GESTIÓN EMPRESARIAL
GESTION EMPRESARIAL JAPONESA
El Japón, a pesar del estancamiento económico de los últimos años, sigue
siendo la tercera economía mundial, después de Estados Unidos y China.
Aunque numerosas empresas estadounidenses o alemanas consiguen tasas
de productividad mejores que las empresas japonesas, muchas empresas,
incluidas empresas españolas, siguen contratando especialistas japoneses
para implementar el sistema de gestión japonés para garantizar su éxito en el
mercado. Nos hemos de plantear la cuestión de por qué el método de gestión
japonés se ha convertido en una especie de ideal a seguir por los
emprendedores estadounidenses y europeos.
En la época de mayor desarrollo económico (la segunda mitad del siglo XX.),
Las empresas japonesas construían su ventaja competitiva en la innovación
tecnológica y organizativa y la optimización de los procesos de producción. El
método lean management - gestión de adelgazamiento de la organización -
resultó ser especialmente efectivo en esta área. El concepto de este método
de gestión se aplicó por primera vez en los años 50, cuando el entonces
director de las plantas de producción de Toyota, Taiichi Ohno, decidió reducir
en un 25% los recursos necesarios para la producción de automóviles como
parte de los recortes forzadas por la guerra. Esta reducción afectó, entre
otros: el espacio de producción, el personal, las inversiones y la duración de
los procesos de producción. La esencia de lean management es luchar
contra la "muda", es decir, el desperdicio y, en particular, contra cualquier
actividad que requiera mucha mano de obra y no cree valor. Así muda son:
defectos que requieren reparación; el movimiento de los trabajadores y el
transporte de mercancías de un lugar a otro, sin ningún propósito; personas
esperando en la siguiente etapa de producción porque la operación anterior
no les proporcionó a tiempo lo que necesitan; bienes y servicios que no
cumplen con las expectativas del cliente. El método lean management es
reconocido como una de las razones del éxito de mercado de Toyota, que,
habiendo comenzado como una pequeña productora japonesa, se ha
convertido en una empresa global.
El elemento principal, aunque no el único, en la aplicación de lean
management es el método Kaizen - que consiste en la continua introducción
de cambios y mejoras, en la que los cambios no constituyen un hito y se
basan en la táctica de "pequeños pasos", es decir, la acción es continua, y
los efectos se producen gradualmente. En el método Kaizen los cambios son
el resultado de la mejora permanente de todos los trabajadores involucrados
en el proceso. Sus comentarios y sugerencias de mejora se pasan "arriba" y
se utilizan para agilizar el negocio y conseguir mejores resultados. Un buen
ejemplo de la aplicación con éxito del método Kaizen es la fábrica de Nissan.
En los años 1973-1983 la productividad de su personal aumentó de 10 a
20%. Este fue el resultado, entre otros, de la implementación de Kaizen en
áreas tales como el tiempo de trabajo, la productividad, los costes, la garantía
de calidad y seguridad. La dirección de la fábrica involucró a sus trabajadores
en el proceso de mejora - cada sugerencia de mejora era anotado en la
llamada "tarjeta Kaizen" que era trasladada al jefe de departamento afectado.
Resultó que la mayoría de los cambios propuestos por el personal era realista
y no era difícil de realizar, y los cambios contribuyeron significativamente a la
eficiencia del trabajo. Por lo tanto, el método Kaizen se centra en las
personas, no en la tecnología.
GLOBALIZACIÓN
La globalización es un término comúnmente utilizado por todos los agentes:
economistas, políticos, empresarios, sociólogos, filósofos, periodistas,
profesores. Todo el mundo habla de la globalización económica, cultural,
medioambiental, política, tecnológica o financiera. Es cierto que la
globalización es un hecho pero ¿vivimos en un mundo totalmente
globalizado?
A primera vista la globalización se percibe como el aumento de la conexión
entre los países y la uniformidad de gustos y comportamientos de los
consumidores quienes compran coca-cola y hamburguesas de Mc’Donalds
en casi todo el mundo. Es difícil no estar de acuerdo con la compresión de
globalización de esta manera. No hace mucho tiempo, cuando las
comunicaciones eran más difíciles, las formas de vida y las costumbres eran
muy diferentes de un país a otro. Cada sociedad tenía su particular manera
de vestir, de preparar la comida, de relacionarse con los demás. Actualmente,
estas diferencias locales están dando paso a ciertos modelos culturales
dominantes que se están extendiendo por todo el mundo con la globalización
cultural. El consumo de bienes se uniformiza por todo el planeta debido a que
las empresas multinacionales difunden determinados gustos y
comportamientos a través de la publicidad y los medios de comunicación. La
producción tiende a organizarse a escala mundial, ya que las nuevas
tecnologías permiten dividir el proceso de fabricación en fases y localizar
cada una de ellas en los países donde se den las condiciones para reducir
costes empresariales.
Nuevas Tecnologías de Información y Comunicación hacen que las personas
en todo el mundo puedan comunicarse muy rápido entre ellos, intercambiar
sus conocimientos, ver las mismas películas, escuchar la misma música. Un
programista de Polonia o España no tiene que ir a Estados Unidos para
trabajar para una empresa de software americana. Tampoco un estudiante
tiene que ir cada día a la universidad para estudiar. Lo puede hacer desde su
propia casa, a través de Internet. Ya no existen barreras de espacio y tiempo.
Parece que el mundo está muy estrechamente integrado y conectado.
De hecho, hay un libro titulado The World is Flat: A brief history of the twenty-
first century (en español: El mundo es plano: Breve historia del siglo XXI)
escrito por Thomas Friedman, el periodista del New York Times que ganó
tres veces el Premio Pultizer. En dicho libro Friedman describe la
globalización como su testigo ocular en los rincones más lejanos del mundo,
entre ellos en India. A base de sus observaciones concluyó que el mundo se
estaba aplanando, conectando en una red global en la que los países
considerados como “mercados emergentes” eran capaces de competir en el
ámbito global, desafiando a las potencias tradicionales como Estados Unidos
o Japón.
Sin embargo, analizando indicadores del desarrollo mundial es difícil afirmar
que el mundo es muy plano. Según los datos del Banco Mundial sobre el año
2017, el Producto Interior Bruto global es de 80,683 billones USD, de lo cual
el 45% fue producido por sólo tres países con las economías más grandes
del mundo: Estados Unidos (con el PIB de 19,390 billones USD), Chiny
(12,237 billones USD) y Japón (4,872 billones USD). Las estadísticas de las
economías más pequeñas del mundo abre Tuvalu (cuyo el PIB es sólo de
39,73 millones USD), ante de Nauru (113,82 millones USD) y Kiribati (196,15
millones USD). En cuanto al PIB per cápita también hay mucha desigualdad
entre los países. Mientras que el PIB per cápita de Luxemburgo, el país más
rico del mundo, es de 104.103,0 USD, el de Burundi, el país más pobre del
mundo, sólo es de 320,1 USD.
Entre los países altamente desarrollados y en desarrollo existe un brecha
enorme no sólo en cuanto al desarrollo económico y desigualdad de ingresos
pero también en el desarrollo tecnológico y social, que causa grandes
diferencias en el nivel y la calidad de vida. Estas diferencias y desigualdades
hacen que haya muchas personas que están en contra de la globalización
sosteniendo que sólo los países desarrollados y ricos se benefician de la
misma. Los países pobres normalmente están fuera de este proceso, ya que
no son lo suficiente atractivos económicamente como para atraer a
importadores e inversores extranjeros. Esto indica que la globalización
todavía es un proceso incompleto y hoy en día no podemos afirmar que
vivimos en el mundo 100% globalizado.
Visión, misión y valores de la organización
Es obvio que cada organización, como primero, debe tomar la dirección y
luego salir a la carretera. Entonces hay que tener su propia visión de la
organización, ahora y en el futuro, y adaptarse a ella la misión y los valores.
Luego hay que traducir dicha misión a los objetivos y tareas y asignarlos a las
personas responsables.
VISIÓN
La visión es la declaración que señala a dónde se quiere llegar como
organización en un tiempo determinado. Es una mirada hacia el futuro que se
basa en la imaginación, sueños, ambiciones y análisis lógico derivadas de
informaciones sólidas (Rodrigez, 2008). La visión es una imagen de la
situación de la organización en el futuro, en el que se quiere y se puede
encontrar. Define el punto de vista de la gerencia sobre la forma futura y el
tamaño de la organización. La visión es la respuesta a la pregunta de ¿qué
queremos que sea la organización en los próximos años?
MISIÓN
La misión es el propósito genérico o razón que justifica la existencia de la
organización. Describe en términos amplios, su actividad e identifica la
necesidad básica de la sociedad a la que la organización destina sus
productos o servicios (Munuera, 2007). La misión ordena y aclara “la idea de
una organización”. Si está formulada correctamente debe responder a las
siguientes preguntas:
¿Para qué existe la organización? ¿Cuál es su objetivo genérico?
¿Qué rasgos específicos caracterizan a nuestra organización?
¿Cuál es la posibilidad de implicación de una estrategia de diferenciación de
nuestros productos dentro de tres o cinco años?>
¿Quiénes son y quiénes deberían ser nuestros clientes?
¿Cuáles son los valores, aspiraciones y prioridades principales de la
organización?
Por lo tanto, la declaración de la misión debe proporcionar un sentido de
propósito y de dirección a la organización.
VALORES
Para García y Dolan (1997) los valores son aprendizajes relativamente
estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que la opuesta
para conseguir nuestros fines o lo que es lo mismo, para conseguir que nos
salgan bien las cosas. Los valores definen el conjunto de principios,
creencias, reglas que regulan la gestión de la organización y constituyen la
filosofía institucional y la base de la cultura organizacional. Son las creencias
que la organización adopta firmemente y que, junto con las normas o códigos
internos, sirven de referencia a los miembros de la misma para el desarrollo
de su actuación profesional frente a clientes accionistas, empleados,
proveedores y sociedad en general (Fernández, 2001).
RESPOSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
La cuestión de si las empresas, aparte de su responsabilidad jurídica y
económica, deben ser responsables ante el conjunto de la sociedad es un
tema de debate frecuente en la actualidad. Los directivos de las empresas
deben tomar decisiones que no sólo contribuirán a incremento de sus
beneficios, sino también a la protección y el desarrollo del bienestar social. La
protección del bienestar social significa que se debe procurar que las
empresas no tomen decisiones perjudiciales para la sociedad y que sus
acciones tengan como objetivo la prevención de fenómenos sociales
negativos que puedan resultar de las acciones pasadas de las empresas. El
desarrollo del bienestar social hace referencia a la implicación de las
empresas en diferentes actuaciones que beneficien al país.
La idea de que las empresas emprendan actividades en beneficio de la
sociedad, conocida como Responsabilidad Social Corporativa (RSC), tiene
sus defensores y sus detractores. Los primeros recuerdan las palabras de
economista Samuelson, que afirma que las empresas no sólo pueden
implicarse en la responsabilidad social, sino que deberían hacerlo por
motivos éticos. Por otra parte, los detractores de la RSC se basan en las
afirmaciones de otro economista conocido, el Nobel Milton Friedman, que
defiende que el objetivo del «mundo empresarial» es emprender las
actividades que comporten más beneficios para la empresa , actuando según
las normas de la libre competencia.
Otro argumento a favor de limitar la responsabilidad social de las empresas
son sus costes. La participación en actividades en beneficio de la sociedad
conlleva la necesidad de invertir una parte de los recursos económicos de la
empresa en estas actividades. Según los detractores de la RSC, es la
sociedad quien, en última instancia, debe hacerse cargo de estos costes, ya
que esto puede conllevar menos dividendos para los accionistas, salarios
más bajos para los trabajadores y precios más altos.
Otro argumento en contra de la RSC se basa en la fuerza económica de las
empresas, ya que la implicación de las empresas en actividades prosociales
podría conllevar aún más poder para las empresas. Por otra parte, los
detractores de la idea de la RSC afirman que las empresas no tienen
suficientes habilidades en esta materia. Según ellos, se trata de cuestiones
que deberían ser gestionadas por el gobierno o instituciones especializadas,
ya que las empresas tienen una visión demasiado economista y viciada por el
deseo de conseguir el mayor beneficio posible.
Los críticos de la idea de la RSC también hacen referencia a la
responsabilidad jurídica que las empresas tienen según la legislación vigente.
Según ellos, esta responsabilidad jurídica libera las empresas de sus
obligaciones morales, ya que las empresas no son sujetos morales -no tienen
conciencia. En este punto, los defensores de la RSC argumentan que las
empresas no pueden eludir completamente la responsabilidad moral de sus
actuaciones. Al utilizar recursos naturales existentes y emprender actividades
económicas concretas, las empresas contribuyen a la contaminación del
medio ambiente y en el agotamiento de recursos naturales. Por ello, las
empresas deberían contribuir a la protección del medio ambiente.
Según los defensores de la RSC, afirmó que la implicación de las empresas
en actividades en beneficio de la sociedad conlleva dotarlas de un poder
demasiado extenso supone analizar la cuestión de una forma muy limitada,
ya que las actividades sociales de las empresas constituyen sólo una parte
de las materias incluidas en el sistema de responsabilidad social. Las otras
materias incluidas son, entre otros: trabajadores, accionistas, clientes,
proveedores, inversores y la administración pública. Al tener un poder
extenso y la posibilidad de influir en las decisiones tomadas en el ámbito
local, nacional o internacional, los directivos de las empresas pueden
demostrar que siguen un código ético en sus actuaciones, que se preocupan
por sus trabajadores y que tienen en cuenta la satisfacción de un ancho
grupo de destinatarios. Por lo tanto, toman decisiones razonables, con
independencia de si la decisión es sencilla y obvia o si hay conflicto de
intereses.
Otro argumento a favor de la RSC es que la implicación de las empresas en
actividades en beneficio de la sociedad contribuye a la mejora de la imagen
de la empresa. Sin embargo, este proceso es gradual, ya que las empresas
han de emprender numerosos esfuerzos para ser aceptadas y positivamente
valoradas por la comunidad local, los clientes, los proveedores u otras partes
interesadas. Esta mejora puede conllevar un mayor número de clientes,
trabajadores más cualificados u otras ventajas para las empresas.
Finalmente, debemos referirnos al objetivo de las empresas de maximizar sus
beneficios. En este punto, encontramos divergencias en la percepción de la
responsabilidad social corporativa por sus detractores y sus defensores.
Estos últimos no excluyen el objetivo de conseguir beneficios, sino que no lo
consideran el único objetivo de las actividades económicas de las empresas.
Por otra parte, sus detractores consideran los beneficios el principal objetivo
estratégico de las empresas. Con el fin de apoyar a los argumentos de los
defensores, debemos recordar las palabras de economista Charles Handy:
«Las empresas necesitan beneficios, como los seres humanos necesitan
oxígeno, pero la vida no consiste tan sólo a respirar».
Análisis de cinco fuerzas de Porter
“Existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a
largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la
corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco
fuerzas que rigen la competencia industrial”.
Todas estas fuerzas dependen de un conjunto de factores que aumentan o
disminuyen la fuerza en el sector. El análisis de dichos factores permite
identificar cuales de ellos tienen la influencia positiva en la empresa y cuales
negativa, así como evaluar el atractivo del sector. Según el mismo Porter hay
que controlar los mencionados factores muy bien para sobrevivir en el
mercado y tomar buenas decisiones, de tal manera que nos lleven al éxito
tomando en cuenta altas tasas de rentabilidad.
FUERZA 1: Amenaza de nuevos ingresos (entrada de nuevos competidores). El
concepto cl ave para analizar esta fuerza es el de las
barreras contra la entrada, que son todas aquellas fuerzas que crean una
dificultad para el ingreso de nuevos competidores a un sector.
Los factores que influyen en esta fuerza se presentan en la Tabla 1.
Tabla 1. La influencia de factores en la fuerza 1
Fuerza 2: El poder negociador de los proveedores. El proveedor quien vende
sus productos al fabricante, busca ofrecer apoyos en la adquisición de sus
productos, tales como mejoras en el transporte y en la manipulación del
producto.
Los factores que influyen en esta fuerza se presentan en la Tabla 2.
Tabla 2. La influencia de factores en la fuerza 2
Fuerza 3: El poder negociador de los compradores. El comprador busca
optimizar sus recursos al negociar el costo de adquisición. Esto hace que el
proveedor tenga que determinar el costo de las materias primas y de
otros insumos.
Los factores que influyen en esta fuerza se presentan en la Tabla 3.
Tabla 3. La influencia de factores en la fuerza 3
Fuerza 4: La rivalidad entre los competidores existentes, es decir, cuando un
grupo de empresas que compiten entre si producen el mismo producto,
donde la competencia en cuanto a ventas se basa en mejoras en la
presentación del producto, en su fácil manipulación, en su contenido.
De acuerdo con Porter, ésta fuerza es el
resultado de otras fuerzas anteriores y la más importante en una industria
porque ayuda a que una empresa tome las medidas necesarias para
asegurar su posicionamiento en el mercado a costa de los rivales existentes.
Tabla 4. Factores que influyen en la rivalidad de competidores existentes
Fuerza 5: La amenaza de posibles productos sustitutos. El producto sustantivo
es aquel que pueda desempeñar la misma función que la oferta del sector.
Constituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la
demanda y más aún cuando estos productos se presentan con bajos precios,
buen rendimiento y buena calidad.
Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores que producen
productos y servicios sustitutos porque éstos limitan el beneficio potencial de
un sector al establecer un tope en los precios que las empresas de ese sector
pueden provechosamente cargar.
Tabla 5. Factores que influyen en la amenaza de productos sustitutos
El «benchmarking» como
herramienta de mejora de la
calidad de la educación
universitaria virtual.
Ejemplo de una experiencia
polaca
febrero 25, 2017
Una universidad puede utilizar diversas herramientas metodológicas con el fin de conseguir el
nivel más alto de calidad de educación virtual. Una de estas herramientas es el benchmarking,
que, a través de la evaluación comparativa, permite recibir el conocimiento sobre la calidad
de dicha educación en otra universidad e identificar las razones por las cuales se obtienen
mejores resultados en ella. El objetivo principal del presente artículo es mostrar los resultados
obtenidos en el ejercicio de benchmarking aplicado a la Universidad Virtual de Polonia. Para
ello, se elaboró y se aplicó una metodología propia del benchmarking. Como centro educativo
socio, se eligió la Universitat Oberta de Catalunya. Los resultados muestran que la
Universidad Virtual de Polonia tiene mucho margen de mejora de la calidad de su educación
virtual, aunque, en algunas variables comparativas (unidad didáctica y plataforma virtual), se
encuentra en una situación similar a la de la universidad socia. Sin embargo, en las variables
tales como plan estratégico, agentes educativos y proceso de enseñanza-aprendizaje, existen
brechas negativas significativas entre las dos instituciones docentes. Los resultados obtenidos
permitieron elaborar un completo plan de acción de mejora que permitirá incrementar, a corto
y a medio plazo, la calidad de la educación ofrecida por la Universidad Virtual de Polonia.
Por todo ello, se concluye que el benchmarking es una herramienta muy útil y eficaz para
mejorar la calidad de la educación superior virtual. [leer más]
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BENCHMARKING, EDUCACIÓN A DISTANCIA
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BALANCED SCORECARD
noviembre 22, 2016
Balanced Scorecard (en español Cuadro de Mando Integral) se define como un sistema de
supervisión y control empresarial que facilita la implementación de la estrategia de una
manera eficiente, permitiendo monitorizar el cumplimiento de los objetivos a través de
indicadores de gestión y ayudar a mejorar la actuación y el desempeño de la empresa desde
cuatro perspectivas: 1) Financiera, 2) Clientes, 3) Procesos Internos, y 4) Desarrollo y
aprendizaje.
“El BSC es una herramienta
revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la
misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos
específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas
estratégicas de largo plazo… Permite tanto guiar el desempeño actual
como apuntar el desempeño futuro” (Kaplan & Norton, 1998).
Para aplicar el CMI primero se debe adecuar la lógica de las perspectivas en cuanto a:
el cliente, las finanzas, los procesos internos y la innovación, y el aprendizaje. Así lo
manifiestan Kaplan y Norton (2001):
“La mayoría de las entidades no lucrativas y administraciones públicas tuvieron dificultades
con la estructura original del cuadro de mando integral, en el que la perspectiva financiera
aparecía en la parte superior de la jerarquía. Dado que alcanzar el éxito financiero no es el
objetivo primordial de la mayoría de estas organizaciones, la estructura se puede modificar
para colocar a los clientes, a los beneficiarios o a la sociedad en la parte más alta de la
jerarquía”.
Ejemplo de Balanced Scorecard
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GESTIÓN ESTRATÉGICA, PLAN ESTRATÉGICO
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BALANCED SCORECARD
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
¿Qué es Benchmarking?
Es el proceso que consiste en la medición y comparación de las operaciones
o los procesos internos de la organización con los del mejor representante de
su clase, proveniente del interior o exterior de la industria.
¿Qué es la gestión estratégica?
EL PROCESO PERMANENTEMENTE ORIENTADO HACIA LA
CONSTRUCCIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y MONITORIZACIÓN DE UNA
ESTRATEGIA PARA GARANTIZAR LA SUPERVIVENCIA Y EL
DESARROLLO DE LA EMPRESA A LARGO PLAZO.
Por lo tanto, está orientada a largo plazo y centrada en los factores y las
condiciones que afectan a la empresa y que provienen tanto de su exterior,
como de su interior. Por lo tanto, está orientada a largo plazo y centrada en
los factores y las condiciones que afectan a la empresa y que provienen tanto
de su exterior, como de su interior. El entorno (macro y micro entorno), como
sistema de factores externos, es un sistema de condiciones externos,
mientras que el potencial de la empresa constituye un sistema de
condiciones internas, cuyo cumplimento es necesario para el éxito del
proceso de gestión estratégica en la empresa. Para conocer estas
condiciones, se debe llevar a cabo un diagnóstico estratégico (llamado
análisis estratégico en la literatura especializada) utilizando herramientas
determinadas de la gestión estratégica, adaptadas al carácter específico de la
empresa.
El modelo, o mejor dicho, el proceso de gestión estratégica se divide en
cuatro etapas: etapa I – determinación de la visión, la misión, los valores y los
objetivos estratégicos; etapa II – el análisis estratégico; etapa III – la
construcción, implementación y monitorización de la estrategia; etapa IV – el
control estratégico.
Por lo tanto, está orientada a largo plazo y centrada en los factores y las condiciones
que afectan a la empresa y que provienen tanto de su exterior, como de su interior. Por
lo tanto, está orientada a largo plazo y centrada en los factores y las condiciones que
afectan a la empresa y que provienen tanto de su exterior, como de su interior. El
entorno (macro y micro entorno), como sistema de factores externos, es un sistema de
condiciones externos, mientras que el potencial de la empresa constituye un sistema
de condiciones internas, cuyo cumplimento es necesario para el éxito del proceso de
gestión estratégica en la empresa. Para conocer estas condiciones, se debe llevar a
cabo un diagnóstico estratégico (llamado análisis estratégico en la literatura
especializada) utilizando herramientas determinadas de la gestión estratégica,
adaptadas al carácter específico de la empresa
La importancia de gestión estratégica
septiembre 28, 2012
VENTAJAS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Entre las características del entorno contemporáneo de las empresas se
encuentran, entre otras, riesgo, turbulencia e inestabilidad de las condiciones
de funcionamiento. Estas características, y además, el desarrollo del
mercado, los continuos y rápidos cambios en el entorno, la aparición de
nuevos competidores, etc., exigen a los gerentes de las empresas una
gestión del desarrollo de empresa de manera que permite aprovechar las
oportunidades y posibilidades, e identificar efectivamente y evitar las
amenazas. Además, crean la necesidad de alejarse de los dilemas actuales y
contemplar su empresa desde un punto de vista amplio y a largo plazo. Por
todo eso, es imprescindible tener las habilidades para anticipar, identificar los
puntos fuertes y débiles en la propia empresa y en las empresas competitivas
y utilizar las diferentes herramientas y métodos investigativos para identificar
y caracterizar su propio potencial estratégico y formular la mejor estrategia de
futuro. Este enfoque hace posible la gestión estratégica (llamada también
dirección e administración estratégica) que actualmente, se convierte en cada
vez más imprescindible para cada empresa.
Hoy en día muchos gerentes de empresas (sobre todo de PYMES) piensan
que la gestión estratégica sirve solo para grandes empresas industriales.
Consideran que en tiempos de constantes cambios, falta de capital circulante,
gran rivalidad y futuro incierto es difícil hablar de establecimiento e
implementación de gestión estratégica. Pero nada más lejos de la verdad.
Cada empresa (micro, pequeña, mediana y grande) y cada organización
(independientemente de la naturaleza de su actividad) debe establecer e
implementar la dirección estratégica para mantenerse en un mercado cada
día más competitivo.
El conocimiento sobre la gestión estratégica permite, en una gran medida,
omitir los obstáculos que encuentran las empresas en su camino hacia el
desarrollo, o por lo menos, minimizar las amenazas que vienen de dichos
obstáculos y ver las posibilidades potenciales para conseguir el desarrollo
gracias a elecciones estratégicas determinadas.
Entre las características del entorno contemporáneo de las empresas se
encuentran, entre otras, riesgo, turbulencia e inestabilidad de las condiciones
de funcionamiento. Estas características, y además, el desarrollo del
mercado, los continuos y rápidos cambios en el entorno, la aparición de
nuevos competidores, etc., exigen a los gerentes de las empresas una
gestión del desarrollo de empresa de manera que permite aprovechar las
oportunidades y posibilidades, e identificar efectivamente y evitar las
amenazas. Además, crean la necesidad de alejarse de los dilemas actuales y
contemplar su empresa desde un punto de vista amplio y a largo plazo. Por
todo eso, es imprescindible tener las habilidades para anticipar, identificar los
puntos fuertes y débiles en la propia empresa y en las empresas competitivas
y utilizar las diferentes herramientas y métodos investigativos para identificar
y caracterizar su propio potencial estratégico y formular la mejor estrategia de
futuro. Este enfoque hace posible la gestión
