UNIVERSIDAD DEL AZUAY

FACULTAD DE CIENCIA Y TECNOLOGA

ESCUELA DE INGENIERA DE LA PRODUCCIN Y
OPERACIONES

MEJORAMIENTO DE PROCESOS EN EL SISTEMA
PRODUCTIVO DE LA IMPRENTA GRFICAS GMEZ

Trabajo de graduacin previo a la obtencin
del ttulo de Ingeniera en Produccin y Operaciones

Autora:
Andrea Katalina Gmez Lazzo

Director:
Pablo Ivn Sacoto Castillo


CUENCA ECUADOR
2011



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DEDICATORIA

Dedico esta tesis a las personas ms importantes en mi vida, a mi familia.
A mi amado esposo por ser mi apoyo, por compartir conmigo tantas cosas, por estar siempre a
mi lado ayudndome y alentndome.
A mi papi por su ejemplo de dedicacin, rectitud y emprendimiento.
A mi mamita por su amor incondicional, su apoyo y aliento.
A mis hermanos Samy y Jaimito, y a mi sobrinita por estar a mi lado y ser parte de mi vida.
A toda mi familia que les amo mucho y que sepan que son los pilares de mi vida.








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AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por tantas bendiciones que me ha dado y por permitirme estar aqu, y terminar
con xito una etapa ms de mi vida, y el comienzo de mi vida profesional.
A mi papi por su apertura para la elaboracin de este proyecto dentro de la imprenta, siga
adelante papito forjando para que la imprenta crezca cada vez ms y haciendo realidad sus
sueos.
Agradezco a mi director de tesis el Ing. Pablito Sacoto por su gua en la elaboracin de este
trabajo, ya que ha sido de gran ayuda y he aprendido bastante al poner en prctica lo estudiado; y
en la universidad por ser un profesor excepcional.
A todos mis maestros en la universidad, ya que han sabido dar lo mejor de ellos en cada clase, en
especial a los Ingenieros Ivn Coronel, Pedro Crespo e Ivn Andrade, muchas gracias.








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NDICE DE CONTENIDOS
Pginas
Dedicatoria .. ii
Agradecimiento . iii
Resumen . iv
Abstract . v

INTRODUCCIN . 1

CAPTULO I: INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA
Introduccin ..... 3
1.1. Historia de la imprenta . 3
1.2. Historia de la empresa . 5
1.2.1. Valores Estratgicos 24
1.2.2. Misin . 26
1.2.3. Visin . 27
1.2.4. Organigrama de la imprenta .. 27
1.3. Problemtica de la imprenta... 28
Conclusiones ... 29

CAPTULO II: DESCRIPCIN DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE LA EMPRESA
Introduccin 30
2.1. Introduccin a los procesos de produccin dentro de una imprenta 30
2.1.1. Papel . 31
2.1.2. Formato . 32
2.1.3. Gramaje .. 32
2.2. Procesos y procedimientos de las diferentes mquinas .... 33
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2.2.1. Gerencia . 33
2.2.2. Recepcin, entrega de trabajos y atencin al cliente 33
2.2.3. Contabilidad . 34
2.2.4. Diseo .. 34
2.2.5. Control de Bodega . 36
2.2.6. Produccin .. 36
2.2.6.1. Corte .. 36
2.2.6.2. Impresin offset 37
2.2.6.3. Numeracin . 38
2.2.7. Terminados .. 39
2.2.7.1. Doblado . 39
2.2.7.2. Compaginado ............... 39
2.2.7.3. Encolado 40
2.2.7.4. Refilado 40
2.2.7.5. Empaquetado 40
2.3. Procesos claves en la elaboracin de los productos . 40
2.4. Anlisis de no conformidades en el proceso productivo . 46
2.4.1 Aplicacin de los cinco pasos de la TOC .. 49
Conclusiones ... 52

CAPTULO III: ANLISIS Y MEDICIN DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LOS
PROCESOS

Introduccin ...... 53
3.1. Medicin .. 53
3.2. Importancia de la medicin de calidad y productividad ............ 54
3.3. Definicin de indicadores .... 54
3.3.1. Definicin KPIs ............... 54
3.3.2. Clasificacin de los Indicadores Clave de Desempeo ... 55
3.3.3. Caractersticas que deben cumplir los KPIs . 55
3.3.4. Beneficios de Implementar buenos indicadores
claves de desempeo 56
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3.4. Definicin Productividad . 56
3.5. Establecimiento de indicadores 57
3.5.1. Establecimiento de indicadores de calidad . 59
3.5.2. Establecimiento de indicadores de productividad 60
3.5.3. Establecimiento de indicadores de desperdicio . 61
3.6. Medicin del volumen de produccin actual en la
mquina numeradora ..... 62
3.7. Aplicacin de los indicadores 64
3.8. Anlisis de resultados ..... 65
3.8.1. Resultados de la aplicacin de los indicadores de calidad 65
3.8.2. Resultados de la aplicacin de los indicadores de
Productividad ... 70
3.8.3. Resultados de la aplicacin de los indicadores de
Desperdicio ... 75
3.9. Programa de Polivalencia en el Sistema Productivo de la
Imprenta Grficas Gmez ... 81
Conclusiones . 83

CAPTULO IV: PLANIFICACIN DE OPERACIONES Y PROGRAMACIN DE LA
PRODUCCIN

Introduccin 84
4.1. Terminologa utilizada en la planificacin de operaciones
y programacin de la produccin . 84
4.2. Estructuracin de prioridades para el flujo de materiales ......... 85
4.3. Planificacin de operaciones .. 86
4.4. Aplicacin de la planificacin de operaciones . 87
4.4.1. Aplicacin de la planificacin de operaciones a
largo plazo . . 87
4.4.2. Aplicacin de la planificacin de operaciones a
mediano plazo .. 88
4.4.3. Aplicacin de la planificacin de operaciones a
corto plazo .. 89
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4.5. Programacin de operaciones . 89
4.5.1. Programacin de Instalaciones enfocadas al proceso 90
4.5.2. Objetivos de programar las operaciones .. 95
4.5.3. Reglas de despacho para establecer prioridades en la
programacin de operaciones 95
4.5.4. Programacin de una sola mquina o de recursos solo 96
4.6. Aplicacin de la programacin de la produccin . 97
4.7. Anlisis y validacin de resultados .. 99
Conclusiones ...... 113
CONCLUSIONES .. 115
RECOMENDACIONES . 116
BIBLIOGRAFA .. 117
ANEXOS.. 118




















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NDICE DE FIGURAS
Pginas
Figura 1: Johannes Gutemberg .... 2
Figura 2: Mquina Offset Ricoh 4
Figura 3: Mquina Quemadora de placas ... 4
Figura 4: Macintosh Classic II 5
Figura 5: Guillotina Challenge ... 6
Figura 6: Macintosh Performa 475 .. 6
Figura 7: Impresora Macintosh Laser Writer Select . 7
Figura 8: Computadora Mac 17 .... 7
Figura 9: Tipogrfica Heidelberg 8
Figura 10: Mquina offset Multi monocolor 8
Figura 11: Filmadora de Pelcula . 8
Figura 12: Reveladora de pelcula . 10
Figura 13: Insoladora de placas metlicas 10
Figura 14: Offset Multi .. 11
Figura 15: Impresora Xerox Docuprint . 11
Figura 16: Offset Heidelberg TOK . 12
Figura 17: Computadora eMAC . 12
Figura 18: Offset Ryobi 500k . 13
Figura 19: Computadora Mac G4 . 14
Figura 20: Impresora HP Color LaserJet 5550dn 14
Figura 21: Guillotina hidrulica Challenge de 95 cm. ... 15
Figura 22: Impresora Xerox Phaser 3300 MFP 15
Figura 23: Computadora Mac Pro G5 . 16
Figura 24: Impresora Xant .. 16
Figura 25: Mquina offset Heidelberg GTO . 18
Figura 26: Computadora porttil Macbook . 19
Figura 27.- Guillotina Challenge 72 cm. . 19
Figura 28: Dobladora ... 20
Grfica 1.- Situacin actual en la imprenta, respecto a la calidad de impresin
percibida por el cliente 65
Grfica 2.- Situacin actual en la imprenta, respecto a la calidad
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en el proceso de numeracin 67
Grfica 3.- Situacin actual en la imprenta, respecto a la calidad en el proceso
de terminados 68
Grfica 4.- Situacin actual en la imprenta, respecto a la productividad en
Impresin 71
Grfica 5.- Situacin actual en la imprenta, que demuestra la productividad
en el proceso de terminados . 74
Grfica 6.- Situacin actual en la imprenta, respecto al desperdicio en el
proceso de impresin . 77
Grfica 7.- Situacin actual en la imprenta, respecto a productividad en
el proceso de numeracin . 79
Grfica 8.- Grfica de la capacidad actual de la imprenta en cuanto a impresin 91
Grfica 9.- Grfica de la situacin actual de la imprenta, respecto a la capacidad
de numeracin .. 91
Imagen 1.- Imagen del programa elaborado en Excel, de la produccin de un da
de trabajo en la planta . 101
Grfica 10.- Situacin en impresin, luego de mejorar la calidad . 104
Grfica 11.- Situacin actual en el proceso de numeracin, en calidad 105
Grfica 12.- Situacin actual en el rea de terminados, respecto al control
de calidad . 106
Grfica 13.- Situacin actual en el proceso de impresin, respecto al desperdicio
generado en esta rea 107
Grfica 14.- Desperdicio en el proceso de numeracin . 108
Grfica 15.- Grfico de resultados de desperdicios generados en el rea de
terminados 109
Grfica 16.- Productividad en impresin ... 110
Grfica 17.- Productividad en el rea de terminados . 112







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NDICE DE TABLAS Y CUADROS


Cuadro 1.- Innovacin tecnolgica en la imprenta a travs del tiempo de la
adquisicin de mquinas offset .. 21
Cuadro 2.- Innovacin tecnolgica en la imprenta a travs del tiempo en el
rea de diseo 22
Cuadro 3.- Matriz de Decisin de Prioridades .. 20
Tabla 1.- Tabla de datos tomados respecto a la calidad de impresin 65
Tabla 2.- Tabla de datos tomados respecto a la calidad en el proceso de
Numeracin 66
Tabla 3.- Tabla de datos tomados respecto a la calidad en el proceso de
terminados . 70
Tabla 4.- Tabla de datos tomados en el proceso de impresin 70
Tabla 5.- Tabla de datos tomados en la mquina numeradora . 72
Tabla 6.- Tabla de datos tomados en el proceso de terminados, respecto a las
rdenes producidas 73
Tabla 7.- Tabla de datos tomados del desperdicio que se genera en el proceso
de impresin .. 77
Tabla 8.- Situacin actual en la imprenta, respecto a la productividad en la
mquina numeradora .. 78
Tabla 9.- Datos tomados para el control de calidad con respecto a impresin 103
Tabla 10.- Tabla de datos tomados en el proceso de numeracin para el control
de la calidad .. 104
Tabla 11.- Tabla de datos tomados en terminados, respecto al control de la
calidad . 105
Tabla 13.- Tabla de datos tomados en el proceso de numeracin, respecto al
desperdicio 107
Tabla 14.- Datos tomados en el rea de terminados, respecto al desperdicio 108
Tabla 15.-Tabla de datos tomados en el proceso de impresin, respecto a la
produccin 110
Tabla 16.- Datos tomados de la productividad en numeracin . 111
Tabla 17.- Datos tomados de productividad en terminados . 111
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Gmez Lazzo, Andrea Katalina
Trabajo de Tesis
Ing. Pablo Ivn Sacoto Castillo
Octubre, 2011


MEJORAMIENTO DE PROCESOS EN EL SISTEMA PRODUCTIVO DE LA
IMPRENTA GRFICAS GMEZ


INTRODUCCIN

El mejoramiento es fundamental en el aspecto en el que se considere, mucho ms si
hablamos de mejorar procesos dentro de un sistema productivo, lo que trae
consecuencias positivas que se pueden notar claramente, ya que la ganancia se da dentro
de la empresa, as tambin, como hacia el cliente, quien es el que da la vida e
importancia a la empresa.
Para llegar al mejoramiento es necesario un anlisis mediante la Teora de las
Restricciones, en donde gracias a sus pasos, logramos establecer el problema o cuello de
botella, que una vez encontrado y solucionado, mejora el sistema productivo, y si se
realiza este anlisis continuamente, podemos mejorar cada vez ms.
Una forma complementaria de crecer y hacer mejor los procesos y procedimientos
dentro de una empresa, es tener una planeacin, que permita organizarse y saber cundo
se realizan ciertas operaciones y la toma de decisiones trascendentales para la imprenta,
para ello se plantean objetivos para cada horizonte de tiempo, la planeacin se la realiza
a: largo, mediano y corto plazo.
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Mejorar tambin implica, hacer un producto de mejor calidad, la calidad en s es
subjetiva, segn la perciba nuestro cliente, para que sea excelente desde su visin, hay
que superar sus expectativas en cuanto al color, imagen, calidad de materiales
empleados, y adems entregar a tiempo el producto; dentro de la imprenta mejorar la
calidad significa a ms de utilizar buenos materiales, tener maquinaria capaz de lograr
este objetivo y que los procesos se realicen correctamente, a tiempo, minimizando el
desperdicio de materiales y tiempo.
La productividad dentro de una empresa debe seguir creciendo con el tiempo, para
obtener mayores ganancias, por lo cual es indispensable conocer la produccin real de la
planta, lo que implica conocer la produccin de cada mquina, y as establecer tiempos
de entrega y el volumen diario a imprimir.
En el captulo III se exponen los temas de calidad, productividad y desperdicio, con la
aplicacin de los respectivos indicadores y en el ltimo captulo tenemos el
mejoramiento de estos indicadores, gracias a la aplicacin de la programacin de la
produccin.
La programacin de la produccin es un paso muy grande en el mejoramiento de una
empresa, ya que tenemos varios resultados: los procesos son ms controlados; el flujo de
los trabajos dentro de los diferentes procesos es de manera organizada; se garantiza el
cumplimiento de entrega de los productos, ya que al iniciar la programacin se priorizan
los trabajos urgentes y se determinan las horas de ingreso al sistema de acuerdo a la
fecha y hora de ingreso a la imprenta; se eliminan tiempos muertos, ya que, al establecer
un flujo de los trabajos se analizan las caractersticas de ellos y se organizan de modo
que se gane tiempo en cambio de matriz, colores, de formato y ajuste de impresin; etc.
Este tema se encuentra en el captulo IV.
Adems, la programacin de la produccin al ir de la mano con un programa dinmico,
como es el caso del programa creado en Excel, para esos fines, garantiza que la
programacin sea de manera rpida y eficaz, ya que es ajustable, el programador puede
cambiar y ajustar a su conveniencia, segn su experiencia y las necesidades que se
presenten.
Gmez Lazzo 3

En las conclusiones se encuentran los resultados obtenidos mediante este trabajo, con las
mejoras derivadas de la aplicacin de indicadores, control, planificacin y programacin
de la produccin.

























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CAPTULO I

INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA

Introduccin

Grficas Gmez es una micro empresa, creada en el ao 1993 por Jaime Gmez
Saldaa, una persona de mucha visin y emprendimiento, quien ha logrado que la
imprenta crezca da a da y se actualice cada vez ms, mejorando maquinarias y equipos
para poder brindar un servicio de calidad a sus clientes, de manera que ellos se
mantengan en la imprenta.
Desde un inicio su dueo, demostr mucha pasin por las artes grficas, que ha sabido
ensear a sus empleados y hacer ellos tengan un buen empleo, generando trabajo para 11
personas hasta el momento.
La imprenta al cumplir sus 18 aos de vida en el mercado ha demostrado se mantiene
fuerte y sigue avanzando, al adquirir en estos ltimos meses una mquina GTO bicolor,
un sueo hecho realidad de su propietario; esta compra asegura la calidad y rapidez en
los trabajos realizados.


1.1. Historia de la imprenta
1


La imprenta fue creada por Johannes Gensfleisch zur Laden, conocido como Juan, quien
naci en Maguncia Alemania entre 1398 y 1400. Su apellido verdadero es Gensfleisch,
Gmez Lazzo 5

hijo del comerciante Federico Gensfleisch zu Laden, que adoptara ms tarde el apellido
zum Gutenberg, puesto que Gensfleisch significa "Carne de Ganso" y eso conllevaba
burlas en su entorno; y de Else Wyrich, hija de un tendero. Conocedor desde muy joven
de las artes mecnicas y los inventos, debido al arte de la fundicin del oro, se destac
como herrero para el obispado de su ciudad.


Figura 1.- Johannes Gutemberg
Fuente: pgina web http://www.moonmentum.com/blog/tag/johannes-gutenberg/

Debido a la lucha entre burgueses y plebeyos la familia se traslad a Alta Villa
(Eltville), ahora en el Estado de Hesse, donde Else haba heredado una finca. De acuerdo
a un registro en 1419 con el nombre de Johannes de Alta Villa se deduce debi haber
estudiado en la Universidad de rfurt; fue en este ao que muri su padre. Nada ms se
conoce de Gutenberg hasta que en 1434 residi como platero en Estrasburgo, donde
cinco aos ms tarde se vio envuelto en un proceso, que demuestra, que Gutenberg haba
formado sociedad con Hanz Riffe, para desarrollar ciertos procedimientos secretos. En
1438 entraron como asociados Andrs Heilman y Andreas Dritzehen, y en el expediente
judicial se menciona los trminos de: prensa, formas e impresin.

1
Biografa Johannes Burgo, Tesis de Graduacin, Gmez Saldaa Jaime, Cuenca, 1984
Gmez Lazzo 6

De regreso a Maguncia form nueva sociedad con el banquero judo Johhan Fust, quien
le da un prstamo en 1449, y as public el Misal de Constanza, primer libro tipogrfico
del mundo. En 1452, Gutenberg da comienzo a la edicin de la Biblia de 42 lneas
(tambin conocida como Biblia de Gutenberg). En 1455, Gutenberg careca de solvencia
econmica para devolver el prstamo que le haba concedido Fust, por lo que se disolvi
la unin y Gutenberg se vio en la penuria, incluso tuvo que difundir el secreto de montar
imprentas para poder subsistir. Por su parte, el banquero se asoci con Peter Schffer y
publicaron en Maguncia, 1456, la Biblia de Gutenberg. Al ao siguiente publicaron El
salterio o Psalmorum Codex. El 3 de febrero de 1468, muere arruinado en Maguncia,
Alemania, Johannes Gutenberg. A pesar de la oscuridad de sus ltimos aos de vida,
siempre ser reconocido como el inventor de la imprenta moderna.


1.2. Historia de la empresa

Grficas Gmez fue creada en el ao de 1993, su propietario Jaime Gmez Saldaa
siempre tuvo aficin por la impresin, produccin en las artes grficas, aprendi de
estas artes a sus diecisiete aos cuando trabaj en el Centro Interamericano de Artes
Populares CIDAP en el rea de imprenta como operador de equipos, en donde labor por
varios aos, es aqu en esta institucin donde recibe la oportunidad de irse a Quito a una
capacitacin con todo pagado para aprender a manejar una offset, a partir de ese
momento busc capacitarse por cuenta propia inscribindose en varios cursos sobre
manejo de mquinas y procesos de imprenta.

A sus veinte y siete aos decide montar su propio negocio, primero comienza con una
papelera en la cual tambin ofreca el servicio de diagramado y encuadernacin de
libros, con la ayuda de su esposa y una cuada, para atender la papelera, coser los
libros, y hacer las encuadernaciones.

Gracias a su jefe el Dr. Claudio Malo Director del CIDAP, al ver su responsabilidad y
Gmez Lazzo 7

habilidad en la rama de las artes grficas le llev a trabajar en la Universidad del Azuay
como jefe de imprenta, a la vez que laboraba en el CIDAP; en la universidad permanece
durante 5 aos.

Luego de renunciar en la Universidad del Azuay decide independizarse para dedicarse
de lleno a su propio negocio, con la ayuda de un prstamo, y gracias a su espritu
emprendedor, se compra su primera offset Ricoh monocolor de procedencia japonesa,
que imprime en un formato de hasta 46 x 62 cm, la cual haba aprendido a manejar muy
bien por la experiencia que tuvo en el CIDAP, la instala en el estudio de su casa y as
empieza a ofrecer servicio de impresin en junio del ao 1993, comienza uno de sus ms
grandes anhelos crear su propia imprenta como proyecto familiar con el nombre de
Grficas Gmez, para lo cual adquiere tambin una procesadora o quemadora de
placas de marca Ricoh y la fijadora de matices de la misma marca.


Figura 2.- Mquina Offset Ricoh


Figura 3.- Quemadora de placas
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Compra su primera computadora, una Macintosh Classic II, y ofrece los servicios de
diseo grfico, hacer artes, por lo que contrata a su hermana y una sobrina, su esposa le
colaboraba en el rea de terminados y encuadernacin. Para completar con los servicios
bsicos de una imprenta adquiere una tipogrfica y una pequea guillotina con
funcionamiento manual.


Figura 4.- Macintosh Clasic II

Para ganar clientes fue l quien recorra clnicas, consultorios, empresas, etc., en busca
de consumidores y es as que poco a poco fue ganando la confianza de stos, entre los
ms importantes cabe sealar Banco del Pacfico, Hotel El Dorado, Cmara de
Industrias de Cuenca, Las Fragancias, El Panero, mdicos de los Consultorios Santa
Ins, varios abogados de la Cmara de Industrias, etc., algunos de sus primeros clientes
siguen hasta hoy con la imprenta, por el prestigio que se ha ganado entre ellos.

En 1995 realiza la compra de una mquina tipogrfica de marca Otto Hongner KG, la
cual imprime con la tecnologa de tipos o (letras) en donde se arma el texto a imprimir
letra por letra y al revs, para que al imprimir resulte como efecto espejo y pueda leerse.
Enseguida adquiere una guillotina marca Challenge con funcionamiento a base de luz de
80 cm, que sirve para cortar.

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Figura 5.- Guillotina Challenge

En 1996 adquiere su segunda computadora Macintosh, una Apple Performa 475 a
colores y una impresora Laser Writer Select a blanco y negro de la misma casa, que la
compra en la importadora Mirasol, sirve para imprimir hojas y placas de polyester.


Figura 6.- Macintosh Performa 475

Gmez Lazzo 10


Figura 7.- Impresora Macintosh Laser Writer Select

En 1999 hace la compra de una computadora Macintosh de 17 con fax modem, la
adquiere para ganar rapidez en los diseos y tener servicio de internet, que en este ao se
haca conocido en nuestro medio.


Figura 8.- Computadora Mac 17

Adems, realiza la compra de la mquina tipogrfica Heidelberg o prensa vertical como
Gmez Lazzo 11

tambin se le conoce, la cual sirve para imprimir, numerar, perforar y troquelar, en un
formato mximo de 45 x 49 cm.


Figura 9.- Tipogrfica Heidelberg

Tambin en este mismo ao adquiere la mquina offset Multi monocolor que imprime
en formato de hasta 32 x 24 cm.


Figura 10.- Mquina offset Multi monocolor

En el ao 2001, viaj con su primera hija a Estados Unidos a una feria internacional de
artes grficas llamada Grficas de las Amricas en Miami, fue una experiencia
Gmez Lazzo 12

enriquecedora, dur varios das y no alcanzaron a recorrerla toda. Esta feria le abri la
mente y se dio cuenta que deba actualizarse constantemente ya que la tecnologa avanza
vertiginosamente, razn por la cual debe ser ms competitivo en un mundo globalizado,
por lo que desde ese momento tom fuerza para seguir creciendo y comprando
maquinaria ms moderna, a medida que se pueda.

En el ao de 2002 compra las mquinas: una filmadora, reveladora de pelcula e
insoladora kodak, para tener pre-prensa y dar servicio del mismo en lo que respecta a
realizar pelculas y placas metlicas, lo que asegura mayor precisin en la impresin. En
la filmadora la imagen a ser procesada se separa por colores en papel fotogrfico, que
cae en una cabina cerrada y sta es llevada hacia una mquina que mediante qumicos y
agua revela estas imgenes, luego se pasa hacia la insoladora o quemadora, que de estas
pelculas las transfiere a placas metlicas, as mismo dividido por colores.


Figura 11.- Filmadora de pelcula

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Figura 12.- Reveladora de pelcula


Figura 13.- Insoladora de placas metlicas

En este mismo ao se vende la mquina offset Multi y adquiere la mquina Offset
Multigraphics bicolor que imprime hasta en un formato doble oficio (44 x 32 cm.).

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Figura 14.- Offset Multi

Tambin se compra una impresora Xerox Docuprint a blanco y negro, que se utiliza para
la imprenta generalmente, imprime en formatos mximo A3.


Figura15.- Impresora Xerox Docuprint

En el 2003 vende la mquina Ricoh Offset japonesa que imprime a un solo color en
formatos pequeos, la que se utilizaba para la impresin de trabajos pequeos en
volumen y tamao, por lo general de facturacin. Para reemplazar a esta mquina
adquiere una ms moderna, una offset Heidelberg TOK, que cumple la misma funcin
de la Ricoh, pero con mayor velocidad de impresin, precisin y mejor registro.
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Figura 16.- Offset Heidelberg TOK
Renueva el rea de diseo adquiriendo la computadora eMAC, de la misma fbrica
Apple o Macintosh, la cual sirve para un auxiliar en diseo, como la tecnologa cada vez
avanza, esta computadora es ms veloz y eficaz al manejar los programas de diseo.


Figura 17.- Computadora eMAC

En el ao 2004 se compra la mquina RYOBI 500K-NP de procedencia japonesa con
sistema de numeracin con capacidad de impresin de policroma (varios colores) con
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registro muy preciso, excelente velocidad de impresin hasta en un formato de 1/4 de
pliego (36 x 52 cm.).


Figura 18.- Offset Ryobi 500k

En el ao de 2005 adquiere una computadora Apple G4 que tiene mejor resolucin,
mayor gama de colores y es mucho ms gil para los trabajos de diseo en donde se
crean documentos muy pesados.

Figura 19.- Computadora Mac G4

En este mismo ao se realiza la adquisicin de una impresora HP Color LaserJet 5550dn
de tner a colores para imprimir en formatos A3.
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Figura 20.- Impresora HP Color LaserJet 5550dn

Despus de haber arrendado locales comerciales por ms de 10 aos, mediante un
prstamo en el Banco del Pacfico compra en el 2006 una casa que en la planta baja tiene
local comercial y espacio adecuado para la planta grfica, en donde funciona la
imprenta; sin embargo poco tiempo despus la planta baja le qued pequea para la
imprenta, por lo que tuvo que extenderse hasta el segundo piso, reduciendo su casa y
ocupando casi todo este piso para las oficinas de diseo y bodega.

En el ao 2008 se vende la guillotina Challenge de 75 cm. y se realiza la adquisicin de
una guillotina Challenge 95 cm. hidrulica, la cual ya se puede utilizar para cortar
resmas de papel, es decir, la guillotina es de gran formato, su funcionamiento es a luz, se
puede programar el corte al milmetro, es muy precisa.

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Figura 21.- Guillotina hidrulica Challenge de 95 cm.

En este ao se compra una impresora fax escner Xerox Phaser 3300 MFP para uso de la
imprenta y brindar servicio de impresin tambin, imprime a blanco y negro en formato
A4.

Figura 22.- Impresora Xerox Phaser 3300 MFP

En el ao de 2008 se realiza la adquisicin de una nueva computadora Mac Pro G5, que
es muy completa y moderna, con todo lo necesario para el desarrollo del rea diseo,
haciendo que ste genere mejor su trabajo y de manera veloz.

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Figura 23.- Computadora Mac Pro G5

Tambin se compra una impresora Xant a blanco y negro, con un formato hasta A3,
que es muy buena para la impresin de placas de polyester, lo que asegura mejor quema
de stas placas para pasar a produccin.


Figura 24.- Impresora Xant

La imprenta tiene ya 18 aos en el mercado y ha seguido creciendo en tamao,
maquinaria, tecnologa, personal y ha ampliado su portafolio de productos, ofreciendo
adems facturas comerciales (documentos del SRI), brochures (flyers, afiches, trpticos,
dpticos, etc.), tarjetas de presentacin, invitaciones, sellos de caucho, etc., para poder
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ofrecer ms productos y mayores servicios.

Jaime Gmez ha trabajado muy duro para poder hacer crecer su negocio el cual lo
maneja con mucha responsabilidad y honestidad. Lo ms duro ha sido tener que parar la
produccin cuando una mquina se daa, l mismo ha sido quien intenta arreglarlas y
trata de buscar la solucin, ya que en el medio no existen tcnicos capacitados para el
arreglo de estas mquinas; cuando no se soluciona el problema, tiene que traer a un
tcnico de otra ciudad para que arregle la mquina, lo cual es muy costoso y le toma
varios das de parar la produccin.

El propietario de la imprenta cuenta que la competencia es difcil en el medio, con
precios muy bajos con los cuales l no puede competir, existen imprentas gigantescas las
cuales tienen un volumen de produccin mucho mayor por lo que sus costos de
produccin se abaratan. l trata de mantener sus precios justos y en lo posible no
depender de terceros, a lo largo del tiempo se ha independizado y ahora todo el trabajo
lo realizan dentro de la imprenta, casi sin tener que tercerizar.

Desde su formacin hasta hoy ha crecido bastante la imprenta, y ha incrementado
maquinaria con mayor tecnologa por lo que cada vez sus productos son de mejor
calidad; cuenta con personal de trabajo de 10 empleados en la imprenta, a quienes da
una remuneracin justa e incentivos para un mejor rendimiento en el trabajo, teniendo
consideracin hacia los aspectos o situaciones personales de cada uno de ellos; cuenta
tambin con la colaboracin de sus hijas, una de ellas que sigui una rama afn al
negocio y se gradu en Diseo Grfico en la Universidad del Azuay, quien ahora es su
mano derecha y la encargada de esta rea, lo que ha contribuido a mejorar la imagen de
la imprenta y la atencin al cliente, al contar con un departamento de diseo.

Un sueo que tena Jaime Gmez era poder comprar la offset Heidelberg GTO
monocolor para poder realizar la impresin a full color de los trabajos con mucha mejor
calidad, minimizando los tiempos de impresin y el desperdicio de material, sueo que
lo logr hace ms de un ao, esta mquina tiene sistema de numeracin, cuenta con 4
Gmez Lazzo 21

numeradoras, lo que ahorra un proceso ms, al imprimir y numerar a la vez; esto
demuestra que su imprenta mejora en calidad y servicios, y as seguir creciendo ms
para garantizar a sus clientes productos de mejor calidad.


Figura 25.- Mquina offset Heidelberg GTO

En este mismo 2009, se compra una computadora porttil MacBook aluminium de
13,3, la cual es de ayuda cuando la diseadora tiene que visitar a un cliente para
mostrarle en pantalla como va a quedar su trabajo, sin tener que imprimir muestras, para
poder realizar los cambios requeridos de inmediato y el cliente observe que se realizaron
stos.

Gmez Lazzo 22


Figura 26.- Computadora porttil Macbook

A principios del ao 2010 por el crecimiento de la imprenta y la necesidad de una
segunda cortadora para terminados, se adquiere una guillotina pequea de marca Polar
de 72 cm, la cual por lo general la utilizan para pequeos cortes, funciona casi todo el
tiempo.


Figura 27.- Guillotina Challenge 72 cm.

Meses despus, se realiza la compra de una dobladora, la que puede doblar dpticos,
Gmez Lazzo 23

trpticos, cuadrpticos y cuadernillas para armar libros, es de mucha utilidad ya que es
rpida y precisa, minimizando el tiempo de produccin de estos trabajos.


Figura 28.- Dobladora

En lo que respecta a impresin digital, siempre se ha innovado comprando computadoras
nuevas y actuales, escner, impresoras de formatos hasta un A3, se cuenta con dos
impresoras a colores y tres a blanco y negro, que se utilizan tanto para impresiones
dentro de la imprenta como para servicio al pblico.

Con el rpido avance la tecnologa y la mejora de la misma, quedan mquinas obsoletas
como es el caso de las computadoras e impresoras que despus de varios aos de uso y
estando en buenas condiciones, ya no es posible usarlas, porque salen al mercado nuevas
con mayores beneficios y tecnologa de avanzada. Este tambin es el caso de las tres
mquinas que se utilizaban para filmar, revelar y quemar placas metlicas, ya que en el
pas no existen ms los suministros de pelcula, por la introduccin al medio de
mquinas que desde un computador realizan directamente el CTP o plancha metlica, es
por esto que ya no se importan estos suministros y han quedado en la obsolescencia estas
mquinas.

La imprenta tambin posee varias mquinas pequeas para terminados como son:
Gmez Lazzo 24

anilladora, micadora, plastificadora, engrapadora de pie, perforadora, pegadora de libros
a calor, etc. Adems de tener una mquina para realizar sellos de caucho, por lo que se
puede decir, que Grficas Gmez cuenta con todo lo necesario para desenvolverse en las
artes grficas. El mercado al que atiende la imprenta Grficas Gmez es tanto dentro
de la ciudad de Cuenca, como en la provincia del Azuay e incluso tiene clientes en otras
provincias como Manab, Guayas y Pichincha.

Una de sus metas a futuro es seguir creciendo en el mundo de la imprenta, renovando
maquinaria para ofrecer servicios de mayor calidad, uno de sus prximos planes es
comprar una offset Heidelberg GTO bicolor, la cual reducir los tiempos de produccin
y entrega de trabajos, mejorar la calidad de impresin y servir tambin para reducir
costos, permitindole ser ms competitivo en el mercado, meta que pronto alcanzar, por
su visin a futuro y las ganas de seguir agrandando su negocio. Por lo que Grficas
Gmez seguir creciendo y hacindose conocer, ganando clientes y deleitndolos,
adems, brindando trabajo a ms personas en esta rama de las artes grficas.

A continuacin un cuadro que resume el crecimiento que ha experimentado la imprenta
en cuanto a los cambios e incremento de mejor tecnologa dentro de la planta grfica:


Cuadro 1.- Innovacin tecnolgica en la imprenta a travs del tiempo de la adquisicin de mquinas offset.
1985
1990
1995
2000
2005
2010
2015
offset Ricoh
monocolor
offset Multi
monocolor
Offset
Multigraphics
bicolor
offset
Heidelberg
TOK
RYOBI 500K-
NP
Heidelberg
GTO
monocolor
A

O
S
INNOVACIN DE MQUINAS OFFSET
Innovacin Tecnolgica Imprenta
Gmez Lazzo 25

Se sigue con un cuadro que muestra el crecimiento en el rea de diseo de la imprenta,
mantenindose a la vanguardia de las nuevas computadoras que estn en el medio, para
as tener un mejor rendimiento y servicio:



Cuadro 2.- Innovacin tecnolgica en la imprenta a travs del tiempo en el rea de diseo.



1.2.1. Valores Estratgicos

Anteriormente se trabaj en la planeacin estratgica y tctica de Grficas Gmez con
lo que se pretende crear una cultura organizacional slida, en donde todo el personal se
sienta identificado con la empresa, para su crecimiento y mejora, para cumplir con sus
objetivos en el corto, mediano y largo plazo.

Se analiz la situacin actual de la empresa y se pudo encontrar los valores principales
que rigen en esta organizacin para el funcionamiento, la misin, visin y los planes a
corto, mediano y largo plazo de la organizacin; los valores estratgicos son:
1985
1990
1995
2000
2005
2010
2015
Macintosh
Classic II
Apple
Performa 475
a colores
Macintosh de
17
eMAC Apple G4 computadora
Mac Pro G5
MacBook
aluminium de
13,3
A

O
S
INNOVACIN COMPUTADORAS
Innovacin Tecnolgica rea de Diseo
Gmez Lazzo 26

tica
Grficas Gmez se maneja con tica organizacional, cumpliendo con las leyes y sus
disposiciones, adems mantener respeto y cordialidad con sus colaboradores y clientes.
Es importante para la empresa fijar precios de manera tica, teniendo rentabilidad sin
exagerar, siendo honestos con sus clientes.

Ecoeficiencia y Produccin ms limpia
Desarrollar actividades que contribuyan con el medio ambiente, para reciclar y reducir
desperdicios, disminuyendo la contaminacin con la colaboracin de entidades
municipales, e incentivar a toda la organizacin para que desarrollen conciencia
ecolgica.

Innovacin
Tener conocimiento de los recursos necesarios y los avances tecnolgicos para as
mantenerse actualizados respecto a maquinarias, siendo competentes en el mercado y en
cuanto a mtodos que mejoren la impresin y productividad de la empresa, ya que la
innovacin va de la mano con la bsqueda de oportunidades y la utilizacin con xito de
nuevas ideas.

Cultura Organizacional
Las costumbres de la organizacin se han ido creando con la aceptacin y participacin
de todos sus integrantes, teniendo flexibilidad en el trabajo respecto a los horarios y
permisos considerando siempre el lado humano.

Responsabilidad con los clientes
La empresa se afana en deleitar a los clientes para cumplir con sus rdenes y
Gmez Lazzo 27

requerimientos a tiempo, ofreciendo un amplio portafolio de productos de calidad y ser
ticos en las ventas.

Capital Humano
La Imprenta propende mejorar la relacin laboral, para ello destina recursos para que el
ambiente laboral sea positivo, desarrollar un capital humano y que ste se comprometa
ms con la empresa.

Productividad y Rentabilidad
Para Grficas Gmez es indispensable tener productividad y eficiencia de una manera
creciente, para cumplir con el cliente y llegar a ampliar su mercado con el propsito de
ser ms rentables.


1.2.2. Misin

La misin de Grficas Gmez es la siguiente:

La misin de Grficas Gmez es ofrecer la mejor solucin en servicios de impresin,
transformando las necesidades de sus clientes en satisfacciones, mediante productos de
excelente calidad considerando los requerimientos del cliente, conservando siempre los
valores que caracterizan a la imprenta, como son la honestidad, tica, responsabilidad, e
innovacin, pues la empresa sigue creciendo pensando en ser ms productivos y
competitivos, para generar as clientes deleitados que perduren a travs del tiempo,
mantener una cordial relacin con proveedores y hacer que los empleados se sientan a
gusto, desarrollndolos, tanto a nivel profesional como personal .
Gmez Lazzo 28


1.2.3. Visin

Grficas Gmez tiene como visin llegar a ser una imprenta prestigiosa reconocida en el
medio por sus excelentes servicios prestados, siendo una empresa que avanza y crece en
tecnologa e innovacin a lo largo del tiempo para un mejor servicio a sus clientes,
ofreciendo un amplio portafolio de productos, de buena calidad y tiempo de entrega
ptimo, comprometida con la sociedad, el medio ambiente, y sobre todo con sus
empleados, proveedores y clientes.


1.2.4. Organigrama de la imprenta




Diagrama 1.- Organigrama de la Imprenta.

Gerencia
Diseo
Produccin Terminados
Secretara
(atencin al
cliente)
Contabilidad
Control de
Bodega
Gmez Lazzo 29

Todas las decisiones importantes de cualquier aspecto las toma el gerente propietario
Jaime Gmez, incluso es el encargado de hacer presupuestos, por lo que a veces existen
trabas en la entrega de proformas, ya que nadie ms en la empresa maneja costos, quien
ayuda a sacar precios sobre productos existentes, que no sean nuevos por completo, es la
diseadora, ya que ella sabe los precios de impresin digital y para los precios de
trabajos que si se hacen comnmente como papelera bsica (hojas y sobres
membretados, tarjetas de presentacin, etc.), lo hace con precios referenciales.


1.3. Problemtica de la imprenta

Grficas Gmez actualmente presenta problemas en tiempos de entrega, por el creciente
incremento en las exigencias de sus clientes, ya que desean estos tiempos sean ms
cortos, por lo que sus procesos ya no son tan eficientes.

Dentro del rea administrativa puedo recalcar que una dificultad que genera malestar en
los clientes es la entrega tarda de cotizaciones, ya que los costos maneja solamente el
propietario de la imprenta, y como cumple varias funciones a la vez, se retrasa a la hora
de realizar cotizaciones, esto en el caso de trabajos que no se han elaborado
anteriormente. Un asunto ms que est presente dentro de las no conformidades de la
empresa es el trabajo bajo presin que involucra a todos los trabajadores, lo que a veces
genera malos entendidos entre ellos, al no comunicarse adecuadamente.

Otra desventaja que existe es el desperdicio de materiales tanto por la sobreimpresin de
stos como por la utilizacin de recursos para hacer pruebas, agregando tambin la
prdida de tiempo mquina operario que se da por las mismas razones adems de que
se produce por la falta de programar la produccin a la hora de cambiar de formatos
(tamaos), colores, numeracin y perforacin.

Gmez Lazzo 30

En lo que hay que trabajar a la par de estas dificultades explicadas es en la gestin de la
calidad, ya que no hay control de calidad de los productos ni trazabilidad de los mismos,
lo que genera inconvenientes a la hora de que exista un reclamo por parte del cliente o
en los procesos internos de la misma imprenta, previos a otro subproceso. Se pretende
este trabajo de tesis sirva para mejorar los procesos y lograr solucionar los problemas
que se indican antes.



Conclusiones:

La imprenta Grficas Gmez, al empezar como un taller artesanal, no utiliz control
dentro de los procesos, ya que el taller era pequeo y se saba cmo funcionaba cada
proceso as como el procedimiento para la elaboracin de sus productos, no era
necesario aplicar un control dentro del sistema productivo.

Ahora, al cumplir 18 aos en el mercado, y luego de un notorio crecimiento, se puede
observar la necesidad de un control del sistema productivo de la imprenta, al encontrarse
con problemas en entrega de trabajos, desperdicio de tiempo y materiales, as como en el
incremento de las exigencias de los clientes.











Gmez Lazzo 31




CAPTULO II

DESCRIPCIN DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE LA EMPRESA

Introduccin

En este captulo se describen los procesos del sistema productivo, sealando el orden en
el que desarrollan las diferentes actividades dentro de la imprenta, con lo cual tenemos
un mapeo de procesos, y se puede entender mejor el rol de cada rea.

Adems, se utiliza una matriz para establecer las prioridades de las actividades del
sistema productivo, se desarrollan los temas de TOC, Teora de las Restricciones y se
determina la produccin de la mquina cuello de botella.


2.1. Introduccin a los procesos de produccin dentro de una imprenta

Para una mejor comprensin de los trminos que se utilizan dentro de una imprenta, creo
es necesario dar la definicin correspondiente y explicarlos de manera clara, partiendo
desde los materiales principales que se utilizan, el tamao de stos y el gramaje que
tienen.



Gmez Lazzo 32

2.1.1. Papel

El papel est compuesto bsicamente por fibras vegetales llamado tambin celulosa y
aditivos que controlan las caractersticas fsicas, imprimibilidad y esttica del material
acabado.

Casi la totalidad de la impresin se hace sobre papel. La fabricacin del papel tiene
un impacto importante en el medio ambiente: la sostenibilidad en la tala de madera y de
otras materias primas usadas; la elevada energa y otros recursos naturales que demanda
este proceso; la eliminacin, o neutralizacin, de la polucin; y la eliminacin o reciclaje
del papel ya usado.
2


En nuestro medio los papeles ms conocidos son papel bond en sus diferentes gramajes
como 60, 75, 90 y 120 gramos, siendo los ms utilizados los de 60 y 75 gramos; el papel
bond por lo general es de color blanco, y sus variantes de color hay en rosado, verde,
amarillo y celeste.

Las cartulinas ms conocidas son las bristol que vienen en un gramaje de 150 o 170
segn su procedencia, en colores similares a los del papel. Otra cartulina introducida en
nuestro medio es la cartulina marfil liza, es de textura muy suave, opaca y de intenso
color blanco. Los papeles autocopiativos se llaman papel qumico, ya que contienen un
qumico que por la presin que ejerce un esfero o lpiz en la escritura pasa
automticamente a la siguiente hoja.





2 y 3
BANN David, Actualidad en la produccin de artes grficas. Editorial Blume, Barcelona, 2008
Gmez Lazzo 33

2.1.2. Formato

Es el tamao o la dimensin del papel; en el medio existe una amplia variedad de
tamaos de papel y cartulinas, las series estandarizadas, ms conocidas y utilizadas para
la produccin grfica son las series ISO (Internacional Standars Organizations), la ms
conocida es la serie de formatos A, en donde cada tamao se obtiene de doblar en dos
el tamao superior. Cada tamao es el mismo que otro geomtricamente, ya que se
doblan por la misma diagonal. A0 es el primer tamao y tiene un rea de un metro
cuadrado. La serie A siempre hace referencia al papel cortado. Los tamaos de papel sin
cortar se llaman RA o SRA
3

Las series SRA y RA se utilizan para las imprentas, ya que son formatos de papel sin
guillotinar o cortar, ligeramente ms grandes que los de la serie A, lo que les permite
sujetar el papel en la prensa para imprimir y luego proceder al corte y dejarlo en tamaos
correspondientes a la serie A.

La serie C se usa para tarjetas postales, sobres y carpetas, por ejemplo para una hoja A4
el sobre correspondiente es el C4. En cuanto a la serie B, esta es de poco uso y sus
medidas son intermedias con relacin a la serie A.

2.1.3. Gramaje

El peso en gramos por metro cuadrado de papel (g/m2) se denomina gramaje o peso
base, y es la medida ms comn para definir el peso de un papel.
4




4
JOHANSSON, LUNDBERG Peter, RYBERG Robert. Manual de Produccin Grfica, Recetas.
Editorial Gustavo Gili, Barcelona, 2004.
Gmez Lazzo 34

Los papeles son conocidos por el gramaje que est dado desde el fabricante
correspondiente al peso de un tamao A0, sin importar el tamao de la serie A que se
est utilizando. Por ejemplo si tenemos un papel de 75 gramos este pertenece al peso de
un tamao A0, para saber cunto pesa un A3 dividimos el peso 75 gramos para 8 (en un
A0 hay 8 A3), el resultado es que cada hoja de papel pesa especficamente 9,38 gramos,
sin embargo seguir siendo un papel de 75 gramos.


2.2. Procesos y procedimientos de las diferentes mquinas

La imprenta se divide en procesos de Gerencia, contabilidad, recepcin-entrega de
trabajos y atencin al cliente, pre-prensa y diseo, y los procesos del sistema productivo.

2.2.1. Gerencia

Gerencia se encarga de la toma de decisiones de toda ndole, tanto a nivel de
administracin de la imprenta, como de aspectos que se relacionan con el manejo del
personal, precios, cotizaciones de trabajos nuevos, recursos, y produccin.

El propietario es tambin administrador de la imprenta, realiza muy bien sus funcin con
mucha responsabilidad y seriedad, sin embargo al crecer la imprenta y tener 10 personas
empleadas, es necesario empiece a delegar funciones de decisin, para que no recaiga
todo sobre sus hombros.

2.2.2. Recepcin, entrega de trabajos y atencin al cliente

En esta rea trabaja una secretaria que se encarga de todos estos aspectos, atiende al
cliente personalmente y por telfono, tambin recibe y entrega los diferentes trabajos
Gmez Lazzo 35

dentro de la imprenta, brinda informacin a los clientes y es la encargada en dar plazos
de entrega, con autorizacin de su jefe, el propietario de la imprenta; para trabajos que se
realizan siempre existen tiempos de entrega establecidos.

2.2.3. Contabilidad

Al tratarse de una imprenta agremiada al sector artesanal, la contabilidad no es
obligatoria, por lo que se cuenta con un contador a tiempo parcial, quien se encarga de
estos asuntos y realiza las declaraciones cada 6 meses; un trabajador colabora en esta
rea al tener listo en archivos tanto de ingresos como egresos para que el contador siga
con los trmites correspondientes; tambin se encarga de las autorizaciones y reportes
del Servicio de Rentas Internas SRI para la realizacin de documentos der facturacin;
otra labor de esta persona es la entrega a domicilio, para lo cual se cuenta con un carro
de la imprenta. En lo que respecta a las cuentas diarias de ingresos y egresos, es la
secretaria quien cumple con esta funcin y pasa cuentas al propietario.

2.2.4. Diseo

En lo que respecta a diseo existen dos diseadores, la diseadora principal es quien se
encarga del diseo mismo de trabajos, imagen corporativa de empresas y personas, es la
responsable de la parte creativa de la imprenta, tanto por experiencia como por
conocimientos; tambin realiza la recepcin de pedidos por e-mail y aprobacin de los
artes o modelos del cliente, es quien se entiende directamente con el cliente cuando se
trata de trabajos especiales, como por ejemplo invitaciones en donde debe haber mayor
comunicacin y entendimiento con el cliente.

El otro diseador realiza el diagramado de trabajos diarios como su labor principal y su
funcin tambin es ser auxiliar de la diseadora.

Gmez Lazzo 36

Diagramar consiste en tratar de equilibrar elementos a travs de las pginas; organizar
las masas de texto, las ilustraciones, los espacios en blanco, los ttulos y las fotografas,
procurando encontrar la armona de las partes con el todo. Podemos resumirlo
esencialmente, en el orden y la direccin que retoma la vista cuando apreciamos un
documento impreso.
5


En esta rea tambin se encargan de los procesos de pre-prensa que son: la realizacin
de placas de polyester para pasar a produccin, y de los archivos para la elaboracin de
CTP o planchas metlicas, que es la realizacin directa de planchas desde el ordenador o
computador, estos archivos se envan a una empresa que realiza este servicio.

Otro proceso que se realizaba en pre-prensa era la filmacin de un documento, que es
pasar la imagen del computador a la filmadora, la cual separa por colores y plasma la
imagen en las pelculas o papeles fotogrficos, para luego realizar la pelcula que cae en
una cabina cerrada, en donde no puede entrar luz, posteriormente se lleva esta cabina
hacia la reveladora de pelcula, que es una mquina que extrae el papel fotogrfico y
mediante qumicos y agua revela las imgenes, en seguida se procede a quemar la
plancha metlica en la insoladora o quemadora de planchas en donde la imagen queda
separada en cada plancha un color; todos estos procesos que quedaron obsoletos, debido
a que el pas ya no importa la pelcula, lo que imposibilita realizar los dems procesos;
ya que existen varias empresas que brindan servicio de CTP, lo que no genera la
necesidad de tener los insumos de papel fotogrfico.







5
http://www.scribd.com/doc/532730/Manual-Diseno-y-Diagramacion-2007, Ministerio de Educacin
Pblica, Centro Nacional de Didctica, Manual de Diseo y Diagramacin de Documentos, Edicin 2007
en PDF, Costa Rica.
Gmez Lazzo 37

2.2.5. Control de Bodega

Del control de las materias primas, se encarga una empleada que al faltar algn material
o al terminarse informa a su jefe para la adquisicin del mismo, es ella quien lleva un
registro de lo existente junto a las cantidades respectivas de cada material e insumos.


2.2.6. Produccin

Esta tesis estar enfocada en los procesos del sistema productivo y pretende mejorar los
procesos que aqu se realizan, es por esto que el proceso de produccin es de suma
importancia para el desarrollo de esta.

Los procesos del sistema productivo son produccin y terminados, se dividen en los
siguientes subprocesos:

2.2.6.1. Corte

Dentro de este subproceso se cuenta con dos mquinas guillotinas, una grande para
cortar las remas de papel en submltiplos para poder imprimir, los tamaos en los que
vienen las resmas de papel son de: 90 x 130 cm. y 65 x 90 cm., y las resmas de cartulina
que son de 100 x 70 cm.

La guillotina pequea se utiliza en terminados para refilar los blocks del producto final y
para cortar tarjetas de presentacin y trabajos de pequeo formato y volumen de
produccin.


Gmez Lazzo 38

2.2.6.2. Impresin offset

Es el proceso principal dentro de la produccin de imprenta, lo que la distingue de la
impresin digital que es por medio de impresoras.

Aqu es en donde se genera el producto como tal, para ello, los colores deben estar bien
preparados cuando se trata de un color especial que no viene directamente del proveedor
sino hay que prepararlo segn un pantone (una gua para la preparacin de un color
especfico con cantidades y porcentajes de cada color); la calidad del producto depende
del registro de color que es la sobreimposicin correcta de un color sobre otro color,
sobre todo cuando se trata de fondos, ya que estos si el registro no es exacto quedan
movidos los diferentes grficos, imgenes y texto de las planchas impresas, por ello,
debe ser exacto y no variar durante la impresin de todo el trabajo, para que el producto
sea igual y no existan diferentes gamas de colores a medida que el volumen de
produccin del mismo aumenta, o en el caso de impresin a full color o todo color, el
registro debe ser correcto para que la calidad de impresin sea precisa.

Se cuenta con tres mquinas offset, las cules son:

GTO: Es la mquina ms moderna que posee la imprenta; imprime con mayor
precisin, mejor registro de color, se utiliza generalmente para tirajes largos
(volumen de impresin largo), impresin de trabajos a full color (policroma) y
con bastante cobertura de color, hasta un de tamao 36 x 52 cm., puede numerar
mientras imprime.

RYOBI : mquina que puede imprimir a un solo color, en formatos de hasta 50 x
35 cm., posee cuatro numeradoras, dos horizontales y dos verticales, se puede
imprimir y numerar trabajos a la vez.
Gmez Lazzo 39

TOK: mquina que imprime trabajos pequeos, tanto en volumen de produccin
como en formato, desde oficio (16 x 22 cm.) hasta doble carta (28 x 42 cm.),
imprime a un solo color y no numera.

Para el manejo de las mquinas offset se cuenta con dos operarios, que dependiendo del
trabajo utilizan las diferentes mquinas, cada uno domina dos mquinas, y tienen a cargo
una mquina principal que la manejan a la perfeccin.

2.2.6.3. Numeracin

Se tiene solamente una mquina numeradora, la cul como su nombre lo indica numera,
formatos de 1/8 de oficio (11 x 8 cm.), oficio (11 x 16 cm.), oficio (16 x 22 cm.),
hasta un tamao de 36 x 23 cm., tambin realiza lo siguiente:

Perforado: es un interpunteado, que sirve para poder arrancar las hojas y las
dems permanezcan en el block sin salirse de este evitando se salgan las dems
hojas.

Troquelado, existen dos formas de troquelado que son:

o De forma: se utiliza para dar forma al papel o cartulina, como por
ejemplo una caja, se retiran los retazos que quedan del troquelado y se
arma la caja por los dobleces indicados.

o Hendido: es un troquelado en el que solamente se da forma al material sin
que corte, como es el caso de un marco en seco para tarjetas de
invitacin, y cuando se utiliza un clich hembra y macho el cual deja en
Gmez Lazzo 40

el material el relieve de una figura o letras, segn lo que se utilice.

Grafado: es el proceso para hacer los agujeros o rayas en una carpeta para
colocar la bincha de esta.

Para el manejo de esta mquina se cuenta con tres trabajadores que saben manejarla y se
turnan para hacerlo, por lo general la utilizan dos empleadas del rea de terminados.


2.2.7. Terminados

Es el proceso en el cul se dan los ltimos pasos para que el producto quede completo, la
mayora de estos subprocesos se hacen a mano, se cuenta con tres personas en esta rea,
dos de ellas tambin manejan la mquina numeradora.

Dentro de este proceso se tienen las siguientes actividades:

2.2.7.1. Doblado

Para realizar esta actividad existe una mquina dobladora, la que genera ganancia en
tiempo, ya que la mquina puede realizar en 1 hora, lo que hacerlo a mano tomara unas
3 horas, esta mquina puede doblar dpticos, trpticos, cuadrpticos y cuadernillas para
armar libros.

2.2.7.2. Compaginado

Consiste en intercalar las hojas, ya que en el proceso de impresin y numeracin se
realiza por color de hoja, por ejemplo se imprime y numera hojas blancas, luego rosadas,
Gmez Lazzo 41

despus amarillas, etc., por lo que en este subproceso se intercalan las copias una de
cada color, con lo que queda el juego completo, lo cual se hace a mano.

2.2.7.3. Encolado

Es el pegado de un solo lado de las hojas para formar los blocks o cuadernillas.

2.2.7.4. Refilado

Aqu se utiliza la guillotina pequea, que realiza un corte de los filos de las cuadernillas
o blocks que se daaron por la manipulacin de stos y as queda todo de aspecto
homogneo.

2.2.7.5. Empaquetado

Consiste en el subproceso final en donde se empaqueta y embala el trabajo o producto,
sea en paquetes de papel kraft que es el ms utilizado, fundas cuando se trata de trabajos
pequeos como factureros, o cajas cuando se trata de un volumen alto de produccin.


2.3. Procesos claves en la elaboracin de los productos

A simple vista los procesos claves en la elaboracin del producto final de imprenta son
diseo e impresin, siempre que todos los procesos previos como la toma de la orden de
produccin est precisa con todos los requerimientos del cliente y los procesos finales
sean correctamente elaborados.
Gmez Lazzo 42


Si asumimos que la orden de produccin est bien tomada, clara, precisa y completa, y
que los procesos de diseo estn adecuadamente realizados, las especificaciones de
color, las placas y planchas metlicas tambin estn bien y pasadas a tiempo a
produccin, puedo centrarme en los procesos del sistema productivo.

Es necesario analizar la prioridad que tiene cada uno de los subprocesos del sistema
productivo para que la elaboracin del producto est correcto, por lo que mediante una
matriz de decisin podr establecer el orden de importancia de los subprocesos y de esta
manera dirigir la atencin a los ms crticos porque son los que no deben fallar, y con
esto ms adelante podr aplicar la planificacin de operaciones y programacin de la
produccin, para que no existan trabas en los procesos y minimizar los tiempos de
entrega, adems de cumplir con estos tiempos propuestos a los clientes.

El funcionamiento de la matriz de decisin sigue el siguiente proceso:

1. Se colocan todos los procesos o aspectos a considerar tanto en forma vertical
como horizontal, haciendo coincidir en el mismo orden; la parte inferior de la
diagonal va en negrita, ya que no se lo considera, porque sera redundante, lo que
sirve es la parte superior.

2. Se compara uno por uno los aspectos horizontales con cada uno de los elementos
que se encuentran en la parte superior y si el horizontal es ms importante se
coloca 1, si no lo es se pone cero. Se realiza el mismo procedimiento con cada
fila.

Gmez Lazzo 43

3. En la ltima columna de cada aspecto horizontal se suman los unos de toda la
fila.

4. En la parte inferior existen tres filas, en la primera: verticales (blancos), se suman
los verticales que han sido cero de cada uno de los tems o aspectos. En la
siguiente fila: horizontales (1), se pasan los resultados de la suma de los unos
horizontales. En la tercera fila: total, es en donde se suman los resultados de
ceros y unos de las dos filas superiores.

5. Se coloca la prioridad de cada aspecto segn el mayor puntaje obtenido, el de
menos puntaje queda al ltimo de la lista.












Gmez Lazzo 44

A continuacin la matriz de decisin:

MATRIZ DE DECISIN DE PRIORIDADES

1
.

R
e
c
e
p
c
i

n

o
r
d
e
n

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i

n

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l
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2
.

R
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3
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1
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1. Recepcin orden de produccin
en planta 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 9
2. Requerimiento de materiales 1 1 0 0 0 1 0 1 1 1 6
3. Corte de papel 0 0 0 0 1 0 0 1 1 3
4. Preparacin de mquina 0 0 1 1 0 1 1 1 5
5. Impresin Offset (pruebas) 0 1 1 1 1 1 1 6
6. Impresin offset 1 1 1 1 1 1 6
7. Tiempo de secado 1 0 0 1 1 3
8. Doblado 0 1 1 0 2
9. Compaginado 1 1 1 3
10. Encolado 1 1 2
11. Refilado 0 0
12. Empaquetado 0
verticales (blancos) 0 0 0 2 4 5 2 0 5 2 0 1
horizontales (1) 9 6 3 5 6 6 3 2 3 2 0 0
total 9 6 3 7 10 11 5 2 8 4 0 1
orden de prioridad 3 6 9 5 2 1 7 10 4 8 12 11

Cuadro 3.- Matriz de Decisin de Prioridades
6






6
Matriz de Decisin de Propiedades, propiedad del Ing. Ivn R. Coronel, Universidad del Azuay, 2010.
Gmez Lazzo 45

Los resultados de prioridades una vez aplicada la matriz de decisin son:

1. Impresin offset: Es el proceso de impresin mismo, en donde se debe considerar
la uniformidad de color, el registro de ste, as como regular la cantidad de agua
y tinta, tener todos los materiales listos para la hora de imprimir.

2. Impresin offset (pruebas): Aqu es en donde se cogen topes, se observa que la
impresin quede centrada, no est torcido, se prueba tambin que haya buen
registro de color, que el color sea el adecuado y caiga en donde debe, que la
placa est correcta segn la muestra impresa que pasa junto a la orden de
produccin, etc.

3. Recepcin orden de produccin en planta: Debe estar con todas las
especificaciones necesarias para la correcta produccin del trabajo, que no falte
ningn detalle.

4. Compaginado: En este subproceso de intercalar las hojas es necesario se lo haga
con atencin, segn el orden de colores establecidos en la orden de produccin,
as como en el caso de ser numerado, los nmeros vayan en juegos y no se salten
o se vayan hojas unidas del mismo color.

5. Preparacin de la mquina: Es la calibracin de la mquina para poder utilizarla.

6. Requerimiento de materiales: Una vez ingresada la orden de produccin a planta
es necesario ver que los materiales requeridos para la realizacin de cada
producto existan y estn disponibles para producir.
Gmez Lazzo 46

7. Tiempo de secado: Es el tiempo necesario para que la tinta se seque y se pueda
pasar al siguiente proceso sin riesgo de que se manche o se repinta (la parte de
las hojas se manchen con la tinta de las hojas que se encuentran una sobre otra).

8. Encolado: Es el poner goma en los lomos de las cuadernillas.

9. Corte de papel: Como su nombre lo indica es cortar el papel en el tamao
requerido para proceder a la impresin.

10. Doblado: Es el subproceso en el que se doblan las cuadernillas u hojas, como se
realiza en una mquina dobladora el error es mnimo una vez cogidos los topes
(realizadas las pruebas).

11. Empaquetado: Es el subproceso final en el que se hacen paquetes y se los
envuelve para entregar el trabajo, debe ser realizado adecuadamente y con una
muestra en la parte superior indicada la cantidad contenida.

12. Refilado: Es en donde solamente se cortan los filos de las cuadernillas o blocks,
es el paso antes de empaquetar.

Es necesario tomar en cuenta que los subprocesos ms crticos son los tres primeros:
Impresin offset, las pruebas de impresin cuando se inicia con el tiraje de un trabajo, y
la recepcin en planta de la orden de produccin. Por lo que es de vital importancia
vigilar todos estos subprocesos sean adecuadamente realizados y sobre todo el elemento
de mayor importancia que es produccin, para as garantizar que el producto final sea de
excelente calidad.

Gmez Lazzo 47

El refilado es el de menor importancia, ya que aqu solamente se realiza un pequeo
corte a los filos del producto ya terminado para eliminar las puntas quebradas o
arrugadas de papel que se dieron por la manipulacin del mismo, es por esto que no se
producen mayores errores en este paso.


2.4. Anlisis de no conformidades en el proceso productivo.

Una vez analizados y observados los procesos del sistema productivo, puedo anotar que
existen fallas en el flujo de procesos, ya que varias rdenes de produccin se retrasan o
pasan un da entero sin ser procesados, lo que genera malestar en los clientes y una
imagen negativa de la imprenta.

Otra no conformidad que se presenta a simple vista es la falta de comunicacin entre los
trabajadores de los procesos internos del sistema productivo, como por ejemplo: luego
del proceso de impresin no se comunica a la persona del proceso de numeracin que
contine con ese trabajo y es en este subproceso que se sigue con otro trabajo y se
produce retraso en el producto mencionado primero.

Es necesario establecer el significado de restriccin
7
, sabemos que sta es el eslabn ms
dbil dentro del proceso productivo y adems es cualquier elemento que limita a la
organizacin para que alcance niveles ms altos de rendimiento medidos en funcin de
sus metas.


7
Restriccin, sacado del Libro Synchronous Management Profit-Based Manufacturing for the 21st
Century, Vol.1, Autores: Mokshagundam L. Srikanth, Michael Umble, USA, 1997
Gmez Lazzo 48

Para encontrar el proceso interno del sistema productivo que es el cuello de botella me
basar en la teora de las restricciones o TOC
8
creada por el Doctor Eliyahu Moshe
Goldratt, mediante los cinco pasos que se deben realizar para elevar una restriccin,
estos pasos son:

1. Identificar la restriccin del sistema

Para determinar la restriccin debemos observar que sea el proceso que limita el
desempeo general del sistema. No debemos deshacernos de las restricciones,
esa no es la solucin, ya que tomara demasiado tiempo, lo adecuado es encontrar
la manera de aprovechar toda su capacidad, de explotarla, que es el segundo paso
de la TOC.

2. Decidir cmo explotar la restriccin

Explotar significa sacarle el jugo al sistema, hay que decidir la manera en la que
administraremos la restriccin o las restricciones. Para ello es necesario que los
procesos no restricciones provean al cuello de botella lo necesario para que esta
funcione adecuadamente y no se pare, no suministrar ms de lo necesario; si no
administramos los recursos no restricciones, de nada sirve la decisin de cmo
administrar al recurso cuello de botella.

3. Subordinar todo en la organizacin a la decisin de explotar la restriccin

Es el paso en el que se maneja la situacin actual y se abren las restricciones, se
agrega ms de algo si no tenemos lo suficiente. Es el paso ms difcil, ya que
implica un cambio cultural, en el que todas las partes del sistema no involucrado
deben dejar en segundo plano sus xitos, mtricas, eficiencias y egos.

8
TOC: Teora de las Restricciones, cinco pasos para elevar una restriccin, sacado del Libro El Sndrome
del Pajar, pgina 62-67, Autor Eliyahu M. Goldratt, 2005.
Gmez Lazzo 49

4. Elevar la restriccin

Elevar significa levantar la limitacin, hay que tener en cuenta que el levantar la
restriccin se realiza en el cuarto paso, despus de terminar con los tres primeros
pasos, no hay que saltarse los pasos anteriores. En este paso es en donde
hacemos que la compaa avance y debemos seguir al paso cinco una vez que
hemos roto la restriccin.

5. Si la restriccin se rompi en los pasos anteriores, volver al paso 1.

Este paso es la mitad solamente, ya que la restriccin al tener un gran impacto
sobre todos los recursos de la empresa, todo debe subordinarse al mximo
desempeo de la restriccin, una vez rota sta, se debe regresar a revisar todas
las reglas y antiguas polticas de subordinacin que pueden afectarnos, ya que
fueron diseadas para otra realidad y por tanto posiblemente deben ser
modificadas.

La otra mitad del paso quinto es
9
:

Si, en los pasos anteriores, se rompe una restriccin, regresar al paso uno,
pero No Permitir que la Inercia Cause una Restriccin de Sistema.

Se pueden utilizar los cinco pasos anteriores colocndolos en plural, no necesariamente
tiene que tratarse de una sola restriccin.




9
TOC: Teora de las Restricciones, cinco pasos para elevar una restriccin, sacado del Libro El Sndrome
del Pajar, pgina 62-67, Autor Eliyahu M. Goldratt, 2005.
Gmez Lazzo 50

2.4.1 Aplicacin de los cinco pasos de la TOC.

Es necesario emplear los cinco pasos de la teora de restricciones para identificar el
posible cuello de botella y posteriormente, una vez levantada la restriccin, realizar la
planificacin y programacin de la produccin en el sistema productivo de la imprenta,
subordinando todo al eslabn ms dbil.

Aplicando los cinco pasos de la TOC tenemos:

1. Identificar la restriccin del sistema

La restriccin fue fcilmente identificada, es el subproceso de numeracin, en
donde existen trabas del producto y se acumulan stos, no fluyen adecuadamente
por la inexistencia de un control de los trabajos que deben salir primero y el
orden en el que deben seguir.

Otra razn por la cual considero este proceso es el cuello de botella, es que al
tener una offset que no numera, los trabajos impresos en esta mquina deben
pasar a la numeradora y como la offset es ms rpida, se genera una cola en la
numeradora; tambin se da esto por los trabajos que solo se imprimen y deben
ser perforados, ya que las tres mquinas offset no pueden perforar, deben ir los
productos a la mquina numeradora; adems de que la numeradora troquela,
cuando el volumen de trabajo por troquelar es muy alto se procede a tercerizar
este servicio a una imprenta colega, por estas razones insisto es necesario
establecer un orden en el flujo de trabajos.


Gmez Lazzo 51

2. Decidir cmo explotar la restriccin del sistema

La restriccin debe ser explotada tomando en cuenta que siempre debe haber una
cola de trabajos que deben realizarse, es necesario establecer el orden de stos
segn el tiempo que tome terminarlos y considerando la fecha de entrega del
producto.

Adems se debe agrupar los productos por formatos, tiraje (volumen) y el trabajo
que deba hacerse como por ejemplo si se va a numerar y perforar, solamente
perforar, troquelar, etc. Esto se debe realizar diariamente.

3. Subordinar todo en la organizacin a la decisin de explotar la restriccin

En este paso debemos revisar las polticas internas de la imprenta, como manejan
los procesos, quien decide el orden y como se realizan los trabajos, ya que por lo
general esta decisin la toma el propietario, sin embargo la diseadora a veces da
la orden de que trabajo se debe realizar primero, lo que por varias ocasiones
genera problemas en la planta; otro aspecto a considerar es quienes operan las
mquinas, establecer turnos y la distribucin de las placas y materiales
necesarios.

La meta que tiene la imprenta es entregar a tiempo los trabajos de la mejor
calidad posible, para lo que se debe planificar cada maana lo que se va a
realizar, y programar la produccin, estableciendo un flujo en los procesos,
mantenindose al ritmo de la mquina numeradora.



Gmez Lazzo 52

4. Elevar la restriccin

Para elevar la restriccin es necesario ya trabajar con la planificacin y
programacin de la produccin, siendo disciplinados, aplicando indicadores que
permitan saber el rendimiento de los diferentes procesos productivos.

5. Si la restriccin se rompi, volver al paso 1.

Una vez que logramos la mquina numeradora no detenga trabajos, y permita
sigan los procesos adecuadamente, es necesario revisar todo de nuevo y buscar
otra restriccin, con esto estaramos aplicando mejoramiento continuo dentro de
la planta de la imprenta, que deberamos extender a toda la organizacin, lo que
asegura cada vez se mejoren los procesos, sean ms eficientes y la imprenta siga
creciendo.

Por todo esto es necesario programar la produccin para que fluyan adecuadamente los
trabajos en esta mquina, sin crear atrasos en la entrega del producto final y poder
establecer los tiempos reales que toma la realizacin de los diferentes productos.

Los resultados de la aplicacin del TOC se podrn ver una vez empleados los captulos 3
y 4 de la presente tesis, ya que para que todo est tcnicamente aplicado debo primero
tomar tiempos, aplicar los indicadores de calidad y productividad y establecer la manera
de planificar y programar la produccin diaria dentro de la imprenta, para cumplir con
los clientes, ganar tiempo y mejorar el sistema productivo de Grficas Gmez.




Gmez Lazzo 53

Conclusiones:

En este captulo se explican y detallan los procesos de cada rea, as como las
actividades que se realizan en cada proceso, de esta manera establecemos el orden que
deben seguir los diferentes productos de la imprenta.

Gracias a la aplicacin del TOC, se estableci el cuello de botella dentro del sistema
productivo, que result ser la mquina numeradora, al tener siempre una cola en su
puesto de trabajo, generada por la impresin de trabajos que llegan desde tres mquinas
offset; para poder levantar la restriccin es necesario planificar y programar la
produccin, que veremos en los captulos siguientes. Se determin la produccin real de
la mquina numeradora, que nos permitir programar la produccin de manera que se
cumpla con la capacidad.


















Gmez Lazzo 54




CAPTULO III

ANLISIS Y MEDICIN DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LOS
PROCESOS


Introduccin:

En este captulo se analizan los diferentes tipos de indicadores que existen y se elige uno
de ellos para aplicarlo en la imprenta en control de calidad, productividad y desperdicio.
Se aplican dentro de la planta de la imprenta y se analizan los resultados una vez
empleados los indicadores.

Tambin se incluye un cuadro de polivalencia en el cul se sugiere rotacin del personal
para que conozcan y puedan manejar varias actividades y mquinas, de manera que los
empleados no sean indispensables en la planta y los productos no se paralicen por falta
de alguno de los trabajadores.


3.1. Medicin

Medir es determinar una cantidad comprobndola con otra
10
.


10, 11
Medicin, Aseguramiento y Control de la Calidad del producto Grfico, CIGRAF, Cuenca, 2010
Gmez Lazzo 55

3.2. Importancia de la medicin de calidad y productividad.

Es muy importante medir la calidad y productividad en la empresa, para conocer la
variabilidad que tiene un proceso, las causas de que se produzca la misma, planificar con
certeza la produccin, tener mayor confiabilidad, analizar con precisin las
oportunidades de mejora, analizar y explicar por qu y cmo han sucedido los hechos
11
.

3.3. Definicin de indicadores.

Un indicador es una herramienta que puede ser cualitativa o cuantitativa y sirve para
estimar o demostrar el progreso con respecto a metas establecidas, facilitando el alcance
de los objetivos determinados.
Los indicadores sociales son estadsticas, serie estadstica o cualquier forma de
indicacin que nos facilita estudiar dnde estamos y hacia dnde nos dirigimos con
respecto a determinados objetivos y metas, as como evaluar programas especficos y
determinar su impacto
12
.
Otro tipo de indicadores, ms completos son los KPIs, a continuacin su explicacin:

3.3.1. Definicin KPIs

Estas siglas estn en ingls y quieren decir: Key Performance Indicators, o Indicadores
Clave de Desempeo, ayudan a definir y medir el progreso hacia los objetivos de la
empresa, para mostrar si la empresa est consiguiendo sus propsitos de negocio,
enfocndose en el cmo, de forma que se puedan alcanzar los objetivos fijados.



12
Horn, Robert V. Statistical indicators for the economic and social sciences. Cambridge, University
Press, Hong Kong, 1993, p. 147
13
Indicadores Clave de Desempeo (KPIs), Doble Engineering Company, Conferencia en Brasil, 2010
Gmez Lazzo 56

3.3.2. Clasificacin de los Indicadores Clave de Desempeo
13

Eficiencia
Efectividad
Productividad
Presupuesto / rentabilidad
Clima Laboral
Innovacin
Calidad

En la aplicacin de esta tesis utilizar el tercer indicador clave de desempeo, que es la
productividad, ms adelante se trabaja en este tema.

Para establecer indicadores es necesario tomar en cuenta los siguientes requisitos
14
:

1. Definir Objetivos
2. Crear Estrategias
3. Definir Factores de xito
4. Escoger indicadores apropiados

3.3.3. Caractersticas que deben cumplir los KPIs
13
:
Considerar el punto de vista de los accionistas.
Dar soporte a la toma de decisiones estratgicas.
Reconocer la diversidad inherente del negocio.
Soportar procesos de referenciamiento y monitoreo.
Ser claramente definidos, medibles y verificables.
Ser entendibles y con significado a todo nivel de la organizacin.
Ser consistentes a travs de diferentes sitios y organizaciones.
Permitir la implementacin en forma costo-efectiva.
Gmez Lazzo 57

Ser pocos en nmero

3.3.4. Beneficios de Implementar buenos indicadores claves de desempeo
13
:
Facilita la implementacin de un proceso de mejora continua.
Permite la comparacin con otras empresas externas.
Promueve la sana competencia.
Se convierte en un vehculo para compartir datos e informacin sobre el proceso
en el cul se implement un KPI.
Identifica futuros obstculos en el proceso.


3.4. Definicin Productividad

Productividad es la relacin entre el nmero de bienes y servicios producidos o
produccin, y la cantidad de mano de obra, capital, tierra, energa, etc., recursos
necesarios para obtener los insumos o productos
14
.

Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado
para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms
productivo es el sistema.

En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las
mquinas, los equipos de trabajo y los empleados.



14
Productividad, MAYNARD Manual del Ingeniero Industrial, Zandin, Tomo I, Quinta Edicin, 2005
15
Ventajas de la Productividad, material de estudio de la materia de Procesos Productivos, Sptimo Ciclo,
Profesor: Ing. Pedro Crespo, 2007
Gmez Lazzo 58

La medicin de la productividad en una organizacin puede tener las siguientes
ventajas
15
:
Se puede evaluar la eficiencia de la conversin de los recursos
Se puede simplificar la planeacin de los recursos
Los objetivos econmicos y no econmicos de la organizacin pueden
reorganizarse por prioridades.
Se pueden modificar en forma realista las metas de los niveles de productividad
Es posible determinar las estrategias para mejorar la productividad
Puede ayudar a la comparacin de los niveles de productividad entre las
empresas de una categora especfica.
Los valores de productividad generados despus de una medida pueden ser tiles
en la planeacin de los niveles de utilidades en una empresa
La medicin crea una accin competitiva.


3.5. Establecimiento de indicadores

Un indicador puede ayudar a crear oportunidades para mejorar y solucionar problemas,
razn por la cual decid establecer indicadores.

Un indicador clave de desempeo como vimos en pginas anteriores es la productividad,
que la utilizar para demostrar la eficiencia tanto en la mquina numeradora como en las
mquinas offset, relacionando la cantidad de rdenes ingresadas con la cantidad de
produccin obtenida, o sea, el nmero de rdenes atendidas o realizadas; se lo aplica
tambin en los otros dos subprocesos del sistema productivo como son: impresin y
terminados, en este ltimo es preciso sealar que como se trata de trabajos manuales en
su mayora, cuando se trata de un trabajo de tiraje (volumen) largo, el tiempo a
emplearse es mayor, caso contrario sucede con trabajos chicos como por ejemplo: el
Gmez Lazzo 59

proceso de terminado de 25 facturas en cualquier formato, toma alrededor de 15
minutos.

Para medir la calidad en cuanto al producto grfico, se debe establecer un indicador en
los procesos del sistema productivo, asumiendo que en los procesos previos como toma
de orden de produccin, diseo y pre-prensa, vienen con todas las caractersticas
necesarias para realizar un producto de excelente calidad, por lo que, es en la parte de
planta que debemos asegurar el producto final est realizado correctamente con todas las
especificaciones requeridas por el cliente; para ello los indicadores de calidad deben
enfocarse a
16
:

Planificar la calidad: Establecer objetivos de calidad y especificar los procesos y
recursos necesarios para cumplir los objetivos de calidad.
Controlarla: Para satisfacer los requisitos de calidad.
Asegurar la calidad: Orientada a proporcionar confianza de que los requisitos de
calidad se cumplen.
Mejorar la calidad: Orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los
requisitos de calidad.

Para asegurar:
Que la impresin sea correcta tanto en colores planos como en cuatricroma.
Numeracin, troquelado, perforado correcto.
Terminados de acuerdo a especificaciones (que deben estar bien claras en la
orden de produccin)
Embalado y empaquetado adecuado, que corresponda al producto y cantidad que
est contenida dentro.


16
Calidad, Aseguramiento y Control de la Calidad del producto Grfico, CIGRAF, Cuenca, 2010
Gmez Lazzo 60

3.5.1. Establecimiento de indicadores de calidad.

Para que la calidad del producto grfico sea excelente hay que sobrepasar las
expectativas del cliente, esto se debe a que la calidad es subjetiva, es como la quiere ver
nuestro cliente, por lo que debemos demostrarle que el resultado final es mejor del que
se le mostr en las pruebas que se indican previas a la produccin.

Sin embargo, para que el cliente est satisfecho del trabajo entregado a l, es necesario
que los procesos sean controlados, teniendo as el color y cantidad precisa, tanto de
papel como de tinta, as tambin deben ser elaborados de acuerdo a especificaciones del
interesado.

Por tanto, los indicadores de calidad los podemos establecer en:

Impresin: para que la impresin sea precisa, los colores deben corresponder a
los pedidos por el cliente, sin que vare en las diferentes hojas, por ejemplo si
hablamos de 5.000 hojas todas deben tener los mismos colores y no cambiar la
tonalidad. Para que se cumpla esto, el operario debe controlar la cantidad de
tinta, agua y qumicos que utiliza, as como realizar las pruebas necesarias para
llegar al color correcto y manejar bien el pantone. En este proceso se deber
confiar en la experiencia del operador y la ltima revisin que se realiza antes de
proceder a empaquetar. El indicador sera la satisfaccin del cliente, # clientes
satisfechos / # total de clientes; el resultado debe ser clientes satisfechos > 85%
del total de clientes.

En la mquina cuello de botella, la numeradora, se debe realizar el trabajo
pedido, por ejemplo: si un trabajo es numerado y perforado se deben hacer estas
dos operaciones y tener cuidado en realizarlas bien cada una de ellas, como
ejemplo en alguna ocasin, un trabajo pas al rea de terminados sin ser
perforado, lo que gener prdida de tiempo, ya que se debe volver a hacer esta
Gmez Lazzo 61

operacin. El indicador sera # trabajos realizados correctamente versus # total
de trabajos, as sabremos qu porcentaje de trabajos se estn realizando
incorrectos o incompletos, esto podra tomarse en cuenta por semana. El
resultado debe ser que los trabajos realizados correctamente sobrepase el 90%
del total de trabajos ingresados en este proceso. Para controlar esto suceda se
debe observar y anotar los resultados.

En terminados, leer bien la orden de produccin y hacer lo que est indicado,
como por ejemplo: encolado al lado izquierdo o a la cabeza (parte superior de las
hojas); procurando el empaquetado tambin est bien realizado y sea agradable a
la vista del cliente, (la imprenta maneja esto para crear buena imagen y utiliza su
imagen corporativa para hacer propaganda). El indicador sera similar al de la
mquina numeradora, # trabajos realizados correctos / # total de trabajos, que se
lo podra hacer con observacin directa semanalmente. Obteniendo un resultado
del 90% de conformidad, es decir, que el 90% debe estar efectuado
correctamente.


3.5.2. Establecimiento de indicadores de productividad.

Se utiliza un indicador de productividad para estimar el desempeo de la imprenta en la
mquina cuello de botella, que es la que da el ritmo de produccin a la planta grfica, de
esta manera podemos evaluar el mejoramiento de los procesos en el sistema productivo.
Tambin se utilizarn indicadores en los otros dos subprocesos.

Los indicadores de productividad seran:

En impresin: El indicador sera el resultado de relacionar la cantidad de rdenes
ingresadas a las diferentes mquinas offset, con las rdenes producidas en un da
de trabajo; con esto podemos observar el tiempo que se demora en dicha
Gmez Lazzo 62

actividad, para poder programar la produccin de manera adecuada. El indicador
sera el siguiente: cantidad de rdenes ingresada a la mquina / # rdenes
producidas en un da.

En la mquina cuello de botella: Hay que considerar que no todos los trabajos
pasan por la mquina numeradora, lo que reduce la cantidad de trabajos en este
proceso, ya que tambin algunas mquinas offset numeran al imprimir. El
indicador de la mquina numeradora estara restringido a cumplir con el volumen
de produccin diaria, en el siguiente punto se calcula la produccin que se
produce en un da normal de trabajo, para poder determinar el indicador de
productividad.

En el rea de terminados el indicador sera similar al que se emplea como
indicador en impresin: cantidad de rdenes ingresadas / # rdenes producidas en
un da. Recordando que este proceso consta de varios subprocesos y trabajan 2
personas en esta rea.


3.5.3. Establecimiento de indicadores de desperdicio.

Es necesario medir el desperdicio generado en los procesos de la imprenta para
trabajar en ellos y hacer que reduzcan, a continuacin estos indicadores en los tres
procesos del sistema productivo:

En impresin: en este proceso el indicador para medir el desperdicio generado
durante la impresin sera el siguiente: que el desperdicio no sobrepase el 3% de
la cantidad de papel impresa. Por ejemplo: si se imprimen 1000 hojas, el
desperdicio entre las hojas utilizadas para pruebas, toma de topes y ajuste de
color, debera ser de mximo 30 hojas. Con esto no solamente controlamos la
calidad del producto sino tambin el desperdicio producido en este proceso. Para
asegurar que esto se cumpla, el encargado de proveer la cantidad de papel, debe
Gmez Lazzo 63

entregar solo la cantidad necesaria, sin excesos, as se comprobar que no se
desperdicie material, adems de verificar en el contador de la mquina.

En la mquina cuello de botella: un indicador sera que el desperdicio no
sobrepase el 2% de la cantidad de papel utilizada en los trabajos, debido a la
toma de topes cuando se cambia de formato, esto podra tomarse en cuenta por
semana. Para controlar que as suceda se deben observar y anotar los resultados.
En el rea de terminados: el indicador sera el mismo que se emplea como
indicador de control de calidad de este subproceso, # trabajos realizados
correctos / # total de trabajos, que se lo podra hacer con observacin directa
semanalmente. Obteniendo un resultado del 90% de conformidad, es decir, que
el 90% debe estar efectuado correctamente.


3.6. Medicin del volumen de produccin actual en la mquina numeradora.

Es necesario proceder a la toma de tiempos en la mquina numeradora para establecer la
produccin en sta, considerando los siguientes parmetros:

Volumen
Formato (tamao y direccin)
Tipo de trabajo (numerado, perforado, troquelado)
Cambio de matriz

Para obtener un resultado aplicable para los fines que necesito emple la media
aritmtica, que se indica a continuacin:


La Media Aritmtica
17
: Es una variable estadstica en la cual se suman todos
los posibles valores, ponderados por frecuencias de los mismos y se divide para
el nmero de variables.
Gmez Lazzo 64


Frmula de la media aritmtica:


Media: x = x
n
Desventajas: Las desventajas que presenta la media son:

o Es muy sensible a datos extremos, por lo que no es recomendable
utilizarla cuando se presenten estos datos, sino en entornos en donde las
variaciones no sean muy grandes, ya que al existir datos como estos, los
resultados se desplazan hacia ese extremo.

o No es recomendable utilizar como medida central en distribuciones muy
asimtricas.

o Si consideramos una variable discreta, el resultado puede no pertenecer al
conjunto de valores de la variable. Como por ejemplo: el nmero de hijos
en familias de una ciudad.

Aplicando esta frmula de la media aritmtica de los datos tomados en un mes durante
las 8 horas laborables, tenemos la produccin diaria de la mquina numeradora
relacionando el volumen diario de produccin de dicha mquina, respecto al tiempo
empleado en la produccin de cada trabajo, el resultado de produccin de dicha mquina
es de 10.000 hojas al da, tomando en cuenta que entre estos se encuentran los tres
tipos de trabajos que realiza esta mquina en los diferentes formatos y direccin o
sentido de la hoja (sea esta horizontal o vertical), estn tambin incluidas las pruebas y
toma de topes, as como los cambios de matriz.



17
La media, Apuntes en Bioestadstica, Barn Lpez Francisco Javier, Universidad de Mlaga, 2004
Gmez Lazzo 65

Los tiempos perdidos por preparacin de material y mquina, retraso de la orden de
produccin o que esta se encuentra incompleta, es ms o menos de 45 minutos diarios;
lo que debemos hacer se reduzca al mximo, ya que en este tiempo se podra producir
otro trabajo.


3.7. Aplicacin de indicadores.

Para poder aplicar los indicadores es necesario explicar a los trabajadores para qu estn
destinados estos indicadores y qu van a ganar ellos con la aplicacin de stos.
En cuanto a la primera pregunta para qu estn destinados los indicadores?
Se les dijo a los trabajadores que es para mejorar el proceso y asegurar se hagan los
procedimientos adecuadamente, evitando al mximo el desperdicio de recursos y
tiempo.
Respecto a la segunda interrogante qu ganan los trabajadores con la aplicacin de
indicadores?
Se contest que ganan tiempo, ya que al realizar su labor de manera correcta, ya no
pierden tiempo enmendando errores.
As tambin, es preciso observar de cerca las operaciones y aplicar los indicadores,
permaneciendo en la planta para anotar los datos y as poder sacar los resultados; para
ello se establecieron formatos para cada subproceso (ver anexos pgina 130), en estos
formatos se anota si se cumplen con los requisitos expuestos anteriormente para calificar
como operacin realizada adecuadamente, se sacaron los resultados por semana y se
tomaron estos datos durante doce semanas, para tener mayor cantidad de datos y poder
establecer una media de los datos actuales.

Gmez Lazzo 66

3.8. Anlisis de resultados

Una vez aplicados los formatos para control de calidad, productividad y desperdicio, se
procedi a tabular los datos, sacando una media de cada semana y finalmente de estos
resultados de 12 semanas de observacin y seguimiento se obtuvieron los resultados que
se muestran a continuacin en los puntos 3.8.1., 3.8.2. y 3.8.3.


3.8.1. Resultados de la aplicacin de los indicadores de calidad

Los resultados obtenidos con los indicadores de calidad fueron:
En impresin: Para poder tomar estos datos directamente de los clientes, que son
ellos quienes dan su grado de aceptacin, los formatos de indicadores de control
de calidad se adjuntaron a la factura respectiva del cliente y cuando ste retiraba
el trabajo se le peda que llene un casillero segn su conformidad.

El indicador de control de calidad en impresin es:
I.C. = # clientes satisfechos
# total de clientes

El resultado obtenido fue un 78% de aceptacin, es decir, el 78% de los trabajos
entregados fueron calificados como excelentes; ms, el resultado debera ser
sobre el 85%, lo que nos indica que debemos mejorar en el proceso de impresin
y tener mayor control para llegar as a obtener el resultado esperado.


Gmez Lazzo 67

A continuacin la tabla de datos tomados y el grfico de los resultados:

Promedio
Semana #
Excelente Bueno Regular
no llena
encuesta
TOTAL
1 33 6 4 2 45
2 34 11 5 0 50
3 36 8 2 5 51
4 27 3 1 1 32
5 31 1 0 2 34
6 32 9 0 3 44
7 48 8 3 2 61
8 45 7 2 0 54
9 39 2 1 2 44
10 41 5 4 3 53
11 37 6 3 0 46
12 38 7 2 4 51

PROMEDIO 36,75 6,08 2,25 2,00 47,08
Tabla 1.- Tabla de datos tomados respecto a la calidad de impresin.

Para sacar el 100% de clientes atendidos durante 12 semanas, se utiliz una regla
de 3 simple.

Grfica 1.- Situacin actual en la imprenta, respecto a la calidad de impresin
percibida por el cliente

En el 22% de porcentaje a mejorar, se encuentran los resultados bueno, regular y
algunas pocas encuestas que no fueron respondidas.


Calidad
Excelente
78%
Porcentaje
a mejorar
22%
Situacin actual en Impresin
Gmez Lazzo 68

En numeracin: Este indicador es interno, por tratarse de un control dentro de
planta, en donde no interviene el criterio del cliente, sin embargo, es necesario
inspeccionarlo por cuestiones de tiempo y desperdicio, asegurando as el proceso
est controlado, para que no existan errores que pueden generar un cliente
inconforme con el trabajo, para evitar esto se aplican los indicadores de calidad.
El indicador de calidad en numeracin es el siguiente:

I.C. = # trabajos realizados correctos
# total de trabajos

El resultado obtenido fue 85% de trabajos realizados correctamente.
A continuacin el cuadro de datos tomados y el grfico de resultados:

Promedio
Semana #
Correcto Incompleto Incorrecto TOTAL
1 19 5 0 24
2 20 0 3 23
3 21 1 2 24
4 14 3 1 18
5 13 1 2 16
6 11 2 0 13
7 16 1 1 18
8 17 2 1 20
9 15 0 2 17
10 14 2 0 16
11 19 2 1 22
12 12 1 0 13

PROMEDIO 15,92 1,67 1,08 18,67
Tabla 2.- Tabla de datos tomados respecto a la calidad en el proceso de numeracin.




Gmez Lazzo 69

El grfico de resultados del proceso en la situacin actual:


Grfica 2.- Situacin actual en la imprenta, respecto a la calidad
en el proceso de numeracin.

En el 15% de porcentaje a mejorar, se encuentran los resultados incorrecto e
incompleto.

En terminados: Este tambin es un indicador interno, en este proceso trabajan
dos personas a la vez, que realizan las tareas de: compaginado (intercalado de
hojas), encolado (engomado), refilado, empaquetado, numerado manual rara vez
que se presenta este caso, doblado (en la mquina dobladora) cuando existen
trabajos con este terminado; en su mayora trabajos manuales.
El indicador es necesario para verificar que estas labores se realicen bien.

El indicador de calidad en terminados es:

I.C. = # trabajos realizados correctos
# total de trabajos




Trabajos
realizados
correctamen
te
85%
porcentaje a
mejorar
15%
Proceso actual en mquina
numeradora
Gmez Lazzo 70

A continuacin la tabla de datos y el grfico de resultados:

Promedio
Semana #
Correcto Incompleto Incorrecto TOTAL
1 14 0 0 14
2 18 3 0 21
3 25 0 1 26
4 19 4 0 23
5 28 2 1 31
6 32 1 0 33
7 19 0 2 21
8 23 0 0 23
9 27 1 0 28
10 22 0 0 22
11 15 1 1 17
12 23 3 0 26

PROMEDIO 22,08 1,25 0,42 23,75
Tabla 3.- Tabla de datos tomados respecto a la calidad en el proceso de terminados.

Como en los casos anteriores se emple una regla de 3 simple para sacar el 100%
de trabajos realizados durante 12 semanas.


Grfica 3.- Situacin actual en la imprenta, respecto a la calidad
en el proceso de terminados

Porcentaje
correcto
93%
porcentaje a
mejorar
7%
Situacin actual rea de terminados
Gmez Lazzo 71

En el 7% de porcentaje a mejorar, se encuentran los resultados incorrecto e
incompleto.
Como podemos observar este subproceso se encuentra controlado, con ms del
90% de trabajos realizados correctamente, debemos asegurarnos que en el
mejoramiento de los subprocesos previos a terminados, este se mantenga o siga
mejorando.

3.8.2. Resultados de la aplicacin de los indicadores de productividad

Los resultados obtenidos con los indicadores de productividad fueron:

En impresin: Aplicando el indicador podemos ver que tan productivo es el
proceso de impresin respecto a las rdenes producidas en un da, y as se
determinar la fecha de entrega de los diferentes trabajos de imprenta, respecto al
tiempo empleado en la elaboracin de los diferentes procesos y el tiempo de
espera de ciertas rdenes de produccin en algn proceso.


El indicador de productividad en impresin es:


I.P. = cantidad de rdenes ingresada a la mquina
# rdenes producidas en un da






Gmez Lazzo 72

A continuacin la tabla de datos y el grfico de resultados:

Semana #
# Ordenes
ingresadas
# Ordenes
producidas
# Ordenes no
producidas
1 19 17 2
2 21 18 3
3 20 18 2
4 19 17 2
5 19 19 0
6 17 16 1
7 18 17 1
8 18 16 2
9 19 18 1
10 19 17 2
11 19 16 3
12 20 18 2

PROMEDIO 19,00 17,25 1,75
Tabla 4.- Tabla de datos tomados en el proceso de impresin

En este cuadro se presenta una columna de rdenes no producidas, que son las
rdenes que quedan en la cola de impresin, y que deben ser producidas a
primera hora el da siguiente, por lo que stas son sumadas a las rdenes que
ingresan al da siguiente.


Aplicando el indicador tenemos:

I.P. = cantidad de rdenes ingresada a la mquina = 1,1
# rdenes producidas en un da


Gmez Lazzo 73

A continuacin el grfico que muestra el porcentaje de rdenes que ingresan a
produccin versus las rdenes que se producen:


Grfica 4.- Situacin actual en la imprenta, respecto a la productividad en impresin

Con la aplicacin del indicador y el grfico podemos observar que las rdenes de
produccin se demoran como mximo 2 das en ser producidas, lo que demuestra
que nuestros procesos estn en control, ya que el tiempo de entrega de la mayora
de trabajos es de 2 y 3 das dependiendo la complejidad del producto.

En la mquina cuello de botella: el indicador de productividad sera que la
mquina numeradora debe producir 10.000 hojas al da, que lo calculamos en
el punto 3.6, para que sea productiva la mquina.


El indicador de productividad sera:

I.P. = nmero de hojas impresas 9000 hojas





rdenes
ingresadas
52%
rdenes
Producidas
48%
Productividad en Impresin
Gmez Lazzo 74

A continuacin el cuadro de datos:

Promedio
Semana #
# Hojas
Impresas
1 9800
2 9026
3 9156
4 10040
5 9052
6 9930
7 9018
8 10042
9 10660
10 10204
11 10826
12 9310

PROMEDIO 9755,33
Tabla 5.- Tabla de datos tomados en la mquina numeradora

Podemos darnos cuenta que la mquina numeradora cumple con la produccin
diaria de 10.000 hojas al da o lo que dara lo mismo la produccin es 9000,
ya que en algunos casos se producen un poco ms de 9000 hojas por da.

En este caso, creo no es necesario un grfico, ya que es bastante claro el
indicador, respecto a la produccin diaria en este proceso.

En el rea de terminados: Por medio del indicador podemos darnos cuenta que
tiempo pasan las rdenes de produccin en este proceso, y cuntas se ejecutan en
un da, adems, sumando el tiempo que pasaron por los otros procesos podemos
establecer si el tiempo de entrega de los trabajos es correcto.


Gmez Lazzo 75

El indicador de productividad en terminados:

I P = cantidad de rdenes ingresadas
# rdenes producidas en un da


Se detalla a continuacin el cuadro de datos:

Promedio
Semana #
# Ordenes
ingresadas
# Ordenes
producidas
# Ordenes
no
producidas
1 18 17 1
2 22 20 2
3 21 19 2
4 23 21 2
5 21 21 0
6 18 17 1
7 23 21 2
8 21 19 2
9 19 19 0
10 20 18 2
11 21 20 1
12 19 17 2

PROMEDIO 20,50 19,08 1,42
Tabla 6.- Tabla de datos tomados en el proceso de terminados,
respecto a las rdenes producidas

Al igual que pasa en el proceso de impresin, las rdenes no producidas son
sumadas a las rdenes ingresadas del da siguiente, para ser producidas a primera
hora.




Gmez Lazzo 76

Aplicando el indicador tenemos:

I.P. = cantidad de rdenes ingresada a la mquina = 1,07
# rdenes producidas en un da

La grfica nos muestra lo siguiente:

Grfica 5.- Situacin actual en la imprenta, que demuestra la productividad
en el proceso de terminados

Con la aplicacin del indicador y el grfico podemos llegar a la conclusin de
que el proceso se encuentra en control, respecto a la respuesta que se muestra, ya
que las rdenes de produccin rotan en 2 das.

3.8.3. Resultados de la aplicacin de los indicadores de desperdicio

Con respecto a lo observado en el sistema productivo, tenemos lo siguiente:

1. Proceso de impresin: Dentro de este proceso se observ que el gerente designa
mucho material para la impresin, ya que los empleados tienen acceso a estos y
algunos no utilizan lo adecuado ni se fijan en el contador de la maquinaria, por lo
rdenes
Ingresadas
52%
rdenes
Producidas
48%
Productividad en Terminados
Gmez Lazzo 77

que, por varias ocasiones se imprime dems, en lo que respecta a trabajos
pequeos tanto de formato como de volumen, ms, en el caso de impresin de
trabajos de alto volumen, al tratarse de mayor cantidad de material utilizado, el
dueo de la imprenta es quien realiza el corte del material y entrega al operador
de la maquinaria una cantidad necesaria para imprimir, realizar pruebas y coger
topes.

2. Mquina numeradora: dentro de esta se pudo observar que si se realizan los
trabajos de acuerdo a la orden de produccin, se hace lo que ah se indica; sin
embargo, en la secuenciacin es en donde existen problemas, ya que al tomar
trabajos de varias mquinas, por lo que hablamos de varios formatos, y al recibir
rdenes sea de la orden de produccin, del departamento de diseo o sea del
mismo jefe, se prioriza segn informen los anteriores y no se lo hace por formato,
lo que ahorrara tiempo en cambio de matrices.

3. rea de Terminados: Dentro de esta, no se genera mayor problema, existen 2
trabajadores, que realizan varias funciones, en la que se presenta alguna confusin
es en el compaginado (intercalado de hojas), cuando es un trabajo de gran
volumen y varias personas realizan el mismo trabajo, algunas veces faltan
nmeros, que esto viene de la mquina numeradora y se genera por la falta de
atencin del operario a la mquina, ya que un nmero pudo haber saltado o cado
una hoja, o si es formato grande viene directamente de la mquina offset.

Una vez analizados estos inconvenientes que se presentan en la planta grfica, podemos
hablar con todo el personal, sugerir correcciones y utilizar los indicadores, para superar
estos problemas y asegurar el desperdicio de material y tiempo en los tres procesos del
sistema productivo de la imprenta baje considerablemente.

La sugerencia para el primer proceso, que es el de impresin, es que se designe
solamente el material necesario, contando con pruebas y toma de topes, para evitar as el
Gmez Lazzo 78

desperdicio de recursos. Es necesario que en todos los subprocesos, los operarios sean
ms cuidadosos en sus labores y pongan ms atencin a los contadores de las
maquinarias y en el caso de terminados, al realizar la labor de compaginado sean ms
meticulosos.

Una vez aplicados los indicadores y las sugerencias presentadas, tenemos los siguientes
resultados:
En impresin: Para aplicar los indicadores de desperdicio se procedi a la toma
de datos de la cantidad impresa en las diferentes mquinas, as como el
desperdicio que se genera diariamente, con lo cual podemos establecer si este
proceso se encuentra dentro de los lmites aceptables de desperdicio que he
establecido debe ser menor al 3% de la produccin diaria; estos datos se los ha
promediado para tener resultados semanales y determinar la cantidad de
desperdicio promedio.

El indicador de control de desperdicio en impresin es:

I.P. = # hojas desperdicio
# total de hojas utilizadas








Gmez Lazzo 79

A continuacin la tabla de datos obtenidos:

Promedio
Semana #
# Hojas
Impresas
Desperdicio TOTAL
1 9790 360 10150
2 10140 613 10753
3 8460 624 9084
4 10040 319 10359
5 9640 108 9748
6 9890 125 10015
7 9180 225 9405
8 10908 570 11478
9 10660 485 11145
10 16050 526 16576
11 14660 478 15138
12 15808 512 16320

PROMEDIO 11268,83 412,08 11680,92
Tabla 7.- Tabla de datos tomados del desperdicio que se genera
en el proceso de impresin
Para sacar el 100% de trabajos realizados durante 12 semanas, se utiliz una
regla de 3 simple.

Grfico de resultados:

Grfica 6.- Situacin actual en la imprenta, respecto al desperdicio en el proceso de impresin
Desperdicio
4%
Hojas
impresas
correctamente
96%
Desperdicio en el proceso de
impresin
Gmez Lazzo 80

El resultado obtenido fue un 3,53% de desperdicio, lo que demuestra se genera
mucho desperdicio, debemos lograr este sea menor al 3%, para garantizar ahorro
en recursos y tiempo, controlando que el producto sea de excelente calidad con la
ayuda del indicador de calidad.

En numeracin: Anteriormente en este captulo ya determinamos la
productividad de la mquina numeradora, sabemos que esta produce 10.000
hojas al da, por lo que el indicador de desperdicio lo tomamos respecto al
porcentaje de desperdicio que se genera, para as minimizando este desperdicio
ganamos tiempo y recursos que podremos utilizar en la elaboracin de ms
trabajos.

El indicador de control de desperdicio en el proceso de numeracin es:
I.P. = # hojas desperdicio
# total de hojas utilizadas

A continuacin la tabla de datos tomados:

Promedio
Semana #
# Hojas
Impresas
Desperdicio TOTAL
1 9800 160 9960
2 9026 258 9284
3 9156 356 9512
4 10040 412 10452
5 9052 285 9337
6 9930 189 10119
7 9018 260 9278
8 10042 418 10460
9 10660 428 11088
10 10204 390 10594
11 10826 285 11111
12 9310 220 9530

PROMEDIO 9755,33 305,08 10060,42
Tabla 8.- Situacin actual en la imprenta, respecto a la productividad en la mquina numeradora
Gmez Lazzo 81

Grfico de resultados de la situacin actual en la mquina numeradora:

Grfica 7.- Situacin actual en la imprenta, respecto a productividad en el proceso de numeracin
El resultado obtenido fue un 3,03% de desperdicio, ms nuestra meta indica este
desperdicio debe ser menor al 2% de la produccin en esta mquina, por lo que debemos
trabajar para que este porcentaje baje.

En terminados: Este indicador es el mismo para el caso de control de calidad, por
lo que no se indica a continuacin la tabla de datos ni el grfico de resultados, ya
que stos se encuentran en el punto 3.8.1. correspondiente a los resultados de la
aplicacin de indicadores en control de calidad.

El indicador de calidad y productividad en terminados es:

I.C/P. = # trabajos realizados correctos
# total de trabajos





Desperdicio
3%
Hojas
producidas
correctamente
97%
Desperdicio en mquina numeradora
Gmez Lazzo 82

3.9. Programa de Polivalencia en el Sistema Productivo de la Imprenta Grficas
Gmez.

Otro paso para mejorar la productividad dentro del sistema productivo de la imprenta es
crear un programa de polivalencia, en el cual los empleados de planta aprendan a
controlar varias mquinas y actividades, para que as ningn operario sea indispensable
y la planta grfica funcione correctamente, ya que si bien, todos son necesarios, se debe
tratar de que ninguna persona sea indispensable, pues si este caso se presenta, al
momento de que algn empleado no est en la imprenta, las actividades se trabaran en
algn proceso.

El siguiente cuadro muestra las operaciones que realizan los diferentes empleados de la
imprenta en la actualidad:



OPERARIOS

Jorge Edgar Jos Luis Cecilia Dalia Anah
P
R
O
C
E
S
O
S

Guillotina x x
offset Heidelberg TOK x x
RYOBI 500K-NP x x
Heidelberg GTO monocolor x
Mquina numeradora x x x x
Doblado x
Compaginado x x x x
Encolado x x x
Refilado x x x
Empaquetado x x x
Cuadro 4.- Situacin actual en la imprenta, respecto al manejo de procesos de los operarios

Como podemos observar en el cuadro, existen procesos y mquinas que solamente la
maneja un operario, lo que debemos evitar sea as, para ello he creado un cuadro en el
cual constan operaciones para varios empleados, evitando as el inconveniente de que si
uno llegara a faltar no tenga sustituto.
Gmez Lazzo 83

El siguiente cuadro es una sugerencia para la gerencia de la imprenta de implementar
capacitacin para el personal de planta, en las diferentes reas del sistema productivo.


OPERARIOS

Jorge Edgar Jos Luis Cecilia Dalia Anah
P
R
O
C
E
S
O
S

Guillotina x x x x
offset Heidelberg TOK x x x x
RYOBI 500K-NP x x x
Heidelberg GTO
monocolor x x
Mquina numeradora x x x x x
Doblado x x x
Compaginado x x x x
Encolado x x x
Refilado x x x x x x
Empaquetado x x x
Cuadro 5.- Propuesta para el manejo de procesos de los operarios.

En el cuadro anterior con respecto al operario Jos Luis, tenamos solamente dos
actividades en comparacin a sus compaeros que dominan como mnimo cuatro
actividades del proceso productivo, esto se debe a que es nuevo dentro de la imprenta,
por lo que va a necesitar mayor capacitacin para lograr llegar a dominar los procesos
sugeridos.

Cabe indicar, que se convers con los operarios sobre los procesos y mquinas que les
gustara aprender a manejar, con lo que se muestran entusiastas al saber que van a
dominar otras reas, tambin se tom en cuenta la capacidad individual para establecer
los procesos en los cules pueden rendir mejor.




Gmez Lazzo 84

Conclusin:

Los indicadores son una parte importante para mejorar el sistema productivo, ya que,
con ellos podemos medir el mejoramiento que se presenta en la imprenta al tener datos
que podemos comparar de los diferentes meses y saber el comportamiento de los
procesos, esto nos servir para en el prximo captulo comparar los resultados finales
versus los iniciales tomados de control de calidad, productividad de las diferentes
mquinas, as como de desperdicio generado en cada proceso.

Tenemos un cuadro de polivalencia de los empleados frente a las actividades que
desarrollan y un cuadro sugerido para el aprendizaje del manejo de otras funciones por
cada trabajador, se muestra como propuesta para la gerencia de la imprenta, si decide
aplicar la imprenta gana al no depender de un solo trabajador para cierta actividad, en
caso de la ausencia de uno de ellos, lo que podra generar interrupciones en el flujo de
los productos por la planta y atrasos en la produccin, que podran desencadenar en el
retraso de la fecha de entrega del producto, de manera que la imprenta queda mal con el
cliente y genera mala imagen.










Gmez Lazzo 85




CAPTULO IV

PLANIFICACIN DE OPERACIONES Y PROGRAMACIN DE LA
PRODUCCIN


Introduccin:

En este captulo se desarrollan los temas de planificacin de operaciones, explicando la
planificacin de cada horizonte de tiempo y se proponen objetivos para que la gerencia
verifique y decida aplicarlos; tambin, se explica el tema de programacin de la
produccin, en donde se indican los diferentes mtodos que existen para programar la
produccin, as como el mtodo utilizado en esta tesis.
Se desarrollan los temas antes mencionados y se aplican en la imprenta, al final de esta
captulo estn las conclusiones obtenidas luego de emplear la programacin de la
produccin , que consta adems, de un programa elaborado en Microsoft Excel para una
mejor comprensin y rapidez en cuanto a la programacin diaria de la produccin dentro
de la imprenta.


4.1. Terminologa utilizada en la planificacin de operaciones y programacin de la
produccin
18
:

Operacin: es una tarea elemental que se realiza en una mquina.

Tiempo de procesamiento (pi): es la duracin de la operacin.
Gmez Lazzo 86

Tiempo de cambio (tc): en la mayora de los casos, es independiente de la
secuencia (salvo en el caso de empresas de envasado y fabricacin, por ejemplo,
de pinturas o helados)

Tiempo de espera (wi): es el tiempo que el trabajo est en cola esperando a ser
procesado en una mquina.

Fecha de llegada (ai): es el instante en el que el trabajo llega al taller y a partir
del cual puede ya procesarse. Es decir, no es el momento en el que el cliente hace
el pedido, sino el momento en que el pedido llega a planificacin.

Fecha de finalizacin (ci): corresponde al instante en el que se termina la ltima
operacin de un trabajo.

Fecha de entrega (di): es el instante en el que hay que entregar el trabajo.
Generalmente viene fijada por el cliente.


4.2. Estructuracin de prioridades para el flujo de materiales

Para poder establecer prioridades dentro de los trabajos a producirse, es necesario
hacerlo conjuntamente con el rea de diseo, ya que es en ste en donde se generan las
placas, que son el primer paso para la produccin.

La necesidad del cliente siempre ser lo primordial al momento de planificar la
produccin; por lo que, en primer instante constan los trabajos urgentes, analizando el
tiempo ha emplearse en la realizacin de ste, para as saber si es necesario adelantarlo a
otras rdenes de produccin.

18
Planificacin Detallada, Universidad de Navarra, Espaa, 2007
Gmez Lazzo 87

Los materiales dentro de planta que se deben tener al alcance siempre son: placas de
polyester y metlicas o CTP, papel, cartulinas, tintas, qumicos, agua, goma, entre los
principales.


4.3. Planificacin de operaciones.

La planificacin de operaciones se planea para diferentes horizontes en el tiempo, a
travs de un enfoque jerrquico; el plan a largo plazo es el que primero se desarrolla,
luego sigue el de mediano y finalmente el de corto plazo;

Para entender mejor y poder planificar las operaciones es indispensable conocer el
horizonte de la planeacin
19
, por lo que a continuacin se detallan los tres casos
existentes:


Planeacin a Largo Plazo: cubre un horizonte de uno o varios aos en el futuro.
Es llamada tambin planeacin estratgica, ya que aqu es en donde se toman las
decisiones estratgicas, que tienen un impacto de largo alcance sobre la direccin
de los sistemas de produccin.

Planeacin a Mediano Plazo: Cubre un perodo de un mes hasta un ao. Se la
conoce tambin como planeacin tctica, ya que las decisiones que se toman en
este perodo son decisiones tcticas, que estn orientadas al logro de las metas
anuales del sistema productivo.





19
Planeacin y Control de la Produccin, Sipper, Bulfin, McGraw-Hill, 1998
Gmez Lazzo 88

Planeacin a Corto Plazo: Es desde la planeacin diaria, incluso horas, hasta
semanas o un mes. Llamado tambin planeacin operativa, aqu es en donde se
toman las decisiones operativas, que son las que sirven para cumplir las metas
del plan de produccin mensual.


4.4. Aplicacin de la planificacin de operaciones

Las decisiones que se toman en el presente son las que determinarn los resultados
finales, por lo que en esta tesis solamente se analizar y planificar para el presente,
dejando planteados los objetivos futuros a conseguirse, si es que la gerencia de la
imprenta decide implementarlos. Ya que para tener un mejoramiento de los procesos del
sistema productivo, que estn planteados dentro del captulo 2, se debe revisar
constantemente para tener un mejoramiento continuo.


4.4.1. Aplicacin de la planificacin de operaciones a largo plazo

La planeacin a largo plazo nos garantiza estabilidad y crecimiento en la empresa, se
convierte en la gua que acompaar la construccin de un futuro competitivo y exitoso,
lo que se pretende es crear ventajas competitivas que garanticen su viabilidad y le
permita competir en el mercado.

Los objetivos sugeridos para largo plazo dentro de la imprenta son:

Lograr fidelizacin del cliente en un 80% en los siguientes 3 aos.
Incrementar en un 30% la innovacin de maquinaria en los prximos 3 aos y
mejorar la competitividad en un 20%.
Alcanzar el 70% de entregas oportunas durante los prximos 3 aos.
Crear un fondo del 10% de utilidad neta anual destinado a inversiones, durante
los prximos 5 aos.
Gmez Lazzo 89

Incrementar un 20% ms de capacitacin del personal y contratar ms
trabajadores durante los prximos 3 aos.


4.4.2. Aplicacin de la planificacin de operaciones a mediano plazo

Es la planeacin que se realiza anualmente, analizando los objetivos a corto plazo y los
planes operativos anuales, teniendo las actividades claras, delegando responsabilidades y
funciones a las diferentes reas de la organizacin para cumplir con los objetivos que
van desde un mes hasta un ao.
Aqu es donde se puede analizar la empresa mediante el FODA o FOLA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades o Limitaciones, y Amenazas), es una herramienta de anlisis
de elementos internos y externos de una organizacin.
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian a la
organizacin o proyecto de otros de igual clase, que deben utilizarse.
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el
entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
Las Debilidades o Limitaciones son problemas internos, que una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Las Amenazas son situaciones negativas, externas a la empresa o proyecto, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia
adecuada para poder sortearla.
Con un anlisis del FOLA de la imprenta se pudo determinar los siguientes objetivos a
lograr en el mediano plazo:

Programar la produccin de manera eficaz para satisfacer al cliente en cuanto al
producto y la fecha de entrega de ste.
Gmez Lazzo 90

Controlar las rdenes de produccin en planta, de manera que no se retengan en
algn proceso durante su elaboracin.
Mejorar tiempos de produccin y calidad en los procesos. Optimizar tiempos.
Cumplir con los tiempos de entrega.


4.4.3. Aplicacin de la planificacin de operaciones a corto plazo

La planificacin a corto plazo est destinada a cumplir con los indicadores de
productividad, calidad y desperdicio para lograr los objetivos planteados que son:

Reducir el desperdicio de material y tiempo mquina-operario, lograr que sea <
3% en cada trabajo realizado.
Verificar y controlar que la productividad de las diferentes mquinas sea efectiva
para que la programacin se realice adecuadamente y se cumpla con ella.
Lograr las entregas de trabajos sean oportunos, en la fecha indicada al cliente.


4.5. Programacin de operaciones

La imprenta tiene produccin de poco volumen y alta variabilidad, para implementar la
programacin de operaciones dentro de sta, me basar en las instalaciones enfocadas al
proceso
20
:

Instalaciones enfocadas al proceso (talleres): La programacin se centra en
definir un programa hacia adelante, que se logra con las fechas de finalizacin
del MRP (Planeacin de Requerimientos de Materiales) y se refina con las
tcnicas de programacin a capacidad finita. Estos mtodos son utilizados por la
mayora de industrias de produccin a nivel mundial, generalmente en
organizaciones manufactureras o de servicios, como es el caso de industrias de
moda, restaurantes, imprentas, talleres mecnicos, ebanisteras, fundiciones.
Gmez Lazzo 91

4.5.1. Programacin de Instalaciones enfocadas al proceso
21


Conocidas tambin como instalaciones intermitentes o talleres (job-shop facilities) son
sistemas de gran variedad y bajo volumen, por lo que la programacin puede ser
compleja.
Para que el programador pueda hacer funcionar la instalacin de forma eficaz y
equilibrada, el sistema debera:
1. Programar las rdenes que se reciben sin violar las restricciones de capacidad de
cada centro de trabajo individual.
2. Comprobar la disponibilidad de herramientas y materiales antes de lanzar una
orden a un departamento.
3. Fijar fecha de finalizacin para cada trabajo, y controlar su progreso respecto a
las fechas de necesidad y a los plazos de fabricacin de las rdenes.
4. Controlar el trabajo en curso a medida que los trabajos avanzan por el taller.
5. Proporcionar informacin (feedback) sobre las actividades de planta y la
produccin.
6. Proporcionar estadsticas de eficiencia del trabajo y controlar los tiempos de los
operarios a efectos de su remuneracin y del anlisis de la distribucin de la
mano de obra.




20, 21
Direccin de la Produccin y de Operaciones "Decisiones Tcticas", Heizer, Render, Madrid, 2008
Gmez Lazzo 92

Una vez estudiados los diferentes aspectos necesarios para una correcta programacin de
la produccin, debo trabajar en stos para hacerla viable. A continuacin se detallan las
caractersticas que cumplen los procesos productivos de la imprenta para implementar la
programacin, y en las que debo trabajar ms para hacerlas viables:

1. Programar las rdenes que se reciben sin violar las restricciones de capacidad
de cada centro de trabajo individual: La capacidad de las mquinas de planta es
la siguiente:
Mquina Numeradora (cuello de botella): Tiene una produccin diaria de
10.000 hojas al da.

Mquina Offset GTO: Es la mquina que imprime full color, la que tiene
mejor registro (que un color cae exactamente sobre otro), mayor
velocidad, y puede numerar a la vez que imprime, tiene una capacidad de
produccin de 14.000 impresiones diarias.

Mquina Offset TOK: Es la mquina que imprime formatos pequeos y
poco volumen, imprime al da 3.500 hojas.

Mquina Ryobi: Imprime a un solo color, numera a la vez que imprime
pero solo en formatos desde oficio, tiene una capacidad de impresin
diaria de 8.000 hojas.

Cabe sealar que se utilizan dos mquinas offset a la vez, siempre la GTO y una
de las otras dos mquinas, por lo que la produccin diaria en planta es de
24.000 impresiones diarias; es la capacidad real de la planta grfica.

Gmez Lazzo 93

Para una mejor comprensin a continuacin un grfico de la capacidad de la
planta:

Grfica 8.- Grfica de la capacidad actual de la imprenta en cuanto a impresin

Como podemos observar la capacidad de la planta est regida por la mquina
Offset GTO con ms del 50% de la capacidad total de la imprenta, esta mquina
es la ltima adquisicin, en sta la impresin es ms rpida, con mejor registro y
calidad en el producto.


Grfica 9.- Grfica de la situacin actual de la imprenta, respecto a la capacidad de numeracin
Offset GTO
56%
Offset TOK
12%
Offset Ryobi
32%
Capacidad en Impresin
Mquina
Numeradora
31%
Offset GTO
44%
Offset Ryobi
25%
Capacidad en Numeracin
Gmez Lazzo 94

En numeracin, si prestamos atencin, nos damos cuenta que la mayor capacidad
es de la mquina GTO, ms, en realidad no es as, ya que esta mquina tiene
restricciones para la numeracin, como son: tiene 4 numeradoras, 2 horizontales
y 2 verticales, por lo que si se trata de trabajos numerados en tamao de oficio,
solamente puede numerar 2 de los 4 formatos armados en una plancha, y como
consecuencia de ello, la otra mitad debe pasar por la mquina numeradora; en el
caso de trabajos de formato oficio, A-4 y oficio, el trabajo se imprime y
numera a la vez. Adems no todos los trabajos van numerados, por lo que la
mquina GTO imprime tambin productos como: carpetas, flyers, trpticos, hojas
y sobres, adhesivos, etc.

Los trabajos que ms se producen son documentos de facturacin, que por lo
general son de tamao de oficio y varios son pedidos de volumen bajo, por lo
cual la mquina numeradora es esencial en la imprenta y se muestra como cuello
de botella, al tener una cola de espera en su proceso, porque al ser trabajos de
pequeo formato y volumen se los imprime en la mquina TOK que no cuenta
con sistema de numeracin, razn por la cual se genera la cola de espera en la
mquina numeradora, adems de las mencionadas anteriormente.

Ahora que ya sabemos que volumen se produce en cada mquina me basar en
ello para programar la capacidad real y no sobrepasarme de ella.

2. Comprobar la disponibilidad de herramientas y materiales antes de lanzar una
orden a un departamento: Los materiales por lo general siempre estn al alcance
de la mano, como es el caso de papel, cartulinas, tintas, qumicos, placas, etc.; lo
que debemos hacer al momento de tener una impresin en algn tamao especial
(que no sean mltiples del papel formato A0), es anticipar a planta desde el
departamento de diseo para que preparen el material, tambin cuando es en un
material no tan comn para abastecer la planta de ste, como por ejemplo en la
Gmez Lazzo 95

elaboracin de invitaciones en una cartulina que no se tiene en stock, puesto que
adems de ser costosa depende del gusto del cliente, por lo que hay que comprar
cuando se ha aprobado el trabajo en el rea de diseo.

3. Fijar fecha de finalizacin para cada trabajo, y controlar su progreso respecto a
las fechas de necesidad y a los plazos de fabricacin de las rdenes: Las fechas
son el aspecto ms importante en lo que debemos trabajar, para poder cumplir
con los clientes y entregarles sus trabajos a tiempo; para ello es necesario utilizar
los indicadores mencionados en el captulo anterior y tener un seguimiento del
producto a travs de todos los procesos en su elaboracin.

4. Controlar el trabajo en curso a medida que los trabajos avanzan por el taller:
Es un paso importante a seguir luego de tener todos los anteriores listos, para
siempre saber en qu proceso se encuentran los trabajos y ver que no se detenga
en algn proceso.

5. Proporcionar informacin (feedback o retroalimentacin) sobre las actividades
de planta y la produccin: Es indispensable obtener feedback para poder corregir
a futuro, errores generados dentro de planta.

6. Proporcionar estadsticas de eficiencia del trabajo y controlar los tiempos de los
operarios a efectos de su remuneracin y del anlisis de la distribucin de la
mano de obra: Mediante los indicadores de calidad, productividad y desperdicio
podemos obtener informacin de la calidad de los procesos de planta, y saber el
tiempo empleado en la ejecucin de los diferentes procesos y quin los realiza.




Gmez Lazzo 96

4.5.2. Objetivos de programar las operaciones
22


Los objetivos de realizar una correcta programacin de operaciones son los siguientes:

Cumplir las fechas de entrega.
Minimizar el tiempo y el coste de fabricacin.
Minimizar el WIP (work in process).
Maximizar la utilizacin de los recursos.
Minimizar los plazos de entrega.


4.5.3. Reglas de despacho para establecer prioridades en la programacin de
operaciones

A continuacin veremos conceptos sobre algunas reglas que se aplican para priorizar la
secuencia de trabajos
23, 24
:

Primero en Llegar, primero en ser atendido (First Come, first served,
FCFS): El primer trabajo en llegar al centro de trabajo se procesa primero.

Tiempo de proceso ms corto (Shortest Processing Time, SPT): Los trabajos
de duracin ms corta se realizan y terminan primero. El horario de SPT es
ptimo si el objetivo es minimizar el tiempo de flujo promedio.

Fecha de entrega ms temprana (Earliest Due Date, EDD): Se elige en primer
lugar el trabajo cuya fecha de entrega es ms temprana. El horario de EDD es
ptimo si el objetivo es minimizar la tardanza mxima (la que corresponde al
trabajo ms retrasado). Esta regla fecha de entrega ms reciente optimiza la
secuencia.


22, 24
Planificacin Detallada, Universidad de Navarra, Espaa, 2007
23
Direccin de la Produccin y de Operaciones "Decisiones Tcticas", Heizer, Render, Madrid, 2008
Gmez Lazzo 97

Tiempo de proceso ms largo (Longest Processing Time, LPT): Los trabajos
ms largos son a menudo muy importantes y se eligen primero.

FIFO (First In First Out) PEPA (Primero en Entrar, Primero en Atender): Se
emplea a menudo y, especialmente, con productos perecederos, donde toma el
nombre de FEFO (First Expiration First Out).

LIFO (Last In First Out) UEPA (ltimo en Entrar, Primero en Atender): No es
muy comn, pero en ocasiones, cuando el material ocupa grandes superficies y la
rotacin es elevada (planchas de acero de gran tamao) suele ser til esta regla.

Holgura mnima: Considera el tiempo restante total hasta la finalizacin del
trabajo. De esta forma se programan antes los trabajos con mayores posibilidades
de retrasarse.


4.5.4. Programacin de una sola mquina o de recursos solo
25
.

Al no ser muy comn un taller con una sola mquina, para realizar la programacin de
operaciones se agrupan mquinas en centros de trabajo que s cumplen esta definicin,
lo que hace posible tener una secuencia ptima de los trabajos al organizarlos de manera
que minimice una caracterstica elegida por el planificador.

En el taller se deben planificar n trabajos y todos ellos estn disponibles en el instante
inicial. Los tiempos de procesamiento son constantes y conocidos.





25
Planificacin Detallada, Universidad de Navarra, Espaa, 2007
Gmez Lazzo 98

Minimizar el flujo medio de tiempo

Se deben ordenar los trabajos segn la regla de despacho SPT (tiempo de procesamiento
menor), es decir,
p1<p2<p3<<pn

Al asignar de esta forma los trabajos, se comprueba que el tiempo que cada uno de ellos
est en el taller, al depender de los trabajos que se procesan antes que l, se reduce si se
procesan primero los que tienen menor tiempo de procesamiento.


4.6. Aplicacin de la programacin de la produccin

Para programar la produccin de manera efectiva se procedi a priorizar segn los
siguientes criterios:

1. Los trabajos pedidos de manera urgente de clientes fijos (de varios aos).

2. Por fecha de pedido, los trabajos deben entregarse en un plazo de 2 y 3 das, y es
indispensable entregar a tiempo los trabajos, por lo que priorizar la
programacin segn la regla FCFS (primero en llegar, primero en ser servido).

3. Por volumen de impresin, los trabajos de poco volumen deben ser los primeros
en producirse, sin dejar de lado los trabajos de gran volumen que estn 1 da
antes de los de poco volumen. Para ello se cuenta con 3 mquinas offset en las
cuales se producen a la vez los trabajos de poco volumen y formato y en las otras
mquinas un trabajo de gran volumen, que incluso sale numerado si es el caso.
Dependiendo del volumen a imprimirse, si es un volumen muy alto como por
ejemplo: 15.000 hojas en juegos de 2 hojas en blocks (cuadernillas) de 50 hojas,
se entregar una primera parte a los 2 das y completar el pedido puede tomar
Gmez Lazzo 99

ms de una semana, manteniendo satisfecho al cliente suministrndole su pedido
para que no se quede sin l.

4. Por formato (tamao del trabajo). Para reducir tiempos en cambio de matriz en el
caso de la mquina numeradora y para evitar la prdida de tiempo en coger topes
por el cambio de formato.

5. Por colores a imprimirse, esto es importante tambin destacar, ya que los trabajos
se imprimirn dependiendo de la fecha de pedido, el volumen y a la vez color de
ste, ya que por ejemplo: si hay varios productos de un mismo formato y poco
volumen, algunos en negro, 2 son azul y otro naranja, deben imprimirse primero
el de color negro (es lo ms comn), luego proceder a azul y terminar en naranja
luego de lavar la mquina y ajustarla para la impresin.

Analizando estos criterios decid utilizar la tcnica FCFS (primero en llegar, primero en
ser atendido o servido), con ciertas variaciones al momento de presentarse pedidos
urgentes como se anot antes, sin embargo, se tratar de seguir correctamente adems de
ejecutar los trabajos que requieren menor tiempo de empleo para realizarse. Como
contamos con la mquina GTO, es en sta en donde se producen los pedidos de gran
volumen, por lo que a la par de los pedidos de tiempo de procesamiento corto, se
imprimirn los de volumen alto.

En cuanto a los procesos siguientes como numeracin y terminados se proceder segn
la tcnica FCFS, manteniendo informada a la planta de los trabajos que se tienen que
entregar en las prximas horas, para cumplir con las entregas respectivas.




Gmez Lazzo 100

4.7. Anlisis y validacin de resultados.

Para proceder a la programacin de la produccin en la planta grfica de la imprenta, se
decidi hacerla diariamente, ya que es lo que se necesita, porque los productos salen en
menos de una semana. Segn vayan ingresando las rdenes de produccin, se programa
desde la toma de pedido del trabajo a realizarse, se revisan las pruebas, para luego
proceder a quemar las placas o planchas (CTP, Computer To Plate o Directo a Plancha)
para la impresin de los diversos productos.

Entonces, se genera la necesidad de materiales y se anticipa a planta para que tengan
listo el material a imprimirse; luego, se procede a enviar las placas o CTP a planta y se
sigue el orden de produccin segn lo programado.

Los aspectos que considero importantes anotarlos dentro de la programacin diaria de la
produccin son:

Fecha de pedido y Hora de pedido: para tener un seguimiento de los trabajos en
que proceso se encuentran y en qu tiempo son producidos.

Hora de ingreso: Es importante anotar la hora de ingreso del pedido, para
establecer el tiempo a emplearse en la elaboracin de cierto producto y la fecha
de entrega de ste.

Cliente: Es indispensable saber el trabajo de quien se est realizando.

Prioridad: Para establecer el orden a producirse cierto trabajo, ya que si es
urgente se lo realizar primero.

Descripcin: Que trabajo se va a realizar.

Formato: El tamao del trabajo pedido, que va desde mltiples de oficio,
submltiplos de A0 o el tambin llamado pliego, hasta formatos especiales segn
el requerimiento del cliente. El formato se prepara desde el rea de diseo, los
formatos se dan por optimizacin de recursos (papel y tiempo), as como por el
formato que ingresa en cada mquina.

Gmez Lazzo 101

Color impresin: el color en el cual deben ser impresos los diferentes trabajos.

Cantidad: La cantidad pedida por el cliente.

Copias: tiene como finalidad establecer el tiraje o volumen a imprimirse
conjuntamente con el nmero de colores, lados a imprimirse y armado de cuntos
formatos.

Hora de produccin: Es importante anotar la hora de ingreso a produccin, para
saber el tiempo que se demora en la ejecucin de todos los procesos.

Placa: Indica el tamao de la placa en la que va a ser reproducido el trabajo, para
saber a qu mquina debe ir.

Armado de: explica en la placa o CTP, de cuantos formatos va armado, ya que si
est armado de 2 o 4 reduce el tiempo de impresin.

# de colores de impresin: nos sirve para el momento de calcular las impresiones
diarias generadas en las distintas mquinas, ya que una impresin es una pasada
por la mquina, ms no es necesariamente 1 hoja, puesto que en el caso de ser
varios colores, como por ejemplo en full color, son 4 impresiones por hoja para
que quede en full color.

Lados a imprimirse: tambin la utilizamos para poder calcular las impresiones
realizadas.

Tiraje (impresiones): es el resultado de los clculos de cantidad, # de copias,
lados a imprimirse, nmero de colores y armado de cuantos formatos, para saber
exactamente las impresiones o el tiraje realizado de cada producto.

Mquina sugerida: Es la mquina que se calcula en el programa de
programacin de la produccin, segn las diferentes variables que existen para
cumplir la condicin de las diferentes mquinas.

Mquina a utilizar: Aqu el programador decide cul de las tres mquinas offset
va a utilizar, si bien utiliza la sugerida por el programa o en el caso de trabajos
que pueden producirse en dos mquinas se toma la decisin de a cual va
destinado dicho producto.

Gmez Lazzo 102

Secuencia: Es el siguiente paso a seguir, a donde va el trabajo una vez impreso,
sea directamente a terminados (compaginado, empaquetado, etc.), o va a las
mquinas: numeradora, troqueladora o dobladora.

Observaciones: Es en donde especificamos algn terminado en especial, como
puede ser el caso de perforado, ya que ste terminado lo realiza solamente la
mquina numeradora.

Fecha de entrega: Es la fecha en la que salen de planta los trabajos.

Hora de entrega: Da un seguimiento a los procesos de la planta grfica.


A continuacin un modelo de la programacin realizada da a da:




Gmez Lazzo 103

Imagen 1.- Imagen del programa elaborado en Excel, de la produccin de un da de trabajo en la planta
Gmez Lazzo 104

En el programa de la programacin diaria de la produccin de la imprenta, en la parte
superior a medida que vamos ingresando los datos podemos observar la capacidad de
cada mquina junto al porcentaje que utilizamos, esto nos sirve para mantenernos dentro
de la capacidad de cada mquina al momento de decidir a qu mquina adicionamos los
diferentes productos.
Con todos estos trabajos realizados se comprueba que la produccin de la planta est
dentro de su capacidad.
Adems de empezar a programar la produccin, se contino y se mejor el uso de los
formatos para los indicadores de calidad, productividad y control de desperdicio, que es
un suplemento para mejorar cada vez los sistemas productivos de la imprenta.

Los resultados de programar la produccin dentro de la imprenta, fueron notorios, ya
que al organizar y planificar el orden en el que va a imprimirse y posteriormente pasar a
numeracin y terminados, obtuvimos lo siguiente:

Ganancia de tiempo, al programar la produccin mediante la regla FCFS
(primero en llegar, primero en ser atendido o servido), ya que se cumple con la
fecha de entrega al cliente, tambin se organiz por formatos para que no se
pierda tiempo en cambio de matriz y coger el tope de los trabajos, cuando se trata
de impresin y numeracin.

En terminados, se sigui con la misma tcnica, y se consigui el flujo de trabajos
sea ms rpido; claro, sin dejar de lado los trabajos de volumen alto, que se debe
seguir avanzando para entregar su totalidad, sin descuidar los trabajos pequeos.

Mejora en la respuesta de rdenes de trabajo; se observ que a veces las rdenes
se atascaban en terminados, debido a los pedidos urgentes, por lo que los que no
se consideraban urgentes, se dejaban para el ltimo y a veces llegaban nuevos
trabajos que se realizaban tambin y los otros quedaban atascados; gracias a la
programacin se elimin eso, ya que, se agregaron dos categoras ms como son
la: media y normal, si bien se da paso a los trabajos urgentes de un da, se
contina con los pedidos de categora media y se termina ese da con los de
prioridad normal, y de esta manera se evita queden trabados los trabajos en
terminados.

Mejora en los tiempos de entrega, al tener una programacin bien planificada,
segn el mtodo primero en llegar primero en ser atendido, los tiempos de
Gmez Lazzo 105

entrega se cumplen, ya que el proceso por lo general en los trabajos elaborados
es de 2 y 3 das, salvo excepciones de volumen alto, que como se mencion
antes, se entrega por partes hasta cumplir con su totalidad.

A continuacin las tablas de datos de la aplicacin de los formatos de control de calidad,
productividad y desperdicio, luego de la programacin de la produccin, que demuestra
un mejoramiento significativo:

1. Mejora en control de calidad del producto grfico.

Impresin: La calidad es medida a travs del cliente, quien califica su
producto de que manera percibe la calidad de ste. El indicador de calidad es
que el nmero de clientes debe ser > 85% de la cantidad total de clientes
atendidos. Los nuevos resultados son:

Promedio
Semana #
Excelente Bueno Regular
no llena
encuesta
TOTAL
1 36 3 0 0 39
2 35 5 1 1 42
3 32 4 1 1 38
4 37 7 1 0 45
5 31 6 1 1 39
6 33 5 0 0 38
7 32 2 1 0 35
8 34 2 0 1 37

PROMEDIO 33,75 4,25 0,63 0,50 39,13
Tabla 9.- Datos tomados para el control de calidad con respecto a impresin






Gmez Lazzo 106

El grfico nos demuestra que el objetivo fue alcanzado:


Grfica 10.- Situacin en impresin, luego de mejorar la calidad


Numeracin: La calidad es medida por los errores cometidos en este proceso,
es un indicador interno, en el cul el resultado debe ser los trabajos realizados
correctamente > 90% de la cantidad total de trabajos realizados en este
proceso. Los nuevos resultados son:

Promedio
Semana #
Correcto Incompleto Incorrecto TOTAL
1 18 0 0 18
2 21 1 1 23
3 20 1 0 21
4 19 2 0 21
5 21 0 1 22
6 17 1 1 19
7 20 0 1 21
8 19 2 0 21

PROMEDIO 19,38 0,88 0,50 20,75
Tabla 10.- Tabla de datos tomados en el proceso de numeracin para el control de la calidad

La grfica nos indica lo siguiente:

Calidad
Excelente
86,2 %
Porcentaje a
mejorar
13,7 %
Situacin actual en Impresin
Gmez Lazzo 107


Grfica 11.- Situacin actual en el proceso de numeracin, en calidad

Terminados: Es el proceso que se encuentra en mayor control, el indicador es
la cantidad de trabajos realizados correctamente > 90% del total de trabajos
realizados en este proceso:


Promedio
Semana #
Correcto Incompleto Incorrecto TOTAL
1 19 0 0 19
2 21 1 1 23
3 23 1 0 24
4 18 0 0 18
5 22 0 0 22
6 23 2 0 25
7 19 0 0 19
8 21 1 0 22

PROMEDIO 20,75 0,63 0,13 21,50
Tabla 11.- Tabla de datos tomados en terminados, respecto al control de la calidad










Trabajos
realizados
correctamente
93,37%
porcentaje de
error
6,6%
Proceso actual en mquina numeradora
Gmez Lazzo 108

El grfico sigue de la siguiente manera:


Grfica 12.- Situacin actual en el rea de terminados, respecto al control de calidad


2. Mejora en control de desperdicio

Impresin: El desperdicio debe ser < 3% del volumen de impresin, los
resultados obtenidos son:

Promedio
Semana #
# Hojas
Impresas
Desperdicio TOTAL
1 12800 450 13250
2 9800 240 10040
3 12520 345 12865
4 10540 289 10829
5 9020 203 9223
6 9890 256 10146
7 10110 340 10450
8 12960 467 13427

PROMEDIO 10955,00 323,75 11278,75
Tabla 12.-Tabla de datos tomados en impresin para el control de desperdicio


Porcentaje
correcto
96,5 %
porcentaje a
mejorar
3,5%
Situacin actual rea de terminados
Gmez Lazzo 109

A continuacin el cuadro que demuestra el mejoramiento en cuanto a la
reduccin del porcentaje de hojas daadas durante la impresin:


Grfica 13.- Situacin actual en el proceso de impresin, respecto al desperdicio
generado en esta rea

Numeracin: el desperdicio debe ser de < 2% del volumen total de hojas
numeradas, como podemos observar en el siguiente cuadro:


Promedio
Semana #
# Hojas
Impresas
Desperdicio TOTAL
1 9510 120 9630
2 9936 160 10096
3 10166 230 10396
4 10110 185 10295
5 9829 257 10086
6 10260 213 10473
7 9910 220 10130
8 10414 150 10564

PROMEDIO 10016,88 191,88 10208,75
Tabla 13.- Tabla de datos tomados en el proceso de numeracin, respecto al desperdicio







Desperdicio
2,5%
Hojas
impresas
correctamente
97,5%
Proceso de impresin
Gmez Lazzo 110

El grfico de resultados sigue as:



Grfica 14.- Desperdicio en el proceso de numeracin


Terminados: en el rea de terminados la mejora se la observa en los siguientes
datos:

Promedio
Semana #
Correcto Incompleto Incorrecto TOTAL
1 14 0 0 14
2 18 3 0 21
3 25 0 1 26
4 19 4 0 23
5 28 2 1 31
6 32 1 0 33
7 19 0 2 21
8 23 0 0 23

PROMEDIO 22,25 1,25 0,50 24,00
Tabla 14.- Datos tomados en el rea de terminados, respecto al desperdicio


El grfico es el siguiente:


Desperdicio
1,76%
Hojas
producidas
correctamente
98,24 %
Mquina numeradora
Gmez Lazzo 111


Grfica 15.- Grfico de resultados de desperdicios generados en el rea de terminados

3. Mejora en la productividad de la imprenta

Al iniciar la aplicacin de la programacin de la produccin y seguir los pasos de
cada producto por todos los procesos se observ que a pesar de que las rdenes no
tardan en ser atendidas en cada proceso, que permanecen por 2 o 3 das, puede que a
veces las placas que ingresan primero son las ltimas en ser atendidas, por lo que en
los procesos siguientes, a los cuales ya van con retraso, se tiene una nueva demora en
el siguiente paso y es por eso que el producto no es entregado a tiempo, en total una
orden puede retrasarse 4 das, y la fecha de entrega es de 3, por lo tanto, si bien el
indicador de productividad demostraba eficiencia en los procesos, al seguir todo el
procedimiento se demostr no siempre sucede eso, y por qu hay reclamos de los
clientes.

Con la aplicacin de la programacin y al implementar un control de procesos en la
misma orden de trabajo, en donde consta la fecha, hora y el responsable de la tarea
en la que se procesa el producto en cada proceso, por lo que podemos ya, evitar estas
situaciones, ya que se tiene control en cada proceso, con fecha y hora, y se establece
un perodo de produccin de 2 das con una holgura de 1 da ms, en la mayora de
trabajos pedidos en imprenta; en los cules constan trabajos de volumen alto, con las
indicaciones anteriores de entregar el producto por partes.

A continuacin las mejoras en productividad, que muestran los mismos resultados,
ms, ahora nos mantenemos atentos a que los trabajos no se traben en algn proceso,
Porcentaje
correcto
93%
Desperdicio
7%
rea de Terminados
Gmez Lazzo 112

gracias a la programacin, entonces resulta que la mejora es el mejoramiento del
flujo de los trabajos.

Impresin: el cuadro de datos de rdenes de produccin atendidas en impresin
es:
Semana #
# Hojas
Impresas
# Ordenes
ingresadas
# Ordenes
producidas
# Ordenes
no
producidas
1 20000 19 17 2
2 20620 21 18 3
3 20210 20 18 2
4 18350 19 17 2
5 18150 19 19 0
6 16850 17 16 1
7 18040 18 17 1
8 17200 18 16 2

PROMEDIO 18677,50 18,88 17,25 1,63
Tabla 15.-Tabla de datos tomados en el proceso de impresin, respecto a la produccin

Las rdenes no producidas respecto a las ingresadas es de 4%, lo que no es
preocupante, siempre y cuando se produzcan al da siguiente; ya que respecto al
captulo anterior tenemos una mejora, porque este porcentaje disminuy, y lo que
debemos procurar es siga bajando.

El grfico a continuacin:


Grfica 16.- Productividad en impresin
rdenes
Ingresadas
50%
rdenes
Producidas
46%
rdenes No
producidas
4%
Productividad en impresin
Gmez Lazzo 113

Numeracin: En numeracin el indicador de productividad es que la mquina por
ser cuello de botella produzca diariamente ms de 9000 hojas al da, la tabla de
datos es la siguiente:

Promedio
Semana #
# Hojas
Impresas
1 9800
2 9026
3 9156
4 10040
5 9052
6 9930
7 9018
8 10042

PROMEDIO 9508,00
Tabla 16.- Datos tomados de la productividad en numeracin


En este proceso la grfica no es necesaria, al tratarse de una sola variable a ser
controlada, ya que no hay comparacin con ninguna otra.


Terminados: en este proceso las mejoras se indican en el siguiente cuadro:

Promedio
Semana #
# Ordenes
ingresadas
# Ordenes
producidas
# Ordenes
no
producidas
1 21 18 3
2 22 20 2
3 20 19 1
4 23 21 2
5 23 21 2
6 22 17 5
7 24 21 3
8 21 19 2

PROMEDIO 22,00 19,50 2,50
Tabla 17.- Datos tomados de productividad en terminados

Gmez Lazzo 114

La grfica nos demuestra que el proceso se encuentra en control ahora que se
realiza la programacin de la produccin; a continuacin:



Grfica 17.- Productividad en el rea de terminados



Conclusiones:

En este captulo se planificaron las operaciones de la empresa para corto, mediano y
largo plazo, y se dejaron planteados objetivos para cada horizonte del tiempo, de manera
que la gerencia de la imprenta decida aplicarlos.

La programacin de la produccin asegura fluidez en los procesos productivos, como se
ha demostrado en la aplicacin de los indicadores una vez que se empez a utilizar la
programacin diaria de la produccin en la imprenta; adems, los trabajos salen a
tiempo, segn lo ofrecido al cliente, gracias a la regla aplicada en la programacin de la
produccin, primero en llegar, primero en ser atendido, con excepciones mencionadas
durante la elaboracin de este captulo.

Para un mejor funcionamiento de la programacin se realiz un programa en Microsoft
Excel que nos ayuda a realizar de manera ms rpida y eficaz, tambin, podemos
visualizar las caractersticas de cada trabajo junto a la fecha y hora de pedido, y de
rdenes
ingresadas
50%
rdenes
Producidas
44%
rdenes No
Producidas
6%
Productividad en Terminados
Gmez Lazzo 115

ingreso a planta para de esta manera saber exactamente el tiempo empleado en la
elaboracin de cada producto, cabe recalcar que con el uso de este programa junto a las
nuevas rdenes diseadas en donde consta el control de procesos, podemos saber en qu
proceso se encuentran los trabajos, as como el tiempo que permaneci en cada uno de
ellos.


























Gmez Lazzo 116

CONCLUSIONES

La presente tesis de estudio de un mejoramiento de procesos del sistema productivo de
la imprenta Grficas Gmez, obtuvo muy buenos resultados, como los siguientes:

Se determin las capacidades de cada mquina para establecer la capacidad real de la
planta y poder dar el flujo en los procesos en el sistema productivo, ya que depende de la
capacidad del cuello de botella, de la mquina numeradora, de manera que no se
sobrepase el volumen diario de impresin y se pueda cumplir la programacin.

Se desarrollaron indicadores para el control y mejoramiento de la calidad del producto
grfico, control de desperdicios y de productividad, en cada proceso del sistema
productivo de la planta, que nos servirn adems, para en un futuro seguir comparando
los resultados, de manera que se verifique se contine con la mejora en los procesos.

Se realiz un programa para programar la produccin diaria de la imprenta, con el cual
se pueden establecer las prioridades de los trabajos, as como el orden a producirse,
asegurando as el cumplimiento en la fecha de entrega, adems, tenemos un control de
los procesos, ya que en las rdenes se anota hora y fecha, de manera que podemos
conocer el tiempo que cada producto permaneci en los diferentes procesos, a ms de
saber el responsable de la ejecucin de una tarea.

Programar la produccin es la conclusin final de este trabajo de tesis, es la parte ms
importante, al ser el resultado del estudio en varios mbitos como son: TOC, teora de
las Restricciones; control de calidad, productividad y desperdicio; planificacin de
operaciones; programacin de la produccin, al escoger un mtodo y ajustarlo para la
imprenta; por lo que puedo decir que se ha cumplido con satisfaccin el propsito de
esta tesis, de realizar un estudio para el mejoramiento de los procesos del sistema
productivo de la imprenta, que queda en manos de la gerencia, si decide aplicar este
trabajo de tesis.

Gmez Lazzo 117

RECOMENDACIONES


Las recomendaciones que doy para la imprenta Grficas Gmez son las siguientes:

Delegar funciones y dejar que los empleados tengan cierto mando en algunas
actividades.

Aplicar el plan de polivalencia para que los trabajadores aprendan varias
actividades, de manera que nadie sea indispensable y la planta no corra riesgo de
incumplir con algn trabajo por la ausencia de un empleado.

Planificar las operaciones a realizarse en la imprenta, para que est todo ms
organizado y puedan tomarse decisiones oportunas sobre aspectos
trascendentales para Grficas Gmez.

Programar la produccin, ya que asegura un mejoramiento en el control de la
produccin y cumplimiento en las entregas de los trabajos, que es de vital
importancia para la imprenta, por ser la imagen que da hacia su cliente, adems
de mantener sus productos de excelente calidad.












Gmez Lazzo 118

BIBLIOGRAFA
ACEVEDO, Javier. Indicadores claves de desempeo (KPIs) en la gestin de mantenimiento.
Doble Engineering Company. Brasil, 2010.
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CIGRAF (Centro de Desarrollo Tecnolgico para la competitividad de la Iindustria de la
Comunicacin Grfica). Aseguramiento y Control de la Calidad del producto grfico. Cuenca,
2010.
GOLDRATT, Eliyahu M. El sndrome del pajar. Mexico: Ediciones Castillo, S. A. de C. V., 1990.
GMEZ Saldaa, Jaime. Tesis. La Imprenta. Cuenca, 1984.
HEIZER Jay, RENDER Barry. Direccin de la Produccin y de Operaciones "Decisiones Tcticas".
8 edicin. Madrid: Pearson Prentice Hall, 2008.
HORN, Robert V. Statistical indicators for the economic and social sciences. Cambridge,
University Press. Hong Kong, 1993.
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Barcelona: Editorial Gustavo Gili, 2004.
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Diagramacin de Documentos, Edicin 2007 en PDF, Costa Rica. Ministerio de Educacin
Pblica. 2007. 25 de agosto de 2010 <http://www.scribd.com/doc/532730/Manual-Diseno-y-
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octubre de 2007. 12 de julio de 2011.
PREZ, Anglica Roco Mondragn. Instituto Nacional de Estadsticas y Geografa. Mxico
2002. 8 de diciembre de 2010
<http://www.inegi.org.mx/inegi/contenidos/espanol/prensa/contenidos/articulos/economicas
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SIPPERr Daniel, Bulfin Robert Jr. Planeacin y Control de la Produccin. Mxico: McGraw-Hill,
1998.
ZANDIN, KJELL B. MAYNARD, Manual del Ingeniero Industrial. Mxico: McGraw-Hill, 2005.



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ANEXOS

Anexo 1.-

Formato para toma de tiempos en mquina numeradora (cuello de botella).









Fecha:
Operador: Cambio de Operador: Hora:
# Hora de inicio Volumen Formato Numeracin Perforacin Troquelado Cambio de matriz Hora finalizacin Observaciones
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Toma de tiempos en mquina numeradora
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Anexo 2.-

Formato para control de calidad





Fecha:
Operador: Cambio de Operador: Hora:
Lote #
Trabajo:
Mquina:
Volumen/Cantidad:
Caractersticas # colores Color 1: Color 2:
Color 3: Color 4:
IMPRESIN
Hora de inicio Formato Numeracin Perforacin Cambio de matriz Hora cambio matriz Hora finalizacin Observaciones
Control de Calidad Lote #
Cliente califica al servicio y producto como:
Excelente Bueno Regular
NUMERACIN si no
Hora de inicio Formato Numeracin Perforacin Troquelado Cambio de matriz Hora cambio matriz Hora finalizacin Observaciones
Control de Calidad Lote #
control de calidad interno, trabajado realizado:
correctamente incorrecto incompleto
TERMINADOS
Hora de inicio Compaginado Perforacin Encolado Refilado Empaquetado Hora finalizacin Observaciones
Control de Calidad y Desperdicio Lote #
control de calidad interno, trabajado realizado:
correctamente incorrecto incompleto
FORMATO PARA CONTROL DECALIDAD
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Anexo 3.-

Formato para control de productividad






Fecha:
Operador:
Lote #
Trabajo:
Mquina:
Caractersticas # colores Color 1: Color 2:
Color 3: Color 4:
IMPRESIN
Hora de inicio Volumen/Cantidad Formato Numeracin Perforacin Hora finalizacin Observaciones
# de rdenes producidas
# de ordenes ingresadas
NUMERACIN si no
Hora de inicio Formato Numeracin Perforacin Troquelado Cambio de matriz
Hora cambio
matriz
Hora finalizacin Observaciones
# hojas producidas:
# hojas producidas 10.000 si no
TERMINADOS
Hora de inicio Compaginado Perforacin Encolado Refilado Empaquetado Hora finalizacin Observaciones
# de rdenes producidas
# de ordenes ingresadas
FORMATO PARA CONTROL DE PRODUCTIVIDAD
Gmez Lazzo 122

Anexo 4.-

Formato para control de desperdicio




Anexo 5.-

Programacin de la produccin, realizado en Microsoft Excel 2010.

Fecha:
Operador:
Lote #
Trabajo:
Mquina:
Caractersticas # colores Color 1: Color 2:
Color 3: Color 4:
IMPRESIN
Hora de inicio Volumen/Cantidad Formato Numeracin Perforacin Hora finalizacin Observaciones
Desperdicio < 3% de impresin
NUMERACIN si no
Hora de inicio Formato Numeracin Perforacin Troquelado Cambio de matriz Hora cambio matriz Hora finalizacin Observaciones
Desperdicio < 2 % de trabajo total
TERMINADOS
Hora de inicio Compaginado Perforacin Encolado Refilado Empaquetado Hora finalizacin Observaciones
control de calidad interno, trabajado realizado:
correctamente incorrecto incompleto
FORMATO PARA CONTROL DE DESPERDICIO