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项目有多种形式，也有多种实施方式。项目团队需要认识到相关特征和方案，以选择最可能使项目成功的方法。本实践指南涉及四种生命周期，分别定义如下：1、这是一种更为传统的方法，提前进行大量的计划工作，然后一次性执行；执行是一个连续的过程。2、这种方法允许对未完成的工作进行反馈从而改进和修改该工作。3、这种方法向客户提供各个已完成的，可能立即使用的可交付成果。4、这种方法既有迭代，也有增量，便于完善工作，频繁交付。注：非敏捷方法应该如何称呼？：PMP认为。PMP使用术语来描述。

你提出了完整的活动清单，创建了网络图，向各个活动分派了资源，并估算了它们的工期。8、你在管理一个建筑项目，已经将工作包分解为活动，你的客户要你提出每个活动的一个工期估算。解析：估算活动持续时间，需要用到活动清单。A、活动排序、定义活动、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划。B、定义活动、活动排序、制定进度计划、估算活动资源、估算活动持续时间。C、定义活动、活动排序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划。D、制定进度计划、定义活动、活动排序、估算活动资源、估算活动持续时间。

可确定的工作与高度不确定的工作项目工作包括可确定的工作与高度不确定的工作。可确定的工作项目具有明确的流程，它们在以往类似的项目中被证明是行之有效的。在完成设计后制造汽车、电器或建造住宅，这些都是可确定的工作的例子，其所涉及的生产领域和过程通常都很好理解，并且执行的不确定性和风险通常较低。新的设计、解决问题和之前未做过的工作都是探索性的。它要求主题专家携手合作，解决问题，并创建解决方案。遭遇高度不确定的工作的人员包括软件系统工程师、产品设计师、医生、教师、律师和许多解决问题的工程师等。

你已经完成项目的启动活动，现在正在创建一个文档，其中要描述记录范围，将可交付成果分解为工作包，核实所有工作都已完成，以及管理对基线的变更等过程。你进行的过程是什么？解析：项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。解析：即使表面上看团队在为项目做“好事”，但对项目其他项目因素的影响未知，也没有经过相关方的批准。解析：创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。1、你是一个新项目的项目经理，你希望节省创建WBS的时间。

5.你刚开始建立项目范围说明书，正在分析期望的可交付成果，此时发现某个成果可以采用3种不同的方式交付。你的一位团队成员来找你，提出一个建议，可以让你做更多工作，而同时还能节省项目15%的预算。解析：没有范围识别这个管理过程，范围管理包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围过程。解析：范围管理计划指出定义、制定、监督、控制和确认项目范围的描述，以及管理范围变更的具体流程。你在建立项目范围说明书。解析：虽然题目描述的过程是C选项的定义范围，但更准确的场景总结是在使用A选项的工具。

9、你在管理一个软件项目。你的团队已经工作了8个星期，当目前为止项目都一切正常。5、你管理的一个项目正在开发一个软件，公司的CFO告诉你要在这个软件中加入一个新特性。项目的最后期限很紧，如果承接这个额外的工作，项目就会延迟。4、你在为一个军方分包商管理一个项目，要修改一个导弹制导系统软件。2、你是一个项目经理，正在启动一个新项目。你的经理警告你之前的项目都遇到了麻烦。解析：C选项是【组织的】人员聘用和留用指导原则，不是【项目的】，所以不应归入【项目】管理计划。1、你已经证实项目中的所有工作都已经完成。

相关方同意你的观点，为你提供了额外的时间和预算，变更得到批准。1、你是一个建筑项目的项目经理。6、你加入了项目选择委员会，正在审阅一个文档，这个文档描述了一个潜在项目的战略意义以及对公司的好处。9、你在管理一个软件项目，你发现本来有权使用的一个编程团队已经重新分派到另一个项目。B、把你的项目章程的一个副本交给另一个经理，向他解释你需要这个团队来完成你的项目。C、确保跟踪记录你的变更，并与项目基线对照，从而了解这些变更最终的花费。8、你是一个软件项目的项目经理，发起人终止并取消项目时，你该怎么做？

你的一个团队成员报告称存在一个严重的问题，你意识到这会导致延迟，可能会影响到相关方的生意。1、一个建筑项目的项目经理发现，他管理的项目所在地附近正在新建一条新的水管线。解析：竞争对手是相关方的可能性相对来说最低，因为尽管他们会受到项目的影响，但是他们通常不会对项目有直接影响。D、与她合作，了解他担心的问题，并尽可能采取措施缓解这些问题而不影响你的项目。A、项目章程是完备的，不过工作还不能开始，因为你需要对范围基准做一个变更。解析：相关方受到项目负面影响时，需要管理他的期望，帮助他加入你的项目。

5、一个项目经理管理的项目遇到麻烦，因为他的一个团队成员表现不好，致使他错过了一个向一个项目相关方承诺的重要日期。他计划将资源划分为两个不同的团队来同时完成这两个阶段的工作，不过他的一位高级开发人员建议应当使用一种敏捷方法，这个建议得到了项目经理的认可。这个项目完成时，你要解散团队，使他们能够参与公司的另外一个项目。解析：项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。解析：项目型组织，项目完成后，团队解散后只能参与到其他项目中，没有回归职能部门。以下哪些说法不成立？

合同的主要条款：交货时间表、付款时间表、变更处理、质量保证、保险、校验、延期、终止、分包、契约、不可抗力、优先顺序、合同不涉及第三方原则、合同奖励、明确保证、规范。范围基准、需求文件、合作协议、与风险相关的合同决策、项目进度计划、活动资源需求、活动成本估算、成本绩效基准、事业环境因素、组织过程资产。项目管理计划、自制或采购决策、采购文件、供方选择标准、合格卖方清单、卖方建议书、项目文件、合作协议、组织过程资产。谈判的策略：最后期限、意料之外、有限的授权、人不在、拖延、共同推理、撤回、讲道理、既成事实。

风险管理计划、活动成本估算、活动持续时间估算、范围基准、干系人登记册、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产。风险登记册(更新)、变更请求、项目管理计划(更新)、组织过程资产(更新)、项目文件(更新)风险概率和影响评估、概率影响矩阵、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫性评估、专家判断。项目范围说明书、成本管理计划、进度管理计划、沟通管理计划、事业环境因素、组织过程资产。文档审查、信息收集技术、核对表分析、假设分析、图解技术、SWOT分析、专家判断。

项目管理计划、工作绩效信息、工作绩效成绩测量结果、成本预测、组织过程资产。变更请求、项目管理计划(更新)、项目文件(更新)、组织过程资产(更新)干系人登记册、干系人管理策略、事业环境因素、组织过程资产。干系人登记册、干系人管理策略、项目管理计划、问题日志。项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产。沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法。绩效报告、变更请求、组织过程资产(更新)偏差分析、预测方法、沟通方法、报告系统。项目管理计划、绩效报告、组织过程资产。沟通方法、人际关系技能、管理技能。

变更请求、项目管理计划(更新)、事业环境因素(更新)、组织过程资产(更新)人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可与奖励。项目人员分派、团队绩效评价、绩效报告、项目管理计划、组织过程资产。观察和交谈、项目绩效评估、冲突管理、问题日志、人际关系技能。项目人员分派、资源日历、项目管理计划(更新)活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产。组织机构图与职位描述、人际交往、组织理论。项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产。项目人员分派、资源日历、项目管理计划。预分配、谈判、招募、虚拟团队。

专家判断、类别估算、自下而上估算、参数估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理估算软件、卖方投标分析。工作绩效测量结果、成本预测、组织过程资产、变更请求、项目管理计划(更新)、项目文件(更新)范围基准、人力资源计划、项目进度计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产。活动成本估算、估算依据、范围基准、项目进度计划、资源日历、合同、组织过程资产。挣值管理、预测、完工尚需绩效指数、绩效审查、偏差分析、项目管理软件。成本汇总、储备分析、专家判断、历史信息、资金限制平衡。1) 估算工具的用法。

质量控制测量结果、确认的变更、确认的可交付成果、组织过程资产(更新)、变更请求、项目管理计划(更新)、项目文件(更新)成本效益分析、质量成本、标杆对照、实验设计、抽样统计、控制图、流程图、专有的质量管理方法、其他质量规划工具。项目管理计划、质量测量指标、质量核对表、工作绩效测量结果、批准的变更请求、可交付成果、组织过程资产。因果图、控制图、流程图、直方图、帕累托图、趋势图、散点图、统计抽样、检查、审查已批准的变更请求。质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量核对表、项目文件(更新)

范围基准、事业环境因素、组织过程资产。

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制， 对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。

PMP（项目管理专业人士资格认证）是由美国项目管理协会（PMI）颁发的全球权威项目管理认证，旨在为从业人员提供统一的行业标准。目前PMBOK已出到第七版，内容涵盖十分周到全面。