研发产品决策机制及组织支撑_IPD研发项目体系管理咨询

研发产品决策机制
研发产品决策机制:新产品研发属于什么决策

研发产品决策机制:如何决策产品中待开发功能的优先级？

决策产品中待开发功能的优先级如下：

决定产品开发的优先级是一个综合考量的结果，具体要从多个维度进行评分，最终判定出优先级，主要是如下几个方面：

1、提出该需求的用户人数。人数越多，需求越高。

2、修复难度：研发人员能否解决这个需求或能否修复这个功能。难度越低越容易研发。

3、时间成本：研发人员研发、解决所需时间。

4、人力成本：修复所需要的研发及测试人员数量。

5、潜在收益：研发处理这个bug或需求能给企业带来的效益。

产品研发注意事项：

1、决定研发产品前,做好可行性分析

产品研发是个投入高、见效慢的事情。即便产品上市，仍然需要持续的研发投入。企业或组织在决定投入之前，应做好充分的调研分析。调研分析应从外部和内部两方面入手:外部调研目标客户群和同类产品:内部调研资金、人员和技术储备。有条件的企业或组织可以聘请咨询公司进行调研。

2、关注整个目标客户群体的需求

产品针对一个特定的目标客户群体。正因为这样，产品类需求的采集比较困难。采集产品类需求，即要针对典型用户，也要针对整个领域或行业。如果典型用户是点、领域或行业是面，那么点面要结合，点最终要落实到面上。

产品战略是业务决策的中心

业务决策是企业内部在执行计划过程中，为提高生产效率和日常工作效率的决策。其中包括：作业计划的制定，生产、质量、成本，以及日常性控制等方面的决策。

产品战略需要贯彻落实、监控

产品战略（Product strategy）产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。它与市场战略密切相关，也是企业经营战略的重要基础。企业要依靠物美价廉、适销对路、具有竞争实力的产品，去赢得顾客，占领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。

为什么需要阶段决策评审

决策评审是集成产品开发管理团队（IPMT）管理产品投资的重要手段，在决策评审中，IPMT始终站在投资商的角度来进行评审；

四大决策评审点

1、概念决策评审（CDCP）

在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会。在这个会议上，PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止。在初始的业务计划中，PDT将给出如下方面的内容：针对给定目标细分市场存在的机会分析、目标客户群、拟开发的产品描述、成本及风险估计、初始销量预测及初始财务评估。若初始的业务计划得到批准，IPMT将做出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶段。

2、计划决策评审（PDCP）

在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。在这个会议上，PDT向IPMT展示最终的业务计划以及决策合同，由IPMT来做出继续/终止的决策。最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的承诺。若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差。项目进入开发阶段。合同代表了IPMT做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源；另一方面，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。

3、可获得性评审（ADCP）

这是产品正式公开发布及推向市场前的最终决策评审，需要IPMT明确做出继续/终止的决策。可获得性决策评审应在任何主要的发布花费投入之前进行。这一决策评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前用户的准备情况。若PDT在计划阶段制定了合适的业务计划并且在合同范围内执行了开发工作，则在可获得性决策评审时所要做的工作应该是很少的。在可获得性决策评审会议上，PDT正式向IPMT给出他们的建议，由IPMT来做出继续/终止的决策。若产品获得批准，则由IPMT分配资金，项目进入发布阶段。

4、生命周期结束评审（EOXDCP）

在产品生命周期结束时，生命周期管理团队（LMT）要向IPMT提交停止销售、停止生产、停止服务的时间表建议，由IPMT做出继续/终止的决策。IPMT必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。

阶段评审与高效决策

决策的意义（引导产品开发、实施产品战略、授权项目组开发新产品）

决策什么（优先级排序和分配开发资源）

决策中的问题：缺乏效率、滞后、优柔寡断等

谁的过错（决策的错位）

决策迟缓的代价

产品审批委员会（PAC）的权力和责任

提出新产品开发项目

取消或重新制定项目的优先次序

确保进行开发的产品符合公司战略

分配开发资源

业务决策评审

产品开发流程中包括了四个主要的决策评审点

在每个决策评审点上产品开发团队需要要准备特定的材料来为公司产品管理团队提供必要的信息以做出明确的决策：继续、终止或者重新定向

继续!

　如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。

停止

　项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。

重新定向

　产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。

业务计划书概述

何时编制？

由谁编制？

如何编制？

包含哪些内容？

目的是什么？

业务计划书的模板

1.0 引言/综述

项目概况

市场机会

产品策略的一致性

2.0 市场分析和产品策略

市场概况

目标市场

产品策略

3.0 竞争性分析

现有和潜在的竞争对手

当前和期望的竞争产品

市场份额

市场定位和策略

4.0 产品概述

优先和独特的产品需求

技术需求和对策

公用硬件 &基础模块

独特的内部需求

系统规格书摘要

5.0 生产和供货计划

生产策略

自制/外购决策流程

生产测试

6.0 市场计划

销售计划

销售收入预计

需求生成计划

7.0 客户服务/支持计划

客户服务的交付

服务收入预计

8.0 项目进度和资源

项目总体进度图

阶段 - 开发时间表

提议开发团队 &外围项目团队

总体人员需求

总体资金需求

预算/分配

基于活动的成本分析

9.0 风险评估和风险管理

项目风险

意外事故计划

10.0 财务概要

产品财务目标

详细的财务分析

关键的财务假设

11.0 建议

选择方案和建议

项目变化范围

阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论：

1、何时进行评审

2、谁来评审

3、评审什么（不要陷入细节）

4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）

IPD做为一种先进的研发管理模式，其成功运作的基础是功能部门和各种团队之间密切配合完成各自的职责。

IPD体系中的团队设置，和公司规模、行业特点、技术特点和多元化程度等有关。总体上，分为决策团队和执行团队。决策团队分为产品组合管理团队和技术管理团队。执行团队分为市场管理/产品规划团队和研发团队。一些规模比较大的企业，可能还有投资评审团队和需求管理团队。

研发执行团队的划分，和研发的对象和性质相关。IPD 体系中，技术研发和产品研发是分开的。从研发的性质来讲，分为研究和开发，研究是探究性(包括对市场和技术的探究)的，开发则是针对明确的需求进行。所以研发工作可以归结为以下四种:产品开发、技术开发、产品研究/预研、技术研究/预研。相应地，研发团队可以分为: PDT、TDT、PRT 和TRT，具体如下表所示: