¿QUIÉN FUE KAORU ISHIKAWA?
Kaoru Ishikawa (1915 – 1989) fue un teórico japonés de la organización industrial, profesor
de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Tokio, destacado por sus innovaciones en
gestión de la calidad.
Es considerado una figura clave en el desarrollo de iniciativas de calidad en Japón,
particularmente en el círculo de calidad. Es más conocido fuera de Japón por el diagrama de
Ishikawa, utilizado en el análisis de procesos industriales.
Kaoru Ishikawa quería cambiar la forma en que la gente piensa sobre el trabajo. Instó a los
gerentes a resistirse a contentarse con la calidad de un producto, insistiendo en que la mejora
de la calidad siempre puede ir un paso más allá.
Su concepto de control de calidad en toda la empresa requería un servicio continuo al cliente.
Esto significaba que el cliente seguiría recibiendo el servicio incluso después de recibir el
producto. Este servicio se extendería a toda la empresa en todos los niveles de gestión, e
incluso más allá de la empresa, a la vida cotidiana de las personas implicadas.
Según Ishikawa, la mejora de la calidad es un proceso continuo, y siempre se puede dar un
paso más allá.
Con su diagrama de causa y efecto (también llamado diagrama «Ishikawa» o «espina de
pescado»), realizó avances significativos y específicos en la mejora de la calidad. Con el uso
de este nuevo diagrama, el usuario puede ver todas las causas posibles de un resultado y, con
suerte, encontrar la raíz de las imperfecciones del proceso.
Al identificar los problemas de raíz, este diagrama proporciona una mejora de la calidad de
«abajo hacia arriba».
El Dr. Edwards Deming, uno de los colegas de Ishikawa, adoptó este diagrama y lo usó para
enseñar Control de Calidad Total en Japón ya en la Segunda Guerra Mundial. Tanto Ishikawa
como Deming utilizan este diagrama como una de las primeras herramientas en el proceso
de gestión de calidad.
CÓMO HACER UN DIAGRAMA ISHIKAWA
Para construir un diagrama de espina de pescado, debes empezar por plantear el problema en
forma de una pregunta, como por ejemplo «¿Por qué no llegamos a los plazos de entrega?
Enmarcarlo como una pregunta de «por qué» ayudará en la lluvia de ideas, ya que cada idea
de causa raíz debe responder a la pregunta. El equipo debe ponerse de acuerdo sobre la
declaración del problema y luego colocar esta pregunta en un recuadro en la «cabeza» del
diagrama.
El resto de la espina de pescado consiste en una línea trazada a través de la página, adjunta a
la declaración del problema, y varias líneas, o «huesos», que salen verticalmente de la línea
principal. Estas ramas están etiquetadas con diferentes categorías. Las categorías a utilizar
dependerán de las ideas que surjan en la sesión.
DIAGRAMA CAUSA EFECTO CON MÉTODO DE
LAS 6M
Es la forma más común en la que se desarrolla un diagrama de pescado. De hecho, hay
quienes no tienen siquiera idea de que hay vida más allá de las 6 m y que hablar de Ishikawa
es hablar de las 6 m, lo cual a mi juicio, es una falencia en la enseñanza y un
desaprovechamiento en el potencial de la espina de pescado. ¿Cuáles son las 6m?
Mano de obra: Consideramos todos los aspectos asociados a la gente, al personal, a la mano
de obra. Interrogantes frecuentes independientes del problema suelen ser: ¿Está capacitada
la mano de obra? ¿Esta seleccionado el personal idóneo para ese trabajo? ¿El personal se
siente motivado y trabaja con deseo? ¿El trabajador muestra habilidad en su trabajo?
Maquinaria: Hablar de maquinaria es hablar de infraestructura. Es hablar de todas las
herramientas con las que contamos para dar salida al producto final. Software, hardware,
máquinas de fabricación, montacargas, etc. Interrogantes comunes suelen ser: ¿Tiene
capacidad suficiente para cumplir su función? ¿Qué tan eficiente es? ¿Cómo es el manejo?
¿Existen repuestos? ¿Es conforme el mantenimiento? ¿Esta actualizado a su última versión?
Métodos: Evaluamos la forma en la que hacemos las cosas. Así pues, al evaluar los métodos,
estamos evaluando si la forma en que desarrollamos las actividades está significando
resultados, así pues, tratamos de buscar la falla en el hacer de las cosas que ocasiona el
problema. ¿Te suena a mano de obra? Sí, pero veamos la diferencia. Es diferente
la localización de planta donde tenemos una secuencia de producción en línea a la
localización hecha con una secuencia en forma de U. Son dos métodos diferentes.
Simplemente es la forma en como producimos independiente de los trabajadores implicados.
Medición: Aquí recae todo lo que hacemos en torno a la inspección, las diferentes medidas
con que se trabajan, el aseguramiento de la calidad, calibración, tamaño de muestra, error de
medición, etc. Por ejemplo, si queremos evaluar los resultados de dos grupos de ventas, NO
será la mejor idea evaluar uno de los grupos por el número de artículos vendidos y otro por
el monto de ventas alcanzado.
Materia prima: Evaluamos todo lo que tenga que ver con los materiales en la empresa, desde
los que se usan para dar el producto final hasta los que se usan para hacer el aseo al baño.
Todo es todo. Interrogantes comunes se asocian a los proveedores, variabilidad de las
características y especificaciones del material, conformidad del material, facilidad para
trabajar, etc.
Medio ambiente: El medio ambiente son las condiciones, el entorno con el que se trabaja.
Cultura organizacional, clima organizacional, luz, calefacción, ruido, nieve… son aspectos
del medio ambiente que se tienen en cuenta.
CÓMO HACER UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA
La elaboración de un diagrama de Ishikawa gira en torno a una lluvia de ideas que tiene como
enfoque un problema o situación. En este sentido, puede serte útil considerar técnicas de
generación de ideas que te permitan «exprimir» al máximo a los asistentes.
También puede ser recomendable complementarlo con otras herramientas de control de
calidad, por ejemplo hojas de chequeo para la recolección de datos relevantes que permitan
hacer mejores análisis de causas.
Antes que nada, considera desarrollar el diagrama de Ishikawa en compañía, con papel, lápiz
o una pizarra. Hacerlo en un computador o dispositivo no es la mejor idea si te pones a colocar
el cuadro de texto, acomodarlo y teclear. Se trata de un proceso de generación de ideas.
Definir y escribir el problema, situación o evento que se desea analizar. Se escribe y
luego se dibuja una caja alrededor de él, esta es la cabeza del pescado. Recuerda redactar el
problema en términos del efecto que se presenta en la situación de análisis. Hecho esto,
traza una recta (la espina central) por el lado izquierdo de la caja de texto.
Haz una lluvia de ideas de causas probables de lo escrito en la cabeza del diagrama.
Cada una de las causas detectadas será una espina mayor derivada de la espina central (la
recta que trazaste en el paso 1). Considera usar las causas genéricas (6m, 4s, 8p, etc.) o uno
de los métodos de elaboración de diagrama de Ishikawa antes descritos, según la naturaleza
del problema.
Analiza el problema desde cada una de las espinas mayores. Por ejemplo, si elegiste las
8p’s del mercadeo para hacer tu espina de pescado y estas analizando la p de precio,
pregúntate, en cuánto a los precios, ¿por qué se presenta «menciona el problema«? Traza una
línea desde espina mayor y coloca la respuesta. Este es el segundo nivel de causas.
Analiza el problema desde el segundo nivel de causas: Ahora vas a tomar la respuesta del
interrogante anterior y vas a hacer el mismo procedimiento con respecto al problema central.
Traza una línea desde el segundo nivel de causas y coloca la respuesta. Este es el tercer nivel
de causas con respecto a la p de precio.
Continúa profundizando en las causas según sea necesario: Profundiza en las causas tanto
como te lo permita el problema.
Completa las otras causas probables: Lo que explicamos en el paso 2,3 y 4 fue hecho sólo
para una causa mayor, si lees el paso 2 verás que hablamos de la p de precio. Realiza el
mismo procedimiento según tantas causas mayores hayas identificado. Siguiendo el ejemplo
del paso 2, lo haríamos para las otras 7 p’s.
Si el grupo se queda sin ideas, centra la atención en aquellas espinas donde las ideas son
pocas.
Finalizado el diagrama, analiza las causas obtenidas y determina en cuáles se va a
actuar: De seguro tienes un gran abanico de causas. Por votación o consenso definimos
cuáles son las causas principales y cuáles vamos a intervenir. Aquí consideramos factores
como el número de veces que se presenta la causa, el impacto sobre el problema central, el
costo, tiempo y esfuerzo que se requeriría para su solución. Considera hacer este análisis
frente a un público más amplio, por ejemplo gerencia, inversionistas, patrocinadores, etc.
Notarás que para determinar las causas de los elementos siempre nos preguntamos ¿Por qué?
Es así como logramos integrar la espina de pescado con otra herramienta fundamental de
análisis de causas, como lo es los 5 porqués. Te recomiendo su lectura.
¿QUÉ SON LOS 5 PORQUÉ?
Es una herramienta de análisis de causa – efecto que actúa a través de preguntas. Con la
técnica conseguimos analizar un problema haciéndonos la pregunta ¿por qué? Obtenida la
respuesta, nuevamente debemos preguntarnos ¿por qué? y así sucesivamente.
La técnica suele denominarse los 5 ¿Por qué? sin embargo el 5 no es camisa de fuerza. La
pregunta debe hacerse hasta considerar que hemos llegado a la causa raíz del fenómeno
analizado. No obstante, hay quienes afirman que con 5 porqués suelen llegar a la causa raíz
del problema pero eso es algo con lo que yo no estoy de acuerdo, pues cada problema es
único.
Ejemplo #1: Caso Toyota
El primero es un ejemplo propuesto por nada más y nada menos que Toyota. El artículo
original lo tienes aquí:
Una maquina tiene un problema de funcionamiento
¿Por qué se averió la máquina?… El fusible se quemó debido a una sobrecarga.
¿Por qué se sobrecargó?… Los cojinetes no contaban con suficiente lubricación.
¿Por qué no tenían suficiente lubricación?… La bomba de lubricación no estaba haciendo
circular suficiente aceite
¿Por qué la bomba no estaba circulando suficiente aceite?… La bomba se encontraba
obstruida con virutas de metal
¿Por qué se encontraba obstruida con virutas de metal?… Porque la bomba no cuenta con
filtro.
Así pues, una suciedad en la bomba debido a la ausencia de filtro generó una sobrecarga en
el fusible lo que finalmente ocasionó la avería de la máquina. En este ejemplo cada causa
trae su propio efecto, por lo que actuando sobre el quinto porqué, debería solucionar el
problema de raíz.
Ejemplo #2: Reemplazo de personal
El sistema está arrojando datos desactualizados de los puntos de los clientes
¿Porque el sistema está arrojando datos desactualizados? Porque el analista no cargó los
puntos del mes anterior.
¿Por qué el analista no cargo los puntos del mes anterior? Porque nadie le enseñó cómo
hacerlo.
¿Porque nadie le enseñó cómo hacerlo? Porque nadie conoce el procedimiento y la persona
que si lo conocía renunció.
¿Por qué nadie conoció el procedimiento? Porque la anterior persona no se lo explicó a nadie
y nunca se documentó.
¿Por qué no se explicó a nadie ni se documentó? Porque no se ha estimado la probabilidad
de que una persona crítica o no pueda salir de la empresa, su dificultad de reemplazo y la
complejidad del procedimiento.
En este ejemplo, lo que parecía un problema en el software terminó siendo un problema
humano cuyo fondo es mucho más relevante de lo que parece.
La corrección aflora en el primer porqué: cargar los puntos del mes anterior; ¿cómo? Habrá
que revisar con el desarrollador del software ya que nadie sabe cómo. Sin embargo la causa
raíz de este problema deja entrever una problemática mucho más importante: no se ha
definido la criticidad de los puestos del trabajo, por ende hay conocimiento en el personal
que no se ha documentado.
Ventajas de los 5 por qué
Comprendida la herramienta, ya podemos tener una idea de las ventajas que aporta. Son las
siguientes:
Permite profundizar rápidamente en la naturaleza de un problema a través de las múltiples
iteraciones.
Su uso no puede ser más sencillo.
Promueve el trabajo en equipo. De hecho, debe ser aplicada entre personas que tengan
conocimiento del fenómeno estudiado.
Se integra con otras herramientas como análisis de Ishikawa.
La principal: actúa sobre la causa raíz de un problema, evitando que este pueda volver a
ocurrir.
EJEMPLO RESUELTO DE DIAGRAMA DE
ISHIKAWA: PASO A PASO
Para este ejemplo resuelto de diagrama de Ishikawa vamos a utilizar un banco.
Paso 1: El problema detectado por el departamento de control de calidad del banco es:
Tiempo de espera muy elevado para los usuarios del banco.
Paso 2: Haciendo una lluvia de ideas, se ha decidido rodear el problema desde las categorías
que más han estado afectando el servicio del banco actualmente. Una revisión de las quejas
y reclamos fue suficiente para tener información para definirlas. En consecuencia, las espinas
mayores son:
Personal de servicio
Sistema
Capacidad de servicio
Método
Pasó 3: Vamos a tomar la espina mayor: Personas.
Pregunta:
¿Cómo afecta el personal del banco que el tiempo de espera para los usuarios sea muy
elevado?
En cuanto al personal, ¿Por qué se presenta un tiempo de espera muy elevado para los
usuarios?
¿En qué momento el personal del banco hace que el tiempo de espera del usuario sea muy
elevado?
Tal como ves, cualquier pregunta que relacione el aspecto que estas analizando con el
problema central te permitirá definir causas.
Así pues, se han obtenido estas respuestas:
El personal no asiste a las capacitaciones
El personal presenta desconocimiento del proceso
El personal no es ágil en la digitación
Paso 4: Profundizamos en el siguiente nivel buscando las causas a las respuestas obtenidas
en el paso 3.
El personal presenta desconocimiento del proceso PORQUE los planes de entrenamiento
están basados en el software anterior, es decir que no están actualizados.
El personal no es ágil en la digitación PORQUE esta competencia no se tuvo en cuenta al
contratarlos. Observando el perfil de cargo, esta no es una competencia que esté incluida.
Paso 5: Realizamos el mismo proceso con las demás causas o espinas mayores. El aspecto
del diagrama terminado es el siguiente:
Sería buena idea revisar método y capacidad de servicio con el objetivo de ahondar más en
sus causas.
Fíjate que al profundizar en las causas, puede que lo empezado con una categoría, se relacione
posteriormente con otra categoría.
Por ejemplo al profundizar en las causas de sistema, se observa que el elevado número de
usuarios es una de las causales para las caídas en la aplicación móvil, esto tiene sentido si
nos fijamos en la espina de capacidad de servicio, donde se aprecia que hacen falta más
sucursales en esa zona e insuficientes cajas de servicio para el banco.
¿Hay relación? Por supuesto que sí. Ya tienes una idea de cuál puede ser la solución.
A modo de conclusión, podemos mencionar que la causa principal gira en torno a la
insuficiente capacidad de servicio del banco desde los diferentes canales que tiene: Su canal
virtual, telefónico y físico.
La intervención puede estar dirigida a los siguientes aspectos:
Determinar las solicitudes más frecuentes e incluirlas en los canales de servicio telefónico y
virtual.
Definir la población que se atiende a través de la sucursal del banco, examinando la
posibilidad de soportar el servicio con otra sucursal.
Cambiar la distribución de las instalaciones del banco o mejorar las instalaciones para incluir
a más operadores de servicio.
Intervenir los servidores que soportan el uso de la aplicación móvil para aumentar el número
de usuarios que pueden usarla al mismo tiempo.
Ejemplos:
La metodología Ishikawa es muy visual y permite niveles de complejidad muy superiores a
los que hemos visto en estos ejemplos, ya que permite la ramificación hasta el nivel necesario.
Las claves del éxito en la aplicación de esta metodología están en un equipo multidisciplinar,
un facilitador o “director de orquesta” y el uso de pensamiento crítico por parte de los
miembros del equipo.
Bibliografía:
Ishikawa, Kaoru; traducción del japonés al inglés por David J. Lu; traducción
Margarita Cardenas (1997). Qué es el control total de calidad? : la modalidad
japonesa (11 reimpr. edición). Bogotá: Editorial Norma. p. 78
Kondo, Yoshio (julio de 1994). «Kaoru Ishikawa: What He thought and Achieved, A
Basis for Further Research». Quality Management Journal 1 (4): 86-91.
Watson, Greg (abril de 2004). «The Legacy Of Ishikawa». Quality Progress 37 (4):
54-57.
Páginas Web:
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