INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 1

Construcción de programa de intervención de clima organizacional: Empresa

Construcciones el Cairo SAS, municipio de la Virginia Risaralda.

Autores:
Davinson Aranzazu Melo

Ana Leidy Herrera Puerta

Universidad del Valle

Facultad Ciencias De La Administración
Programa Académico de Administración de Empresas.
Cartago, Valle Del Cauca
2022
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Construcción de plan de intervención clima organizacional: caso estudio empresa

Construcciones el Cairo SAS, municipio de la Virginia Risaralda.

Autores:
Davinson Aranzazu Melo

Ana Leidy Herrera Puerta

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de Administrador de

Empresas.

Asesor:
Fredy Andres Serna Arias
Mag. En Familia

Universidad del Valle

Facultad Ciencias De La Administración
Programa Académico de Administración de Empresas.
Cartago, Valle Del Cauca
2022.
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Nota de aceptación

Firma del presidente del jurado

Firma del jurado

Firma del jurado

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Dedicatoria
A Dios gracias por prestarme la vida, por nunca desampararme y permitir
cumplir mis metas, a mi hijo Thiago Aranzazu Herrera, por su paciencia y amor
incondicional, por ser mi mayor motivación para salir adelante. A mis padres,
porque gracias a sus enseñanzas se han convertido en un ejemplo a seguir, por su
apoyo emocional y ejemplo de mi superación personal. Agradezco a mis hermanos
por estar siempre apoyándome y brindarme su amor incondicional ante las
dificultades que se me presentan en el camino.
Agradezco infinitamente a mi compañero de vida y de estudio, por su paciencia,
esfuerzo para sacar adelante este trabajo de grado, por su cariño y por ser mi soporte
ante momentos de dificultad, A la empresa Construcciones el Cairo, por darme la
oportunidad de hacer parte de la organización y por brindarme el espacio para hacer
mi proyecto de grado, y a todos mis docentes que colaboraron en mi formación
académica.
Ana Leidy Herrera Puerta

A Dios por brindarme salud y permitirme llegar hasta donde he llegado

como persona, a mis padres que siempre han estado en todas las etapas de mi vida
y me han formado con valores éticos y morales que me definen hoy como ser
humano, a mi compañera sentimental y además compañera de estudio, quien me
ha enseñado el significado de alcanzar objetivos juntos con perseverancia y
paciencia, y sobre todo a mi hijo maravilloso que me ha cambiado la forma de ver
la vida, a quien también dedico este logro porque ha sufrido por el sacrificio de
sacar adelante esteproyecto.
Davinson Aranzazu Melo
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 5

Agradecimientos
A la empresa Construcciones el Cairo, por darme la oportunidad de hacer
parte de la organización y por brindarme el espacio para hacer mi proyecto de
grado, y a todos mis docentes que colaboraron en mi formación académica.
Ana Leidy Herrera Puerta

Agradecimientos a la empresa construcciones el Cairo SAS por sus valiosos

aportes y disposición, quien gracias a su aceptación tuvimos la oportunidad de
realizar nuestra tesis para optar por el título de administrador de empresas.
A la universidad del Valle, quien contribuyo a mi formación profesional con
criterios educativos por medio de sus métodos de enseñanza y aprendizaje, al igual
que nuestro asesor de Tesis Fredy Serna Hoyos, quien con sus aportes y
conocimiento fue posible la construcción de este proyecto.
Agradecer a todas las personas que de forma directa e indirectamente conocieron y
formaron parte de este proceso, hermanos, amigos, y me ayudaban con sus voces
de aliento y apoyo para sacar adelante este proyecto en los altibajos que se
presentaron durante la ejecución del mismo.
Davinson Aranzazu Melo
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 6

Resumen

El presente caso de estudio busca dar alcance al título “Construcción de plan de

intervención clima organizacional: caso estudio empresa construcciones el Cairo SAS,
municipio de la Virginia Risaralda”, donde se realiza un diagnóstico del clima
organizacional, y se plasman estrategias que permiten fortalecer y optimizar el estado
actual del clima que tiene la empresa. El estudio se aplicó a todo el personal vinculado a
la empresa Construcciones el Cairo SAS, con un instrumento validado, que permite
generar un diagnóstico por la medición de siete dimensiones que inciden en el clima
organizacional. Este diagnóstico arroja como resultado un clima neutral en la
organización, donde se evidencian problemáticas que afectan el clima en algunas de sus
dimensiones como lo son la sobre carga laboral, desmotivación del personal, falta de
autonomía en las funciones, inconformidad salarial, generando así la alta rotación de
personal, y por esto se realiza la generación de estrategas para intervenir las dimensiones
que se deben de transformar paraimpactar positivamente sobre el clima de la empresa.
Palabras claves: clima organizacional, diagnóstico de clima organizacional, plan de
intervención, plan de seguimiento y control.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 7

Abstact
The present case study seeks to give scope to the title "Construction of organizational
climate intervention plan: case study company constructions el Cairo SAS, municipality of
Virginia Risaralda", where a diagnosis of the organizational climate is made, and strategies
that allow strengthening or improve the current state of the climate that the company has.
The study was applied to all the personnel linked to the company Construcciones el Cairo
SAS, with a validated instrument, which allows generating a diagnosis by measuring
seven dimensions that affect the organizational climate. This diagnosis results in a neutral
climate in the organization, where problems that disappear the climate in some of its
dimensions are evident, such as work overload, staff demotivation, lack of autonomyin
functions, thus failing the high turnover of employees. staff, and for this reason, strategies
are generated to intervene in the dimensions that must be transformed topositively impact
the company's climate.
Keywords: organizational climate, diagnosis of organizational climate, intervention plan.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 8

Tabla de contenido
Dedicatoria .......................................................................................................... 4
Agradecimientos .................................................................................................. 5
Resumen .............................................................................................................. 6
Abstact ................................................................................................................ 7
Tabla de contenido ............................................................................................... 8
Introducción....................................................................................................... 13
Problema de investigación.............................................................................. 14
Planteamiento Del Problema .......................................................................... 15
Formulación De La Pregunta De Investigación .............................................. 17
Sistematización .................................................................................................. 17
Justificación ....................................................................................................... 18
Objetivos ........................................................................................................... 21
Objetivo General ............................................................................................ 21
Objetivos Específicos ................................................................................. 21
Antecedentes ..................................................................................................... 22
Marco referencial ............................................................................................... 27
Marco contextual ........................................................................................... 28
Historia .......................................................................................................... 30
Marco teórico .................................................................................................... 31
Programas de intervención ............................................................................. 42
Modelo PMCO........................................................................................... 43
Modelo de intervención por áreas criticas ................................................... 44
Modelo de desarrollo organizacional (DO) ................................................. 46
Modelo de gestión del clima organizacional ............................................... 48
Programa de intervención basado en encuesta ............................................ 51
Modelo de gestión estratégica para el cambio organizacional ..................... 53
Marco Legal ...................................................................................................... 54

Artículo 13 Mínimo de derechos y garantías .................................................. 54

Artículo 43. Clausulas ineficaces ................................................................... 54
Artículo 57 Obligaciones especiales del empleador ........................................ 55
Artículo 25 ..................................................................................................... 55
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 9
Diseño Metodológico ......................................................................................... 58
Tipo De Estudio ............................................................................................. 58
Enfoque de la investigación............................................................................ 58
Diseño de investigación ................................................................................. 58
Instrumentos .................................................................................................. 59
Instrumento para Medir el Clima Organizacional en Colombia (IMCOC) ... 59
Entrevista abierta........................................................................................ 59
Cinco fuerzas de Porter .............................................................................. 59
Perfil de oportunidades y amenazas (POAM) ............................................. 60
Matriz DOFA ............................................................................................. 60
Benchmarking ............................................................................................ 61
Población y muestra ....................................................................................... 61
Procedimiento ................................................................................................ 61
Fase teórica ................................................................................................ 61
Fase Recolección de información ............................................................... 62
Fase de procesamiento de información ....................................................... 62
Fase construcción de propuesta de plan de intervención.............................. 63
Fase informe final ...................................................................................... 63
Criterios Éticos .............................................................................................. 63
Presentación y discusión de resultados ............................................................... 64
Perfil de oportunidades y amenazas (POAM) ................................................. 64
Factores económicos .................................................................................. 66
Factores políticos ....................................................................................... 68
Factores sociales ........................................................................................ 69

Factores Tecnológicos ................................................................................ 71

Factores Geográficos .................................................................................. 72
DOFA ............................................................................................................ 75
Benchmarking ................................................................................................ 83
Encuesta – IMCOC ........................................................................................ 90
Entrevista ..................................................................................................... 102
Objetivos.................................................................................................. 102
Cooperación ............................................................................................. 102
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 10
Liderazgo ................................................................................................. 103
Toma de decisiones .................................................................................. 103
Relaciones interpersonales ....................................................................... 104
Motivación ............................................................................................... 104
Control..................................................................................................... 105
Plan de intervención ..................................................................................... 106
Objetivos.................................................................................................. 108
Cooperación ............................................................................................. 109
Liderazgo ................................................................................................. 110
Toma de decisiones .................................................................................. 110
Relaciones interpersonales ....................................................................... 111
Motivación ............................................................................................... 112
Control..................................................................................................... 112
Presupuesto .............................................................................................. 113
Sistema de seguimiento y control para fortalecimiento del clima .................. 114
Conclusiones ................................................................................................... 118
Recomendaciones ............................................................................................ 119
Bibliografía...................................................................................................... 120
Anexos ............................................................................................................ 128

Anexo 1 ....................................................................................................... 128

Direccionamiento estratégico ................................................................... 128
Anexo 2 ....................................................................................................... 131
Rivalidad entre competidores ................................................................... 131
El ingreso de nuevas empresas al sector ................................................... 132
Poder de negociación con los proveedores ................................................ 132
Poder de negociación de los compradores................................................. 133
Amenaza de productos sustitutos .............................................................. 133
Anexo 3 ....................................................................................................... 134
Entrevista ................................................................................................. 134
Anexo 4 ....................................................................................................... 141
Anexo 5. ...................................................................................................... 142
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 11

Índice de tablas

Tabla 1 Síntesis del marco teórico ................................................................................. 40

Tabla 2 Matriz de impacto legal ..................................................................................... 56

Tabla 3 Análisis competitivo con empresas del sector.................................................... 84

Tabla 4 Resultados de la encuesta dimensión objetivos .................................................. 92

Tabla 5 Resultados de la encuesta dimensión cooperación ............................................. 93

Tabla 6 Resultados de la encuesta dimensión Liderazgo ................................................ 94

Tabla 7 Resultados de la encuesta dimensión Toma de Decisiones ................................ 95

Tabla 8 Resultados de la encuesta dimensión Relaciones Interpersonales ...................... 96

Tabla 9 Resultados de la encuesta dimensión Motivación .............................................. 98

Tabla 10 Resultados de la encuesta dimensión Control ................................................ 100

Tabla 11 Resultado total de la encuesta ....................................................................... 101

Tabla 12 Fases del plan de intervención ....................................................................... 106

Tabla 13 Sistema de seguimiento y control ................................................................... 114

Tabla 14 Colaboradores Construcciones el Cairo ......................................................... 141

INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 12

Índice de figuras

Figura 1 Modelo de intervención PMCO ....................................................................... 44

Figura 2 Diagrama de intervención ................................................................................ 46

Figura 3 Modelo de intervención de Desarrollo Organizacional ..................................... 47

Figura 4 Modelo de gestión del clima organizacional..................................................... 49

Figura 5 Pasos para diagnosticar e intervenir clima organizacional ................................ 50

Figura 6 Pasos de modelo de intervención basado en encuesta ....................................... 51

Figura 7 Matriz POAM.................................................................................................. 64

Figura 8 Fortalezas(F) ................................................................................................... 75

Figura 9 Oportunidades (O) ........................................................................................... 77

Figura 10 Debilidades (D) ............................................................................................. 79

Figura 11 Amenazas (A) ................................................................................................ 81

Figura 12 Presupuesto ................................................................................................. 113

Figura 13 Organigrama de la empresa ......................................................................... 131

Figura 14 Encuesta ...................................................................................................... 142

INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 13

Introducción
Debido a la presente globalización, se genera la tendencia en las empresas, para que
cada vez más sean competitivas, y siendo el recurso humano el activo más importante en las
organizaciones, se ha exigido el tener un buen clima organizacional y la importancia de la
aplicación de este concepto en el ámbito empresarial, en aras de tener un personal motivado
y satisfecho, ya que este incide en el desempeño del personal y por consiguiente en la
productividad.
El clima organizacional se relaciona con el comportamiento y la interacción social
que se crea al interior de las organizaciones, creando dimensiones que permiten identificar
qué factores inciden en un buen clima organizacional, y es por este motivo que se aplican
instrumentos de medición sobre este concepto para tener un diagnóstico, con el fin de conocer
cuál es el estado actual del clima en las empresas, y como intervenir para mejorarlo.
El presente trabajo es una asesoría que se realizó a la empresa Construcciones el
Cairo SAS en el municipio de la Virginia Risaralda, donde se buscó tener un diagnóstico del
clima organizacional en aras de saber que tan motivados y satisfechos se encuentra el
personal vinculado a la organización, y construir un programa de intervención sobre el clima
para mejorar las dimensiones que inciden sobre este.
Los métodos investigativos que se realizaron para la recolección de la información
fueron las encuestas aplicadas a todo el personal de la empresa, entrevista realizada de
manera abierta y en profundidad al área de gestión humana, y a una persona del departamento
de contabilidad, dicha información se documentó y se estructuro para la realización del
trabajo, donde posterior se realizó la construcción de la propuesta del programa de
intervención fundamentada en bases teóricas.
El presente programa de intervención se realizó bajo la mirada del autor Carlos
Eduardo Méndez Alvarez, sin embargo, el tema del clima organizacional ha sido objeto de
estudio de diferentes autores como Stephen Robbins, Fernando Alvarez Toro, Mónica García
Solarte, Luc Brunet, permitiendo dar aportes teóricos a la investigación, a la construcción del
programa de intervención y al plan de seguimiento y control.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 14

Problema de investigación
El siguiente estudio realizará un acercamiento en las instalaciones de la empresa
construcciones el Cairo SAS, con el fin de llevar a cabo inicialmente, una evaluación
diagnostica sobre la percepción que tiene el personal en relación al clima laboral, y posterior
a ello realizar un plan de intervención y seguimiento con los resultados arrojados por dicho
diagnóstico.
La pérdida de diversos factores importantes, tales como cooperación entre
colaboradores, el liderazgo, toma decisiones gerenciales, relaciones interpersonales en la
organización, la motivación, y el control jerárquico, hacen que se tenga influencia directa e
indirectamente sobre el personal, y que esta situación traiga consigo consecuencias que
puedan afectar la eficiencia y la eficacia de los procesos organizacionales, creando consigo
un clima no deseado, donde se incline a evitar el desarrollo y mejora de las relaciones
humanas y estimular el potencial del colaborador, poniendo así en riesgo cualquier iniciativa
de mejora para lograr los objetivos de la organización junto con un comportamiento
organizacional (Robbins, 2013)
El clima laboral forma parte importante e influye positiva y negativamente sobre las
personas en sus diferentes cargos a desempeñar, afectando así los resultados y los tiempos de
respuesta en sus diferentes procesos que tengan que ver con el objetivo primordial de la
organización. (Brunet, 2014). Por tal razón, la gerencia tomó la decisión de realizar una
evaluación en la empresa construcciones el Cairo SAS, para conocer cuál es la percepción
que se tiene del clima laboral en esta organización, buscando que los colaboradores se sientan
implicados en la misión organizacional, al igual que conocer cuáles son esos factores que se
necesitan transformar para generar un impacto positivo sobre el estado actual del clima de la
empresa.
Con el fin de identificar cuáles son los factores que influyen positiva y negativamente
sobre el concepto de clima laboral, en cuanto a los colaboradores de las diferentes áreas
administrativas y productivas, se realizará una evaluación diagnostica sobre todo el personal
con instrumentos de recolección de información como encuestas y entrevistas, obteniendo
así los resultados para enfocarnos en los elementos principales a mejorar.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 15

Es allí donde se genera la propuesta con base en los resultados del diagnóstico
realizado, con el fin de implementar una estrategia por parte de la gerencia que influya
directamente sobre los factores identificados para transfórmalos positivamente.

Planteamiento Del Problema

El clima organizacional que actualmente presenta la empresa Construcciones el Cairo
SAS, es muy propio de ella, tanto por las características internas de normas, procesos, y
cultura, como también por la percepción que cada colaborador tiene del contexto donde
labora, y de acuerdo con el clima laboral que refleja, permite ver las interacciones entre las
características personales de cada empleado y las propias de la organización, permitiendo
identificar el estado actual del clima de la empresa. Esta organización se encuentra ubicada
en el kilómetro 16 en la vía Cerritos – Viterbo frente a la ruta de ingreso al municipio de
Belalcázar. El personal de la organización está conformado por 12 personas en el área
administrativa y 53 personas en el área operativa para un total de 65 colaboradores que
participaron en la asesoría a realizada. La intervención se llevará a cabo en un periodo de 12
meses.
Esta asesoría tiene importancia alta, ya que busca alternativas existentes para
impactar positivamente en la percepción del clima laboral de la organización. Es de vital
importancia identificar cuáles son los factores que hacen que el clima laboral se vea
influenciado negativamente. Estos factores son la falta de motivación por parte de los
superiores, insatisfacción con la ejecución adicional de las labores de los cargos, liderazgo e
inconformidades con el esquema jerárquico de la empresa, inconformidad salarial, generado
así la ausencia de un clima organizacional optimo, perdida de la motivación, sobrecarga
laboral y como consecuencia la insatisfacción sobre los cargos que desempeñan los
colaboradores. A su vez, la empresa necesita un diagnóstico para conocer el estado actual del
clima organizacional y conocer si necesita ser intervenida o no. Esta solicitud es realizada
por la misma gerencia, ya que es una gerencia nueva, que está tomando decisiones sobre la
gestión y resultados de la gerencia anterior con más de doce años en la organización; donde
la única fuente de información que tiene el nuevo gerente sobre el contexto de los procesos
y del personal, es la información que se puede obtener de los colaboradores actuales, y el reto
que tiene la nueva gerencia se genera por un panorama desactualizado sobre el contexto del
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 16

estado actual del clima de la empresa, influyendo en las decisiones que se toman sobre todo
el personal de la organización, y sin un conocimiento sobre el clima actual se toman
decisiones sesgadas que pueden beneficiar o deteriorar la percepción que tienen los
colaboradores de la empresa. Con lo anterior mencionado es importante agregar que la
gerencia actual desea tener un liderazgo participativo y democrático y el diagnostico a
realizar permitirá a la nueva dirigencia tomar decisiones estratégicas que permitan apuntar
más a los objetivos de la empresa e inclinándose por una mejor forma de liderar involucrando
la opinión de todos los colaboradores.
Cabe resaltar que en la organización, ya se ha realizado una encuesta sobre el
diagnóstico del clima laboral en el año 2005, razón por la cual es importante tener un
diagnóstico y la percepción de los empleados más actualizado con respecto al clima, ya que
se han realizado diversos cambios en el transcurso del tiempo de esta intervención, no solo
de personal sino también de infraestructura, y de allí se tuvieron en cuenta los resultados que
pudieron aportar al caso de estudio para identificar cual es la percepción que se tiene del
clima laboral hoy en día.
Debido a la antigüedad que llevan algunos cargos en la organización, se genera la
autoridad empírica para la toma de decisiones sobre algunos de los procesos de las diferentes
áreas, generando así espacios de inconformidad con demás colaboradores e insatisfacción
con el esquema jerárquico de la organización, además se generan controversias entre los
mismos colaboradores por el hecho de no tener claro hasta donde se pueden tomar decisiones
en cada uno de los diferentes cargos en la empresa, en donde se podrán afectar los resultados
de las funciones realizadas para algunos de los funcionarios en sus respectivos cargos.
También se podría generar pérdida de valor del esquema jerárquico de la organización en
algunos colaboradores, según (Robbins, 2013) “los empleados y los gerentes actúan como
"balas perdidas", pues no cumplen con las reglas y normas organizacionales, provocando así
consecuencias nocivas para la sociedad y para las compañías.” (pág. 209). Con lo anterior se
podrá decir que este es uno de los motivos del porque se presenta desmotivación por parte
del personal para desempeñar las diferentes funciones programadas que afecten el objetivo
misional de la empresa, afectando los resultados de diferentes procesos productivos y
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 17

administrativos de la organización. Estos serán algunos de los efectos que genera el clima
laboral que hay actualmente de forma individual o grupal.

Formulación De La Pregunta De Investigación

El propósito de ejecutar una evaluación diagnostica y un programa de intervención,
es conocer cuál es el estado actual que tiene el talento humano con relación a este contexto.
Con base a la situación nombrada anteriormente, se propone la siguiente pregunta de
investigación:
¿Cómo construir un programa de intervención para optimizar el clima
organizacional de la empresa construcciones el Cairo de la Virginia Risaralda?

El clima laboral que presenta actualmente la empresa construcciones el Cairo es

complejo, debido a la falta de motivación que hay en el personal, junto con factores como la
delegación de funciones por personas sin autoridad en el esquema jerárquico de la empresa,
y el nivel de rotación de personal que se presenta. Estos aspectos inciden en la adecuada
ejecución de las labores que ejecutan los colaboradores, afectando así el cumplimento de los
objetivos de la organización.

Sistematización
¿Cómo analizar el clima externo de la organización para identificar sus amenazas y
oportunidades?
¿Cómo analizar la situación interna de la empresa para conocer sus fortalezas y sus
debilidades?
¿Cómo analizar el sector al cual pertenece la organización para conocer su perfil
competitivo?
¿Cómo analizar la competencia de la organización mediante estudios comparativos
con otras organizaciones del sector?
¿Cómo diagnosticar y evaluar el estado actual sobre el clima organizacional que tiene
la empresa?
¿Cómo construir un programa de intervención para mejorar el clima organizacional
en la empresa?
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 18

¿Cómo formular un sistema de seguimiento y control para la optimización del clima

organizacional en la empresa?
Justificación
(Hernandez, 2004) manifiesta que “analizar el clima organizacional permite estudiar
la percepción que los empleados tienen de su organización, el clima laboral y por ende se
estima que también afecta el desempeño empresarial, el cual tiene un efecto en la conducta
de sus integrantes”.
Con ello se busca implementar una evaluación de diagnóstico del clima laboral, ya
que es vital para reconocer las áreas de oportunidad que se tienen dentro de la organización
y poder identificar como mejorar la percepción que tiene los empleados de la empresa,
además Hernández (2004) expresa que “las organizaciones descuidan a sus empleados
dejando de lado la importancia del recurso humano para el cumplimiento de los objetivos de
la empresa”, y con esto no se le da el suficiente valor y atención al clima laboral, ya que se
da por hecho que el empleado cuenta con todas las herramientas necesarias para el
desempeño óptimo de sus funciones, y con este contexto dicho panorama es suficiente para
la organización. Esta investigación se realizó recolectando información de manera colectiva
e individual, identificando posteriormente los factores que afectan el clima laboral de la
organización y hacer el análisis que permitió enfocar los aspectos que se deben mejorar.
Con esta evaluación y programa de intervención, se tomó la iniciativa de realizar una
mejora continua sobre la percepción de bienestar con relación al clima laboral en ambas áreas
(administrativa y operativa), teniendo en cuenta que el clima laboral es un factor relevante
para impulsar la eficiencia en los procesos de la empresa. La importancia del clima
organizacional, se genera cuando la empresa requiere de su diagnóstico, con el fin de conocer
el estado actual del clima e intervenir de ser necesario, o cuando se ha identificado que las
productividades de la organización se han visto afectadas de manera negativa, teniendo las
mismas capacidades y condiciones para su producción; a su vez, también se presenta el caso
contrario, donde se evidencia unos buenos resultados sobre su productividad, pero se tiene
impacto negativo sobre las tareas que desempeñan los colaboradores; afectando así los
procesos de la organización y generando una alta rotación de personal o afectación del
servicio que se puede brindar, según (Brunet, 2014) “El empleado que percibe el clima de su
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 19

empresa como malsano, cerrado o rígido, desarrollará una actitud negativa frente al trabajo
que lleva a cabo” (pág. 76). Con base en lo anterior, las organizaciones buscan relacionar
las variables que se desarrollan en el clima organizacional con la productividad o
rentabilidad que genera, teniendo en cuenta que dichas variables son generadas por el
contexto donde loscolaboradores desempeñan sus funciones y su interacción con las demás
personas y procesosde la empresa.
Las organizaciones reconocen la importancia de la implementación de programas y
métodos que busquen diagnosticar, medir e intervenir el clima organizacional, ya que es un
tema estratégico para permitirle a la dirigencia de la empresa tomar decisiones de una manera
más eficiente, y encaminar dichas decisiones hacia un mejor clima organizacional e impulsar
al personal a un liderazgo y proceso de mejora continua.
También se podrá decir, que la relevancia social juega un rol importante para la
ejecución de este caso de estudio, ya que la empresa “construcciones el Cairo SAS” es una
de las empresas más reconocidas en el sector por su misma actividad económica y goza de
certificaciones que otras empresas no tienen, como por ejemplo la certificación ISO:9001
siendo la única del sector que cuenta con dicha certificación de calidad; donde según
(Patarroyo, 2012) “la calidad adquiere mayor importancia cuando contribuye al
mejoramiento de las personas que hacen parte de una organización, de la interacción con sus
demás compañeros de trabajo y del producto de su trabajo” (pág. 8) y estos aspectos se tienen
en cuenta en esta certificación. Cabe mencionar, que un buen clima organizacional genera
respaldo y confianza entre los trabajadores y directivos de la organización; fortalece la ética
para desempeñar buenas conductas organizacionales, generando mejores comportamientos
sobre sus tareas y relacionamiento entre ellos y sus directivos, clientes y proveedores de
manera amable y respetuosa. Para obtener un mejor desempeño sobre sus labores, se genera
un sentido de pertenencia hacia la empresa, ya que la organización tiene en cuenta las
percepciones que puedan tener sus colaboradores para el diagnóstico y su solución. Esto
genera la posibilidad de optimizar la administración del recurso humano, mientras se emplea
un mayor nivel de confianza hacia los trabajadores. Esto permite así un mejor desarrollo
social tanto al interior de la organización como al exterior, y a su vez posibilita crear un
patrón de bienestar que permita mejorar en sincronía con el objetivo misional de la empresa,
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 20

dándose a conocer y generando un impacto positivo en el sector, no solo por su producción

y productos, sino también por su calidad humana y bienestar social.
La presente asesoría aporta a la disciplina de administración, resultados que dan a
conocer como las conductas y los comportamientos de una persona puede afectar o incidir
sobre la percepción de las personas que hay en el entorno, y de cómo se puede identificar
estos comportamientos por medio de intervención o planes de acción, que se pueden ejecutar
a tiempo para corregir estas conductas y evitar impactos negativos en masa.
Esta asesoría genera beneficios al personal que labora en la empresa Construcciones
el Cairo SAS, debido a que se verá reflejado en la ejecución de todas las labores cotidianas,
impactando así los resultados de las metas en cada uno de los cargos, en los tiempos de
respuesta de los procesos que se realizan internamente, y traerá beneficios para la
organización directamente sobre el mejoramiento de los factores organizacionales y del clima
laboral, y se manifestara en la motivación, desempeño, productividad y en la ejecución de
cada una de las labores que apuntan a los objetivos de la organización (García, 2009, pág.
55).
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 21

Objetivos
Objetivo General
Construir un programa de intervención para optimizar el clima organizacional de
la empresa “Construcciones el Cairo” en la Virginia Risaralda año 2021-2022.
Objetivos Específicos
1. Analizar la situación externa de la organización para identificar sus amenazas y
oportunidades.
2. Analizar la situación interna de la empresa “Construcciones el Cairo SAS” para
conocer sus fortalezas y sus debilidades.
3. Analizar el sector al cual pertenece la organización para conocer su perfil
competitivo.
4. Analizar la competencia de la organización mediante estudios comparativos con
otras organizaciones del sector.
5. Elaborar un diagnóstico del clima organizacional de la empresa “Construcciones
el Cairo SAS”.

6. Construir un programa de intervención para fortalecer el clima organizacional de

la empresa.
7. Formular un sistema de seguimiento y control para el fortalecimiento del clima
organizacional en la empresa.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 22

Antecedentes
Estos antecedentes surgieron a partir de búsquedas en gestores bibliográficos
gratuitos y bases de datos de la universidad del Valle y demás universidades, en donde se
relacionan, teniendo en cuenta su ubicación geográfica, del más lejano al más cercano,
resaltando los aportes en cada uno de ellos para el presente caso de estudio.
(Quesada, 2016) en su investigación “La gestión administrativa incide en la
percepción de la justicia organizacional de la Universidad Técnica de Machala”, tuvo como
objetivo determinar como la gestión administrativa tiene incidencia sobre las percepciones
de justicia organizacional en la universidad caso de estudio, con un tipo de metodología
descriptivo y exploratorio, donde se implementaron técnicas mixtas de investigación con
elementos cualitativos y elementos cuantitativos. La empresa caso de estudio contó con 530
colaboradores, de los cuales se tomó una muestra poblacional de 400 personas, teniendo en
cuenta una antigüedad de 3 años de trabajo dentro de la organización, y la herramienta que
usaron para su medición fue un instrumento validado por medio de la técnica alfa de
Cronbach, teniendo en cuenta como variables la planificación, organización, dimensión y
control. Como resultados se obtuvieron que se debía incentivar el nivel de participación del
personal sobre la planificación estratégica, aumentar su compromiso sobre sus tareas a
realizar; para el caso del personal administrativo, la inclusión de políticas positivas no les
genera ningún cambio sobre su actuar dentro de la organización, les da igual que se generen
cambios sobre las normativas o directrices. Este comportamiento se relaciona con que el
empleado se limita en función de cumplir solo con sus obligaciones.
El anterior caso de estudio permitió identificar como la gestión administrativa puede
incidir sobre la percepción que tenga el trabajador del clima organizacional, y de su
importancia, ya que busca tener el control sobre la ejecución y seguimiento de los procesos,
tareas o funciones que ejerce el trabajador dentro del contexto de la organización,
permitiendo así conocer como es el estudio y evaluación de la variable control que abarca el
modelo del autor (Méndez, 2006).
Cunin & Bravo (2021) en su investigación “Modelo para evaluar los factores que
inciden en al clima laboral del GAD provincial de Chimborazo”, se buscó analizar por medio
de una herramienta cuáles son los elementos que conforman e influyen en el clima
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 23

organizacional de la empresa caso de estudio, en donde se utilizaron técnicas de recolección

de información, como entrevistas y encuestas a una muestra poblacional de 172
colaboradores. Esta investigación tuvo un enfoque cuantitativo, un diseño no experimental
transversal con un alcance descriptivo – Correlacional. Su modelo de medición está basado
en Litwin y Stringer (1968), y midieron seis dimensiones, las cuales fueron estructura,
conflicto, identidad, cooperación, recompensas y comunicación, donde se evidencio
insatisfacción con relación al entorno laboral. Se obtuvo como resultado un clima laboral
regular, se identifica insatisfacción por parte de los colaboradores en base a su entorno
laboral, no se le presta importancia al sistema de recompensas o reconocimiento de logros,
se presentan conflictos frecuentemente en diferentes unidades de trabajo, y ausencia de
confianza con los compañeros de trabajo.
Esta investigación aportó al caso de estudio cómo se realizó la evaluación de la
variable “cooperación” que está dentro del modelo del autor Méndez (2006), en donde los
resultados de esta investigación demuestran que, aunque es la tercera dimensión más
valorada, se tiene un entorno de ayuda de los directivos hacia los colaboradores, pero el nivel
de confianza de un trabajador hacia otro es desfavorable. Estos resultados se tuvieron en
cuenta para presentar una propuesta que entrega como contenido, la información sobre el
planteamiento de estrategias que buscan dar solución a incrementar el nivel de confianza en
la organización para que aumente la cooperación entre los colaboradores.
Cardona, Lamadrid & Brito (2018) en su investigación “la gestión y dirección del
talento humano desde el análisis sobre clima organizacional y sus dimensiones. Un estudio
de caso”, tiene como objetivo realizar un estudio sobre cómo medir el clima organizacional
por medio de las variables identidad, cooperación, liderazgo, toma de decisiones, relaciones
interpersonales, motivación, control, comunicación, proceso de cambio, además identifica
cuales son las debilidades que se presentan en la organización referente al clima
organizacional. El enfoque que tiene es de carácter explicativa, descriptiva y correlacional.
El instrumento implementado para su edición fue el modelo propuesto por Méndez (2006),
donde a una población de 65 colaboradores se les aplico el instrumento a una muestra
poblacional de 34. Se encuentran sobre sus resultados que la mayor parte de los empleados
tienen una mirada positiva sobre el clima organizacional, tiene un gran compañerismo ya que
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 24

las variables cooperación y comunicación se encuentran entre las puntuaciones más altas, la
variable más afectada es motivación sobre el personal, no se tiene en cuenta las ideas del
personal que no tienen jerarquía en la empresa.
Pedraza (2018) en su investigación “El clima organizacional y su relación con la
satisfacción laboral desde la percepción del capital humano”, tuvo como objetivo estudiar la
relación que hay entre las variables de clima laboral y su satisfacción con base en la
percepción de los trabajadores en empresas públicas y privadas. La investigación tiene un
enfoque cuantitativo, no experimental, transversal y explicativo y se empleó la encuesta a
133 empleados, utilizando como instrumento de medición el modelo de los autores Litwin &
Stringer (1968), como resultados se obtuvo un clima organizacional con una consistencia
interna adecuada, la variable identidad se afecta más cuando es colaborador de entidad
pública, se demostró que de las variables estructura organizacional, responsabilidad, sistema
de recompensa, riesgo, ambiente de afecto, apoyo, estándares e identidad, solo tres impactan
directamente sobre la satisfacción laboral.
Esta investigación presentó la importancia que tiene el saber cómo es la evaluación
que se realizó, para conocer la relación que hay entre el clima organizacional con la
satisfacción laboral partiendo de la percepción de los colaboradores, y conocer como motivar
procesos de interacción social entre los trabajadores.
Cortes, D. & Leal S. (2019), en su investigación “Propuesta pedagógica para el
mejoramiento del clima organizacional” tiene el propósito de buscar la forma de aplicar una
estrategia de forma pedagógica, basada en el dialogo y la interacción social con todo el
personal vinculado a la organización; se aplicó por medio de herramientas y talleres
didácticos tradicionales, sumado las encuestas a realizar. La encuesta se empleó a 80
colaboradores de la empresa caso de estudio, y su metodología de la investigación es
cuantitativa, el instrumento usado es IMCOC (Instrumento de medición del Clima
Organizacional en Colombia) del autor Méndez (2006), sus resultados fueron atender con
formación que permita mejorar la interacción y el trabajo en equipo de los colaboradores,
aumentos en el volumen de trabajo, motivo por el cual consideran que los demás compañeros
están en igualdad de condiciones y por ello no piden ayuda en sus tareas, los empleados no
sienten que los involucran cuando se toman decisiones importantes para la organización, los
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 25

colaboradores no se sienten escuchados por sus superiores sobre información de sus puestos
de trabajo.
Esta investigación adentra sobre las variables cooperación y relaciones
interpersonales, abarcadas desde la postura del autor Méndez (2006) siendo este el mismo
autor referente de caso de estudio de la empresa construcciones el Cairo SAS, ya que solo
estas dos variables permiten su intervención con estrategias pedagógicas, permitiendo
conocer como es el análisis de ambas variables.
Brito, Pitro, & Cardona (2020) en su investigación “Clima Organizacional y su
Influencia en el Desempeño del Personal en una Empresa de Servicio”, abordan el clima
organizacional desde las variables liderazgo, motivación, toma de decisiones y control, su
técnica de recolección de información fueron documentos académicos y su objetivo es
identificar como estas variables pueden incidir en el desempeño de los trabajadores en la
organización estudiada. La investigación es de tipo descriptivo y correlacional y su población
estudiada está conformada por 90 colaboradores de los cuales 75 son operativos y 16
administrativos, las muestras fueron 63 operativos y 15 administrativos, como instrumento
de medición utilizaron el modelo de Méndez (2006) IMCOC “instrumento para Medir el
Clima de las Organizaciones Colombianas”, evaluando cuatro de las siete variables
propuestas por el autor, y como resultados se obtuvieron que la gerencia proyecta una imagen
de responsabilidad y cuenta con las capacidades para tomar decisiones pensando en el
bienestar de los trabajadores, a su vez se denota motivación por parte de la gerencia hacia sus
colaboradores, se tiene percepción negativa sobre los acompañamientos de los superiores,
sobre la ejecución de tareas, se evidencia menor atención para la variable control y esta
genera estado anímico sobre los colaboradores al momento de ejecutar sus funciones.
Daza, Beltrán, & Silva (2021) en la investigación “Análisis del clima organizacional
de las empresas del sector palmero de la región caribe colombiana”, tiene como objetivo
detallar el clima organizacional de cuatro empresas colombianas. Es una investigación
cuantitativa, de tipo descriptivo y de corte transversal. Se aplicó sobre una población de 1.234
colaboradores del sector palmero, la cual su muestra poblacional fue de 301 personas. Para
esta investigación se utilizó como instrumento de medición el modelo IMCOC, propuesto
por el autor Méndez (2006). Sus resultados obtuvieron que el clima organizacional es
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 26

favorable en las cuatro empresas, sus salarios son suficientes para sus necesidades básicas,
también es favorable la buena relación con sus jefes y compañeros de trabajo y las
condiciones físicas que tiene para laborar.
Esta investigación aporta al caso de estudio en cuestión, sobre como el instrumento
referente para realizar la evaluación diagnostica (IMCOC), puede ser aplicado a diferentes
empresas y como realizar su validación en caso de anexar más ítems sin afectar su nivel de
confiabilidad, además se logró identificar cual es el análisis y la propuesta que se generó
cuando el clima organizacional sale favorable en una empresa.
Barcenas, Pastas & Pantoja (2021) en su investigación “Clima organizacional en
funcionarios públicos de la secretaria de gobierno de Pasto”, tiene como propósito evaluar
cómo está el clima organizacional de la empresa caso de estudio, por medio del instrumento
de medición con una encuesta tipo Likert llamado escala de clima organizacional (EDCO),
que identifica ocho dimensiones las cuales son relaciones personales, estilo de dirección,
sentido de pertenencia, retribución, disponibilidad de recursos, estabilidad, claridad y
coherencia de dirección y valores colectivos. Se realizó un estudio cuantitativo de carácter
descriptivo transversal, de una población de 109 trabajadores se escogió una muestra
poblacional de 85 trabajadores. Se obtuvieron resultados que el clima organizacional es de
puntuación media, en su equipo de trabajo hay unión entre sus integrantes, su estilo de
dirección es muy satisfactorio, insatisfacción en cuanto al sentido de pertenencia, no se tiene
en cuenta el desempeño laboral para los trabajadores que están contratados por medio de
temporales para pasar a ser vinculados directos con la empresa, afectando así sus funciones
a realizar.
Por lo anterior, se podrá decir que dentro de su investigación con base a las
interacciones sociales que tengan los diferentes colaboradores al interior de la empresa, se
identificará como se evalúa las relaciones interpersonales y sus valores colectivos, variable
que está determinada a evaluar con el modelo a implementar sobre la empresa del presente
caso de estudio.
López (2018) en su investigación “Propuesta de medición e intervención del clima
organizacional con énfasis en la dimensión de liderazgo caso empresa: constructora Asul de
Pereira”, su propósito es diseñar una propuesta de medición y maneras de intervenir en el
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 27

clima organizacional, teniendo un enfoque en la dimensión de liderazgo en la empresa Asul,

en el sector de la construcción para la ciudad de Pereira. Se evaluaron ocho dimensiones
diferentes, las cuales fueron Liderazgo, ambiente de trabajo, ambiente humano y factores
psicológicos, relaciones en el trabajo y convivencia laboral, comunicación interna, estructura
organizacional, desempeño y orientación a la recompensa, valoración y desarrollo
profesional. Se Aplicó censo a todos los colaboradores para un total de 87 personas. Como
instrumento se utilizó la encuesta con escala de clima organizacional (EDCO), y se realizó
su respectiva validación por medio del método Delphi, los resultados se analizaron de forma
descriptiva y cuantitativa, y la validación de fiabilidad y validez del mismo con alfa de
Cronbach, análisis factorial confirmativo y correlación de variables. A su vez se elaboró una
intervención basada en el modelo PMCO.
De los resultados obtenidos de las ocho dimensiones evaluadas solo dos están con
resultados desfavorables, estas fueron comunicación interna y orientación a la recompensa,
valoración y desarrollo profesional, en este estudio se reconoce a el jefe como un líder, lo
valoran y apoyan en sus decisiones gerenciales, reconociendo que tiene un estilo de liderazgo
participativo y democrático. Se identifica que la empresa brinda buenas condiciones laborales
y suministra los recursos necesarios para ejecutar sus funciones como colaborador, se
evidencia que la orientación hacia la recompensa no ha sido adaptada con el paso de los años
y tiene un sistema que permite su fácil cumplimento a los colaboradores, pero que pueden
ser mejorados y adaptar este sistema teniendo en cuenta la estructura organizacional actual.
El autor expresa en su estudio que la metodología y método aplicados, pueden ser
implementados en empresas con características similares, teniendo en cuenta el
procedimiento que el describe.

Marco referencial
La decisión de la postura que se tomará ante la realidad será axiológica, ya que se
evaluaron conceptos éticos y morales de las personas, sus principios o valores (factores
psicológicos), para identificar sobre sus comportamientos como pueden influenciar en sus
labores.
En la teoría X y teoría Y Gregor (1966) manifiesta que existen dos estilos de dirección
en la empresa diferenciadas una de la otra; en la primera los dirigentes consideran que los
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 28

empleados solo actúan en un ambiente tenso bajo amenazas, y en la segunda se parte desde
el principio que las personas quieren y necesitan el trabajo haciendo que busquen los mejores
resultados posibles para la organización. Esta teoría aporta al estudio un acercamiento
importante el cual habla sobre cuáles son los dos escenarios que presentarán cada uno de los
colaboradores, en la ejecución de las actividades que se ejercerán en la organización,
dándonos a conocer bajo que percepción se están realizando las labores del cargo.

Marco contextual
La organización donde se llevará a cabo el caso de estudio por su actividad
socioeconómica que desempeña, está clasificada bajo el código CIIU 0811 Extracción de
piedra, arena, arcillas comunes, yeso y anhidrita. Esta clase incluye la extracción de
materiales naturales para la construcción de obras civiles, agregados pétreos (arenas y
gravas), base y subbase granular, y arcillas. (cámara de comercio de Bogotá, 2022)
La presente investigación se llevó a cabo en el municipio de La Virginia Risaralda,
dicho municipio se encuentra ubicado en la región andina de Colombia, sobre el valle que
conforman los ríos Cauca y Risaralda, a 899 metros sobre el nivel del mar, con una
temperatura promedio de 27 grados centígrados. El régimen de lluvias está caracterizado por
dos períodos en el año; el primero comprende los meses de marzo, abril, mayo y junio y el
segundo los meses de agosto, septiembre y octubre. (Colombia Turismo Web, 2022)
Su extensión total es de 33 kilómetros cuadrados, el más pequeño de los municipios
del departamento de Risaralda. Su relieve forma dos tipos de paisaje, el primero pertenece al
relleno aluvial de los ríos Cauca y Risaralda y el segundo corresponde a algunas colinas de
la Cordillera Occidental. La mayor parte del Municipio se ubica en el primer tipo de relieve,
razón por la cual presenta un alto nivel freático,1.5 metros en promedio. (Colombia Turismo
Web, 2022)
Su territorio se encuentra en medio de dos fallas geológicas de gran extensión y
cercanas al casco urbano; La falla Ansermanuevo localizada al occidente del Municipio y la
falla Quebradanueva al oriente. Su hidrografía la conforman los ríos Cauca y Risaralda, y las
quebradas mina rica, la pizarra, los tarros y el Cairo. Estos componentes hidrográficos
además de servir como límites con otros municipios son importantes en el desarrollo
económico de La Virginia ya que son incorporados y utilizados en la irrigación de las tierras
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 29

aptas para la agricultura y la ganadería, en la industria extractiva de materiales de arrastre de

los ríos y el aprovechamiento de los recursos turísticos. (Colombia Turismo Web, 2022)
Las comunidades indígenas de los Ansermas y Apías fueron los primeros habitantes
del territorio que hoy conforma el municipio de La Virginia, posteriormente se desplazaron
hacia él, negros y mulatos que conformaron el caserío denominado "SOPINGA".
Con la llegada de nuevos colonizadores toma los nombres de NIGRICIA, BODEGA
y finalmente LA VIRGINIA. (Colombia Turismo Web, 2022)
No se precisa con exactitud la fecha de su fundación, aunque los datos históricos la
ubican en noviembre de 1888, realizada por los señores: José Joaquín Hoyos, Juan Hoyos,
José Ramírez, Nicolás Torres, Juana Valderrama, Marcelino Torres y Martín Torres.
(Colombia Turismo Web, 2022)
Su primer desarrollo urbano fue impulsado en el año de 1905 por el señor Francisco
Jaramillo Ochoa, con el apoyo de Pedro Martínez, Leandro Villa y Pioquinto Rojas.
Posteriormente, hacia el año 1934, se originan urbanizaciones tales como La Playa, Buenos
Aires, San Cayetano y Restrepo, entre otras, seguidas por el barrio Balsillas, Pedro Pablo
Bello y Libertadores que surgen con la construcción de vía variante a Medellín. (Colombia
Turismo Web, 2022)
Su desarrollo comercial se inicia con la construcción del puente Bernardo Arango
sobre el río Cauca, con el cual se mejora la comunicación vial con Pereira y Cartago,
extinguiéndose el transporte fluvial. En un principio su economía se basó en los cultivos de
plátano, yuca y maíz, actividades que fueron desplazadas por el cultivo de café, renglón que
se fortaleció con la aparición de tres trilladoras. La Royal, Montoya y Trujillo y la Compañía
Cafetera de Manizales, importantes generadoras de empleo hasta la creación del Ingenio
Risaralda, cuya cercanía al municipio de La Virginia atrajo importantes corrientes
migratorias especialmente de población negra, la cual caracteriza algunos barrios del casco
urbano. Fue erigido como corregimiento del municipio de Belalcázar Caldas mediante el
Acuerdo No. 1 del 22 de enero de 1906 dado por el concejo municipal de ese municipio.
(Colombia Turismo Web, 2022)
Su vida como municipio del departamento de Caldas se inició con la ordenanza No
57 de la asamblea departamental el 28 de noviembre de 1.959. (Colombia Turismo Web,
2022)
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 30

El primero de diciembre de 1966 nació el departamento de Risaralda al cual se integró

el Municipio de La Virginia.
Su proximidad con el municipio de Pereira, genera un sin número de relaciones
económica, sociales, políticas y culturales que sirvieron de base para que, en 1991 mediante
la gestión de un selecto grupo de ciudadanos se lograra su ingreso al Área Metropolitana
Centro Occidente, (AMCO) conformada actualmente por los municipios de Pereira -
Dosquebradas y La Virginia. (Colombia Turismo Web, 2022)

Historia
Es una empresa constituida con capital 100% colombiano, fundada en junio del año
2001 con el nombre de Agregados el Cairo, ubicando sus instalaciones productivas en el km
16 vía cerritos Viterbo. Para el año 2002 la empresa contaba con dos sistemas completos para
la trituración y clasificación de agregados pétreos. En el año 2003 inicia el montaje de la
planta de producción de mezcla asfáltica, adicionalmente se obtiene la licencia de explotación
de materiales sobre el rio Risaralda. La venta de agregados se abre en septiembre del año
2003 y la mezcla asfáltica en diciembre del mismo año. En el año 2007 la empresa obtiene
la certificación del sistema de gestión de calidad para la producción de mezcla asfáltica y
agregados pétreos bajo la norma ISO 9001, en el año 2009 obtiene los terrenos de Piscícola
la Virginia, facilitando el acceso a las zonas concesionadas para la extracción de material. Y
decide incursionar en la venta de mojarra roja con el establecimiento de comercio con la
marca comercial Piscícola la Virginia Risaralda. En el mes de mayo del 2015 se inicia el
montaje de la planta para producción de concreto premezclado que entra en operación en
septiembre del mismo año. Adicionalmente amplia el alcance de la certificación de calidad
para incluir el nuevo proceso. Hacia finales del año 2015 la empresa cambia de razón social
de “Agregados el Cairo” a “Construcciones El Cairo SAS” con el firme propósito de
convertirse en la mejor opción para el constructor. Desde el inicio la empresa ha contado con
un aliado estratégico en logística y transporte “transportes pegasso” que mediante una
completa flota de vehículos de carga complementa la oferta de productos y servicios
ofrecidos por Construcciones el Cairo. La empresa ha crecido al ritmo de la región y hoy se
posiciona como una de las empresas líderes en la producción de materiales para pequeñas y
grandes obras civiles.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 31

Actualmente producen y comercializan concreto premezclado, mezcla asfáltica y

agregados pétreos; entregando productos que cumplen altos estándares de calidad, bajo la
premisa de brindar la mejor opción al constructor. Contamos con una infraestructura
operativa, comercial y logística eficaz, que nos permite prestar un servicio personalizado y
confiable. Por lo anterior, nos hemos posicionado en el eje cafetero como una de las empresas
líderes del sector de la construcción. Además, contamos con certificación ISO 9001,
ratificando así nuestro compromiso con la Calidad. (Construcciones el Cairo, 2020)

Marco teórico
En la actualidad las empresas se han basado en el logro o cumplimiento de metas de
orden económico, por medio de diferentes teorías o metodologías para lograr la consecución
de dichos objetivos como la teoría en torno a la gestión del conocimiento (Nonaka y Takeuchi
1995) (Eppinger, et al., 1994) y la gerencia de la calidad (Antony et al., 2005). Dichas teorías
mencionan como se puede mejorar las capacidades de desempeño de la mejor manera
posible, dando un alto nivel de importancia sobre la gestión del recurso humano. Con ello
surgen diferentes aportes y teorías que buscan crear una mejor percepción del clima laboral
para la búsqueda de la satisfacción del capital humano, y a su vez crear un compromiso del
colaborador, ya que según (Loreto, 2005) “mientras más satisfactoria sea la percepción que
las personas tienen del clima laboral en su empresa, mayor será el porcentaje de
comportamientos funcionales que ellos manifiestan hacia la organización, y mientras menos
satisfactorio sea el clima, el porcentaje de comportamientos funcionales hacia la empresa es
menor” (pág. 133) .Es por eso que surgen autores con diferentes metodologías y aportes hacia
la adecuada administración del clima organizacional y sobre cómo podemos identificar
cuando este clima es adecuado para las personas que participan en su entorno.
El clima organizacional hoy en día es un factor importante para el crecimiento de las
empresas, y su diagnóstico y mejoramiento constante influye directamente sobre el
comportamiento de los individuos que desempeñan sus labores dentro de la organización.
Así mismo, se entrará a hablar sobre diversos instrumentos que se utilizan con el fin
de medir, evaluar y diagnosticar el clima de una organización, donde se abarca diferentes
tipos de dimensiones que se enfocan en los aspectos personales y organizacionales, y su
relación entre ellos, para identificar cuáles son las causas posibles de generar un buen o mal
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 32

clima laboral en el interior de la empresa y su impacto sobre cualquier iniciativa de mejora

de la organización.
En esencia el clima laboral se compone de diversos elementos que se perciben por
los colaboradores, y dichos elementos intervienen entre sí para generar una percepción
positiva o negativa sobre el ambiente donde se realizan las funciones misionales de la
empresa, y con esta información podríamos determinar que el clima laboral se genera por
cómo se perciben diversas variables que participan directa e indirectamente sobre los
diferentes procesos o funciones que realice un colaborador, y que entre mejor sea la
percepción que se tiene sobre dichas variables o dimensiones, mejor será el desempeño
obtenido por la persona.
Por lo anterior se realizará una revisión introductora de diferentes definiciones en
términos históricos por diferentes autores, desde las definiciones clásicas a las más
contemporáneas sobre el clima organizacional, para profundizar en la teoría seleccionada con
la que se abordó a profundidad la problemática del presente caso de estudio.
En un estudio realizado por Mayo (1924), se logró determinar cuáles eran los
elementos que hablaban sobre las necesidades internas del ser humano, en donde la empresa
es el contexto en el cual el empleado pasa gran parte de su tiempo y con base en ello se crean
vínculos o relaciones sociales entre directivos y empleados. Muy factiblemente fueron los
estudios de este autor los primeros en presentar la dimensión subjetiva de variables de
percepción, como factores que entre otros conforman el “clima laboral”. Este aporte resalta
el comportamiento colectivo, concepto que se tendrá en cuenta para estudiar la participación
colectiva, al igual que las dimensiones sobre la percepción del trabajador.
La satisfacción laboral puede llevar a cabo un alto impacto sobre la ejecución de
tareas de un empleado, esto genera una percepción sobre el clima laboral de la empresa.
Según Hoppock (1935) “los resultados que obtuvo se centraban en la diversidad de factores
que pueden afectar la satisfacción del empleado, dentro de estos los aspectos fisiológicos
(condiciones) y psicológicos (oportunidades de desarrollo, estatus y reconocimiento)”. Este
trabajo fue publicado sobre el clima organizacional y el impacto de la satisfacción laboral en
el trabajo. Con ello se busca conocer el nivel de satisfacción que tiene el personal.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 33

En un estudio, que se realizó con la intención de tratar de clasificar los diferentes

estilos de liderazgo que había dentro del clima organizacional, Lewin (1939) en este estudio
demostró que el clima laboral era muy diverso según los diferentes tipos de liderazgo que
dirigían al personal. Este aporte respalda la idea de que el clima laboral depende del tipo de
liderazgo que se ejerza sobre la organización y su personal, y como este tipo de liderazgo
puede influir sobre el comportamiento individual. A diferencia de Gregor (1966), quien
manifiesta en su teoría X y Y que el clima laboral además del liderazgo gerencial, este
también se ve influenciado por el comportamiento del personal. Por su parte también
Robbins (2013) manifiesta que el clima laboral se genera además de los estilos de liderazgo
del comportamiento individual. Expresa que la inclusión y la interacción con los grupos o
personas en su entorno pueden influir sobre la percepción que se tiene sobre clima laboral,
afectando así las decisiones y ejecuciones que se puedan tomar sobre las diferentes funciones
o procesos de la organización. (Robins,2013) permite abarcar como la interacción social
grupal o individual entre trabajadores puede incidir sobre ellos, afectando así los procesos
organizacionales y por ende el cumplimiento de metas de la organización.
Así mismo (Lewin, 1951) “enfoco su interés en el contexto social, dentro del cual se
manifestaba el clima laboral de alguna manera como el resultado de la integración entre clima
y persona en base a sus investigaciones sobre el comportamiento”. En este estudio se puede
identificar la importancia que tiene la influencia del clima laboral siendo esta positiva o
negativa para el personal, con base en la relación que se genere del trabajador con el contexto
donde se desarrollen las funciones de su cargo de manera individual, por áreas o
departamentos. Además, menciona que la conducta humana es función del campo
psicológico y comprende el clima como un concepto que es de vital importancia para
relacionar los aspectos objetivos de la organización.
Se llevaron a cabo estudios en los cuales según (Likert, 1961) “enfatizaban el
contexto humano de las organizaciones en los que no solo analizaban los resultados y la
eficacia de la organización, sino las consecuencias que había en el personal”. Según (Likert,
1967) en dichos estudios “se consideraban que las condiciones (atmosfera, clima) que se
formaban en el área en donde laboraban, tienen consecuencias importantes en los
empleados”. Ese estudio aporto al trabajo, como el clima laboral es causado por las
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 34

condiciones que brinden la organización y de cómo estas condiciones pueden afectar e

influenciar en el desarrollo de las actividades del empleado.
En un estudio que hablaba sobre la relevancia del enfoque que se tiene para ver la
realidad por (Likert, 1961) el mencionaba que:
la reacción que se tiene ante cualquier circunstancia o situación está siempre en
función de la percepción que se tiene acerca de la misma, y que lo que hacía una
diferencia al final era la manera que se percibía la situación y no la realidad objetiva.
(pág. 4)
De ahí que surgiera la inquietud sobre realizar estudios de clima laboral, se tomó
como punto de partida el hecho de que todos los individuos perciben de forma distinta el
contexto en el que se desenvuelven, y que dicha percepción tiene gran influencia en su
comportamiento dentro y referente a la organización.
Este autor establece sobre clima organizacional que el comportamiento que se asume
por los trabajadores, es influenciado por la estructura administrativa y el contexto
organizacional que ellos pueden percibir, por lo tanto, se afirma que la relación se
determinara por la percepción del clima, y (Likert,1967) en su modelo
plantea 8 dimensiones clasificándolas en variables Causales, definidas como
variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una
organización, evoluciona y obtiene resultados, variables intermedias este tipo de
variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en
aspectos tales como motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones.
Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos
organizacionales, variables finales, estas variables surgen como resultado del efecto
de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad. Están orientadas
a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como: productividad,
ganancia y pérdida. (pág. 7)
Es importante conocer la dirección que tiene una organización, ya que con base en
ello se toman decisiones que influyen en el clima laboral por medio de los estilos de
liderazgo. En el paradigma clásico en la teoría X y Y, según Gregor (1966):
la teoría X presenta a los administradores una serie de razones fáciles de entender
para explicar el funcionamiento ineficaz de la organización, esto se debe a la índole
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 35

de los recursos humanos con los que hay que operar, en cambio la teoría Y nos dice
que la solución a los problemas de la empresa es responsabilidad absoluta de la
gerencia, que no conoce los recursos con los que cuenta. (pág. 48)
Después de observar la manera en que los gerentes tratan con sus empleados, Gregor
concluye (Robbins, 2013) “los puntos de vista que aquellos tenían acerca de la naturaleza de
los seres humanos se basaban en ciertas suposiciones que moldean su comportamiento.” Esta
teoría es un claro ejemplo de cómo la percepción que tiene la gerencia sobre sus trabajadores,
puede afectar la toma de decisiones y el comportamiento hacia ellos, así como lo expresa el
modelo de participación del líder desarrollado por Víctor Vroom y Phillip Yetton (García
2015).
El clima organizacional según Litwin & Stringer (1968) “comprende los efectos
subjetivos, percibidos del sistema formal, el estilo informal de los administradores y de
otrosfactores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivación
de las personas que trabajan en una organización”. Litwin & Stringer (García, 2009)
expresan la “relación de nueve dimensiones que manifestarían el clima laboral existente en
una determinada empresa”. Cada una de estas dimensiones se relacionan con ciertas
propiedadesde la organización, tales como estructura, responsabilidad, recompensa, riesgo,
calor, apoyoestándares de desempeño, conflicto, identidad.
El modelo jerárquico ERC, llamado también teoría de la motivación (Alderfer, 1972)
“es una reestructuración con base en la teoría de la pirámide de necesidades propuesta por
Abraham Maslow”. Una de las principales diferencias que se muestra con la pirámide de
Maslow, es que abrevia de cinco niveles a tres, creando así las necesidades de Existencia, de
Relación y de Crecimiento. Un aspecto a destacar del modelo según (Alderfer, 1972) es que,
“si bien estos tres niveles son universales, las personas pueden priorizar de forma muy
diferente unas expresas necesidades. Es decir, este modelo admite diferencias individuales”,
esto teniendo la posibilidad de que haya individuos que se interesen más por su crecimiento
personal y otros que opten por darle más relevancia a sus relaciones interpersonales, además
de que no se generará frustración por no haber satisfecho una necesidad de nivel superior y
quedarse solo en necesidades de nivel inferior. Es decir que dicho modelo no esta tan rígido
como el del Maslow, además factores como el ambiente cultural del individuo puede afectar
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 36

el orden de las necesidades ya que este factor puede hacer que se le dé prioridad a una
necesidad sobre otra.
Según Sudarsky (1977) “el clima organizacional es un concepto integrado que
permite determinar la manera como … se traducen a través del clima y las motivaciones en
el comportamiento de los equipos de trabajo y las personas que son influenciadas por ellas”.
Está conformada por 90 aseveraciones con opción de respuesta de falso o verdadero, y consta
de 8 ocho dimensiones como estándares de excelencia, flexibilidad, claridad organizacional,
espíritu de equipo, subsistencia, reconocimiento, seguridad y responsabilidad; se fundamenta
en el cuestionario de Litwin y Stringer, pero se adicionan factores de seguridad y salario.
Alvarez (1993) “define el clima organizacional como el ambiente de trabajo
resultante de la expresión o manifestación de diversos factores de carácter interpersonal físico
y organizacional” (pág. 47). Lo anterior nos indica que el ambiente de trabajo donde los
trabajadores desarrollan sus procesos y tareas influye sobre la motivación de cada uno sobre
la conducta que ellos obtengan al interior de la empresa, afectando así la productividad de la
organización. Este autor plantea diferentes factores que conforman el clima organizacional
como
claridad organizacional, estructura organizacional, participación, instalaciones,
comportamiento sistémico, relación simbiótica, liderazgo, consenso, trabajo
gratificante, desarrollo personal, elementos de trabajo, relaciones interpersonales,
buen servicio, solución de conflictos, expresión informal positiva, estabilidad laboral,
valoración, salario, agilidad, evaluación de desempeño, retroalimentación, selección
de personal, inducción e imagen de la organización. (pág. 47)
Con lo anterior podemos decir que el entorno donde el individuo realiza sus labores,
afecta en gran medida la satisfacción y su conducta, y por este motivo esto genera un impacto
que podrá influenciar sobre la creatividad y productividad que este pueda brindar a la
organización.
A las dimensiones que propone Litwin y Stringer (1968), Méndez (2006) expresa que
dicha teoría identifica las percepciones subjetivas del trabajador, mientras que la teoría de
él se basa en la sociología y se comprende de la forma en como los individuos
tienen interacción social con los demás y el entorno organizacional.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 37

Este aspecto es importante ya que nos permite ver como la percepción puede afectar
el clima laboral, no solo en el contexto donde se desarrollan las funciones y tareas del
individuo, sino también como puede afectar la percepción del clima sobre las diferentes
áreas de la organización. Sumo a esto Alvarez (1993) y García (2009) proponen la
posibilidad de adaptar los factores a cada organización, pero además de ello Méndez (2006)
da la posibilidad de incluir preguntas a el instrumento brindado por él (IMCOC), esto
teniendo en cuenta que los instrumentos para medir y diagnosticar el clima organizacional
han sido estándares y no se tiene en cuenta las peculiaridades entre una empresa y otra. Se
podrá decir que este autor permite adaptarla identificación de las variables que el propone a
las diferentes organizaciones que se le estime a realizar el diagnostico, y este es un aspecto
que nos permite tener flexibilidad con la aplicación de su teoría indiferente del tamaño y
actividad económica que tenga la empresa, permitiendo así ser más preciso con la
evaluación y el diagnostico. Esta teoría también tiene un factor adicional y es debido a su
modelode aplicación, ya que este podrá tener la posibilidad de adaptarse al contexto de la
organización y acoplarse al nivel formativo del trabajador, con el fin de brindar una manera
de fácil entendimiento para que él que realice la encuesta pueda interpretar lainformación,
sin alterar la evaluación de su percepción sobre las diferentes variablesa diagnosticar. Este
cuestionario ha tenido una gran trayectoria en nuestro país con más de 25 años y ha sido
revisado por diferentes especialistas a nivel nacional, ya que debido a su aplicación
empresarial de diferentes naturalezas se hace necesario un seguimiento para su adaptación,
incluyendo su adaptación para extenderlo a empresas en otros países, permitiendo medir el
clima en los diferentes niveles y departamentos con relación a cada una de las variables a
diagnosticar.
Para comprender el clima laboral es necesario conocer la conducta de las personas,
como está estructurada la empresa y los procesos misionales de la organización. El clima
laboral para García (2009):
Según la percepción y apreciación de los empleados con relación a los aspectos
estructurales (proceso y procedimientos), las relaciones entre las personas y el
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 38

ambiente físico (infraestructura y elementos de trabajo), que afectan las relaciones e

inciden en las reacciones del comportamiento de los empleados, tanto positiva como
negativamente, y, por tanto, modifican el desarrollo productivo de su trabajo y de la
organización. (Pág. 48).
Este autor comparte la visión de clima laboral con Méndez (2006), ya que ambos
abarcan lainteracción social que tienen los individuos con los demás y con el entorno de la
organización, y de cómo estas relaciones influyen en el comportamiento de los trabajadores,
impactando de manera positiva o negativa la ejecución de tareas, y a su vez incidir sobre la
gestión de los procesos de la organización afectando así la productividad del individuo y por
ende el cumplimento de objetivos de la organización. Sin embargo, Méndez (2006) incluye
no solo el impacto sobre la productividad del individuo y de la empresa, sino también la
motivación del empleado.
Esto nos permite comprender como por medio de actitudes y percepciones se
pueden afectar la motivación del trabajador, y de cómo este elemento puede generar
acciones que permitan transformar el comportamiento para establecer un clima
organizacional con mejoresresultados sobre el logro de metas, dando una mayor relevancia a
la teoría de este autor sobre el caso de estudio en cuestión. Este autor nos permite
comprender que podemos realizar una evaluación diagnostica adaptando su modelo a el
contexto interno de la empresa “construcciones el Cairo SAS”, con el fin de tener una
medición más exacta de las variables a identificar. Dicho esto, este autor será el máximo
referente con el cual abordaremos la problemática del presente caso de estudio.
El clima laboral se ve influenciado tanto por las percepciones individuales, grupales
como desde la estructura de la organización, por ello menciona Robbins (2013):
El comportamiento organizacional es un campo de estudio, lo cual significa que se
trata de un área de especialidad específica con un conjunto común de conocimientos.
¿Qué estudia? Estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones:
individuos, grupos y estructura. Asimismo, el clima organizacional aplica el
conocimiento que se obtiene sobre los individuos, los grupos y el efecto de la
estructura en el comportamiento, con la finalidad de que las organizaciones trabajen
con más eficacia. (pág. 10)
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 39

Se considera que este autor tiene una cadena que impacta en todas las variables que
se van a estudiar en el caso de la empresa Construcciones el Cairo SAS, ya que nos da un
aporte de una forma secuencial, que se aplica a todas las personas objeto de estudio, desde
factores que determinan la personalidad, como clasificarla por dichos factores, como
interpretar estas emociones y qué relación hay entre la personalidad y el desempeño laboral.
A su vez Robbins (2013) manifiesta que “tener presente que una apropiada cultura
organizacional permitiría tener una responsabilidad más allá del interés propio,
ampliándolo a beneficio de toda la empresa, así se podrá generar una mayor permanencia
social dando a los colaboradores la libertad de sentirse productivos”. Este autor resalta la
importancia que tiene la percepción de las personas sobre determinados conceptos o
situaciones, haciendo que el caso deestudio reconozca la importancia que tiene el saber cuál
es la percepción que tiene el personal de la empresa construcciones el Cairo, y de cómo las
percepciones siendo un sentimiento subjetivo individual podrá influenciar sobre una visión
objetiva grupal.
Un administrador interesado en investigar los principales efectos asociados al Clima
organizacional, lo precisa como la personalidad de la empresa, la cual según Brunet (2014),
“puede descomponerse en estructuras organizacionales, tamaño de la organización, modos
de comunicación, estilos de liderazgo de la dirección, etc.” (pág. 12). Menciona que la
personalidad de la empresa puede ser sana o malsana, donde si la personalidad es malsana se
puede influenciar en la interacción social entre los empleados y así mismo con la empresa, y
manifiesta que esto generara dificultades para que se pueda adaptar al medio externo.
Para el autor, el Clima Organizacional es un conjunto de características que identifica
a una empresa y la diferencia de otra, como lo son los productos, procesos, servicios u
organigramas, manifestando que estas características pueden influenciar en la conducta de
los trabajadores en el interior de la empresa, siendo este el factor que determina la forma en
que un individuo percibe su trabajo, rendimiento, productividad y satisfacción. También
expone que para evaluar el clima laboral es necesario realizar la medición de cuatro
dimensiones las cuales serían autonomía individual, grado de estructura del puesto y su
relación con superiores, tipo de recompensa y estímulos que recibe el empleado.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 40

En un estudio realizado por González, Ramirez, Terán, & Palomino, (2021) en su

investigación “Clima organizacional en el sector público latinoamericano”, donde su
principal objetivo es el de presentar información para entrar en contexto de las anomalías que
son estudiadas respecto al clima organizacional en el sector público en Latinoamérica, y en
dicha investigación se busca conocer cuál es el problema principal, análisis y estudios
referentes al tema. Se realizó teniendo en cuenta como fuentes de información revisiones
bibliográficas e investigaciones documentales, y esta investigación tiene un enfoque
cualitativo de tipo descriptivo.
Esta investigación menciona la importancia que tiene el elemento comunicación
dentro de un buen clima organizacional, con el fin de no afectar las relaciones
interpersonales, ya que en las organizaciones cuando se afecta la interacción social al interior
de la empresa, se puede generar un clima desfavorable, y con buenas relaciones
interpersonales se puede preservar un buen clima organizacional, y es allí donde se debe
reconocer la importancia que tiene la variable relaciones interpersonales, motivo por el cual,
en el modelo de diagnóstico del presente caso es de vital importancia contar con esta variable.
También expone que otro elemento que genera división entre los trabajadores y afecta
directamente las relaciones interpersonales es la desconfianza, y es debido a esto que se ha
sido importante en el elemento de cooperación para no dividir a los trabajadores entre sí. Por
estos motivos se abarca la problemática del presente estudio con la teoría de Méndez (2006),
ya que en su modelo se puede contar con el diagnóstico de ambas variables.
Tabla 1
Síntesis del marco teórico
Autor Aporte a la investigación
Elton Mayo Logró determinar cuáles eran los elementos que explicaban
Relaciones Humanas las necesidades internas del ser humano, donde la
(1880) organización se ubicaba como el espacio en el cual los
individuos pasan una gran parte de su tiempo y con esto una
de las actividades de interacción social relevante, en base a
esto distinguió una novedosa relación entre directivos y
trabajadores.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 41

Autor Aporte a la investigación

Hoppock (1935) La satisfacción laboral puede llevar a cabo un alto impacto
sobre la ejecución de tareas de un empleado, esto genera
una percepción sobre el clima laboral de la empresa
Lewin (1951) Determino el clima laboral de alguna manera como el
resultado de la integración entre clima y persona en base a
sus investigaciones sobre el comportamiento
Likert (1961) La reacción que se tiene ante cualquier circunstancia o
situación está siempre en función de la percepción que se
tiene acerca de la misma, y que lo que hacía una diferencia
al final era la manera en que se percibía la situación y no la
realidad objetiva
Douglas Mc Gregor Concluyó que la opinión de aquellos sobre la naturaleza
(1966) humana se basa en “un conjunto de premisas con las que
moldean su comportamiento hacia sus subordinados.”
Litwin & Stringer (1968) Comprende los efectos subjetivos, percibidos del sistema
formal, el estilo informal de los administradores y de otros
factores ambientales importantes sobre las actitudes,
creencias, valores y motivación de las personas que trabajan
en una organización.
Clayton Paul Alderfer Creador del modelo jerárquico ERC, llamado también teoría
(1972) de la motivación ERC, es una reestructuración con base en
la teoría de la pirámide de necesidades propuesta por
Abraham Maslow.
Sudarsky (1977) El clima organizacional es un concepto integrado que
permite determinar la manera como las políticas y prácticas
administrativas, la tecnología, los procesos de toma de
decisiones, etc., se traducen a través del clima y las
motivaciones en el comportamiento de los equipos de
trabajo y las personas que son influenciadas por ellas
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 42

Autor Aporte a la investigación

Alvarez (1993) El ambiente de trabajo resultante de la expresión o
manifestación de diversos factores de carácter
interpersonal físico y organizacional
Carlos Eduardo Méndez El resultado del modo en que la personas se relacionan, y
(2006) donde dicho relacionamiento se ve afectado por un sistema
de aspectos personales tales como los valores, actitudes y
creencias
Mónica García Solarte Las relaciones entre las personas y el ambiente físico
(2009) (infraestructura y elementos de trabajo), que afectan las
relaciones e inciden en las reacciones del comportamiento
de los empleados, tanto positiva como negativamente, y,
por tanto, modifican el desarrollo productivo de su trabajo
y de la organización
Stephen Robbins (2013) Estudia tres determinantes del comportamiento en las
organizaciones: individuos, grupos y estructura, logra
identificar cuáles son las formas de participación de manera
individual y colectiva en la organización.
Luc Brunet (2014) Para él, el clima organizacional es el factor que determina la
forma en que un individuo percibe su trabajo, rendimiento,
productividad y satisfacción.

Fuente: Elaboración propia basada en Elton Mayo (1880); Hoppock (1935); Lewin (1951); Likert
(1961); Douglas Mc Gregor (1966); Litwin & Stringer (1968); Clayton Paul Alderfer (1972); Sudarsky
(1977), Alvarez (1993); Carlos Eduardo Méndez (2006); Mónica García Solarte (2009); Stephen
Robbins (2013); Luc Brunet (2014).

Programas de intervención
(García, 2009) Si bien la literatura es abundante en el proceso de modelos explicativos
y en la búsqueda de una definición gnoseológica y cognitiva del clima organizacional, es
mínima en lo concerniente a los modelos de intervención, así como en el uso de holones y
prácticamente es nula en su tratamiento con la MSS (metodología de sistemas suaves). Esto
quiere decir, que se puede encontrar basta información sobre clima organizacional, pero
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 43
referente a los planes de intervención aún hay temas que no se han abarcado lo suficiente, sin
embargo, se relacionan temas desde la administración para el presente caso de estudio.

Modelo PMCO
Cárdenas, Arciniegas, & Barrera (2009) en su investigación “Modelo de intervención
de clima organizacional”, tienen como propósito aplicar un modelo de intervención llamado
prueba para medir el clima organizacional (PMCO); sobre el clima organizacional de una
institución de salud en la ciudad de Yopal. Ese modelo se ejecuta en cinco fases: (Cárdenas
(2009) “1) análisis del problema, 2) ejecución 3) diseño y planeación de estrategias a nivel
individual, intergrupal y organizacional, 4) implementación de estrategias y 5) evaluación
del proceso” (pág. 121). Este modelo de intervención se aplicó a 110 colaboradores, de los
cuales se dividieron en dos grupos de a 55 participantes en donde se realizó un diagnóstico
de clima organizacional a ambos grupos y con dichos resultados se identificó cuáles eran las
variables a intervenir, basándose en las variables con resultados desfavorables para la
organización. Con base en ello se aplicó el modelo de intervención a uno de los dos grupos
durante un periodo de 6 meses, al séptimo mes se realizó una evaluación post-test para
identificar si el clima organizacional había mejorado en la entidad. Con el modelo de
intervención PMCO se obtuvieron resultados de mejora sobre el clima organizacional,
demostrando su efectividad y validez.
Este modelo permitirá al presente caso de estudio conocer como es el procedimiento
de su aplicación, ejecutando el plan de intervención en las cinco fases establecidas por sus
autores.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 44
Figura 1
Modelo de intervención PMCO

Fuente: Cárdenas, L., & Villamizar, M. Modelo de intervención en clima organizacional.

Logos Signum Clima Organizacional: Teoría y Práctica. 2020.

La figura anterior permite entender como a través de tres niveles que intervienen entre
sí, se puede lograr el mejoramiento de las conductas individuales de los trabajadores al
interior de una organización, y de cómo con ese cambio se genera un efecto en cadena que
termina optimizando el clima organizacional de la empresa.

Modelo de intervención por áreas criticas

Este modelo fue realizado por Forero (2016) en el Instituto de sociología de la
pontificia universidad católica de Chile, el cual busca construir e implementar directrices
encaminadas a mejorar y afinar las variables críticas sobre el clima organizacional. Este
modelo utiliza una escala de Likert para sus respuestas en rango de cinco opciones; muy en
desacuerdo, en desacuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo, por la cuales se define los valores
de respuesta para cada una de las variables a evaluar.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 45

Las respuestas de acuerdo y muy de acuerdo consideran positivas o en caso

contrario sería negativo. El promedio de los valores netos construye cual es el valor
promedio de clima organizacional. Dicho modelo
está conformado por 22 dimensiones, cuando se realiza resta actividad de deberá de
continuar con la categorización por áreas de intervención, y esta actividad empieza
estableciendo un esquema de cuatro cuadrantes… …en el cuadrante de intervención
critica, se ubican las variables que son de importancia alta o de ponderación alta
(pág. 66)
Es decir, que han resultado con una evaluación desfavorable por parte de los
miembros de la organización. En el cuadrante “B”, se relaciona las variables que se
consideraron de baja importancia o de ponderación baja, lo cual implica una intervención
prioritaria al igual que el anterior cuadrante. En el cuadrante “C”, se relacionan las varíales
que se consideraron de alta relevancia o de ponderación alta y que obtuvieron resultados
favorables por lo que sepueden considerar como la fortaleza del clima organizacional de la
empresa. En el cuadrante “D”, se relacionan las variables que se consideraron de baja
importancia o de ponderación baja y sus resultados han sido favorecidos, pero influyen
muy poco en el clima organizacional. Se incluyen variables que requieren intervención
inmediata, porque puede pasar que no se encuentre directamente relacionada con el clima
de la empresa. Una vez se haya terminado de organizar las dimensiones o variables por
cuadrantes, se continua con la actividad final y es la construcción del plan de acción para la
intervención, donde debe de abarcar los 4 cuadrantes.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 46

Figura 2

Diagrama de intervención

Fuente: Rada, C. A. (2020). Clima organizacional: teoría y práctica. Editorial Universidad

Católica de Colombia.

Modelo de desarrollo organizacional (DO)

Este modelo surgió en los años sesenta, según (Sanchez, 2009) es “un conjunto de
ideas acerca del hombre, la organización y el ambiente; orientadas a propiciar el desarrollo
y crecimiento de sus potencialidades representadas en competencias, habilidades y
destrezas.” En este modelo el clima organizacional y la cultura tienen la misma relevancia
hacia el cambio organizacional, motivo por el cual este proceso se lleva a cabo en siete
diferentes etapas las cuales son:
Etapa 1 Entrada: Se entabla la relación con una reunión entre el consultor y la
empresa que solicita la consultoría, con el fin de identificar que existe un problema de
conducta y definir el modelo de desarrollo organizacional esperado para dar solución ello.
Etapa 2 Contratación: Se establecen las tareas a realizar por el consultor y por el
cliente, estableciendo las necesidades de la empresa, donde se evaluará el clima
organizacional para saber cuáles son las falencias de conducta, identificando problemas para
darles prioridad de solución.
Etapa 3 Diagnostico: En esta etapa se realiza la recolección de datos para conocer
el estado actual de la organización, se realizará por medio de entrevistas y encuestas y para
ello se conformarán grupos, se identificarán los problemas y se definirán prioridades,
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 47

Etapa 4 Retroinformación: Se describe de manera precisa cual es el estado actual de

la empresa y cuáles fueron los resultados obtenidos, con el fin de buscar información quese
puede complementar.
Etapa 5 Planeación: Se realizará una fase de planeación sobre la intervención por
medio de un plan de acción para resolver la problemática identificada, lo que requiere
precisar las acciones a ejecutar y fijar los tiempos y encargados de desarrollarlas.
Etapa 6 Intervención: Es la gestión enfocada al diagnóstico y a la propuesta dentro
del proceso de mejora. En esta etapa es importante la conformación de grupos de trabajo y la
confrontación entre los distintos grupos, esto fomentaría el relacionamiento individual y
grupal.
Etapa 7 Evaluación: Al final este modelo propone una etapa de seguimiento y ajuste
constante donde se evaluará los resultados de las labores ejecutadas con el fin de confirmar
la eficacia, y se propondrán soluciones para las áreas que precisen una mejora a futuro.

Figura 3
Modelo de intervención de Desarrollo Organizacional

Fuente: Elaboración propia del autor adaptado de (Brito,2001).

En la figura anterior se puede observar que el modelo está conformado por tres etapas
o intervenciones que dan paso a definir el nivel de conducta histórico de la empresa, el nivel
de conducta actual y el mantenimiento en el largo plazo de las condiciones de conductas
actuales. Una de las características que tiene este modelo es su flexibilidad al momento de
elegir las técnicas de Desarrollo Organizacional para aplicar a sus diferentes etapas para cada
situación, y lo que se pretende lograr permite adaptar diferentes instrumentos a su modelo.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 48

Para sus diferentes etapas se pueden tener en cuenta las técnicas como el listado
individual/colectivo y/o el cuestionario, focus group, encuesta de retroinformación de
Weisbord o modelo de las seis casillas.
Este modelo expone al final un plan de intervención que aparece por parte de la
organización con base en el estado de los resultados que se realizó en cada fase y el informe
final junto con la recomendación de los consultores.

Modelo de gestión del clima organizacional

Este modelo esta propuesto por Toro (2013) el cual está conformado por seis etapas
constantes, las cuales son; “analizar la calidad del clima organizacional, explicar la calidad
de clima organizacional, diseñar la intervención, ejecutar la intervención, gestionar el
proceso de cambio y evaluar el impacto de la intervención”.
Primera etapa: Se ejecuta el diagnóstico del clima organizacional por medio de
instrumentos validados de preferencia estandarizados, que precisen los problemas y hechos
en cuanto a la calidad del clima organizacional.
Segunda etapa: Se tiene el objetivo de establecer los antecedentes, cuáles son los
agentes primordiales y las consecuencias de la calidad del clima organizacional tanto a nivel
general como especifico en los grupos de trabajo. Se debe tener total claridad de la meta a
lograr ya que se trata de comparar la información obtenida y establecer si hay diferencias
entre el clima organizacional actual y el esperado.
Tercera etapa: Se diseñan las estrategias tanto para la organización y para los
equipos, todo lo que está enfocado hacia el cambio, eliminación o mejoramiento de los
contextos que incidan sobre la calidad del clima organizacional. Estas estrategias resultan de
los mismos individuos de los equipos, con base en diferentes fuentes de información como
por ejemplo los listados de los hechos de rutina que describen los índices de calidad del clima
organizacional, los indicadores y metas del presupuesto de productividad, las expectativas de
la dirigencia de la empresa, entre otros. Con ello también se deberá de tener en cuenta al
momento de elegir estas estrategias aspectos como el costo, efectividad, factibilidad entre
otros.
Cuarta etapa: En esta etapa se ejecutan las estrategias que se diseñaron, para lo cual
se requiere acoplarse al plan, recoger información respecto al impacto de las acciones, ser
constante y aplicarse con la implementación, a su vez también contar con flexibilidad.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 49

Quinta etapa: En esta etapa el propósito es controlar, saber y anteponerse a las

posibles consecuencias del cambio positivos o negativos, los deseados y los no deseados,
para lo cual también es importante que se tenga en todo momento un conocimiento sobre lo
relevante de la mejora del clima organizacional.
Sexta etapa: En esta etapa se debe de ejecutar una medición sobre el impacto
generado por la intervención, lo cual puede realizarse por medio de métodos cualitativos o
cuantitativos y a su vez incluir indicadores estratégicos, operativos, de logro efectividad o de
proceso que sean medibles y con base en ello dar información a los grupos y a la
organización.

Es vital recordar que se debe de contar con el apoyo, organización de las partes y
procesos involucrados, para ejecutar las acciones que permitan implementar la intervención
de una manera eficiente sin percances, para ello se debe de contar con la gestión y
colaboración del área de gestión humana y los jefes de las diferentes áreas, es por esto que
se propone la necesidad de realizar cuatro actividades que son; (a)Sensibilizar, (b)enseñar y
entrenar, (c)aplicar y (d)mejorar. Esto dará paso para que se genere una conciencia sobre la
importancia de la intervención y así se le pueda dar un buen manejo no solo a la intervención
sino al diagnóstico y evaluación del clima organizacional.

Figura 4
Modelo de gestión del clima organizacional

Fuente: García-Rubiano, M., Vesga-Rodríguez, J. J., & Gómez-Rada, C. A. (2020). Clima

organizacional: teoría y práctica. Editorial Universidad Católica de Colombia.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 50

Yadney Miranda Lorenzo (2019) en su investigación “Propuesta de un plan de acción

para la mejora del clima organizacional en la comercializadora mayorista ITH varadero”,
donde expone una secuencia de cuatro pasos para aplicar un plan de mejora a la organización
relacionados en la siguiente figura:

Figura 5
Pasos para diagnosticar e intervenir clima organizacional

Fuente: Elaboración propia del autor adaptado de (Miranda, 2019).

El propósito de este paso es identificar cual es la problemática fundamental de la
organización que afecta el clima organizacional de la misma, por tal motivo se debe de
conocer cuál es el comportamiento de los colaboradores y de sus dirigentes, al igual que sus
percepciones sobre el clima organizacional de la empresa. Una vez realizado esto se pasa al
segundo paso, que es seleccionar todo el personal objeto de estudio de la investigación sea
población o muestra, que para el caso de la empresa “construcciones el Cairo SAS” será un
universo muestral, involucrando todos los colaboradores de la organización. Posterior a
realizar lo anterior se pasa al tercer paso, donde basados en García y Bedoya (como se cito
en Banegas & Cardona, 2017)
dentro de una organización existen tres estrategias que permiten medir el clima
organizacional, la primera es observar el comportamiento y desarrollo de sus
trabajadores, la segunda, hacer entrevistas directas a los trabajadores y la tercera y
más utilizada, es realizar encuesta a los trabajadores a través de cuestionarios
diseñados para ello (pág. 48).
De esta manera se es posible identificar cual es la percepción que tiene el personal
vinculado a la empresa objeto de estudio, sobre las variables odimensiones a diagnosticar
referentes a el clima organizacional.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 51
En este paso se procesa la información y se integran los resultados para identificar
cuáles son las dimensiones a las cuales se les va a realizar el proceso de mejora. Para
terminar el en cuarto paso se establecencuáles serán las acciones a ejecutar que contribuyan
al mejoramiento del clima organizacional de la empresa objeto de estudio, teniendo como
objetivo diseñar el sistema de dichas acciones, con base en la comparación y análisis de los
resultados que se hayan obtenido de cada dimensión.

Programa de intervención basado en encuesta

Este modelo ha sido implementado como una propuesta para dar a conocer cuál es el
estado actual del clima organizacional, el Consorcio de Organizaciones Privadas de
Promoción al Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa (COPEME), documentó la
relevancia que tiene el clima organizacional en las empresas, los motivos de realizar un
diagnóstico sobre el mismo y la manera en que se debe llevar a cabo su medición de una
forma fácil, con el fin de establecer un plan de acciones para el mejoramiento de la percepción
que presenten los colaboradores al interior de la organización. En el siguiente esquema se
exponen cuáles son los pasos de este modelo.
Figura 6
Pasos de modelo de intervención basado en encuesta

Fuente: Tomado de (Consorcio de Organizaciones Privadas de Promoción al Desarrollo de

la Micro y Pequeña Empresa - COPEME, 2009)
En primer paso deben de participar tanto colaboradores y directivos con el fin de
generar conciencia sobre la importancia de la ejecución del diagnóstico e intervención del
clima organizacional y mostrar cual es la problemática que tiene la organización y la
necesidad de ejecutar un plan de acción para ser intervenida, esto por medio de capacitación
o taller para dar a entender la importancia de este proceso y los beneficios que traería.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 52

Aquí se dará a conocer la necesidad para contar con el apoyo y respaldo de todas los
involucrados dentro del contexto de la empresa, posterior a ello se pasa al segundo paso,
donde en este se debe de tener identificado quienes son los responsables de las tareas que se
llevaran a cabo. Aquí se debe de realizar el modelo de encuesta con base a las dimensiones
que se van a evaluar principalmente adecuando las preguntas acordes a las particularidades
que tenga la organización, teniendo en cuenta la experiencia de los temas que más se
presentan y los puntos de vista de mayor interés por parte de los empleados. Una vez
desarrollada la encuesta se deben de validar que cada uno de los ítems sean del
entendimiento de los individuos a losque se le aplicara y debe ser precisa y sencilla. Aquí se
podrá realizar una prueba piloto parasaber si la interpretación de las preguntas a realizar es
la esperada, luego en el paso tres se aplicará la encuesta a todo el personal involucrado
objeto de estudio siendo censo o muestra poblacional. Se debe tener en cuenta la
confiabilidad de los resultados a obtener y por eso se recomienda que la encuesta sea
anónima y demostrar que el único propósito es recolectar información para tener una
iniciativa de mejoramiento, y para ello también se puede designar un lugar o espacio para
depositar todas las encuestas de manera grupal o por áreas, o en su defecto no solicitar los
datos de quien la diligencia si esta es diligencia de manera virtual. Asu vez tener presente el
contexto donde se responde la encuesta, por ejemplo, no realizarla después de que se haya
realizado alguna celebración o recorte de personal por parte de la empresa, ya que esto
podría sesgar un poco los resultados. Posterior a ello, se pasa al paso cuatro donde en esta
etapa se procesa y se consolida toda la información que se recolecta demanera global o de
las diferentes áreas del trabajo, y una vez obtenidos se procederá a pasaral último paso de la
intervención. Tener en cuenta que las preguntas que muestran el nivel de satisfacción en
términos generales podrían ser ¿Cómo calificaría su nivel de satisfacción porformar parte de
la organización? Y ¿Cómo calificaría su nivel de satisfacción con las labores que realiza en
la organización? Luego de esto se pasará al quinto paso donde aquí se procedea construir el
plan de acción de forma efectiva, donde deberán de involucrarse colaboradoresde diferentes
niveles en la organización. Se debe de ejecutar en este paso técnicas tales comoentrevistas,
focus group, encuestas de salida; donde estas técnicas ayudaran a tener información
complementaria de situaciones puntuales que quizás la encuesta no pueda identificar por
sus propias limitaciones.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 53

Este modelo solo mide el grado de satisfacción paracada aspecto, pero no su nivel de
importancia entre uno u otro, por lo que es importante antes de aplicar el plan de acción
profundizar sobre ello, teniendo en cuenta la frecuencia de cada uno de estos aspectos, se
podrá priorizar sobre a cuáles aspectos se les dará prioridad.

Modelo de gestión estratégica para el cambio organizacional

Esta propuesta se desarrolló en Valparaíso – Chile por Cornejo Rojas & Marinovic
Pino (Forero, 2016), donde se expone la identificación de debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas al interior de las organizaciones buscando lograr adaptarse y sobrevivir
a un mercado tan exigente, volátil y cambiante. Se pretende establecer una base para un plan
de acción que permita brindar una iniciativa de mejora.
Esta herramienta es un modelo sistémico, con un modelo sistémico aplicado a
cuatro dominios que son persona, organización, gestión y contexto, de esta manera se
tienen en cuenta los aspectos que forman la percepción de los individuos. Este modelo tiene
en cuentalos cambios de la organización
El modelo empieza con la realización de la encuesta, permitiendo la identificación
del estado actual de la empresa, antecedentes y datos históricos que permitan establecer una
tendencia conductual, al igual que realizar la factibilidad de comparar la organización con
otras dentro del mismo contexto. Según (Forero, 2016), Una vez aplicada la encuesta se
diseña un esquema sobre el contexto teniendo en cuenta dos aspectos;
la primera es el levantamiento de los perfiles de opiniones (PO) que busca
consolidar dos índices establecidos en la escala de Likert llamados índice de
definición (D) e índice de variabilidad (V), lo cuales miden los dictámenes dudosos
y los consolidados. (pág. 19)
Para terminar con esta parte se procede a planear la fuerza con el grupo que está
dispuesto a llevar cambios, y esta fuerza se cataloga en cuatro niveles; alta, media, baja e
inversa, la segunda parte expone un análisis entre diferentes épocas para determinar el nivel
interior la diferencia y a nivel exterior la ausencia por cada dimensión del clima según la
matriz PO y B&D. Esta matriz se forma con cuatro áreas establecidas por la interacción
entre la diferencia y la brecha. Los dos cuadrantes de la zona superior hacen referencia
positiva y una brecha que va de menor a mayor a lo extenso de la abscisa traspasando de
un índice de mejora a uno de permanencia, y en la zona inferior se establecen dos
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 54

cuadrantes de diferencia negativa iniciando de un cuadrante de índice de cambio hacia un

cuadrante de índice de fortalecimiento.
Cuando se obtenga la matriz Po y B&D, se procederá a aplicar un análisis que
combina resultados con una visión dinámica, lo cual implica
fortalecer el proceso de toma de decisiones que se realiza en tres niveles; el primer
nivel estratégico-direccional definido tiempo de intervención intermedia, el segundo
nivel táctico-estructural definido por el tiempo que permite una intervención
flexible proactivo de anticipación, el tercer nivel táctico-operativo definido por el
tiempo que ejecuta las actividades establecidas en el primer nivel de intervención.
(pág. 19)
Las estrategias para intervenir del paso anterior son cuatro; la primera de proyectos
específicos, la segunda de programas de desarrollo, la tercera de programas de capacitación,
la cuarta de programas de emergencia y contingencia. Con ello los resultados del diagnóstico
estratégico se ejecutan en todos los niveles de la organización en dos planes, uno llamado
plan de acción y otro plan de anticipación.

Marco Legal
En el (Código sustantivo del Trabajo, 2021) se establece:
Artículo 13 Mínimo de derechos y garantías
“Las disposiciones de este código contienen el mínimo de derechos y garantías
consagradas en favor de los trabajadores. No produce efecto alguna cualquier estipulación
que afecte o desconozca este mínimo”.
Artículo 43. Clausulas ineficaces
“En los contratos de trabajo no producen ningún efecto las estipulaciones o
condiciones que desmejoren la situación del trabajador en relación con lo que establezcan la
legislación del trabajo, los respectivos fallos arbitrales, pactos, convenciones colectivas y
reglamentos de trabajo y las que sean ilícitas o ilegales por cualquier aspecto; pero a pesar
de la ineficacia de esas estipulaciones, todo trabajo ejecutado en virtud de ellas, que
constituya por sí mismo una actividad lícita, da derecho al trabajador para reclamar el pago
de sus salarios y prestaciones legales por el tiempo que haya durado el servicio hasta que esa
ineficacia se haya reconocido o declarado judicialmente”.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 55

Artículo 57 Obligaciones especiales del empleador

“Son obligaciones especiales del empleador:
8. poner a disposición de los trabajadores, salvo estipulación en contrario, los
instrumentos adecuados y las materias primas necesarias para la realización de las
labores.
9. Procurar a los trabajadores locales apropiados y elementos adecuados de
protección contra los accidentes y enfermedades profesionales en forma que se
garanticen razonablemente la seguridad y la salud.
10. Prestar inmediatamente los primeros auxilios en caso de accidente o de
enfermedad. A este efecto en todo establecimiento, taller o fábrica que ocupe
habitualmente más de diez trabajadores, deberá mantenerse lo necesario, según
reglamentación de las autoridades sanitarias.
11. Pagar la remuneración pactada en las condiciones, períodos y lugares convenidos.
12. Guardar absoluto respeto a la dignidad personal del trabajador, a sus creencias y
sentimientos (…)”.
La Constitución Política de Colombia plantea (1991):

Artículo 25
“El trabajo es un derecho y una obligación social y goza, en todas sus modalidades,
de la especial protección del Estado. Toda persona tiene derecho a un trabajo en condiciones
dignas y justas.
La LEY 1010 DE 2006 (enero 23) Diario Oficial No. 46.160, de 23 de enero de 2006
congreso de Colombia por medio de la cual se adoptan medidas para prevenir, corregir y
sancionar el acoso laboral y otros hostigamientos en el marco de las relaciones de trabajo.”
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 56

Tabla 2
Matriz de impacto legal.
Norma Ventaja Desventaja Impacto Impacto
positivo negativo
Articulo 13 el mínimo de Puede Saber cuáles son De mínimo
código derechos y presentar los derechos de cumplimiento por
sustantivo garantías consagradas modificación los trabajadores parte de las
de enfavor de por parte del para así evitar empresas al
ltrabajo. lostrabajadores. gobierno algún tipo de contratar un
violación. empleado.

Artículo 43 Trabajo no Da derecho al Se le respetara al No podrá ser

Clausulas producen ningún efecto trabajador trabajador las exigido de
ineficace las para reclamar condiciones del cumplimiento en
s estipulaciones o el pago de sus contrato una vez caso que no este
condiciones que salarios y firmado. respaldado por
desmejoren la prestaciones alguna clausula.
situación del legales por el
trabajador en relación tiempo que
con loque establezcanla haya durado
legislación del trabajo. elservicio.

Artículo 57. Aspectos que De El trabajo es un Así como se

es
Obligaciones afecten la derecho y un tiene derechos,se
tricto
especiales integridad laboral de la deber social y adquieren unos
cumplimiento parael empleador.
de persona. goza, en todas sus deberes
lempleador formas, de la para cumplir al
especie al empleador.
amparo del
Estado.
Artículo 25 El trabajo es un derecho Aunque es un Es un derecho una vez
Código y una obligación social y derecho hay social, del cual se adquirido se
sustantivo del poca oferta adquieren
de vuelve una
trabajo. también deberes. obligación.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 57

Impacto Impacto
Norma Ventaja Desventaja
positivo negativo
goza, en todas sus empleabilidad en el
modalidades. país.
La LEY 1010 DE se adoptan La informalidad que Se evitará el Se pueden
2006 medidas para pueda presentar la acoso laboral en generar temor a
prevenir, corregir empresa donde se las diferentes exigir estas
y sancionar el labora, puede no áreas de trabajo medidas debido
acoso laboral respetar estas a represalias por
medidas. parte de la
empresa
Fuente: Elaboración propia de los investigadores (2022).
En la tabla se podrá evidenciar como cada una de las leyes pueden influenciar o que
impacto pueden tener en la sociedad, e identificar que las leyes cobijan en gran medida el
factor humano.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 58

Diseño Metodológico
Tipo De Estudio
El tipo estudio será critico social que según (Cifuentes, 2011) “se hacen con el interés
de conocer para cuestionar, relativizar y transformar formas imperantes de la sociedad y
proponer alternativas para su cambio y mejoramiento” (pág. 32). Lo anterior ya que se
promoverá un ambiente de cambio o transformación sobre las condiciones que hay en la
organización, y se intervendrá de manera activa como participante.

Enfoque de la investigación
Para el presente caso de estudio el enfoque asumido será Cualitativo puesto que, se
comenzará por examinar los hechos tal como están y en el proceso se desarrollará una teoría
coherente que represente lo que se observa, no habrá manipulación ni estimación de la
realidad ya que se evaluará el desarrollo natural de los sucesos; dicho en otras palabras, se
basará más en un proceso inductivo para luego generar perspectivas teóricas, abarcar de lo
particular a lo general.
De acuerdo con Sampieri (2014) este enfoque se basó en la recolección de datos no
estandarizados, se utilizarán encuestas que permitan obtener información para así generar
una hipótesis durante el proceso y perfeccionarla conforme se obtengan más datos; de esta
manera se pudo ir planteando el resultado del estudio del caso.

Diseño de investigación
Para el presente estudio, se realizará una investigación de acción participativa, ya que
según el autor Sampieri (2014) “Su precepto básico es que debe conducir a cambiar y por
tanto este cambio debe incorporarse en el propio proceso de investigación. Se indaga al
mismo tiempo que se interviene. (pág. 479). Con lo anterior se busca comprender y dar
solución a la situación actual del clima, del personal vinculado a la organización caso de
estudio.
Se va a empezar por conocer una situación ya existente observando los fenómenos tal
como se dan en su contexto natural para así analizarlos y finalmente formular una encuesta,
identificando cuales son los factores que intervienen en el clima organizacional; la
recolección de los datos será en un solo momento, en un tiempo único.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 59

Instrumentos
Instrumento para Medir el Clima Organizacional en Colombia (IMCOC)
El IMCOC creado por al autor Carlos Eduardo Méndez Alvarez en el año 2006, busca
medir el clima organizacional a partir de las siguientes dimensiones: los objetivos
organizacionales, la toma de decisiones, el liderazgo, la cooperación, las relaciones
interpersonales, la motivación y el control. En el proceso de validación se aplicó a 176
empresas de diversos tamaños y actividades económicas, con total de 13.064 personas
evaluadas, con niveles de confiabilidad según el Alfa de Cronbach de 0.89.

Entrevista abierta
Se ejecutaron tres entrevistas denominadas “Ent1”, “Ent2” y “Ent3”. Se realizó de
manera abierta que según el autor Diaz (2013)
“son más informales, más flexibles y se planean de manera tal, que pueden adaptarse
a los sujetos y a las condiciones. Los sujetos tienen la libertad de ir más allá de las
preguntas y pueden desviarse del plan original. Su desventaja es que puede presentar
lagunas de la información necesaria en la investigación” (pág. 163).
Estas entrevistas se aplicaron a diversos sujetos, siendo una de ellas la jefe de gestión
humana, quien es la fuente de mayor influencia para el presente caso de estudio, con el fin
de encontrar las áreas de oportunidad de mejora del clima organizacional de la empresa para
profundizar y ampliar más sobre la información recolectada, y las preguntas de las entrevistas
se estructuraron con base en las dimensiones a avaluar y en los objetivos del presente caso
de estudio.

Cinco fuerzas de Porter

Las cinco fuerzas competitivas de Porter, según Porter (2008)
“rigen la intensidad de la competencia y la rentabilidad en una industria; la fuerza o
fuerzas más poderosas predominan y son decisivas desde el punto de vista de la
formulación de estrategias, se toman para identificar cual es el perfil competitivo que
tiene la organización en el sector” (pág. 21).

Estas fuerzas permiten identificar que tan competitiva es la empresa Construcciones

el Cairo SAS en el sector de la minería y extracción de agregados pétreos. Estas fuerzas
son, rivalidad entre competidores, el ingreso
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 60

de nuevas empresas al sector, poder de negociación con los proveedores, poder de

negociación de los compradores y amenaza de productos sustitutos.
Las dimensiones de estas fuerzas se encuentran en el anexo 2.

Perfil de oportunidades y amenazas (POAM).

Según Serna (2008a) “es la metodología que permite identificar y valorar las
amenazas y oportunidades potenciales de una empresa” (pág. 150). Dicho en otras palabras,
esta matriz permite identificar cuáles son las variables que hay en el entorno de las cuales no
se tiene control, que pueden afectar de manera positiva o negativa y generar un impacto alto
medio o bajo para la organización.
La matriz en cuestión aporta a construcciones el Cairo SAS una visión sobre cuáles
son las variables que pueden dañar o mejorar su posición frente al sector, identificando sus
amenazas y oportunidades con el fin de tener una planeación estratégica que le permita a la
gerencia de la organización conocer la naturaleza del entorno para tomas decisiones
estratégicas. Se desarrolló teniendo en cuenta los entornos económico, político, social,
tecnológico y geográfico, recolectando información de documentos académicos, entrevistas,
revistas científicas y entidades que realizan investigaciones y aportes para el sector.

Matriz DOFA
Según Serna (2008b) “el análisis DOFA ayuda a determinar si la organización está
capacitada para desempeñarse en su medio. Cuanto más competitiva en comparación,
mayores probabilidades tiene de éxito” (pág. 185). Con base en lo anterior se podrá decir que
la DOFA es un análisis que permite realizar una evaluación a los procesos internos de la
organización para saber cómo están frente al mercado, que tan competitivos se es como
empresa y cuáles son las oportunidades de mejora que se tienen para serlo.
Su aporte para la empresa Construcciones el Cairo SAS está en poder identificar el
perfil de competitividad que tiene la organización, conociendo las barreras que tiene para
superarlas y lograr sus objetivos con base en decisiones que tome la gerencia sobre los
resultados arrojados.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 61

Benchmarking
Según (American Productivity & Quality Center – APQC), es
“un proceso de medición continuo y sistemático, que mide y compara continuamente
los procesos empresariales de una organización contra los procesos de los líderes de
cualquier lugar del mundo (siempre y cuando exista una compatibilidad entre las
empresas que realizan dicho estudio) para obtener información que ayude a la
organización a desarrollar acciones que mejoren su performance” (2022).
Con lo anterior el benchmarking es una herramienta que permite a la empresa
construcciones el Cairo SAS analizar la competencia que hay en el sector, con el fin de
identificar mejoras en los procesos productos o servicios propios

Población y muestra
Se realizo al universo muestral, que según Sampieri (2014) “es el conjunto de todos
los casos que concuerdan con determinadas especificaciones.” ya que el cuestionario se
aplicó a todo el personal de la empresa (65 sujetos), también manifiesta que “los estudios
motivacionales en empresas suelen abarcar a todos sus empleados para evitar que los
excluidos piensen que su opinión no se toma en cuenta” (pág. 172).
Las encuestas se realizaron por un muestreo a conveniencia. Siendo aplicadas a las
personas disponibles a las cuales se pudo tener acceso por los investigadores, (Sampieri,
2014, pág. 390). Esta población se relaciona por cargos en el anexo 5.

Procedimiento
Fase teórica
En esta fase se presenta el planteamiento del problema, se elabora el marco teórico
con autores referentes al tema caso de estudio, y se anexan los antecedentes históricos de
referencia a la evaluación del clima organizacional. De igual forma se realizó la construcción
de la metodología del presente estudio.
Se identifican cuáles son los instrumentos validados y su método de aplicación que
permitieron recolectar la información para evaluar el estado actual del clima organizacional
de la empresa.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 62

Fase Recolección de información

Fuente Primaria: La fuente primaria de información que se utilizo fue la entrevista
realizada a el área de gestión humana, y la encuesta aplicada para el diagnóstico del clima
organizacional a los colaboradores, así mismo los resultados que se obtuvieron y el plan de
acción trazados para la misma.
Fuente Secundaria: El trabajo esta soportado por información de referencias
bibliográficas sobre clima organizacional buscadas en bases de datos como Dialnet, Scopus,
Scielo, Mendeley, Zotero, documentos de entidades públicas y privadas como la Agencia
Nacional de Minería, la Unidad de Planeación Minero Energética, Asogravas, Valora
Analitik, Banco de la república, Banco Mundial, Universidad del Valle, al igual que revistas
como Portafolio, Dinero, El tiempo y en bibliotecas universitarias que contenían información
pertinente para la investigación como la evaluación realizada en la empresa.

Fase de procesamiento de información

La información se procesó de la siguiente manera; para realizar el análisis Externo de
la organización se aplicó una matriz POAM junto con las fuerzas de Porter, para realizar el
análisis interno se aplicó una matriz DOFA, para el análisis comparativo se realizó un
benchmarking, las entrevistas aplicadas donde se transcribieron, con ellas se realizó un
análisis por tendencias que se encuentra relacionado en el anexo 4, se logró identificar puntos
en común que se relacionan entre los sujetos entrevistados y se utilizó para recolectar
información de la situación del clima organizacional actual así como información de los
procesos y del sector económico, y para la propuesta de intervención se realizó la
interpretación de los resultados arrojados por la encuesta aplicada a los colaboradores de la
empresa caso de estudio, y para esta encuesta se consta de 45 preguntas, clasificada por escala
del 1 (totalmente de acuerdo) al 7 (En desacuerdo) en la que: 1,0 a 3,9 representa un clima
desfavorable, 4,0 a 4,9 un clima neutro y de 5,9 a 7,0 un clima favorable. Para arrojar el
resultado por dimensión se tuvo en cuenta una escala de Likert para darle valor a las
respuestas, en la cual el máximo grado de expresión es siete y el mínimo es uno, con base en
ello, por cada pregunta respondida, se multiplicaría el número de sujetos que respondieron la
misma opción de respuesta en la pregunta por el numero de la expresión que corresponde a
la respuesta según la escala de 1 a 7 esto daría un valor total de respuesta, luego esa misma
operación se aplicaría a todas las demás respuestas de la misma pregunta.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 63

Para calcular el promedio por cada pregunta se realizará la sumatoria del valor total
de respuestas sobre la sumatoria de los sujetos que respondieron la pregunta, y el resultado
de la dimensión se arroja con el promedio sobre los resultados de las preguntas que
conforman la misma dimensión. Finalmente, para calcular el valor del clima se realiza un
promedio de los resultados arrojadossobre cada dimensión.

Fase construcción de propuesta de plan de intervención

La presente propuesta de intervención se crea con el fin de mejorar el clima
organizacional de la empresa por medio del modelo de plan de intervención PMCO, creado
por los autores Cárdenas y Villamizar en el 2008, conformado por cinco etapas.

Fase informe final

Se socializo la retroalimentación con la empresa de los problemas encontrados, se le
entrego plan de intervención a la empresa para que puedan aplicarlo junto con un plan de
seguimiento con la aprobación del área de gestión humana y se entregó información a la
universidad bajo la aprobación del asesor de trabajo de grado.

Criterios Éticos
 La información que se brindó se entrega en lenguaje y forma que es compresible para
su fácil interpretación. El propósito de la encuesta es medir y evaluar el estado actual
del clima organizacional que tiene actualmente la empresa, los datos y resultados solo
serán de uso exclusivo para la investigación caso de estudio, no se expondrán datos de
las personas que participaron en la encuesta, con ello se busca la optimización del
clima organizacional de la empresa “construcciones el Cairo SAS”. El estudio
mantendrá siempre el anonimato de los datos suministrados ya que al momento de
realizar la encuesta no se pidieron dichos datos y así mismo permanecerá durante el
flujo de la información durante la investigación.
 No se aplicó la encuesta a menores de edad y personal con discapacidad mental, a
excepción que en este acompañado de alguien que pueda velar por los intereses de
este.
 La encuesta es totalmente voluntaria, si la persona considera que la participación
atenta contra sus principios éticos o morales, este tiene la opción de optar por no
participar en su realización.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 64

Presentación y discusión de resultados

La presentación y discusión de resultados se hará de acuerdo a cada uno de los
objetivos, teniendo en cuenta el análisis del entorno realizado a través de los instrumentos
como la matriz de Perfil de Oportunidades y Amenaza del Medio (POAM), la DOFA, las
fuerzas de Porter, Benchmarking, la encuesta IMCOC y entrevistas, esto permite identificar
la situación interna y externa de la organización, cuál es su perfil competitivo y conocer cuál
es su competencia en el sector. La discusión se realiza con base en la identificación de la
información que arrojan dichos instrumentos, generando así el contexto de la situación actual
que tiene la organización en su sector.

Perfil de oportunidades y amenazas (POAM)

Se desarrolló teniendo en cuenta el sector donde se encuentra la organización, siendo
este el sector minero como categoría y la extracción de agregados pétreos como subcategoría.
Con base en dicho sector se identifican los entornos económico, político, social, tecnológico
y geográfico, recolectando información de documentos académicos, entrevistas, revistas
científicas, gremios y entidades que realizan investigaciones y aportes para el sector.

Figura 7
Matriz POAM
perfil de oportunidades y amenazas del medio
oportunidad amenaza impacto
factores económicos nivel pts nivel pts nivel pts
Acuerdos de libre comercio alto 3 alto 1
Flujo de dinero alto 3 alto 3
Problemática fiscal alto 3 alto 3
Disponibilidad de crédito bajo 1 medio 2
Disponibilidad de materia primas medio 2 alto 3
Nivel de desarrollo medio 2 medio 2
Tasa de interés alto 3 alto 3
Inversión medio 2 alto 3
Tipo de mercado bajo 1 alto 3
suma 15 suma 5 suma 23
promedio 2,1 promedio 2,5 promedio 2,5
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 65
factores políticos oportunidad amenaza impacto
clima político del país medio 2 bajo 1
elecciones bajo 1 bajo 1
política de seguridad del país medio 2 medio 2
participación ciudadana alto 3 medio 2
credibilidad en las instituciones alto 3 alto 3
ley laboral medio 2 medio 2
leyes protección del medio ambiente medio 2 alto 3
impuestos alto 3 alto 3
suma 10 suma 8 suma 17
promedio 2,5 promedio 2 promedio 2,12

factores sociales oportunidad amenaza impacto

desempleo alto 3 alto 3
desplazamiento bajo 2 medio 2
productos sustitutos y complementarios alto 3 alto 3
sistema educativo y nivel de educación alto 3 alto 3
las buenas relaciones y el cumplimiento alto 3
a losclientes producen la referenciación alto 3
a otras empresas y la fidelización del
cliente
actitud ante la inversión alto 3 bajo 1
actitud ante la calidad del producto alto 3 alto 3
facilidad de los clientes en reemplazar la medio 2
alto 3
oferta
entrada de nuevos competidores alto 3 bajo 1
suma 12 suma 14 suma 21
promedio 3 promedio 2,8 promedio 2,3

Resumen oportunidad amenazas impacto

factores económicos 2,1 2,5 2,5
factores políticos 2,5 2 2,12
factores sociales 3 2,8 2,3
factores tecnológicos 3 3 2,3
factores geográficos 2 1.3 2,25
suma 12,6 11,6 11,47

promedio 2,52 2,32 2,29

INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 66

alta 3
oportunidades media 2
baja 1
baja 1
amenazas media 2
alta 3

Fuente: Elaboración Propia de los investigadores (2022).

Estos datos se recolectan del único gremio de títulos mineros en arenas entre otros, a
su vez de entrevistas, referencias bibliográficas, revistas y entidades públicas y privadas que
participan en esta actividad económica.

Factores económicos.
Acuerdos de libre comercio: En la industria de los agregados pétreos no se evidencia
tanta influencia sobre los tratados de libre comercio en esta actividad ya que según el director
general del gremio Asogravas expresa que “Se han hecho algunas exportaciones, como es el
caso de San Andrés, Centroamérica y Guatemala. Pero es una industria local por las
limitaciones fuertes que tiene en logística y transporte (Forero C. F., presidente de Asogravas
en Inside LR, 2021).
Flujo de dinero: Esta actividad económica presenta un gran flujo de dinero, tiene una
alta demanda debido al constante crecimiento que presenta el sector de la construcción en el
país, según (Forero C. F., presidente de Asogravas en Inside LR, 2021) “Es un producto que
tiene muy poco inventario, todo lo que se demanda es todo lo que se oferta. Estamos cerca
de los centros de consumo, así que todo lo que nos van pidiendo, lo vamos haciendo”. Según
(Forero C. F., presidente de Asogravas en Inside LR, 2021) “se están generando ventas por
valor de $3,5 billones anuales donde esto equivale a 480.000 toneladas diarias que hay que
mover”.
Problemática fiscal: Según indica (Forero C. F., 2017) “las discrepancias de carácter
fiscal se presentan entre el IVA “teórico” y el que es “efectivamente cobrado”, o entre el
“volumen implícito de producción y el volumen observado de producción”, esto hace
referencia a que hay una problemática fiscal ya que los que tienen licencia y título minero,
no pagan regalías y evaden el impuesto al valor agregado generado así un hueco en las
finanzas de este sector por valor de $350.000 millones de pesos”. (Forero C. F., 2021).
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 67
Disponibilidad de crédito: El apalancamiento financiero en un estudio realizado en
el 2018 durante el periodo 2010-2015, “fue en promedio de 180,2%, mostrando una
reducción en los primeros 3 años y una variación en los dos últimos años, y
notándose un cambio brusco entre 2013 y 2014, al pasar del 156,7% al 204,0%”,
según (Rivera & Pajajoy, 2018), esto explica la necesidad de tener fácil acceso a créditos
para su producción.
Disponibilidad de materia primas: En palabras de (Forero C. F., 2021): “Hablamos
de 4.000 títulos mineros que están a lo largo y ancho del territorionacional, y
es necesario que estén cerca a los centros de consumo. Alrededorde 95% de
los materiales de construcción se transportan por carretera. El radionatural de
donde están estas fuentes podríamos decir que es de 50 kilómetros. En
Colombia, cada municipio debe tener una cantera cerca”.
Con ello se tiene una estrategia para tener fácil acceso a la materia prima para cubrir
la demanda que tiene el país.
Nivel de desarrollo: “Datos de Asogravas estiman que para el 2023 se traza una
producción cercana a los 195 millones de toneladas de estos insumos, y la el 2024, el volumen
podría llegar a superar los 200 millones de toneladas” (Revista Portafolio, 2021). Además
(Forero C. F., 2021) incluso fue más allá y señaló que “para el 2022 se proyecta un
crecimiento cercano al 12% “frente al año inmediatamente anterior (2021)”.
Tasa de interés: “El banco de la república decidió mantener estable la tasa de interés
para la economía del país dejándola en 1.75%”. según (Banco de la Republica, 2021) Este
indicador influye sobre los costos de capital que genera la empresa.
Inversión: Según informe por (El Tiempo Minero, 2021) “si se compara lo de mayo
de este año con lo que se registró en mayo de 2020, la diferencias es aún mayor; ya que, en
ese entonces, las inversiones mineras solo llegaron a los US$244 millones, lo que significa
un aumento de 58.6%”. dando como resultado una inversión de US$353 millones para el
2021.
Tipo de mercado: De los 9.602 títulos mineros vigentes en Colombia, el 17% de
ellos se encuentran en departamentos adscritos al PAR de Nobsa, 16,5% corresponden a
departamentos del PAR Bogotá, 16% están en Antioquia, 8% a los PAR Ibagué y Cúcuta,
los cuales juntos suman el 65% del total de los títulos. El 35% restante se encuentra
distribuido en PAR Bucaramanga 7%, Cartagena 6%, Manizales 5%, Cali 5%, Valledupar
5,5%, Medellín 2%, Pasto 2% y Quibdó 2% (Agencia Nacional de Minería, 2021).
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 68

Factores políticos.
Clima político del país: En el clima político Colombia en su economía se contrajo
un 6,8% en 2020 y se estima un repunte del crecimiento para 2021-2022, esto debido a las
decisiones tomadas por parte del gobierno, como plan para la preservación de la vida y
emergencia sanitaria que atraviesa el país, lo cual indica que se genera un impacto
presentando una recesión en el país (Mundial Banco, 2021).
Elecciones: Para las futuras elecciones del 2022 “se realizó un estudio donde el 82%
de los consultados en una encuesta reciente señalaron que no votarían por candidatos que
apoyaran la subida de impuestos, esto afecta toda propuesta o iniciativa de incrementar
impuestos para el país”. (Revista El país, 2021).
Política de seguridad del país: En la seguridad actual del país “entre las cifras que
respaldan este cambio positivo en la percepción del país se destacan la reducción en la tasa
de homicidios, que en 2017 llegó a 24 por cada 100.000 habitantes, la más baja en 30 años-
y la disminución en un 97% en el número de asesinatos a causa del conflicto armado”.
(Colombia Co, 2017).
Participación ciudadana: En la participación ciudadana son varios los medios por
los cuales la ciudadanía puede participar sobre las decisiones de actividades o procesos
políticos (Ministerio de Educación, 2021), haciendo que tengan gran poder de decisión.
Credibilidad en las instituciones: La credibilidad de las instituciones que presenta el
país ha venido presentando decrecimiento ya que “el dato más reciente da cuenta que un 86
por ciento de los colombianos manifestaron que la corrupción es generalizada en el país”
(Revista Portafolio, 2018), presentando un incremento del 13% a comparación del mismo
indicador en el año 2006. Esto ocasiona que las condiciones que tienen los inversionistas
para tomar decisiones en Colombia se vean afectadas.
Ley Laboral: La ley laboral que presenta esta actividad económica tiene como
objetivo incentivar y fomentar el adecuado funcionamiento e informar sobre los bebidos
permisos a tener para su realización. No tiene limitantes por parte del gobierno para la
prestación de sus servicios (Ministerio del medio Ambiente, 2001)
Leyes protección del medio ambiente: En las leyes de protección del medioambiente
están la fiscalización de la producción, la liquidación y recaudo de regalías y
compensaciones, la distribución y transferencia de los ingresos, el medio ambiente y la
inversión social (EITI Colombia, 2017).
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 69

Dichas leyes están generadas por el gobierno para dar a conocer como es el
adecuado funcionamiento y lo requerido para su ejecución teniendoen cuenta su importancia
sobre el impacto en el medio ambiente.
Impuestos: En materia de impuestos según “Las regalías y la renta son solo dos de
los más de 20 impuestos y contraprestaciones que tiene que pagar la actividad minera en el
país, que le aporta el 1,6 por ciento del producto interno bruto (PIB) a la nación.” (El tiempo,
2020), además “El sector minero es un contribuyente muy importante para las finanzas
públicas del país, los ingresos que genera se pueden clasificar en dos tipos: ingresos por la
actividad e ingresos fiscales”, dijo el presidente de la Agencia Nacional de Minería (ANM),
Juan Miguel Durán. Esto evidencia el fuerte impacto que se genera y la carga de impuestos
que presenta el sector.

Factores sociales.
Desempleo: El sector minero con legalidad genera alrededor de 350 mil empleos y
más de un millón de empleos indirectos en Colombia, representa el 21% de las exportaciones,
el 15% de la Inversión Extranjera Directa y el 20% de las regalías” (solo en 2019 aportó $2,5
billones de pesos en regalías) (Ministerio de ambiente, 2020), además aporta el 5,4% del PIB
nacional (Ministerio de Trabajo, 2019)
Desplazamiento: En esta variable “mientras que constitucionalmente se les protegen
los derechos a estas comunidades para que continúen en sus territorios, por otro lado, el
licenciamiento de las concesiones mineras tiene a las familias indígenas de Risaralda
destinadas al desplazamiento” (La FM, 2020).
Productos sustitutos y complementarios: En los productos sustitutos se puede
encontrar el polietileno tereftalato al realizar pruebas de sustitución de este producto se pudo
encontrar que “los resultados indicaron una disminución importante en el asentamiento y la
resistencia a la compresión, debida posiblemente a la poca adherencia entre las partículas
plásticas y la pasta de cemento” (Acevedo & Posada, 2019), además “En cuanto a materiales
sustitutos, existe en el país solo una experiencia que es
implementada en Bogotá, que surge a partir de la creación de un marco normativo que
incentiva el reciclaje de residuos de construcción y demolición –RCD” (Unida de Planeación
Minero Energética, 2014), esto da evidencia de la dificultad para reemplazar este tipo de
producto.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 70

Sistema educativo y Nivel de educación: El sistema educativo en este sector ha

tenido una gran acogida por la ciudadanía ya que “las empresas del sector minero han basado
parte de sus estrategias sociales en la generación de oportunidades para que jóvenes
pertenecientes a comunidades de sus áreas de influencia puedan acceder a educación de
calidad” (Revista Portafolio, 2019), además se busca “impulsar el desarrollo productivo y
educativo de la Costa Caribe y surge como resultado de la estrategia del Ministerio de
Educación Nacional, MEN, para apoyar el fortalecimiento de la educación técnica y
tecnológica” según (Ministerio de Educación, 2017) y también se “han logrado concretar
importantes alianzas con el Sena para que, a través de la formación técnica y tecnológica,
este segmento poblacional se capacite y pueda aspirar a un mejor futuro” según (Asociación
Colombiana de Minería, 2019).

Las buenas relaciones y el cumplimiento a los clientes producen la referenciación a

otras empresas y la fidelización del cliente: En cuanto al cumplimiento de los clientes y
otras organizaciones, se ha creado una estrategia para cumplir con estos objetivos según la
Agencia Nacional de Minería:
Esta nueva estrategia nos ha permitido fortalecer las relaciones con nuestros clientes
mineros y la creación de una importante base de datos con contactosde potenciales
inversionistas, posicionando a la ANM como referente para quienes están en
búsqueda de información, oportunidades, proyectos e inversión minera en Colombia”
(Agencia Nacional de Minería, 2017).
Con ello se busca tener un mejor relacionamiento con los clientes y generar alianzas
estratégicas que beneficien el cliente e impulsen el posicionamiento de la empresa.
Actitud ante la inversión: La actitud frente a la inversión es positiva ya que “la
relevancia de la inversión social en el territorio y una mejora en la forma en la que las
compañías evidencian que a pesar de las diferencias, empresas y trabajadores del sector
minero tienen los mismos intereses que el resto de ciudadanos” (Valora Analitik, 2020),
además se dio a conocer que “Los colombianos no residentes en municipios mineros
consideran por primera vez en seis años que esta actividad de la economía es positiva para el
país, tal como lo reveló Brújula Minera, un estudio realizado para la Asociación Colombiana
de Minería y la Asociación Nacional de Empresarios (Andi)” (Valora Analitik, 2020).
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 71

Actitud ante la calidad del producto: En la calidad del producto “La minería
colombiana cumple con estándares internacionales, está regulada y tenemos un reto grande
de atacar la explotación ilícita” (Revista Portafolio, 2019), además “La importancia del sector
radica en que sus productos hacen parte de la vida diaria de los colombianos. El caso más
evidente es el de los materiales de construcción que se demandan en proyectos de vivienda
de todos los estratos, edificaciones, carreteras e infraestructura, mezclados con otros
minerales como hierro, acero y cobre” (Revista Portafolio, 2019). Aquí se puede evidenciar
la importancia sobre la calidad del producto y de cómo se beneficia la sociedad con ella.
Facilidad de los clientes en reemplazar la oferta: Los clientes que tiene la empresa
son clientes de más de 5 años de antigüedad, quienes han escogido a la empresa por sus
procesos productivos ya que es la empresa líder del sector frente a su competencia que cuenta
con norma ISO 90001:2015 (Construcciones El Cairo, 2020)
Entrada de nuevos competidores: En el sector minero es limitante para la entrada de
nuevos competidores ya que “cualquier paso en falso podría afectar la capacidad de acceder
a capital o incluso significa una pérdida total de la licencia” (EY Building a better working
world, 2020), esto haciendo énfasis en las reglamentaciones y todo lo de ley que exige el
gobierno para iniciar con la extracción de materia prima, y para empezar con ello serequiere
de grandes inversiones y esto lleva a generar financiación, generando con ello los riesgos
de gastos que no se recuperan como la investigación y desarrollo y los trámites y
solicitudes para los estudios de títulos.

Factores Tecnológicos.
Telecomunicaciones: En cuanto a telecomunicaciones según (La República, 2018)
“Para proteger el medio ambiente y lograr las metas de sostenibilidad que tiene la industria
en el país, se han implementado diferentes prácticas y tecnologías”, con ello se busca realizar
una minería más eficiente con mayor responsabilidad social.
Desarrollo de Internet y Comercio electrónico: "Esto con el fin de gestionar el usode
los datos, toma de decisiones, divulgación de información, operaciones sectoriales, sistemas
de información y articulación con las diferentes estrategias, basados en información,analítica
de datos y servicios tecnológicos, cumpliendo con todos los lineamientos del Ministerio de
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de Colombia “(Grupo Legis, 2021).
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 72

Facilidad de acceso a la tecnología: En cuanto al acceso a la tecnología “Sin lugar a

dudas la tecnología es el impulsor número uno de eficiencias en esta era y el sector minero
no es la excepción.” (KPMG - red global de firmas que presta servicios de Auditoría,
Impuestos y Consultoría, 2018). Para el acceso a la tecnología se tiene acceso a las
herramientas básicas de ofimática en cada una de las oficinas administrativas, además de los
recursos tecnológicos para garantizar las optimizaciones de las tareas y proceso de la
empresa.
Globalización de la información: Para la globalización de la información se ha
evidenciado una oportunidad de mejora, ya que la información que se entrega a los
empleados, se repite por los canales donde ya se brindó la información, haciendo que se
genere una mala interpretación y distorsión del mensaje a transmitir.
Velocidad en el desarrollo tecnológico: La empresa en el desarrollo tecnológico
tiene una velocidad media, ya que no está punteando con implementación de tecnologías de
punta, pero tampoco o trabaja con herramientas obsoletas.
Aceptabilidad a productos tecnológicos: Para la aceptabilidad a productos
tecnológicos todas las personas del área administrativa manejan herramientas de ofimática,
y han estado abiertos a las capacitaciones que se han realizado cuando se implementa algún
proceso tecnológico nuevo.

Factores Geográficos.

Transportes aéreos y terrestres: El sector minero cuenta con vías de entrega

terrestres, ya que sus pedidos y entregas no tiene logística para entregar mercancía por otro
canal. Por ahora construcciones le Cairo SAS lo realiza de manera terrestre.
Calidad de las vías: La calidad de las vías afecta parte importante de la entrega de la
mercancía ya que esto puede generar disminución sobre la velocidad del vehículo y mayor
desgaste de su vida útil, por consiguiente, generar demoras y retrasos y afectar los tiempos
de entrega con los clientes.
Condiciones climáticas y ambientales: En la empresa construcciones el Cairo SAS,
cuando se presenta un clima lluvioso no pueden seguir operando, ya que esto afecta la calidad
del proceso de producción, esto hace que se dependan de las condiciones climáticas y no hay
un escenario que brinde las garantías que permitan continuar con el proceso de producción
bajo dichas condiciones.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 73

Topografía: La topografía se realiza con un profesional contratado para su

realización una vez por mes, donde se encarga de estudiar los suelos del cual se está
extrayendo la materia prima, y así validar que no se estén saliendo de los límites permitidos
del título otorgado para evitar sanciones legales.
Con la información recolectada en esta matriz, se podrá evidenciar que el exponencial
crecimiento del sector minero ilegal ha generado impactos sobre el desarrollo integral del
país, ya que se han afectado los objetivos económicos, ambientales y sociales que permiten
tener una mejor calidad de vida. Con ello la extracción de agregados pétreos presenta una
gran demanda en Colombia y esto hace que se piense en como cubrir la demanda generado
una fuerte oferta, trayendo como consecuencia el pensamiento de satisfacer una necesidad en
el presente con los recursos naturales que se utilicen para ello sin preocuparse por el futuro,
además la inversión extranjera tiene una participación importante para impulsar el
crecimiento del sector minero, esto conlleva a que se generen espacios para promover una
imagen y unos contextos benéficos que generen el interés de los inversionistas.
Se ha generado un cambio positivo en la percepción de la población respecto a el
paradigma de pensar que la extracción minera del país solo busca beneficiarse como empresa
y generar únicamente impactos negativos a la población. Colombia tiene una riqueza natural
que ha atraído el interés de los inversionistas en el extranjero, haciendo que el país brinde las
condiciones necesarias para la adecuada realización de esta actividad económica, ya que el
sector aporta en varios factores incluyendo los indicadores económicos del país.
La empresa construcciones El Cairo SAS se encuentra en una actividad económica
que genera riesgos de altos impactos positivos y negativos sobre diferentes factores del país,
haciendo que se generen grandes expectativas sobre cuál es el futuro y como pueden ser
mayormente los beneficios que puedan traer, ya que debido a las grandes aportaciones que
da el sector sobre el país se buscan las formas y medios para dar respaldo a su realización.
Con ello se puede identificar un circulo beneficioso donde el gobierno respalda el crecimiento
del sector con intervenciones y apalancamientos y a su vez como consecuencia el sector
genera aportaciones sobre el crecimiento económico de Colombia.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 74

Con ello el sector tiene identificado que debe generar mayores beneficios y
aportaciones al país y eso conlleva a afrontar diferentes amenazas encontradas como lo son
la mala percepción que tiene el país sobre el sector, la informalidad sobre la cultura que
maneja el sector, la eliminación de la minería ilegal, posibles restricciones por parte de las
poblaciones ubicadas en las zonas de producción, y estas amenazas hacen parte de la
identificación que arroja la matriz donde se puede evidenciar que son amanezcas de fuerte
impacto en diversos factores pero que no necesariamente generan impacto alto a la empresa.
Con esto se podrá decir que la organización tiene amenazas de las cuales se puede enfocar
en implementar estrategias que generen cambio positivo sobre sus variables mientras, se
conversa el mismo impacto a la organización. Así mismo sucede con las oportunidades que
se lograron encontrar del sector tales como la generación de interés sobre la inversión
extranjera, el aporte sobre los impuestos y el desarrollo económico del país, promoción de la
buena imagen de las instituciones, generación de empleo educación y aspectos que aportan a
desarrollo integral de la población del país. Con lo anterior mencionado se puede identificar
que la empresa caso de estudio presenta grandes oportunidades que generan un impacto a la
sociedad y al país en cuestión de crecimiento y desarrollo, sin embargo, algunas de las
oportunidades generan un impacto bajo sobre la organización, motivo por el cual la empresa
debe buscar estrategias que incrementen el impacto positivo sobre la empresa.
Este análisis sitúa a la empresa construcciones el Cairo SAS en un contexto donde
los factores externos de su actividad económica le permiten tener grandes oportunidades de
crecimiento y desarrollo debido al impacto que genera en su entorno, así mismo la pone en
un sector donde tiene amenazas que deben de ser trabajadas para mejorar cada vez más las
variables que generan mayor impacto sobre la organización. Esto deja evidencia de las
diferentes amenazas y oportunidades que presenta la empresa en un contexto donde tienen
grandes oportunidades, pero que a su vez tienen un número inferior de amenazas pero que
no dejan de generar un alto impacto sobre la organización. Con ello se pretende identificar
dichas fuerzas que influyen sobre la empresa que les permita diseñar un plan estratégico por
parte de la dirigencia de la empresa, con el fin de ser más competitivos en el sector por medio
de la transformación de los diferentes factores del sector.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 75

DOFA
Esta matriz se realizó con base en información recolectada por fuente interna de la
organización desde el área de gestión humana, e información de la página de la empresa,
teniendo en cuenta como área principal a recursos humanos ya que este es el departamento
que tiene gran incidencia sobre el clima organizacional generado en los colaboradores.
Figura 8
Fortalezas(F)
factores internos
partes interesadas
Bajo el Control de la
involucradas
Organización(Fortaleza)
factor generador descripción
Personal calificado con las competencias suficientes para el Colaboradores, socios,
desempeño de las diferentes funciones y cargos. clientes
Colaboradores,
Equipo de trabajo comprometido con alto sentido de
Proveedores,
Pertenencia
contratistas, familias
Estabilidad laboral ya que la mayoría del personal cuenta con Clientes, colaboradores,
Recurso Humano
contrato laboral directo con la empresa socios, familias
Actividades de bienestar laboral (capacitaciones, talleres,
Clientes, colaboradores,
eventos lúdicos periódicos, entre otros), tales como conceptos
socios, familias
y beneficios del clima laboral.
Personal con garantías integras para trabajar, todos cuentan
Colaboradores, Socios.
con prestaciones sociales y tienen contrato firmado.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 76

factores internos
partes interesadas
Bajo el Control de la
involucradas
Organización(Fortaleza)
factor generador descripción
Condiciones físicas integras para trabajar, herramientas,
Colaboradores, Socios
dotaciones y puestos de trabajo adecuados para la labor.
Reconocimiento en el mercado de los productos ofrecidos por Clientes, socios,
la empresa proveedores
Colaboradores,
Amplia capacidad de producción de concreto y arenas negras Clientes, socios,
Producto
por medio de la extracción de rio. comunidad, entes
reguladores
Clientes, colaboradores,
Amplio portafolio de servicios en agregados pétreos
socios
Personal atento y dispuesto a dar respuesta oportuna a las Clientes, colaboradores,
inquietudes del cliente socios
Procesos Clientes, colaboradores,
Seguridad para llevar a cabo el desarrollo de las actividades
socios, familias,
diarias con total normalidad.
comunidad
Instalaciones adecuadas para la elaboración de los productos Clientes, colaboradores,
Infraestructura y y desarrollo de los procesos estratégicos y de apoyo. socios
Tecnología Disponibilidad de parque automotor en óptimas condiciones Clientes, colaboradores,
de operación para prestar un servicio con oportunidad socios
Disponibilidad de maquinaria y equipos adecuados para la
Clientes, colaboradores,
Maquinaria y equipo realización de las diferentes operaciones y actividades
socios
requeridas en el proceso productivo
Recursos disponibles necesarios para el desarrollo óptimo Clientes, colaboradores,
las funciones en el sistema productivo socios
Clientes, colaboradores,
Solidez Financiera
Se cuenta con solidez financiera y respaldo económico del socios, comunidad,
grupo empresarial entes reguladores,
familia
SG-SST implementado que brinda condiciones seguras a los Clientes, colaboradores,
colaboradores (talleres sobre postura e higiene laboral, socios, familias,
cuidado de manos y aislamiento por Covid-19) comunidad
Sistemas de Gestión Adecuado control en los diferentes procesos de la empresa,
Clientes, colaboradores,
garantizando así calidad del producto terminado,
socios, familias,
satisfactoria atención al cliente y eficacia en las actividades
comunidad
desarrolladas.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 77

factores internos
partes interesadas
Bajo el Control de la
involucradas
Organización(Fortaleza)
factor generador descripción
Clientes, colaboradores,
Se cuenta con todos los permisos ambientales expedidos por
socios, comunidad,
Requisitos Legales autoridad minera y ambiental.
entes reguladores
Clientes, colaboradores,
Concesión otorgada para extracción de crudo de una de las
socios, comunidad,
mejores fuentes "Río Risaralda".
entes reguladores
Fuente: Elaboración propia de los investigadores (2022)
Figura 9
Oportunidades (O)
Factores externos
Fuera del Control de la Partes interesadas
Organización(Oportunidad) involucradas
Factor
Descripción
Generador
Oportunidad para la obtención de Certificación por competencia Clientes, socios,
Recurso Humano
laboral y formación al personal que no la tiene. colaboradores
Vías pavimentadas de orden nacional que garantizan el adecuado y Colaboradores,
Vías de acceso (Ruta
fácil acceso desde los Departamentos del Valle del Cauca, Proveedores,
nacional)
Risaralda y Caldas. contratistas, clientes
Colaboradores,
Ubicación
Localización estratégica para centros de consumo socios, clientes,
Geográfica
comunidad
Se cuenta con un buen fondo de comercio (prestigio, Clientes, socios,
Reconocimiento
reconocimiento, clientes, relaciones con empleados, saber-hacer, proveedores,
regional
etc) colaboradores
Clientes, socios,
proveedores,
Demanda en variedad de productos y servicios en el gremio de la
Producto colaboradores, entes
construcción
reguladores,
comunidad
Los proveedores son confiables y apoyan fuertemente la operación. Clientes, socios,
Proveedores Productos entregados oportunamente que cumplen con los proveedores,
estándares de calidad colaboradores
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 78

Factores externos
Fuera del Control de la Partes interesadas
Organización(Oportunidad) involucradas
Factor
Descripción
Generador
Clientes, socios,
Clientes reconocidos, de trayectoria y buen comportamiento en los
Cliente proveedores,
pagos
colaboradores
Clientes, socios,
Amplia demanda de materiales para la construcción en la región proveedores,
colaboradores
Clientes, socios,
Apertura de nuevos mercados con ubicación geográfica cercana proveedores,
como Via 4G: Concesión Pacifico Tres, Zona Franca y a futuro el colaboradores, entes
Batallon de Pereira reguladores,
comunidad
Clientes, socios,
Mercado proveedores,
Aumento de la población en el área de influencia colaboradores, entes
reguladores,
comunidad
Clientes, socios,
proveedores,
colaboradores, entes
Alianzas estratégicas con entidades y otras empresas del sector
reguladores,
comunidad, otras
empresas del sector
Clientes, socios,
proveedores,
Requisitos Legales Se cuenta con los requisitos pertinentes para licitar colaboradores, entes
reguladores,
comunidad
Fuente: Elaboración Propia de los investigadores (2022).
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 79
Figura 10
Debilidades (D)
Factores internos
Bajo el Control de la Partes interesadas
Organización involucradas
(Debilidad)
Factor generador Descripción
Múltiples funciones delegadas en poco
personal que dificultan la continuidad en Colaboradores, Socios,
los procesos y el cumplimiento de los Cliente
requisitos legales y del Sistemas de
Gestión
Falta de personal con perfil calificado en
Recurso Humano laboratorio que oriente las actividades del Colaboradores, Socios,
laboratorio de calidad de materiales y Cliente
evidencie cumplimiento total a las
especificaciones contenidas en plan de
calidad
Informalidad con el manejo de la Colaboradores, Socios,
información sin
Cliente, proveedores
respetar conductos regulares
Rotación del personal en diferentes
cargos de la Colaboradores, Socios
organización.
No todos los colaboradores son Colaboradores, Socios, entes
conscientes del uso
reguladores
adecuado de los EPP.
Sistemas de Gestión
Colaboradores, Socios, entes
Riesgo laboral alto que tiende al aumento
reguladores, familias,
del índice deaccidentalidad
comunidad
Deficiencia en los equipos Cliente, Colaboradores,
informáticos y
Socios
Infraestructura y comunicación
Tecnología No existe señalización que permita Cliente, Colaboradores,
identificar el tamaño
Proveedores
de los agregados.
Equipos sin uso que no han sido dados de Colaboradores, Socios
baja
Estrategias comerciales
insuficientes, falta Colaboradores, Socios, Cliente
Mercado
reorganización del proceso de atención al
cliente.
Poca publicidad de los productos ofrecidos Colaboradores, Socios, Cliente
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 80
Factores internos
Bajo el Control de la
Organización Partes interesadas
involucradas
(Debilidad)
Factor generador Descripción
Fuente propia con volúmenes de
explotación variables durante el periodo de
Colaboradores, Socios,
invierno, lo que genera compras a
Cliente, proveedores
proveedores externos. En periodos de
lluvia las fuentes propias se ven afectadas Colaboradores, Socios, entes
Materia prima
por el ingreso al río y en períodos de reguladores, comunidad

verano muy prolongados, hay poco arrastre

de material. También se requieren fuentes
externas cuando la calidad del crudo de
fuente propia es muy
delgada. Agotamiento de la fuente de
materia prima

Factores internos
Bajo el control de la
organización
Partes interesadas
(debilidad) involucradas
Factor
Descripción
generador
Equipos con frecuentes fallas técnicas y
mecánicas por la antigüedad de los
Colaboradores, Socios,
mismos (Poca renovación de maquinaria
Cliente, proveedores
y equipos), que implican alta frecuencia
Maquinaria y Equipos en el mantenimiento correctivo (gasto y
reducción de
rentabilidad)
Pérdida en la trazabilidad de los Colaboradores, Socios,
registros, que genera
Cliente
dificultad para realizar análisis de
variables.
Procesos
Proceso lento de cargue de volquetas Colaboradores, Socios,
que impacta la
Cliente, proveedores
satisfacción del cliente
Fuente: Elaboración Propia de los investigadores (2022).
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 81

Figura 11

Amenazas (A)

Factores externos
Fuera del control de la Partes interesadas
organización(amenaza) involucradas
Factor
Descripción
Generador

Otras empresas con objeto social similar que ofrecen calidad a Colaboradores, Socios,
precio más bajo Competencia, Cliente
Competencia
El sector presenta alto grado de informalidad de empresas que Colaboradores, Socios,
no cumplen los requisitos legales y normativos Proveedores, Cliente

Algunos conductores externos y Clientes no utilizan los EPP y Colaboradores, Socios,

Sistemas de Gestión
no están afiliados a Seguridad Social Proveedores, Cliente

Condiciones Condiciones climáticas variables que afectan la extracción y Colaboradores, Socios,

Climáticas producción Clientes

Colaboradores, Socios,
Dificultades económicas del sector construcción que puedan
Proveedores, Cliente,
presentarse en el país
familia, comunidad
Economía
Recursos generados por la organización destinados a suplir
Colaboradores, Socios,
necesidades de otras empresas del grupo corporativo, que
Clientes, Proveedores
podrían afectar el equilibrio financiero
Colaboradores, Socios,
Legislación cambiante con requisitos más estrictos que
comunidad, entes
dificultan su cumplimiento
reguladores
Quejas e inconvenientes jurídicos por parte de la comunidad, Colaboradores, Socios,
Requisitos Legales y asociados al impacto ambiental y económico de nuestras comunidad, entes
Normativos operaciones reguladores

Amenaza de Suspensión de licencias, permisos y multas por Colaboradores, Socios,

incumplimiento legal Proveedores, Cliente
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 82

Factores externos
Fuera del control de la Partes interesadas
organización(amenaza) involucradas
Factor
Descripción
Generador
Suministro de materiales que no cumplen con los estándares de Colaboradores, Socios,
Materia prima
calidad Proveedores, Cliente
Colaboradores, Socios,
Algunos objetivos de desarrollo sostenible están relacionados
Politicas Nacionales comunidad, entes
con nuestra actividad económica.
reguladores
Fuente: Elaboración Propia de los investigadores (2022).

Con la información recolectada en esta matriz, se identifica que la empresa

Construcciones el Cairo SAS tiene alta rotación de personal debido a la sobre carga laboral
en cuanto a las funciones a desempeñar por sus cargos y no tiene personal con perfil altamente
calificado para el laboratorio de pruebas, quien es el área encargada de realizar las pruebas
de calidad de los productos ofrecidos por la organización, y esto puede afectar la calidad del
producto ofertado y de servicio puesto que la actividad económica que tiene la empresa es
una de las que presenta altos riesgos de accidentalidad, sin embargo, no se ha hecho cumplir
las normas y políticas para el uso adecuado de EPP para algunos clientes y proveedores,
aumentado así el riesgo de accidentalidad de la empresa.
La organización cuenta con condiciones de infraestructura que permiten tener los
espacios más que suficientes para realizar las labores diarias de sus colaboradores, sin
embargo, debido a las inversiones que se realizan para contar con maquinaria nueva y
herramienta, la empresa opta por conservar estos activos hasta más de la vida útil de uso,
generando así altos riesgos de accidentalidad por parte de los colaboradores. Esto se presenta
debido a los altos costos de estas maquinarias específicas para la extracción de materia prima
que se generan para su adquisición, creando las condiciones adecuadas para la extracción.
Cabe resaltar que, aunque se cuente con maquinaria apropiada para la labor, se limita a las
condiciones climáticas, sus condiciones geografías permiten acceder de manera constante a
la materia prima, sin embargo cuando hay clima lluvioso no se puede realizar la extracción
de la materia prima, y la empresa en este caso no ha hecho lo pertinente para tener espacios
que permitan continuar laborando sin versen afectados por el clima, esto debido a las altas
inversiones que se pueden generar para ello.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 83

La empresa cuenta con una certificación que no ha logrado adquirir su competencia,

motivo que le ha permitido a la empresa construcciones el Cairo SAS quedarse con diferentes
licitaciones que presentan varias marcas de la región. La certificación ISO9001-2015 permite
generar más respaldo para los clientes y proveedores, impactando de manera positiva hacia
el mercado de la región. Este es un factor que usan como estrategia de marketing a su favor,
ya que como medios publicitarios solo cuentan con la página web y la voz a voz de sus
clientes y proveedores, aunque no cuenta con formación profesional para los colaboradores
para ampliar y certificar las capacidades por competencia de sus empleados.
Con lo anterior se podrá decir que la empresa caso de estudio tiene factores que
permiten controlar variables externas e impactan sobre el nicho de mercado de manera
estratégica, se da a conocer por sus condiciones de infraestructura, certificaciones, y todo lo
legal permitiendo crear una buena imagen ante la sociedad. Sin embargo, cuenta con falencias
en diversos factores internos que le han generado la necesidad de identificar cuáles son las
variables que están afectando las condiciones de trabajo y generando en ultimas la alta
rotación de personal en diferentes áreas de la organización.

Benchmarking
La información se recolecto de las paginas principales y redes de las empresas a
comparar información recolectada por entidades públicas y privadas, e información brindada
en las entrevistas aplicadas al área de gestión humana de la empresa caso de estudio,
destacando que este sector es celoso con la información debido a los lazos que se pueden
presentar con terrorismo y grupos armados, y como forma de blindarse, estas empresas
entregan información con mayor facilidad a entidades jurídicas, a terceros recomendados por
los mismos proveedores o de manera directa, pero debido a la pandemia actual no fue posible
agendar espacio de manera presencial con tres de las empresas que se compararon en este
análisis (Ent2, 332-337).
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 84

Tabla 3
Análisis competitivo con empresas del sector
Factores Construcciones El Cairo Cantera De Combia Agregados De Occidente
“La empresa está en la búsqueda constante de la empresa cuenta con relaciones es una empresa de una trayectoria de
nuevos proyectos de obras civiles y comerciales con empresas del sector como más de 10 años, donde su portafolio de
urbanísticos; cuenta con relaciones son Agregados argos y demás, por su servicios es amplio, y sus relaciones
comerciales para cada producto de su actividad económica, están en la búsqueda comerciales son con proveedores
portafolio con otras empresas a nivel regional constante de nuevos proyectos y obras reconocidos a nivel local y regional,
y nacional. tiene una amplia y sólida relación civiles, por su trayectoria en el mercado, maneja proyectos de obras civiles y
Nuevos
comercial con proveedores como son tiene un buen posicionamiento en el sector, proyecto urbanísticos que hacen que la
proveedores y
Humberto Quintero, Cemex Colombia, pero en aras de mejorar sus procesos para empresa se posicione en el mercado y
subcontratistas
Cementos Argos, entre otros, que son hacer frente a la competencia. (cantera de sea competidor en el sector de la
reconocidos a nivel nacional por su calidad en Combia, s.f.) construcción. (agregados de occidente,
los productos que ofrece, de esta manera s.f.)
Construcciones el Cairo es un gran competidor
en el sector de la construcción”.
(Construcciones el Cairo, s.f.)
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 85

Factores Construcciones El Cairo Cantera De Combia Agregados De Occidente

“maneja procesos estandarizados para el “Está comprometida con el manejo “En Agregados del Occidente están
cumplimiento de la norma ISO, INVIMAS, ambientalmente consciente y la comprometidos con el medio ambiente,
Utilización de
contando con materiales y proveedores implementación de procesos innovadores comercializando productos de bajo
nuevos
calificados, certificados y con técnicas que garantizan agregados con altos impacto ambiental; Asimismo están en
materiales y
innovadoras para la construcción”. entandares de calidad, mano de obra constante investigación y desarrollo de
técnicas de
(Construcciones el Cairo, 2020) calificada, disponibilidad y confiabilidad.” nuevas tecnologías más eficientes y
construcción.
(cantera de Combia, 2020) eco-amigables”. (agregados de
occidente, 2019)
“Realizan estudios y proyectos constantes “tienen un Conjunto de medios técnicos, “Realizan ingentes esfuerzos para
para la mejora continua en sus procesos con el talento humano, servicios e instalaciones mantener un acelerado desarrollo en la
Mejora de
fin de aumentar la productividad, y de esta necesarios para el desarrollo de actividades ampliación, modernización y locación
planificaciones
manera continuar con un excelente generando el mejor servicio para los clientes que ha permitido un posicionamiento
(aumento de
posicionamiento en el sector”. más exigentes”. (cantera de Combia, 2020) destacado en el Eje Cafetero y el Norte
productividad)
(Construcciones el Cairo, 2020) del Valle del Cauca”. (agregados de
occidente, 2019)
“se preocupa por el bienestar de sus su misión manifiesta "Socialmente comprometidos con el bienestar del
colaboradores, capacitación constante del responsables y Efectivamente productivos, personal que labora en la organización.
Ambiente de
personal para la mejora continua en sus al servicio del sector de la construcción, el
trabajo
procesos”. (Construcciones el Cairo, 2020) desarrollo vial y la infraestructura de la
región; comprometidos con el bienestar de
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 86

Factores Construcciones El Cairo Cantera De Combia Agregados De Occidente

nuestros empleados y de la comunidad
aledaña". (cantera de Combia, 2020)

manejan mapas de procesos e indicadores, por esta empresa cuenta con sus mapas de esta empresa maneja mapas de
esta razón cumple con todos los requisitos procesos e indicadores internos, no cuenta procesos e indicadores, están en la
para certificación anual con la norma ISO con la certificación de la norma ISO 9001, búsqueda de certificación de la norma
9001-2015, esta permite ser líder en la región, pero por la trayectoria son líderes en la ISO 9001,

Mapas de ya que certifica que todos los procesos y sus minería legal de agregados pétreos, cuenta

procesos e materiales cumplen con las normas INVIMA con licencias ambientales para la extracción

indicadores requeridas para las obras y en la extracción de del material de la peña. (cantera de
material cuenta con todas las licencias Combia,
ambientales vigentes. (Construcciones el Cairo 2020)
, 2020)
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 87

Factores Construcciones El Cairo Cantera De Combia Agregados De Occidente

en su página web manifiesta "Líderes en la en la página web manifiesta "con una con una experiencia de más de 13 años
región con más de 17 años de reconocida experiencia de más de 18 años dedicada a la extracción,
trayectoria en el sector de la construcción, suministrando agregados pétreos para la transformación y comercialización de
dedicados a la producción, comercialización y construcción de vías, vaciados, obras agregados pétreos de río, incluidos
servicios de construcción de obras de arquitectónicas y civiles en general". la unidades de negocio de servicios en
clientes infraestructura". cuenta con clientes empresa tiene como clientes Agregados transporte, obras civiles, producción de
importantes como gerenciar, cúpula, cemex Argos, Cemex Colombia, MECO, entre otros. concreto y concesiones públicas y
Colombia, asul, el diamante construcciones, (cantera de combia, 2020) construcción, tiene como clientes
soluciones viales, agregados argos, ingenio cemex, gerenciar, conenco, mega cable.
Risaralda entre otros. (Construcciones el Cairo entre otros. (agregados de occidente,
, 2020) 2019)
en sus valores de calidad manifiestan lo la empresa cuenta con sistema de gestión de en su página web manifiestan "a través
siguiente" con un riguroso sistema y control medio ambiente y riesgos laborales que del desarrollo de grandes proyectos, ha
Sistemas de
de calidad, desde las materias primas a la permiten velar por el bienestar de los impulsado el crecimiento del sector de
Gestión
entrega final del producto bajo las normas colabórales, Hacen equipo con los clientes la construcción garantizando la
(Calidad,
establecidas, garantiza la satisfacción de los en pro del desarrollo económico de la zona, ejecución de sus operaciones con los
Medioambiente,
clientes". (Construcciones el Cairo , 2020) a través de una minería limpia y de calidad, más altos estándares de calidad,
Riesgos
que genera credibilidad y confianza (cantera seguridad y producción del medio
laborales)
de combia, 2020) ambiente". (agregados de occidente,
2019)
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 88

Factores Construcciones El Cairo Cantera De Combia Agregados De Occidente

“Cuenta con un patrimonio neto de “Cuenta con un patrimonio neto de “Cuenta con un patrimonio neto de
[Link] COP y en el ejercicio del año [Link] COP y en el ejercicio del año [Link] COP y en el ejercicio del
2020 generó un rango de ventas 'Entre 2020 generó un rango de ventas 'Entre año 2020 generó un rango de ventas
[Link] y [Link] COP' [Link] y [Link] COP' 'Entre [Link] y
Ventas
obteniendo un resultado del ejercicio 'Menor obteniendo un resultado del ejercicio”. [Link] COP' obteniendo un
de [Link] COP'”. (Informa colombia, (Informa colombia, 2020) resultado del ejercicio 'Entre
2020) [Link] y [Link] COP'”.
(Informa colombia, 2019)
La empresa en su portafolio de extracción de Cuenta con productos agregados pétreos de Tiene en su portafolio productos
portafolio
agregados pétreos, cuenta con acceso calidad para sus clientes y proveedores agregados pétreos, pero presente
constante a la materia prima por medio del rio (cantera de combia, 2020) inconvenientes para la preparación de
Risaralda, y un servicio adicional de equipos de la mezcla asfáltica, ya que no tiene un
maquinaria amarilla para alquiler. acceso con recurso constante.

Fuente: Elaboración propia basada en (Construcciones el Cairo , 2020), (cantera de combia, 2020) y (agregados de occidente, 2019)
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 89

La empresa construcciones el Cairo SAS cuenta con un gran respaldo sobre las demás
organizaciones que compiten en el sector, muestra de ello son sus certificaciones que logran
marcar una ventaja competitiva, siendo esta la única que cuenta con la certificación ISO9001-
2015, permitiéndole a la empresa ganarse diferentes licitaciones, compitiendo con las demás
empresas en cuestión. Eso sin duda genera un gran respaldo para la organización. Además,
tiene una responsabilidad social que genera impacto sobre el sector, ya que cuenta con todas
las licencias ambientales para ejercer su actividad económica, mientras que en su
competencia aún no están con todas las licencias.
Dentro de sus valores agregados las empresas cuentan con productos de agregados
pétreos, pero la empresa Construcciones el Cairo SAS es la única que cuenta con un servicio
adicional de alquiler de maquinaria amarilla para la construcción de obras civiles en el sector,
además de ello uno de sus diferenciales es que tiene acceso constante a la materia prima para
la extracción de los productos asfalticos, por medio del río Risaralda, mientras que en la
competencia no se manejan un acceso constante a la materia prima. Por esto la empresa
construcciones el Cairo SAS tiene la oportunidad de dejar en stock dicho material, para ser
vendido en épocas de mal clima a sus competidores.
Por el constante acceso al recurso de la materia prima, su servicio adicional de
maquinaria para la contratación de obras, la certificación de la norma ISO9001-2015, y
permisos de licencias ambientales, hace que, en el análisis competitivo, la empresa
construcciones el Cairo SAS tenga ventaja sobre las demás empresas del sector, muestra de
ello son las licitaciones que se ha ganado en concurso contra las empresas del sector.
Esta información se logró por medio de canales digitales a los cuales se tuvieron
acceso, entrevistas realizadas a la misma empresa caso de estudio y páginas de entidades
públicas y privadas. Debido a la pandemia actual no fue posible la visita de manera presencial
a las instalaciones de la empresa, además de su recelo con la información hace que no se
entregue información a personas naturales por el manejo y tratamiento de datos, y por el no
conocimiento del destino de la información (Ent2, 372-379).
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 90

Encuesta – IMCOC
La información recolectada con este instrumento, permite tener un diagnóstico del
clima organizacional de la empresa. Este brinda los resultados que permiten identificar el
estado actual del clima, siendo estos discutidos a continuación en cada una de las dimensiones
que conforman el instrumento de medición, y al final se discute el resultado total que arroja
el clima de la empresa, dando alcance a uno de los objetivos del presente caso de estudio.
Méndez (2006), en su estudio “clima organizacional en Colombia: IMCOC: un
método de análisis para su intervención”, define a el clima organizacional como el resultado
del modo en que la personas se relacionan, y donde dicho relacionamiento se ve afectado por
un sistema de aspectos personales tales como los valores, actitudes y creencias, al igual que
también dicha relación social se ve afectada por el ambiente intrínseco que tiene la empresa.
Ha venido desarrollando un instrumento basado en el modelo teórico de la relación
humanas de Elton Mayo, para medir el clima organizacional desde 1980 y ha estado en
permanente proceso de reajuste, a su vez ha sido validado por diferentes empresas del país.
(Mendez, 2006) dice que lo primordial es
ofrecer al empresario colombiano y/o a las personas encargadas de administrar el
recurso humano un instrumento que permita conocer de manera científica y acertada
la forma como sus empleados perciben el clima de la organización; identificando a su
vez los aspectos fuertes y débiles del clima Organizacional y mediante su análisis
proponer los ajustes necesarios en programas de acción que puedan ser ejecutados
por las directivas de la empresa (pág. 58)
Busca medir las siete dimensiones que conforman el clima organizacional. Estas
dimensiones son objetivos, en donde aquí se tiene como referencia el conocimiento que
tienen los trabajadores sobre cuál es la misión, visión los objetivos y como es el
funcionamiento o hacia donde apunta la organización. Este conocimiento no se adquiere al
momento de la vinculación laboral sino a través de la experiencia y de la antigüedad, la
dimensión cooperación, en donde se identifica la emoción de los individuos de la
organización por un sentido de ayuda entre colaboradores y sus directivos. Se relacionan los
procesos asociativos entre jefes y trabajadores con la condicional que estén ejerciendo sus
actividades laborales, buscando cumplir con los objetivos establecidos. Está enfocado en la
ayuda mutua, en diferentes niveles jerárquicos. Cuando no se tiene la suficiente confianza
entre colaboradores para solicitar apoyo o dialogar sobre asuntos no laborales, se presenta la
situación que más afecta esta variable, la dimensión liderazgo, que se define por el autor
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 91

como la capacidad de los dirigentes y de los subordinados para tomar retos y cambios para
objetivos en común, dimensión de la cual se crean diversos estilos de liderazgo, bajo el marco
de la teoría administrativa, la dimensión toma de decisiones, que hace referencia a la emoción
que tiene los trabajadores sobre los retos que genera el trabajo y la participación de los
individuos sobre las decisiones de la empresa, es la dimensión que la empresa impulsa la
aprobación de riesgos identificados con el fin de lograr objetivos establecidos, y una similitud
entre el tipo de liderazgo y la manera cómo los individuos intervienen en las decisiones de la
organización. Se podrá definir como un subproceso de la ocupación de la dirección, la
dimensión relaciones interpersonales, que se define por el autor como la percepción por parte
de los trabajadores de la organización sobre un amiente de trabajo agradable y de unas buenas
interacciones sociales entre todos los miembros de la organización. El relacionamiento
personal, basado en acciones informales como la recreación, el ocio y demás, no tiene
importancia para los trabajadores en sus métodos de interacción social, aunque se tiene en
cuenta de forma relevante cuando estas acciones son establecidas por parte de la organización
o de los trabajadores del lugar de trabajo, la dimensión motivación, donde está establecida
por diversas conductas que demuestran los trabajadores después de su seguimiento de logros
y metas, con el propósito de alcanzar a satisfacer sus diversas necesidades, y por último la
dimensión control, donde se define como la representación de la percepción que tiene los
trabajadores de la empresa sobre el número de reglas, tramites, procesos y demás
restricciones a los que se enfrentan en el monitoreo de su labor y de sus funciones y tareas.
Identifica si las labores ejecutadas en un periodo de tiempo determinado permitieron el
alcance de los objetivos organizacionales.
Este instrumento permite generar un resultado que será medido por medio de una
escala de Likert que dará valor a cada respuesta de 1 a 7, donde 1 es la expresión mínima y 7
la máxima y cuyo resultado tendrá como escala de valoración de 1,0 a 3,9 donde este rangoes
un clima desfavorable, de 4,0 a 4,9 donde este rango es un clima neutro, y de 5,0 a 7,0 donde
este rango es un clima favorable. Esta clasificación dependerá de las respuestas brindadas
por cada uno de los 45 ítems a responder, y su fórmula para obtener el resultado es número
de personas que votaron * valor de la respuesta y posterior se sacara el promedio de la
respuesta aplicando la sumatoria de valor total de respuestas / sumatoria de personas
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 92

que votaron, para así dar el valor promedio por variable y finalmente saber cuál es el valor
arrojado promedio arrojado por el instrumento y así clasificar en que rango se encuentra el
clima de una organización (Méndez, 2006).

Tabla 4
Resultados de la encuesta dimensión objetivos
valor de respuesta Promedio Resultado Media Desviación
Dimensión Ítems/variables
7 6 5 4 3 2 1 Ítem dimensión dimensión estándar

5 22 24 14
Pregunta 1 5,28
35 132 120 56 0 0 0
OBJETIVOS

7 30 26 2
Pregunta 2 5,65 5,46 5,46 0,18
49 180 130 8 0 0 0
8 18 36 2 1
Pregunta 3 5,46
56 108 180 8 3 0 0
Fuente: Elaboración Propia de los investigadores (2022).

La dimensión presenta resultados favorables para el clima, siendo esta consecuente

con la situación que se presenta al momento de vincular personal nuevo en la organización
con la recordación de los objetivos por departamentos en el proceso de inducción sobre la
misión visión y objetivos organizacionales (Ent1, 30-34), aunque se debe realizar
seguimiento para garantizar que su dinámica sigue constante. Esta dimensión demuestra un
valor de 5.46 presentando una buena dinámica, siendo esta favorable para el clima por más
del 5,0 en cada uno de sus ítems, demostrando que los programas que la organización
implemento han funcionado y deja claro que la organización se esmera por que los
colaboradores tengan claros los objetivos organizacionales como lo demuestra esta tabla.
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 93

Tabla 5
Resultados de la encuesta dimensión cooperación
Dimen Ítems/variables valor de respuesta 3 2 1 Promedio Resultado Media Desviación
sión
7 6 5 4 Ítem dimensión dimensión estándar

11 46 8
Pregunta 4 5,05
0 66 230 32 0 0 0
1 9 24 29 2
Pregunta 5 4,66
7 54 120 116 6 0 0
4 3 13 41 4
Pregunta 6 4,42
28 18 65 164 12 0 0
7 16 26 15 1
Pregunta 7 4,20
0 42 80 104 45 2 0
4 20 30 11
COOPERACION

Pregunta 8 4,26
0 24 100 120 33 0 0
4,32 4,29 0,35
2 5 11 41 6
Pregunta 9 4,32
14 30 55 164 18 0 0
4 26 26 9
Pregunta 10 4,38
0 24 130 104 27 0 0
6 8 32 18 1
Pregunta 11 4,00
0 36 40 128 54 2 0
5 14 25 20 1
Pregunta 12 4,03
0 30 70 100 60 2 0
7 8 20 27 3
Pregunta 13 3,83
0 42 40 80 81 6 0
Fuente: Elaboración Propia de los investigadores (2022).

En la dimensión cooperación se presenta un resultado de 4,32, donde de esta

dimensión en los ítems 4, 5, y 6 los colaboradores confirman estar dispuestos a apoyar a los
demás en sus tareas, pero en los ítems 11, 12, 13 los colaboradores demuestran que no se
esmeran por tener espacios o interacciones fuera del horario laboral, aunque se realizan
actividades para fortalecer la integración entre colaboradores (Ent1. 44-48),
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 94

haciendo que las relaciones entre los colaboradores sean netamente laborales,
generando así relaciones de poca confianza entre ellos, pero se apoyan entre ellos mismos
debido a la sobrecarga que se presenta en algunos cargos (Ent1, 99-102).

Tabla 6
Resultados de la encuesta dimensión Liderazgo
valor de respuesta Promedio Resultado Media Desviación
Dimensión Ítems/variables
7 6 5 4 3 2 1 Ítem dimensión dimensión estándar
3 14 31 7 10
Pregunta 14 3,89
0 18 70 124 21 20 0
3 30 7 9 16
Pregunta 15 3,92
0 18 150 28 27 32 0
21 24 10 10
Pregunta 16 4,18
0 126 0 96 30 20 0
17 35 12 1
Pregunta 17 4,05
0 0 85 140 36 2 0
LIDERAZGO

3 35 23 2 2
Pregunta 18 5,54 4,36 4,05 0,62
21 210 115 8 6 0 0
13 39 10 3
Pregunta 19 4,95
0 78 195 40 9 0 0
4 14 29 16 2
Pregunta 20 4,03
0 24 70 116 48 4 0
2 16 22 16 9
Pregunta 21 3,78
0 12 80 88 48 18 0
1 10 39 13 2
Pregunta 22 4,92
7 60 195 52 6 0 0
Fuente: Elaboración Propia de los investigadores (2022).
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 95

En esta dimensión arroja un resultado de 4,36, que según la clasificación del autor
esta se posiciona en una dimensión neutral, haciendo referencia a que no presenta factores de
riesgo o genera un impacto negativo, pero igual no genera uno positivo.
Aquí se evidencia que los ítems 14, 15 y 21 son las variables que ocasionan una
mayor marca negativa sobre esta dimensión, y esta se presenta debido a que estos ítems
tienen relación sobre la poca confianza que se tiene en los jefes o en los compañeros para
contarse sobre las inquietudes o los problemas que puedan afectar la relación laboral. Sin
embargo el ítem 18 hace referencia que tanto se obedece al jefe inmediato y esta fue la
variable que más impacto genero sobreesta dimensión con un valor de 5,54, así como se
evidencia en los resultados de esta dimensión en esta tabla, demostrando que se cumplen
con las normas internas de la organización y que los lideres están dispuestos a ayudar
(Ent1, 53-56), pero a su vez se creauna total dependencia para las decisiones o funciones
que se puedan desarrollar en el cargo limitando así la iniciativa propia o el liderazgo
organizacional en los colaboradores. (Ent2, 549-562).
Tabla 7
Resultados de la encuesta dimensión Toma de Decisiones
valor de respuesta Promedio Resultado Media Desviación
Dimensión Ítems/variables
7 6 5 4 3 2 1 Ítem dimensión dimensión estándar
5 13 7 9 28 3
Pregunta 23 3,22
0 30 65 28 27 56 3
TOMA DE DECISIONES

1 3 14 40 7
Pregunta 24 2,25
0 0 5 12 42 80 7
2,80 2,87 0,40
4 11 27 21 2
Pregunta 25 2,91
0 0 20 44 81 42 2
1 10 32 21 1
Pregunta 26 2,83
0 0 5 40 96 42 1
Fuente: Elaboración Propia de los investigadores (2022).

Las variables que forman parte de la dimensión toma de decisiones como se mencionaen
el marco teórico según el autor (Méndez, 2006), están orientadas hacia la participación delos
individuos sobre las decisiones de la empresa, y en la empresa Construcciones el Cairo
SAS se evidencia una clara dependencia de las decisiones que puede tomar el colaborador en
referencia a los procesos y decisiones relacionadas con el cargo (Ent2, 543-545).
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 96

Esta dimensión en cuestión es la más desfavorable del clima actual que tiene la
organización, conun valor de 2,80, el autor Méndez (2006) interpreta que esta dimensión es
desfavorable y sedebe intervenir para transformarla positivamente. En el ítem 23 se hace
referencia a las decisiones que se pueden tomar por criterio propio sin depender de la
presencia del jefe inmediato, pero se evidencia que la independencia para tomar decisiones
es muy poca, afectando así los tiempos de respuesta de los procesos o generar reprocesos
(Ent2, 567-570), generado así el rechazo a la toma de nuevas responsabilidades para evitar
sobrecarga laboral o reprocesos en sus funciones, así como lo demuestra el ítem 24 de los
resultados en cuestión,siendo este el que más afecto negativamente esta dimensión. Sumado
a lo anterior los colaboradores sienten que no son tenidos en cuenta sobre las decisiones que
se toman en suscargos como lo demuestra el ítem 25, motivo adicional sobre el cual sienten
no son valorados o de importancia para la empresa y genera la alta rotación de personal
actual que presenta laorganización (Ent1, 128-129).

Tabla 8
Resultados de la encuesta dimensión Relaciones Interpersonales
valor de respuesta Promedio Resultado Media Desviación
Dimensión Ítems/variables
7 6 5 4 3 2 1 Ítem dimensión dimensión estándar

9 47 8 1
Pregunta 27 4,98
0 54 235 32 3 0 0
1 2 16 31 10 5
Pregunta 28 4,05
RELACIONES INTERPERSONALES

7 12 80 124 30 10 0
9 39 17
Pregunta 29 4,88
0 54 195 68 0 0 0
4,46 4,39 0,42
5 29 30 1
Pregunta 30 4,58
0 30 145 120 3 0 0
1 10 11 18 20 5
Pregunta 31 4,06
7 60 55 72 60 10 0
15 21 7 6 16
Pregunta 32 4,20
0 90 105 28 18 32 0
Fuente: Elaboración Propia de los investigadores (2022).
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 97

La presente dimensión arroja resultados con valor de 4,46 en donde por su rango se
clasifica como un resultado neutral, se pueden evidenciar que los colaboradores perciben que
las relaciones con sus compañeros en términos generales son buenas así como lo demuestran
los resultados de esta dimensión, esto genera un espacio propicio para tomar la iniciativa
sobre algún programa que pueda fortalecer o incentivar a generar un mayor impacto positivo
sobre el clima, muestra de esto es la iniciativa que tiene los departamentos para solucionar
los problemas que se presentan desde las mismas áreas (Ent1, 83-84), además de ello las
actividades que se realizan para fortalecer la relaciones entre colaboradores, pero que debido
a sus actividades y sobrecarga laboral prefieren no asistir a estas actividades para cumplir
con las funciones del cargo.(Ent1, 76-79)
En esta dimensión según el autor Méndez (2006) se tiene en cuenta la intención que
tiene la organización para brindar los espacios idóneos buscando mejorar las relaciones de
los trabajadores y por ello es que la empresa demuestra estar dispuesta a dar estos espacios,
pero se pueden mejorar algunas condiciones para permitir mayor asistencia por parte de los
colaboradores a estos eventos teniendo en cuenta que la poca asistencia se presenta por la
carga laboral (Ent3, 25-28).
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 98

Tabla 9
Resultados de la encuesta dimensión Motivación
valor de respuesta Promedio Resultado Media Desviación
Dimensión Ítems/variables
7 6 5 4 3 2 1 Ítem dimensión dimensión estándar

8 5 46 6
Pregunta 33 4,23
0 48 25 184 18 0 0
1 4 21 39
Pregunta 34 3,49
0 6 20 84 117 0 0
2 22 27 14
Pregunta 35 4,18
0 12 110 108 42 0 0
MOTIVACION

1 27 17 12 8
Pregunta 36 4,02 3,81 4,02 0,42
0 6 135 68 36 16 0
2 32 11 13 7
Pregunta 37 3,14
0 0 10 128 33 26 7
14 3 3 20 18 7
Pregunta 38 3,51
98 0 15 12 60 36 7
5 20 17 22 1
Pregunta 39 4,09
0 30 100 68 66 2 0

Fuente: Elaboración Propia de los investigadores (2022).

La dimensión motivación es una de las más afectadas del clima organizacional de la

empresa después de la dimensión toma de decisiones, esto se evidencia con el resultado
arrojado con valor de 3,81 donde según el autor Méndez (2006) esta dimensión es
desfavorable para la organización, motivo de ello es la conformidad que se presenta respecto
a la labor que corresponde según el cargo, donde los colaboradores demuestran que no se
encuentran satisfechos, pero tampoco desmotivados como lo demuestra el ítem 33 de esta
tabla, adicional a ello los colaboradores se encuentran solo conformes e insatisfechos con el
salario percibido como lo demuestra el ítem 34, respuesta que sin duda genera un estado de
alerta sobre las condiciones salariales que presenta la organización frente a su colaboradores,
motivo que influye sobre las decisiones e iniciativas de desvincularse de la empresa (Ent1,
135-139).
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 99

Sumado a ello se evidencia que la mayoría de los colaboradores manifiestan que

periódicamente el tiempo que tienen para realizar las labores contratadas no es suficiente
como se evidencia en el ítem 36, motivo por el cual esto ayuda a generar una sobrecarga
laboral, creando así escenarios donde los colaboradores no pueden asistir a actividades y
eventos que organice la misma organización porque el tiempo es limitado para desarrollar
sus funciones (Ent1, 76-79).
Sumado a lo anterior, los colaboradores manifiestan que el sistema de recompensas
que tiene la organización no es bueno, así como se evidencia en el ítem 37, y que en definitiva
se debe de contar con programas que incentiven a crecer más laboral, personal y
profesionalmente por medio de programas que motiven al desarrollo de las funciones,
empezando con la motivación propia (Ent2, 630-635), en ultimas esto hace que los
colaboradores no les de mucha importancia el trabajar para la organización, realizar las tareas
solo por obligación y no por sentido de pertenencia, empezando a influenciar sobre el
compromiso de la organización.
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 100

Tabla 10
Resultados de la encuesta dimensión Control

valor de respuesta Promedio Resultado Media Desviación

Dimensión Ítems/variables
7 6 5 4 3 2 1 Ítem dimensión dimensión estándar
14 39 11 1
Pregunta 40 5,02
0 84 195 44 3 0 0
2 13 19 27 4
Pregunta 41 4,72
14 78 95 108 12 0 0
1 13 15 30 6
Pregunta 42 4,58
CONTROL

7 78 75 120 18 0 0
4,79 4,69 0,22
1 10 20 33 1
Pregunta 43 4,65
7 60 100 132 3 0 0
1 9 23 31 1
Pregunta 44 4,66
7 54 115 124 3 0 0
2 15 37 10 1
Pregunta 45 5,11
14 90 185 40 3 0 0

. Fuente: Elaboración Propia de los investigadores (2022).

En la variable control se demuestra una clara intención de la organización por querer
supervisar cada uno de los procesos que se realizan al interior de la empresa, con un resultado
de 4,79 el autor clasifica esta dimensión como neutral, la organización se esmera por
controlar y revisar sus procesos constantemente y esa dinámica en la búsqueda de una mejora
continua es la esperada, pero para tener un foco estratégico e identificar que indicadores se
pueden mejorar, es necesario socializar, retroalimentar los resultados de la evaluación o
seguimiento con los colaboradores de la empresa, ya que esta información es de vital
importancia para saber sobre que indicadores se deben mejorar, pero en la empresa
construcciones el Cairo SAS se evidencia que los resultados no son socializados por parte de
los jefes a los colaboradores (Ent3, 87-91).
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 101

Tabla 11
Resultado total de la encuesta

Resultado
Dimensiones Total clima
dimensión

Objetivos 5,46

Cooperación 4,32

Liderazgo 4,36

Toma de Decisiones 2,80 4,29

Relaciones Interpersonales 4,46

Motivación 3.81

Control 4,79

Fuente: Elaboración Propia de los investigadores (2022).

El clima actual de la organización Construcciones El Cairo SAS, es un clima neutral,

no manifiesta un impacto negativo sobre el estado actual de la empresa, pero se debe de
intervenir las dimensiones que, si están afectando negativamente el clima, con el fin de
transformar de manera positiva las dimensiones toma de decisiones y motivación
respectivamente, ya que estas se encuentran en estado desfavorable. En ese orden de ideas se
deben de intervenir dos de las siete dimensiones y dejar observaciones para mejorar o generar
un mayor impacto positivo sobre las demás dimensiones.
El clima de la empresa cuenta con datos aglutinados, muestra de ello son las
desviaciones estándar de cada una de las dimensiones que tienden a estar muy cerca de cero,
además las respuestas recolectadas no cuentan con datos dispersos, y muestra de ello es la
cercanía que se obtuvo de los resultados arrojados con la media de cada dimensión.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 102

Entrevista
Se identifican cuales son los factores e información en común que manifestaron los
sujetos entrevistados, con el fin de obtener cuales son las tendencias que hay en la
organización. Esta información se logra procesando la información recolectada por medio de
un análisis por tendencias. Dicho cuadro esta relaciono en anexos 4.

Objetivos
Aquí se lograron encontrar aspectos en común como una buena gestión de parte de la
empresa, por esmerarse en que los colaboradores tengan presente cuales son los objetivos
organizacionales, ya que se encontró que
“se realiza un proceso de inducción completo, se explican lo que son
direccionamientos estratégicos, sistemas de gestión de calidad, se explican los
procesos asociados al cargo, posteriormente se realiza una recordación por parte de
los líderes de cada área de los objetivos para alcanzar, de las metas propuestas de las
actividades a desarrollar".

Cooperación
En esta dimensión se encuentran situaciones donde el trabajo en equipo entre
compañeros se desea realizar pero debido a la carga laboral se obstaculiza esa intención de
colaborar, esto ya que se identifica que “puede ser muy esporádico porque pues ellos también
eh tienen mucha carga de trabajo y también tienen unas tareas que cumplir entonces eso se
puede tornar un poco esporádico porque el tiempo que tenemos y la carga laboral que
manejamos no nos permite esa cooperación" (Ent3, 32-36). Además de ello la organización
si genera los espacios para incentivar la colaboración y trabajo en equipo entre colaboradores
ya que se relaciona con
"se realizan actividades, talleres de trabajo en equipo y comunicación asertiva, de
interacción e integración entre los colaboradores para que todos vallan orientados al
cumplimiento de las metas laborales, misión, visión, objetivos de calidad, y
mejoramiento del clima laboral y organizacional". (Ent1, 44-48)
Con lo anterior es muy común que se tenga la intención de trabajar en equipo, pero
la sobrecarga laboral de algunos cargos no les permite apoyar a los demás.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 103

Liderazgo

En esta dimensión se pudo encontrar que los lideres tiene disponibilidad para dar
solución a las quejas o solicitudes que puedan presentar los colaboradores, ya que “en este
momento las personas que están liderando los grupos de trabajo siempre están dispuestos
como a ayudar a los colaboradores eee ayudar a los colaterales digamos” (Ent1. 53-56). Sin
embargo, otras de las tendencias que se encontraron en común es que presentan quejas
directas a gestión humana de la forma en como algunos de sus jefes lideran sus áreas, ya que
se halló que "la mayoría de las veces podríamos decir que si, de todos modos, ante cualquier
situación o inconveniente pues nos toca gestionar y buscar la solución con o sin ayuda de
ellos” (Ent1, 57-59). Dejando claro que, así como hay líderes que están prestos a ayudar a
los colaboradores a cargo, también hay colaboradores que no ven un apoyo en sus líderes.

Toma de decisiones
En esta dimensión encontramos respuestas relacionadas con presentar diferentes tipos
de jefes para el mismo cargo hasta tener una total dependencia en las funciones para tomar
decisiones propias. En la primera tendencia se encontró "a ver, digamos que eso es lo que te
mencionada con el tema de los multijefes, que una labor tiene varios jefes, entonces eso puede
generar cierto grado de confusión, y también es una oportunidad de manipulación para el
empleado"(Ent2, 567-750), manifestando la forma en que se debe de rendir cuentas a
diferentes jefes, y en segunda tendencia encontramos
“la verdad no, no porque en muchos de los procesos que manejamos necesitamos la
autorización del jefe inmediato por ejemplo hay ocasiones eh hasta que no tenga el
visto bueno del jefe no puedo hacer ciertas cosas, o que el gerente no está y hasta que
el no firme no lo puedo hacer, entonces eso en ocasiones me genera algunos atrasos
o algunos inconvenientes en la realización de mis funciones porque en ese punto la
exigencia es sin esa autorización no podemos continuar con algún proceso” (Ent3,
46-52).
Con lo anterior se demuestra la falta de autonomía que hay en los cargos para tomar
decisiones con criterio propio.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 104

Relaciones interpersonales
En esta dimensión se lograron hallar tendencias donde la empresa se preocupa por
generar espacios para promocionar y fortalecer de las relaciones interpersonales entre
colaboradores y que “se trata de sacar espacios de interacción social, pero dichos espacios
son muy reducidos para realizarlos, por la carga laboral que tiene, cada labor a veces resulta
ser superior a las personas que se tiene en cada actividad para ejecutarse dichas actividades
programadas"(Ent1, 76-79). Sumo a lo anterior también se encontró en común que los
departamentos buscan solucionar los problemas que se puedan presentar en sus
colaboradores dentro de la misma área, ya que se encontró que “el equipo se encuentra
relativamente integrado, o tratan de solucionar los problemas desde el mismo grupo” (Ent1,
83-84). Eso evidencia que la sobrecarga laboral limita la interacción social entre
colaboradores y que hay equipos que buscan estar integrados para darse apoyo entre sí.

Motivación
En esta dimensión se ha encontrado que el personal se encuentra desmotivado por los
salarios percibidos, muestra de ello es su alta rotación de personal , siendo esta una de las
tendencias que se encontraron ya que “actualmente la rotación de personal es alta, ha habido
o se ha presentado mucho ingreso y salida de personal, en ocasiones por temas de convivencia
laboral, exactamente por evitar el conflicto, también se ha presentado algunos
inconvenientes económicos de parte de la empresa que ha generado que algunos
colaboradores se hayan retirado buscando más estabilidad económica” (Ent1, 128-130),
además de ello se encontró que la organización no cuenta con un plan de reconocimiento para
el colaborador pero que es de vital importancia y afectara de manera positiva la motivación
de los empleados , ya que
“emmm, a ver, actualmente no existe un plan de ascensos en la empresa, no existe un
plan de carrera, digamos que estamos aprendiendo sobre la marcha, la idea es poder
mejorar e implementar todas esas cosas para fidelizar una de las partes fundamentales
de una empresa que son los empleados, sería muy importante que se tuviera en cuenta,
pero en este momento, pero ninguna de estas, cuentan o existe o están"
Esta dimensión es una de las más afectadas, generando un alto impacto negativo sobre
la motivación del personal de la organización, y con esto se evidencia que se requiere de una
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 105

clara reestructuración de los salarios, además de generar un plan carrera para incentivar el
reconocimiento y acenso del personal dentro de la organización.

Control

En esta dimensión se lograron encontrar que la organización supervisa

constantemente a su colaboradores , debido a los procesos , riesgos, y políticas de la empresa
con el fin de garantizar el correcto funcionamiento de cada una de sus actividades esto ya
que "si claro en ese sentido si, incluso diría que estamos controlados constantemente, eso
hace parte de incluso de la política de calidad de la empresa, hay unos indicadores y unas
políticas allí que se deben cumplir y tenemos la supervisión constante." (Ent3, 80-83),
además se encontró que aun que se realizan seguimientos y supervisiones constantes, sus
resultados no son socializados, esto ya que se halló que "no socializan los resultados de esos
cumplimientos o de esos indicadores que nosotros tenemos que adelantar esa parte no es muy
clara, no lo socializan como concretamente o detalladamente" (Ent3, 86-90).
Esto permite evidenciar que la organización se esmera por tener un control al detalle
sobre los procesos que realizan los colaboradores, sin embargo, también se evidencia que los
resultados de estos seguimientos no son retroalimentados al personal.

Estrategias para fortalecimiento del clima

Para darle alcance a los objetivos del presente caso de estudio, se plantean estrategias
con base en modelos de la disciplina administrativa, donde se dará a conocer cómo lograr las
metas establecidas y un plan de seguimiento y control para saber si las estrategias están
funcionando.
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 106

Plan de intervención
Con la información recolectada se realiza la construcción del plan de intervención, donde se identifica cuáles son las fases que
se ejecutaran basada en el modelo del “plan de medición del clima organizacional - PMCO”, y cuyo objetivo es mejorar el clima
organizacional por la medición de variables que lo estén afectando.
Tabla 12
Fases del plan de intervención.
Nombre de la Objetivo
Fase Descripción
fase
Esta fase inicio al momento de realizar la medición del clima de la organización. La
dimensión toma de decisiones y motivación son variables que se encuentran en
resultados desfavorables y son las que están generando un mayor impacto negativo
sobre el clima actual, haciendo que estas sean las que tendrán que intervenirse de
Tiene como objetivo comprender cual es la
Fase Análisis del manera inmediata para mejorarlo, sin dejar de lado las dimensiones cooperación,
situación actual que tiene la empresa en torno
1 problema liderazgo, relaciones interpersonales y control ya que estas dimensiones se
al clima organizacional.
encuentran en estado neutro según (Mendez, 2006) y no están generando un
impacto negativo, pero se requiere de un programa que permita dar una mayor
contribución positiva para apuntar hacia un mejor clima buscando el fortalecimiento
y transformación positiva del personal.
Esta etapa tiene como objetivo dar a conocer la En esta fase se socializan los resultados del análisis, se entregarán resultados por
Fase
Ejecución medición del estado actual del clima empresa, por departamentos, y luego de manera individual de ser el caso. Este
2
organizacional, diagnóstico muestra como resultado un clima organizacional de 4.29, donde la
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 107

Nombre de la
Fase Objetivo
fase Descripción

A nivel de empresa tiene como objetivo clasificación de la encuesta IMCOC implementada por (Méndez, 2006), lo relaciona
contextualizar a todo el personal sobre el en el rango de 4,0 a 4,9 donde representa que el clima organizacional de la empresa
estado actual del clima organizacional y de los construcciones el Cairo SAS, es en general un clima neutral, además se identificaron
programas que se implementaran para su
unos ítems relacionados directamente con la dimensión toma de decisiones, donde
mejora continua, a nivel de departamentos
muestra un resultado de 2,80 siendo esta la variable más desfavorable seguida de la
variable motivación con un valor de 3,81.
A nivel de empresa se logrará por medio de un programa de socialización dando la
información sobre el resultado de las dimensiones y el resultado final, a nivel de
departamentos esto se logrará por medio de programas que busquen el

tiene como objetivo fortalecer habilidades y fortalecimiento de la cooperación, el liderazgo, y las relaciones interpersonales que
Diseño y
Fase competencias que permitan la integración de hay en la organización. Se planea realizar estas estrategias una vez se socialice los
evaluación de
3 un trabajo en equipo con el fin de lograr los resultados y la propuesta con el área de gestión humana para contar con su
estrategias
objetivos del área, y a nivel individual se tiene aprobación y posterior a ello se contará con el aval de la gerencia para presentar al
como objetivo generar autoconciencia y plan de intervención a los colaboradores de la organización. Se entregará la
reflexión sobre las capacidades que se tiene y información en reunión general, luego se aplicará las estrategias por departamentos
de cómo se pueden aportar de manera y finalmente de manera individual de ser necesario.
individual sobre los procesos y personas para
mejorar el clima.
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 108

Nombre de la
Fase Objetivo Descripción
fase
Esta fase tiene como objetivo proponer cuales Para atender las diferentes dimensiones que afectan negativamente el clima, aquí
son las estrategias que la organización puede se puede identificar que la dimensión toma de decisiones es una de las más
Fase Implementación implementar para que las variables desfavorables y que para ello se debe de trabajar sobre los ítems 23, 24, 25 y 26 al
4 de estrategias desfavorables según el autor, puedan impactar igual que los ítems 34, 37 y 38 de la dimensión motivación, buscando crear
de manera positiva sobre el clima programas para la consecución de las metas y logros de la organización y personales,
organizacional así como menciona (Méndez, 2006).
con el objetivo de identificar si las variables que
se están trabajando para mejorar han
mostrado mejoría en sus resultados y a su vez
Fase Evaluación del Después de 1 año de haber realizado la intervención por parte de la organización se
conocer cuáles son los cambios que se han
5 proceso realizará de nuevo la aplicación del instrumento IMCOC,
presentado sobre cada uno de los ítems para
llevar un seguimiento de la evaluación de
manera anual.

Fuente: Elaboración propia de los investigadores (2022).

Con los resultados obtenidos, se plantean las siguientes estrategias por dimensiones, en busca de la optimización del actual estado
del clima organizacional que tiene la empresa, al igual que dar alcance de los objetivos del presente caso de estudio.

Objetivos
Aquí se exalta la labor realizada por la organización. La dinámica que se presenta esla ideal para aportar a un mejor clima en la
empresa, y no se requiere de intervención ni fortalecimiento, ya que su medición dio como resultado 5.46, ubicándola en un resultado
favorable para el clima (Méndez, 2006)
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 109

Cooperación
Para esta dimensión se tiene un valor de 4,32, que según (Méndez, 2006), se ubica en
una medición neutral, donde no requiere de intervención para mejorar el clima, pero si de un
fortalecimiento para que genere un mayor valor. Es por ello que aquí se propone tener una
mayor comunicación entre colaboradores, permitiendo que se pueda generar un vínculo no
solo de trabajo, sino de apoyo mutuo cuando se presenta sobrecarga laboral, también un
vínculo donde todos puedan contar con el apoyo de las personas que lo rodean para contarse
temas que no sean laborales, ya que según el autor (Méndez, 2006) este es el motivo por el
cual no se genera la confianza que fortalece esta dimensión.
Para generar esa confianza se planea tener un fortalecimiento de la comunicación
organizacional que según el autor Andrade (2005) es
Un conjunto de técnicas y actividades: los conocimientos generados a través de la
investigación del proceso comunicativo en la organización sirven para desarrollar una
estrategia encaminada a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre sus
miembros y entre la organización y los diferentes públicos que tiene en su entorno.
(pág. 16).
Con lo anterior se busca incentivar el dialogo entre colaboradores, además el mismo
autor expresa que hay dos tipos de comunicaciones y para fortalecer la relación entre los
miembros de la empresa, se debe trabajar sobre la comunicación organizacional interna que
es:
conjunto de actividades efectuadas por la organización para la creación y
mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de
diferentes medios de comunicación que los mantengas informados, integrados y
motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.
(pág. 17).

Además de crear confianza entre colaboradores, el autor Andrade (2005) comparte la

visión con Méndez (2006), ya que ambos manifiestan que debe existir dicha comunicación
para lograr los objetivos organizacionales. Para ello se podrá implementar herramientas como
seminarios, talleres de formación, también se pueden utilizar medios digitales como son
revistas impresas o la intranet, dejar a cargo la persona de recepción para administrar el
buzón desugerencias.
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 110

También se podrá crear un manual corporativo para que las personas que entren
nuevas puedan adaptarse más rápido a los procesos de la organización y se sienta incluido
con el personal, al igual se podrá implementar un tablero de anuncios, ya que la
organización no cuenta con este canal de comunicación. Para terminar, se podrá
implementarun canal de comunicación tecnológico como una emisora, para divulgar de una
manera amena y se puedan tocar temas de interés entre los mismos colaboradores, para
generar espacios que incentiven al dialogo para fortalecer esta dimensión.

Liderazgo
Esta dimensión presentó un resultado neutral, siendo este de 4,36, sin embargo, se
dejará un programa para fortalecer esta dimensión. Aquí se evidencia la confianza que hay
depositada en el conocimiento de los jefes inmediatos, motivo que genera dependencia para
tomar decisiones sobre procesos que se puedan presentar en el cargo. Es por esto que se
tendrá un espacio con un coaching empresarial, donde pueda explicar los diferentes tipos de
liderazgo, y de nuevas formas innovadoras de cómo debe ser el liderazgo actual en las
organizaciones, además de generar espacios donde se puedan seleccionar líderes temporales
para eventos de la empresa como por ejemplo publicar evento día del padre, e incentivar a
los colaboradores a organizar dicho evento. Esto con el fin de generar más sentido de
pertenencia y experiencia como líderes.
Toma de decisiones
Con los resultados obtenidos de esta dimensión, se propone la conformación de
grupos autodirigidos, que según el autor Newstrom (2011) “son grupos de trabajo naturales
a los que se concede gran autonomía para tomar decisiones, de los cuales se espera que
controlen su propia conducta y resultados” (pág. 206), con base en ello se recomienda brindar
al colaborador inicialmente más autonomía con los procesos que no generen un impacto o
afecten a los demás procesos de la empresa o personas de la organización, y formarlos para
construir estos equipos ya que la construcción de equipos según Newstrom (2011) “anima a
los miembros del equipo a examinar la manera en que trabajan juntos, a identificar sus
debilidades y a idear formas más eficaces de cooperación” (pág. 338).
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 111

Con lo anterior se busca generar una mayor intención desde los líderes de cada área
para sacar el máximo provecho colectivo mientras los colaboradores van desarrollando
destrezas con base en conocimientos propios y de los demás miembros del equipo para
asumir retos, permitiendo generar más confianza por parte del líder sobre la formación del
colaborador, para dar más autonomía finalmente sobre las decisiones que pueden afectar
otros procesos o personas de la organización. En cuanto a los líderes de cada área, se les
propondrá crear un equipo auto administrador que según Newstrom (2011)

Son grupos de trabajo naturales que reciben mucha autonomía y, a cambio, se les
pide que controlen su propio comportamiento y produzcan resultados significativos.
La combinación de facultamiento y capacitación para planificar, dirigir, supervisar y
controlar sus propias actividades distingue a estos equipos de muchos otros. (pág.
342).

Con lo anterior mencionado este grupo se conformaría por los líderes de áreas ya
que son personas que tiene una autonomía relevante y libertad para actuar como
administradores del recurso humano buscando el desarrollo de habilidades múltiples para
asignar y delegar tareas orientado a aumentar la confianza hacia los colaboradores de los
equipos autodirigidos.
Relaciones interpersonales
Esta dimensión arrojo un resultado de 4,46, siendo este neutro para el clima de la
organización, sin embargo, se deberá de fortalecer para genera un mayor aporte positivo.
Con lo anterior aquí, se evidencia que los colaboradores no tienen buena aceptación
por los eventos que hace la organización, debido a su limitación para realizar la entrega de
tareas en poco tiempo, se recomienda que los días en que se realicen dichas actividades, se
brinde una jornada de flexibilización para las tareas que se tengan que realizar para dicho
día. Además de realizar actividades en espacios más abiertos o en otros lugares cercanos a la
empresa, ya que buscar lugares diferentes incentivaría a que los colaboradores puedan asistir
para cambiar el ambiente de trabajo ya que estos no asisten en algunas ocasiones porque las
instalaciones de la empresa son reducidas para estas actividades.
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 112

Motivación

Para los ítems 34, 37 y 38 que son las variables que mostraron resultados
desfavorables para el clima relacionadas con la dimensión motivación, según Robbins
(2013):
las personas no eligen su trabajo por recompensas extrínsecas. A nivel
organizacional, significa que los gerentes deberían ofrecer incentivos tanto
intrínsecos como extrínsecos; necesitan lograr que el trabajo sea interesante, dar
reconocimiento y fomentar el crecimiento y el desarrollo de los empleados. Los
individuos que sienten que controlan lo que teorías contemporáneas de la motivación
hacen y que su actividad es el resultado de su libre elección suelen estar más
motivados por su trabajo y más comprometidos con sus empleadores (págs. 210-211)
Con lo anterior se propone un plan de incentivos que no sean solo de índole
económica, ya que hay colaboradores que desean ser reconocidos por alguna labor que hayan
realizado bien hecha y la mayoría expresa un mal sistema de reconocimientos, así como lo
demuestra la pregunta 37 en la tabla 9. Se propone crear un programa con incentivos de
reconocimiento, incentivos de formación personal, laboral y profesional, incentivos de
flexibilidad de horarios, incentivos de tiempo, incentivos de servicios e incentivos de ocio,
ya que la organización no cuenta con este tipo de reconocimientos (Ent1, 64-67). Para tener
en cuenta el comportamiento de los salarios en el mercado, el nivel de responsabilidad que
se tiene en cada cargo, el perfil y preparación que se tiene para las funciones a realizar para
identificar con ello la estructura y las condiciones que se requieren para tener la base y
desarrollar un plan de reconocimiento e incentivos para la empresa.
Control
En esta dimensión se obtuvo un resultado de 4,79, donde el autor la clasifica como
un resultado neutral. Aquí hay una clara intención de querer supervisar todos los procesos de
la organización debido a las certificaciones y protocolos que se manejan, pero no se están
socializando los resultados con los colaboradores, es por ello que se dispondrán de los
resultados de las evaluaciones de manera digital, ya que por el concepto” transformación
digital”, se podrán cargar los resultados al correo electrónico, a la intranet o en su defecto a
la página de la empresa para ser descargados en cualquier momento. Esto para que el
colaborador pueda acceder a la información de sus resultados en cualquier momento y pueda
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 113

conocer cuáles son los indicadores con oportunidades de mejora y que gestión debe de
realizar para mejorarlo.
Presupuesto

Para realizar la entrega del programa de intervención, se realizó todo el material en un

portátil propio, en las instalaciones de la Universidad del Valle, de la empresa construcciones
el Cairo SAS, y en algunas ocasiones en espacios familiares. Se realizo inversión de
reparación del equipo portátil debido a fallas de la pantalla y del sistema operativo de donde
se desarrolló el caso de estudio. En la siguiente tabla se anexa la información del presupuesto
invertido para la creación del caso de estudio:
Figura 12

Presupuesto

Fuente: Elaboración Propia de los investigadores (2022).

La tabla anterior muestra el valor total de cada uno de los insumos que se invirtieron
y se agotaron durante el desarrollo del plan de intervención, donde hasta los alcances
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 114

establecidos con el cumplimiento del objetivo general, se tiene un costo total por valor de $2.967.754.

Sistema de seguimiento y control para fortalecimiento del clima

Con las estrategias anteriormente mencionadas, se presenta a continuación el plan deseguimiento y control, para conocer cómo
se van a medir y si están cumpliendo con la metaesperada para saber si la estrategia está funcionando o no.

Tabla 13

Sistema de seguimiento y control

Dimensión Objetivo Acción Meta Recursos Responsables

Conservar la Aplicar el
misma Implementar de nuevo el instrumento instrumento
dinámica de IMCOC para conocer si los resultados de IMCOC una vez al Computador, Departamento de
Objetivos
aplicación que la medición son iguales o superior a la año y que el papelería, gestión humana.
tiene la actual medición. resultado sea >=
organización. que 5,46
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 115

Dimensión Objetivo Acción Meta Recursos Responsables

se podrá implementar un tablero de
anuncios, ya que la organización no
El 20% de las
cuenta con este canal de comunicación. actividades o fechas
Para terminar, se podrá implementar un especiales del año, Tiempo disponible
canal de comunicación tecnológico como sea realizada por por parte del
Crear espacios Departamento de
una emisora, para trasmitir de una parte de colaborador, todos
para incentivar gestión humana,
Liderazgo manera amena y se puedan tocar temas de colaboradores los elementos que
a ser líderes de gerencia, facturación
interés entre los mismos colaboradores, líderes, y aplicar el se requieren para la
procesos y compras.
instrumento logística del
Publicar agenda de fechas especiales en el
IMCOC una vez al evento
año, e incentivar a que los mismos año y que su
colaboradores puedan liderar la resultado sea > 4,36
organización de dichos eventos.
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 116

Dimensión Objetivo Acción Meta Recursos Responsables

Crear grupos autodirigidos con el fin de
Tiempo disponible
desarrollar y fortalecer capacidades y
Brindar más Aplicar el por parte de los
competencias para tomar decisiones con
autonomía para instrumento colaboradores que Departamento de
Toma de base en conocimiento de los procesos, y
tomar IMCOC una vez al recibirán las gestión humana,
decisiones grupos autoadministradores con el fin de
decisiones con año y que su capacitaciones capacitador.
desarrollar capacidades para administrar
criterio propio resultado sea > 2,80 para formar los
mejor el recurso humano con base en la
grupos.
confianza.
Buscar espacios adicionales para realizar
los eventos y actividades, pueden ser
Promover la Incrementar la
lugares cerca de las instalaciones de la
asistencia a los asistencia en un
empresa, o adecuar algún lugar con zona Tiempo disponible
Relaciones eventos 30% a comparación Departamento de
abierta dentro de las instalaciones para por parte de los
interpersonales realizados por de la asistencia del gestión humana.
tener el espacio suficiente, y que en esos colaboradores.
parte de la mismo evento del
días se genere una jornada de
organización año anterior.
flexibilización para las tareas a realizar
del cargo.
Disminuir en 20% Computador,
Generar un plan Departamento de
Comparar el comportamiento de los el porcentaje de disponibilidad de
Motivación de incentivos y gestión humana,
salarios en el mercado, el nivel de rotación de tiempo de la
recompensas gerencia, facturación
responsabilidad que se tiene en cada personal. persona para
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 117

Dimensión Objetivo Acción Meta Recursos Responsables

cargo, el perfil y preparación que se tiene Aplicar el recolectar y compras, junta
para las funciones a realizar. instrumento información, directiva
IMCOC una vez al internet móvil.
año y que su
resultado sea > 3,81
Aplicar el
Socializar Enviar los resultados al correo
instrumento Departamento de
resultados electrónico, a la intranet o en su defecto a Computador,
Control IMCOC una vez al gestión humana, jefe
la página de la empresa para ser acceso a la intranet
año y que su de área
descargados en cualquier momento.
resultado sea > 4,79
Fuente: Elaboración propia de los investigadores (2022)
Esta propuesta representa un escenario inicial, ya que, al momento de aplicarse por decisión de la empresa, este podría ir
reajustándose a las condiciones actuales del clima, es decir, podría ir transformándose a medida que se va aplicando en el corto plazo.
Se recomienda a la empresa socializar estos resultados con todo el personal de la organización, para conocer la aceptación del
mismo, partiendo del echo que es la organización quien decide si acepta o no la propuesta, y por consiguiente, se presta para realizar
ajustes o modificaciones al plan. Además, se tiene en cuenta que los procesos participativos que se pueden generar con su aplicación por
parte del personal, serán hechos que logran afectar el estado actual del clima, creando así condiciones que pueden cambiar el diagnostico
actual, pero que deberán de adaptarse bajo la misión organizacional. Sin embargo, se tiene presente que el estudio sienta las bases de
una etapa inicial, y que a medida que se va aplicando por fases, este estarásujeto a transformaciones sobre su proceso.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 118

Conclusiones
Después de mostrar el estado actual que presenta el clima organizacional de la
empresa construcciones el Cairo SAS, se pudo evidenciar que la empresa tiene un clima
neutral como se expresa en la discusión de resultados, donde el clima organizacional tiene
dificultad en dos de las siete variables que se intervinieron en la empresa, según el
instrumento aplicado por el autor Méndez (2006) “Instrumento para medir el clima
organizacional en Colombia” - IMCOC, siendo “toma de decisiones” y “motivación” las
dimensiones que se deben de intervenir.
Se identifican problemas como alta rotación de personal, sobrecarga laboral,
informalidad con los canales de comunicación, poca recepción de parte de los colaboradores
para asistir a los eventos institucionales, poco apoyo entre trabajadores de la misma área,
poca autonomía en los cargos para tomar decisiones y constante supervisión de los procesos
sin retroalimentación, y es por esto que se propone una estrategia para mejorar las
dimensiones cooperación, liderazgo, relaciones interpersonales y control, ya que estas
dimensiones no son desfavorables para la empresa, pero tampoco aportan un valor positivo
para él clima, a diferencia de la dimensión objetivos que es la dimensión con medición
favorable según su resultado. Lo anterior teniendo en cuenta los resultados interpretados con
las mediciones que brinda el autor Méndez (2006).
La intervención se aplica sobre las tomas de decisiones que se realizan por parte de
la organización, en cuanto a las funciones y labores que desarrollan cada uno de los
colaboradores, ya que estas decisiones son tomadas sin tener en cuenta el punto de vista del
colaborador y esto afecta la correcta ejecución de las funciones a realizar, generando que el
trabajador no se sienta incluido, o no se le da la suficiente importancia en el momento de
tomar decisiones que puedan afectar su cargo, es por tal motivo que se genera una estrategia
para crear grupos “autodirigidos” que buscan se la oportunidad de fortalecer sus capacidades
y competencias, para que se les brinde más autonomía en sus funciones de trabajo, al igual
que crear grupos “auto administradores”, donde su objetivo está en liderar procesos y el
recurso humano para lograr el mejor provecho colectivo de los colaboradores optimizando
los recursos.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 119

Del mismo modo la dimensión motivación, ya que se generan condiciones que no

incentivan al trabajador a crecer personal, laboral y profesionalmente, y como la empresano
cuenta con programa como plan carrera, empleado del mes, o un programa de incentivos
para motivar al empleado, se proponen las condiciones a tener en cuenta para tener las bases
que permitan construir un plan de incentivos y puedan motivar al empleado.
Se deja un plan de seguimiento, para identificar si el clima organizacional ha
mejorado después de realizar la intervención propuesta, y controlar el comportamiento y los
cambios que se puedan presentar sobre el clima.
La situación actual de la Empresa Construcciones el Cairo SAS, demuestra que
debido a su dinámica, su gran demanda en el mercado, sus diferentes tipos de riesgos y su
administración del recurso humano, hacen que la problemática que tiene se esté evidenciando
en sus decisiones organizacionales y en la motivación del personal, sin embargo de no
fortalecer las demás dimensiones identificadas con resultados neutrales, esta problemática
podrá afectar las demás dimensiones de manera negativa, generando con esto un mayor
esfuerzo e inversión en recursos para optimizar el clima.

Recomendaciones
Efectuar un plan de trabajo, donde se realice un seguimiento a las estrategias que se
implementen para mejorar el clima, con el fin de tener un seguimiento y control sobre el
avance de las mismas. Además, se tiene en cuenta que las relaciones informales, los niveles
jerárquicos y la estructura organizacional, son factores que pueden incidir sobre el clima
organizacional, sin embargo, el presente estudio se fundamenta bajo la visión del autor
(Méndez, 2006), entendiendo que pueden presentarse factores que no fueron tenidos en
cuenta como los actuales, que se consideran importantes, pero para el presente caso de
estudio se conservó la postura brindada por el autor.
Se recomienda la aplicabilidad de la propuesta de intervención, ya que es un caso de
estudio donde genera un cambio positivo a una empresa de gran trayectoria y beneficiaria al
personal y por ende al clima organizacional.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 120

Se recomienda a la universidad seguir adelantando procesos de apoyo y organización

a las empresas, porque esto genera un impacto social en el sector empresarial que lleva a la
universidad del valle a crear una imagen en cuanto a la profesionalidad que se está dando y
formando dentro de sus instalaciones, y dejar abierta la puerta a futuras ocasiones que se
puedan presentar, con estudiantes en la modalidad de asesoría para temas relacionados bajo
la misma metodología.

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Anexos
Anexo 1
Direccionamiento estratégico

Por su tamaño: De acuerdo con su tamaño la empresa Construcciones El Cairo S.A.S

se clasifica como una empresa pyme, mediana empresa ya que cuenta con 58 trabajadores
directos y 6 trabajadores en misión.
Por su origen de capital: El tipo de capital de Construcciones El Cairo S.A.S es de
origen privado, ya que los dueños son particulares.
Por el pago de impuesto: La empresa Construcciones El Cairo S.A.S está legalmente
constituida, y pertenece al régimen común.
Por el número de propietarios: Pueden ser empresas unipersonales, individuales, o
como en este caso sociedades, la cual es un acuerdo en el que dos o más personas combinan
sus recursos para establecer una empresa.
Se puede identificar que la empresa Construcciones El Cairo SAS es una sociedad
Anónima Simplificada constituida por tres socios que son los encargados de velar que todas
las actividades de la organización sean llevadas a cabo de la mejor manera.
Por su actividad económica: La actividad económica de la empresa Construcciones
el Cairo S.A.S se representa con el código CIIU 0811 cuya actividad principal es la extracción
de piedra, arena, arcillas comunes, yeso y anhidrita y su actividad secundaria es el comercio
al por mayor de materiales de construcción, artículos de ferretería, pinturas, productos de
vidrio, equipo y materiales de fontanería y calefacción.
Por su función social: Se constituye la empresa Construcciones El Cairo SAS con el
propósito de explotar y generar más ingresos, clasificándola como una empresa con ánimo
de lucro.
Misión: Somos una Empresa dedicada a producir y comercializar concreto
premezclado, mezclas asfálticas y agregados pétreos, con personal calificado, infraestructura
y tecnología adecuadas para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente; generando
desarrollo en la región y respeto por el medio ambiente.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 129

Visión: Posicionar y mantener el liderazgo de nuestros productos en el mercado e

incursionar con nuevas líneas de producción en el campo de las obras civiles, con
rentabilidad, solidez y servicio.
Política de calidad: En Construcciones el Cairo S.A.S., se produce agregados
pétreos, concreto hidráulico y mezcla asfáltica. Contamos con procesos productivos
eficientes, bajo una cultura de mejoramiento continuo y cumpliendo con los requisitos
aplicables, enfocados en la satisfacción de las necesidades y expectativas de las partes
interesadas en el contexto de la organización.
Objetivos de calidad.
 Solucionar oportunamente las quejas y reclamos de los clientes
 Satisfacer las necesidades del cliente
 Efectividad en la gestión de despachos
 Contar con proveedores calificados
 Cumplimiento del plan de formación del personal
 Medir la eficacia en las acciones tomadas
 Contar con personal idóneo
 Cumplir con el presupuesto de ventas

Mercado: Según (Montoya & Garzón, 2019):

“La minería en Colombia para explotación de piedras, gravilla, arena y arcilla es
utilizada en su mayoría para el sector de construcción y sus derivados. El año 2018 la
industria minera atravesó por múltiples retos para la ejecución de sus proyectos,
asociados a temas como la prohibición de actividades mediante consultas populares,
mayores exigencias medioambientales, la necesidad de adoptar estándares
internacionales para el desarrollo de la industria, oposición social, incremento de la
explotación ilícita de minerales, entre otros.” (págs. 32-34).

Esto como consecuencia genera que este sector atraviese un por un momento de
transformación y adaptación a las exigencias del país con la intención de velar por una
correcta ejecución de sus funciones velando por la conservación del medio ambiente.
Productos y servicios: En sus productos manejados se encuentran, concreto
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 130

premezclado, mezcla asfáltica, agregado 1”, agregado 3/4", agregado 1/2", arena sub-base
granular, base granular, piedra filtro, y a su vez se encuentran las siguientes generalidades:
Los triturados son producidos con material de arrastre del Río Risaralda,
caracterizado por la alta resistencia al desgaste ya que en un alto porcentaje corresponde a
roca ígnea basalto, estos triturados y arena pasan por un proceso de lavado que garantiza su
limpieza; pueden tener diferentes usos, entre ellos para la producción de concreto y
ornamentación, la sub base y base granular se puede utilizar como material de relleno y para
estructuras viales.
En sus servicios manejados se encuentran los siguientes:
Ejecución de obras civiles donde se cuenta con amplia experiencia en la
construcción de vías internas y externas. Nuestro personal se encuentra debidamente
capacitado yprestamos asesorías técnicas a nuestros clientes. En Construcciones El Cairo,
brindamos lamejor opción en construcción. Alquiler de maquinaria donde se cuenta con una
amplia gama de maquinaria para la construcción, entre las cuales se encuentran: vibro-
compactadores de diferente capacidad, grúa, terminadora de asfalto, carro tanque, oficina
móvil, y compresor.
Clientes: La empresa Construcciones El Cairo S.A.S cuenta con clientes potenciales
como Asul S.A., Cúpula S.A., Movitierra, Nucleo Constructora, Prefabricados Omega,
Gerenciar, Construcciones Restrepo S.A.S, El Diamante Construcciones, Termotecnica
Coindustrial.
La empresa Construcciones el Cairo S.A.S Posee una estructura funcional donde
cada trabajador pasa a responder ante un coordinador o jefe de área. Cada coordinador o
jefe solo supervisa a los colaboradores en los asuntos de su competencia. Lostrabajadores
deben recurrir ante una situación problemática al coordinador más adecuado para
resolver su problema, la autonomía sobre sus funciones sería limitada solo a su
especialidad.
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 131

Figura 13
Organigrama de la empresa

Fuente: Tomado de documentación interna de Construcciones el Cairo SAS.

Anexo 2
Rivalidad entre competidores
Existen organizaciones que también se dedican a la extracción de crudo de rio y
producción de agregados pétreos en la zona, compitiendo en precio, pero no en calidad.
Actualmente la empresa Construcciones el Cairo cuenta con (3) tres competidores directos
como son Cantera de Combia, Agregados de Occidente S.A.S, Empresa Minera de Caldas.
La empresa tiene una ventaja competitiva ya que cuenta con personal calificado,
infraestructura y tecnología adecuadas para satisfacer las necesidades y expectativas del
cliente. Además, también con la certificación de la calidad de los productos según la norma
ISO 9001-2015, siendo esta la única empresa del sector que cuenta con dicha certificación.
Diversidad de competidor: Teniendo en cuenta las diferentes empresas que realizan
una actividad comercial igual o similar a la de construcciones el Cairo, también se tienen
diferentes preferencias al momento de competir. Sus estrategias de mercado pueden variar
significativamente frente a la de la competencia y orientarse más a sus objetivos, sin
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 132

embargo, entre más similitudes tengan los competidores a Construcciones el Cairo SAS se
incrementa más la rivalidad entre ellos.
Crecimiento del sector: Entre más lento sea el sector industrial, más estabilidad tiene
frente al mercado, con el fin de conseguir mayor participación en el. Si el crecimiento del
sector es elevado, la competencia será más débil ya que las empresas pueden mejorar los
resultados con solo mantener su cuota en el mercado.

El ingreso de nuevas empresas al sector

Economías de escala: Esta barrera existe cuando es necesario alcanzar un elevado
nivel de producción para el porcentaje de costos fijos, comercialización e investigación sobre
el margen viable para que sea adecuado. Ello implicaría que un nuevo competidor tendría
que capturar una parte importante de mercado a los competidores actuales.
Diferenciación de productos: Existe una fuerte identificación de marca y lealtad de
los clientes, esto genera un freno al ingreso de nuevos competidores, ya que sería necesario
efectuar fuertes gastos de publicidad para romper dicha identificación.
Necesidades de capital: En caso de presentar algún problema la empresa puede
mejorar su posición inyectado capital para su mejora en la planta de producción de triturado
concreto y asfalto, lo que hará que siga posicionada frente a las demás empresas, mostrando
su factor de diferenciación en el mercado.

Poder de negociación con los proveedores

Número de proveedores importantes: La empresa Construcciones el Cairo SAS

cuenta con 8 importantes proveedores que permiten que los procesos productivos de la
organización se lleven a cabo de la mejor manera, para cumplir con las necesidades y
expectativas del cliente.
Importancia del sector para los proveedores: Como el sector donde se encuentra
ubicada la empresa es comprador importante y tiene un alto grado de concentración, los
proveedores están muy vinculados en la marcha del sector y aplican condiciones de
suministro razonable.
Costos de cambio de los productos al proveedor: Cuando los productos del
proveedor son altamente diferenciados, el costo de cambio es elevado y no existen productos
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 133

sustitutos. El poder de negociación de los proveedores aumenta.

Poder de negociación de los compradores

Número de compradores importantes: Teniendo en cuenta la cantidad de
compradores, será para la empresa una oportunidad o amenaza, ya que si son pocos clientes
y están agremiados podrían ponerse de acuerdo a estandarizar tarifas y no había cavidad para
entrar a negociar nuestros precios con lo que ellos están dispuestos a pagar. Si existen muchos
proveedores los clientes aumentarían su capacidad de negociación ya que tienen más
posibilidad de cambiar a un proveedor de mayor y mejor calidad.
Rentabilidad del comprador: Si los compradores están obteniendo bajos beneficios,
presionaran fuertemente para disminuir los costos de compra, sobre todo si estos suponen un
alto porcentaje de su costo.

Amenaza de productos sustitutos.

Disponibilidad de productos actuales y en un futuro próximo: La presencia de otros
productos sustitutos influye de manera importante en el precio máximo que se puede cobrar
por un producto. Si es mucho más elevado que el del sustituto, los clientes podrían optar
por cambiar de marca. En el caso de la empresa Construcciones el Cairo S.A.S los
productos sustitutos son muy escasos, sin embargo, los triturados de las canteras tienen una
diferencia en cuanto a la entrega final del producto, es decir, es menos contaminado, pero
menos resistente.
Rentabilidad y agresividad del productor del producto sustituto: Se debe de estar
siempre muy atentos a las novedades de nuestro sector y a la influencia que dichas novedades
puedan tener sobre nuestra organización.
En función de la relación precio/rendimiento del producto y de la capacidad
financiera y de investigación del productor, su incidencia en el desarrollo del sector será
mayor o menor.
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 134

Anexo 3
Entrevistas
VARIABLES DEFINICION ENTREVISTAS CONCLUSIONES
En esta dimensión se  "inicialmente la persona debe hacer llegar unos documentos que demuestren la idoneidad de acuerdo con las entrevistas y
tiene como referencia para ocupar el cargo , ya sea en capacitación, en conocimiento de acuerdo al perfil que se relacionando la encuesta,
el conocimiento que haya determinado conseguir, se realiza un proceso de inducción completo, se explican lo podemos confirmar que los
tienen los trabajadores que son direccionamientos estratégicos, sistemas de gestión de calidad, se explican los empleados tienen un
sobre cuál es la procesos asociados al cargo, posteriormente se realiza una recordación por parte de los conocimiento claro de los
misión, visión los líderes de cada área de los objetivos para alcanzar, de las metas propuestas de las objetivos organizacionales y
objetivos y como es el actividades a desarrollar, aquí se busca en este ejercicio se busca el sentido de pertenencia que la empresa realiza esfuerzos
funcionamiento o hacia , el buen desarrollo de las actividades, la integración con el grupo de para que quede un
donde apunta la trabajo".(sujeto1,entrevista 1, línea 25-34). procedimiento claro en sus
organización. Este  "si el proceso fue completo me dieron un recorrido por la empresa, me explicaron sobre inducciones y capacitaciones.
conocimiento no se los diferentes procesos y en términos ya de mis labores como tal si me entregaron el
adquiere al momento manual de funciones y me indicaron correctamente las cuales iba yo a desempeñar y
OBJETIVOS

de la vinculación cuáles eran los procesos que yo iba a manejar". (sujeto 2, entrevista 3, líneas 16-21).
laboral sino a travésde  "explican los procesos asociados al cargo, posteriormente se realiza una recordación por
la experiencia y de la parte de los líderes de cada área de los objetivos para alcanzar, de las metas propuestas
antigüedad. de las actividades a desarrollar, aquí se busca en este ejercicio se busca el sentido de
pertenencia, el buen desarrollo de las actividades". (sujeto 1, entrevista 1, líneas 30-34)
"se realiza un proceso de inducción completo, se explican lo que son direccionamientos
estratégicos, sistemas de gestión de calidad, se explican los procesos asociados al cargo,
posteriormente se realiza una recordación por parte de los líderes de cada área de los
objetivos para alcanzar, de las metas propuestas de las actividades a desarrollar". (sujeto
1, entrevista 1, líneas 28-32)
 "si, eso lo habíamos hablado con anterioridad, hay una sobrecarga laboral, emmm
prácticamente todos los cargos, especialmente los cargos administrativos con la con la
rotación de personal " (sujeto 2, entrevista 3, líneas 180-182)
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 135

VARIABLES DEFINICION ENTREVISTAS CONCLUSIONES

Es la emoción de los  "se realizan actividades, talleres de trabajo en equipo y comunicación asertiva, de en esta variable o dimensión
individuos de la interacción e integración entre los colaboradores para que todos vallan orientados al notamos que en ocasiones
organización por un cumplimiento de las metas laborales, misión, visión, objetivos de calidad, y mejoramiento programan actividades que
sentido de ayuda entre del clima laboral y organizacional".(sujeto1, entrevista 1, líneas 44-48). ayuden al trabajo en equipo,
colaboradores y sus  " entre los mismos compañeros se colaboran para poder cumplir con las tareas, pero todos como también situaciones
directivos. Se se deben ayudar porque si no colapsan con tanto trabajo". (sujeto 1,entrevista 1, líneas forzadas para cumplir los
relacionan los 99-102). objetivos organizacionales
procesos asociativos  "puede ser muy esporádico porque pues ellos también eh tienen mucha carga de trabajo y como el cumplimiento de tareas
entre y trabajadores también tienen unas tareas que cumplir entonces eso se puede tornar un poco esporádico no solo del colaborador sino
con la condicional que porque el tiempo que tenemos y la carga laboral que manejamos no nos permite esa también de su compañero. La
estén ejerciendo sus cooperación". (sujeto 2, entrevista 3, líneas 32-36) sobrecarga laboral se muestra
actividades laborales,  "si, esencialmente las decisiones importantes o de tipo económico deben pasar por el muy latente y esto hace que la
COOPERACION

buscando cumplir con gerente para poder desarrollar, sin la autorización de el no se puede como continuar con cooperación sea nula o sea
los objetivos ese proceso a pesar de que se requiere aun sea de forma urgente sin esa autorización no forzada y obligatoria en su
establecidos. Está se puede continuar "(sujeto 1, entrevista, Ent 548-562) momento.
enfocado en la ayuda
mutua, en diferentes
niveles jerárquicos.
Cuando no se tiene la
suficiente confianza
entre colaboradores
para solicitar apoyo o
dialogar sobre asuntos
no laborales, se
presenta la situación
que más afecta esta
variable.
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 136

VARIABLES DEFINICION ENTREVISTAS CONCLUSIONES

Esta dimensión se  "se han presentado algunas situaciones de quejas, sin embargo, se ha tratado de darle el en esta dimensión, aunque los
define por el autor mejor tratamiento para la mejora del clima." (sujeto 1, entrevista 1, líneas 57-59). dirigentes estén dispuesto a
como la capacidad de  "la mayoría de las veces podríamos decir que si, de todos modos ante cualquier situación brindar una mano a sus
los dirigentes y de los o inconveniente pues nos toca gestionar y buscar la solución con o sin ayuda de subordinados, los estilos de
subordinados para ellos".(sujeto 2, entrevista 3, líneas 40-42). liderazgo que se crean no
tomar retos y cambios  "en este momento las personas que están liderando los grupos de trabajo siempre están siempre son los propicios para
para objetivos en dispuestos como a ayudar a los colaboradores eee ayudar a los colaterales digamos ". manejo de situaciones con los
LIDERAZGO

común, dimensión de (sujeto 1, entrevista 1, lineas53-56) colaboradores y se presentan

la cual se crean  "eee, actualmente la rotación de personal es alta, ha habido o se ha presentado mucho inconformismos que afectan el
diversos estilos de ingreso y salida de personal". (sujeto 1, entrevista 1, lineas128-129) ambiente de trabajo, no generan
liderazgo, bajo el esa confianza para que los
marco de la teoría subordinados consulten temas y
administrativa. busquen otras opciones para
solucionar los inconvenientes
presentados.
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 137

VARIABLES DEFINICION ENTREVISTAS CONCLUSIONES

Hace referencia a la  "los jefes son distintos para los diferentes cargos, entonces hay personas que tiene esta dimensión refleja que en la
emoción que tiene los problemas con el tema de la jerarquía. si una persona está en facturación, pero facturación empresa Construcciones el
trabajadores sobre los no es solo un proceso administrativo y contable, sino que también está vinculado al área Cairo, el tema de jerarquía no es
retos que genera el comercial, entonces el comercial manda y el contador manda, eso genera muchos clara, y por esta razón los
trabajo y la conflictos porque debería de manejarse una sola línea, pero un solo cargo debe justificarse empleados no sienten la
participación de los antes diferentes jefes"(sujeto1, entrevista 2. líneas 192-200). autonomía de realizar su labor,
individuos sobre las  "no porque en muchos de los procesos que manejamos necesitamos la autorización del ya que deben rendir cuentas a
decisiones de la jefe inmediato…entonces eso en ocasiones me genera algunos atrasos o algunos más de un líder o jefe inmediato
empresa. Es la inconvenientes en la realización de mis funciones porque en ese punto la exigencia es sin para poder tomar decisiones
dimensión en que la esa autorización no podemos continuar con algún proceso".(sujeto 2 entrevista 3, líneas sobre los procesos de su cargo.
empresa impulsa la 46-52). no tienen en cuenta las
aprobación de riesgos  "en ocasiones si pueden tener en cuenta mi opinión, pero eso es muy esporádico". opiniones de los empleados, y
TOMA DE DECISIONES

identificados con el fin (sujeto2, entrevista 3, líneas 55-56) esto genera confusiones en los
de lograr objetivos  "el gerente autoriza el pago, entonces digamos que la autonomía es muy limitada, procesos ya que la manera en
establecidos, y una demasiado limitada, y eso a veces hace que los procesos sean mucho más lentos, tomen que ven los jefes es diferente a
similitud entre el tipo más tiempo, del que deberían de tomar." (sujeto 2, entrevista 3. líneas 546-545) como lo ven los empleados que
de liderazgoy la  "a ver, digamos que eso es lo que te mencionada con el tema de los multijefes, que una son los que diariamente deben
manera en cómo los labor tiene varios jefes, entonces eso puede generar cierto grado de confusión, y también hacer los procesos.
individuos intervienen es una oportunidad de manipulación para el empleado,"(sujeto 2, entrevista 3, líneas
en las 567-750)
decisiones de la  "pues que te puedo decir al respecto, de poder… pero es que la carga laboral no no me lo
organización. Se podrá permite, es decir, eh si un sábado están haciendo un torneo o alguna cosa pues yo tengo
definir como un otras prioridades en términos de la carga laboral que no me permiten eh participar
subproceso de la activamente."(sujeto 3, entrevista 3, líneas 2-28)
ocupación de la  en esa parte no, en esta parte si eh notado que no socializan eh los resultados de esos
dirección. cumplimientos o de esos indicadores que nosotros tenemos ehh que adelantar esa parte
no no es muy clara, no lo socializan como concretamente o detalladamente, no la verdad
es que no." (sujeto 3, entrevista 3, líneas 87-91)
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 138

VARIABLES DEFINICION ENTREVISTAS CONCLUSIONES

Esta dimensión se  en esta variable se manifiesta lo siguiente: "se trata de sacar espacios de interacción los empleados de la empresa
define por el autor social, pero dichos espacios son muy reducidos para realizarlos, por la carga laboral que manejan un ambiente agradable
como la percepciónpor tiene cada labor a veces resulta ser superior a las personas que se tiene en cada actividad de trabajo, están integrados y
parte de los para ejecutarse dichas actividades programadas”. (sujeto 1. línea 76-79). tratan de llevar una atmosfera
trabajadores de la  “también manifiestan sobre ambiente de trabajo agradable: "el equipo se encuentra armónica para poder ejecutar
organización sobre un relativamente integrado, o tratan de solucionar los problemas desde el mismo grupo". todas las tareas a cabalidad,
amiente de trabajo (sujeto 1. línea 83-84). pero por el tema de la
agradable y de unas  "son personas muy queridas, muy respetuosas y la relación con el jefe es buena, sobrecarga de tareas, no permite
buenas interacciones enmarcada dentro del respeto"(sujeto 2 entrevista 3, líneas 59-61). compartir espacios de ocio con
sociales entre todoslos  "se puede manejar si, dentro del tiempo que nos quede y todo el tema si se puede manejar, sus compañeros, ni participar en
miembros de la la relación con ellos es buena, son personas muy queridas. con los que se puede algunas actividades que
INTERPERSONALES
RELACIONES

organización. El compartir".(sujeto 2, entrevista 3, líneas 65-68). programe la empresa aun en sus

relacionamiento horas de trabajo, porque lo
personal, basado en toman como pérdida de tiempo
acciones informales para cumplir con las tareas
como la recreación el pendientes.
ocio y demás, no tiene
importancia para los
trabajadores en sus
métodos de
Rinteracción social,
aunque se tiene en
cuenta de forma
relevante cuando estas
acciones
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 139

VARIABLES DEFINICION ENTREVISTAS CONCLUSIONES

Esta dimensión está  "en este momento no, no existe un programa real de reconocimiento, se tenía la baja motivación de los
establecida por establecido un programa que se llamaba el empleado del mes, sin embargo, ese empleados se refleja por temas
diversas conductas que programa resulto no ser tan efectivo porque el criterio de evaluación era muy económicos, de convivencia
demuestran los subjetivo" (sujeto 1, entrevista1, líneas 64-67) laboral, fatiga laboral por
trabajadores después de  “con respecto a esta variable se manifiesta lo siguiente: "actualmente la rotación de sobrecarga de trabajo, alta
su seguimiento de logros personal es alta, ha habido o se ha presentado mucho ingreso y salida de personal, en rotación de personal, no hay
y metas con el propósito ocasiones por temas de convivencia laboral, exactamente por evitar el conflicto, posibilidad de ascenso y eso
de alcanzar a satisfacer también se ha presentado algunos inconvenientes económicos de parte de la empresa genera que la empresa tenga
sus diversas que ha generado que algunos colaboradores se hayan retirado buscando más retrasos en los procesos,
necesidades. estabilidad económica"(sujeto 1, entrevista 1, líneas 128-130; 135-139). rotación de personal, clima
 "en ocasiones se presentan algunos inconvenientes, en especial en los últimos años por laboral pesado y por esa razón
temas de moras en los pagos, hubo una administración que reestructuró la empresa y no se cumplan con los objetivos.
MOTIVACION

adecuó al personal a otras cosas" (sujeto1, entrevista 2, líneas 154-157).

 "digamos que adquirir nuevos conocimientos y la oportunidad de trabajar en una
empresa como este si puede generar una motivación, sin embargo, las posibilidades de
ascenso que hay son demasiado bajas por lo cual eso genera en algunas ocasiones
como un poco de desmotivación. porque no hay una posibilidad de ascender dentro de
la empresa". (sujeto2, entrevista3, líneas 71-76).
 "común, el equipo se encuentra relativamente integrado, o tratan de solucionar los
problemas desde el mismo grupo". (sujeto 1, entrevista 1, líneas 83-84)
 "emmm, a ver, actualmente no existe un plan de ascensos en la empresa, no existe un
plan de carrera, digamos que estamos aprendiendo sobre la marcha, la idea es poder
mejorar eimplementar todas esas cosas para fidelizar una de las partes fundamentales
de una empresa que son los empleados, sería muy importante que se tuviera en cuenta,
pero en este momento, pero ninguna de estas cuenta, o existe o están" (sujeto 2,
entrevista 2, líneas 630-635)
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 140

VARIABLES DEFINICION ENTREVISTAS CONCLUSIONES

Esta dimensión se  "los sistemas están orientados a que el trabajador cumpla con unos objetivos y cumpla los procesos y/o protocolos que
define como la con unas normas, el sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo por ejemplo se se manejan en la empresa son
representación de la encarga de la seguridad del trabajador frente a los accidentes e incidentes de constantemente controlados,
percepción que tiene trabajo".(sujeto 1 entrevista 1, líneas 153-157). todo en pro del bienestar el
los trabajadores de la  "se realiza la supervisión constante de la ejecución de la labor, por ejemplo, la persona colaborador, ya que esta
empresa sobre el queguadaña debe de firmar un permiso para el uso de la guadaña, llevar su equipo para empresa maneja muchos riesgos
número de reglas, verificar que está en buenas condiciones, lo mismo la persona que va a hacer trabajos que pueden perjudicar tanto al
tramites, procesos y riesgosos como trabajos en alturas trabajos en caliente, trabajos en espacios empleado como a la misma
demás restricciones a confinados"(sujeto 1, entrevista 1, líneas 161-166). organización, la falta de
los que se enfrentanen  "se les capacita para el uso permanente de los elementos de protección personales y de la capacitaciones de los elementos
el monitoreo de su dotación, sin embargo, es un proceso que a veces requiere ser contantemente de seguridad industrial, de
CONTROL

labor y de sus recordado"(sujeto 1 entrevista2, líneas 39, 41, 44 y 45). seguridad, y la falta de
funciones y tareas.  "si claro en ese sentido si, incluso diría que estamos controlados constantemente, eso hace compromiso del empleado en
Identifica si las parte de incluso de la política de calidad de la empresa, hay unos indicadores y unas acatar las órdenes, puede
labores ejecutadas en políticas allí que que se deben cumplir y tenemos la supervisión constante."(sujeto 2, generar situaciones lamentables
un periodo de tiempo entrevista 3 líneas 80-83). e irreversibles. Aunque
determinado  "no socializan los resultados de esos cumplimientos o de esos indicadores que nosotros manejan un alto control de los
permitieron el alcance tenemos que adelantar esa parte no es muy clara, no lo socializan como concretamente o procesos productivos, no
de los objetivos detalladamente".(sujeto 2, entrevista 3, líneas 86-90) retroalimentan los resultados y
organizacionales por esta razón los empleados
no saben que deben mejorar
en sus cargos y manifiestan
confusión odesconocimiento de
las mejoras que deben hacer.

Fuente: Elaboración Propia de los investigadores (2022).

 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 141

Anexo 4.

Tabla 14
Colaboradores Construcciones el Cairo
Construcciones el Cairo
Cargos Número de Empleados
Auxiliar de Servicios Generales 2
Asesor Comercial 1
Talento Humano 1
Soldador 2
Auxiliar de Trituración 25
Conductor 9
Auxiliar de despachos 1
Auxiliar Contable 1
Auxiliar de Costos 1
Mecánico 2
Facturación 1
Laboratorio 3
Coordinación de Calidad 1
Servicio al cliente 1
Coordinador de Asfalto 1
Operador Planta de Concreto 1
Control de Ingreso 2
Operador Maquinaria 4
Tesorería 1
Auxiliar de Compras 1
Gerencia 1
Auxiliar de Asfalto 1
Director Comercial 1
Jefe de Planta 1
Total 65
Fuente: Elaboración Propia de los investigadores (2022).
 INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 142

Anexo 5.

Figura 14

Encuesta
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 143
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 144
INTERVENCION DE CLIMA ORGANIZACIONAL 145