第11章 决策

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第三部分 团队习惯

三个臭皮匠，胜过诸葛亮。无论你的创意有多新颖，个人效率有多高，都无法替代一个卓越的团队，公司的成功取决于整个团队共同努力的结果。如同培养个人习惯，团队也需要培养习惯。最好一开始就养成好习惯，改正坏习惯的成本太高。

第11章 决策

书面表达与口头表达

两个人讨论问题时，高效性尤为重要，团队讨论更是如此。如果效率低下，整个团队浪费的时间等于每个人浪费的时间乘以总人数。

如果希望决策过程变得更有效和高效，应**要求每个人在讨论之前把即将讨论的内容写下来，同时附上自己的解决方案。**写下来的目的是为了在做决策之前让大家有足够的时间思考，在充分思考之后再讨论更节省时间，也更容易达成一致。有两种常见的实现方式：

• 困难模式：从一开始就写一份全面、详实的分析报告。
• 简易模式：先草拟一份文稿，提前分发给所有与会者，请他们提出意见和问题。在会议之前对所有的意见和问题给出反馈。

亚马逊创始人兼CEO，Jeff Bezos因使用这种书面表达方式而闻名。他要求任何想提出意见或建议的人必须在决策会议之前，整理一份完整的提案（如果有必要，持反对意见的人可以写一份反对提案）。在会议上阅读这些提案文稿，当决策团队阅读完毕，基本就可以做出决策了。**如果无法达成共识，可由一名指定的决策者做裁决。**如果仍无法裁决，决策者指派一名或多名人员进一步研究，并记录后续跟踪事项。在下次会议结束时，再进行决策。

对发起人而言，这种方法虽然来说很耗时，但却可以在很短的时间内做出周全的决策。一个人的努力为整个团队节省了大量的时间和精力。

以上的流程和方法适用于单个问题的决策，如果团队中一次有多个问题需要决策，也采取这种方法，那时间消耗就会让人望而却步。当然，我们有更好的适配方式：

1. 会议开始后，在前15分钟里，先安排与会者写出他们的问题和进展，再用10分钟让所有与会者阅读彼此的问题和进展，接下来进行讨论并做出决策。在接下来的2 ~ 3个会议中使用这种方法，然后……
2. 要求所有与会者在会议之前写下他们的更新和问题。不允许与会者提出尚未写下的问题。利用会议的前10分钟让所有参与者阅读彼此的更新和问题。使用这种方法召开1 ~ 2次会议，然后……
3. 要求所有与会者在会议开始前的某个时间点（例如，前一天晚上6点）之前写下自己的问题和进展，所有与会者在会议之前阅读并评论彼此的更新和问题。大家在文档中留下自己的评论意见，以此证明自己已经阅读了文档。如果一个人尚未对文档本身进行评论，那他就应全程保持缄默。这能让会议更加高效，确保会议时间得以有效利用。

获取认同

领导力的一项核心能力是如何使团队对决策产生认同感。通常，做出决策很容易，让团队心悦诚服地赞同就困难得多。

Clearbit的Alex MacCaw说过：

让团队成员从心底认同你的决策是非常重要的，否则他们的执行力将会折半（甚至根本就不会执行）。

在做决策时，最好让团队成员感觉到他们自己也是决策的制定者，正因为他们的输入才有最终的决策。此时，你就造就了认同感。如果让团队感觉他们对最终决策的影响越大，他们对决策的执行力将更强。

总体而言，有三种做决策的方式。每种方法需要的时间不同，最后获取认同的程度也不同。要知道，天下没有免费的午餐，获取认同感最高的方法往往最耗时间。

这三种方法如下：

1. 经理做出决策后告知团队，并回答团队的问题。
   优点：节省时间。
   缺点：团队认同感最低，而且决策并非受益于集体智慧。

2. 经理（或指派某人）草拟一份书面的预案（假设的解决方案，旨在抛砖引玉，引发大家的讨论），与团队分享，邀请团队提供（书面和口头）反馈，促进小组讨论，确定最终答案。
   优点：能获取更多的认同感，部分吸收团队智慧。
   
   缺点：比较耗费时间。

3. 经理发起一个会议，邀请团队所有成员参加，从头开始讨论问题，没有预案。经理和团队平等分享想法。如有可能，最终大家协商后达成一致。
   优点：获得最多认同感，能最大程度吸收团队智慧。
   
   缺点：花费的时间最多，也很难把最终结果推向你期望的方向。

毫无疑问，收益与付出的时间成正比。如果想获取更多的支持，做出更好的决策，就得花费更多的时间。

那么，你应该使用哪种方法呢？这取决于决策的重要性，以及获取团队认同感的重要性。对于日常影响不大的问题（例如假日派对的场地），方法1就足够了。对于核心问题（例如，公司10年愿景），就应该使用方法3。对于介于两者之间的所有事项（绝大多数重要决策），方法2是最佳的。

问题和建议解决方案

团队成员通常习惯于在没有预案的前提下口头提出问题，并直接讨论。这样做不仅效率低下（记录讨论过程比阅读预案耗费更多的时间），而且效果不佳（因为是临时提出的问题，没有足够的思考时间，往往只有最具前瞻性的人才能思考出解决方案，随着大家的思维被他牵引，只有他的声音被大家听到）。

因此，要求任何人在团队会议上提出问题时，都应提前以书面形式呈现出来，包含对问题的详细描述，并提出建议的解决方案。当然，问题提出人可能会说“我不知道答案。”没关系，可以尝试提一个。有时候，提出人对自己的方案信心不足，但其实那就是最佳方案。最好能大胆地表达自己的想法。在描述解决方案时，可以说“这样做……”。这种表述看起来可能有些激进，但它就像树起一面旗帜，使讨论更富有成效，决策时间更短。为了达到效果，这时就不要谦虚了。

我建议所有问题、建议的解决方案都在每周的团队例会上提出，针对每个提议的解决方案讨论5分钟。如果在5分钟内能达成共识，那很好。否则，解决方案将变为下一步行动（Next Action），并注明直接负责人（Directly Responsible Individual，DRI）和截止日期。

如果没有达成共识，也不必花更多的时间讨论这个问题。此时，使用快速解决框架（RAPID）会更有效。下一步，我们讨论快速决策框架。

RAPID决策模型

Coinbase公司的企业和业务发展部门副总裁Emilie Choi曾给我推荐了一个工具，通过这个工具，可以在获取团队最大认同感的前提下，做一个充分知情的决策。这个工具由Bain Consulting开发，它在以下两个场景很有用：

• 团队已经变得很大，大家的想法差异性很大，很难达成一致。
• 在5分钟之内无法达成共识。

这个工具叫做快速决策框架，其决策过程如下：

1. 某人提出了一个问题或需要做出的决策，写下如下内容：
   
   • 问题
   • 建议的解决方案
   • 决策人和实施人名单
     
     • R（建议，Recommend）= 最先提出问题和方案的人
       
     • A（同意，Agree）= 其意见必须被采纳的人
       
       通常是法务人员，他确保每个人的建议在法律上合规
       
     • P（执行）= 执行决策的人，所以也应该考虑他的建议
       
     • I（输入）= 那些通常会提供有价值输入的人
       
     • D（决定）= 做决定的人（决策者）
       
       关于决策者，可参见下文关于亚马逊决策相关的小节）
       
       • 如果是类型1决策（做出决策后不可逆转的），决策者应该是CEO。
         
       • 如果是类型2决策（可逆转），决策者应该是除CEO之外的其他人。
         
   • 在文档中为上述每个人留出写评论或建议的位置。
     
2. 接着R联系所有的A、P、I以征求他们的意见。在收到这些意见后，文档转给D评审。
   
3. R安排一个决策会议，邀请的与会人员包括D、A、I和P。
   
   • 如果问题很紧急，R尽早安排会议。
     
   • 如果问题不紧急，R可以在下一次的团队会议中加入决策会议这个议题（当问题不紧急时，这样更高效）。
     
4. 在决策会议中，D通读文档。如果D有任何问题，可以随时提出。如果在5分钟内讨论出完整的答案，他当场做出决定。否则，他会要求在文档上再次进行一轮书面反馈以解答他的问题。在下次的团队会议上，继续评审这些回复，再做决策。
   
5. 一旦D做出了决策，就把它写下来（也可以委托R），以及下一步要做的事情（包括责任人和完成时间）。最后，D在公司内发布决策。
   

这篇文档是一个RAPID样例：The timing of social events。

公司启动此流程后，有助于跟踪正在处理的所有RAPID，也有助于收集有关如何改进流程的反馈。对此，我推荐使用文档跟踪。

1. 创建一个工作表，跟踪已创建的每个RAPID（附上RAPID文档的链接），明确R和D的人选、决策会议将何时举行（或已经举行），以及所有下一步行动都完成的时间。
2. 在RAPID流程上创建反馈（喜欢/希望）文档。在每次决策会议之后，要求参与者写下他们的反馈，直到流程运行顺畅为止。

类型1与类型2决策

亚马逊的CEO 贝索斯（Bezos）在其标志性的《2015年股东信》中，向我们介绍了轻量级的分布式决策。他写道：

有些决策是单向、不可逆转（或几乎不可逆转）的，这类决策必须有条不紊、谨慎、缓慢地进行，在做决策之前应该经过深思熟虑和严格论证。在决策执行过程中，当发生某些我们不希望看到到或意料之外的情况时，我们无法回退到原点。这类决策，我们称之为类型1决策。但大多数决策并非如此，它们是可变的、可逆的，即是双向的。如果做出了不完美的类型2决策，不必一条路走到底，随时可以回退到原点，重新做决策。判断力强的个人或团队有能力，而且应该迅速做出类型2决策。

随着组织不断扩张，我们似乎倾向于在大多数决策中使用重量级的类型1决策，但实际上很多本应是类型2决策。这造成了一种严重的后果：害怕出现风险，不敢实践，使我们变得不再敢于创新。我们必须找到方法避免或改变这种趋势。

每次做出决策，应该先明确，这是类型1还是类型2决策。如果是类型2，则你的任意一个下属可以作为D（RAPID流程中的决策者）做决策。这样决策很省时间，同时也是锻炼他们做决策的好机会。多次之后，你会对下属的决策能力产生信心。

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