成为CIO的50项要素(中)

层次三：消除界限

21．充分运用你作为CIO的权力和权威。很多CIO是从IT部门的基层一路被提拔上来的，他们本身就没有把IT部门的地位摆正，他们把很多重要的决定都拱手让给了“更重要的”部门。这种

每家公司都有几个重要的部门或者委员会，譬如资本投资委员会、人力控制委员会和战略委员会，CIO一定要在其中谋得一席之地，这样你才能够与其他部门主管在平等的基础上进行对话和交流。这样在公司高层的研讨会上，IT部门就不只是对IT问题也有发言权了，而是对几乎所有业务问题都有发言权。

反过来，拥有了发言权又可以帮助CIO扩大关系网，从而成为公司战略核心班子的重要成员。这是一个相辅相成的双向促进过程。

22．与CEO的关系最重要。确保你了解CEO的经营战略，并支持战略的执行。你要设法让IT部门的工作与CEO的决策目标保持一致。因为IT的服务对象是整个企业，所以整个企业的发展就是你实施项目的强大动力源。

23．CIO与各部门主管的关系很重要。要尽量了解怎样才能激发业务部门实施IT项目的积极性，了解他们需要从IT项目中得到什么。业务部门的动机大不一样。譬如说，机场运作主管需要的是7x24的连续性，商务主管需要的是技术先进的网站用于销售和服务，而规划主管需要的是能够优化复杂调度的系统。你需要满足所有这些要求，并且了解整个公司全然不同的日程表和情感需要。

24．与董事会中对IT很在行或者有兴趣的成员多交流。董事会远比你想像的还重要。董事会中会有熟悉IT的成员，他们本身可能就是IT公司的CIO或者CEO，要主动跟对方介绍整个企业的IT状况或者IT部门的情况。因为如果出现IT问题，或者评估你这位CIO的业绩时，董事会中其他不了解IT的成员就会听从这些内行人士的建议。

25．积极有效地支持为公司主席、CEO及其他高层主管提供的基础IT服务。他们本身不会使用极其重要的业务，但确实需要移动电话、个人电脑和PDA，无论是在办公室、家里还是在外出差。你要是连这些基础服务都没弄好，他们怎么指望你来运行公司的重要系统呢？要让IT部门中能够胜任的高级经理担此重任。操作系统

26．降低每年的IT运营成本，不管需求增长如何。CEO知道（外部的供应商也会告诉他们），IT和电信的单位成本在减少，而且IT外包公司也会提供成本逐步减少的服务。所以，你至少要做得比他们更出色。首先，IT成本要比IT外包公司的报价低，这是可以做到的，因为IT外包公司要从中赚取10%、20%或者更高的利润。

27．与财务、人力资源和采购经理紧密合作。作为公司领导团队的一员，CEO及同事会根据你在控制财务、管理人员和供应商方面的能力来评判你。无论怎样都要与财务、人力资源和采购经理紧密合作，因为他们在这些方面左右你的命运。记住：那些唯唯诺诺、又得不到CFO信赖的财务经理或采购经理，无论是对他们的上司还是对你都毫无帮助。

28．员工是你最重要的资产。要牢记这条最古老的管理格言，许多CIO考虑更多的仍然是新的硬件、软件、或者企业系统，这就错了。CIO的工作成功与否完全借助于IT人员的技能和忠诚，当然还借助于管理他们的技能。与你一起工作的是人，而不是机器，任何人都会闹情绪、犯错误、渴望提升，希望工作之外的一些乐趣和时间，所以一定要多关心员工。路由器

层次四：团队管理

29．花时间培养直接向你汇报的人员。如果直接向你汇报的人值得信赖，他们就是宝贵的资产，你的工作效率会大大提高。始终要任命你的直接下属，批准所有提升建议。一定要认真考虑你任 命谁，然后为对方制订有挑战、但又能实现的目标。每个季度对这些目标评审一次，如果可以的话，逐个评审。

尽量与你的直接下属一起共事；如果做不到，可以为他们安排导师。尽可能信任他们的判断。尽量了解他们为了谋求个人发展需要什么。照顾好你的团队，但要记住：如果他们表现不好、没有实现你制订的清晰、可度量的目标，必须换人。

30．因为你运作的是IT部门，必须确保你拥有名副其实的IT专家。奇怪的是，有些CIO认为，谈论业务就是在讨好业务人员。这种想法大错特错。知道如何有效地利用IT必须放在首位。属下的素质对你能不能为本公司增添价值起到了关键作用。培训或者招聘他们，不要错失好的人才。确保IT部门里面的每个人都知道：对你及公司而言，名副其实的顶尖技术专家更重要。

31．让IT部门拥有最新技能。要了解IT行业的重大趋势，许多报刊、杂志可以在这方面帮你，实在是太多了。譬如，如果面向服务的架构（SOA）是眼下的热门技术，那么你最好知道这是不是一种炒作，它到底能给公司带来哪些帮助，要确保贵公司考虑的是需要的技术。在一家成熟的公司，这通常意味着把新技术与你在遗留系统中获得的实际经验结合起来。

32．提升计划管理或项目管理的技能。IT部门应当是大多数公司在计划和项目管理方面的卓越中心。确保你就是这种卓越中心，并让这种管理能力服务于IT部门和整个公司。英国航空公司在项目管理及流程重组方面一直与希思罗机场的同事紧密合作，这项工作对IT人员的挑战极大，但回报也极大。

33．认识到IT操作人员扮演的重要角色，别让新来的开发人员得到所有荣誉。你还要依靠操作人员的工作效率和敬业精神，所以，CIO要经常去IT运作监控室和呼叫中心走走，别忘了向通宵达旦维持关键系统运行或者系统恢复的人员表示谢意，他们同样是英雄。

34．留意IT人员的“文化自卑感”。IT人员往往会躲在角落里，抱怨“傲慢的业务人员”，而不是公开表明立场。事实上，IT人员应该站出来说：“这对我们公司不好，这在技术上走进了死胡同。”而不能只会躲在角落里抱怨，这样非但没有任何转变，反而会影响IT部门与业务部门的关系。所以，CIO必须帮助属下，让他们必须公开表明立场，但是他们个人必须承担与业务人员激烈争论带来的风险。

35．鼓励有才能的人员，知道哪些人是冉冉升起的明星。没有什么比看到你所鼓励或者任命的人大获成功更让人心满意足的了。有时候，这只是由于他们有着天生的才能，但更多时候需要CIO指导他们，或者另找他人帮助他们求得发展。知道哪些人是冉冉升起的明星，经常与他们聊天，鼓励他们，给他们表现自己的机会，并且给予支持，那样别人会以他们为榜样。

36．IT部门结构，应对三大方面、两层关系。我在试用了越来越复杂的几种结构后，突然想到其实有一种非常简单的办法。你基本上需要三大方面、两层关系。这三大方面是指：IT操作——运行已有系统；IT交付——构建新系统；以及IT和业务变化——设计能够带来变化的新业务流程和系统。两层关系包括：一是与各业务部门的关系，二是运行IT部门。

所以，最简单的IT部门只需要一名CIO、四名普通经理（负责操作、交付、变化和部门运行），另外还有数量合适的IT主管帮你管理与业务部门之间的关系。

重点文字：

? 让IT部门的工作与CEO的决策目标保持一致；

? 必须确保IT部门拥有名副其实的IT专家；

? 降低每年的IT运营成本，不管需求增长如何。