UNIVERSIDAD PRIVADA SAN JUAN BAUTISTA

FACULTAD DE COMUNICACIN Y CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

RECLUTAMIENTO DE
PERSONAL

Elaborado por estudiantes:

1. Salas Garrafa Trinidad

2.Aldazabal Sierra Noe

3.Tica osco Reynaldo
4.Gutirrez Pea Anglica
5.Lliuyacc Ccasani Marisela
Asignatura: Gerencia de Recursos Humanos

Ciclo de estudios

AGRADECIMIENTOS
Al Profesor Adm. CARDENAS FLORES JOSE
LUIS, por su orientacin y apoyo en la
elaboracin del presente trabajo de
investigacin.

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INDICE

INTRODUCCION
2. DEFINICION DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.....................................................
2.1. INVESTIGACIN INTERNA DE NECESIDADES
2.1.1. Planeacin de personal
2.2. INVESTIGACIN DE EXTERNA DEL MERCADO
2.2.1. Proceso de Reclutamiento
2.3. MEDIOS DE RECLUTAMIENTO PROGRAMAS SELECCIN DE PERSONAL
2.3.1. Reclutamiento Interno
2.3.2 Reclutamiento Externo
2.3.3. Reclutamiento Mixto
2.3.4. Medios de reclutamiento
3. SELECCIN DE PERSONAL..........................................................................................
3.1. EL CONCEPTO DE SELECCIN DE PERSONAL
3.1.1. La seleccin como proceso de comparacin
3.1.2. La seleccin como proceso de decisin
3.2. BASES DE SELECCIN DE PERSONAL
3.2.1. Obtencin de la informacin sobre el puesto
3.2.2 Eleccin de las tcnicas de seleccin
3.3. ENTREVISTA DE SELECCIN
3.3.1. Capacitacin de los Entrevistadores
3.3.2. Construccin del proceso de la entrevista
3.3.4. Etapas de las entrevistas de seleccin
3.3.5. Pruebas o Exmenes de Conocimiento o habilidades
3.4. EL PROCESO DE SELECCIN
4. EVALUACIN Y CONTROL DE RECURSOS HUMANOS..............................................
5. RECOMENDACIONES....................................................................................................
6. CONCLUCIONES.............................................................................................................
7. BIBLIOGRAFIA................................................................................................................

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INTRODUCCIN

El Recurso humano es el elemento ms importante dentro de cualquier organizacin y

para poder contar con el mejor siempre se tienen que llevar a cabo dos fases importantes
dentro del proceso de dotacin de personal como lo son las de reclutamiento y seleccin
de personal.
El presente trabajo trata lo que es el reclutamiento, su importancia para poder llevar a
cabo una buena seleccin de personal a travs de la captacin del mejor recurso humano
para la empresa, sea sta pblica o privada.
Se hace un enfoque sobre lo que es el proceso de Toma de Decisiones, pues no debe
pasar por alto para cualquier Gerente, principalmente cuando esto se trata de buscar a la
persona idnea para que ocupe un puesto dentro de la empresa.
La toma de decisiones juega un papel muy importante en el proceso de dotacin de
personal especialmente en las fases de reclutamiento y seleccin de personal, debido a
que est en toda funcin administrativa y estas dos fases no son la excepcin.
El tomar una decisin efectiva requiere que la empresa que lo haga tenga criterios como
capacidad, experiencia, iniciativa, don de mando, etc., especialmente cuando esta
decisin est dirigida a la integracin de personal o del recurso humano dentro de la
empresa.
Otro aspecto importante en el presente trabajo, es la seleccin de personal, que es, la
importancia y el papel que juega en la planeacin del recurso humano dentro de una
organizacin. La fase de reclutamiento debe de anteceder siempre a la fase de seleccin
de la persona idnea, y para que esta sea de lo mejor, debemos de acudir a fuentes como
lo son los anuncios, la referencia de empleados, la agencia de empleos y la referencia de
personas vinculadas a la empresa, etc., estas fuentes son las ms utilizadas para lograr
una buena seleccin de personal. Esto permite que la persona encargada de llevar a cabo
esta fase importante tome en cuenta caractersticas como la prediccin, la validez y la
confianza en los instrumentos que utilizara durante la seleccin de la persona idnea

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1.-DEFINICION

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL:
El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. Consiste en un
conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Para lograr su
cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer
de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, consiste en realizar actividades
relacionadas con la investigacin e intervencin en las fuentes capaces de proveer a la
empresa el nmero suficiente de personas para conseguir los objetivos.
El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres
fases:

Investigacin interna sobre las necesidades

Investigacin externa del mercado

Mtodos de reclutamiento por aplicar

En otras palabras, en stas fases se distinguen: las personas que la empresa requiere, lo
que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las tcnicas de reclutamiento.

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INVESTIGACIN INTERNA DE LAS NECESIDADES

Verificacin de las necesidades de la organizacin respecto a sus necesidades de

recursos humanos a corto, mediano y largo plazos para saber que requiere de inmediato y
cules son sus planes futuros de crecimiento y desarrollo, que significaran nuevos aportes
de recursos humanos. Este censo interno no debe ser espordico ni ocasional, sino
continuo y constante, y debe abarcar todas las reas y niveles de organizacin para
conocer cules son sus necesidades de personal y cuales son el perfil y las
caractersticas que los nuevos miembros deben mostrar y ofrecer. En muchas
organizaciones, esta investigacin interna se sustituye por un proceso ms amplio
denominado planeacin de personal.
Planeacin de personal
La planeacin de personal es un proceso de decisin respecto de los recursos humanos
necesarios para conseguir los objetivos organizacionales en un periodo determinado. Se
trata de prever cuales sern la fuerza laboral y los talentos humanos necesarios para la
realizacin de la accin organizacin futura. No siempre la dependencia de ARH elabora
la planeacin de recursos humanos de la organizacin. El problema de anticipar en la
organizacin la cantidad y calidad de las personas necesarias es sumamente importante.
En la mayor parte de las empresas industriales, el rgano encargado de la planeacin y el
control de la produccin (PCP) lleva a cabo la planeacin de la llamara mano de obra
directa (personal de nivel operacional contratado por horas, directamente ligado a la
produccin industrial). Al programar la produccin, esta dependencia la descompone en
programacin de maquinas y equipos, programacin de materiales y programacin de
MOD (mano de obra directa implicada en la produccin), para cumplir dichos programas.
En las empresas de servicios, la planeacin de la llamada fuerza laboral indirecta
(personal de supervisin, de oficial y de ventas) queda a criterio de las diversas divisiones
de la empres o de la divisin de organizacin y mtodos (O&M), en especial cuando se
trata de personal de oficina. Sin embargo, en el rgano de PCP o de O&M, o el que sea,
la planeacin de RH se elabora segn criterios de racionalidad estrictamente tcnica y de

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un enfoque meramente cuantitativo. El rgano de ARH no siempre participa en su

elaboracin y recibe el resultado listo y definido.
Para aprovechar todo el potencial de realizacin, la organizacin necesita disponer de las
personas adecuadas para el trabajo que debe ejecutarse. En la prctica, esto significa
que los gerentes deber estar seguros de que los cargos bajo su responsabilidad estn
ocupados por personas capaces de desempearlos con acierto.
Para llegar a esto, se requiere un riguroso trabajo de planeacin personal. Existen varios
modelos de planeacin: algunos son genricos y abarcan toda la organizacin, otros son
especficos para determinados sectores. Casi todos exigen la participacin del rgano
encargado de personal.
1. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio
Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del
producto (en el caso de la industria) o del servicio (en el caso de una organizacin de
servicios). La relacin entre las dos variables nmero de personas y demanda del
producto o servicio- est influida por variaciones en la productividad, la tecnologa, la
disponibilidad de recursos financieros internos o externos y la disponibilidad de personas
en la organizacin. Cualquier aumento de productividad resultante del cambio de
tecnologa reducir las necesidades de personal por unidad adicional de producto o
servicio, de modo que origine un aumento en las ventas y, en consecuencia, un aumento
de las necesidades de personal. Este modelo, que emplea previsiones o extrapolaciones
de datos histricos y se orienta hacia el nivel operacional de la organizacin, no tiene en
cuenta posibles hechos imprevistos, como estrategias de competidores, situacin de
mercado de clientes, huelgas, falta de materia prima, etc.
2. Modelo basado en segmentos de carga
Este modelo tambin se centra en el nivel operacional de la organizacin.
Es una tcnica de planeacin de RH utilizada en muchas empresas de gran tamao. Por
ejemplo, el mtodo de planeacin de la Standard Oil consiste en:

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Figura N 1

Misin de la Organizacin

Objetivos organizacionales

Requisitos de los recursos humanos

Programas de recursos humanos

Expansin

Ajuste

Cambio

Recortes

Nuevas
admisiones

Adecuacin al
mercado

Innovacin y
creatividad

Reduccin de
personal

Bases de la planeacin de recursos humanos.

a. Seleccionar un factor estratgico (nivel de ventas, capacidad de produccin,
planes de expansin, etc) en cada rea de la empresa, es decir, un factor
organizacional cuyas variaciones afecten las necesidades de personal.
b. Determinar los niveles histricos (pasado y futuro) de cada factor estratgico.
c. Establecer los niveles histricos de fuerza laboral por rea funcional.
d. Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral en cada rea funcional,
correlacionndolos con la proyeccin de los niveles (histricos y futuros) del factor
estratgico correspondiente.

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Otras empresas, como la IBM, prefieren calcular sus necesidades totales de personal con
base en proyecciones relacionada solo con ciertos segmentos (o familias) de cargos de su
fuerza laboral que presentan ms variaciones.
Figura N 2

Director general

A.
A. Listo
Listo para
para ascenso
ascenso

Jos Fagundes (58)

b.
b. Requiere
Requiere ms
ms experiencia
experiencia

A/1 Luis Bento (42)

B/1 Jos Soares (43)

c.
c. No
No tiene
tiene remplazo
remplazo
Desempeo
Desempeo
excepcional
excepcional
Desempeo
Desempeo
satisfactorio
satisfactorio

Gerente de
departamento

Desempeo
Desempeo regular
regular

Luis Bento (42)

A/1 Joao Brito (36)

Desempeo
Desempeo pobre
pobre

B/2 Milton S (32)

Jefe de seccin

Jefe de seccin

Jos Soares (43)

Sergio Lerne (40)

A/2 Daniel Frias (30)

A/1 Jos Soares (35)

B/3 Gil Guedes (29)

A/1 Leo Franca (32)

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Milton S (32)

Daniel Frias (30)

Joao Brito (36)

Jos Soares (35)

B/1 Saulo Fe (28)

B/2 Luiz Reis (29)

A/2 Silvio Fao (30)

B/2 Idao Tako (27)

C/1 Flix Aun (28)

B/2 Luiz Lins (29)

C/3 Ral Frol

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Modelo de sustitucin de puestos clave

3. Modelo de sustitucin de puestos clave

Muchas organizaciones utilizan un modelo denominado mapas de sustitucin u
organigramas de carrera, que son una representacin visual de quien sustituye a quien en
la organizacin, ante la eventualidad de que exista alguna vacante en el futuro. La
informacin que facilite el montaje del sistema debe provenir del sistema de informacin
gerencial, que se estudiara ms adelante.
4. Modelo basado en el flujo personal
Este modelo intenta caracterizar el flujo de las personas hacia adentro de la organizacin,
en sta y hacia afuera de ella. La verificacin histrica y el seguimiento de ese flujo de
entrada, salidas, ascensos y transferencias permiten predecir, a corto plazo, las
necesidades de personal por parte de la organizacin. Se trata de un modelo vegetativo y
conservador, adecuado para organizaciones estables y sin planes de expansin.
Este modelo puede predecir consecuencias de contingencias, como poltica de ascensos
de la organizacin, aumento de la rotacin o dificultades de reclutamiento, etc. As mismo,
es til en el anlisis de los sistemas de carreras, cuando la organizacin adopta una
poltica coherente en este aspecto.
Figura N 3

Planeacin de personal basada en el flujo de personal.

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5. Modelo de planeacin integrada

Es el modelo ms amplio y totalizante. Desde el punto de vista de insumos, la planeacin
de personal debe tener en cuenta cuatro factores o variables intervinientes:
a. Volumen de produccin planeado.
b. Cambios tecnolgicos que alteran la productividad del personal.
c. Condiciones de oferta y de demanda, y comportamiento de la clientela.
d. Planeacin de carreras en la organizacin.
Desde el punto de vista del flujo interno, la planeacin de personal debe considerar la
composicin cambiante de la fuerza laboral de la organizacin, haciendo un seguimiento o
evaluando las entradas y las salidas de personal y su movimiento en la organizacin. ste
es un modelo sistemtico y totalizante de la planeacin personal.
Figura N 4

Modelo integrado de planeacin de personal.

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INVESTIGACIN EXTERNA DEL MERCADO

Es una investigacin del mercado de RH con objeto de segmentarlo y diferenciarlo para
facilitar su anlisis y posterior resolucin. As, en la investigacin externa sobresalen dos
aspectos importantes: la segmentacin del mercado de RH y la identificacin de las
fuentes de reclutamiento.
Por segmentacin de mercado se entiende la divisin del mercado en segmentos o clases
de candidatos con caractersticas definidas, para despus analizarlos y abordarlos de
manera especfica. La segmentacin corresponde a los intereses particulares de la
organizacin.
Cada segmento del mercado tiene caractersticas propias, atiende a distintas demandas,
tiene diferentes expectativas y aspiraciones, utiliza medios especficos de comunicacin y,
por tanto, se aborda de manera diferente. Si la tcnica de reclutamiento fueran anuncios
en los peridicos, sin duda el peridico elegido para reclutar ejecutivos sera diferente
para reclutar obreros.
Investigacin Externa
Es una investigacin del mercado de recursos humanos orientada a segmentarlo y
diferenciarlo para facilitar su anlisis y su consiguiente estudio.
En esta clase de investigacin sobresalen dos aspectos importantes: la segmentacin del
mercado de recursos humanos y la localizacin de las fuentes de reclutamiento.
La segmentacin del mercado
Se refiere a la descomposicin de ste en segmentos o clases de candidatos con
caractersticas definidas para analizarlo y estudiarlo de manera especfica. La
segmentacin debe hacerse de acuerdo con los intereses de la organizacin.
Cada segmento de mercado tiene caractersticas propias, atiende a diferentes
necesidades, tiene expectativas y aspiraciones diferentes, utiliza distintos medios de
comunicacin y, en consecuencia, debe estudiarse de manera diferente. Si la tcnica de
reclutamiento utilizada son los anuncios en peridicos, el seleccionado para reclutar
ejecutivos ser distinto del elegido para reclutar obreros no calificados.
El reclutamiento no siempre debe abarcar todo el mercado de RH, sin una direccin
precisa. El problema fundamental de la organizacin es detectar y localizar en el mercado
fuentes de suministro de RH que le interesen, para concentrar en ellas sus esfuerzos de
comunicacin y atraccin. Estas fuentes proveedoras de RH se denominan fuentes de
reclutamiento, que representan los objetivos especficos en que incidirn las tcnicas de
reclutamiento. La ubicacin correcta de las fuentes de reclutamiento permite a la
organizacin:
Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la proporcin de
candidatos / candidatos escogidos para seleccin, como la de candidatos / empleados
admitidos.
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Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento, lo cual permite agilizarlo. Reducir los
costos operacionales de reclutamiento, mediante el ahorro en la aplicacin de sus
tcnicas.
Es una investigacin de mercado de recursos humanos orientada a segmentarlo y
diferenciarlo para facilitar su anlisis y su consiguiente estudio:
a)

Segmentacin del mercado de recursos humanos

Se refiere a la descomposicin de ste en segmentos o clases de clases de

candidatos con caractersticas definidas para analizarlo y estudiarlo de manera
especfica, conforme a las necesidades de la organizacin.
b)

Localizacin del recurso humano

El reclutamiento no puede abarcar todo el mercado de recursos humanos, por cuanto

es necesario localizar las fuentes de suministro que le interesen a la organizacin
para concentrar sus esfuerzos de comunicacin y atraccin.
c)

Fuentes de Reclutamiento

Son fuentes proveedoras de R.H. que representan los objetivos especficos en que
incidirn las tcnicas de reclutamiento. La ubicacin correcta de las fuentes de
reclutamiento permitir a la organizacin:
- Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento
- Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento
- Reducir costos operacionales de reclutamiento
Entre las fuentes de reclutamiento de personal tenemos:
a) Colaboradores dentro de la propia empresa
b) Archivos de postulantes
c) Escuelas, Institutos superiores o Universidades
d) Recomendaciones de colaboradores
e) Oficinas de colocacin
f) Mercado laboral
g) Otras empresas especializadas

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
El reclutamiento implica un proceso que vara de acuerdo a la organizacin .El inicio del
proceso de reclutamiento depende de una decisin de Lnea.

En otras palabras el

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departamento de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad al

respecto sin que el departamento en el que se encuentre la vacante haya tomado la
decisin correspondiente. Como el reclutamiento es una funcin del staff. Sus medidas
dependen de una decisin de lnea que se oficializa con una especie de orden de servicio.
Figura N 5

Generalmente denominado requisicin de empleo o requisicin de personal, se trata de

un documento que lleva la firma la persona responsable de cubrir algunas vacantes en su
departamento o divisin. Los elementos del documento

dependen

del grado de

complejidad en el rea de RH cuanto mayor sea la complejidad, ms detalles debe llenar

en el documento el responsable del departamento emisor.
NOTA:
En el caso de las entidades pblicas el tema de Reclutamiento se Basa al D.S
1057 de fecha 28 de Junio del 2008 y su Reglamento aprobado Mediante DS
075-2008-PCM, modificado mediante D.S 065-2011-PCM.
Figura N 6

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Entidades Pblicas (contratacin

CAS):
Preparatoria:
Comprende
el
requerimiento del rgano o unidad
orgnica usuaria, que incluye la
descripcin del servicio a realizar y
los requisitos mnimos y las
competencias que debe reunir el
postulante, as como la descripcin
de las etapas del procedimiento, la
justificacin de la necesidad de
contratacin y la disponibilidad
presupuestaria determinada por la
oficina de presupuesto o la que haga
sus veces de la entidad.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Las fuentes de reclutamiento

son las reas del mercado de recursos humanos

exploradas por los mecanismos de reclutamiento. En otras palabras, el mercado de

Recursos Humanos presenta diversas fuentes de RH. Que deben diagnosticarse y
localizarse para despus influir en ellas por medios de mltiples tcnicas de reclutamiento
que atraigan a candidatos para atender sus necesidades.
El mercado de RH consta de un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (en
alguna empresa) o disponibles (desempleados).Los candidatos ocupados o disponibles
pueden ser tanto reales (que buscan empleo o desean cambiar empleos) como
potenciales (que no buscan empleo).Los candidatos empleados, reales o potenciales,
trabajan ya en alguna empresa, incluso en la propia. A estos se debe los dos medios de
reclutamiento:
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Reclutamiento Interno
Reclutamiento Externo.
El Reclutamiento Externo se dirige a trabajadores reales o potenciales, disponibles o
empleados en otras empresas, su consecuencia es una entrada de recursos humanos. El
interno se dirige a candidatos reales o potenciales, empleados solo en la propia empresa,
su consecuencia es el procesamiento interno de recursos humanos.
Reclutamiento Interno
El reclutamiento

interno ocurre cuando la Empresa trata de llenar una determinada

vacante mediante el reacomodo de sus empleados, con ascensos (movimiento vertical) o

transferencias (movimiento horizontal), o transferencias con ascensos (movimiento
diagonal).As el reclutamiento interno implica:
- Transferencia
- Ascenso
- Transferencia con ascenso.
- Programas de desarrollo de personal
- Planes de carrera para el personal.
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinacin e integracin entre el
departamento de reclutamiento y el resto de los departamentos de la empresa, e implica
varios sistemas y bases de datos. Muchas organizaciones utilizan bancos de talentos y
personas capacitadas para el reclutamiento interno.
Por tanto el reclutamiento interno se basa en datos e informacin relacionados con otros
subsistemas:
a).- Resultados del candidato interno en los exmenes de seleccin cuando ingreso a la
organizacin.
b).- Resultado en las evaluaciones de desempeo del candidato interno.
c).- Resultados en los programas de capacitacin y entrenamiento en los que participo el
candidato interno.

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d).- Anlisis y descripcin tanto del puesto actual del candidato interno como del puesto
considerado, con el objeto de evaluar

las diferencias entre ambos y los requisitos

adicionales necesarios.
e).- Planes de carrera o incluso planes de movilizacin de personal para verificar la
trayectoria ms adecuada del ocupante del puesto considerado.
f).- Condiciones de promocin del candidato interno (si est listo para sus ascensos) y de
reemplazo (si ya hay un sustituto preparado.
Para que el reclutamiento interno funcione bien, se necesita una intensa coordinacin del
departamento de RH con los dems departamentos de la empresa.
Ventajas Del Reclutamiento Interno
El reclutamiento interno es un reclutamiento o movilizacin interna de recursos humanos
y las ventajas son:

Es ms econmico: evita gastos en anuncios de peridicos u honorarios a

empresas de reclutamiento, costos de atencin a candidatos, gastos de
integracin del nuevo candidato, etc.

Es ms rpido evita las demoras frecuentes del reclutamiento externo, la espera

del da en que se publique el anuncio en el peridico, la espera que lleguen los
candidatos, la posibilidad de que el candidato elegido tenga que trabajar en su
actual empleo durante un periodo previo a su separacin y la demora natural de su
proceso de ingreso, entre otras tardanzas.

Presenta un ndice mayor de validez y de seguridad ya se conoce al candidato ya

se le evalu durante un tiempo y someti a la valoracin de los jefes, la mayora
de las veces no necesita un periodo experimental ni de integracin, ni de
verificacin

de datos personales. el margen de error es pequeo debido al

volumen de informacin de la empresa sobre los empleados.

Es una fuente poderosa de motivacin

para los empleados vislumbrar la

posibilidad de crecimiento dentro de la organizacin gracias a la oportunidad de

ascensos.

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Cuando la empresa desarrolla una poltica congruente de reclutamiento interno.

Esta estimula en su personal

la actitud de mejoramiento constante y de

autoevaluacin, con objeto de aprovechar las oportunidades o incluso crearlas.

Aprovecha las inversiones de la empresa en las capacitaciones del personal esto

es til cuando el empleado llega a ocupar puestos ms elevados y complejos.

Desarrolla un saludable espritu de competencia entre el personal los empleados

estn conscientes de las oportunidades que se presentan a quienes demuestran
aptitudes para merecerlos.
Figura N 7

Desventajas Del Reclutamiento Interno

Sin embargo, el reclutamiento interno presenta algunas desventajas

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo

para poder ascender a un nivel superior al del puesto al que ingresan y motivacin
suficiente para llegar all.

Puede generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear una actitud

negativa en los empleados que no demuestran condiciones.

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Cuando se maneja de manera incorrecta puede conducir al principio de Peter: las

empresas, al promover innecesariamente a sus empleados, los llevan siempre a la
posicin donde demuestran el mximo de su incompetencia.

Cuando se efecta continuamente puede llevar a los empleados a una progresiva

limitacin de las polticas, ya que stos, al convivir solo con la situacin de la
organizacin, se adaptan a ellas y pierden creatividad e innovacin.

No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin, la idea es si el

presidente se separa la organizacin puede tomar a un oficinista aprendiz y
promover a todo el mundo, ya que genera la descapitalizacin del capital humano.

El reclutamiento interno debe de realizarse en la medida de que los candidatos internos

tengan condiciones para igualar a los candidatos externos.

Figura N 8

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Reclutamiento Externo
Cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas
extraas, ajenas, candidatos externos atrados con las tcnicas de reclutamiento. Incide
sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras
organizaciones. Mediante una o ms de las tcnicas siguientes:

Archivos de candidatos que se presentan espontneamente a un reclutamiento

anterior.

Recomendacin de candidatos por parte de los trabajadores de la empresa.

Carteles de anuncio en la puerta de la empresa.

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Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.

Contacto con universidades, Escuelas asociaciones de estudiantes Institutos

tcnicos etc.

Conferencias y ferias de empleo en Universidades y escuelas.

Convenios con otras empresas que actan en el mismo mercado cooperacin

mutua.

Anuncios en peridicos y revistas.

Agencias de colocacin de empleos.

Viajes de reclutamiento en otras ciudades.

Reclutamiento por internet.

Las tcnicas de reclutamiento mencionadas son los mtodos mediante los cuales la
organizacin enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo. Se les
denomina medios de reclutamiento porque son sobre todo canales de comunicacin.
En el reclutamiento Externo hay dos enfoques de abordar sus fuentes:
Enfoque directo e enfoque indirecto.

Figura N 9

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Las principales tcnicas de reclutamiento externos son las siguientes:

Consultas de los archivos de los candidatos: Los candidatos que se presentan de

manera espontnea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores deben
tener un currculo debidamente archivado la empresa optara los mtodos y

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maneras de guardar los curriculun vites puedes ser por reas, por orden alfabtico
etc. Este es el sistema de menor costo, y que, cuando funciona es uno de los ms
breves.

Presentacin de candidatos por parte de empleados de la empresa: es de bajo

costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. Refuerza la organizacin informal y
brinda a los funcionarios colaboracin con la organizacin formal.

Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: es de bajo costo, aunque su

rendimiento y rapidez dependen de varios factores, como la localizacin de la
empresa. A menudo es utilizado para cargos de bajo nivel.

Carteles con sindicatos y asociaciones gremiales: no tiene tanto rendimiento como

la anterior, pero tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones sin que haya
elevados costos. Sirve como estrategia de apoyo a otra principal (enfoque
indirecto).

Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directores

acadmicos, centros de integracin empresa-escuela: estos estn orientados a
divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa (enfoque indirecto).

Conferencias y charlas en universidades y escuelas: destinadas a promover la

empresa y crear una actitud favorable, describiendo la organizacin, sus objetivos,
estructuras, etc.

Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado: una cooperacin
mutua (enfoque directo).

Viajes de reclutamiento a otras localidades: cuando el mercado local de recursos

humanos est ya bastante explotado.

Avisos en diarios y revistas: es una de las ms eficaces para atraer candidatos. Es

ms cuantitativo que cualitativo.

Agencias de colocacin o empleo, por servir a las organizaciones pequeas,

medianas y grandes surgi una infinidad de agencias especializadas en

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reclutamiento, es una de las ms costosas pero est compensado por factores

relacionados con el tiempo y el rendimiento.

Reclutamiento por internet representa un importante canal de contacto entre las

organizaciones y los candidatos. En la actualidad se ha multiplicado este mtodo y
las instituciones apuestan por este medio de reclutar talentos y reducir los costos
del proceso de integracin .Internet proporciona velocidad de informacin

facilidad para trabajar grandes volmenes de datos, permite agilidad, comodidad y

economa. El reclutamiento virtual esta designado al registro de los currculos, este
currculo es lo que distingue a un candidato de otro.

Programas de Capacitacin (training)muchas empresas desarrollan programas de

capacitacin con el fin de reclutar ,seleccionar, y preparar jvenes egresados de
la universidad para ocupar plazas gerenciales o tcnicas despus de un periodo
de prcticas las cuales deben ser supervisados, el numero vara de acuerdo con
las necesidades de cada organizacin.
Figura N 10

La mayor parte de las veces, estas tcnicas se utilizan en conjunto.

Cuanto mayor sea la limitacin de tiempo, mayor ser el costo de la tcnica que se
aplique.

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Ventajas Del Reclutamiento Externo

Trae sangre fresca y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de

recursos humanos ocasiona una importacin de ideas nuevas y enfoques
diferentes, y casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los
asuntos dentro de la empresa, la empresa se mantiene actualizada respecto al
ambiente externo y de lo que ocurre en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin.

Aprovecha las inversiones en preparacin, capacitacin y el desarrollo de personal

efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

Desventajas Del Reclutamiento Externo

Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno, (El reclutamiento y

seleccin de candidatos, recepcin y seleccin inicial, el desarrollo de la seleccin,
exmenes mdicos).

Es ms costoso y exige costos y gastos inmediatos, se pagan anuncios en

peridicos, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operativos al personal
encargado del reclutamiento.

Es menos seguro que el reclutamiento interno ya que el personal externo es

desconocido muchas veces la empresa no puede verificar su trayectoria, por ende
muchas veces se realiza un contrato a corto plazo o experimental.

Cuando monopoliza a las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa

pueden frustrar al personal que ve barreras para su crecimiento profesional

Afecta la poltica salarial

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Figura N 11

Segn
Segn el
el DS
DS 075-2011-PCM;
075-2011-PCM; Indica:
Indica:
Convocatoria:
Convocatoria: Comprende
Comprende la
la publicacin
publicacin de
de la
la convocatoria
convocatoria en
en el
el portal
portal institucional,
institucional, en
en un
un lugar
lugar visible
visible de
de acceso
acceso
pblico
pblico del
del local
local oo de
de la
la sede
sede central
central de
de la
la entidad
entidad convocante
convocante sin
sin perjuicio
perjuicio de
de utilizarse,
utilizarse, aa criterio
criterio de
de la
la entidad
entidad
convocante,
convocante, otros
otros medios
medios de
de informacin
informacin adicionales
adicionales para
para difundir
difundir la
la convocatoria.
convocatoria.
La
La publicacin
publicacin de
de la
la convocatoria
convocatoria debe
debe hacerse
hacerse yy mantenerse
mantenerse desde,
desde, cuando
cuando menos,
menos, cinco
cinco (5)
(5) das
das hbiles
hbiles
previos
previos al
al inicio
inicio de
de la
la etapa
etapa de
de seleccin.
seleccin. Debe
Debe incluir
incluir el
el cronograma
cronograma yy etapas
etapas del
del procedimiento
procedimiento de
de contratacin,
contratacin,
los
los mecanismos
mecanismos de
de evaluacin,
evaluacin, los
los requisitos
requisitos mnimos
mnimos aa cumplir
cumplir por
por el
el postulante
postulante yy las
las condiciones
condiciones esenciales
esenciales del
del
contrato,
contrato, entre
entre ellas,
ellas, el
el lugar
lugar en
en el
el que
que se
se prestar
prestar el
el servicio,
servicio, el
el plazo
plazo de
de duracin
duracin del
del contrato
contrato yy el
el monto
monto de
de la
la
retribucin
retribucin aa pagar.
pagar.

Reclutamiento Mixto
En realidad, una empresa nunca hace slo reclutamiento interno o solo reclutamiento
externo. Uno siempre debe complementar al otro, ya que al hacer reclutamiento interno el
individuo transferido a la posicin vacante debe reemplazarse en su posicin previa.
Si es reemplazado por otro empleado, el retiro produce una vacante que debe llenarse.
Cuando se hace el reclutamiento interno, en algn punto de la organizacin siempre surge
una posicin que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que sta se
cancele.
Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas
empresas han preferido una solucin eclctica: el reclutamiento mixto; es decir, el que
enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos.
El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:

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a) Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que

aqul no presente resultados deseables:
La empresa est ms interesada en el input de recursos humanos que en su
transformacin; es decir, a corto plazo, la empresa necesita personal ya calificado, y
necesita importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos que estn a
la altura de lo esperado, promueve su propio personal, sin considerar los criterios sobre
las calificaciones necesarias.
b) Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que
no presente resultados deseables:
La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa o en la competencia por las
oportunidades existentes. Si no halla candidatos del nivel esperado, acude al
reclutamiento externo.
c) Reclutamiento externo y reclutamiento Interno, concomitantemente:
Este es el caso en que la empresa est ms preocupada por llenar la vacante existente,
ya sea a travs de input o a travs de la transformacin de sus recursos humanos; por lo
general, una buena poltica de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los
externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos. Con esto, la empresa
se asegura de no descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo que crea condiciones
de sana competencia profesional.
Figura N 12

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SELECCIN DE PERSONAL
CASO INTRODUCTORIO

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Antes quien se ocupaba de la seleccin de personal en Gables era el rea de Recursos

Humanos (R.H).todo gerente que necesitara cubrir una vacante en su departamento
llenaba una requisicin de personal y la enviaba a RR.HH. ah se realizaba todo el
proceso

y despus de algn tiempo mandaban a 4 o 5 candidatos para que el

gerente escogiera a uno de ellos o a ninguno. Despus de esto, el gerente escogiera

a uno de ellos o a ninguno. Despus de esto, el gerente continuaba tranquilamente
con sus tareas tcnicas. Pero el mundo cambio y a los gerentes se les presentaron
nuevas necesidades de habilidades y y competencias que el antiguo proceso de
seleccin no contemplaba, pues por lo general ofreca resultados frustrados.
Francisco bueno, gerente de RR.HH de Gables y quien conoca del problema,
empez a involucrar poco a poco a los gerentes de lnea en el proceso de seleccin.
A partir de entonces, RR.HH. se dedic a recibir a los candidatos, vea que cubrieran
el currculo, hacia la labor inicial y los conduca a la primera entrevista con los
gerentes de lnea. Los preaprobados se sometan a exmenes y pruebas.
La seleccin de personal forma parte del proceso de provisin de recursos humanos, y es
el paso que sigue al reclutamiento y la seleccin de recursos humanos deben
considerarse 2 fases de un mismo proceso: el ingreso de recursos humanos a la
organizacin. Si el reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamar la
atencin, de incrementar la entrada y, por tanto, una actividad positiva de invitacin,
la seleccin es una actividad de oposicin, de eleccin, de escoger y decidir, de
clasificacin, de filtrar la entrada y, por tanto, de restringida.
Mientras en la tarea de reclutamiento se trata de atraer con selectividad mediante varias
tcnicas de comunicacin a los candidatos con los requerimientos mnimos para el
puesto vacante, en la seleccin la tarea bsica es escoger, entre los candidatos
reclutados, a los que tengan ms probabilidades de adecuarse al puesto y
desempearse bien. As el objetivo bsico del reclutamiento es abastecer al proceso
de seleccin de su materia prima: candidatos. El propsito principal de la seleccin es
escoger y clasificar a los candidatos adecuados para las necesidades de la
organizacin.

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CONCEPTO
Hay un dicho popular que dice que la seleccin consiste en elegir al hombre adecuado
para el sitio adecuado. En otras palabras, la seleccin busca entre los candidatos
reclutados a los ms adecuados para los puestos disponibles con la intencin de
mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia de la
organizacin. Desde este punto de vista, la seleccin pretende solucionar 2 problemas
bsicos.
1. Adecuacin de la persona al trabajo.
2. Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.

Sin embargo, hoy las organizaciones abandonan sus caractersticas burocrticas en favor
de nuevos formatos de organizacin del trabajo. Los departamentos y puestos son
reminiscencias del viejo modelo burocrtico, y se les sustituye por unidades de negocios y
equipos. As, no siempre es el puesto el elemento bsico de partida para elegir a los
candidatos. Muchas empresas se basan en las habilidades y competencias individuales
para elegir a los aspirantes.
Si todas las personas fueran iguales y tuvieran las mismas condiciones individuales para
aprender a trabajar, podramos olvidarnos de la seleccin de personal. Pero la variabilidad
humana es enorme: por las diferencias particulares tanto en el plano fsico (estatura,
peso, complexin, fuerza, agudeza, visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc) como en
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la psicologa (temperamento, carcter, inteligencia, aptitudes, habilidades mentales, etc.),

las personas se comportan, perciben situaciones y se desempean de manera diferente
(con mayor o menor xito) en las organizaciones. Las personas difieren tanto en la
capacidad para aprender una tarea como la manera de realizarla una vez aprendida. La
estimacin a priori de estas dos variables (tiempo de aprendizaje y nivel de realizacin) es
tarea de la seleccin de personal. El proceso selectivo debe proporcionar no solo un
diagnstico, sino sobre todo un pronstico de esas dos variables. No solo debe dar una
idea actual, sino tambin una proyeccin del aprendizaje y nivel de realizacin futuro.
LA SELECCIN COMO PROCESO DE COMPARACION
La seleccin es un proceso de comparacin entre dos variables: por un lado, los criterios
de la organizacin (como los requisitos del puesto por ocupar o las competencias
individuales necesarias para la organizacin), y, por el otro, el perfil de los candidatos que
se presentan. La primera variable la proporciona la descripcin y el anlisis del puesto o
de las habilidades requeridas, y la segunda, y.
Cuando X es mayor que Y, se dice que el candidatos no satisface las condiciones ideales
para ocupar determinado puesto, y se le rechaza. Cuando X y Y son iguales, se dice que
el candidato rene las condiciones, por lo que se contrata.
Cuando la variable Y es mayor que X, el candidato rene ms caractersticas de las
exigidas para el puesto, por lo que resulta sobre calificado. En realidad, esa comparacin
no se concentra solo en el punto de igualdad entre las variables, sino en un determinado
nivel de aceptacin; alrededor del punto ideal se admite cierta flexibilidad en mayor o
menor medida. Esto equivale a los lmites de tolerancia en los procesos de control de
calidad. Esta comparacin exige que la descripcin y anlisis de puesto o de las
competencias requeridas se transformen de una ficha profesiografica, o ficha de
especificaciones, a partir de la cual se estructure con mayor rigor el proceso de seleccin.
BASES PARA LA SELECCIN DE PERSONAL
Como la seleccin de RR.HH. es un sistema de comparacin y eleccin, para tener
validez necesita algn estndar o criterio. El cual se obtiene de los requisitos del
puesto vacante; as el punto de partida es la informacin sobre el puesto o sobre las
competencias individuales que se requieren.

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Obtencin de la Informacin sobre el puesto

La informacin del puesto vacante se recopila de 6 maneras:
1.-Descripcion y anlisis de puestos
Es la presentacin de los aspectos intrnsecos (contenido del puesto) y extrnsecos
(requisitos que se exige al candidato especificaciones particulares) del puesto.
Cualquiera que sea el mtodo de anlisis, lo importante

en la seleccin es la

informacin de los requisitos y caractersticas que debe tener la persona que lo

ocupe, a fin de que el proceso de seleccin se concentre en estos requisitos y
caractersticas.

2.- Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos

Consiste en la anotacin sistemtica y prudente, a cargo del jefe inmediato, sobre
las habilidades y comportamientos que debe tener la persona que ocupe el puesto
considerado, lo que tendr como consecuencia un mejor o peor desempeo del
trabajo. Esta tcnica identifica las habilidades deseables (que favorecen el
desempeo) y las indeseables (que lo desfavorecen) de los candidatos.
Obviamente, tiene el inconveniente de basarse en el arbitrio del jefe inmediato;
adems, es difcil definir lo que este ltimo considera comportamiento deseable o
indeseable.
Figura N
Caractersticas deseables

Caractersticas indeseables

*Trato afable con las personas

*Irritabilidad

*Facilidad para relacionarse

*Introversin

*Disposicin para complacer al

cliente

*Impaciencia

*Resistencia a la frustracin

*Poco control emocional

*Facilidad de expresin

*Dificultad de expresin

*Facilidad para trabajar en equipo

*Dificultad para relacionarse

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*Buena memoria

*Mala memoria

*Concentracin visual y mental

*Dispersin mental

*Facilidad para los nmeros

*Falta de facilidad para los nmeros

3.- Requisicin de personal:

Consiste en verificar los datos que lleno el jefe directo en la requisicin de personal,
con la especificacin de los requisitos y caractersticas que el candidato al puesto
debe tener. Si la empresa no tiene un sistema de anlisis de puestos, el formulario
de requisicin de personal debe contar con campos adecuados en los que el jefe
inmediato especifique esos requisitos y caractersticas. Todo el esquema de
seleccin se basa en estos datos.
4.- Anlisis de puestos en el mercado:
Cuando se trata de algn puesto nuevo sobre el cual la empresa no tiene ninguna
definicin a priori, la alternativa es verificar en empresas similares puestos
equipararables, su contenido, los requisitos y caractersticas de quienes los
desempean.
5.- Hiptesis de trabajo:
En el caso de que no se pueda utilizar ninguna de las opciones anteriores, solo
queda la hiptesis de trabajo, es decir, una idea aproximada del contenido del
puesto y sus exigencias para quien para quien lo desempee (requisitos y
caractersticas necesarias), como simulacin inicial.
6.- Competencias individuales requeridas:
Son las habilidades y competencias que la organizacin exige del candidato para
ocupar determinada posicin.
Con esta informacin, el departamento de seleccin tiene las condiciones para
convertir esta informacin a su lenguaje de trabajo. En otras palabras, la informacin
que recibe el departamento sobre los puestos y sus ocupantes se transforma en una
ficha de especificaciones del puesto o ficha profesiografica, con los atributos
psicolgicos y fsicos que debe satisfacer la persona que desempee el puesto
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considerado. Con esta ficha, El departamento de seleccin establece las tcnicas de

seleccin pertinentes.
La ficha profesiografica es una especie de codificacin de las caractersticas que
debe tener el ocupante del puesto. De este modo, el seleccionador sabe qu y
cuanto investigar en los candidatos.
ELECCION DE LAS TECNICAS DE SELECCIN
Una vez que se tiene la informacin de los puestos vacantes, el paso siguiente es
elegir las tcnicas de seleccin convenientes para escoger a los candidatos
adecuados. Las tcnicas de seleccin se clasifican en 5 grupos.
Veamos las principales caractersticas de cada tcnica de seleccin:
LA SELECCIN COMO PROCESO DE DECISION
Una vez comparados los requisitos del puesto y los de los candidatos, puede ocurrir que
algunos candidatos tengan requisitos aproximados y quieran proponerse al departamento
que solicita la ocupacin del puesto. El rgano de seleccin (staff) no puede imponer al
departamento solicitante que acepte a los candidatos aprobados en el proceso de
comparacin. Lo nico que puede hacer es proporcionar una asesora especializada con
tcnicas de seleccin para recomendar a los candidatos que juzguen ms adecuados. La
decisin final de aceptacin o rechazo de los candidatos es siempre responsabilidad de
lnea (de cada jefe) y funcin de staff (prestacin de los servicios del departamento
especializado)
Como proceso de decisin, la seleccin de personal admite tres modelos de
comportamiento.
a) Modelo de colocacin: cuando no se incluye la categora de rechazo. En este
modelo hay un solo candidato y una sola vacante, que debe ocupar ese candidato
y una sola vacante que debe de ocupar ese candidato. En otras palabras, debe
admitirse al candidato sin ms trmites.

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b) Modelo de seleccin: cuando hay varios candidatos y una sola vacante. Se

compara cada candidato con los requisitos del puesto; las alternativas son
aprobacin o rechazo.
Si se rechaza queda eliminado del proceso, pues hay varios candidatos para una
sola vacante.
c) Modelo de clasificacin: es un enfoque ms amplio y situacional, con varios
candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato, cada
candidato se compara con los requisitos de cada puesto que se pretende llenar.
Para el candidato hay entonces dos opciones por puesto aprobacin o rechazo. Si
es rechazo, se le compara con los requisitos que exigen los dems puestos hasta
agotar las vacantes se presentan varios candidatos, solo uno de los cuales lo
ocupara si resulta aprobado.
El modelo de clasificacin se basa en un concepto ms amplio, es decir, la organizacin
no lo considera no lo considera para un determinado y nico puesto, sino para la
organizacin, que se colocara en el puesto ms adecuado con base en sus caractersticas
personales. As como para la base para el programa de clasificacin existen dos
requisitos:
a) Tcnicas de seleccin: capaces de proporcionar informacin relacionada con los
diferentes puestos y comparar a los candidatos en relacin con los distintos
puestos.
b) Modelos de seleccin: que permitan una ganancia mxima en las decisiones sobre
los candidatos o simplemente estndares cualitativos de resultados.
El modelo de clasificacin es mejor que los modelos de colocacin y seleccin en relacin
con el aprovechamiento de los candidatos, la eficiencia de los procesos (porque abarca
todos los puestos vacantes) y la reduccin de los costos necesarios (para evitar la
duplicacin de gastos)

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Segn
Segn el
el D.S
D.S 065-2011-PCM
065-2011-PCM Indica:
Indica:
Seleccin:
Seleccin: Comprende
Comprende la
la evaluacin
evaluacin objetiva
objetiva del
del postulante.
postulante. Dada
Dada la
la especialidad
especialidad del
del rgimen,
rgimen, se
se realiza,
realiza,
necesariamente,
necesariamente, mediante
mediante evaluacin
evaluacin curricular
curricular yy entrevista,
entrevista, siendo
siendo opcional
opcional para
para las
las entidades
entidades aplicar
aplicar otros
otros
mecanismos,
mecanismos, como
como la
la evaluacin
evaluacin psicolgica,
psicolgica, la
la evaluacin
evaluacin tcnica
tcnica oo la
la evaluacin
evaluacin de
de competencias
competencias especficas,
especficas,
que
que se
se adecuen
adecuen aa las
las caractersticas
caractersticas del
del servicio
servicio materia
materia de
de la
la convocatoria.
convocatoria.
En
En todo
todo caso,
caso, la
la evaluacin
evaluacin se
se realiza
realiza tomando
tomando en
en consideracin
consideracin los
los requisitos
requisitos relacionados
relacionados con
con las
las necesidades
necesidades
del
del servicio
servicio yy garantizando
garantizando los
los principios
principios de
de mrito,
mrito, capacidad
capacidad ee igualdad
igualdad de
de oportunidades.
oportunidades. El
El resultado
resultado de
de la
la
evaluacin,
evaluacin, en
en cada
cada una
una de
de sus
sus etapas,
etapas, se
se publica
publica aa travs
travs de
de los
los mismos
mismos medios
medios utilizados
utilizados para
para publicar
publicar la
la
convocatoria,
convocatoria, en
en forma
forma de
de lista
lista por
por orden
orden de
de mrito,
mrito, que
que debe
debe contener
contener los
los nombres
nombres de
de los
los postulantes
postulantes yy los
los
puntajes
puntajes obtenidos
obtenidos por
por cada
cada uno
uno de
de ellos.
ellos.

ENTREVISTA DE SELECCIN
Es la tcnica ms comn en las empresas grandes, medianas y pequeas. A pesar de
carecer de base cientficas y considerarse la tcnica ms imprecisa y subjetiva, es la que
mayor influencia tiene en la decisin final respecto del candidato. La entrevista personal
tiene otras aplicaciones, como en el filtro inicial en el reclutamiento, en la seleccin de
personal, en la asesora y orientacin profesional, en la evaluacin del desempeo, en la
separacin, etc. En todas estas situaciones se debe entrevistar con habilidad y tacto a fin
de que se produzca los resultados esperados. La entrevista es el mtodo ms comn de
la seleccin de personal a pesar de su subjetividad e impresin.
En realidad, una entrevista es un proceso de comunicacin entre dos o ms personas que
interactan. Por un lado, el entrevistador o entrevistadores y, por el otro lado, el
entrevistado o entrevistados. Segn el enfoque de sistemas, el entrevistado o candidato
se asemeja a una caja negra por abrir; se le aplican determinados estmulos (entradas)

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para verificar sus reacciones (salidas) y establecer as las posibilidades relaciones de

causa y efecto o verificar su comportamiento ante situaciones concretas.
Como todo proceso de comunicacin, la entrevista tiene los mismos defectos (ruidos,
omisin, sobrecarga, y, sobre todo barreras) que la comunicacin humana. Para reducir
estas limitaciones hay dos medidas que mejoran el grado de confianza y validez de la
entrevista: la capacitacin adecuada de los entrevistados y una buena estructura del
proceso de la entrevista.

Capacitacin de los entrevistados:

El entrevistador asume un papel de vital importancia en el proceso. Muchas
organizaciones investigan la capacitacin de los gerentes y sus equipos para entrevistar
candidatos. El primer paso para eliminar barreras personales y de perjuicio para permitir
la autocorreccin y transformar as la entrevista en un instrumento objetivo de evaluacin.
Para lograr la transformacin, todo entrevistador debe observar los aspectos siguientes:

Examinar sus perjuicios personales y eliminarlos

Evitar preguntas Capciosas
Escuchar con atencional entrevistado y mostrar inters
Formular preguntas que proporcionen respuestas narrativas
Evitar emitir opiniones personales
Motivar al entrevistado para que pregunte acerca de la organizacin o del empleo
Evitar la tendencia a clasificar globalmente a los candidatos (efecto de halo o de

generalizacin) como bueno, regular o psimo.

Durante la entrevista, evitar tomar muchas notas para dar ms atencin al
candidato y no a las anotaciones.

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Construccin del proceso de la entrevista

Segn sus habilidades, el entrevistador tiene menor o mayor libertad en la construccin
de la entrevista; es decir, puede ser estructurada y estandarizada o bien enteramente
libre. Asi, las entrevistas se clasifican en cuatro tipos, en funcin del formato de las
preguntas y de las respuestas requeridas, a saber:
a) Entrevista totalmente estandarizadas: es la entrevista estructurada, cerrada y
directa, con guion, que pide respuestas a preguntas estandarizadas y ya
elaboradas. A pesar de su aparente limitacin, las preguntas estandarizadas
asumen diversas formas: eleccin mltiple, verdadero o falso, si o no, agradable o
desagradable, identificacin de formas, etc. La ventaja es que el entrevistador no
se necesita preocuparse por lo que investigara en el candidato ni por la secuencia,
pues todos estos elementos estn organizados de antemano. Es el tipo de
entrevista planeada y organizada para superar las limitaciones de los
entrevistadores. En muchas organizaciones, la solicitud de empleo llenada por el
candidato sirve de base para realizar la entrevista estandarizada.
a) Entrevista estandarizada solo respecto de las preguntas: las preguntas ya
estn elaboradas pero permiten respuestas abiertas, es decir libres. El
entrevistador recibe una lista (check list) de asuntos que tiene que preguntar y
recibir las respuestas del candidato. La solicitud de empleo funciona como lista de
puntos sobre los cuales entrevistar al candidato de manera estandariza.
b) Entrevista dirigida: no se especifica las preguntas, sino solo tipo de respuestas
deseadas. Se aplica nicamente para conocer ciertos aspectos espontneos del
candidato.
El entrevistador necesita saber formular las preguntas de acuerdo con el desarrollo de la
entrevista para obtener la respuesta o informacin requeridas.
a) Entrevista no dirigida: no se especifican las preguntas ni el tipo de respuestas
requeridas, se les denominan entrevistas no estructuradas, no dirigidas,
exploratorias, informales, etc, son libres por completo, cuyo desarrollo y
orientacin queda a cargo de cada entrevistador, se critica a este tipo de

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entrevistas por su poca coherencia debido a que no tiene un guion o directriz

preestablecidos.
El entrevistador avanza por la lnea de menor resistencia o de asuntos de menor
extensin, sin preocuparse por la secuencia, sino solo por el nivel de profundidad que la
entrevista permita. El entrevistador puede olvidar u omitir, sin darse cuenta, algunos
asuntos o informacin importante.

Etapas de la entrevista de seleccin

La

entrevista

se

seleccin

merece

cuidados

especiales

que

favorezcan

su

perfeccionamiento. Su desarrollo atraviesa cinco etapas, a saber:

Preparacin de la entrevista
La entrevista no debe improvisarse ni apurarse. Como cita o sin ella, necesita cierta
preparacin o planeamiento que permita determinar los siguientes aspectos:

Los objetivos especficos de la entrevista: lo que se pretende con ella.

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El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuada a los objetivos

Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato.

Mayor cantidad posible de informacin del candidato

La mayor cantidad posible de informacin del puesto vacante y de las

caractersticas personales esenciales que exige.

Esta preparacin es vital que el entrevistador verifique y compare con relativa precisin la
adecuacin de los requisitos necesarios para el puesto con las caractersticas personales
del candidato. As, el entrevistador opera como instrumento de comparacin entre los que
el puesto exige y lo que el candidato ofrece.
Ambiente
La preparacin del ambiente es un paso que merece una atencin especial en el proceso
de la entrevista para neutralizar posibles ruidos o interferencias externas que la
perjudiquen. El ambiente del que hablamos debe enfocarse desde dos puntos de vistas:
b) Ambiente Fsico: el lugar fsico de la entrevista debe ser privado y confortable, sin
ruido sin interrupciones y de carcter particular. Lo ideal es una sala pequea,
aislada y sin la presencia de otras personas que interfieran en su desarrollo.
c) Ambiente psicolgico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial, sin
recelo ni temores, sin presiones de tiempo, coacciones ni imposiciones.
La espera es inevitable, de manera que debe contarse con una cantidad suficiente de
sillas. En la sala de espera debe haber peridicos, revista y literatura, en especial
peridicos internos o informacin sobre la organizacin.
Desarrollo de la entrevista
La entrevista en si es la etapa fundamental del proceso, en la cual se intercambia la
informacin que desean los dos participantes: el entrevistador y el entrevistado. En la
entrevista actan dos personas que inician un proceso de relacin interpersonal, cuyo
nivel de interaccin debe ser muy elevado y, sobre todo, dinmico. El entrevistador
estimula (con preguntas) al candidato, a fin de estudiar sus respuestas y reacciones de
comportamiento (realimentacin), las cuales le permiten el proceso y as sucesivamente.
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De este modo, el entrevistador obtiene la informacin que desea, pero tambin debe
proporcionar al candidato la informacin que desea, pero tambin debe proporcionar al
candidato la informacin necesaria para tomar sus decisiones. Una parte considerable de
la entrevista consiste en proporcionar al candidato informacin sobre las oportunidades
existentes y sobre la propia organizacin, y tratar siempre de transmitirle una imagen
favorable y positiva para reforzar su inters.
El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos aspectos, el material y formal,
ntimamente relacionados:
a) Contenido de la entrevista: constituye en s. Representa el conjunto de
informacin del candidato proporciona sobre s mismo, su formacin, escolaridad,
experiencia

profesional,

situacin

familiar,

condicin

socioeconmica,

conocimiento e inters, aspiraciones personales, etc. Toda la informacin en la

solicitud de empleo o en el curriculum vitae del candidato se aclara y profundiza en
la entrevista.
b) Comportamiento del candidato: constituye el aspecto formal, es decir, la manera
en que el candidato se comporta y reacciona en determinada situacin, su manera
de pensar, actuar, sentir, su grado de agresividad, de asertividad, sus motivaciones
y ambiciones , etc, lo que se pretende es tener una imagen de las caractersticas
personales del candidato, independientemente de su calificacin profesional.
El entrevistador debe considerar ambos aspectos, el material y el formal, en la conduccin
de la entrevista para hacer una evaluacin adecuada de los resultados. El candidato
causa una impresin de su comportamiento durante la entrevista al tiempo que
proporciona la informacin solicitada sobre su historia personal y su carrera profesional.
Cierre de la entrevista
La entrevista debe iniciarse y fluir con libertad, sin timidez ni embarazo. Es una
conversacin amable y controlada. Su cierre debe ser elegante: el entrevistador debe
hacer una seal clara que indique que la entrevista termino; asimismo, se le proporciona
al candidato algn tipo de informacin respecto de las acciones futuras, por ejemplo, si se
le contactara para conocer el resultado, y como ser ese contacto.
Evaluacin del candidato

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Inmediatamente despus de que el entrevistado abandone la sala, el entrevistador debe

empezar con la tarea de evaluarlo.
Si no hizo anotaciones, debe poner por escrito los aspectos ms importantes. Si utilizo, es
necesario tomar decisiones respecto del candidato: si debe rechazarse o aceptarse, y
cul es su posicin en relacin con los dems candidatos que se disputan la plaza. Es
importante considerar todava si es necesario hacer una evaluacin definitiva mediante la
comparacin con los dems candidatos, una vez que todos hayan sido entrevistados.
Pruebas o exmenes de conocimientos o habilidades
Las pruebas de conocimientos o habilidades son instrumentos objetivos para evaluar los
conocimientos y habilidades adquiridos a travs del estudio, la prctica o el ejercicio.
Busca medir el grado de conocimientos profesional o tcnico que exige el puesto
(nociones de contabilidad, de informtica, de ventas, de tecnologa, de produccin, etc.).
Hay diversas pruebas de conocimientos y capacidades, razn por la que se acostumbra
clasificarlas de acuerdo con el mtodo, el rea o la forma.
Clasificacin de las pruebas de acuerdo con el mtodo
a) Pruebas orales: utilizan preguntas y respuestas verbales funcionan con la
entrevista, pero solo con preguntas especficas que tiene por objeto obtener
respuestas tambin especficas.
b) Pruebas Estrictas: son pruebas de preguntas y respuestas que suelen aplicarse
en las organizaciones y escuelas para evaluar los conocimientos adquiridos.
c) Pruebas de realizacin: se aplican por medio de la ejecucin de un trabajo o
tarea, de manera uniforme y en determinado tiempo, como pruebas de
mecanografa, de clculo o diseo, o de un vehculo.
Clasificacin de pruebas de acuerdo con el rea de conocimientos
a) Pruebas generales: son las que evalan cultura general y conocimientos
generales.
b) Pruebas especficas: son las que evalan conocimientos tcnicos y especficos
relacionados directamente con el puesto. La prueba de conocimiento especfico
solo cubre temas de esa especialidad.
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Clasificacin de pruebas de acuerdo con su forma

a) Pruebas tradicionales: son de tipo expositivos o de disertacin. Pueden
improvisarse, pues no exigen planeacin. Tiene un nmero menor de preguntas
porque exigen porque exigen respuestas largas, explicativas y tardadas. Miden la
profundidad del conocimiento, pero solo examinan un rea pequea del campo de
conocimiento. Su evaluacin y correccin son tardadas, adems de ser subjetivas.
Son pruebas de disertacin, expositivas o tradicionales, muy comunes en los
exmenes mensuales o semestrales de la escuela.
b) Pruebas objetivas: se estructuran en forma de exmenes objetivos, de aplicacin
y correccin rpidas y fciles. Las pruebas objetivas, denominadas tambin tests,
requieren una planeacin cuidadosa para transformar las preguntas en reactivos.
Los tipos principales de reactivos en estas pruebas son:
c) Opciones simples: verdadero o falso, si o no, etc, con 50% de probabilidad de
acertar por casualidad.
d) Llenar espacios en blancos: preguntas con espacios en blanco que hay que
llenar.
e) Opcin mltiple: en las que cada pregunta tiene tres, cuatro, o cinco opciones,
para reducir la probabilidad de aceptar por casualidad.
f)

Relacionar columnas: por ejemplo varios pases numerados por un lado, y varios
capitales por el otro.
Los tests permiten medir la extensin y profundidad del conocimiento y facilitan
tanto su aplicacin (fcil y rpida) como su evaluacin (fcil, rpida y objetiva).

g) Pruebas mixtas: plantean preguntas tanto expositivas como reactivas en forma

de test.
Tests psicolgicos
El termino test designa un conjunto de pruebas que valoran el desarrollo mental,
aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. En realidad, el test es una medina de
desempeo o de realizacin por medio de operaciones mentales o manuales, de
elecciones o de lpiz y papel. El test se utiliza para conocer mejor a las personas de
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decisiones de empleo, en orientacin profesional, evaluacin profesional, diagnostico de

personalidad, etc. Los test psicolgicos constituye una medida objetiva y estandarizada de
modelos de conducta. Su funcin es analizar esos modelos de comportamiento humano
en condiciones estandarizadas y compararlos en estndares de investigaciones
estadsticas.
El resultado del test psicolgico de una persona se compara con los patrones de los
resultados de una muestra representativa y, de esta manera, enmarcado en algn
percentil los test psicolgicos se enfocan sobre todo en las aptitudes, con objeto de
generalizar y proveer el comportamiento en determinado tipo de trabajo.
Los test psicolgicos se basan en las diferencias individuales, sean fsicas o de
personalidad. Analizan la variacin de las aptitudes en un individuo en relacin con el
conjunto de personas tomadas como estndar de comparacin.
Mientras las pruebas de conocimientos o de habilidades miden la habilidad presente de
una persona, los test psicolgicos se enfocan en las aptitudes y habilidad de
comportamiento. La aptitud, por ser innata, puede pasar inadvertida para la persona, pues
quizs nunca la emplee en su vida. As, la aptitud es una habilidad en estado latente o
potencial que se desarrolla o no por medio del ejercicio y la prctica.
La capacidad es la habilidad actual de la persona en determinada actividad o
comportamiento. Se adquiere a partir de una aptitud preexistente mediante la prctica o el
ejercicio.
Entonces la aptitud queda plenamente disponible y lista para aprovecharse. En otras
palabras, es la habilidad presente de la persona.
Mientras que una prueba de conocimiento o de capacidades proporciona un diagnostico
actual de las habilidades de la persona, el test de aptitudes proporciona un pronstico de
su desarrollo.

HABILIDAD

APTITUD

CAPACITACIO
NO
EJERCICIO O
PRCTICA

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La teora multifactorial de Thurstone ofrece una perspectiva interesante sobre las

aptitudes. De acuerdo con este autor la estructura mental consta de un numero
relativamente pequeo de grandes factores ms o menos independientes entre si, cada
uni de los cuales es responsable de una determinada aptitud. Thurstone defini cerca de
seis factores y destaco un factor general (factor G), al que denomino inteligencia general,
que rige y complementa todas las aptitudes. Elaboro una serie de tests para medir cada
uno de estos siete factores especficos, que son:

Factor V comprensin verbal: se relaciona con la facilidad de empleo de las

palabras. Se le denomina aptitudes verbales e implica un razonamiento verbal. Los
tests para el factor V comprenden lectura, analogas verbales, frases
desordenadas, vocabulario, etc. Sera el factor ms encontrado en escritores,
poetas y personas que saben utilizar las palabras.

Factor W o facilidades de palabra (Word fluency): se relaciona con la fluidez

verbal, es decir, con la facilidad de palabra. Sera el factor ms comn en
oradores, vendedores y personas que hablan bien.

Factor N o factor numrico: se relaciona directamente con la rapidez y exactitud

en clculos numricos sencillos. Sera el factor ms comn en las personas que
hacen clculos numricos con velocidad.

Factor S o de las relaciones espaciales: es la habilidad para observar relaciones

espaciales en dos o tres dimensiones.

Sera el factor ms comn en quienes realizan proyectos, diseadores, conductores de

caminos y quienes hacen clculos geomtricos o proyecciones mentales relacionadas con
espacios y dimensin.

Factor M o memoria de asociacin: es la capacidad de memorizacin, que

puede ser visual (de imgenes, smbolos, palabras escritas, etc) o auditiva
(palabras, sonidos, msica, etc).

Factor P o Rapidez de percepcin: es la habilidad de percibir con rapidez y

exactitud detalles visuales, o de reconocer rpido semejanzas y diferencias. Se le

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denomina aptitud burocrtica o atencin concentrada. Sera el factor ms comn

en quienes trabajan con nmeros y letras (mecangrafas, auxiliares de oficina,
etc).

Factor R de razonamiento: se puede tratar tanto del razonamiento deductivo o

abstracto (del todo a las partes).

Para cada factor existen uno o ms tests psicolgicos especficos. Por lo general, a los
candidatos se les aplica una batera de test psicolgicos para evaluar sus diversas
aptitudes. Para valorar el factor G se aplican tests de nivel mental o de inteligencia. Hoy
en da se otorga mucha importancia a la llamada inteligencia emocional, es decir, el grado
de ajuste del comportamiento emocional.
Cada puesto exige de su ocupante determinadas aptitudes. De acuerdo con la ficha
profesiografica de cada puesto, que determina el perfil del candidato ideal, se establecen
los test psicolgicos para la investigacin de las aptitudes necesarias en el candidato. As,
es en comn encontrar diferentes bateras de test para cada puesto.
Los test psicolgicos tienen dos caractersticas importantes que no logran tener las
entrevistas:
a) Validez: es la capacidad del test de pronosticar bien la variable deseada. Un test
de seleccin es vlido cuando es capaz de pronosticar el desempeo futuro de la
persona en el puesto.
b) Precisin: es la capacidad del test de dar resultados semejantes en varias
aplicaciones a la misma persona y presentar la menor desviacin estndar
respecto de la medida de los resultados obtenidos. Un test tiene poca precisin
cuando diversos resultados obtenidos de una misma persona muestran diferencias
y estn dispersos.

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Certificado de resultados de test psicometrico .

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Test de personalidad
Sirve para analizar los distintos rasgos de la personalidad, sean determinados por el
carcter (adquirido o fenotpico) o por el temperamento (innato o genotpico). Un rasgo de
personalidad es una caracterstica sealada del individuo capaz de distinguirlos de los
dems.
Los test de personalidad son genricos cuando revelan rasgos generales de la
personalidad, y reciben el nombre de psicodiagnostico. A esta categora pertenecen los
llamados tests proyectivos (de proyeccin de la personalidad), como el psicodiagnostico
de Riorschach, el de percepcin temtica, el rbol de Kock el de la figura humana de
Machover, el de Szondi, Etc.
A los tests de personalidad se les llama especficos cuando investigan rasgos o aspectos
determinados de la personalidad, como equilibrio emocional, frustraciones, intereses,
motivaciones, etc. A esta categora pertenecen los inventarios de intereses, de motivacin
y motivacin y de frustracin. Tanto la aplicacin como la interpretacin de los test de
personalidad exigen la participacin de un psiclogo.
Tcnicas de simulacin
Las tcnicas de simulacin pasan del estudio individual y aislado al estudio en grupo, y
del mtodo exclusivamente verbal o de realizacin a la accin social. Su punto de partida
es el drama, que significa reconstruir en un escenario (contexto dramtico) en el momento
presente, en el aqu y el ahora, el acontecimiento que se pretende estudiar y analizar de
la manera ms cercana a la realidad. El protagonista, al dramatizar una escena, asume un
papel y pertenece en un escenario circular rodeado de otras personas (contexto grupal)
que presencian su actuacin y pueden o no participar en la escena. Las tcnicas de
simulacin son en esencia tcnicas de dinmica de grupo. La principal tcnicas de
simulacin es el psicodrama, que se fundamente en la teora general de los papeles: cada
persona representa los papeles que le son ms caractersticos como forma de
comportamiento, ya sea de manera aislada o en interaccin con otra u otras personas.
Establece vnculos habituales o establece nuevos. Acta en el aqu y el ahora como en su
vida cotidiana, lo que permite analizar y diagnosticar su propio esquema de conducta.

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El proceso de seleccin
Funciona como un proceso compuesto de varias etapas o fases consecutivas por las que
pasa el candidato. En las etapas inciales se emplean las tcnicas ms sencillas y
econmicas, por lo que se dejan las tcnicas ms caras y complejas para el final.
Como suele aplicarse ms de una tcnica de seleccin, las opciones son muchas y varan
de acuerdo con el perfil y la complejidad del puesto vacante. Entre las principales
opciones para el proceso de seleccin estn:
Seleccin con un nico acto para decidir: es el caso en que las decisiones se basan en
una sola tcnica de seleccin, sea una entrevista o una prueba de conocimiento. Es el
tipo ms simple e imperfecto de seleccin personal.
Seleccin secuencial de dos actos de decisin: se utiliza cuando la informacin obtenida
en el primer paso es insuficiente para tomar la decisin definitiva de aceptar o rechazar al
candidato. Su objetivo es mejorar la eficacia del programa de seleccin por medio de un
plan secuencial que permita a quien decide continuar con otra tcnica de seleccin por
medio de un plan secuencial que permita a quien decide continuar con otra tcnica de
seleccin para evaluar al candidato, en la seleccin secuencial de dos actos se exige una
decisin definitiva despus del segundo paso. Se trata tambin de un proceso sencillo de
seleccin de personas cuya realizacin est sujeta a errores y distorsiones.
Seleccin secuencial de tres actos de decisin: es un proceso de seleccin que
comprende una sucesin de tres decisiones basadas en tres tcnicas de seleccin.
Seleccin secuencial de cuatro o ms actos de decisin: en este proceso se emplean ms
tcnicas de seleccin. La estrategia de seleccin secuencial es siempre mejor, en
trminos prcticos, que la de un solo acto. La principal ventaja de los planes secuenciales
reside en la economa y en el costo de obtencin de informacin sobre el candidato, que
se realiza de acuerdo con las necesidades de cada caso. Los mtodos secuenciales se
recomiendan cuando los gastos en los exmenes son elevados, como sucede con las
pruebas que exigen aplicacin y evaluacin individual. Si no se tuviera estos gastos para
la obtencin de informacin, sera preferible aplicar toda la batera de test a todos los
candidatos, sin importar su extensin o tamao.

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Una vez tomada la decisin final de admisin, el candidato debe pasar un examen mdico
y una verificacin de su registro personal y profesional.

Mediante
Mediante Resolucin
Resolucin 1072011SERVIRPE
1072011SERVIRPE sea
sea prueba
prueba el
el modelo
modelo de
de convocatoria
convocatoria para
para la
la
Contratacin
Contratacin Administrativa
Administrativa de
de Servicios,
Servicios, en
en la
la cual
cual seala:
seala:
Las
Las etapas
etapas de
de la
la seleccin
seleccin (evaluaciones)
(evaluaciones) son
son cancelarias,
cancelarias, por
por lo
lo que
que los
los resultados
resultados de
de cada
cada etapa
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tendrn
carcter
carcter eliminatorio,
eliminatorio, salvo
salvo la
la evaluacin
evaluacin psicolgica
psicolgica que
que ser
ser referencial.
referencial.
Solo
Solo formarn
formarn parte
parte del
del proceso
proceso de
de seleccin
seleccin los
los postulantes
postulantes que
que cumplan
cumplan con
con los
los requisitos
requisitos mnimos
mnimos del
del
perfil
perfil del
del puesto,
puesto, calificndolos
calificndolos como
como apto/no
apto/no apto.
apto.
La
La evaluacin
evaluacin de
de la
la Hoja
Hoja de
de Vida
Vida (curricular)
(curricular) yy la
la entrevista
entrevista son
son factores
factores de
de evaluacin
evaluacin obligatorios.
obligatorios.
Cada
Cada entidad
entidad establecer
establecer los
los ponderados
ponderados de
de las
las etapas
etapas de
de evaluacin
evaluacin y/u
y/u otros
otros criterios
criterios de
de evaluacin
evaluacin que
que
consideren
consideren pertinentes.
pertinentes.
Cuando
Cuando el
el proceso
proceso de
de seleccin
seleccin solo
solo cuente
cuente con
con Evaluacin
Evaluacin de
de la
la Hoja
Hoja de
de Vida
Vida yy Entrevista,
Entrevista, el
el puntaje
puntaje
mx.
mx. de
de la
la entrevista
entrevista no
no podr
podr superar
superar el
el 50%
50% del
del total.
total.
Cuando
Cuando se
se haya
haya previsto
previsto 33 oo ms
ms evaluaciones
evaluaciones (sin
(sin incluir
incluir la
la ev.
ev. psicolgica
psicolgica )) la
la entrevista
entrevista no
no podr
podr superar
superar
el
el 40%
40% del
del puntaje
puntaje total.
total.

EVALUACIN Y CONTROL DE LOS RESULTADOS

El proceso de seleccin debe ser eficiente y eficaz. La eficacia consiste en hacer bien las
cosas: saber entrevistar, aplicar exmenes de conocimientos validos y precisos, dotar al
proceso de seleccin de rapidez y agilidad, contar con un mnimo de costo operativos,
involucrar a las gerencias y a sus equipos en el proceso de eleccin de los candidatos,
etc. La eficacia consiste en obtener resultados y lograr los objetivos: convocar los talentos
ms destacados para la empresa y, sobre todo colaborar para que esta sea cada vez
mejor con nuevas adquisiciones de personal. Pero, la pregunta que suele surgir es
Cmo saber si se tiene eficacia y eficiencia en el proceso de integracin de personas?
Uno de los problemas principales en la administracin de un proceso es medir y evaluar
su funcionamiento por medio de los resultados, es decir, de su funcionamiento por medio
de los resultados, es decir, de sus salidas. Esta realimentacin (re informacin) permite
saber si es necesario intervenir para corregir inadecuaciones y ajustar el funcionamiento
del proceso para mejorarlo cada vez ms.
Para medir la eficacia del proceso es necesario considerar una estructura de costos que
permita un anlisis adecuado, a saber:

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a) Costo de personal: comprende a quienes administran los procesos de integracin

de personal, sus salarios y prestaciones sociales, as como el tiempo del personal
de lnea (los gerentes y sus equipos) dedicados a entrevistar candidatos.
b) Costo

de

operaciones:

comprende

llamadas

telefnicas,

telegramas,

correspondencia, honorarios de profesionales y de servicios relacionados

(agencias de reclutamiento, consultoras, etc), anuncios en peridicos y revistas,
gastos en viajes de reclutamiento, gastos en exmenes mdicos de admisin,
servicios de informacin catastral del candidatos, etc.
c) Costos adicionales: se incluye otros costos, como equipos, software, mobiliario e
instalaciones, entre otros.
Muchos de lo que se analiz en la parte relacionada con los costos por rotacin de
personal se aplican a la evaluacin y control de los resultados de la seleccin.
Para medir la eficacia del proceso de integracin de recursos humanos es til emplear el
cociente de seleccin, mediante la frmula siguiente:

El consiente de seleccin es la proporcin entre el nmero de personas que ingresa y el

de personas sometidas a las tcnicas de seleccin. A medida que disminuye el cociente
de seleccin, aumente la eficacia y la selectividad.
En general, el cociente de seleccin sufre alteraciones debido a la situacin de oferta y
demanda en el mercado de recursos humanos, como ya vimos.
Se pueden recomendar otras medidas del rendimiento del proceso de integracin de
personal, como:
1. Costo total de las operaciones de reclutamiento y seleccin.
2. Costo por ingreso (costo por capital)
3. Costo por ingreso por fuente de reclutamiento

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4. Total de ingresos
5. Total de ingresos por fuente de reclutamiento
6. Calidad del reclutamiento por fuente
7. Beneficios y eficiencia por fuente
8. Anlisis de los resultados de las pruebas y exmenes de los candidatos admitidos
frente a los de candidatos rechazados.
9. Anlisis de los resultados de las pruebas y exmenes de los candidatos admitidos
rechazados.
10. Anlisis de los resultados de las pruebas y exmenes de los candidatos frente al
rendimiento observado.
11. Total de ingreso por anuncio.
12. Costo diferencial por fuente
13. Costo total de las operaciones de reclutamiento y seleccin.
A pesar de su elevado costo operativo, la seleccin de personal tiene importantes y
grandes resultados para la organizacin, a saber:
1. Adecuacin de las personas al puesto y, en consecuencia satisfaccin del personal
con el empleo.
2. Rapidez en la adaptacin e integracin del nuevo empleado a sus nuevas
funciones.
3. Mejora gradual del potencial humano mediante la eleccin sistemtica de los
nuevos talentos.
4. Mayor estabilidad y permanencia de las personas, por tanto, menor rotacin de
personal.
5. Mayor rendimiento y productividad

gracia al aumento de la capacidad del

personal.
6. Mejora en el nivel de las relaciones humanas debido a una moral ms elevada.

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7. Inversiones y esfuerzos menores en la capacitacin en virtud de una mayor

facilidad para aprender las tareas del puesto y las nuevas actividades originales
por la innovacin.
La seleccin de personal promueve tambin resultados importantes para las personas:
a) Se aprovechan al mximo al mximo, en el trabajo, las habilidades y
caractersticas de cada persona.
b) Se favorece el xito potencial en el puesto.
c) Aumenta la satisfaccin de las personas por encontrar la actividad ms adecuada
para cada una.
d) Evita perdidas futuras por la reubicacin o sustitucin de personas por la probable
falta de xito en el puesto.
Para que exista un continuo avance en el proceso de provisin es necesario que no se
condicione con normas, directrices, esquemas y rutinas de trabajo estrictos que
provoquen su rigidez e inflexibilidad. Como todo sistema, el proceso de provisin es vivo,
adaptable, y debe ser gil y flexible. Adems, para que sea participativo, tiene que
descentralizarse; es decir, es menester que los gerentes de lnea y sus equipos participen
en los procesos de reclutamiento y seleccin de personas.

RECOMENDACIONES

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Para que las personas ayuden en la trayectoria de una organizacin es necesario

que sepa hacia dnde va sta, para ello es fundamental conocer la misin y la
visin de la organizacin y sobre todo ajustarse a la cultura organizacional.
Debido a que el mundo y la tecnologa cambian constantemente, hay que adoptar
un nuevo paradigma de competitividad en el mercado para ello se requiere
habilidad para cambiar e innovar con rapidez.
En una organizacin no hay tiempo para remediar un desempeo deficiente. El
desempeo humano debe ser excelente en todo momento para que la
organizacin sea competitiva y obtenga resultados.
El gerente de hoy debe dejar la administracin de recursos humanos y empezar a
administrar el talento humano para llegar a tener empleados bien entrenados y
motivados, un buen clima laboral y por tanto sus objetivos y misin podrn ser
cumplidas

CONCLUCIONES

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En la administracin pblica y privada al seleccionar a una persona tiene que buscar que
se cumpla con el perfil de puesto de trabajo y que tenga todos los requerimientos para
que se desarrolle bien socialmente e integralmente como persona.
El ingreso para ocupar un puesto, ser solo si tiene las capacidades y preparacin y de
stas depende para su permanencia y xito dentro de la empresa.
La seleccin y reclutamiento de personal son muy importantes para toda empresa sea del
sector privado o pblico, ya que estos procedimientos depende para que tenga buen
personal y as pueda llegar la empresa a tener mucho xito.
En cada empresa se tienen lineamientos de cmo se deben de llevar acabo los procesos
de seleccin y reclutamiento de personal; pues cada empresa se basa dependiendo de
los requisitos que necesite, y de cmo se tiene que llevar acabo el trabajo dentro de la
empresa

BIBLIOGRAFIA:
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Chiavenato, Alberto. Administracin de Recursos Humanos. Edit. McGraw Hill. 7

Edicion.
Decreto Legislativo 1057 (28 de Junio del 2008)
Decreto Supremo 075-2008-PCM (01 de Enero del 2008)
Decreto Supremo 065-2011 PCM (27 de Julio del 2011)
Resolucin 1072011SERVIRPE (13 de Septiembre de 2011)

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