El taller de Auto mantenimiento S.A.
fue creado en los aos cincuenta por los
hermanos
Pedro,
Carlos
Juan
Martnez
Snchez,
para
proporcionar
mantenimiento a autobuses. Sus primeras instalaciones se localizaron en el DF.
El taller slo est integrado por tres reas. La primera se dedicaba al
mantenimiento de fallas menores, como cambio de piezas mecnicas, neumticos
y de partes de carrocera que presentaran golpes leves.
La segunda rea se encargaba de reparaciones mayores, tales como: ajuste de
motores, reparacin e sistema de direccin y trasmisin, reconstruccin de frenos
de estacionamiento, reparacin de radiadores y de partes elctricas (reguladores,
alternadores, bobinas, etc.). Asimismo esta rea contaba con dos departamentos,
una de maquilados en donde se reparaban o fabricaban algunas piezas o
complementos mecnicos requeridos en los otros departamentos, y otro de
manufacturas, que se encarga de reparar o fabricar piezas o partes de carrocera
para autobuses.
El rea de carroceras se encargaba de reparaciones mayores debido a siniestros
sufridas por los autobuses, o los correspondientes a un mantenimiento correctivo
general a la unidad por el desgaste normal del ciclo de vida del mismo.
Como resultado de un proyecto para agilizar el mantenimiento de las unidades,
este primer taller se dividi en tres talleres:
1.
El taller de mantenimiento menor se reubic en las instalaciones de la
central
camionera
la
que
pertenece
el
consorcio
denominado Auto
mantenimiento S.A. y quedo a cargo de Pedro Martnez Snchez.
2.
El rea de carroceras se reubico a las instalaciones del oriente del DF, bajo
la direccin de Carlos Martnez.
3.
El rea de reconstruccin se ubic en el centro de la ciudad y recibi el
nombre de Reconstructora de Autobuses, a cargo de Juan Martnez Snchez.
Aunque el taller de mantenimiento original fue seccionado, los nuevos talleres no
obtuvieron su autonoma administrativa total, pues hasta la fecha la direccin de
las empresas est a cargo de Carlos Martnez Snchez, gerente general del
consorcio.
Reconstructora de Autobuses est integrada por doce departamentos: almacn de
piezas internas, ajustes, electricidad, maquinados, mecnica, frenos, radiadores,
manufacturas, piezas pequeas, transmisiones, laboratorio y bitcora, as como
dos almacenes, el de piezas de cambio, y el de refacciones y materiales que no
pertenecen al organigrama de la Reconstructora.
EL propsito que persigue esta empresa es la fabricacin y/o reparacin de las
piezas correspondientes a cada departamento a bajo costo y en el menor tiempo
posible.
A continuacin se muestra el organigrama general de Reconstructora:
En Reconstructora laboran 93 empleados, de los cuales 19 integran la estructura
administrativa:
Puesto
Cantid
ad
Nivel de estudios
Antiged
ad (en
aos)
Director
Ingeniera
Gerente
Tcnico (trunco)
Jefe de Produccin
Ingeniera (trunco)
Supervisor en el rea
de produccin
Ingeniera (3)
Tcnico (4)
Secundaria (1)
5-2-1
21
Supervisor
administrativo
Tcnico
Contador
Licenciado
Tcnicos
administrativos
Desconocido
74
Desconocido
Obreros
Las categoras de los obreros se clasifican en oficiales de primera, oficiales de
segunda y ayudantes generales.
Productos
En la empresa se reparan, fabrican o reconstruyen autopartes mecnicas,
elctricas y de carroceras para dos modelos de una marca de autobuses
conocida para el servicio de pasajeros.
Las piezas por reparar o fabricar son enviadas y requerida por las distintas
divisiones o carroceras que pertenecen al mismo consorcio que Reconstructora,
anexando una orden de trabajo a la pieza correspondiente e indicando la falla, el
motivo de trabajo por efectuar.
Procedimiento de recepcin y distribucin de trabajo de los
departamentos
1.
Las pieza son recibidas por el Almacn de piezas de cambio, que se
encuentra dentro de Reconstructora, pero que no pertenecen a su organigrama,
ya que dependen del Almacn central que se encuentra en la central camionera
correspondiente.
2.
Las rdenes de las piezas recibidas se pasan al departamento de bitcoras
en donde se registran y se determina si las piezas llegan a reparacin normal o si
entran como reclamacin. El parmetro de referencia es la fecha ltima de
reparacin de una pieza respectiva al autobs que indica la orden de trabajo, pues
la empresa concede un mes de garanta en piezas elctricas y tres meses en
partes mecnicas y de carroceras.
3.
Bitcora regresa las rdenes ya registradas al Almacn de piezas a cambio,
el cual se encarga de distribuirlas a los departamentos de reparacin
correspondientes.
4.
El supervisor del rea correspondientes recibe las piezas con sus
respectivas ordenes de trabajo, anota en el orden de trabajo el nmero de control
que distingue cada pieza respectivamente, firma de recibido y entrega copia del a
orden al Almacn de piezas de cambio
5.
El supervisor clasifica las piezas que entran a reclamacin segn las
ordenes de trabajo.
6.
El supervisor busca en su registro de las piezas entregadas si las
reclamaciones proceden. Esta es una actividad crtica, pues si la reclamacin es
aceptada, Reconstructora cubre el costo total de la reparacin y la persona que
cobra la reparacin no cobra ni un centavo por la misma. Si la reclamacin no
procede o no es aceptada, el permisionario (dueo del autobs), por medio de la
divisin que envi la pieza, deber cubrir el costo total de la reparacin.
Criterio para aceptar una reclamacin
a)
Si la pieza no fue desarmada, o no fue alterada su clave de garanta (color
del ltimo mes de reparacin).
b)
Si el nmero de serie de la pieza y el color de la clave corresponden a la
fecha de reparacin.
c)
Si la pieza no muestra daos ocasionados por la mala instalacin, por
montaje o mal funcionamiento de la misma.
d)
Si el gerente de Reconstructora lo considera
e)
Si el dao lo ocasion una refaccin o una mala reparacin del
departamento correspondiente.
7.
El supervisor registra las rdenes de trabajo, indicando la persona que
realizara la operacin, la falla indicada y los datos que incluye en su registro.
8.
El supervisor distribuye el trabajo
9.
El supervisor indica al trabajador las rdenes y las piezas respectivas de las
reclamaciones.
10.
El trabajador comprueba en su registro si las reclamaciones corresponden.
11.
El trabajador examina las piezas que entraron a reclamacin para verificar
si las piezas no fueron alteradas, desarmadas o daadas intencionalmente; si nota
alguna anomala la reporta al supervisor, quien determinara si la reclamacin se
acepta o se rechaza, y avisara la decisin al gerente o al jefe de produccin.
12.
El trabajador enlista las refacciones y los materiales que necesitara para la
reparacin y llena una nota de cargo para cada pieza.
13.
El supervisor firma de aprobado las notas de cargo; el gerente o el jefe de
produccin ratifica, y finalmente el trabajo saca las refacciones y los materiales del
almacn.
14.
El trabajador efecta la reparacin correspondiente.
15.
Al finalizar, el trabajador regresa las rdenes al supervisor, anexando las
notas de cargo que indica las refacciones utilizadas en las reparaciones. Las
rdenes de trabajo que fueron aceptadas como reclamacin no debern contener
notas de cargo. Las refacciones utilizadas se cargan a aquellas piezas que no
entraron como reclamacin.
16.
El superviso registra la fecha de salida de la pieza terminada, las fallas
reales detectadas, as como la persona que realizo la operacin.
17.
En la orden de trabajo de las piezas terminadas, el supervisor marca la
clave del trabajo realizado, para el pago correspondiente al trabajador.
18.
La piezas terminadas se entregan al almacn de piezas a cambio, y el
supervisor, un vale que indica el nmero de piezas y fecha de entrega.
19.
El supervisor entrega al departamento de nmina la relacin de las rdenes
de los trabajos realizados, ms el vale de piezas a cambio, para los pagos
correspondientes a los trabajadores.
Problemtica
No se toman en cuenta las opiniones ni sugerencias de los supervisores de los
departamentos involucrados. Si los resultados de las decisiones son negativos,
entonces se responsabiliza al supervisor de solucionar el problema. Generalmente
cuando el grupo de direccin toma alguna decisin relacionada con algn
departamento, se dirige al trabajador sin tomar en cuenta al supervisor.
En cuanto a la jefatura de produccin, el responsable apoya a cualquiera de las
dos partes, segn sus conveniencias e intereses. Sin embargo, el jefe de
produccin es el que conoce los problemas relacionados con la productividad, y es
el que enfrenta con supervisores y obreros.
Generalmente, las decisiones en los departamentos se toman por negociacin
entre el supervisor y trabajador. Dado que a los obreros se les paga de estajo,
esta situacin complica las relaciones entre obrero y supervisor.
La direccin de la empresa est a cargo de Carlos Martnez Snchez, director y de
sus hijos: el ingeniero Carlos Martnez junior, gerente y el C.P. Pablo Martnez,
quien funge como contador. Debido a que tanto el gerente como el contador tienen
experiencia dentro de la empresa, adems de que poseen conocimientos
universitarios, a ltimas fechas se han preocupado por la situacin de la empresa
ya que piensan que ha crecido de tal forma que la organizacin y la direccin
actual son obsoletas. De hecho en la ltima junta de consejo presentaron un
informe con las siguientes observaciones:
a)
A nivel direccin:
No existe una misin ni un objetivo concretos que marquen el destino de la
empresa.
No existe congruencia entre las ideas del grupo de direccin y sus actos.
Acuden a los supervisores para exigir resultados o para reclamarlos.
Exigen la reduccin en las reclamaciones pero no indican cmo lograrlo.
Los directores piensan que la culpa de las reclamaciones es del obrero.
Los directores piensan que el supervisor es cmplice de los trabajadores
que efectan mal su trabajo.
b)
En el rea de produccin:
Alto ndice de reclamaciones.
No existe un responsable de control de calidad.
No existe un departamento de control de calidad
No existe control en la adquisicin de refacciones y/o materiales.
La poltica de seleccin de proveedores se basa nicamente en el precio
Falta de comunicacin con los clientes
No existe forma de evaluar la calidad en las piezas terminadas
c)
Problemas con los departamentos:
No cuentan con manuales, mtodos, ni especificaciones de calidad para las
piezas por reparar
Condiciones de seguridad, higiene inadecuadas
Personal obrero con tendencia a boicotear el trabajo del supervisor
perdida de refacciones, herramientas y materiales
personal obrero sin conciencia de calidad
se obtiene cantidad, no calidad
Supervisores insatisfechos con sus actividades y con su sueldo
Solo existe mantenimiento colectivo a maquinaria y equipo
Solo se repone herramienta con el consentimiento del grupo directivo
Tardanza en obtener refacciones y materiales urgentes
Instrumentos de medicin inadecuados, descalabrado e insuficientes
Mala distribucin en las areas de trabajo
d)
Personal obrero:
Falta de inters por su trabajo
Sueldo destajo
Tendencia a boicotear el trabajo
Falta de comunicacin entre trabajadores para la solucin de problemas
Produce cantidad no calidad
Personal con bajo nivel de estudios
Manipulacin de la informacin
e)
Aspectos positivos de la empresa:
Algunos trabajadores son participativos y poseen gran experiencia.
Libertad para ensayar propuestas que solucionen problemas, bajo el riesgo
de los supervisores.
Los directivos reconocen la necesidad del cambio
f)
Costos:
Alto ndice de reclamaciones.
Bonificaciones al cliente por la aceptacin de la reclamacin
Desperdicio de materiales y refacciones
Perdida de materiales y refacciones
Daos en las piezas por malas refacciones
Inexistencia de controles en la recepcin, los procesos y el producto
terminado.
Solucin: Automantenimiento, S. A.
Objetivo:
DIRECTORIO
1. Revisar y
analizar el
proceso
DIRECCION
GENERAL
DIRECCION
FINANZAS
DIRECCION PRODUCCION
DIRECCION PERSONAL
DIRECCION LOGISTICA
Jefe
Jefe
Jefe
Jefe
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
organizacional de la empresa Automantenimiento, S. A., para proponer una
posible solucin.
2. Revisar y analizar el proceso organizacional de la empresa
Automantenimiento, S. A., para evaluar su situacin organizacional.
3. Revisar, analizar y evaluar el proceso organizacional de la empresa
Automantenimiento, S. A.
Objetivos especficos:
1. Recopilar informacin del proceso organizacional.
2. Revisar el proceso organizacional de la empresa automantenimiento.
3. Revisar y analizar el proceso organizacional, para verificar el grado de
cumplimiento.
4. Evaluar la efectividad del proceso organizacional de la empresa
Automantenimiento S.A.
5. Evaluar la efectividad del proceso organizacional.
6.
Alcance: la revisin aplica a la empresa Automantenimiento, S. A. la revisin de la
informacin ser en los meses de febrero marzo y abril.
Cronograma:
FEBRERO
1
2
3 4
RECOPILAR
INFORMACIN
REVISAR Y
ANALIZAR EL
PROCESO
ORGANIZACIONAL
.
EVALUAR LA
EFECTIVIDAD.
MARZO
1
2 3 4
ABRIL
2
3
PAG: 119
Que voy a revisar? Los procedimientos y la estructura de la organizacin.
Problema. La problemtica est en el proceso organizacional.
Los diagramas actuales de la empresa.
El procedimiento de recepcin y distribucin de piezas
Los problemas actuales de la empresa.
Las principales fallas de la organizacin.
Las tcnicas de la organizacin.
