价值 VS 浪费

我们的努力有多少创造了价值，有多少被浪费了？这个问题是精益生产的核心 所在；这是所有精益生产拥护者被教会提出的第一个问题。学会预见到浪费所在，并有系统地 排除它们，让丰田这样的精益企业称雄全行业。而在软件圈子里，在精益想法形成之前，敏捷 开发方法论是用来杜绝浪费的，它也一直是我所奉行的。

但是我所在团队的大部分努力都付诸东流，这件事令我对那些方法非常失望。这是为什 么？

接下去的几年，我慢慢找到了答案。精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”，除 此之外的任何东西都是浪费。在制造行业中，只要产品能正常工作，顾客们并不介意它是如何 组装的。但在新创企业中，谁是顾客、顾客认为什么东西有价值都是未知数。而这种极端不确 定性，正是新创企业定义中的一个重要部分。我认识到，作为一家新创企业，我们需要一个新 的价值定义。：什么为顾客创造了价值。

在这几个月中，我们所做的若和学习认知无关，便是一种浪费。有没有可能少花一点力气 学到一样的东西？当然是有可能的。

就说一件事，想想所有耗费在产品功能特性、工作优先排序上的争论，而最终顾客根本没 去体验。如果早些推出产品，我们就可以避免那些浪费。再想想由于错误的战略假设而造成的 所有浪费，还有，我为十几种不同的客户和网络开发了系统。为了测试我们的战 略假设，这么做真有必要吗？只完成一半数量的系统是不是也能获得相同的顾客反馈？只做一种又会怎样？既然所有的顾客都认为我们的软件 毫无吸引力，那么我们学到的教训其实是一样的，但花的力气原本可以少得多。

我们的软件真的需要支持某些功能吗？这个问题令我夜不能寐。如果我们什么都不 开发，有没有可能发现当初假设中的错漏？举例来说，如果在产品开发之前，我们就让顾客有 机会下载仅含基本功能的软件，这个办法行得通吗？要知道，几乎没有顾客愿意使用我们最 早的产品，所以就算我们无法实现预期，也用不着向很多人致歉。（要注意这和询问顾客他们 想要什么不同。大多数时候，顾客事先并不知道他们想要什么。）我们原本可以先做个实验，提 供顾客使用新品的机会，然后评估他们的行为。

这种想法困扰着我，因为它动摇了我的工作性质。作为产品开发的领头人，我以为自己的 工作是确保及时开发出高质量的产品和功能。但如果大部分功能都是浪费时间，那我到底该 做些什么？如何避免这种浪费？

我逐渐相信，学习是新创企业进步的重要部分。了解顾客所需之外的任何努力都可以不 要。我把这种学习称为“经证实的认知”，在新创企业的核心衡量标准中，它总是显示为积极的 改善结果。正如我们所见，你很容易自以为清楚顾客想要什么，也很容易在折腾了一堆东西后 发现它们毫无意义。因此，经证实的认知必须要以从真实顾客那里收集到的实证数据为基础。

我们的失败故事固然有趣，我们关于做错了什么、该做什么来开发一个更成功的产品的 理论也颇值得回味。

但直到把这些理论付诸实践，随后开发的产品有了真正的顾客、取得了出 色的成绩后，我们才有了有力的证据。接下来的几个月才是真实的开始。没有精彩的假设、战略、白板上的策划分析花招，只有对顾客真实需要的探求，以及调整产品和战略去迎合这些需要的种种艰苦工作。我 们认为，我们的工作就是要让企业愿景和顾客接受度相匹配。这并非向顾客自以为需要的东 西让步，亦非告诉顾客他们应该要什么

更好地了解顾客后，我们就能改进产品了，业务的基本衡量指标也随之相应产生了变化。在早期，尽管我们下了很大工夫改进产品，但衡量指标还是顽固地停滞不动。

，当我们改变了原来的战略后，事情开始变化。有了一个出色的战略，我们开发产品 的工作神奇地变得更有效率，这并不是因为我们更加努力，而是对照顾客真实所需，更聪明地 工作。衡量指标的积极变化成为一种量化的证据，说明我们学到的东西是真实的。这点至关重 要，因为我们让所有利益相关者，包括员工、投资人和自己看到了真正的进展，而非自欺欺 人。这也是正确看待新创企业生产力的方式：并不在于我们开发了多少东西，而在于我们的努 力换来多少经证实的认知。

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