12440

TOMADO DE: LA COMPETENCIA EN LA ERA DE LA INFORMACION. La Al ineac in

estrateg1ca en la prctica. Por LUFTMAN, Jerry N.; ed. Oxford,
Mxico (HD58.8 C646 2001)

2
La alineacin de las estrategias
de negocios yde tecnologa
de informacin*
]en IN C. HENDERSON, N. VENKATRAMAN yScorr OLDAClI

l. La tecnologa de informacin es sumamente compleja y dificil de comprender

por los no especialistas; sin embargo, es decisivo que los ejecutivos de negocios la comprendan lo suficiente a fin de tornar decisiones estratgicas significativas y trascendentales.
2. Histricamente, la tecnologa de informacin era ms fcil de comprender, ya
que se consideraba que su papel principal era automatizar actividades funcionales que se entendan bien. Ahora que es evidente que una nueva e importante fuente de ventaja competitiva descansa en derribar tales Irmites, y que la
tecnologa de informacin puede representar un papel clave en hacer esto, los
ejecutivos deben comprender mucho ms sobre los desarrollos tecnolgicos y
lo que podran :.;ignificar para su empresa.
3. El modelo de alineacin estratgica en lo esencial aade esta determinante
dimensin de la tecnologa de informacin a las cuestiones externas e internas
que son el habitual centro de atencin de la estrategia de negocios. Al igual que
una compai'ia considera cmo se posicionan en el mercado sus productos y su
organizacin, tambin debe considerar cmo se compara su estrategia y estructura de tecnologa de informacin. Por consiguiente, el modelo tiene cuatro
cuadrantes: a) estrategia de negocios; b) estrategia de tecnologa de informacin; e) infraestructura y procesos organizacionales, y d) infraestructura y procesos de tecnologa de informacin.
4. Son pocas las compaas que se hallan en posicin para tomar decisiones
estratgicas sobre ,~~;trategia de tecnologa de informacin o de negocios sin
considerar el efecto (~n SllS estructuras internas. Dl~ modo similar, la rnayoda ele
los mensajes que SJrgen de la reingeniera ele procesos centran la atencin
en el efecto de las e;tructuras internas sobre la estrategia externa.

Parles de esh' C<lpllllo .11'<ll"l'ciernn originnlnlt'nll' en IllM

SYS/I'IIIS /0111"1111/,

vol. ,12, n 111. 1, I Q9J.

22

EL MODELO DE AlINEAClN ESTRATGICA

5. Mediante el aislamiento de las cuatro reas que es necesario alinear,elmodelo

permite que se evale con ms precisin el efecto de cada cuadrante sobre los
dems. De hecho, los autores identifican cuatro patrones principales de vinculacin entre los cuadrantes que mencionan: o) ejecucin de estrategia; b) potencial tecnolgico; e) potencial competitivo, y d) nivel de servicio.
.
6. Cada uno de estos patrones tienen implicaciones muy diferentes para el papel
que deben desempear los gerentes de negocios y de tecnologa de informacin para determinar la estrategia, y los indicadores de desempeo que deben
adoptar.
7. Es tentador utilizar este modelo para hacer extensas evaluaciones de opciones
estratgicas, pero pasar por alto los problemas de la puesta en prctica. Se sugieren cuatro "verificaciones de la realidad": o) calcular los beneficios financieros; b) verificar dnde termina el poder para tomar decisiones; e) evaluar la
capacidad tecnolgica actual de la compaa, y d) su capacidad organizacional (o habilidades).
8. Ver de este modo las cuestiones reales que subyacen a la alineacin permite
una mejor evaluacin sobre el valor de las inversiones en tecnologa de informacin. Ninguna perspectiva de alineacin es la mejor, y la empresa debe
considerarlas continuamente como respuestas posibles a los cambiosen el ambiente de negocios.

Con mucha frecuencia, a los ejecutivos les parece que el proceso de

planeacin de la tecnologa de informacin est atascado en el pasado. Los
resultados parecen ser una il1terminable lista de proyectos, peticiones de
ms dinero y una mcesidad adicional, complicada, de imponer series de prioridades y normas {gidas aparentemente antagnicas (y difciles de comprender). El modelo de alineacin estratgica desarrollado por Henderson
y Venkalraman durante la dcada de 19801 se propone brindar una solucin eficaz y flexible para este problema. En este captulo se resume la evolucin ms reciente del modelo y se explica su aplicacin prctica a los
dilemas de la administracin en la vida real.
.
En lo esencial, este captulo se dispone a contestar dos preguntas fundamentales:
1. Cunta tecnologa necesitan comprender los ejecutivos para determinar eficazmente el papel de la tecnologa de informacin en su
compaa; es decir, producir un plan estratgico de tecnologa de
informacin que est alineado adecuadamente con el plan estratgico de negocios?
1

111

John C. Henderson y N. Venkatraman, "Undcrstanding Slralegic AJignmenl", BIL<;i"css QUllrtcrly,

55:3 (invierno, 19(1): 8-14; John C. ijcnderson y N. Vcnkatraman, "Slralcgic Alignmenl: Lcveraging
informalon Tl'chnology for Transforming Organizalions", IBM 5ystcI/Is JO/mIni, 32:1 (1993): 4-16;
J. C. Henderson y N. Venkalraman, "Slratl'gic Alignment: A Model for Organizalional Transforma\ion va Informalion Tcchnology", en Thomas J. Allen y Mkhael Scolt Morlon (eds.), Il/fOnl/lltiulI
Ttx/lllology lllld.the COIpomtioll (lf ti/(" 19905, Oxford Universily Press, Nueva York, 1993, cap. 9.

1I

1I1

~.
1

LA

AU~jEAClN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ...

23

2. Cules son lo~, procesos estructurados de administracin que son

determinantes para alinear de manera eficaz las estrategias de negocios y de tecnologa de informacin a travs del tiempo?

El papel de la interpretacin
Comprender el papel de la tecnologa de informacin en la empresa es una
actividad de toma de decisin estratgica que implica un complejo proceso
de "comprensin" en el que el criterio y la interpretacin por parte de los
ejecutivos desempean papeles decisivos. 2 Es importante hacer nfasis en
la interpretacin porque ll determinado evento relacionado con la tecnologa puede, de hecho, comprenderse de forma muy diferente por distintos
ejecutivos. Por ejemplo, los ejecutivos han reaccionado de muchos modos
al efecto en Estados Unidos de Amrica de la presentacin electrnica de
impuestos en el mercado de los preparadores de impuestos (por ejemplo, los
contadores pblicos o I-I&R Block).3 Algunos ejecutivos vieron este desarrollo como una oportunidad -por ejemplo: "podr atraer a nuevos clientes"-, mientras otros lo consideraron una amenaza; por ejemplo: "si no tengo
esta capacidad, bien podra decir adis a mi negocio".4 Aun otros ejeeutivos consideraron la presentacin electrnica como una costosa molestia;
por ejemplo: "somos muy eficientes sin utilizar estas computadoras, y creo
que emplearemos ms t(empo e incurriremos en ms gastos con esta nueva tecnologa".5 El sisL~ma de alineacin estratgica contribuye a clarificar
las clases de conocimiertos que necesitan los ejecutivos para producir un
eficaz plan estratgico rJ2 tecnologa de informacin.

Desarrollo de un proceso estratgico continuo

Las opciones estratgicas en tecnologa de informacin tomadas por el equipo ejecutivo son el comienzo de un proceso y el final de un evento; alinear las
estrategias de negocios y de tecnologa es una responsabilidad ejecutiva
permanente. En este captulo se describen cuatro mecanismos principales
2

1. Ansoff, "Slralegic Issue Managemenl", Stratcgic Managcment [al/mal, 1 (1980): 131-148; R. L.

Dafl y K. E. Weick, "Toward a Model of Organizalions as Interpretive Systerns", Academy of

Management Review (1984): 234-295; James B. Thomas y Reuben R. McDanieI, hijo, "In ter-

preting Strategic Issues: Effeets of Slrategy and the Information-Processing Structure oE Top
Managemenl Teams", Acade11lY of Management Review, 33:2 (1990): 286-306.
Ari Ginsberg y N. Venkalraman, "Invesling in New Information Teclmology: The Role of CompetiLive Poslure and Issue Diagnosis", Strategic Managcmcnt [ouma/, Special Issue on Sb'ategy Process Research, 1992; N. Venkalraman y A. Kambil, "TIle Check's Not in UleMail: Slrategies for
Elcctronic I nlegra lilJn in 'I:,x Relunl Filing", Slot711 Mllnt7gclIlent Revit'w, 32:2 (invierno, 1991): 33-43.
Venkatraman y Kambil, "The Chcck's Not in lhe Mail", 39.

Ibid.

24

EL MODELO DE ALINEACIN ESTRATGICA

de administracin que, cuando se consideran en conjunto, ayudan a la toma de decisiones de corto plazo y a la planeacin estratgica de largo plazo.

ejecucin de estrategias
potencial tecnolgico
potencial competitivo
nivel de servicio

El papel evolutivo de la planificacin estratgica

Para comprender la contribucin hecha por el modelo de alineacin estratgica es importante entender el contexto histrico en que evolucion. La
planeacin estratgica para sistemas de informacin puede caracterizarse
en etapas o eras.e, Aunque estas etapas varan, en general reflejan la evolucin desde una perspectiva interna, funciarlal, a una perspectiva externa,
competitiva (cuadro 2.1).7

Era 1: control de recursos

La planeacin de sistemas de informacin hizo nfasis en la automatizacin de procesos. El papel administrativo del proceso de planeacin de los
sistemas de informacin fue tomar medidas para el control de recursos funcionales. Por tanto, los productos de la planeacin (decisiones, recomendaciones y poll;cas) se concentraron principalmente en el desarrollo de
productos; es decir, aplicaciones y los recursos y tiempo necesarios para
Cuadro 2.1. Evolucin de la planeacin estratgica de los sistemas de informacin.
Eral
(Control de recursos)
Perspectiva
administrativa

Funcional

Empresa

Red empresarial

Principal
producto de
planeacin

Cartera de produclos

Arquitecturas
definidas

Ajuste estratgico
externo/interno

Beneficio

Eficiencias mediante
automatizacin

Flexibilidad de
productos mediante
arquitecluras

Impulsado por el
mercado mediante
alineacin dinmica

Administracin del
valor

Administracin de

Despliegue de
polticas

Estrategia
posibilitadora

r,

11I

Era 11
Era 111
(Arquitectura de sistemas (Alineacin estratgica)
de informacin)

proyectos

John F. Rockart y M. S. Scotl Morton, "lmplications of Changes in lnformation Technotogy

(or Corporale Slralegy", In/e/faces, 14:1 (1984): 84-95.
I!lid. Vase tambin C. Wiseman, Stra/cgy and Compll/ers: Informa/ion Systems 115 Competitivc
Weapons, Dow }ones-Irwin, Homewood, l1Iinois, 1985.

1I

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1111

. ~ I

LA I\UNEACION DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ...

25

entregar esos productos. Resulla de importancia que el proceso de planeacin emple un modelo funcional de la empresa como marco de referencia para unir estas decisiones. Por consiguiente, el producto de la planeacin
de los sistemas de informacin de la era l tpicamente identific y detall
una serie de aplicaciones funcionales; por ejemplo, sistemas de mercadotecnia, sistemas financieros y los recursos asociados, las prioridades y los
programas para su desarrollo.

Era II: arquitectura de sistemas de informacin

El proceso de planeacin de los sistemas de informacin extendi su alca.nce. As, el contexto del plan era la empresa y el centro de atencin principal era la integracin interfunciona1. El proceso de planeacin se utiliz
para crear arquitecturas que apoyaran una amplia gama de aplicaciones
de sistemas, muchas de ellas de naturaleza interfuncional. Las decisiones de
planeacin se extendieron ms all del nivel del proyecto al diseo arquitectnico y el desaw)l1o de principios tecnolgicos. La estrategia de los
sistemas de informac:- proporcion los medios para crear una visin organizacional de la tecrologa. Un beneficio adicional de esta perspectiva
fue un medio de defi,~lr y desplegar polticas para la administracin general de sistemas de informacin. Dado este papel mayor, el concepto principal que se utiliz para describir el proceso de planeacin de sistemas de
informacin fue la vinculacin; es decir, la vinculacin de la estrategia de sistemas de informacin con una estrategia de negocios.

Era III: alineacin estratgica

Las tecnologas de informacin se consideran no slo un medio de integracin funcional, sino una oportunidad para aumentar la capacidad competitiva de la compaa. Los modelos de valor agregado de la empresa, que
comienzan con la adquisicin de materiales y terminan en la venta de un
producto, no tienen en cuenta un contexto de planeacin que refleje las
oportunidades para competir en mercados turbulentos. 8 Este tipo de contexto de planeacin abarca las interacciones de una amplia gama de proveedores, clientes y competidores.
En la era III se ampla el contexto de la estrategia de sistemas de informacin hasta una reel de negocios interorganizacional. 9 El papel administrativo del plan de la tecnologa de informacin es definir y posibilitar
8

Jol1n K. Shank y V. Govindarajil11, "Slralegc Casi Managemenl ane! lhe Value Chain", ]ourna/
orCos! lv11l1l11gcmCIl/ (invierno, 1992): 5-21.
James l. Cash y 13('nn R. Konsynski, "15 Redrilws Compclilive Boundilfies", Hafvl1rd BllSi11e55 Revin{' (1985): 134-142; N. V('nkillramiln, "Informalion Technology-lne!ucee! Business
Reconfiguralion: The New Slralq;ic Manilgemenl Challenge", en Midlilcl S. Seon Morlon
(ed.), Tl1c Corporaticm of 'I:e 1990s, Oxford Univrrsity Prcss, Nuevil York, 1991.

EL

26

MODELO DE ALlNEAClON ESTRAT~GICA

nuevas capacidades organizacionales. Los conceptos como ingeniera de

procesos de negocios o reestructuracin radical se consideran los impulsores
que se hallan tras el proceso de planeacin. Por su propia naturaleza, el plan
de tecnologa de informacin tiene que demostrar un estado mucho m1s
dinmico, que refleje cuestiones internas y externas. Los ejecutivos deben
comprender ahora no slo los mercados de productos en que compiten,
sino el mercado de la tecnologa de informacin en el que adquieren recursos clave. Con frecuencia, el mercado de la tecnologa de informacin
les resulta desconocido y, al misn19 tiempo, cada vez ms turbulento. Por
consiguiente, el proceso de planeacin de tecnologa de informacin tiene
que ayudar al ejecutivo a comprender la manera de posicionar la compa'ia en el mercado dinmico de tecnologa, as como organizar la entrega de
productos y servicios de la tecnologa de informacin para satisfacer objetivos de negocios.

El modelo de alin~acin estratgica

El concepto de alir,eJcin estratgica se basa en dos componentes: ajuste
estratgico e integracin funcional (que se muestran como los ejes vertical y
horizontal de la figura 2.1). En el glosario que aparece en el apndice B se
definen los trminos de la alineacin estratgica.

Ajuste estratgico
El eje del ajuste estratgico reconoce la necesidad de que toda estrategia
aborde dominios externos e internos. El dominio externo es el terreno en
que la compaa compite y se interesa por: 1. decisiones de alcance del negocio como ofertas producto-mercado, 2. decisiones de competencia distintiva -la opcin que determina los atributos distintivos de la estrategia que
diferencia a la firma de sus competidores- y 3. decisiones de gobierno, es
decir, opciones que hacen nfasis en las asociaciones y alianzas.
En contraste, el dominio interno se interesa por opciones que definen:
1. la estructura administrativa (organizacin funcional o divisional o de
matriz), 2. el diseo o rediseo de procesos de negocios determinantes (fabricacin de productos, desarrollo de productos, servicio al cliente) y 3. la
adquisicin yel desarrollo de habilidades de los recursos humanos.
Dentro del campo de la estrategia de negocios, el ajuste entre el posicionamiento externo y la disposicin interna desde hace tiempo se ha considerado decisivo para el desempeo econmico. El modelo de alineacin
estratgica propone que llna estrategia de tecnologa de informacin tambin se debe definir desde el punto de vista de un dominio externo --cmo
est posicionada 1;) wmpaa en el mercado de tecnologa de informacin- y un dominio interno: cmo se debe configurar y dirigir la infraestructpra de esa tecnobga.

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Id

Estrategia de negocios

Estrategia de tecnologa de informacin

Alcance (o esfera de
accin) del negocio

Alcance (o esfera de
accin) de tecnologa

Competencias
distintivas

Ajuste
estratgico

EXTERNA

---

Competencias
sistmicas

Gobierno del negocio

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Infraestructura
administrativa

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Arquitecturas

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C\

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INTERNA

Habilidades

Habilidades

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C\

5
VI
Infraestructura y procesos organizacionales

Infraestructura y procesos de tecnologa de infounaci6n

Empresa

Tecnologa de informacin

INTEGRACiN FUNCIONAL
Ajuste estratgiCO
. - - Integracin funcional
Alineaciones entre dimensiones

Figura 2.1. Modelo de alineacin estratgica.

El MODELO

28

DE ALINEACIN ESTRAT~GICA

En los dos recuadros del lado derecho que aparecen en la figura 2.1 se
comparan las opciones externa e interna que afronta la estrategia de tecnologa de informacin con las que se refieren a la estrategia de negocios.
En la dimensin externa, la estrategia de tecnologa de informacin es
accionada por:

1. Enfoque de la tecnologa: las tecnologas de informacin determinantes

que apoyan iniciativas de estrategia de negocios o conforman nuevas iniciativas de estrategia de negocios para la compaa. Esto es anlogo al enfoque del negocio, que trata de las opciones pertenecientes
a las ofertas producto-mercado en el mercado industrial.
2. Competencias sistmicas: los atributos de la estrategia de tecnologa de
informacin (por ejemplo, con fiabilidad de sistemas, interconectividad, flexibilidad) que contribuyen positivamente a la creacin de
nuevas estrategias de negocios o mejoran el apoyo de la ya existente.
Esto es anc)!ogo al concepto de competencias distintivas que contribuye a una ventaja comparativa, nica, para la compaa sobre
sus compel:dores.
3. Gobierno de la tecnologa de iJ~formacin: seleccin y uso de relaciones
como alianzas estratgicas o inversiones conjuntas para obtener competencias clave en tecnologa de informacin. Esto es anlogo a gobierno de negocios, que implica opciones de hacer o comprar en la
estrategia de negocios. Tales opciones abarcan un complejo conjunto de relaciones intercompaas, como alianzas estratgicas, inversiones conjuntas, intercambio comercial y concesin de licencias sobre
tecnologa.
El dominio interno de sistemas de informacin est determinado por
tres cuestiones principales:

1. Arquitectura de tecnologa de informacin: opciones que definen la cartera de aplicaciones; la configuracin de hardware, software y comunicacin; y las arquitecturas de datos que definen colectivamente
la infraestructura tcnica. Dado el criterio de que las arquitecturas
definen principios, polticas, normas y reglas clave, estas opciones
son anlogas a la opcin de infraestructura de negocios de la estructura administrativa.
2. Procesos de tecnologa de informacin: opciones que definen los procesos
de trabajo que son de vital importancia para operaciones de la infraestructura de sistemas de informacin, como desarrollo de sistemas u operaciones. Esto es anlogo a la necesidad de disear los
procesos de negocios que apoyan y conforman la capacidad de la
compaia para ejecutar estrategias de negocios.
3. Competencias en tecnologa de iliformacin: opciones pertenecientes a la
adquisiciJ" adiestramiento y desarrollo del conocimiento y las capacidades ele los in.dividuos necesarios para dirigir y operar con eficacia la infraestructura de tecnologa de informacin dentro de la
organizacin. Esto es anlogo a la competencia que se requiere dentro del dominio del negocio para ejecutar una estrategia dada.

II!

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LA ALINEACiN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ...

29

Integracin funcional
Como se mencion, desde hace mucho tiempo los investigadores y profesionales han sido partidarios de integrar las estrategias de tecnologa de
informacin y las de negocios. La dimensin funcional considera especficamente cmo las opciones que se seleccionan en el dominio de la tecnologa de informacin causan un efecto (mejoran o amenazan) sobre las que
se toman en el dominio del negocio y viceversa.
El modelo de alineacin estratgica identifica la necesidad de especificar dos tipos de integracin entre los dominios del negocio y de tecnologa de informacin. El primero es en el nivel estratgico (dos recuadros
superiores en la figura 2.1), que examina el potencial para que la tecnologa de informacin conforme y apoye la estrategia del negocio. El segundo es en el nivel operlcional (dos recuadros inferiores en la figura 2.1), que
examina el vnculo entre infraestructura y procesos organizacionales e
infraestructura y proc~E.OS de los sistemls de informacin.

Uso del modelo

La investigacin ha mostrado que la administracin eficaz de la tecnologa
de informacin significa lIlcanzar un equilibrio entre las opciones que se
tienen en los cuatro dominios. La pregunta, entonces, es cmo conceptuar
y alcanzar ese tipo de alineacin.
El mtodo ms sencillo exige considerar todas las combinaciones de
cualesquiera de los dos dominios. Por ejemplo, si las infraestructuras organizacional y de tecnologa de informacin pueden reconfigurarse con facilidad, entonces pod ra ser suficiente una perspectiva que reflejara slo
una visin estratgica de integracin; es decir, el ajuste entre estrategias
del negocio y de tecnologa de informacin. En otras palabras: si la compaa pudiera adaptar con facilidad sus procesos internos (tanto de negocios como de tecnologa de informacin) para apoyar cualquier posible
estrategia de posicionamiento en el mercado, los ejecutivos podran delegar esta cuestin e invertir su tiempo en comprender la dinmica de los
mercados.
Desllforlunadamente, existe una gran posibilidad de que ocurrirn inconsistencias inlernlls. Por ejemplo, una simple perspectiva bidireccional
que contemplara slo cuestiones externas (estrategias de negocios y de tecnologll de informacin sin ninguna consideracin de los dominios organizacionales internos) podra subestimar seriamente la dificultad (los riesgos)
de redise'iar procesos de negocios clave. Afirmamos que, como mnimo, todo
proceso de planeacin tiene que considerar la interaccin de ambas dimensiones del ajuste estratgico y la integracin funcional. lO
\O

Hendcrson y Venkatraman, "Understanding Stratcgic Alignment", 1991; "Strategic

Alignrnent: Leveraging", 1993; "Stratt'gic A\ignment: A model", 1993.

EL MODELO DE ALINEACiN ESTRATtGICA

30

Cuatro perspectivas de alineacin d011lillalltes

Para comprender las interacciones entre opciones que crean ajuste y las que
crean integracin, es indispensable adoptar una perspectiva de alineacin.
En la figura 2.2 se resumen cuatro perspectivas de alineacin dominantes, y
cada una representa un "tringulo" de aspectos para dominios de negocios y de tecnologa de informacin, as como dominios internos y externos.
Cada perspectiva es nica en lo tocante al impulsor -es decir, el dominio
especfico que establece la orientacin caracterstica de la administraciny las condiciones de relajacin, es decir, aquellas opciones que no estn
incorporadas en el proceso de planeacin.

Perspectiva 1: ejecucin de estrategia

Esta perspectiva refleja una nocin de que la estrategia de negocios es la que
impulsa las opciones de diseo organizacional y de infraestructura de tecnologa de informacin. En esta perspectiva, se evalan los objetivos estratgicos en trminos de cmo stos son afectados por los procesos crticos y
los subsiguientes requerimientos de productos y servicios de los sistemas
de informacin. sta es una perspectiva de alineacin que se comprende
ampliamente y que refleja el criterio jerrquico clsico de administracin
estratgica. Se dispone de varios mtodos para hacer operacional esta perspectiva, incluyendo factores crticos de xito. l1
Ms recientemente, esta perspectiva se ha expandido para enfatizar
cmo los posibles cambios radicales en procesos de negocios (rediseo de
procesos) podran apoyar mejor la estrategia de negocios. 12 El papel que
desempea la ms alta direccin en esta perspectiva es el de formular estrategias; es decir, expresar la lgica y las opciones pertenecientes a la estrategia de negocios. El papel de la direccin de sistemas de informacin es
el de ejecutar la estrategia; es decir, disear y poner en prctica de manera
eficiente y eficaz los productos y servicios de los sistemas de informacin
necesarios para apoyar la estrategia de negocios. Los criterios de desempeo en esta perspectiva se basan en ganancias financieras, mayor eficiencia de procesos de negocios, o ambas cosas.

Perspectiva 2: potencial tecnolgico

Esta perspectiva oc alineacin implica desarrollar una estrategia de tecnologa de informacin en respuesta a tina estrategia de negocios, y utilizar las
John F. Rockart, "Chicf ExcclIlives Define Their Own Dale Needs", I-fan1ard Busilless Review,
57:2 (1979): 81-93.
12 Thomas 1I. Dilvenport, Process lllnovation: Rcengil1ecring Work T1Jrougl, Inforl11ation Tec/m%gy,
Hilrvard Business School Press, Boston, 1993.
11

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a) Perspectiva 1: ejecucin estratgica

Impulsor.
Papel de la alta direccin:
Papel de la gerencia de
sistemas de informacin (SI):
Criterios de desempeo:

b) Perspectiva 2: potencial tecnolgico

Estrategia de negocios
Formulador de estrategia
Implantador de la estrategia
Centro de costo/selVcio

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Impulsor.
Papel de la alta direccin:
Papel de la gerencia de
sistemas de informacin (SI):
Criterios de desempeo:

suatcgia de negocios.
Visionario de tecnologa
Arquitecto de tecnologa
Uderazgo de tecnologa

Infraestructura
de los sistemas
de informacin

CJ
m
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a;
m

c) Perspectiva 3: potencial competitivo

d) Perspectiva 4: nivel de servicio

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m

Impulsor:
Papel de la alta direccin:
Papel de la gerencia de
sistemas de informacin (SI):
Criterios de desempeo:

Estrategia de negocios
Priorizador

Cl

CJ

n
6
VI
Impulsor:
Papel de la alta direccin:
Papel de la gerencia de
sistemas de informacin (SI):
Criterios de desempeo:

Estrategia de tecnologa de informacin

Visionario empresarial
Catnlizador
Liderazgo ejecutivo

Figura 2.2. Cuatro perspectivas de alineacin dominantes.

EL MODELO

32

DE ALINEACIN ESTRATt.GICA

correspondientes opciones para definir la infraestructura y los procesos de

los sistemas de informacin necesarios. En contraste con la lgica de ejecucin de estrategia, esta perspectiva no utiliza la estrategia de negocios
para explorar y definir la estructura organizacional. Antes bien, trata de
identificar las mejores competencias de tecnologa de informacin posibles
mediante un posicionamiento apropiado en el mercado de tecnologa de informacin. Adems, las opciones para posicionar la compaa respecto de
tecnologas y alianzas clave tienen que reflejarse de un modo adecuado en
el diseo de la infraestructura interna de los sistemas de informacin.
La alineacin para esta perspectiva requiere que los ejecutivos comprendan el efecto de la estrategia de negocios en la estrategia de temologa de informacin, y las implicaciones correspondientes para la infraestructura y
los procesos de los ~iEtemas de informacin. El equipo de direccin ejecutiva
proporciona la visin tecnolgica para expresar la lgica y las opciones de tecnologa de informacin que apoyaran del mejor modo la estrategia de negocios seleccionada. El gerente de sistemas de informacin debe ser un arquitecto
de tecnologa, que de manera eficiente y eficaz disee e implante la infraestructura de sistemas de informacin necesaria, que sea consecuente con el
componente externo de la estrategia de tecnologa de informacin (enfoque, competencias y gobierno). Los criterios de desempeo en esta perspectiva
se basan en liderazgo tecnolgico, con una emulacin de parmetros cualitativa pero significativa con puntos de referencia a lo largo de una serie de medidas crticas pertenecientes al posicionamiento en el mercado de la tecnologa
de inform<lcin.

Perspectiva 3: potencial competitivo

Esta perspectiva de alineacin se ocupa de la explotacin de las capacidades
emergentes de tecnologa de informacin para hacer impacto en nuevos
productos y servicios (es decir, enfoque de accin del negocio), influencia de los atributos clave de la estrategia (competencias distintivas), as
como desarrollar nuevas formas de relacin (es decir, gobierno del negocio). A diferencia de las dos perspectivas anteriores, que consideran la
estrategia de negocios comod<lda, esta perspectiva permite la modificacin de la estrategia de negocios mediante las capacidades emergentes de
tecnologa de informacin. Comenzando con las tres dimensiones de la estrategia de tecnologa de informacin, esta perspectiva busca identificar
la serie de opciones r.ls estratgicas para la empresa y el correspondiente
conjunto de decisiones que pertenecen a la infraestructura y los procesos
organizacionales.
El papel especfico para que la alta direccin haga triunfar esta perspectiva es el de visionario de negocios, quien expresa cmo las competencias y
funcionalidad de la tecnologa de informacin emergentes, as como los

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LA ALINEACIN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ...

33

patrones cambiantes de gobierno en el mercado de la tecnologa de informacin, haran impacto en la estrategia de negocios. En contraste, el papel
del gerente de sistemas de informacin es el de catalizador, que ayuda a
identificar e interpretar las tendencias en el ambiente de la tecnologa de informacin para ayudar al gerente de la empresa a comprender las oportunidades y amenazas potenciales de la tecnologa de informacin. Los criterios
de desempeo en esta perspectiva se basan en el liderazgo, con mediciones cualitativas y cuantitativas pertenecientes al liderazgo del producto en
el mercado (participacin en el mercado, crecimiento, introduccin de nuevos productos, etcten).

Perspectiva 4: nivel de ~\)rvicio

Esta perspectiva de alineacin se concentra en la necesidad de crear una
organizacin de servicio con base en sistemas de informacin de clase lllUndial. Este nivel de serv ico est anclado por opciones que definen las dimensiones externas de la estrategia de tecnologa de informacin. Al igual
que con las otras perspectivas, las implicaciones de las dimensiones de
"ajuste estratgico" se reflejan en lo que concierne a los productos y servicios que se proporcionan a la organizacin; es decir, en apoyo del proceso
del negocio. Con frecuencia, esta perspectiva se considera necesaria, pero
no suficiente para garantizar la utilizacin eficaz de recursos de tecnologa de informacin en un mundo cada vez mayor y que cambia con rapidez.
Las metodologas que reflejan esta perspectiva requieren un anlisis sistemtico de los mercados de la tecnologa de informacin, as como mtodos
que se centren en el servicio interno al cliente. La utilizacin de mtodos de
administracin de la calidad total, por parte de los ejecutivos de sistemas
de informacin, refleja un modo de implantar esta perspectiva.
El papel especfico que ha de desempear la alta direccin para hacer
que esta perspectiva tenga xito es el de priorizador, quien expresa cul es la
mejor forma de asignar los escasos recursos, tanto dentro de la organizacin como en el mercado de tecnologa de informacin. En contraste, el papel
del gerente de sistemas de informacin es el de liderazgo, con las tareas
especficas de hacer que la organizacin interna de los sistemas de informacin tenga xito dentro de las pautas de operacin provenientes de la alta direccin. Los criterics de desempeo en esta perspectiva se basan en la
satisfaccin del cliente. con mediciones cualitativas y cuantitativas mediante la emulacin de parr1etros internos y externos.
El modelo de aline;cin estratgica que se describe constituye un marco para comprender el conocimiento sustantivo necesario para alinear estrategias de negocios y de tecnologa. Sin embargo, esto por s mismo no
refleja el aspecto dinmico de la alineacin. En la seccin siguiente describimos cuatro procesos ejecutivos clave necesarios para alcanzar con el tiempo esta alineacin.

EL MODELO DE ALINEACIN ESTRAT~GICA

34

El logro de la alineacin estratgica

Es considerable el desafo que tiene ante s la direccin para convertir las
opciones estratgicas en comportamientos operacionales o lograr una alineacin estratgica. Muchas compaas,. mientras dedican suma atencin a
la evaluacin de opciones alternativas dentro de los cuatro dominios del
modelo de alineacin estratgica, no han dedicado suficiente reflexin al
desafo de asegurar que estos cuatro dominios se ajusten dinmicamente y
se implanten constantemente. Esto es semejante a los esfuerzos de formulacin de una estrategia excelente sin una correspondiente atencin a los
aspectos de implantadn de la estrategia.
Para ayudar a P3te proceso se han identificado cuatro mecanismos de
alineacin (figura 2.3).

1. Ad111inistran de valores es el mecanismo para garantizar que se realice el mximo de beneficio de las inversiones en tecnologa de informacin.
2. Gobierno especfico es la asignacin de derechos de tomar decisiones a
los principales ejecutivos o socios.
3. Capacidad tecnolgica es el mecanismo para especificar y modificar las
diversas capacidades de tecnologa de informacin necesarias para
apoyar y conformar la estrategia del negocio.
4. Capacidad organzacional es el mecanismo para especificar, modifical~
y quiz reinventar las diversas habilidades y procesos requeridos
para apoyar y conformar la estrategia del negocio.
Por ltimo, el control estratgico, el rea central de la figura 2.3, representa la necesidad esencial de una tarea continua del proceso de planea-

Gobierno

Razonamiento
y gura

Capacidades
organizaclonales

Capacidade3
de tecnolog~l

Control y
adaptacin

Administracin
de valor

Figura 2.3

II!

li

11,

1111

35

LA ALINEACIN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS...

cin, que evala y adapta los procesos descritos anteriormente de una manera
que logre la consistencia interna. Estos cuatro mecanismos se aplican a las
interrelaciones indicadas por las dos flechas bidireccionales que aparecen en el centro de la figura 2.1. Cada mecanismo se define debajo en lo que
respecta a tres procesos gerenciales clave: definicin, desarrollo y adaptacin. En el cuadro 2.2 se resumen los mecanismos de alineacin y los
procesos clave:
Cuadro 2.2. Mecanismos de alineacin

y procesos

principales.

Mecanismos de alineacin
Procesos Administracin
principales
del valor

Gobierno

Diseo

Papeles
y relaciones

Estrategia
de inversin

Capacidad
tecnolgica
Capacidad
tecnolgica

Capacidad
organizacional
Capacidades
organizacionales

y humanas
Desarrollo

Medidas/criterios

Asignacin
de derechos
de decisin

Adaptacin

Supervisar
inversiones y
aprender sobre.
funcionamiellto

Supervisar cmo
se ejercen
derechos de
decisin y eficacia

Principios
tecnolgicos,
polticas y reglas
Supervisar
sistemas y
adaptarse
continuamente

Habilidades

y estructura
operativa
Supervisar
despliegue

y transformar
aprendizaje
organizacional

Administracin de valor
La administracin de valores es el mecanismo organizacional para garantizar que los recursos de tecnologa de informacin que se han invertido en
toda la organizacin produzcan los beneficios previstos o superiores a los
esperados.
Definir valor significa expresar los principios de inversin. Estos principios reflejan prioridades de alto nivel (por ejemplo, operacin de bajo
costo, infraestructura flexible), que guan decisiones especficas referentes
al financiamiento y las prioridades de proyectos individuales de tecnologa
de informacin. Esto posibilita que los gerentes de unidades de negocios
individuales y de rea jerarquicen sus mltiples oportunidades de inversin y concentren sus esfuerzos en un conjunto de objetivos coordinados.
Desarrollar valor consiste en definir e instituir criterios de desempeo o
medidas de valor en la compaa. Estas medidas del valor proporcionan
un medio para asegurar un proceso continuo y consistente de generacin de
valor asociado con cualquier inversin en tecnologa de informacin. Las
medidas deben resultar de los principios de inversin y apoyarlos.

EL

36

MODELO DE ALINEACIN ESTRAftGICA

Por ejemplo, si uno de los principios de inversin es "crear una infrnestructura de tecnologa de informacin flexible", los ejecutivos podran
utilizar un enfoque como el de unas opciones reales13 o metodologa de modelacin del escenario del negocio para crear una gama de impactos Ologt\l1izacionales nlcanzables a travs de inversiones en tecnologa de informacin
y una comprensin de cules procesos clave necesitan ser rediseados para
alcanzar estos il1l.pacloso A partir de este fundamento podra desarrollarse
un sistema de medicin del desempeo, quiz considerando las relaciones
causa-efecto de la tecnologa de informacin como algo que proporciona
recursos, la capacidad de alcanzar el desempeo deseado de los procesos
utilizando la tecnologa de informacin y el impacto final medido en tnninos de desempeii.o econmico o basado en el mercado. 14
Esto conducira a una visin consistente e integrada del desempeo a
travs de los niveles de organizacin individuales, de unidad de trabajo y
de unidad de negocios. El sistema de medicin del desempeo resultante
proporcionara un marco coherente para administrar el proceso de cambio
a travs del tiem.po, y esto aumenta la posibilidad de que se logre valor de
las inversiones en tecnologa de informacin.
Adaptar valor implica dos aspectos. Primero, la administracin de valor
contribuye a supervisar el estatus y la eficacia de las inversiones especficas en tecnologa d.~ informacin. Segundo, y quiz 10 que resulta ms importante, adaptar valores proporciona un modo sistemtico para que los
ejecutivos aprendan cmo y por qu una iniciativa de tecnologa de informacin realiz o no su valor previsto.
Supervisar el desempei.o de un proyecto es un campo al que la mayor
parte de las compaas han prestado considerable atencin. Sin embargo, la
investigacin de campo sugiere que es decisivo que este proceso de supervisin considere todos los factores abordados por el modelo de alineacin
estratgica. Por ejemplo, los ejecutivos no deben poner nfasis exclusivamente en cuestiones de eficiencia, como la productividad de la programacin,
sino tambin, quizs, en qu medida los proyectos conducen al cambio deseado en los procesos de negocios clave y, subsecuentemente, al objetivo
de desempeo econmico final.
En lo tocante al proceso de aprendizaje, el aspecto clave es disear dentro del proceso de cambio los medios para adaptar y aprender a medida que
se desarrol1a la iniciativa. No es suficiente saber que un proyecto ha cumplido o ha dejado de cumplir un objetivo. Es necesario descubrir las causas
13

14

11I

John C. Hendcrson, A. Kambil y H. Mohscnzadch, "Slralegic Management of Info"rmalion

Technology Inveslmenls: An Oplions Perspective", en Rajiv D. Banker, Robert J. Kallffman y
Mo Adam Mahmood (eds.), Strategic I/lforlllation TeclllloIogy Management: PersJ1ectives 011
Orgllfliwtiol1al Growtlr a/ld Compctitivl' Advantage, Idea Group Pllblishing, City, 1993, 161-178.
Kathleen Foley Curley y J. C. Hcnderson, "Evaluatng lnveslments in Information Tcchnology:
A Review of Key ModcIs wilh Proposed Framework for Future Rcscarch", en Tire ACM/OIS
Proceedings on Va/ue, /l1lpact al1d Benefifs of Irrformatiol1 Terll/lology, Minneapolis, mayo de 1989,
revisado en oclubre de 1989.

11

1"

1,

LA ALINEACIN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ...

37

fundamentales del xito o el fracaso. Un ejemplo clsico de esto se encuentra en el uso eficaz de auditoras posteriores a la implantacin. Una perspectiva de auditora, posterior a la puesta en ejecucin, detrmina el grado
en que se realizan los beneficios proyectados. En contraste, una perspectiva
de aprendizaje hara igual nfasis en descubrir las consecuencias no previstas, tanto positivas como negativas, y documentar las lecciones aprendidas.

Go biel'll O
El mecanismo de gobierno especifica la asignacin de derechos para tomar
decisiones sobre las actividades de tecnologa de informacin a los diversos ejecutivos dentro de la organizacin, as como a vendedores externos
y socios. No se interesa por las decisiones operacionales cotidianas, sino por
la distribucin de derechos para tomar decisiones que es consecuente con la
lgica y la perspectiva de la alineacin estratgica. Por ejemplo, a fin de
alcanzar su estrategia de servicio superior al cliente, una gnm compaa
de seguros puede asociarse con un vendedor de computadoras para operar y mantener su centro de datos. El gobierno se interesa por la estructura
y la eficacia de esa relacin.
Definir gobierno ;)(me nfasis en el diseo de derechos para tomar decisiones, o simplemen',c> los papeles y las responsabilidades que se utilizan
para implantar la estrat<~gia. Los papeles pueden distribuirse internamente
en reas de negocios, :;erentes individuales, equipos o departamentos corporativos o de unidades de negocios. ste es el componente tradicional.
Una investigacin reciente 15 ha mostrado que tambin se pueden distribuir
papeles a parles externas, como vendedores de tecnologa o integradores
de sistemas. En conjunto, estas dos dimensiones de gobierno se denominan el sitio de control.
Los aspectos del sitio de control oscilan entre las decisiones sobre descentralizacin y centralizacin, por una parte y, por la otra, los niveles de
competencia. As, una gran compaa de seguros multinacional podra dar
a cada unidad de negocios (por ejemplo, individual, pensiones, grupo) su
propio grupo de tecnologa de infonn<1cin, que sera el encargado del desarrollo de sistemas, pero tambin tener un grupo corporativo de tecnologa de informacin a cargo de mantenimiento, operaciones y aplicaciones
que abarquen toda la corporacin, como la infraestructura. Quin debe
Lomar qu decisiones? La competenci<l para tomar decisiones podra incluir no slo recursos internos, sino tambin las habilidades y las capacidades de socios externos; por ejemplo, la contratacin de vendedores como
expertos externos.
15

N. Venkatr<lman y L. Loh, "Slrategic lSSllCS in lnformalion Technology Sourcing: Patterns,

Perspeclives and Prescriptions", MIT Ccnlcr for lnformation Systems Rescarch, documento
de Irabajo 251, Boslon, febrero dI" 1993.

38

EL MODELO DE ALINEACIN E5TRATtGICA

Un gobierno eficaz implica equilibrar ambos conjuntos de opciones:

centralizacin/ descentralizacin e in terior / exterior. Algunas decisiones, como normas de infraestructura, pueden conferirse ms apropiadamente a un
organismo central, mientras que otras, como el mejoramiento de las aplicaciones de los sistemas de informacin para fines del negocio, quiz sea
ms apropiado descentralizarlas a las unidades de negocios. De modo similar, como resultado de dirigir la funcin de tecnologa de informacin
utilizando alianzas y asociaciones interorganizacionales (incluida la contratacin de expertos externos), tal vez sea ms apropiado pasar al exterior
algunas decisiones, como las de operacin y mantenimiento, mientras se
pueden mantener dentro de la organizacin otras decisiones, como las que
tienen que ver con la infraestructura o los planes de migracin.
Desarrollar el gobierno significa, en la prctica, conceder facultades a
las diversas unidades que se encargan de tomar decisiones. Por ejemplo,
quiz tengan diferentes niveles de participacin en la gestin del negocio, como la responsabilidad de supervisin o proporcionar informacin.
Por consiguiente, se puede disear un perfil de gobierno que sea consecuente con los papeles y las responsabilidades, y delinee con claridad los
derechos de tomar decisiones. Por ejemplo, el corporativo de sistemas de
informacin puede~ncargarsede la planeacin de la tecnologa de informacin, mientras que el sistema de informacin de la unidad de negocios
est a cargo del desarrollo de sistemas. Adicionalmente, los gerentes de
lnea pueden supervisar el adiestramiento y las organizaciones externas
pueden proporcionar informacin para arquitectura e infraestructura de
sistemas.
Adaptar el gobierno se puede hacer a travs de contratos formales -por
ejemplo, delineaIldo especficamente papeles y responsabilidades para vendedores externos-, pero la asignacin interna de derechos de tomar decisiones es mucho menos formal. Sin embargo, aun cuando se especifique,
el esquema de asignacin quiz no se ponga en prctica exactamente como
se ha planeado. Es importante seguir el rastro de estos cambios y comprender por qu los derechos de decisin asignados variaron respecto de aquellos que se ejercieron. Este proceso tambin indicara cundo los derechos
de tomar decisiones no se estn ejerciendo en absoluto.

Capacidad tecllolgica
Este mecanismo de alineacin se ocupa del proceso administrativo para
crear la capacidad en tecnologa de informacin necesaria para apoyar y
conformar la estrategia de negocios.
Definir capacidad tecnolgica significa explorar el ambiente tecnolgico para identificar aquellas capacidades relacionadas con la tecnologa de
informacin existentes y potenciales que podran sustentar y conformar la
estrategia de negocios. Es importante reconocer que el centro de atencin

11

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1

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LA ALINEACIN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ...

39

no es simplemente identificar una serie de tecnologas, sino ms bien definir

la totalidad de las capacidades que ofrece la serie de tecnologas escogidas.
Por ejemplo, en el caso de una organizacin de servicios financieros, una
capacidad tecnolgica relevante es el acceso y el anlisis de informacin
global, uniforme a travs de distintas fuentes de datos y medios diversos. El
conjunto especfico de tecnologas seleccionadas para lograr esta capacidad puede implicar intercambios segn varios criterios, que tienen que ser
consecuentes con 1<:Is normas especficas trazadas por la compaa.
Desnrrollar capacidad tecnolgica trata de los principios, polticas y
reglas que regirn el desarrollo e implantacin de estas capacidades. Por
ejemplo, cules deben ser las relaciones entre la capacidad tecnolgica necesaria para el futuro y las normas actuales? Qu sucede si son incoherentes? De un modo similar al anlisis del efecto de un nuevo producto sobre
la rentabilidad de los productos existentes, este mecanismo tiene que evaluar el intercambio entre las normas acluales y una nueva funcionalidad.
Adnptar capacidad tecnolgica centra la atencin en cuestiones de migracin. La importanciZl de esto se Zlprecia con facilidad, dada la evolucin dinmica en la relacin precio-desempeo de nuevos productos de la
tecnologa de informrcin y la proliferacin de mltiples normas que compiten. Esta.cuestin .si siempre se vincula con los problemas de "sistemas
heredados", que han '?xistido durante cierto tiempo y no pueden cambiarse
con facilidad sin comprometer considerablemente recursos financieros y
tiempo. Por consiguiente, aunque tales sistemas suelen ser eficientes (bajo
costo, ya que puede estar amortizado el capital inicial), limitan el desarrollo
de nuevas capacidades tecnolgicas de 13 organizacin. Abordar la capacidad tecnolgica garantiza que esta cuestin no se puede barrer y esconder debajo de la alfombra.

Capacidad organizacioual
Este mecanismo de alineacin trata de los procesos administrativos para
crear las habilidades humanas requeridas y la capacidad de apoyar y conformar la estra tegia del negocio.
Definr h3bilidades humanas es ms que la especificacin de descripciones de puestos tradicionales para la contratacin o promocin; tambin
implica la explicacin de cmo las habilidades humanas apoyan y complementan las capacidades de tecnologa de informacin disponibles o
potenciales. Ni la tecnologa ni las habilidades humanas por s solas seran
eficaces si fracasan en mejorar importantes fuentes complementarias de
capacidades. Por ejemplo, segn como se defina el proceso de apoyo para
el cliente, variar considerablemente la definicin de las habilidades de un
gerente de servicio al cliente.
Desarrollar y adaptnr organizaciones centra la atencin en la necesidad
de evaluar y adaptar los procesos y las capacidades de la organizacin a

40

EL MODELO DE ALINEACIN ESTRATtGICA

medida que vara la tecnologa. Con frecuencia, las compai'las gastan una
gran cantidad de recursos en el desarrollo de habilidades humanas, con
independencia de sus inversiones en capacidades de tecnologa de informacin. La inversin en capacitacin para aumentar la funcionalidad de la
tecnologa de informacin es mnima en comparacin con la inversin en
sistemas tecnolgicos y aplicaciones. Si se hacen bien, el desarrollo y la adaptacin permiten que la capacidad qrganizacional se actualice continuamente
y, por tanto, reduzca al mnimo la necesidad de despidos en gran escala que
se deben invariablemente a la desigualdad entre las habilidades humanas
existentes y la tecnologa emergente. En esencia, la capacidad organizacional define y redisea la estructura bsica de operacin de la empresa.

La unificacin del modelo de alineacin,

las perspectivas y los mecanismos
Una razn principal para la actual insatisfaccin con el nivel de integracin entre los clon~inios del negocio y de tecnologa de informacin, y posiblemente la ause:xia de valor que se deriva de las inversiones en dicha
tecnologa, radica en la falta de comprensinde las opciones estratgicas que
unen una estrategL de negocios con la infraestructura de sistemas de informacin. Visto desde dentro del modelo de alineacin estratgica, el vnculo
directo entre estrategia de negocios (parte superior izquierda de la figura
2.1) e infraestructura de sistemas de informacin (parte inferior derecha de
la figura 2.1) puede derivar su lgica slo dentro del contexto de las dos perspectivas de alineacin que tienen a la estrategia de negocios como impulsom: ejecucin de estrategia y potencial tecnolgico, que en el captulo 3 Luftman
denomina fusin de la infraestructura de la tecnologa de informacin. En el primer caso, el vnculo genera su significado al convertir las implicaciones de
la estrategia de negocios para la infraestructura organizacional en subsiguientes demandas de productos y servicios de los sistemas de infornlacin.
En el ltimo caso, el vnculo se logra a travs del posicionamiento eficaz de
la compaa en el mercado de la tecnologa de informacin: especificacin
de los tres componentes de la estrategia de tecnologa de informacin y las
consecuentes implicaciones paril los tres componentes de la infraestructura y los procesos de tecnologa de informacin.
De modo similar, el vnculo directo entre estrategia de tecnologa de
informacin (parte superior derecha de la figura 2.1) e infraestructura organizacional (parte inferior izquierda de la figura 2.1) no tiene ningn significado
directo. No se puede, y no se debe, tratar simplemente de identificar y adoptar las mejores tecnologas disponibles para reestructurar la organizacin o
modernizar los procesos de negocios sin una debida consideracin de las
dos perspectivas de alineacin pertinentes que tienen a la estrategia de tecnologa de informacin como impulsor:: potencial competitivo y nivel de servicio,
que Luftman denomina fusin de In i/zjraestrucfllra de organizacin. La primera

11I

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LA ALINEACiN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS...

41

identifica el posible efecto de la estrategia de la tecnologa de informacin

sobre la estrategia de negocios, con las consiguientes implicaciones para la
infraestructura organizClcional. La ltima proporciona el mejor servicio posible al cliente interno al desarrollar la base apropiada para el rediseo de
la infraestructura de sistemas de informan. Es de esperar que en ausencia de tal comprensi6n habra una significativa probabilidad de que las
inversiones hechas para trClnsferir procesos de negocios fracasen debido
a una incapacidad de proporcionar la informacin necesaria para ejecutar
los procesos.
La especificacin de dimensiones individuales de los cuatro dominios
del modelo de alineacin estratgica, as como la seleccin de una perspectiva de a lineacin o ms, es slo parte del desafo general de la administracin parJ obtener beneficios de las inversiones en tecnologa de informacin.
Los mecanismos de alineacin que se indican en la figura 2.3 contribuyen a
asegurar que se h<lya utilizado la lgica apropiada para asignar derechos
para la toma de decis:oncs y que las capacidades tecnolgicas y humanas
requeridas se dominan continuamente dentro del esquema general de la admin:;trJcin de vJlores. (:on el tiempo, estos mecanismos de alineacin crean
las capacidades dinmicas para transformar eficazmente la corporacin.
La capacidad dinmica tambin se crea a travs de los procesos clave.
El trabajo de campo demuestra que las organizaciones liendena la adaptacin y son innovadoras al poner en prctica los procesos clave. Un trabajo
inicial en compaas estadounidenses comprueba la existencia de los tres
procesos: dise10, desarrollo y adaptacin. Sin embargo, el trabajo contina
y puede indicar procesos adicionales. Por ejemplo, el proceso de adaptacin puede ser un conjunto de dos procesos relacionados, como supervisin y aprendizaje. De manera similar, las organizaciones han descrito la
comunicacin como un componente integral de cada proceso.
La utilizacin de este mtodo y de los modelos fundamentales exige la
comprensin de su naturaleza dinmica intrnseca. Gran parte de las tcnicas de planeacin estratgica popularizadas en las dcadas de 1970 y 1980
han cado en desuso, no a causa de la debilidad de su lgica, sino porque
no reconocen la naturaleza dinmica ele la estrategia. Los gerentes estn
muy conscientes de que el verdCldero desafo de la empresa no es la alineacin esttica entre los cuatro dominios en cualquier punto en el tiempo
(cuando se realiza el ejercicio de la planeacin estratgica!), sino asegurar
una evaluacin continua de las tendencias a travs de estos cuatro domin.ios
para permitir el reposicionamiento de la empresa en el ambiente externo y
la reorganizacin de la infraestructura interna, como lo seala Luftman en
el captulo siguiente.
Se exhorta seriamente a los gerentes a reconocer la necesidad de evolucionar de una perspectiva a otra con base en los cambios en el ambiente de
negocios, tanto inter:l,)S como externos. Esto es consecuente con el actual
nfasis en el carcter central del aprendizaje y la adaptacin para lograr una
transformacin organiziCion<l1 exitosa. Como expres un gerente de alto

42

EL MODELO DE ALINEACIN ESTRAT~GICA

rango cuando se hallaba en medio de la adopcin del modelo de alineacin

estratgica: liLa leccin ms importante que hay que tener en cuenta es que
la alineacin estratgica es una larga jornada, y no un evento".
Muchos ejecutivos han preguntado: cul perspectiva de alineacin es
la mejor? Los investigadores y observadores de fenmenos de la administracin estratgica no creen que haya un modo universalmente superior
de formular y poner en prctica la estrategia. Si lo hubiera, no sera estratgico porque todas las compafias lo adoptaran. Las cuatro perspectivas de
alineacin dominantes que utilizan las dos estrategias como impulsoras son
igualmente tiles y poderosas en determinar el papel de la tecnologa de
informacin en la transformacin organizacional. As, se exhorta a los gerentes a no considerar la tecnologa de informacin como una panacea y,
consecuentemente, concentrarse slo en esas dos perspectivas, con la estrategia de la tecnologa de informacin como el punto de partida (a saber,
potencial competitivo y nivel de servicio). Tampoco se afirma que la estrategia de negocios debe ser siempre el punto de partida y adoptar slo las
otras dos perspectivas sobre la alineacin estratgica. El potencial para el
impacto de la tecnologa de informacin es tan variado y complejo que
el equipo ejecutivo tiene que considerar todas estas perspectivas como lentes conceptuales alternativos y slo entonces institucionalizar la serie de
mecanismos de alineacin adecuados.

11

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