项目经理那些事儿

项目的关键时期，进度非常紧张，作为项目经理的您恨不能一人当两人用，偏偏在这个时候，您得知一位重要的项目成员的家人重病，这时，您会如何处理（让他回家探亲还是坚守岗位）？为什么？

对于项目经理的我们来说，项目很重要；但对于员工来说，家人的健康很重要。

如果对于项目来说，这个员工不可或缺，而他的家人病重也不许有人在身边照顾。那公司就出钱雇一个人帮他照顾家人。临时找一个护工总比临时找一个专业人员简单的多，如果把员工的家人病重的情况放在一边不管，只为公司工作，于情于理都说不过去。

让工人为你工作7天，回报是一根金条。金条平分成相连的7段，你必须在每天结束时给他们一段金条，如果只许你两次弄断金条，你如何给工人付费？

   把金条断开两次分为三段，分别是：1/7        2/7       4/7   

第一天：给出1/7的那根。第二天：给出2/7，收回1/7的。第三天：给出1/7的。第四天：给出4/7，收回1/7和2/7的。第五天：给出1/7的。第六天：给出2/7，收回1/7的。第七天：给出1/7的。

项目经理应具备的能力是什么？

项目经理最重要的是协调沟通能力和组织能力，即能够安排合适的人到合适的位置，制定比较完备的项目计划方案，让项目成员清楚地了解各自的职责、工作量以及时间安排，遇到困难能够准确找到问题的关键点并迅速组织人员解决。

项目经理不一定技术要好，但技术好的项目经理在进度推进困难的时候讲起到很大的作用。

项目实施有哪些主要阶段？

          需求分析----提交  《项目需求说明书》，并得到双方认可。

          系统设计----提交   《体系结构设计书》、《数据库设计书》、《界面设计书》、《模块设计书》，均通过审评。

          时间和测试----项目得到成品，并按《项目需求说明书》要求测试完毕，解决了所有已知问题。

          结项阶段-----客户验收通过。

          维护阶段-----按合同要求进行维护。

工期和工作量之间的差异是什么？

工期:  是日历上的天数，与人数和工作量无关。

工作量:   是与日历天数无关的人的工作。

怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系？

根据使用的软件包，依赖关系可以通过讲任务及后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联或并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，前提是没有完成的程序对线性测试没有影响。

    在项目计划中加入依赖关系，就能找到项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。

你怎样着手制定项目计划？

项目计划是实现成功的系统的路径图，它提供了一种手段来通知每个人项目希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层、商务用户和支持团体了解项目状态并调整特殊的资源。逐项列记得“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。

   我是这样着手制定项目计划的，即在适当的活动和阶段中或在其他的概括标准的说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及阶段目标与特定的任务联系起来。链接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果事先确定任务工作量，把更多的时间用于需求收集、设计和测试。考虑所有已知的节假日、培训、休假、或其他的资源停工时间。同支持团体、管理层、和商务用户一起复查计划草案，将结果作为补充性的输入并请求最终的批准。

给项目加上测量标准有什么价值？

如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。他们提供了测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息；软件测量标准将有助于开发更好的软件。

作为项目经理你要做的第一件事情是什么？

除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中还要明确项目经理所关注事物（商务、公司、项目、团队、个人、技术等）的优先顺序。具体内容包括和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评估，能尽快处理与业务、项目和个人有关的事情。

在决策和工作风格方面你会给下属多大的自由？

自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”，并且能创造一个使团队广泛交流的环境。无论如何，每个员工每周须提交与项目和商业目标有关的状态报告，经理要进行审查，这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。

对一个一贯迟到的员工你会怎么办？

好的经理是通过结果来评价一个员工的，但还需要了解员工迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人的经常迟到，会使其他人感到领导在徇私，进而会影响团队的士气。这个人也许可以按期完成自己的任务，但可能会影响到别人的进度。如果别人的工作进度取决于他的工作进度，那么他的进度对于整个团队就很重要了。

  我会判断这类员工的行为模式。换句话说，看他们是偶尔为之还是一贯如此，其次，我会明确公司有关考勤方面的政策，确定迟到及其相关处理方法。我也会了解该员工的工作是否与进度相符并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。最后，我必须与他们进行客观的谈话，谈话的主体包括公司的规章制度，迟到对团队和个人评价的影响，同时强调时间进度。

如何界定项目成员工作的范围和定义他们之间的工作接口？

项目主管首先需要对项目组成员非常了解和熟悉。知道他们的知识结构和能力水平；其次要对项目情况非常清楚，能对项目实施过程进行划分和功能模块的细化，并结合每个人员的特点为其指派具体的任务；最后要重点注意的是：尽量让组员之间的工作接口简单，接口定义详尽，以避免将来产生互相推诿和扯皮现象。

如何评估项目执行状况随时掌握项目进展？

在项目运作过程中，仅靠员工的报告来掌握项目的进展是不够的，原因是很多员工都愿意报喜不报忧。在项目初期就出现的问题苗头，如果不能传递上来，在后续阶段会造成很大的纰漏。我认为应专门设一个组来监督项目的执行情况，这个组不参与项目的具体实施，专门给别人“挑刺”。

如何在诸多不确定因素和限制条件下按时完成项目任务？

项目成功与否受太多的风险因素影响，很少有人能保证开发工作一定成功，这就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要尽可能地量化每个风险能带来的损失程度。

如何成为优秀的项目主管？

一个优秀的项目主管首先是一个乐观而自信的人。他凡事都能从正面考虑，不把失败当失败，反而将其看作成功之母，从中吸取经验和教训。优秀的项目主管不一定要很有经验，但是要有强烈的进取心和明确的目标，并能够与他们良好沟通，鼓舞他人为共同的目标一起努力。

项目经理如何处理好与不同类型客户的关系？

作为项目经理，如何处理好与客户的关系非常重要。客户有很多类型，针对不同类型的客户有不同的应对策略。

1、权威决策型：这类客户往往具有权威的技术、业务和管理能力，对于事情本身具有决策权。

应对策略：正面应对、以技术服人。

2、典型决策型：具有商务商的决策权，但不是业务和技术方面的专家。

应对策略：用通俗的语言表达技术和业务，尽量减缓正式的冲突，私下处理协调，效果会更好。

3、技术专家型：只关心技术实现、细节和技术可行性。

应对策略：正面应对，解释技术上的可行性和解决方案。

4、糊涂管理型：是甲方的管理者，具有一定的决策权和影响力，但是对项目管理不懂装懂，不时干预项目的事情，有时是麻烦的制造者。

应对策略：客气的拒绝，一定掌握主动权，如果让他掌握主动权，会引致项目的失败。

5、和稀泥型：不承担责任，也不得罪任何一方，不解决问题，也不知道麻烦，属于老好人型。

应对策略：别指望他解决问题，可以大事化小，保持和气。

6、虚伪专家型：对技术和业务有一定了解，但都不是很深；多为新提拔的业务和技术骨干或多年被“埋没”的人才，喜欢卖弄技术能力，缺少大局观。

应对策略：让其远离你的项目，敬而远之。

7、小人型：印阳奉阴违，表面一套背后一套。

应对策略：不让其染指项目是最好的办法。

当你的职员减少了30%的时候你将怎样着手完成公司的项目？

首先，确定并区分项目的优先次序，明确哪些项目是必须在短时间内完成的。把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来，向管理者和用户说明这一点对进度表的影响。由于两者也许都不愿意接受进度表的变化，或许可以给一些例外。

    减掉顾问彼此掉一个雇员要好，每个项目的顾问也许都可以用雇员代替。

   以满足业务目标为前提，确定剩下员工的重要性以及他们在每个项目中的重要性；是新手和经验丰富人员的比例适当，因为两者都是确保项目和公司不断成功的财富。

你的团队主要是由新手组成的，并且进度已经落后。你将做什么?

首先要牢记一点，一个项目很少因为在截止时间内没有完成而被取消的，项目被取消的主要原因是：缺少资金、用户支持或不能满足业务的目标。因此，此时要做的第一件事就是培训，举办针对个人评估和辅导的会议，帮助每个员工准确评估他们的优缺点。同时明确任务，为每个员工提供从成功项目中得到的模板最为指南，允许他们发挥自己的才能，期间有任何的问题要及时的反馈。对于较大的任务，看看他们的计划，有助于确定它们是否了解任务的范围和目标，以便他们达成目标。倾听员工的观点，也许他们会有完成任务的正确的方法和途径。也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境中。

在费用削减的情况下，你将怎样鼓舞士气?

钱不是仅有的激励因素。员工需要了解他们是否对项目有主动的贡献。因此，要强调拥有的自豪感并且举行业务会议，在会上让用户谈谈他们对项目组的优良印象。同时，让用户对他们的功能和业务提出一个概括。培训是一个激励因素。因此，状况会议可以作为一个非正式的培训课程。不定期地举办有关新技术的内部研讨会。必须记住的是，忽视培训将使团队的精神低落。这样会影响产品的质量和数量。

你如何雇人?

首先做一个工作所需技能的描述。如果你不了解现在的需求就很难雇到合适的人。接下来要了解团队成员的个性。列出团队现在缺乏的技能或工作风格。与人力资源部门讨论所有这些情况，包括调动现有员工。当候选人到来，针对现有工作进行面试，同时还要了解他是否具有新岗位所需的技能。

如何解决团队中的个人冲突?

首先要知道每个人都是独立的个体，冲突发生的原因大多是在于性格方面的不同，所以在处理问题的时候要持有客观态度，不要偏袒任何一方，否则冲突看似被“解决”了，日后的反弹会更严重。然后要吸取教训，总结经验，时常举办一些团队活动，让团队中的交流多起来，让团队的每个人都去了解彼此，从根本来解决性格不合这个问题。

如何监控/管理顾问?

顾问也是人，也需要得到尊重。他们还需要明确的目标和任务。坚持做工作周报，将工作时间和工作完成情况联系起来。

如何管理外援?

对待外援要一视同仁不能有偏见。他们可能也会有一个经理来负责外包合作。要和这个经理一起组织日常会议。坚持做工作周报和可交付产品的拷贝。

如何跟一个似乎总是不能按时完成工作的员工一起工作?

找到问题的根本原因时，问题才能解决。原因不一定是分析问题或解决问题的能力差。可能是一个管理方面的问题。该员工可能没有得到适当的培训，他的工作可能超出了他的能力范围。另外一种可能是这个人有太多的事情要做而且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。如果不是上述原因，要注意观察，找出原因所在。例如当所有人遇到问题时，都会找这个人。那么，这个人的工作经常会被无数次地打断。

怎样使用户参与和了解项目的每个阶段?

贯穿整个项目的原型是得到用户肯定的方法。让用户对有形和无形的利益进行研究，以做出成本效益分析。和用户一起开发测试数据，测试大纲和验收标准。e-mail里程碑状态报告和更新/修改的项目计划。在项目进行阶段性检查时的同时对可交付产品进行检查。