传统运营方式该如何转型

传统的运营方式往往缺乏精细化的设计，而且也缺少数据支撑运营决 策，运营方式仍旧采用瀑布的“Big Bang”(大爆炸)方式，铺张浪费，运营 活动的周期也比较漫长。本节详述运营方式如何转型。

01、构建客户转化漏斗

上文所述的飞虎队所在的金融机构每年都会策划一些运营活动来获客， 在开启业务敏捷转型之前，这些活动归公司营销部门策划和统一调配资源执行。营销部门以半年为单位策划，批准预算后开始执行。这种运营有以下 3 个弊端。

• 受众客户群体不精准，转化率低。由于没有对客户群体进行细分， 营销部门往往希望一个活动能够吸引各种群体，花费高昂的费用投 放激励性的礼品、优惠等以吸引更多的人来参加活动，实现转化目 的。但是实际结果是吸引来的人中很多并不是目标受众，他们是奔 着礼品或优惠而来，而不是为了解产品而来。
• 缺乏数据支撑，经验为主。没有积累多少历史数据作为依据来判断 哪一类型的活动获客的效果更好，策划的依据主要来自营销部门的 经验。
• 对整个的客户转化过程没有全程分析和改进。在营销活动结束后， 没有人全程跟踪从活动曝光、引起客户关注、转化为成交客户、客 户留存续购，到客户转介新客户的完整的转化过程的数据。原因有 两方面：一方面是整个的客户转化过程由多个部门共同完成，每个 部门各自负责一段，因而没有人对端到端的完整过程负责；另一方 面是公司没有数据平台来管理和分析每个步骤的转化数据。

在开启业务敏捷转型之后，飞虎队所在的金融机构采用了 3.3 节的敏捷组织结构，以客群为单位组建端到端的、覆盖客户生命周期完整旅程的敏捷团队，管理层将运营活动的策划权下放给各个敏捷团队。由于每个团队聚焦经营特定的客户群体，因此对其客户群体的画像非常清楚，他们知道什么样的运营活动符合其客户画像的需求，因而所设计的运营活动更加吸引目标群体，而不是像从前，公司营销部门集中举办一次活动期望吸引各种人群。

运营包括产品运营、活动运营、内容运营、用户运营等工作。不论是哪种类型的运营工作，团队都可以采用图 1 所示的“AAARRR ”六步循环模型开展，并使用数据分析平台自动记录模型中客户转化的每个步骤的数据，同时进行转化分析以提高每个步骤的转化率。

“AAARRR”分别代表客户生命周期的 6 个步骤：Awareness (品牌感知 )Acquisition(获取客户 )，Activate (激活客户 )，Retention(留存提升 )，Revenue (获取收入)和 Referral (自传播)。

• Awareness：通过反复曝光，占领客户心智，当客户想要采购此类产品的时候，能够想到我们的品牌。本步骤运营的重点是向客户传递一致的品牌声音，让我们的产品或服务品牌进入客户的记忆。
• Acquisition：触发客户提交信息，建立初步联系。但是此时客户只 是潜在客户，本步骤运营的重点是让他们有兴趣尝试我们的产品或 服务。
• Activate：让客户体验我们的产品或服务，让其了解我们所提供的价 值。本步骤运营的重点是让新客户感受到我们所提供的产品或服务 是满足其需求的。客户对产品或服务的第一次体验至关重要，这决 定了客户是否会抛弃产品或服务，一旦抛弃，很难再挽回。
• Retention：吸引客户反复使用产品或服务。通常，客户会在多次体验产品或服务后才决定购买，而不是在初次了解后就购买。本步骤运营的重点是努力让客户留下来，只要客户还在使用我们的产品或服务，并还在和我们保持一定的联系，就有希望转化为付费客户。
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图1

在传统运营方式里，容易跳过“激活客户”和“留存提升”这两个步骤， 急功近利地从“获取客户”直接到下一步“获取收入”，这在过去信息不透明、 市场竞品少、企业主要靠投放广告来影响客户心智的时代是奏效的。但是现 在的社会信息极度透明，竞品充斥市场，且竞品的信息以各种数字化方式推 送给客户，因此，我们必须通过让客户体验至少一次产品或服务，并且在客 户体验一次后继续精心运营客户，才有可能转化成功。

• Revenue ：引导客户为产品或服务付费，或者从第三方获得流量变 现。本步骤运营的重点是将留存的免费客户变现，而不是让客户一 直免费使用我们的产品或服务。
• Referral：老带新提升新客户对我们的产品或服务品牌的感知。本步 骤运营的重点是让客户满意我们的产品或服务，超出其期望，并辅 以足够的激励回报措施，从而让客户自愿地将我们的产品或服务推 荐到他的社交圈。

这个六步循环模型实质是一个漏斗模型，每个步骤都有更少比例的客户走到下个步骤，最后一个步骤带来的客户作为获取的新客户重新进入获取客户步骤。“AAARRR ”模型可以帮助我们分析客户是如何一步步转化的，以及客户量是如何一步步增长的。业界已经有很多成熟的客户数据分析工具，利用这些工具，再结合“AAARRR ”模型，我们便可以设计适合自己的产品或服务的数据体系。

02、小步增长试验，数据驱动

传统的运营过程类似瀑布开发模式的“Big Bang”方式。例如，飞虎队所在的公司，在业务敏捷转型之前，尝试过举办广场舞大赛，目的是吸引 中老年群众现场开卡或购买金融产品。对于这类运营活动，公司采取的方法 通常是选择在省会城市举办一场上千人的广场舞大赛。这样的运营活动投资 巨大，但是活动是否能够达成吸引中老年群众现场开卡或购买金融产品的目 的，只能在活动结束后才知道。

在业务敏捷转型后，飞虎队所在的公司开始采用小步增长试验的运营方 式。对于举办广场舞大赛这样的活动，如果这类活动是第一次举办，公司先 选择在省会城市的某个中型社区举办百人规模的广场舞大赛，这样规模的活 动投资不大，但是能够测试活动的拓客效果。在每一轮运营活动结束后，营 销团队复盘活动的过程，并根据活动的效果数据来优化下一轮广场舞大赛活 动。如果拓客效果好，再策划更大范围的广场舞大赛。

对于产品运营如何小步增长试验，我们以第 6 章飞虎队创设的工资理财 产品的运营为例。虽然工资理财产品在市场上不是一款从未出现过的产品， 但是对于飞虎队所在的金融机构是一款全新的产品。在公司开始业务敏捷转 型之前，对于一款新产品的运营，公司所采取的方式是在产品上线后即投入 市场资源推广、宣传产品，这成为一个默认的惯例。在开始业务敏捷转型之 后，飞虎队对于工资理财产品制定了以下 3 个阶段的运营计划。

( 1 ) MVP 运营。如本书 6.3.2 节所述，当第一个 MVP 发布后，飞虎队没有大张旗鼓地宣传工资理财产品，而是在金融机构的 App 端非生产环境上 线产品，也就是说，金融机构的 C 端客户群体在 App 端并不能看到工资理财 产品。飞虎队采取的运营方式是组织客户经理进入企业客户，客户经理面对 面向 50 位用户演示工资理财产品，测试有多少用户会签约工资理财，同时与 用户面对面沟通，收集用户对产品的反馈意见，其目的不是为了签约 50 个 工资理财账户，而是验证产品本身对用户的吸引力。因此在向用户介绍产品 的时候，飞虎队没有投放任何激励，而通常客户签约产品会赠送礼品，或者当日签约享受优惠政策等。

需要注意的是，MVP 运营不是一次性完成的。团队将用户的反馈意见带回产品中进行优化，经过 3 ~ 5 轮验证，直到证明产品与客户画像符合，再进入下一个更大范围的运营阶段。

( 2 )局部试点。 MVP 运营结束后，飞虎队做了以下工作。

首先，对 App 端的工资理财入口页面及进入工资理财后的每个页面进行 数据埋点，从而能够跟踪用户使用产品的行为过程及每个页面的转化数据。其次，飞虎队将工资理财产品在公司的 App 端的生产环境静默上线，即没 有市场宣传的动作，通过产品自身的增长来判断产品的吸引力。

再次，飞虎队选择两家流量大的线下网点做试点推广，由线下网点的客户经理向进入金融机构的客户推荐产品，并设置客户签约产品的激励，通过约两周的试点推广，统计各网点的客户签约数量以及客户对产品及销售激励的反应。

此外，飞虎队根据公司 App 后台埋点数据，了解在没有公司主动营销的情况下，人们自己使用金融机构的工资理财产品的自然增值趋势。

最后，依据线上 App和线下网点两方面的数据反馈，团队有针对性地优化产品本身，并对金融机构网点的线下销售激励措施进行改进。

(3)全量推广。经过了局部试点后，飞虎队在整个公司各个分支网点宣讲动员，并申请预算在全国各个网点推广。同时，飞虎队继续收集 App 端的产品埋点数据。在每个迭代周期结束后，团队根据各网点的签约量优化运营方案，并根据 App 端的用户行为数据对产品进行持续优化。

整个过程采用小步增长试验的思维方式进行，遵循以下 3 个原则。

首先，每个阶段的关键目标是否达成决定能否进入下一阶段的运营测试；

其次，每个阶段中每一轮增长试验需有明确的时间限制，每个环节应控制在 1 ~ 2 个迭代周期内完成；最后，在每一轮试验中获得的用户测试反馈，会 作为运营方案、活动流程设计、产品改进的优化输入。

03、构建产品交付 - 运营双环

敏捷团队的产品交付和产品运营工作构成迭代式双环循环，如图 2 所示。

图2

在交付环中分为以下 5 个步骤。

( 1 )规划产品需求。产品的需求有多个来源。从用户端看有两种来源：一个来源是用户对产品的反馈意见，这些反馈意见往往不能够直接作为产品 的需求，需要先转化为产品需求，再纳入产品待办事项列表；另一个来源是 用户对产品的行为数据，团队需要对数据进行分析，再用于指导产品的设计 和优化。比如，对用户对产品的行为数据进行分析后，发现用户对某些功能 使用频次低，对另一些功能使用频次高，那么团队需要考虑将这些不同使用 频次的功能的入口进行区分，位置不能并重，以免干扰用户的视线。

( 2 )设计产品。团队将产品需求转化为产品设计，以满足用户的需求。

(3)开发。队将产品需求实现为用户可以使用的产品增量。

( 4 )测试。在发布给客户之前，需要对产品进行测试，以确保产品的质量。

( 5 )发布增量。团队向客户发布产品增量。如果是新产品，可以尝试在每个迭代结束后灰度发布给局部客户，在发布循环中针对局部客户群体开展运营；如果是成熟产品，可以做全量客户发布。

不论团队交付的是否是软件产品，都需要经历以上 5 个步骤。对于软件 产品，现在不少公司的敏捷软件开发成熟度可以做到从步骤( 2 )到步骤( 5 ) 以单个最小需求(即用户故事)为单位运行，而不是以整个迭代规划的所有需求为单位运行。

在运营环中分为以下 4 个步骤。

( 1 )策划运营。团队根据本迭代的发布内容策划运营工作，包括内容运营、用户运营、活动运营等。内容运营，包括就产品发布的新功能、新服务等策划相应的内容进行宣传推广等工作；用户运营，指的是根据发布的增量寻找具有针对性的客户群体进行触达，以获取与产品增量匹配的有效人群的反馈意见，或者借助产品发布的增量获取更多的用户数等；活动运营，包括策划针对性活动来实现客户转化漏斗的目的。需要注意的是，对于新产品的运营，采用小步增长试验的策略；对于成熟产品的运营，需要根据每个迭代产品发布的增量大小、创新程度以及发布的目的，来决定是采取大刀阔斧全量运营的策略还是小步增长试验的策略。

( 2 ) 执行运营。根据步骤( 1 ) 的策划执行运营。这个步骤需要结合步骤(3) 一起执行。即在执行运营的过程中注意实时监控数据，根据数据及时调整运营策略，避免一条路跑到黑。也就是说，在运营执行过程中 , 若发现有数据提示本轮运营的目标不能达成，则需要修订计划，重新设定目标。

(3)分析数据。数据包括两个方面：一方面是用户对产品的使用行为数据，体现了用户如何使用产品；另一方面是商业数据，体现了客户漏斗转化的情况。团队至少以每天为单位监控数据，理解用户对产品增量的使用行为，及时指导步骤( 2 )的执行。

( 4 )收集用户反馈。团队将新发布的产品增量以线上推送或线下推介的方式带到用户中去，聆听用户的反馈声音，将反馈意见带回给团队的产品负责人，供其决策产品待办事项列表。若产品负责人决定将反馈纳入产品，则进入交付环的“规划产品需求”。

交付产品后的工作是产品运营。运营工作需要从粗放式、瀑布式的运营方式转变为精细化的、小步增长试验、数据驱动的运营方式。本文介绍了如何采用“AAARRR ”六步循环模型构建客户转化漏斗以及如何设计小步增长试验以验证不确定性，实现客户增长。