UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS

APLICADAS

Facultad de Ingeniería
CURSO: PLANEAMIENTO Y CONTROL TÁCTICO DE
OPERACIONES

SECCION: IV72

PROFESOR: VICTOR HUGO NUÑEZ PONCE

INTEGRANTES:

 ARROYO HUAYTA, ALBERTO CARLOS

 BECERRA SANTOS, LESLY JANIXA
 CRUCES RAIMUNDIS, SEBASTIAN EDWARD
 GONGORA VILCA, ANGIE LUCERO
 LUNA GARCIA, BRIGGIT KASSANDRA
 MUNIVE SILVESTRE, SERGIO

1
ÍNDICE
1. INTRODUCCION ................................................................................................... 4
1.1 INFORMACIÓN DE LA EMPRESA ................................................................... 5
1.1.1 VISIÓN................................................................................................................. 5
1.1.2 MISIÓN ............................................................................................................... 5
1.1.3VALORES…………………………………………………………………...……………5
1.1.4 ORGANIGRAMA ................................................................................................. 6
2. PROCESOS GENERALES DE LA EMPRESA Y PROCESOS DEL ÁREA DE
OPERACIONES. .......................................................................................................... 7
2.1 1.1.4PROCESOS GENERALES:............................................................................ 7
2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO ................................. Error! Bookmark not defined.
2.3 SIPOC ............................................................................................................. 9
2.4 FLUJOGRAMA ............................................................................................. 10
3. DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL (AS IS) ................................................. 111
3.1 ANÁLISIS DEL MERCADO Y ENTORNO ...................................................... 111
3.1.1 ANALISIS SEPTEG .......................................................................................... 11
3.1.2 LAS 5 FUERZAS DE PORTER ....................................................................... 122
3.1.3 SEGMENTACIÓN ............................................................................................ 133
3.1.4 CANVAS BUSINESS MODEL ......................................................................... 144
4. IDENTIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA ACTUAL: CORPORATIVA VS DE
OPERACIONES ....................................................................................................... 155
4.1 ESTRATEGIA OPERATIVA ACTUAL ....................... Error! Bookmark not defined.5
5. IDENTIFICACIÓN DEL PRODUCTO PATRÓN ............. Error! Bookmark not defined.
6. ANÁLISIS DEL PROCESO .................................................................................... 18
6.1 ANALISIS ABC .................................................................................................... 18
6.2 ANALISIS PQ ....................................................................................................... 19
6.3 DOP (DIAGRAMA DE OPERACIONES) ................... Error! Bookmark not defined.0
6.4 DR (DIAGRAMA DE RECORRIDO) ..................................................................... 22
7. DETERMINACION DE LOS COSTOS……………………………………………………
OPERATIVOS………………………………………………………………………………...23
8. DIAGNOSTICO SITUACIÓN ACTUAL................................................................ 27
8.1 IDENTIFICACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA DE
OPERACIONES ...................................................................................................... 27
8.1.1 5 POR QUE’S .................................................................................................... 27
8.1.2 PARETO ............................................................................................................ 28
8.1.3 ISHIKAWA ......................................................................................................... 31
9. DETERMINACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO ................................................ 33

2
10. ARBOL DE OBJETIVOS ...................................................................................... 35
11. DETERMINACIÓN DE INDICADORES…………………………………………….….36

[Link] DEL DIAGNÓSTICO ………………………………………………39

13. IDENTIFICACIÓN DE LA DEMANDA .................................................................. 39

14. DISEÑO Y MODELAMIENTO DEL NUEVO SISTEMA DE PLANEACIÓN Y
CONTROL DE LA PRODUCCIÓN…………………………………………………………45

15. PRIORIDADESCOMPETITIVAS……………………………………………………….46

16. DEFINICIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DEL ENTORNO Y SISTEMA DE

PRODUCCIÓN………………………………………………………………………………..47

[Link] ESTRATÉGICOS: METAS DE OPERACIÓN………………………….48

18 ENFOQUE DE PROCESOS……………………………………………………………..49

18.1 CADENA DE VALOR……………………………………………………………….49

18.2 MAPA DE PROCESOS…………………………………………………………….50

19. PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN…………………………………………….…51

[Link] MAESTRO DE PRODUCCIÓN…………………………………………………..56

21. POLITICA DE INVENTARIOS Y COMPRAS………………………………………....60

22. PROGRAMA DE ABASTECIMIENTOS (MRP I)………………………………….….66

23. SECUENCIAMIENTO DE LAS OPERACIONES………………………………….….72

23.1 TECNICAS DE PROGRAMACIÓN…………………………………………….…72

23.2 REGLAS DE JOHNSON: N TRABAJOS, DOS CENTROS DE TRABAJO...75

24. DETERMINACION DE INDICADORES CLAVES DEL NUEVO SISTEMA….……77

[Link] DE LA PROPUESTA…………………………………………………….….80

26. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………………….…...82

27. EVIDENCIA FOTOGRAFICA…………………………………………………….……..83

28 BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………….……..87
29. ANEXOS………………………………………………………………………….……….88

29.1 DECLARACIÓN JURADA DE LA EMPRESA………………………………..........89

3
[Link]ÓN

El presente trabajo de investigación consiste en realizar un estudio a la condición

actual que presenta la empresa de calzados Billy Gin, la cual se encuentra
ubicada en el Parque Industrial de Villa El Salvador. El estudio se realiza para el
curso de Planeamiento y Control Táctico de las Operaciones, el cual se basa en
lo siguiente: análisis del mercado y entorno; determinación de la estrategia
actual, producto patrón, procesos productivos y costos operativos; finalmente
identificación del problema demanda y la determinación de indicadores claves.
El ámbito de la investigación abarca desde que la materia prima ingresa al primer
proceso que es el cortado hasta que se obtiene el producto final que son pares
de mocasín. El dominio del estudio se basa en realizar una serie de análisis de
cómo es el comportamiento del sistema de fabricación de un par de mocasín. El
sistema está compuesto en total por 1 almacén de materia prima, 2 máquinas
troqueladoras, 2 máquinas desbastadoras, 1 estación de trabajo para habilitado,
4 máquinas conformadoras, 1 estación de trabajo para acabado y 1 almacén de
productos terminados.

La empresa ofrece al mercado nacional e internacional productos cuya

característica principal es la alta calidad del cuero que se emplea para su
fabricación; sin embargo, detectamos que el principal problema es que existe
exceso de merma en el área de cortado. Es por eso que la oportunidad de mejora
radica en hacer el proceso de flujo de producto en proceso más fluido, cómodo
y eficiente para lograr la satisfacción plena de la empresa. Gracias a las
herramientas de ingeniería industrial tales como Cadena de Valor, SIPOC,
Análisis PQ, ABC, QFR, DOP, DAP, DR, Flujogramas, etc., se plantea reducir el
índice de merma de todo el proceso. Estas herramientas van a ayudar a la
organización a predecir, comparar, optimizar resultados y mostrar el impacto
económico sobre la empresa. Su importancia radica en la utilidad de plantear
una estrategia para la empresa desde el punto de vista experimental la cual
permita generar observaciones en las variables claves y el análisis estadístico
de los datos resultantes.

4
1.1 INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

Billy Gin es una empresa industrial identificada con RUC N.º [Link]ó
actividades en [Link] se encuentra ubicada en la calle El Cuero mz.
P1 lote 13 en el Parque Industrial de Villa el Salvador. Está clasificada bajo la
CIIU 52322 siendo así la principal actividad económica de la empresa la venta
de productos de calzado para dama y caballero. Esta organización ofrece al
mercado nacional e internacional productos cuya característica principal es la
alta calidad del cuero que se emplea para su fabricación.

1.1.1 VISIÓN
La visión que tiene la organización es convertirse en la marca líder del mercado
de calzado nacional e internacional mediante la innovación constante de las
presentaciones de sus productos, insertando para ello telas artesanales en la
fabricación de los mismos.

1.1.2 MISIÓN
La misión que tiene la empresa es brindar al mercado nacional e internacional
calzados de calidad, de buen acabado y con el confort adecuado para
satisfacción del usuario. Asimismo, garantizar que los productos ofrecidos
cuenten con precios al alcance del cliente que contribuyan en la expansión de la
marca.

1.1.3 VALORES
Puntualidad: este valor es muy importante para la empresa, ya que es de gran
importancia la entrega de los pedidos de calzado en los tiempos establecidos
con el cliente, asimismo se requiere de este valor por parte de los proveedores
para que estos puedan hacer entrega de los requerimientos de materia prima
necesarios para llevar a cabo las operaciones en los tiempos establecidos.

Responsabilidad: este valor es muy importante para garantizar el compromiso

que se tiene con los clientes de entregar productos que cumplan con los
estándares predeterminados y puedan satisfacer a cabalidad las necesidades de
los usuarios.

5
 Crítica Constructiva, se deben aceptar las críticas a fin de mejorar el rendimiento
de todos los colaboradores.

Estos son los valores que se imparten en la empresa Billy Gin y que esta cree
que son necesarios para sobresalir en el negocio.
Tabla 1:

FUENTE: BILLY GIN

1.1.4 ORGANIGRAMA
1.

Billy Gin cuenta con distintas áreas involucradas para su desarrollo como
organización, es por ello, que hemos propuesto un organigrama de acuerdo con
las funciones y estructura actual del equipo de trabajo de la empresa.

Figura 1

6
2. PROCESOS GENERALES DE LA EMPRESA Y PROCESOS DE ÁREAS
DE OPERACIONES

2.1 PROCESOS GENERALES

 Dirección estratégica: Este proceso está encargado de definir la filosofía y

misión de la empresa estableciendo objetivos a corto y largo plazo, que define
las actividades de negocios presentes y futuras de una
organización. Asimismo, formulan diversas estrategias posibles para elegir la
que será más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la
misión de la empresa. Por último, asegura las actividades necesarias para
lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.

 Investigación de nuevos mercados: La empresa Billy Gin busca ampliarse y

ser reconocidos por todo el Perú, ingresando a mercados de diferentes
países y poder contar con el liderazgo que se proponen.

 Planificación de producción: Encargados de usar una técnica de planificación

eficaz para maximizar la producción y la rentabilidad de la empresa para que
de esta manera puedan ser los líderes en su rubro en el mercado laboral.
2.2 Descripción del proceso
Los procesos del área de operaciones:
Troquelado
El proceso inicia con el corte del cuero, en el cual con la ayuda de los modelos,
se trazan los cortes a realizar en el cuero y badana para obtener la capellada, el
bolo, los talones, la plantilla, el forro del talón, el forro de lengüeta y el forro de
capellada. Este proceso se realiza con la ayuda de chavetas con las cuales
cortan el cuero o badana.

Habilitado
Luego, pasa al proceso de habilitado, en el que el cuero es marcado y pintado.

7
Desbaste
Posteriormente, se realiza el desbaste del cuero en el área de Desbaste, pues
de esta manera el cuero se hace más flexible para poder coserlo.

Aparado
Después, en el aparado se cosen las partes externas hechas de cuero y otras
partes hechas de cuero y partes internas (forro) hechas de badana. Aquí también
se cose la etiqueta en la plantilla. Se usa la máquina aparadora.

Conformado
Luego, se procede al conformado del talón, aquí el mocasín es colocado en la
maquina conformadora y mediante calentamiento se va formando el talón. Los
procesos que continúan seguidamente son los de emplantillado y descalzado.

Acabado
Con penúltimo proceso pasa por el área de acabado. En este proceso se pinta
el zapato con un soplete y se le echan las cremas de acabado que permite darle
brillo al zapato, para darle el acabado final al producto.

Empaquetado
Finalmente, el calzado es encajado y es colocado en el área de productos
terminados, en la cual se empaquetan y están listos para salir a la venta.

8
2.4 SIPOC

Figura 2

9
2.5 Flujograma del producto terminado.

Figura 3

10
3. DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL (As Is)

3.1 Análisis del mercado y entorno

3.1.1 ANALISIS SEPTEG

Análisis social:

Con respecto al entorno social, los productos que fabrica BILLY GIN van de
acuerdo a las tendencias de los nuevos estilos de vida que se imponen durante
el tiempo, donde se prioriza la calidad en el acabado artesanal.

Análisis económico:

Tanto la tendencia mundial como la nacional afectan directamente a la empresa,

lo que ocasiona que el entorno económico en el que se desenvuelve la empresa
se rija a estas. Además, se sabe que China es el país que lidera las ventas de
calzado en Latinoamérica, puesto que sus productos ingresan a precios muy
bajos, lo que produce, como consecuencia, que algunas ventas en BILLY GIN
disminuyan.

Análisis político

Es muy importante que el empresario conozca las leyes, decretos y las normas
que rigen la actividad del sector manufacturero. La empresa se rige a las horas
de trabajo permitidas (40 horas semanales), cabe mencionar que el costo de
horas extras es un 50% adicional al de las horas normales.

Análisis tecnológico:

El desarrollo de la tecnología ocasiona que algunos negocios vayan surgiendo y

otros desaparezcan. No obstante, en la empresa BILLY GIN, existen limitaciones
de avances tecnológicos en las maquinarias debido a que el cuero es la materia
prima fundamental del proceso de producción y, mientras lo siga siendo, no hay
necesidad de una mayor revolución tecnológica.

Análisis ecológico:

En la empresa, la problemática ambiental que existe es la gran cantidad de

residuos que se realizan en algunos de sus procesos; por ejemplo, en el proceso

11
de corte, los residuos de cuero que son quemados en una zona aledaña a la
empresa y ocasiona contaminación en el aire, el humo generado tras la quema
de cuero podría afectar la salud de las personas que viven en la zona.

Análisis Ambiental:

La empresa no posee compromiso ecológico alguno; sin embargo, siempre

busca usar insumos que no atenten contra el medio ambiente tales como tintas
y pegamentos.

Análisis geográfico:

La empresa exporta sus productos tanto dentro como fuera del país; sin
embargo, en la exportación interna, busca ganar licitaciones en provincias para
obtener una mayor cobertura; es decir, puesto que se requiere una mayor
cantidad de producto para provincias. A través de eso, la empresa espera
incrementar sus ventas.

3.1.2 LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Amenaza de nuevos competidores

Existe facilidad para entrar en este sector, puesto que las barreras de entrada
son bajas. Las barreras que puedan existir podrían deberse a la falta de acceso
a la materia prima.

Amenaza de entrada de productos sustitutos

En cuanto a productos sustitutos, se encuentran los zapatos de grandes marcas

reconocidas por su comodidad, calidad, experiencia y cuyo mercado se
encuentra asegurado. Entre otros productos, tenemos a los zapatos importados
de procedencia China cuyo precio es notablemente bajo en relación al calzado
de marca y calidad.

Influencia de los proveedores

Existe una muy buena relación con los proveedores para sus insumos (hilos,
plantillas, suelas, etc.), puesto que son materiales fáciles de conseguir en la

12
calidad deseada, por lo que se puede afirmar que el proveedor no posee poder
de negociación.

Poder de negociación de los consumidores

Los consumidores tienen un alto poder de negociación ya que estos exigen la

calidad del producto. Asimismo, las tiendas que compran los productos tienen
poder de negociación debido a los altos volúmenes que le compran a BILLY
GYN, así como a las posibles opciones que poseen para solicitar su producto.

Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales.

La industria del calzado en el país es muy competitiva, puesto que existe una
gran cantidad de empresas que ofrecen el mismo producto; tales como Calzados
Make Best, Creaciones Nicole y Calzados Moore, las cuales se ubican en el
mismo sector industrial que BILLY GIN. Asimismo, tiene competidores
extranjeros como los calzados chinos que ingresan al país ofreciendo sus
productos a un bajo precio.

3.1.3SEGMENTACIÓN
Segmentación demográfica: BILLY GYN se dirige a personas adultas,
específicamente a personas de 40 años a más del género masculino. Asimismo,
también posee productos que van dirigido a jóvenes de 20 años
aproximadamente aunque en menor cantidad. Estos clientes pertenecen al
sector económico B y C.

Segmentación geográfica: Los productos van dirigidos principalmente a

clientes que vivan en el distrito de Villa el Salvador, San Juan de Miraflores y
Cercado de Lima o en zonas aledañas, ya que se cuenta tiendas ubicadas en
estas zonas específicas. Por otro lado también van dirigidos a clientes en el
extranjero en caso de pedidos.

13
3.1.4 CANVAS BUSINESS MODEL

Aliados Clave Actividades Clave Propuesta de Valor Relación con el Segmentos de

Cliente Clientes

-Innovación -Calidad del producto

-Pedidos por modelo. -Jóvenes de 20 años
-Curtidos Peruanos S.A -Variedad
aproximadamente
-Curtiduría Cutipa S.A.C. -Fidelización con el
-Precio justificable
-Distribuidora Jasmine cliente. -Personas adultas (40
- Comindustria años a más)
- Curtiembre El Provenir.
- Trupal S.A Recursos Clave Canales

- Redes Sociales

-Letras -Distribución a tiendas

-Tercerización

Estructura de Costes Fuente de Ingresos

-Pagos realizados por letras de 40 a 65 días. (120 días

dependiendo del volumen)
-Salarios

-Costos administrativos (luz, agua)

14
1. Identificación de la estrategia Actual: Corporativa vs de Operaciones

Estrategia corporativa
La estrategia corporativa de la empresa Billy Gin es atender las necesidades en
el sector industrial del calzado a través de la distribución de sus productos
fabricados en sus tres tiendas ubicadas en el distrito de Villa el Salvador, San
Juan de Miraflores y Cercado de Lima. Para lograr este objetivo la empresa
fabrica diversos modelos de zapatos tanto para hombres como para damas
ofreciéndolos a un precio competitivo e inclusive económico para algunos
modelos, pero sin dejar de perder calidad, lo cual va de acuerdo con la estrategia
operativa que se explicara en el siguiente punto.

Estrategia operativa de la empresa

La estrategia operativa de la empresa es Liderazgo en productos y servicios, ya

que se cumple con las siguientes características:

 Producción por lotes: Las empresas que le compran a BILLY GYN en

numerosas veces suelen pedir gran cantidad de lotes de los diferentes
productos que se encuentren en los catálogos de la empresa.

 Calidad consistente: BILLY GYN tiene la necesidad de inspeccionar cada

elemento que forma parte del producto terminado como también este
último también es verificado si cumple con los estándares, así, el
consumidor tendrá la seguridad de que todos los productos tienen
características semejantes y a su vez un buen acabado de calzado.
 Innovación: La empresa, siempre busca innovar ya que sus modelos no
siempre van a estar pedidos en el mercado, puesto que los clientes
siempre buscan moda o diferentes estilos cada estación o ciertas
temporadas, BILLY GYN siempre va a exposiciones de calzados locales
y analizar qué tipo de productos son los que pueden impactar en el
mercado exterior.
 Flexibilidad: La empresa cuenta con alta gama de calzados ya sea para
producción local o internacional y puede adaptarse a la demanda del
mercado en alguna temporada donde se requiere la producción de algún
modelo en específico como a los gustos variables de los clientes.

15
 [Link]ÓN DEL PRODUCTO PATRÓN:

NOMBRE ZAPATOS MOCASÍN

El mocasín es un tipo de zapato masculino de cuero y suela

DESCRIPCIÓN dura. El término proviene del calzado que utilizaban los nativos
americanos fabricado de piel sin curtir.

CONSUMIDORES
Público masculino
POTENCIALES

EMPAQUE
Se presenta en cajas
PRIMARIO

VIDA ÚTIL Depende de la frecuencia y el tratado del consumidor

CARACTERÍSTICAS Comodidad en los pies al caminar

SENSORIALES

CONDICIONES DE Producto no perecible

MANEJO Y
CONSERVACIÓN

 Volumen de Producción:

ANALISIS CUALITATIVO

16
La producción de la empresa se da en volúmenes moderados y el número de
lotes es indistinto del número del tipo de producto fabricado a diario.

Se sabe que se produce 10 docenas de pares de zapatos diarios, lo cual equivale

a 120 pares de zapatos en diferentes combinaciones. Es decir, producen de
diferentes productos en cantidades diferentes.

ANALISIS CUANTITATIVO

PRODUCCION DIARIA: 120 pares de zapatos diarios, a continuación se

presentan la producción anual por cada artículo fabricado.

Volumen de
% de
Producto producción (1
producción
año)
Mocasín 21872 48.0%
Escolar 7926 17.4%
Balerinas 3244 7.1%
Zapatillas 2472 5.4%
Botines 2114 4.6%
Botas 2045 4.5%
Sandalias 2022 4.4%
Zapatos de Plataforma 1453 3.2%
Escarpín 1234 2.7%
Zapatos de Tacón 1203 2.6%
45586

 Variedad:

La empresa cuenta con alta variabilidad en los productos. El portafolio de

productos con los que se cuenta son aproximadamente 10 modelos, existen
modelos a pedido del cliente, que cuentan con algunos cambios a los
modelos convencionales de la empresa.
PRIORIZACION DEL PRODUCTO PATRON:
Para el análisis se priorizarán los productos más importantes.

17
 6. ANÁLISIS DEL PROCESO

6.1. Análisis ABC

% de
Demanda % de
Precio ingresos
Productos acumulado Ingreso en soles ingreso
unitario totales en
(3 años) acumulados
soles
Mocasín 65616 S/. 90.00 S/. 5,905,398.60 51.49% 51.49%
Escolar 23779 S/. 60.00 S/. 1,426,768.80 12.44% 63.93%
Botas 9733 S/. 110.00 S/. 1,070,680.60 9.34% 73.27%
Balerinas 7417 S/. 70.00 S/. 519,198.40 4.53% 77.79%
Zapatillas 6342 S/. 80.00 S/. 507,360.00 4.42% 82.22%
Botines 6135 S/. 90.00 S/. 552,150.00 4.81% 87.03%
Zapatos de Plataforma 6066 S/. 90.00 S/. 545,940.00 4.76% 91.79%
Escarpin 4359 S/. 95.00 S/. 414,105.00 3.61% 95.40%
Sandalias 3702 S/. 45.00 S/. 166,590.00 1.45% 96.85%
Zapatos de Tacón 3609 S/. 100.00 S/. 360,900.00 3.15% 100%
S/. 11,469,091.40 100%

Con el gráfico ABC podemos analizar los productos qué son más rentables para
la empresa, por ello seleccionamos los que producen el 70% de los ingresos
(Mocasín, escolar, botas y balerinas) y los priorizamos para poder ponerle más
énfasis en la producción de los mismos. Así mismo, podemos concluir que los
MOCASINES, son el principal producto, por lo que es más rentable producirlo.

18
Ya que si la producción de este modelo es mayor, el ingreso anual que genera
este producto hace que sea el más importante para la empresa

6.2 ANÁLISIS PQ

Volumen de producción
Producto % de producción
promedio ( 1 año)
Mocasín 20170 46.0%
Escolar 7926 18.1%
Balerinas 3244 7.4%
Zapatillas 2472 5.6%
Botines 2114 4.8%
Botas 2045 4.7%
Sandalias 2022 4.6%
Zapatos de Plataforma 1453 3.3%
Escarpín 1234 2.8%
Zapatos de Tacón 1203 2.7%
43884

Cantidad Demandada (2016)

70000

60000

50000

40000

30000

20000

10000

Con este análisis la empresa “BILLY GIN” podrá determinar qué producto es el
que más se produce y en qué relación respecto al resto de productos se
encuentra. Este análisis sirve para determinar cuál es el producto principal de la
empresa y de esta manera poder analizar la producción en mayor cantidad de
dicho producto. El principal producto para este análisis son los MOCASINES

19
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO
CONCEPTO DIAGRAMADO: Producción de Mocasín
COMIENZA: Cuero TERMINA: Mocasín
EMPRESA: Billy Gin Hoja: 1/2
Planchas de cajas
cortadas Suela Badana Cuero

20'' 2 Revisar 20'' 1 Revisar MP

1' 21 Armar 3' 14 Lijar

Merma

48'' 11 Cortar
3' 1 Planchar
Cajas
Merma

C B 58'' 7
vv

vv

Cortar 1,67' 2 Cortar

Merma Merma

2' 8 Desbastar 3' 3 Desbastar

Merma Merma

1,2' 9 Habilitado 1,7' 4 Habilitado

Hilo Hilo

4' 10 Costura 10' 5 Costura

Talón
0,5' 6 Conformar

Hilo

Ensamblar y
1' 12 cocer

0,5' 13 Acabado 1

0,4' 14 Hormado

1' 15 Horneado
Terokal

Untar
1,5' 16 Terokal

A
vv

20
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO
CONCEPTO DIAGRAMADO: Producción de Mocasín
COMIENZA: Cuero TERMINA: Mocasín
EMPRESA: Billy Gin Hoja: 2/1

C B A

2' 17 Pegar suela

5,46'' 18 Secar

Estructura de Zapato

2,5' 1 Acabado e inspección

Halógeno y tintes
Merma

Cepillado y
3' 19 pintado
Plantilla

30'' 20 Colocar

Etiquetas y cajas

3,17' 22 Empaquetado

PRODUCTO TERMINADO

Actividad Cantidad

Operación 22

Insepección 2

Combinado 1

Total 21

21
6.4 DR

22
7. DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS OPERATIVOS

COSTOS DE PRODUCCIÓN

Se sabe por datos históricos que el % de volumen de producción de zapatos

mocasines es el 46%. En ese sentido se considerará la producción de 140 docenas
de zapatos del producto patrón (MOCASIN) para la obtención de los siguientes
costos.

TABLA 1: Costo de materia prima mensual por 140 docenas de par de zapatos
modelo MOCASIN

PRECIO PRECIO TOTAL

MATERIA PRIMA DIRECTA UNIDADES CANTIDAD
UNITARIO(S/.) (S/.)
CUERO Pies2 3550 S/. 9.10 S/. 32,305.00
PLANTA Par 240 S/. 20.00 S/. 4,800.00
CAMPELL(FORRO DE
TALON) Metro 50 S/. 2.00 S/. 100.00
ETIQUETA Par 3360 S/. 0.80 S/. 2,688.00
ESPONJAS Metro 60 S/. 12.00 S/. 720.00
TEROCAL Litro 140 S/. 3.50 S/. 490.00
HALOGENO Litro 4 S/. 20.00 S/. 80.00
PLANTILLAS Par 140 S/. 10.00 S/. 1,400.00
BADANA Metro2 140 S/. 12.00 S/. 1,680.00
TINTES Litro 8 S/. 50.00 S/. 400.00
HILOS Conos 70 S/. 7.00 S/. 490.00
TOTAL S/. 45,153
Costo/par (usado en PA ) S/.26.9

TABLA 1 : El presente cuadro representa los precios unitarios y totales por cada
material utilizado para la producción de 140 docenas de zapatos MODELO
MOCASIN (producto patrón de la empresa) en un mes. El presente cuadro no
considera el costo de hebillas, el cual si está presente en otros modelos como
ZAPATOS ESCOLARES.

23
TABLA 2: Costo de mano de obra mensual por 140 docenas de zapatos
MODELO MOCASIN

CANTIDAD Costo Costo MO /

CENTRO DE TRABAJO CONTRATO DESPIDO
De operarios MO/hora Hextra
S/.1600.0
OPERACIONES 8 6 9 S/.800.00
0
TOTAL S/.9984.00

TABLA 2: El presente cuadro representa la cantidad de operarios (8 operarios),

mano de obra en horas normales y horas extras por par, los cuales difieren de
acuerdo al centro de producción para la fabricación de 140 docenas de zapatos
MODELO MOCASIN (producto patrón de la empresa).

Cabe mencionar que no se presentan subtotales por mes debido a que la

producción es por destajo y existen meses en los que las horas de trabajo se
amplían para poder atender los pedidos en ese sentido el monto por mes no
es constante.

TABLA 3: Costo de materiales indirectos mensual por 140 docenas de

zapatos.

MATERIALES UNIDADES CANTIDAD PRECIO UNITARIO(S/.) PRECIO TOTAL (S/.)

Lubricantes litro 7 20 140
Gas unidad 2 32 64
Periódico kilos 25 0.6 15
Bolsa transparente unidades 3000 0.05 150
Etiquetas (fuera de zapato) millares 3 0.1 0.3
Stickers pliego 5 0.05 0.25
Cuchillas unidades 5 2 10
Regla unidades 5 2 10
Cinta metrica unidades 5 1 5
TOTAL 394.55
TABLA 3: El presente cuadro presenta una lista de los materiales indirectos de
Fabricación los cuales son aquellos gastos que se realizan, pero no aparecen
en el producto terminado. También son aquellos materiales y suministros
menores y complementarios.

24
TABLA 4: Otros costos indirectos de fabricación por mes

OTROS CIF TOTAL

Mano de obra indirecta (supervisor) S/. 1500.00
Agua S/. 500.00
Luz S/. 1300.00
S/. 3300.00

TABLA 4: El presente cuadro muestra los costos indirectos de fabricación en los

que incurre la empresa, el alquiler del centro de producción no se toma en cuenta
porque es propio.
TABLA 5: Costo total de producción

COSTOS (S/.)
MATERIA PRIMA DIRECTA S/. 45,153
COSTO DE MO S/. 9,984.00
COSTO DE MATERIALES INDIRECTOS S/. 394.55
OTROS CIF S/. 3300.00
TOTAL S/. 58831.55

TABLA 5: El presente cuadro muestra los costos de producción totales para 140
docenas de zapatos modelo MOCASIN

TABLA 6: Costo Directo de producción

CONCEPTO CU (S/./par)
CD 32.82

25
TABLA 6: El presente cuadro muestra costo directo de producción para 1 par de
zapatos modelo MOCASIN
Costo unitario
En base a 140 docenas de mocasines

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒃𝒓𝒊𝒄𝒂𝒄𝒊ó𝒏 = 𝑪𝑴𝑷𝑼 + 𝑪𝑴𝑶𝑫 + 𝑪𝑮𝑭

COSTOS (S/.)
MATERIA PRIMA DIRECTA S/. 45,153
COSTO DE MO S/. 9,984.00
COSTO DE MATERIALES INDIRECTOS S/. 394.55
OTROS CIF S/. 3300.00
TOTAL S/. 58831.55

CONCEPTO CU (S./unid)
Cantidad (docenas de pares) 140
Costo Unitario/par 35.02

El costo unitario por par de mocasín es S/35.02

26
8. DIAGNOSTICO SITUACIÓN ACTUAL

8.1 Identificación y fundamentación del problema de operaciones

Problemas de la empresa BILLY GIN

Los problemas presentados dentro de la empresa BILLY GIN durante el último año,
se detallan a continuación:

Exceso de merma: En las áreas de cortado, desbastado y habilitado existen

grandes cantidades de mermas producto de los retazos de cuero de los moldes de
los mocasines.

Devolución de productos: Debido a desperfectos en los mocasines o por falta de

cumplimiento con algún requisito en la elaboración.

Pedidos sin cumplir: No se cumple con la fecha de entrega planificada para

terminar el lote de producción debido a diversos problemas presentados dentro del
área de producción de la empresa

Incumplimiento de proveedores cuero: Se presenta en algunos casos, demora e

incumplimientos en la hora de entrega del cuero a la empresa por parte de los
proveedores.

8.1.1 5 Por que’s

1) ¿Por qué hay devolución de productos?

Hay devoluciones de varios pares de mocasines son porque una gran cantidad
de productos están siendo producidos de forma incorrecta, ya que poseer fallas,
rasguños las cuales rechaza el cliente, por los que estos son regresados de
nuevo a la fábrica para corregirlos o si fuese el caso de descartarlos.

2) ¿Por qué existe gran cantidad de merma de la materia prima principal?

Porque no existe un correcto uso de las planchas de cuero, es decir que al

realizar los moldes de mocasín se desperdicia gran cantidad de cuero.
Asimismo, no se aprovecha al 100% los retazos de cuero, puesto que solo se
usa para decorativos pequeños en el mocasín.

27
3) ¿Por qué no se entrega a tiempo los pedidos solicitados?

La empresa no posee un mecanismo en el cual supervise y controle cuanto se

está avanzando con el pedido, es por ello que los pedidos suelen demorar por
la poca supervisión. Esto ocasiona la pérdida de clientes firmes que cuentan de
nuestro servicio.

4) ¿Por qué existe problemas al cortar las planchas de cuero?

Las planchas de cuero suelen llegar al almacén de materia prima con defectos
como rasguños, agujeros los cuales imposibilita trabajar y obtener cortes limpios
y útiles para la fabricación

5) ¿Por qué no existe una coordinación constante entre el área de compras y

el área de producción?

Porque la empresa no fomenta una gestión por procesos en la que todas las
áreas se encuentran integradas y trabajen bajo un mismo objetivo, por lo que el
área de compras no conoce con exactitud los tipos y cantidad de materia prima
que el área de producción necesita para cumplir con los pedidos de cada mes.

8.1.2 PARETO

Los problemas presentados dentro de la empresa BILLY GIN durante el último

año, se detallan a continuación:

Exceso de merma: En las áreas de cortado, desbastado y habilitado existen

grandes cantidades de mermas producto de los retazos de cuero de los moldes
de los mocasines.

Devolución de productos: Debido a desperfectos en los mocasines o por falta

de cumplimiento con algún requisito en la elaboración.

Pedidos sin cumplir: No se cumple con la fecha de entrega planificada para

terminar el lote de producción debido a diversos problemas presentados dentro
de la empresa.

28
Incumplimiento de proveedores cuero: Se presenta en algunos casos, demora e
incumplimientos en la hora de entrega del cuero a la empresa por parte de los
proveedores.

El siguiente cuadro muestra datos históricos sobre el número de quejas de los

problemas más importantes identificados dentro de la empresa:

PROBLEMAS Marzo Abril f F h H

EXCESO DE MERMA 56 63 119 119 55.87% 56%
DEVOLUCION DE PRODUCTOS 30 36 66 185 30.99% 87%
PEDIDOS SIN CUMPLIR 7 8 15 200 7.04% 94%
INCUMPLIMIENTO DE
3 10 13 213 6.10% 100%
PROVEEDORES CUERO
TOTAL 213

De manera gráfica se tiene:

DIAGRAMA DE PARETO DE PROBLEMAS

120.00%
100%
100.00% 94%
87%
80.00%

60.00% 56%
55.87%

40.00% 30.99%

20.00%
7.04% 6.10%
0.00%
EXCESO DE MERMA DEVOLUCION DE PEDIDOS SIN CUMPLIR INCUMPLIMIENTO DE
PRODUCTOS PROVEEDORES CUERO

29
 Se concluye del presente diagrama de Pareto que el problema con mayor impacto
económico en la empresa identificado es el exceso de merma, es por ello que se
procederá a analizar las causas de este problema.

EXCESO DE MERMA

Durante el transcurso del anterior año (2017) se ha presentado una gran cantidad
de merma en el proceso de producción a continuación se presentará mediante un
diagrama de bloque el cálculo de merma en pie cuadrado.

38528,18 pie^2
44222,17 pie^2 40564.4 pie^2 39314,47 pie^2
MP Área de Cortado Desbastado Habilitado Zapato

Merma 8% Merma 3% Merma 2%

3537,77 pie^2 1249,93 pie^2 786,29 pie^2

Costo de Cuero por pie cuadrado S/. 9,10

Merma Total en pie cuadrado 5573,99
Costo de merma Anual S/. 50.723,31

Del presente diagrama de bloques, se puede evidenciar el porcentaje de merma por

área, considerando las más relevantes en el área de cortado, desbastado y
habilitado. Además, se presente un cuadro con el impacto económico del exceso de
mermas en los procesos productivo.

30
8.1.3 ISHIKAWA

DIAGRAMA DE PARETO PARA LAS CAUSAS DEL PROBLEMA DE EXCESO

DE MERMA

Causas Frecuencias F h H
CORTES MAL ELABORADOS 50 50 42.02% 42%
FALTA DE ENGRASAR LAS MAQUINAS 20 70 16.81% 59%
POCA ESTANDARIZACION EN EL PROCESO
15 85 12.61% 71%
DE CORTADO
FALTA DE EXPERIENCIA 13 98 10.92% 82%
PLANCHAS DE CUERO CON DEFECTOS 9 107 7.56% 90%
BAJO APROVECHAMIENTO DE RETAZOS DE
6 113 5.04% 95%
CUERO
PERSONAL INCAPACITADO 4 117 3.36% 98%
FALTA DE SUPERVISION EN EL AREA DE
2 119 1.68% 100%
CORTADO
119
Interpretación: Según de diagrama de Pareto la causa madre del exceso de merma
es porque existen problemas al momento de cortar, es decir, no poseen las técnicas
necesarias para lograr el máximo provecho a las planchas de cuero.

31
 DIAGRAMA DE PARETO DE PROBLEMAS DE EXCESO DE
MERMA
120.00% 100%
95% 98%
100.00% 82% 90%
80.00% 71%
59%
60.00% 42%
40.00%
20.00%
0.00%

ISHIKAWA

32
9. DETERMINACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO.

Realizaremos el análisis del impacto económico teniendo en consideración el

problema identificado y su repercusión en las ganancias de la empresa. Para ello,
hemos usado la base de datos de ventas anuales de los productos de la empresa,
así como de los costos incurridos durante los 3 últimos años en la empresa.
Producción Total Año 2017

Para la producción del año 2017 se operó a lo largo del año con 5 máquinas de las
8 que posee la empresa, esto debido a que 3 de ellas presentaron fallas que no se
solucionaron.

ESCENARIO 1:

Se desarrolló para el análisis de impacto económico, el cálculo de los costos H-H

incurridos en el año 2017 en el cual se produjo con 5 máquinas de costura y se
incurrió en horas extras para cumplir con los pedidos.

33
ESCENARIO 2: Se desarrolló el análisis de suponer los costos que se hubiesen
incurrido de haber solucionado los problemas con las máquinas de costura y trabajar
a plena capacidad con las 8 máquinas con las que se cuenta para la producción, se
pudo evidenciar una reducción significativa de los costos incurridos.

Se concluye que realizando el análisis comparativo de aumentar la capacidad de la

planta para la fabricación de los zapatos se ve una reducción significativa en el costo
de las horas extras incurridas en el año señalado.

34
10.ÁRBOL DE OBJETIVOS

35
11. DETERMINACIÓN DE INDICADORES

EFICIENCIA FÍSICA
 En base al cuero utilizado en 1 par de mocasin

𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎 𝑢𝑡𝑖𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑃 (𝑚2 )

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐹𝑖𝑠𝑖𝑐𝑎 =
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑢𝑡𝑖𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑃 (𝑚2 )

Ingreso 0.2 m2 x par

Salida 0.165 m2 x par

0.165 𝑚2
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐹𝑖𝑠𝑖𝑐𝑎 =
0.2𝑚2

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐹𝑖𝑠𝑖𝑐𝑎 = 0,825 = 82.5%

 Ef. = 0.825 nos indica se aprovecha en el producto final 82.5% de la Materia Prima
de entrada

EFICACIA

En base al producto patrón

𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎(𝑢𝑛𝑖𝑑)
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 =
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎(𝑢𝑛𝑑)

1596
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 =
1680 ∗ 12

𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 = 0.95 = 95%

 Se ha cumplido con un 95% de la producción proyectada
Productividad parcial de mano de obra
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒑𝒂𝒓𝒄𝒊𝒂𝒍 = 𝑹𝒆𝒄𝒖𝒓𝒔𝒐 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐

MANO DE OBRA
# de operarios # horas x mes u/ciclo
8 8*26 10

𝒑𝒂𝒓𝒆𝒔
𝟏𝟒𝟎 ∗ 𝟏𝟐 𝒎𝒆𝒔
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒑𝒂𝒓𝒄𝒊𝒂𝒍 =
𝑯−𝑯
𝟖 ∗ 𝟖 ∗ 𝟐𝟔 𝒎𝒆𝒔

36
 𝒖
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒑𝒂𝒓𝒄𝒊𝒂𝒍 = 𝟏. 𝟎𝟏
𝑯−𝑯

 Por cada hora-hombre se fabrican aproximadamente 1.01 pares de

mocasines.

PRODUCTIVIDAD PARCIAL DE MATERIALES

Materia prima Pares por mes Pares por mes

Cuero 140*12 1680

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 =
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜

𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠
1680 𝑚𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 =
𝑚2
329.81 𝑚𝑒𝑠

𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 = 5.09
𝑚2

 Por cada 1 m2 de materia prima, en este caso cuero, que se utilice se debe
obtener aproximadamente 5.09 pares de mocasines.

37
PRODUCTIVIDAD TOTAL
Con la siguiente información obtenida.

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠

𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠
1680 𝑚𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 =
𝑆/.
55831.55 𝑚𝑒𝑠

𝑢
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 0.030
𝑆/.

 Por cada nuevo sol que se utilice, se fabrican 0.030 pares de mocasín
aproximadamente.

INDICADOR OEE
El sistema de medición OEE, es un enfoque altamente sofisticado para obtener la
razón porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial .

OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

Planificación Tiempo disponible: 8 horas

100%
(turno de 8 horas) velocidad estándar: 10.5 pares/HH
Debido a paradas, tiempo de arranque, averías, cambios,
Disponibilidad 95%
Esperas, etc. se evidencia una disponibilidad de 95%
Debido a micro paradas presentan
Rendimiento 98%
Un rendimiento de 98%
Del total de mocasines (140 docenas) fabricados aproximadamente
Calidad 95%
7 docena de pares son defectuosas

OEE 95%*98%*95% 88.45%

 Análisis del resultado: 88.45%

 El OEE se puede clasificar según el nivel de excelencia, siendo en términos
generales:

75% < OEE < 85% = Alta competitividad

38
12. CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO.

Se concluye que, de acuerdo con el análisis realizado con los diagramas de

Pareto e Ishikawa, el problema principal que aqueja a la empresa Billy gin es el
exceso de merma, lo cual parece haber ocurrido como consecuencia de la falta
de organización e implementación de una gestión por procesos en las que todas
las áreas se encuentren integradas y puedan trabajar bajo un mismo objetivo.

Además, el análisis de las causas presentado en el diagrama de Ishikawa se

puede observar que el principal motivo de que los clientes de Billy gin es la
maquinaria estas cortan mal produciéndose el exceso de la merma en la
empresa.

13. IDENTIFICACIÓN DE LA DEMANDA

Análisis del patrón de la demanda

El análisis del patrón de la demanda se hará en base a las ventas por mes por
tienda en unidades de los zapatos mocasines. A partir del gráfico de la demanda
y, posteriormente sus desfases, se elegirá el modelo más adecuado para el
pronóstico en los diferentes establecimientos.

TIENDA 1
Enero 480 TIENDA 1
Febrero 540 600
Marzo 558
Abril 517 400
Mayo 450
VILLA EL 200
SALVADOR
Junio 547
Julio 551 0
Agosto 410
Setiembre 390
Octubre 395
Noviembre 425
Diciembre 570

39
 TIENDA 2
Enero 380
Febrero 395 TIENDA 2
Marzo 400 410
Abril 391 400
390
Mayo 384 380
San Juan de 370
Junio 391
Miraflores 360
Julio 394 350
340
Agosto 364
Setiembre 371
Octubre 379
Noviembre 386
Diciembre 389

TIENDA 3
Enero 495 500

Febrero 483 490

TIENDA 3
Marzo 491 480
Abril 479
470
Mayo 480
Centro de 460
Junio 486
Lima
Julio 489 450
Agosto 456 440
Setiembre 457 430
Octubre 463
Noviembre 455
Diciembre 488

Definición del modelo cuantitativo más adecuado para la demanda

A continuación, analizaremos los desfases en conjunto con las ventas para
determinar el método de pronóstico más adecuado. Asimismo, para hacer la mejor
elección, evaluaremos los Rcuad, el cual nos indica que, a menor valor de este, más
preciso el pronóstico.

40
TIENDA 1

TIENDA 1
N R
1 0.343
2 -0.144
3 -0.156
4 -0.126
5 -0.006
6 -0.132
7 -0.309
8 -0.117
9 0.063
10 0.093
11 -0.01
Por la forma de la gráfica de desfase y de ventas, el mejor método es Atenuación
Exponencial Doble. Asimismo, el de menor Rcuad es el que mostramos a
continuación:

TIENDA 1 Yt At A't at bt A't' error

Enero 480 480.00 480.00 480.00 0.00
Febrero 540 491.56 482.23 500.89 2.23 480.00 60.00
Marzo 558 504.36 486.49 522.23 4.26 503.12 54.88
Abril 517 506.80 490.40 523.19 3.91 526.49 9.49
Mayo 450 495.85 491.45 500.25 1.05 527.10 77.10
Junio 547 505.71 494.20 517.21 2.75 501.30 45.70
Julio 551 514.43 498.10 530.77 3.90 519.96 31.04
Agosto 410 494.31 497.37 491.26 -0.73 534.67 124.67
Setiembre 390 474.22 492.91 455.52 -4.46 490.53 100.53
Octubre 395 458.95 486.37 431.54 -6.54 451.06 56.06
Noviembre 425 452.41 479.82 425.00 -6.54 425.00 0.00
Diciembre 570 475.07 478.91 471.23 -0.92 418.46 151.54
470.31 64.63726095 DAM
469.39

Alfa
0.19 468.48
467.56
466.64
465.73
464.81
463.89
462.98
462.06
461.14
460.23

41
TIENDA 2

TIENDA 2
N R
1 0.62
2 0.244
3 -0.12
4 -0.145
5 -0.179
6 -0.205
7 -0.214
8 -0.198
9 -0.121
10 -0.047
11 0.001
Por la forma de la gráfica de desfase y de ventas, el mejor método es Promedio
Móvil Doble. Asimismo, el de menor Rcuad es el que mostramos a continuación

TIENDA 2 Yt Mt Mt' At Bt Yt'

Enero 380
Febrero 395
Marzo 400 387.5
Abril 391 397.5 392.5 402.5 10
Mayo 384 395.5 396.5 394.5 -2 412.5
Junio 391 387.5 391.5 383.5 -8 392.5
Julio 394 387.5 387.5 387.5 0 375.5
Agosto 364 392.5 390 395 5 387.5
Setiembre 371 379 385.75 372.25 -13.5 400
Octubre 379 367.5 373.25 361.75 -11.5 358.75
Noviembre 386 375 371.25 378.75 7.5 350.25
Diciembre 389 382.5 378.75 386.25 7.5 386.25
393.75
401.25
408.75
416.25
423.75
431.25
438.75
446.25
453.75
461.25
468.75
476.25

42
TIENDA 3

TIENDA 3
N R
1 0.357
2 0.209
3 0.01
4 -0.183
5 -0.084
6 -0.076
7 -0.291
8 -0.3
9 -0.094
10 -0.135
11 0.083

Por la forma de la gráfica de desfase y de ventas, el mejor método es Atenuación

Exponencial Doble. Asimismo, el de menor Rcuad es el que mostramos a
continuación:

TIENDA 3 Yt At A't at bt A't' error

Enero 495 480.00 480.00 480.00 0.00
Febrero 483 480.76 480.19 481.33 0.19 480.00 3.00
Marzo 491 483.36 481.00 485.72 0.80 481.52 9.48
Abril 479 482.25 481.32 483.19 0.32 486.53 7.53
Mayo 480 481.68 481.41 481.95 0.09 483.51 3.51
Junio 486 482.78 481.76 483.80 0.35 482.05 3.95
Julio 489 484.36 482.42 486.30 0.66 484.15 4.85
Agosto 456 477.16 481.08 473.24 -1.33 486.96 30.96
Setiembre 457 472.04 478.79 465.30 -2.30 471.90 14.90
Octubre 463 469.75 476.49 463.00 -2.30 463.00 0.00
Noviembre 455 466.00 473.83 458.18 -2.66 460.70 5.70
Diciembre 488 471.59 473.26 469.91 -0.57 455.51 32.49
469.34 10.58 DAM
468.78
468.21
467.64
467.07
466.50
465.93
465.36
464.79
464.22
463.65
463.08

43
 Definición de la unidad de agregación más adecuada para el pronóstico

La unidad de agregación más adecuada será la de horas hombre, pero ello se verá
en el plan agregado, ya que se sintetizará la demanda en unidades de las 3 tiendas
mediante su productividad.

Pronóstico que se usará para la unidad de agregación

TIENDA 1 TIENDA 2 TIENDA 3

Enero 480 Enero 380 Enero 495
Febrero 540 Febrero 395 Febrero 483
Marzo 558 Marzo 400 Marzo 491
Abril 517 Abril 391 Abril 479
Mayo 450 Mayo 384 Mayo 480
VILLA EL San Juan de Centro de
SALVADOR
Junio 547 Junio 391 Junio 486
Miraflores Lima
Julio 551 Julio 394 Julio 489
Agosto 410 Agosto 364 Agosto 456
Setiembre 390 Setiembre 371 Setiembre 457
Octubre 395 Octubre 379 Octubre 463
Noviembre 425 Noviembre 386 Noviembre 455
Diciembre 570 Diciembre 389 Diciembre 488
Enero 470 Enero 394 Enero 469
Febrero 469 Febrero 401 Febrero 469
Marzo 468 Marzo 409 Marzo 468
Abril 468 Abril 416 Abril 468
Mayo 467 Mayo 424 Mayo 467
Junio 466 Junio 431 Junio 466
Julio 465 Julio 439 Julio 466
Agosto 464 Agosto 446 Agosto 465
Setiembre 463 Setiembre 454 Setiembre 465
Octubre 462 Octubre 461 Octubre 464
Noviembre 461 Noviembre 469 Noviembre 464
Diciembre 460 Diciembre 476 Diciembre 463

44
[Link]ÑO Y MODELAMIENTO DEL NUEVO SISTEMA DE PLANEACIÓN Y
CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

14.1. Enfoque

En primer lugar, Billy Gin tiene dos maneras de producir sus mocasines al extranjero
, y es a pedidos pero con modelos sumamente personalizados que el cliente del
exterior ordena o puede ser por pedidos del catálogo que se le ofrece al cliente
extranjero .Por otra parte ,la mayoría de pedidos que son personalizadas son muy
pocas y necesitan de uno o dos operarios del que ya se tiene, es decir un grupo de
trabajadores que hay dentro de la empresa en ese momento se dedicará a la
elaboración de los moldes nuevos y preparando lo necesario para la producción de
estos. Además, aprovechando que la cantidad ordenada de este tipo de pedidos
son pocos a comparación con los pedidos que son por catálogo, la velocidad de
respuesta será rápida .Asimismo , este tipo de pedidos no representa sobrecostos
según palabras del dueño de la empresa, ya que siempre se tiene en cuenta los
pedidos personalizados y se contrata a una o dos personas de más , ya que lo que
se busca principalmente es fidelizar al cliente , y dar opción en algún momento a
que este cliente pueda hacer ordenes de lotes más grandes ya sea para esta clase
de pedidos o de modelos ya propuestos del catálogo.

[Link]ón

Puesto que la estrategia corporativa de la empresa se mantiene, se busca otra

estrategia operativa la cual beneficie mucho más que la estrategia actual .Sin
embargo, la empresa busca competir o hacerse de un espacio en el mercado
extranjero con los modelos de calzado que este ofrece, sin importar las ordenes de
pedido que sean encargadas, ya sea sumamente personalizadas por parte del
cliente, o modelos de catálogo de la empresa. Por esto, no habrá cambios con
respecto a la estrategia operativa, ya que con las prioridades competitivas que
posee, le basta para poder formar parte de a pocos en el mercado extranjero.

45
15. PRIORIDADES COMPETITIVAS

Teniendo en cuenta que las prioridades competitivas deben estar alineadas a la

estrategia corporativa de la empresa, Billy Gin ya posee algunas desde un inicio; sin
embargo, se tratará de reforzar estas capacidades y se detallará más sus
significados.

Prioridad Competitiva Relación a Billy Gin

El producto terminado es inspeccionado y
verificado si cumple con los
Calidad Superior en producto requerimientos indicados por la empresa.

La empresa se encuentra preparada para

cualquier tipo de orden que genere el
Flexibilidad cliente en cuanto a modelos propios que
posee Billy Gin; además de contar con
velocidad de respuesta hacia algún
modelo específico que este desee
proponer.

La empresa trata de minimizar tiempos y

une esfuerzos para poder cumplir con la
Tiempo orden en el menor tiempo posible.

Billy Gin satisface las exigencias del

cliente, por ejemplo, acepta cualquier tipo
de pedido especial que el cliente desee.
Servicio También, ofrece garantía y seguridad total
en todo el lote pedido por parte del cliente.
Por último, las modalidades de pago a
crédito siempre están presentes si es que
se ordena cierta cantidad considerable de
lote.

46
16. DEFINICIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DEL ENTORNO Y SISTEMA DE
PRODUCCIÓN.

La empresa BILLY GIN se enfoca en la producción de lotes grandes, los cuales

contienen 10 docenas de pares de zapatos diarios, lo cual equivale a 120 pares de
zapatos en diferentes combinaciones. Por ello, el entorno de producción que posee
la empresa actualmente es ATO esta le permite poder cumplir con la demanda
presentada cada mes. Por otro lado, el sistema de producción de la empresa es
proceso por lotes grandes, esto se debe a que producen diferentes productos en
cantidades diferentes.

47
17. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: METAS DE OPERACIÓN

BILLY GIN tiene como objetivo desarrollar y fabricar productos que satisfagan las
necesidades de sus clientes, garantizando que la calidad, la innovación, la relación
costo y entrega a tiempo sean los factores determinantes de este proyecto. Sin
embargo, actualmente la empresa tiene un gran problema de devolución de lotes
de productos y excesos de mermas generando el incumplimiento con algunos de
sus clientes. En este sentido, las principales metas de operación para la empresa
son:

 Contratar mano de obra calificada para mejorar la calidad de los procesos

 Reducir los costos incurridos por la devolución de los lotes de producción.
 Identificar las cantidades exactas de mano de obra necesaria para poder
Cumplir con las demandas de cada mes.
 Mantener a sus clientes satisfechos
 Reducir las devoluciones de los lotes de producción.
 Aplicar nuevos métodos de producción para fomentar la calidad del producto
y reducir las mermas

48
 18. ENFOQUE DE PROCESOS

18.1 Cadena de Valor

Cadena de valor de Billy Gin

A Infraestructura de la empresa
C Se cuenta con tres tiendas ubicadas en zonas estratégicas de Villa el Salvador, San Juan de Miraflores y
T Cercado de Lima
Gestión de recursos humanos
D
Se cuenta con 8 trabajadores a tiempo completo, evaluación de contratación de personal adicional,
E
capacitaciones constantes de nuevas técnicas, ambiente laboral grato, evaluación de riesgos laborales,
A motivación.
P Desarrollo tecnológico
O Uso de maquinarias y herramientas adecuadas, investigación de tecnologías que pueda mejorar el proceso
Y productivo.
O Abastecimiento
Aseguramiento de la materia prima e insumos como cuero, pegamento, suelas, etc. necesarios para la
producción de zapatos además del correcto funcionamiento de equipos, energía y vehículos de transporte
del producto terminado a las tiendas.
A Logística interna Producción Logística externa Comercialización y Servicio post-venta
C Verificación de la Flexibilidad para Distribución Marketing Ofertas y descuentos
T materia prima cambiar los mediante las Uso de catálogos por fechas especiales o
entregada por el modelos de tiendas con variaciones de compras de varios
P
proveedor, zapatos, comerciales y por modelos de zapatos calzados. Se brinda
R
almacenamiento implementación de pedidos a según tendencias y garantía en el producto
I
M
en la planta, uso mejoras para empresas época del año. en caso presente fallas,
A de inventarios. reducir mermas. extranjeras. cambios y
R Procesos que devoluciones.
I aseguren la buena
A calidad del
S producto.

49
 18.2 Mapa de procesos

PLANEAMIENTO PLANIFICACION INVESTIGACIÓN DE

ESTRATÉGICO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
ESTRATÉGICA DE NUEVOS MERCADOS
PRODUCCION VENTAS

Procesos estratégicos
DIRECCIÓN (OBJETIVOS Y ESTRATEGIA)

| PRODUCCIÓN

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

P
E HABILITADO CONFECCIÓN ACABADO
ABASTECIMIENTO
D
I
D COMPRAS VENTAS
Corte Marcado Pintado Desbaste Aparado Conformado Armado Emplantillado Encajado
O

Procesos operativos

RRHH MANTENIMIENTO GESTION DE

FINANZAS
PROVEEDORES
CAPACITACION DEL
PERSONAL
Procesos de apoyo 50
[Link] AGREGADO DE PRODUCCIÓN

 PRONÓSTICOS DE LAS TIENDAS

 PARTICIPACION EN LAS VENTAS SEGÚN LOS MODELOS Y TALLAS

 RESUMEN DE LOS COSTOS

51
 POLITICAS DE LA EMPRESA

 PRODUCTIVIDAD

 AGREGANDO LA DEMANDA

52
  DEMANDA ACUMULADA

Demanda Acumulada
25000

20000

15000

10000

5000

0
0 2 4 6 8 10 12 14

ESTRATEGIA CONSTANTE

 ANALISIS DE SENSIBILIDAD

53
  CALCULANDO LA PRODUCCION

 COSTOS

54
ESTRATEGIA VARIABLE

 CALCULANDO LA PRODUCCION

 COSTOS

55
  ANALISIS DE LOS RESULTADOS

CONCLUSION: Se elige la estrategia constante como mejor alternativa, ya que aunque no es mucha
la variación sus costos por sol/par y sol/h son menores que los que resultan de aplicar la estrategia
variable.

20. PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

Datos:

DESAGREGANDO POR PARES

56
TOTAL

PMP MOCASIN NEGRO

57
PMP MOCASIN MARRON

ANALISIS

58
CONCLUSION

EN CONCLUSION EL PMP ES UN PLAN REALISTA, YA QUE ESTOY DENTRO LA CAPACIDAD

QUE ME PERMITE REALIZAR MI PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN.

59
21. POLÍTICA DE INVENTARIOS Y COMPRAS

A) POLITICA DE COMPRAS

Se analizará también la política de compras para los insumos requeridos, en primer

lugar, se determinará la situación actual y se comparará con el costo óptimo que
tiene la implementación de usar los lotes óptimos a calcular. Se considerarán las
cantidades anuales por cada tipo de producto. Los costos de ordenamiento y
mantenimiento varían según el tipo de producto que se está analizando.

Comenzaremos determinando los insumos necesarios para cada tipo de producto

que se está analizando en este trabajo.

Se han establecido las características de compras actuales por cada insumo,

además de su tiempo de abastecimiento brindado por los proveedores de la
empresa.

ZAPATOS MOCASÍN NEGROS TALLA 40:

MOCASÍN NEGRO TALLA 40

Características de
ITEM CANTIDAD Unidad TA
compra
CUERO 0.5 metros 1 Requerido
SUELA 2 und 2 1000
ETIQUETA 2 und 1 1000
TEROCAL 0.0842 litros 1 Botellas de 8L
HALOGENO 0.00238 litros 2 Botellas de 5L
PLANTILLAS 2 und 2 200
BADANA 1 metros 1 100
HILOS 10.5 metros 1 10 conos=3291 m
caja 1 und 2 Requerido

60
ZAPATOS MOCASÍN NEGROS TALLA 39:

MOCASÍN NEGRO TALLA 39

Características de
ITEM CANTIDAD Unidad TA
compra
CUERO 0.458 metros 1 Requerido
SUELA 2 und 2 1000
ETIQUETA 2 und 1 1000
TEROCAL 0.0832 litros 1 Botellas de 8L
HALOGENO 0.00228 litros 2 Botellas de 5L
PLANTILLAS 2 und 2 200
BADANA 1 metros 1 100
HILOS 9.14 metros 1 10 conos=3291 m
caja 1 und 2 Requerido
ZAPATOS MOCASÍN MARRONES TALLA 40:

MOCASÍN MARRON TALLA 40

Características de
ITEM CANTIDAD Unidad TA
compra
CUERO 0.5 metros 1 Requerido
SUELA 2 und 2 1000
ETIQUETA 2 und 1 1000
TEROCAL 0.0842 litros 1 Botellas de 8L
HALOGENO 0.00238 litros 2 Botellas de 5L
PLANTILLAS 2 und 2 200
BADANA 1 metros 1 100
TINTES 0.00476 litros 2 10 und x caja (1L)
HILOS 10 metros 1 10 conos=3291 m
caja 1 und 2 Requerido
ZAPATOS MOCASÍN MARRONES TALLA 39:

MOCASÍN MARRON TALLA 39

Características de
ITEM CANTIDAD Unidad TA
compra
CUERO 0.458 metros 1 Requerido
SUELA 2 und 2 1000
ETIQUETA 2 und 1 1000
TEROCAL 0.0832 litros 1 Botellas de 8L
HALOGENO 0.00228 litros 2 Botellas de 5L
PLANTILLAS 2 und 2 200
BADANA 1 metros 1 100
TINTES 0.00466 litros 2 10 und x caja (1L)
HILOS 9.14 metros 1 10 conos=3291 m 61
caja 1 und 2 Requerido
Para determinar y comparar los costos asociados a los lotes de compra, se
establecerán como la demanda anual el pronóstico determinado para el siguiente
año con el fin de tomar decisiones de compra. Se divide la demanda pronostica
para los zapatos mocasines de las 3 tiendas y se tomará en cuenta su
participación en el mercado.

Se tienen los siguientes resultados:

TOTAL 16398 pares

MOCASIN 40 NEGRO 5542 pares
MOCASIN 39 NEGRO 5116 pares
MOCASIN 40 MARRÓN 3329 pares
MOCASIN 39 MARRÓN 2410 pares

Con ello establecido, se obtienen los requerimientos totales de los insumos al año
con los datos actualizados de los proveedores. Cabe resaltar que para el %
otorgado al mantenimiento del insumo en almacén se tomaron en cuenta los
problemas asociados a ello como la humedad, el nivel de peligro, su nivel de
importancia, etc.

CANTIDAD Precio
UND C.O %Mantenimiento
TOTAL Unitario
CUERO 7882.78 metros 9.1 43 20%
SUELA 32796 und 20 36 15%
ETIQUETA 32796 und 0.4 54 60%
TEROCAL 1373.17 litros 3.5 35 20%
HALOGENO 38.27 litros 20 31 5%
PLANTILLAS 32796 und 2.5 26 5%
BADANA 16397.79 metros 12 27 10%
TINTES 27.08 litros 8 10 20%
HILOS 160.28 cono 7 120 15%
caja 16398 und 0.5 51 35%

Para analizar el lote óptimo de producción y el costo relacionado, se utilizará la

siguiente fórmula que podrán ser verificados en el anexo: DETERMINACIÓN DE
LOTES DE COMPRA

62
Se obtienen los siguientes resultados:

LOTE
INSUMO und COSTO ÓPTIMO
OPTIMO
CUERO 610.31 metros 1110.77
SUELA 887 und 2661.55
ETIQUETA 3842 und 921.99
TEROCAL 370.56 litros 259.39
HALOGENO 48.71 litros 48.71
PLANTILLAS 3694 und 461.70
BADANA 859.01 metros 1030.81
TINTES 18.40 litros 29.44
HILOS 191 cono 200.97
caja 3092 und 541.02
TOTAL 7266.36

Considerando la situación actual de la empresa, se tienen los siguientes

resultados:

SITUACIÓN ACTUAL
INSUMO C.O. % MANTO COSTO TOTAL
CUERO 43 7173.32845 7216.3
SUELA 1180.6 1500 2680.6
ETIQUETA 1771.0 120 1891.0
TEROCAL 6007.6 2.8 6010.4
HALOGENO 237.3 2.5 239.8
PLANTILLAS 4263.4 12.5 4275.9
BADANA 4427.4 60 4487.4
TINTES 30 8 38.0
HILOS 1920 5.25 1925.3
caja 51 1434.825 1485.8
TOTAL 30250.5

63
 El siguiente gráfico describe las diferencias de trabajar con el lote óptimo y sobre
la situación de compra actuales en caso seguir con ellas.

RELACIÓN COSTOS ÓPTIMOS VS COSTOS SIT.

ACTUAL
8000.00

7000.00

6000.00

5000.00

4000.00

3000.00

2000.00

1000.00

0.00

Las diferencias se describen por la manera de compras de los componentes CUERO y TEROCAL.

64
 B) CÁLCULO DEL STOCK DE SEGURIDAD

Actualmente la empresa no cuenta con un stock de seguridad. Es por ello que se

propone lo siguiente:

Debido a experiencias anteriores, el desabastecimiento de los insumos para los

diferentes productos en la empresa genera paros de producción generales y
representa para la empresa una pérdida importante de utilidades. Para ello, se
plantea tener un inventario de seguridad para los insumos requeridos.

El cálculo de la desviación estándar se determinó a raíz de los datos de demandas

entregados por la empresa y los tiempos de abastecimiento fueron otorgados por el
cliente. Con ello determinado, y con un nivel de servicio al 95%, se obtiene lo
siguiente:

SS = 𝒁𝑵𝑺 × 𝝈𝒅 × √𝑻𝑨

Desv. STOCK DE
INSUMO TA Z Unidades
Estándar SEGURIDAD
CUERO 1 21.23 1.96 41.61 metros
SUELA 2 24.14 1.96 67 und
ETIQUETA 1 11.58 1.96 23 und
TEROCAL 1 27.04 1.96 53.00 litros
HALOGENO 2 22.68 1.96 62.87 litros
PLANTILLAS 2 3.30 1.96 9 und
BADANA 1 19.68 1.96 38.57 metros
TINTES 2 2.68 1.96 7.42 litros
HILOS 1 2.64 1.96 5.17 metros
caja 2 2.05 1.96 6 und

65
22. PROGRAMA DE ABASTECIMIENTOS (MRP I)

66
MRP

La empresa nos brindó los siguientes datos:

67
 COMPRAS
ITEM UM SF OO SS CANTIDAD FECHA CARACTERISTICAS
CAJA und. 400 0 0 LxL
ZAPATOS par 0 0 0 LxL
MARRON TALLA 39
ZAPATOS par 0 0 0 LxL
MARRON TALLA 40
ZAPATOS NEGRO par 0 0 0 LxL
TALLA 39
ZAPATOS NEGRO par 0 0 0 LxL
TALLA 40
ETIQUETA pza 3500 0 0 FOQ=1000
PLANTILLA TALLA pza. 400 0 0 FOQ=200
39
PLANTILLA TALLA pza. 400 0 0 FOQ=200
40
ZAPATO MARRON pza. 0 0 0 LxL
SIN PLANTILLA
TALLA 39
ZAPATO MARRON pza. 0 0 0 LxL
SIN PLANTILLA
TALLA 40
ZAPATO NEGRO pza. 0 0 0 LxL
SIN PLANTILLA
TALLA 39
ZAPATO NEGRO pza. 0 0 0 LxL
SIN PLANTILLA
TALLA 40
HALOGENOS litros 5 0 0 Botellas de 5 L
TINTES litros 0 0 0 FOQ= 10unidades x Caja(1 litro
c/u)
ZAPATO SIN pza. 0 0 0 LxL
ACABADO TALLA
39
ZAPATO SIN pza. 0 0 0 LxL
ACABADO TALLA
40
TEROKAL litros 8 0 0 Botellas de 8 L
SUELA TALLA 39 pza. 250 0 0 200 semana 1 y 2 FOQ=1000
SUELA TALLA 40 pza. 250 0 0 200 semana 1 y 2 FOQ=1000
ZAPATO SIN SUELA pza. 0 0 0 LxL
TALLA 39
ZAPATO SIN SUELA pza. 0 0 0 LxL
TALLA 40
BADANA metros 100 0 0 150 semana 1 FOQ=100 piezas (1pz=3.048 m)
TALON TALLA 39 pza. 0 0 0 FOQ=500
TALON TALLA 40 pza. 0 0 0 FOQ=500
BOLO TALLA 39 pza. 0 0 0 LxL
BOLO TALLA 40 pza. 0 0 0 LxL
HILO metros 3291 0 0 FOQ=10 conos (1cono=3291m)

68
Datos obtenidos a partir del PMP

69
70
 RESUMEN

Fecha Actividad Acción Item Cantidad Unidades Fecha de

Emisión Entrega
(semana)
-1 Comprar O/C suela talla 40 2000 pza 1
-1 Comprar O/C suela talla 39 2000 pza 1
0 Comprar O/C caja 250 unid 1
0 Comprar O/C halógenos 5 litros 1
0 Comprar O/C tinte 10 litros 1
0 Comprar O/C terokal 128 litros 1
0 Comprar O/C badana 2743.2 litros 1
0 Comprar O/C hilo 32910 metros 1
0 Comprar O/C cuero 2500 metros 1
0 Comprar O/C plantilla talla 40 1200 pza 1
0 Comprar O/C plantilla talla 39 1200 pza 1
1 despachar O/P mocasín marrón 100 pares 1
terminado talla 40
1 despachar O/P mocasín marrón 100 pares 1
terminado talla 39
1 despachar O/P mocasín negro terminado 100 pares 1
talla 40
1 despachar O/P mocasín negro terminado 100 pares 1
talla 43
1 Comprar O/C caja 330 unid 2

1 ensamblar O/P par de zapatos marrón 400 par 1

talla 40
1 ensamblar O/P par de zapatos marrón 400 par 1
talla 39
1 ensamblar O/P par de zapatos negro talla 400 par 1
40
1 ensamblar O/P par de zapatos negro talla 400 par 1
39
1 Comprar O/C etiqueta 2000 pza 2
1 Comprar O/C plantilla talla 40 1000 pza 2
1 Comprar O/C plantilla talla 39 1000 pza 2
1 ensamblar O/P zapato marrón sin plantilla 800 und 1
talla 40
1 ensamblar O/P zapato marrón sin plantilla 800 und 1
talla 39
1 ensamblar O/P zapato negro sin plantilla 800 und 1
talla 40
1 ensamblar O/P zapato negro sin plantilla 800 und 1
talla 39
1 Comprar O/C halógenos 5 litros 2
1 Comprar O/C suela talla 39 200 pza. 1
1 Comprar O/C suela talla 40 200 pza. 1

71
23. SECUENCIAMIENTO DE LAS OPERACIONES

PROGRAMACION

23.1 TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN

 Holgura mínima de pedido (HMP)

Hi = ATi - TRPi

Hi = tiempo de holgura para el trabajo k

Ati = tiempo disponible para completar el trabajo k en la planta

TRPi = tiempo que se requiere para completar el trabajo k en la planta

Holgura mínima de pedido (HMP)

002-102 ; 006-105 ; 005-115 ; 005-124 ; 003-117 ; 002-128 ; 002-122 ; 004-

109

Como el valor de holgura es positivo, entonces el trabajo se terminará antes de la fecha

de vencimiento para entregarlo al cliente.

72
  Holgura mínima de pedido (RC)

𝑇𝐼𝐸𝑀𝑃𝑂 𝐷𝐼𝑆𝑃𝑂𝑁𝐼𝐵𝐿𝐸
𝑅𝐶 =
𝑇𝐼𝐸𝑀𝑃𝑂 𝑅𝐸𝑄𝑈𝐸𝑅𝐼𝐷𝑂

Holgura mínima de pedido (RC)

001-102 ; 006-105 ; 005-115 ; 003-117 ; 005-124 ; 002-128 ; 002-122 ; 004-

109

Como el valor de holgura es positivo, entonces el trabajo se terminará antes de la fecha

de vencimiento para entregarlo al cliente.

 Tiempo Menor de Procesamientos (TMP)

73
 Fecha de vencimiento más temprana (FVT)

74
 23.2 REGLAS DE JOHNSON: N TRABAJOS, DOS CENTROS DE TRABAJO

1 2 3 4 5 6 7 8
J3 J5 J8 J4 J7 J2 J6 J1

• De acuerdo con la programación, se construye un gráfico de Gantt, para los tres centros y
se puede observar que los tiempos muertos en cada uno son: 10, 5 y 16 horas para cada
centro respectivamente, lo que hace un total de 31 horas perdidas.

• El tiempo total de ejecución será de 38 horas, es decir 114 horas total de manufactura.

• De todo estos datos se puede calcular que el porcentaje de tiempo ocioso es:

𝐻𝑟𝑠. 𝑂𝑐𝑖𝑜𝑠𝑎𝑠
%𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜 = × 100
𝐻𝑟𝑠. 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

31
%𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜 = × 100 = 27.19%
114

75
SOLUCIÓN

• Representa un porcentaje alto de perdidas que

afectará significativamente a los costos de operación.

• Asimismo, es fácil verificar que el centro de

actividad 3 es el que mayor pérdida de tiempo
acumula, casi el 42% del tiempo asignado, lo
desperdicia, al igual que la actividad 1, el 27% del
tiempo asignado, lo desperdicia

• Se podrían asignar nuevas tareas para aprovechar

el tiempo, o revisar las normas de operación para
mejorar la ejecución de las tareas redistribuyendo o
reasignando las operaciones necesarias.

76
[Link] DE INDICADORES CLAVES DEL NUEVO SISTEMA

Propuestas de mejoras sobre el problema principal.

Problema principal: Exceso de merma

Mejoras planteadas:

 La estrategia del plan agregado exigía contratar a un empleado, lo

cual disminuirá la carga de trabajo de los empleados actuales
aumentando su eficiencia para no generar mermas y la calidad de
los productos.
 Con las estrategias del lote optimo visto capítulos anteriores también
se lograría reducir la merma, ya que no se pediría en exceso sino
seguido un patrón, lo cual contribuiría a reducir las mermas.
 Se plantea realizar capacitaciones a los operarios para así poder
aumentar su eficiencia en el manejo de los materiales para que no
produzcan excesiva merma.
 Se plantea la mejora del sistema de mantenimiento de las máquinas
de la empresa, con el objetivo de reducir las fallas de máquinas y
aumentar la disponibilidad de estas. La reducción de las fallas puede
contribuir a no producir zapatos con defectos. Esto se traduce en
menos mermas.

EFICIENCIA FÍSICA: La nueva eficiencia física cambia debido a las mejoras.

 En base al cuero utilizado en 1 par de mocasin

𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎 𝑢𝑡𝑖𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑃 (𝑚2 )

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐹𝑖𝑠𝑖𝑐𝑎 =
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑢𝑡𝑖𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑃 (𝑚2 )

Ingreso 0.2 m2 x par

Salida 0.18 m2 x par

0.18 𝑚2
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐹𝑖𝑠𝑖𝑐𝑎 =
0.2𝑚2

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐹𝑖𝑠𝑖𝑐𝑎 = 0,9 = 90.00%

 Ef = 0.90 nos indica se aprovecha en el producto final 82.5% de la Materia Prima de
entrada

77
EFICACIA: Aumento del indicador debido a las mejoras.

En base al producto patrón

𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎(𝑢𝑛𝑖𝑑)
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 =
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎(𝑢𝑛𝑑)

1596 + 10% ∗ (1680 − 1596)

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 =
1680

𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 = 0.95 = 95.5%

 Se ha cumplido con un 95% de la producción proyectada

Productividad parcial de mano de obra: Se reduce porque tengo más recurso

productivo, el cual es un hombre más.
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 = 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜

MANO DE OBRA
# de operarios # horas x mes u/ciclo
8 8*26 10

𝒑𝒂𝒓𝒆𝒔
𝟏𝟒𝟎 ∗ 𝟏𝟐 𝒎𝒆𝒔
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒑𝒂𝒓𝒄𝒊𝒂𝒍 =
𝑯−𝑯
𝟖 ∗ 𝟖 ∗ ( 𝟐𝟔 + 𝟏) 𝒎𝒆𝒔

𝒖
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒑𝒂𝒓𝒄𝒊𝒂𝒍 = 𝟎. 𝟗𝟕
𝑯−𝑯

 Por cada hora-hombre se fabrican aproximadamente 0.97 pares de

mocasines.

78
  PRODUCTIVIDAD PARCIAL DE MATERIALES: La nueva productividad parcial
de materiales varia.

Materia prima Pares por mes Pares por mes

Cuero 140*12 1680

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 =
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜

𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠
1680 𝑚𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 =
𝑚2
329.81 − (10% ∗ 329.81)
𝑚𝑒𝑠

𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 = 5.66
𝑚2

 Por cada 1 m2 de materia prima, en este caso cuero, que se utilice se debe
obtener aproximadamente 5.66 pares de mocasines.

PRODUCTIVIDAD TOTAL

Con la siguiente información obtenida. Con el nuevo sistema, se estima que el

costo por merma se reduciría en un 10%.

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠

𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠
1680 𝑚𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 =
𝑆/.
50248.395 𝑚𝑒𝑠

𝑢
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 0.033
𝑆/.

 Por cada nuevo sol que se utilice, se fabrican 0.033 pares de mocasín
aproximadamente.

79
NUEVO INDICADOR OEE

Para el nuevo sistema se estiman nuevos indicadores para el Oeste estima el

aumento mínimo de1% para disponibilidad y calidad debido a las mejoras.

Planificación Tiempo disponible: 8 horas

(turno de 8 100%
velocidad estándar: 10.5 pares/HH
horas)
Debido a paradas, tiempo de arranque,
Disponibilidad 96%
Esperas, etc se evidencia una disponibilidad de 96%
Debido a micro paradas presentan
Rendimiento 98%
Un rendimiento de 98%
Del total de mocasines (140 docenas) fabricados
Calidad aproximadamente 96%
6 docena de pares son defectuosas

OEE 95%*98%*95% 90.32%

 Análisis del resultado: El indicador OEE es de 90.32% mayor al 88.45%

presentado inicialmente.

25. ANALISIS DE LA PROPUESTA

25.1 Comparación de los indicadores iniciales y nuevos

ANALISIS: Como podemos discernir de las comparaciones realizadas la eficiencia

física aumenta. Esto se explica debido a que se espera que el exceso de merma se
reduzca, lo cual aumentará el aprovechamiento de la materia prima. También se
espera un aumento de un punto porcentual en disponibilidad y calidad, lo cual tendrá
como consecuencia el aumento del OEE a 90.32%

80
25.2 Análisis de los indicadores y análisis del problema del exceso de merma
 Luego de aplicar la propuesta se espera una mejora en cuanto a los
problemas relacionados con la merma.

 De manera gráfica se tiene:

81
25.3 Análisis de los cambios respecto a los costos ahorrados por la
reducción de merma.
 MERMAS INICIALES VERSUS MERMAS ESPERADAS DESPUES DE
LAS MEJORAS ( -10 %)

Análisis: Como podemos observar el ahorro en merma que se plantea al año como
mínimo es de 5072.33 soles. Esto es debido a que se espera como mínimo reducir
la merma en un 10%.

26. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones:

 La unidad de agregación que adoptamos fue la de tiempo debido a la

facilidad para agregar los productos a esa unidad.
 Podemos concluir que la mejor estrategia del plan agregado para esta
empresa es la constante, ya que nos resultará un menor costo.
 Podemos observar que la empresa tiene la capacidad de afrontar grandes
demandas con horas libres.
 El PMP es un plan realista, ya que contamos con la capacidad para
realizarlo.
 Se estableció un mínimo de reducción de la merma en 10%. Sin embargo,
ese es un mínimo esperado. Lo ideal es sobrepasar ese límite.

 Concluimos que la mejora propuesta tendría un impacto positivo sobre las

ganancias de la empresa, ya que se reduciría los gastos generados por las
mermas.

Recomendaciones

 Se recomienda a la empresa continuar con la mejora. Es decir, cuando el

exceso de merma sea solucionado abordar el siguiente problema que
presente la empresa.
 Se recomienda realizar mantenimiento a las máquinas para para obtener
los beneficios indicados en la mejora.

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27. EVIDENCIA FOTOGRAFICA DE LAS VISITAS

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84
85
86
28. BIBLIOGRAFIA

 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS, Centro De

Información Catálogo en línea: [Link]

 NOORI, HamidRadford, Russell W (1997) Administración de operaciones y

producción: calidad total y respuesta sensible rápida. Bogotá: McGraw-Hill.

 MEREDITH, Jack (1999) Administración de las operaciones: un énfasis

conceptual. 1. México, D.F

 CHAPMAN Stephen N. Jasso Hernand Boneville, Erika Montserrat y JASSO

HERNAND BORNEVILLE, Erika Montserrat (2006) Planificación y control de
la producción. Naucalpan de Juárez: Pearson Educación. (670.503 CHAP)

 BOTERO RESTREPO J.S. (2013) .SISTEMA DE GESTION DE

PRODUCION PARA LA EMPRESA SCARPA CALZADO ORIGINAL EN LA
CIUDAD DE BOGOTÁ.BOGOTA D.C. pp(31,37,38,78,80).Disponible en:
([Link]
pdf?sequence=3&isAllowed=y) (Consulta 8 de mayo del 2018).

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29. ANEXOS

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29.1 DECLARACION JURADA DE LA EMPRESA

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