【您企业会议高质量吗？】企业如何开好经营分析会（一）

很多企业都会定期召开经营分析会，其核心目的是对企业的经营状况进行全面的评估和分析，总结经验教训，发现问题并制定改进措施，从而为企业的战略决策和运营管理提供支持。

不同的企业召开经营分析会的频度不一样，有些企业每双周开一次经营分析会；有些企业每月开一次经营分析会；有些企业每季度开一次经营分析会。

经营分析会召开的形式也各有千秋。如辅导老师早些年曾在华为企业业务BG（EBG）以ST成员的身份参加每个月的ST会议。华为的ST会议，全称为Staff Team（业务管理团队）会议，是华为各级部门用于日常业务决策与运营管理的重要平台。EBG的ST会议每月召开，由会议秘书在年初制订会议日历，固定当年每月ST会议的日期，会议持续一天的时间。ST会议有多个议题，其中第一个议题固定的是当月的经营分析会，其他议题都是不固定的，在ST会议前提前一周确认会议的议题。

无论是以什么频度还是以什么形式召开经营分析会，其目标就是：集中力量打胜仗、实现年度经营目标。

但是很多企业不知道如何高效的开好经营分析会，徒具经营分析会的“形”，而缺少了经营分析会的“神”，付出了时间和精力，但没有达成经营分析会应有的效果。如辅导老师去年辅导的一家制造业企业，每个月也用半天时间召开经营分析会，但是会议开成了各部门的述职会，由每个部门宣讲自己当月的工作进展和完成情况。对于最重要的公司营收和回款指标只是由财务部门给出数字的罗列，但是不去分析数字背后的根因，最后没有形成进一步的行动计划，经营分析会后也没有对会议上暴露出来的问题做进一步的跟踪和落实。下一个月的经营分析会又从财务部汇报公司当月经营指标完成情况开始，然后是各部门述职，如此周而复始，每个月浪费半天时间而没有达成任何效果。

那么企业该如何开好经营分析会呢？首先我们来看：

目前企业在召开经营分析会时普遍存在的问题

1. 会议定位错误

经营分析会的定位是企业内部用于评估运营状况、发现问题、制定策略、促进资源优化配置以及保障持续发展的关键决策平台。

但有些企业却将之开成了汇报会--由各部门轮流上来汇报自己的工作进展；诉苦会--部门主管汇报自己如何辛苦，加了多少班，完成了多少工作量；邀功会--晾晒自己做了多少成绩，取得了多少进展；鞭尸会--面对难看的指标数据，找各方面的原因，经济大环境下行、行业内卷、竞争太激烈，等等。会议上大家都是老好人，会议氛围一派祥和，没有争吵、闻不到“硝烟味”。但是问题有没有充分暴露？问题的根因有没有深入分析？机会有没有准确识别？执行措施是否制订的合理？这些关键成果都没有达成，会议白开了。

2. 会议安排混乱

典型地表现是每个月的会议议题都一样，首先看看经营指标完成情况，然后各业务部门主管的工作汇报，最后是领导总结和下个月的工作部署，平铺直叙，没有会议重点。

另外一个变现就是会议议题安排的五花八门，这些议题和经营指标的完成情况没有多大的关联，随意性太大。并且开会前，各汇报议题的主管之间没有沟通，导致开会汇报时成为了汇报人的独角戏，其他部门主管低头干自己的事情，事不关己高高挂起。

3. 差距分析走过场

没有直面血淋淋的差距的勇气，不敢分析产生差距的根本原因，要面子、捂盖子。把经营分析会开得一团和气，你好、我好、大家好，最后的结果只能有一个：到年底公司的经营指标必定不好！

其次，有问题都归结于外部原因，要么是公司外部的原因，要么是部门外部、其他部门的原因，相互间推诿塞责，缺乏“刀口对内”的勇气。

具体的表现形式是：

✔ 经营分析报告只是财务的数据堆砌，一堆会计科目数据，没有进一步分析

✔ 没有按照客户、产品、区域多维度打开分析差距，只做语文题，不做数学题

✔ 分析只有内部视角，没有外部视角

✔ 分析报告内容太多，没有提炼信息，难以把握重点

最后经营分析会无法形成会议决议，不解决问题，效率低下。

4. 经营分析报告没有预测

一个典型的经营分析表格如下：

从中可以发现哪些问题？

1）只有历史数据，没有未来预测，缺乏对全年目标达成情况的整体判断；

2）缺乏预测与目标的差距，及如何弥补差距的分析，更没有机会点清单。

这就把经营分析会开成了“追悼会”，只是对过去经营完成结果的纪念，而不是以终为始，目标是通过改进措施保证在年末完成年度目标。

5. 缺乏根因分析，没有找到机会点

经营分析会必须基于经营分析报告，在经营分析报告的基础上找出差距，分析根因，并讨论、制订执行措施。因此经营分析报告的质量直接决定了经营分析会的质量。目前很多企业都存在经营分析报告质量不高的问题，如下面这份摘录某企业的经营分析报告，就没有暴露出具体的问题，缺少根因分析，并且没有列出机会点：

该报告主要的问题是：

✔ 记流水账，敷衍了事

✔ 问题不清：内部管理有什么具体问题？没有根因识别：库存高的根因是什么？

✔ 假动作，堆满行动计划，但这些行动计划没有SMART化，无法执行和监控

✔ 机会不明：具体的机会清单在哪里？

✔ 打法不明：缺乏策略行动所需的资源配置（人、财、物）

6. 没有对准目标采取行动措施

下图是从同一个公司的经营分析报告中摘录：

发现有哪些问题？行动措施“假、大、空”，永远正确，却永远做不到：

✔ “加大大客户开发力度”：要开发几个大客户？是哪几个？在什么时间完成？谁来完成？完成的标准是什么？

✔ “引进和代理第三方产品，扩大销售额”：第三方是谁？什么产品？引进和代理之后能带来多少销售额的增长（设定具体的目标）？

✔ “引进总部线宽技术，建立自由技术团队”：该技术要从哪里引进？需要多少资金？什么时间完成技术验收？技术验收标准是什么？自有技术团队人员从哪里来？通过外部招聘还是内部培养？如果外部招聘，需要招聘多少人？通过什么渠道招聘？

所以我们一再强调，制订的执行措施一定要SMART化（是五个英文单词的首字母缩写：Specific目标是明确的、Measurable 目标应有明确的衡量标准、Achievable目标是可实现的、Relevant和年度经营目标是相关的，Time-bound 目标应有明确的时间限制），否则就会停留在喊口号阶段，表述都正确，但永远得不到真正的执行。

是什么原因导致企业的经营分析会存在以上的这些问题？主要还是在企业文化的欠缺和方法论的欠缺。

对于企业文化的欠缺体现在两个方面：

1）缺少正视问题的自觉和刀刃向内的勇气：

✔ 报喜不报忧，汇报者往往只强调成绩和亮点，对存在的问题和不足避而不谈

✔ 表面化分析，即使提到了问题，也往往是浮于表面，没有深入分析问题的根因

✔ 缺乏自我批判的精神，对自身的问题和不足视而不见

✔ 责任推诿，出现问题时，部门之间互相推诿责任，不愿意承担责任

2）缺少说硬话、办硬事的氛围

✔ 缺乏果断决策，讨论多、决策少，难以在有限时间内形成明确的决策

✔ 执行不力，即使形成决策，执行过程中也缺乏力度，任务推进缓慢，甚至不了了之

✔ 问责机制缺失，出现问题时，缺乏明确的问责机制，导致责任不清，问题无法得到有效解决

✔ 缺乏挑战现状的勇气，员工和管理层习惯于维持现状，缺乏挑战现状和创新的勇气

此篇文章主要还是聚焦于建立企业高效经营分析会的方法论，对于以上的企业文化层面的欠缺我们会用另一篇文章进行专题讨论。