👆
点击蓝字 关注我们
0
导语
效能该怎么管？这是在竞争激烈的商业环境中日益突出的管理问题。作为本就难以管理的研发组织，更是如此。在降本增效的大前提之下，效能管理这个在不同人眼中有着不同理解的多面体，有人已经发出了效能管理，就是如何“卷”的呼声。
在本次“效能该怎么管”的直播中，我们分享了ADAPT社区的相关实践和思考，希望能够从多层次、多维度、多角色为读者提供一个全面的视角，帮助大家理解如何在组织内部有效地“卷”起来，而“内耗”起来，通过有效的效能管理提升整体表现和市场竞争力，特别是对于研发组织。
研发组织内部对效能管理的关注点各异，比如我们来看一些吐槽：
“你有多少人，做了多少事儿？你是怎么管的？”
“我们的效能做的怎么样？在行业里是什么水平？还能不能再提升一下？”
“你们也加了不少人啊，怎么做需求还是这么慢！”
“你们年年说提升效能，到底提升在哪？”
“我们的班都已经加到半夜12点才回家了。你怎么还能说我效能没提升？”……
这些不同的声音和问题表明，效能管理在研发组织中是一个多维度、多角色参与的复杂过程。
01
效能是什么？研发组织的效能为什么这么难管理？
效能，这个概念在不同的领域有着不同的解读。
在军事领域，"效能"通常指的是武器系统或军事行动在特定条件下完成任务的能力，这包括了武器的精确性、可靠性、生存能力和对目标的影响。军事指挥官需要依据效能分析来做出战略和战术决策，确保在资源有限的情况下最大化战斗力。随着时间的推移，军事中的管理理念和方法被借鉴到民间组织，特别是在复杂项目管理、风险管理和决策制定方面。
在商业和公共管理领域，效能管理开始关注如何通过优化内部流程、提升员工能力、改进技术应用等来提高组织的整体表现。它关注组织目标的实现能力，不仅包括效率（以最少的资源投入获得最大的产出），还包括效果（产出达到既定目标的程度）。效能管理的核心理念——系统性分析、目标导向、持续改进——同样适用于现代组织，是一种重要的工具，帮助组织实现其目标，提升竞争力，并在不断变化的环境中保持敏捷和适应性。
效能管理，是一种综合性的管理方法，它涉及到组织结构、流程、策略和人员配置的评估与优化。它要求组织不断地学习、适应和改进，以实现更高的工作效率和更强的市场竞争力。效能管理的实践包括对流程的优化、员工能力的培养、技术应用的改进，以及通过数据治理和数据驱动的方式，促进组织的整体效能提升。
效能管理很难，研发组织的效能管理更难。
研发组织所做的工作是当今数字化转型大潮中的重要部分，其本质不是单纯的项目管理、产品研发，而是组织变革中重要且核心的部分。而且这部分工作还非常独特：
不可视
研发工作本质上是一种脑力劳动，这种劳动的成果不像制造业那样容易量化和可视化。在研发领域，工作的成果往往不可视，效能的评估往往缺乏直接和明确的指标。
结果由协同产生
研发项目通常需要多个部门和团队的紧密协作。这种协同的复杂性增加了管理的难度。“社会分工让这件事情其实变难”，个体的工作越来越难以独立于团队之外产生显著的效能。在研发组织中，个人的努力和成果往往需要在团队协作的背景下才能发挥最大效用。对话中提到的“林格曼效应”就是一个例证，它说明“人多了，反而有些事做不了”，这在研发组织中尤为明显，因为单人的成果往往需要团队的协作才能转化为组织的整体效能。
多样的管理视角
不同管理层对效能有不同的期望和要求，这增加了效能管理的复杂性。不同的职能部门也往往对于效能的管理有不同的看法。从产品角度、项目管理角度，或者业务端到端角度，这些不同的视角和要求使得效能管理难以一概而论。当我们以鹰的视角去看业务成功，和以蚂蚁的视角来看不同的角色。就会从组织效能切换到团队效能，甚至角色效能，比如对测试人员来说执行了多少个案例，发现了多少个缺陷。比较有趣的地方，就在于说蚂蚁的这个视角，它不是说视角不对，而是说这个视角它回答不了那个鹰视角的问题。所以就是本身来看这个东西，我们的确就需要从不同的视角来看这个效能管理。
02
研发组织的效能应该怎么管？
研发组织的效能很难管。那我们应该怎么管呢？
管理学上其实有两派。一派认为，为了提升效能，组织必须严格控制成本。这种观点源于对业务流程的直观理解，即投入能够迅速转化为产出，效果易于衡量。例如，在过去，业务部门可能通过增加投资就能直接看到产出的增长，这种投入产出的关联在短期内就能显现，因此非常容易评估。
另一派则持有不同看法，他们认为研发组织中的知识工作者，由于其工作性质的特殊性，是难以用传统方式管理的。这类工作者可能在表面上看起来并未持续工作，但他们可能在短时间内完成大量工作，这与那些以完成具体任务数量来衡量的工作有着本质的不同。因此，这一派认为，对于知识工作者的管理应该采取不同的方法。
在这两种观点之间，我们正在采取一种中间路线。我们认为，管理是必要的，但不应采用过去制造业或工厂式的管理方法，即将人视为机器来管理。相反，我们应该寻找一种既能确保管理有效性，又能适应知识工作者特性的方法。这种方法强调对知识工作者的激励、培养和协作，而不是单纯地通过工时来衡量他们的工作表现。
在研发组织的管理发展历史上，这种平衡的寻求越来越明显。团队成员的协作和知识工作者的创造性被视为至关重要，因此，管理应该更加注重团队的整体效能和创新能力，而不是仅仅关注个人的工作时长或产出数量。通过这种方式，我们旨在提升组织的整体效能，同时保持对知识工作者的尊重和激励。
而且在研发组织的管理发展过程中，抄作业一直是很多组织提升效能的重要手段。在这一点上，我们认为组织在借鉴其他组织的成功经验时，不应该盲目照搬，尤其是当自己的规模和情况与被借鉴的组织不同时。正确的做法是选择与自己规模和行业相近的组织进行学习，这样成功的概率会更高。同时，在借鉴过程中，需要考虑自己组织的特点和目标，确保借鉴的内容能够与自己的实际情况相匹配，而不是完全照搬，这样可以借鉴其他企业的成功或者失败经验，减少出错的概率。
重要的是效能管理本身也是在拉齐组织里面，大家对于管理的一个统一性或一致性。之前可能是有点偏人治的，大家各管各的，现在则需要有一个共同的目标。这需要明确不同人的目标，并且确保这些目标之间有关联。这样的统一性有助于提升组织的整体效能，确保每个人都朝着共同的目标努力。
而提升效能的步骤，我们可以以下四步来完成：
明确方向，即我们要提升什么？这个组织通常都有明确的期待
照镜子，即我们现在怎么样？与我们的期待有多大差距？这个通常都因为缺失数字工具、管理规范而无法辨别
规划旅程开始行动，即我们要做什么？要解决什么问题？关于某一个视角的目的往往都比较容易确定，比如项目目标、产品目标等，但是效能目标往往过于分散和一致
保持势头在过程中学习，即我们如何明确收获并继续保持。很多时候组织往往缺乏拉通这些管理诉求和进行协同的虚拟或者实体组织，导致改进无法推进，甚至因为工作习惯倒退
02
研发组织的效能应该由谁来管？
在研发组织中，提到效能管理，有很多是没有专门部门或者虚拟组织来管理的。有些组织会邀请外部顾问一起来开展工作，但是不管组织内部统筹还是外部顾问变革切入，当尘埃落定后，仍需要一个组织来持续运营，那么应该由谁来承接效能管理工作呢？
（图1：谁来负责组织的效能管理）
一种可能性是由PMO（项目管理办公室）来进行，尤其是在偏向于项目和资源管理的组织。还有一些时候敏捷教练会承担这部分工作。这特别是在敏捷教练推动组织敏捷转型的过程中，他们也可能承担起效能管理的部分职责。QA 团队也好，还有这个工具团队来这个承接这部分工作。这在确保产品质量和流程优化期间很可能会发生这种情况。还有转型办公室或规划处，包括工具团队、EPG、规划部等部门， 这些部门或团队可能在组织转型和效能提升中因其角色的影响承担这部分职责。
在研发组织中，我们建立成立效能教练组织来进行效能的统筹和拉通管理：
（图2：效能教练组织的人员能力要求）
提升效能管理：效能教练组织可以帮助组织提升效能管理，通过专业的教练指导，改善团队的工作方式，提高工作效率和效果。
适应性和定制化：效能教练组织能够根据组织的具体情况和需求，提供适应性和定制化的解决方案，而不是简单地复制其他组织的管理模式。
统一视角和目标：效能教练组织有助于统一组织内部不同层级和部门的视角和目标，确保从战略到执行的一致性，减少内耗，提高协同效率。
解决复杂问题：效能教练组织能够帮助识别和解决组织中的复杂问题，这些问题往往涉及到多个部门和层面，需要跨领域的知识和经验来解决。
培养内部能力：通过效能教练组织的介入，可以培养组织内部的能力，使得组织在完成转型项目后，能够自我维持和持续改进，而不仅仅依赖外部顾问。
数据驱动的决策：效能教练组织强调数据的重要性，通过收集和分析数据来指导管理决策，使得管理更加科学和客观。
持续改进：效能教练组织倡导持续改进的文化，帮助组织不断学习、适应和改进，以应对不断变化的市场和技术环境。
角色互补：效能教练组织中的成员可能来自不同的背景和专业领域，他们可以互补技能和知识，共同推动组织效能的提升。
应对变革挑战：效能教练组织可以帮助组织更好地应对变革过程中的挑战，如文化阻力、习惯改变等，确保变革能够顺利进行。
长期发展：效能教练组织有助于组织建立长期的效能管理机制，提高市场竞争力，控制成本，实现可持续发展。
对于效能教练组织，我们给出的建议是建立组织级效能行会负责效能战略规划。设置组织级效能教练负责组织级效能的规划和实施。设置部门级效能接口人：作为部门与组织级效能教练之间的联系。建立部门级效能分会，在部门内部推动效能相关的活动和改进。
（图3：效能教练组织的人员能力要求、组织构成和协作机制）
这样在协作时可分层协同：
高层决议会：处理组织问题的关键决策，占比小于5%。组织级效能例会：处理共性问题，进行集体决策，占比小于20%。部门例会：日常运作，解决日常问题，占比80%-85%。
（图4：效能教练的职责）
值得注意的是，这也对效能教练提出了很高的要求：
组织效能规划实施团队（全职）应具备管理能力，掌握研发流程优化、研发协同设计，并能够建设效能度量和数据解读应用工具。部门负责人的管理参谋（兼职专人）应具备管理基础，了解敏捷/精益/DevOps方法论与实践，以及效能度量的数据解读基础。一线交付小队管理者（兼职）应具备管理基础，小队影响力，良好的执行力，了解敏捷/精益/DevOps方法论与实践。
03
效能管理需要数字化工具的支持
在研发管理过程，效能管理也依赖于数字化转型。因此需要加强研发相关工具的数字化能力。需要工具提供：
效能度量：工具应支持效能度量的实践，包括需求、任务、缺陷、版本等的线上化管理。
流程数字化：工具应能够数字化研发流程，明确协作模式，确保权责清晰，以及上下游标准一致。
可视化和数据驱动：工具应能够提供可视化的数据，帮助管理层和团队成员理解效能状态，从而做出基于数据的决策。
持续改进：工具应支持PDCA（计划-执行-检查-行动）循环，帮助组织持续改进效能。
适应性和定制化：工具应能够适应不同组织的需求，提供定制化的解决方案。
角色互补：工具应支持效能教练组织中不同角色的互补，如管理实践与工程实践的结合。
转型支持：工具应支持组织在转型过程中的效能管理，帮助组织在变革中保持效能。
04
其它视角
在组织寻求提升效能的过程中，外部顾问扮演着至关重要的角色。他们面临的主要挑战是在组织持续运作的同时，导入效能管理并推动变革。这要求顾问不仅要具备深厚的专业知识，还要提高咨询的记忆力，确保变革过程中效率不受损，同时让组织成员意识到提升的必要性，并真正看到变革带来的积极效果。
效能管理的导入，对于在经济增长缓慢的大环境下的组织来说，是一种通过精益思想实现降本增效的有效途径。这不仅提升了组织的敏捷能力，增强了市场竞争力，而且有助于更好地控制成本，从而在激烈的市场竞争中保持优势。
在理想情况下，导入效能管理可能会有一个准备阶段，类似于敏捷开发中的SPRINT0，用于准备和教育团队。但在现实中，组织往往需要在不停止日常运作的情况下，进行效能管理的导入和实践，这无疑增加了变革的复杂性。
转型过程中，组织可能会经历一段混乱和调整的时期，这是建立新秩序和运营模式的必经之路。在这个阶段，组织可能需要进行断舍离，放弃那些不再适用的旧习惯和做法，以适应新的效能管理要求。虽然这可能会带来短期的不适，但长远来看，这是组织持续发展和保持竞争力的关键。通过这样的转型，组织能够建立起更加高效、灵活和响应市场变化的管理机制。
05
结束语
在竞争激烈的商业环境中，研发组织的效能管理成为了一个日益突出的管理问题。效能管理不仅仅是一个如何“卷”的问题，它是一个多维度、多角色参与的复杂过程，涉及到组织结构、流程、策略和人员配置的评估与优化。在本次“效能该怎么管”的直播中，我们分享了ADAPT社区的相关实践和思考，提供了一个全面的视角，帮助大家理解如何在组织内部有效地提升效能，减少内耗。
效能管理在研发组织中尤为复杂，因为研发工作本质上是一种脑力劳动，其成果不可视，且往往需要多个部门和团队的紧密协作。这增加了管理的难度，因为个体的工作需要在团队协作的背景下才能发挥最大效用。不同管理层对效能有不同的期望和要求，这增加了效能管理的复杂性。
为了提升效能，组织需要采取一种中间路线，即在管理知识工作者时，不应采用过去制造业或工厂式的管理方法，而应寻找一种既能确保管理有效性，又能适应知识工作者特性的方法。这种方法强调对知识工作者的激励、培养和协作，而不是单纯地通过工时来衡量他们的工作表现。
在研发组织的管理发展过程中，抄作业一直是很多组织提升效能的重要手段。然而，正确的做法是选择与自己规模和行业相近的组织进行学习，确保借鉴的内容能够与自己的实际情况相匹配。效能管理本身也是在拉齐组织里面，大家对于管理的一个统一性或一致性，这需要明确不同人的目标，并且确保这些目标之间有关联。
提升效能的步骤可以概括为：明确方向、照镜子、规划旅程开始行动、保持势头在过程中学习。这些步骤有助于组织明确收获并继续保持改进的势头。
研发组织的效能管理可能由PMO、敏捷教练、QA团队、工具团队、转型办公室或规划处等部门或团队承担。在组织中，建立效能教练组织来进行效能的统筹和拉通管理是一个有效的策略。效能教练组织可以提升效能管理，提供适应性和定制化的解决方案，统一视角和目标，解决复杂问题，培养内部能力，数据驱动的决策，持续改进，角色互补，应对变革挑战，以及实现长期发展。
效能教练组织的要求包括具备管理能力、掌握研发流程优化、研发协同设计、建设效能度量和数据解读应用工具等。同时，效能管理需要数字化工具的支持，这些工具应支持效能度量的实践，流程数字化，可视化和数据驱动，持续改进，适应性和定制化，角色互补，转型支持等。
在组织寻求提升效能的过程中，外部顾问扮演着至关重要的角色。他们面临的主要挑战是在组织持续运作的同时，导入效能管理并推动变革。这要求顾问不仅要具备深厚的专业知识，还要提高咨询的记忆力，确保变革过程中效率不受损，同时让组织成员意识到提升的必要性，并真正看到变革带来的积极效果。
效能管理的导入，对于在经济增长缓慢的大环境下的组织来说，是一种通过精益思想实现降本增效的有效途径。这不仅提升了组织的敏捷能力，增强了市场竞争力，而且有助于更好地控制成本，从而在激烈的市场竞争中保持优势。在转型过程中，组织可能会经历一段混乱和调整的时期，这是建立新秩序和运营模式的必经之路。通过这样的转型，组织能够建立起更加高效、灵活和响应市场变化的管理机制。
本文贡献者：
欧兰辉、孙伟娜、程萃
分享
收藏
在看
点赞
扫一扫
1085
被折叠的 条评论
为什么被折叠?
到【灌水乐园】发言
