PMP–一、二、三模、冲刺–分类–7.成本管理

文章目录

• 技巧
• 一模
• • 7.成本管理--4.控制成本--数据分析--挣值分析--进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。 当 SPI小于 1.0 时，说明已完成的工作量未达到计划要求；当 SPI大于 1.0 时，则说明已完成的工作量超过计划。只要没有通过变更修改基准，基准就不会变。
  • • 13、 [单选] 项目的成本绩效指数（CPI）和进度绩效指标（SPI）均大于1.0，项目经理减少投入以保持进度。在这个过程中，什么会保持不变？
  • 7.成本管理--4.控制成本--数据分析--挣值分析--挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量指标。
  • • 155、 [单选] 项目经理有一个关键的5天窗口期，最多可分配10万美元作为应急准备金。随后，项目经理根据现有的最佳信息起草了一个行动方针。总共需要完成五项行动，费用为20000美元，每项行动为期1天。经过3天的工作，项目经理完成了两项行动，花费了8万美元。项目经理下一步应该做些什么？
• 二模
• • 7.成本管理--4.控制成本--偏差分析判断基准是否变化→变更不涉及基准，如主动接受的风险属于应急储备，不涉及成本基准，项目经理批准变更；变更涉及基准，向CCB提交正式书面变更请求。
  • • 3、 [单选] 项目经理被批准执行一个价值1200万美元为期三年的项目，6个月后，25%项目已完成，项目团队开支为400万美元。计算完进度绩效指数和成本绩效指数后，下一步应该做什么？
  • 7.成本管理--2.估算成本--估算工具：
  • • 76、 [单选] 在项目开始时，项目经理被要求准备一份快速、高层次成本估算。该项目经理之前从事过一个具有类似规模和复杂性的项目。项目经理应使用下列哪项工具或技术准备估算？
  • 7.成本管理--4.控制成本--实施偏差分析→判断偏离原因和程度→采取纠正或预防措施
  • • 85、 [单选] 一个为期两年的项目完成了50%，进度绩效指数1.051和成本绩效指数为1.02。一个新的项目进入投资组合，被视为一个优先级并且高于当前的项目。因此，目前项目失去了三个关键资源。尽管资源紧张，但是高级主管仍然要求项目经理按时完成项目，并且按照预算且不会有额外的资源补给。项目经理应该怎样做？
  • 7.成本管理--2.估算成本--估算依据--成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异，不论其细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。 有清晰明确的估算依据，若发起人认为还要缩减，就需要缩减项目范围了。
  • • 111、 [单选] 你向项目出资人提供了项目的成本估算，他对估算不满意，因为他认为价格太高了。他要你削减项目估算的15%，你该怎么做？
  • 7.成本管理--3.制定预算--工具与技术--专家判断--应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：以往类似项目；`来自行业、学科和应用领域的信息`；财务原则；资金需求和来源。
  • • 117、 [单选] 项目经理正在对比项目预算与`行业`指数，项目经理注意到项目预算低于类似项目的预算，项目经理应该怎么做？
  • 7.成本管理--4.控制成本--数据分析--挣值分析--挣值分析是一种用于衡量项目进度和成本绩效的方法。正常只是前任PM的说法，现任PM需要自行分析评估，选D。
  • • 123、 [单选] 一位项目经理已经接管了一个现有的项目，根据前任项目经理的说法，该项目已经步入正轨并在预算范围内，但是，干系人对最近的进度报告不满意，因为指标显示项目被推迟，成本高于预期。项目经理应该怎么做？
• 三模
• • 7.成本管理--2.估算成本--估算工具--类比估算--一般题目中出现粗略、需要快速估算、量级字眼，都是选择类比估算。--成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算。项目的参数值和属性包括范围、成本、预算、持续时间和规模指标，类比估算以这些项目参数值或属性为基础来估算当前项目的同类参数或指标。--使用类比估算与之前三点估算的结果相互印证。
  • • 46、 [单选] 为了对一个新项目（该项目与去年实施的一个项目非常相似）进行估算成本，项目经理与来自先前项目的专家组开会，该专家组采用的是三点估算技术，项目经理将估算的预算提交至项目发起人，以待审批，项目发起人是公司的新人，他／她忧心忡忡，因为预算超出了预期。项目经理应该做什么？
  • 7.成本管理--4.控制成本--S曲线--S曲线对累计值进行监督和报告--S曲线可以同时报告成本与进度情况。适用于预测和敏捷项目。
  • 14.敏捷--信息发射源--是一种可见的实物展示其向组织内其他成员提供信息在不干扰团队的情况下即时实现知识共享。
  • • 71、 [单选] 项目经理正在为刚刚进入第三次迭代的项目使用混合方法。完工预算（BAC）为500,000美元，已经完成100个故事点中的50个，每个故事点价值5,000美元，项目实际成本（AC）为400,000美元。管理层要求在下一次指导委员会会议上提交成本状态报告。项目经理应该使用什么来提交该报告？
  • 4.整合管理
  • 7.成本管理--4.控制成本--数据分析--挣值分析--挣值分析对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。--先挣值分析，然后再进行其他的动作。
  • 7.成本管理--应急储备：在进度或成本基准内，为主动应对，已知风险而分配的时间或资金。【应急储备，已知应急的储备】管理储备：在绩效测量基准之外，留作管理控制之外用的一部分项目预算或项目时间。专为项目范围内不可预见的工作而预留。【管理储备，管理之外的储备】
  • • 74、 [单选] 供应商建议项目经理，为了满足要求的规格，需要更换特定材料。为确保成本基准不受影响，项目经理应该审查下列哪一项？
  • 7.成本管理--2.估算成本--估算工具--类比估算--一般题目中出现粗略、需要快速估算、量级字眼，都是选择类比估算。--成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算。项目的参数值和属性包括范围、成本、预算、持续时间和规模指标，类比估算以这些项目参数值或属性为基础来估算当前项目的同类参数或指标。
  • • 106、 [单选] 项目经理正在多个国家领导一项产品部署工作，最终部署时间非常紧迫，项目经理必须快速准备估算，项目经理应该使用什么估算技术？
• 冲刺
• • 7.成本管理--4.控制成本--数据分析--挣值分析--挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。
  • 7.成本管理-4.控制成本--测量进度绩效最主要的两个指标：● 进度偏差（SV）；● 进度绩效指数（SPI）
  • • 9、 [单选] 这个项目处于执行阶段，是一个大型变革计划的一部分。该项目的项目经理向一个项目集经理报告，并且同时负责该项目的指导委员会。在接下来的两周内，将召开一个指导委员会会议，会议中将介绍迄今为止测量该项目进度绩效的方法。项目经理在为这次会议做准备时应该怎么做？
  • 7.成本管理-2.估算成本--团队意识到陈旧的设备可能会影响项目的下一次迭代，并建议购买新的设备，因此属于“已知-未知”风险，应使用应急储备应对。
  • • 17、 [单选] 团队成员正在与项目经理进行讨论，在上一次回顾会议中，团队意识到陈旧的设备可能会影响项目的下一次迭代，团队建议购买新的设备，因为这对最终交付的成功至关重要。项目经理接下来应该做什么？
  • 7.成本管理-2.估算成本--估算工具--自下而上估算--自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。
  • • 136、 [单选] 一家公司的预算周期为2年。项目经理被指派负责一个高度关注的项目，以交付一个全新的、创新的能力。虽然定义了新功能的需求，但解决方案设计才刚刚开始。项目经理的老板担心最终的解决方案会超出项目的预算。项目经理接下来应该采取什么措施来预见解决方案对预算的影响？