Tesis Final
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Kiara Isabel Vela DavilaTesis Final
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Kiara Isabel Vela Davila15
ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL
INSTITUTO DE CIENCIAS HUMANSTICAS Y ECONMICAS
PROYECTO DE DESARROLLO PARA EL MEJORAMIENTO DE
IMAGEN CORPORATIVA DE UNA COOPERATIVA DE AHORRO Y
CREDITO UTILIZANDO BALANCED SCORECARD
TESIS DE GRADO
Previa a la obtencin del Ttulo de:
ECONOMISTA CON MENCIN EN GESTIN EMPRESARIAL
ESPECIALIZACIN MARKETING
INGENIERA COMERCIAL Y EMPRESARIAL CON
ESPECIALIZACIN EN MARKETING Y COMERCIO EXTERIOR
Presentado por:
Mariela K. Snchez Alejandro.
Mercedes R. Crdenas Salazar.
2008-2009
16
TRIBUNAL DE GRADUACIN
ING. OSCAR MENDOZA
DECANO
ECON. CICERON TACLE
DIRECTOR DE TESIS
ECON. FEDERICO BOCCA
VOCAL PRINCIPAL
ECON. LEOPOLDO AVELLAN
VOCAL PRINCIPAL
17
DECLARACIN EXPRESA
La responsabilidad del contenido de esta tesis de grado, nos
corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual de la
misma a la ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL
(Reglamento de graduacin de la ESPOL)
MARIELA KATHERINE SANCHEZ ALEJANDRO
18
MERCEDES REGINA CARDENAS SALAZAR
AGRADECIMIENTO
A nuestro director que sin su
gua y apoyo no hubiramos
culminado nuestro trabajo de
grado.
MARIELA KATHERINE SANCHEZ ALEJANDRO
MERCEDES REGINA CARDENAS SALAZAR
19
DEDICATORIA
A mis padres, hermanos y
amigos
por
su
constante
motivacin para la culminacin
de mi carrera.
MARIELA KATHERINE SANCHEZ ALEJANDRO
20
DEDICATORIA
A mis padres y hermanos por
apoyarme en todo momento,
adems por ensearme que mi
carrera es solo un eslabn en
mi vida.
MERCEDES REGINA CARDENAS SALAZAR
21
CONTENIDO
1.
INTRODUCCIN
1.1.
Antecedentes
14
1.2.
Planteamiento del problema
16
1.3.
Justificacin del tema
17
1.4.
Objetivos del proyecto
18
1.5.
Metodologa del Proyecto
19
2.
LAS COOPERATIVAS
2.1.
Historia del Cooperativismo
2.2.
Definicin, valores y principios de las Cooperativas 23
21
22
2.3.
Las Cooperativas en el Mundo
26
2.3.1.
27
2.3.1.1. Smbolo del Cooperativismo
27
2.3.1.2. Bandera del Cooperativismo
28
2.3.1.3. Himno del Cooperativismo
28
2.3.1.4. Da Mundial del Cooperativismo
29
2.3.1.5. Da Internacional del Cooperativismo
30
2.4.
3.
Iconos del Cooperativismo
Las Cooperativas en el Ecuador
30
INVESTIGACIN DE MERCADO
3.1.
Definicin de objetivos.
34
3.1.1.
Objetivo General.
34
3.1.2.
Objetivos Especficos.
34
Diseo de la investigacin.
35
3.2.
3.2.1.
Obtencin de la muestra.
35
3.2.2.
Diseo de la gua de pautas y de la encuesta.
38
3.3.
Ejecucin de la Investigacin de Mercados.
39
23
3.3.1.
Cuestionario y gua de pautas
39
3.3.2.
Recoleccin de la informacin
40
3.3.3.
Depuracin de la informacin
40
3.3.4.
Codificacin de la informacin
40
3.3.5.
Digitacin de la informacin
41
3.3.6.
Proceso de ingreso de datos
41
3.3.7.
Resultados
41
3.4.
Anlisis y Resultados obtenidos
42
3.5.
Conclusiones de la Investigacin de Mercados
70
4.
PLANEACION ESTRATEGICA
4.1.
Balanced Scorecard- Cuadro de mando integral.
73
4.1.1.
Introduccin.
73
4.1.2.
Ventajas.
74
4.1.3.
Objetivos.
74
24
4.2.
Metodologa del Balanced Scorecard.
75
4.2.1.
Elementos del Balanced Scorecard.
75
4.2.1.1. Trabajo estratgico
75
4.2.1.2. Mapa de estrategias
76
4.2.1.3. Tablero balanceado
4.2.2.
77
Anlisis de las diferentes perspectivas del BSC
78
4.2.2.1. Perspectiva financiera
78
4.2.2.2. Perspectiva del cliente
79
4.2.2.3. Perspectiva de procesos internos
81
4.2.2.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento83
4.3.
Construccin de BSC
4.3.1.
84
Proceso de construccin, medicin y evaluacin
segn el BSC.
85
4.3.2.
Esquema de construccin del BSC.
4.3.3.
Algunos objetivos e indicadores genricos.
86
87
5.
DESARROLLO
DE
LA
METODOLOGIA
DEL
BALANCED
SCORECARD APLICADA A UNA COOPERATIVA DE AHORRO Y
CREDITO
25
5.1.
Misin y Visin
100
5.2.
Estrategia Global
100
5.2.1.
5.3.
Objetivos Estratgicos
101
Diagnostico Organizacional
5.3.1.
101
Fortalezas de las cooperativas
103
5.3.2.
Oportunidades de las cooperativas
5.3.3.
Debilidades de las cooperativas
104
104
5.3.4.
Amenazas de las cooperativas
105
5.4.
Anlisis de las diferentes perspectivas del BSC
5.4.1.
105
Perspectiva financiera
5.4.1.1. Objetivo Estratgico
105
106
5.4.1.2. Estrategia Asociada
5.4.1.3. Lnea de Accin
5.4.2.
106
106
Perspectiva del cliente
5.4.2.1. Objetivo Estratgico
108
108
5.4.2.2. Estrategia Asociada
5.4.2.3. Lnea de Accin
109
109
26
5.4.3.
Perspectiva de procesos internos
110
5.4.3.1. Objetivo Estratgico
110
5.4.3.2. Estrategia Asociada
5.4.3.3. Lnea de Accin
5.4.4.
111
112
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
5.4.4.1. Objetivo Estratgico
113
114
5.4.4.2. Estrategia Asociada
5.4.4.3. Lnea de Accin
5.5.
Construccin de BSC
5.5.1.
Mapa Estratgico
5.5.2.
Tablero Balanceado
114
115
118
119
120
5.5.3.
Proceso de medicin y evaluacin segn el BSC.
121
6.
ANLISIS FINANCIERO
6.1.
Parmetros Bsicos para las Proyecciones
124
6.2.
Reporte General del Sistema de Cooperativas.
124
6.3.
Supuestos econmicos-financieros
126
27
6.4.
Inversin
6.4.1.
Inversin Fija
6.4.2.
Inversin Variables
126
127
128
6.4.3.
Capacitacin
129
6.5.
Flujo de caja
129
6.6.
Evaluacin Econmica
130
6.6.1.
Anlisis de la TIR y el VAN
130
7.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.
BIBLIOGRAFA
9.
ANEXOS
131
132
28
29
NDICE DE CUADROS
1.1.
Muestra cualitativa
36
1.2.
Perfil del encuestado
53
1.3.
Perspectiva financiera
78
1.4.
Perspectiva del cliente
80
1.5.
Perspectiva de procesos internos
81
1.6.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
83
1.7.
Documentacin requerida bancos vs cooperativas
101
1.8.
Reporte general del sistema de cooperativas
124
1.9.
Supuesto de inversin
125
1.10. Desglose supuesto de inversin fija
1.11. Desglose supuesto de inversin variable
1.12. Supuesto de inversin en capacitacin
126
127
128
30
INDICE DE FIGURAS
1.1.
Los pinos gemelos
24
1.2.
La bandera de la cooperacin
25
1.3.
Mapa de estrategias
76
1.4.
Perspectiva financiera
78
1.5.
Perspectiva del cliente
80
1.6.
Perspectiva de procesos internos
81
1.7.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
83
1.8.
Esquema de construccin de BSC
86
1.9.
Perspectiva Financiera
87
1.10. Perspectiva del Cliente
90
1.11. Perspectiva de Procesos Internos
93
1.12. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
96
1.13. Mapa estratgico aplicado
118
1.14. Proceso de medicin segn el BSC
122
31
NDICE DE GRFICOS
1.1.
Sexo de los encuestados
51
1.2.
Edad de los encuestados
52
1.3.
Estado civil de los encuestado
52
1.4.
Nivel de estudio de los encuestado
1.5.
Nmero de hijos de los encuestados
1.6.
Actividad econmica de los encuestados
1.7.
Actividad econmica por edad de los encuestados
1.8.
Desglose de actividad econmica
1.9.
Desglose de actividad econmica
1.10.
Ahorro en sistema financiero
1.11.
Tipo de institucin financiera en la que ahorra
57
1.12.
Tipo de institucin financiera por edad
58
1.13.
Motivos de ahorro en sistema financiero
52
53
54
54
55
56
56
58
32
1.14.
Motivos de ahorro en sistema financiero por edad
59
1.15.
Satisfaccin financiera
1.16.
Satisfaccin financiera por sexo (masculino)
60
1.17.
Satisfaccin financiera por sexo (femenino)
61
1.18.
Necesidades de financiamiento
61
60
1.19. Forma de satisfaccin de necesidades de
Financiamiento
1.20.
62
Formas de satisfaccin de necesidades de
Financiamiento
1.21. Destino del Financiamiento
63
63
1.22. Destino del Financiamiento (masculino)
64
1.23. Destino del Financiamiento (femenino)
64
1.24. Monto para cubrir necesidad de financiamiento
65
1.25. Monto para cubrir necesidad de financiamiento
(Ambos Grupos)
1.26. Fuente principal de financiamiento
1.
66
67
1.27. Otras fuentes de financiamiento
68
1.28. Fuente de financiamiento por edades
68
INTRODUCCIN
33
1.1.
Antecedentes
Desde hace algunas dcadas en varios pases de Amrica Latina se
han evidenciado crisis econmicas profundas, con consecuencias
perdurables en los sistemas sociales. Los mercados financieros
presentaron fuerte inestabilidad, y los riesgos de insolvencia se
generalizaron hasta grados inesperados.
Las cooperativas de ahorro y crdito no fueron entidades ajenas a
estas crisis. Algunas cooperativas vieron incluso agravada su
situacin antes y en mayor grado que los bancos, pero otras en el
sentido
contrario,
aumentaron
su
participacin
de
mercado,
ocupando espacios de otros competidores.
La crisis bancaria en el Ecuador tuvo su origen por varios factores:
Liberalizacin de la Ley Bancaria.
La deuda pblica excesivamente alta.
La devaluacin constante del Sucre respecto al dlar.
Inestabilidad poltica
Especulacin
Defraudacin.
Entre otros.
34
La crisis bancaria y la inmensa cantidad de dinero gastada para el
intento de salvar a los bancos, dieron como resultado una crisis
econmica que hasta la fecha ha sido difcil de superar.
Aunque el Banco Central del Ecuador intervino varias veces, no se
logr bajar la cotizacin. Entre los bancos y clientes ya no existe la
menor confianza. La desconfianza, las especulaciones y las deudas
en dlares eran demasiado altas.
La crisis bancaria en s empeor la crisis econmica, por el
hundimiento del sector, muchas personas perdieron su dinero. Se
cre desconfianza, lo que quedaba de capital fue transferido al
exterior. La competencia de los bancos, por el sin nmero de estos,
aument los intereses pero sin poder atraer
capital, eso si,
perjudicando a la economa por estos intereses tan altos.
De ah surge la posibilidad de desarrollar un plan estratgico que
mejore la imagen de las Cooperativas de Ahorro y Crdito y que
este sea la catapulta que ayude a captar ese capital que esta
perdiendo nuestro pas.
Con una estrategia que resalte sus fortalezas las Cooperativas de
Ahorro y Crdito podran salir del anonimato en el que se
encuentran, al poseer productos con bajas coberturas, sin base
patrimonial, altos riegos y prdidas, sin ninguna cobertura de riesgo
35
crediticio y, por otro, mostrar un crecimiento constante en pocas
de crisis e incertidumbre econmica.
Las
Cooperativas
de
Ahorro
Crdito
pueden
contribuir
enormemente en la misin social.
1.2.
Planteamiento del problema
Siendo las cooperativas entidades financieras regidas por la
Superintendencia de Bancos estn sujetas a los mismos controles y
reglamentos a los que estn sometidos los bancos, sin embargo en
la crisis de 1998 en la que se presencio la cada de varias
instituciones del sector financiero, muchas de las cooperativas
resistieron a la crisis del sector debido a la confianza que
presentaron sus depositantes, pero Cmo afect la crisis a los
sistemas
cooperativos?
Qu
caractersticas
presentan
estos
mercados an asociados a la inestabilidad y a altos riesgos de
insolvencia? Qu comportamientos reflejan las cooperativas en
este contexto? Qu capacidades se evidencian en las cooperativas
para superar las crisis de los mercados?
Argentina, con uno de los sistemas cooperativos ms ricos y
profundos de Amrica Latina, decididamente desmantelado por
parte
de
los
gobiernos
nacionales.
Bolivia,
con
un
sector
cooperativo que compite con experiencias de microfinanzas que
36
han sido tomadas como modelo por parte de muchas instituciones
internacionales. Paraguay, donde el sistema cooperativo tiene una
alta porcin del mercado despus del desprestigio de la banca
tradicional.
Qu esperamos de las cooperativas del Ecuador?
A pesar de rasgos diferenciales e historias particulares, el sector
cooperativo todo, en la regin, tiene la oportunidad histrica de
asumir un mayor protagonismo en la bancarizacin de los sectores
populares, de incorporar herramientas que le permitan ampliar la
operatoria y hacerla ms eficiente, y de consolidar un rol y una
imagen propios. Existen trazos que permiten confirmar que
compartiendo experiencias y asumiendo niveles de rigurosidad
profesional homogneos, el sector puede fortalecerse y facilitar
realizaciones esenciales en el cumplimiento de su misin y en
beneficio directo de sus miembros.
1.3.
Justificacin del tema
Se pretende que el valor agregado de este proyecto sea la
identificacin de fortalezas y debilidades de este tipo de entidades,
lo que permitira inferir estrategias y medidas adecuadas para el
mayor fortalecimiento de su imagen. Para ello en la investigacin
37
exploratoria se considera aspectos relevantes como: el sistema
financiero en el cual se desarrollan, la regulacin y supervisin a las
que estn expuestas, el tratamiento impositivo que reciben, las
caractersticas de la gobernabilidad interna y la especializacin de
su negocio, y las habilidades desarrolladas en la administracin de
sus riesgos especficos.
Cada uno de estos temas de por s, justificara una investigacin
especfica, pero en este trabajo se intenta incorporarlos en un
esfuerzo
de
sntesis,
para
relacionarlos
como
condiciones
integradas entre s y no ajenas al contexto de crisis, en el
desempeo de las entidades.
Lamentablemente las cooperativas de ahorro tienen un carcter
poco formal dentro del sistema financiero actual, sin embargo, su
potencial de crecimiento se ha incrementado, es por esta razn que
en este proyecto se busca dar un aporte para que las cooperativas
tomen un carcter un poco ms formal, lo cual se ver reflejado en
un
crecimiento
de
su
participacin
crecimiento de sus ahorristas.
1.4.
Objetivos del proyecto
de
mercado
debido
al
38
Se observa que uno de los puntos dbiles de las cooperativas es la
poca preocupacin en cuanto a la imagen proyectada a sus clientes,
adicionando la falta de cultura de servicio y la falta de difusin de
los productos y servicios que brinda a su mercado actual.
Tomando en cuenta estos antecedentes se elaboran los objetivos de
este proyecto.
Objetivo General
Plantear estrategias para el fortalecimiento de la imagen de una
cooperativa de ahorro y crdito.
Objetivos Especficos
Realizar el anlisis de las diferentes perspectivas del BSC:
Perspectiva del Cliente
Perspectiva Financiera
Perspectiva de los Procesos Internos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
1.5.
Metodologa del Proyecto
39
En este trabajo se procede a describir orgenes, caractersticas
particulares y seales que identifican a las cooperativas, la
situacin actual del sector de cooperativas de ahorro y crdito.
Se
realiza
una
sintetizando
introduccin
informacin
al
sobre
sistema
los
financiero
agentes
del
pas,
financieros
que
compiten en el mercado, su significacin y la posible competencia
que puedan representar para las cooperativas.
Luego se procede a realizar una descripcin de los sistemas de
regulacin y supervisin y del tratamiento fiscal, que se aplica en el
pas.
La descripcin pasa posteriormente a introducirse en aspectos
internos del sector, remitindose fundamentalmente a temas
relacionados
la
cooperativas,
dnde
especializacin
enfocan
su
de
la
actividad
operatoria
y
los
de
las
grados
de
diversificacin de su negocio.
Ms adelante se muestra los principales rasgos encontrados en las
capacidades internas de administracin de las cooperativas de
ahorro y crdito, as como los principales riesgos de la actividad. De
una
manera
bsica
se
pretende,
descubrir
debilidades
oportunidades esenciales que posteriormente permita trazar niveles
40
y tipos de desarrollo para formular un proyecto de desarrollo para el
mejoramiento de imagen basado en la metodologa del Balanced
Scorecard, para con ello introducir tcnicas que ayuden al
mejoramiento de la imagen de la cooperativa dentro del sector.
10. LAS COOPERATIVAS
10.1. Historia del Cooperativismo
Desde los inicios de la civilizacin el hombre sinti la necesidad de
unirse en grupos para alcanzar fines comunes ya sean estos
sociales o vitales; en la prehistoria vemos como existan individuos
unidos en tribus nmadas para defenderse contra otras, para cazar
animales o simplemente para estar juntos, luego con el avance de
la civilizacin los fines cambiaron, ahora podemos encontrar la
unin de varias personas con fines financieros comunes.
41
A lo largo del tiempo se puede observar varias uniones con fines
comunes de diversos tipos, como por ejemplo, las organizaciones
para la explotacin de la tierra en comn de los babilonios,
sociedades funerarias y de seguros entre griegos y romanos, los
gapes de los primeros cristianos como forma primitiva de las
cooperativas, las organizaciones para el cultivo de la tierra y el
trabajo en organizaciones precolombinas, principalmente entre los
Incas y los Aztecas, entre otras, las mismas que fueron impulsadas
no solo por las necesidades de sus participantes, tambin tuvieron
la influencia, segn su tiempo, de algunas publicaciones que
fomentaron el desarrollo del cooperativismo entre las cuales
tenemos a
La Repblica de Platn
(428 347 a. c.), Utopa de
Tomas Morro ( 1480-1535), La nueva Antrtida de Francis Bacon
(1561 1626), entre otras, dentro de las cuales se puede observar
un profundo deseo de organizar la sociedad en una forma ms justa
y fraternal, eliminando las diferencias de orden econmico por
medio de procedimientos de propiedad comunitaria y de trabajo
colectivo.
Las
cooperativas
como
sistema
moderno
surgi
en
forma
sistematizada, principalmente en los pases de la Europa que se
encontraba
atravesando
las
consecuencias
de
la
Revolucin
Industrial, que no solo cambi las caractersticas de la produccin
42
industrial, sino que se caracteriz por el empobrecimiento de los
trabajadores, con lo cual se gener un debate importante en los
crculos econmicos, sociales, religiosos, laborales e intelectuales.
Tanto los dueos de capital (o quienes dirigan las empresas), como
las iglesias, los pensadores sociales y los mismos trabajadores se
dieron a la tarea de reflexionar sobre la realidad que estaban
viviendo, comenzando a formular propuestas que iban desde la
transformacin parcial de los modos de operacin hasta la
construccin de nuevos modelos de sociedad. As a mediados del
siglo XIX, nacen los primeros Principios Cooperativos, que se
conocen como Principios de Rochdale, en referencia a la ciudad de
Gran Bretaa en la cual fueron suscritos. De estos principios y de
estos pensadores, surgieron varias tendencias de cooperativismo:
produccin, autogestin, cooperativas de seguros, entre otros.
10.2.
Definicin,
valores
principios
de
las
Cooperativas
Definicin: Una cooperativa es una asociacin autnoma de
personas
que
se
unen
voluntariamente
para
satisfacer
sus
necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales
43
comunes por medio de una empresa de propiedad conjunta
democrticamente gestionada.
Valores: Las cooperativas se basan en los valores de autoayuda,
auto responsabilidad, democracia, igualdad, equidad y solidaridad.
En la tradicin de los fundadores, los socios de las cooperativas
sostienen
los
valores
ticos
de
honestidad,
apertura,
responsabilidad social y preocupacin por los dems.
Principios: Los principios cooperativos son pautas generales, por
medio de las cuales las cooperativas ponen en prctica sus valores:
Asociacin
Voluntaria
Abierta:
Las
cooperativas
son
organizaciones voluntarias, abiertas a todas las personas
capaces de utilizar sus servicios y dispuestas a aceptar las
responsabilidades de asociarse, sin discriminaciones raciales,
polticas, religiosas, sociales o de gnero.
Control Democrtico por los Socios: Las cooperativas son
organizaciones
democrticamente
gestionadas
por
sus
socios, quienes participan activamente en la fijacin de
polticas y en la toma de decisiones. Las mujeres y hombres
elegidos como representantes son responsables ante los
socios. En las cooperativas primarias los socios tienen iguales
44
derechos de voto (un socio, un voto) y las cooperativas de
otros niveles se organizan asimismo en forma democrtica.
Participacin Econmica de los Socios: Los socios contribuyen
equitativamente a la formacin del capital de su cooperativa
y lo gestionan democrticamente. Por lo general, al menos
una parte de ese capital es propiedad comn de la
cooperativa. Los socios suelen recibir una compensacin
limitada, sobre el capital suscripto como condicin para
asociarse. Destinan los excedentes a todos o alguno de los
siguientes fines: el desarrollo de la cooperativa, posiblemente
mediante la constitucin de reservas de las cuales una parte
al menos, debe ser indivisible; la distribucin a los socios en
proporcin a sus operaciones con la cooperativa y el apoyo a
otras actividades aprobadas por los socios.
Autonoma
Independencia:
Las
cooperativas
son
organizaciones autnomas de autoayuda gestionadas por sus
socios. Si intervienen en acuerdos con otras organizaciones,
incluidos los gobiernos o captan capital de fuentes externas,
lo hacen en trminos que aseguran el control por parte de los
socios y mantienen su autonoma cooperativa. Sin embargo,
el crecimiento de estas instituciones a obligado a un mayor
control por parte de los entes reguladores del sistema
45
financiero, los cuales ahora supervisan sus movimientos de
dinero par aun mejor control de los servicios y gestiones que
las cooperativas puedan ofrecer.
Educacin, Capacitacin e Informacin: Las cooperativas
brindan
educacin
capacitacin
sus
socios,
representantes elegidos, administradores y empleados, de
manera que puedan contribuir efectivamente al desarrollo de
ellas.
Cooperacin entre Cooperativas: Las cooperativas sirven ms
efectivamente a sus socios y fortalecen al movimiento
cooperativo trabajando mancomunadamente a travs de
estructuras locales, nacionales, regionales e internacionales.
Compromiso con la Comunidad: Las Cooperativas trabajan
para
el
desarrollo
sostenible
de
la
comunidad
donde
funcionan, sobre todo si son cooperativas comunales o de
pequeos pueblos en donde se busca crear fondos para
inversiones comunes en insumos de siembra, herramientas,
adquisicin de terrenos, etc.
10.3. Las Cooperativas en el Mundo
El Padre del Cooperativismo de Ahorro y Crdito fue Fredereick
William Raiffeisen (1818 1888), quin se destac entre otras
46
cosas, por su empeo en aplicar los principios y mtodos de la
cooperacin a las actividades financieras de los campesinos,
artesanos y pequeos empresarios, a quienes agobiaba el hambre,
por cuanto las deudas de grandes proporciones y los usureros poco
escrupulosos estaban despojndoles de todo cuanto posean, por
tanto, Raiffeisen sugiri a su pueblo afrontar el problema comn de
la pobreza juntando sus recursos y prestndoselos unos a otros a
intereses razonables. Tal fue la idea que dio vida a las Cooperativas
de Ahorro y Crdito en el mundo.
Hoy da cerca de 800 millones de seres humanos, asociados a 740
mil sociedades cooperativas locales, conforman el movimiento
cooperativo mundial. Si a estas cifras se agrega que cada asociado
a una cooperativa forma parte de una familia promedio de cuatro o
cinco personas se encuentran relacionadas con el cooperativismo y
abarca 93 pases del mundo.
10.3.1.
Iconos del Cooperativismo
47
10.3.1.1.
Smbolo del Cooperativismo
LOS PINOS GEMELOS
FIGURA # 1
Elaborado por: Ministerio de Educacin de la Nacin
Subsecretara de Coordinacin Administrativa
Fuente: http://www.mcye.gov.ar/efeme/cooperacion/simbolo.html
El smbolo despliega dos pinos porque el rbol del pino es un
antiguo smbolo de vida y el crculo tiene la calidad indeterminable
de eternidad, el color verde asemeja el color de la clorofila, el
principio de la vida en la naturaleza (figura #1).
Durante muchos aos este emblema se ha utilizado para dar una
identificacin positiva de los cooperativistas y un sentido de
propsito
comn.
Es
el
emblema
cooperativo
universal
excelencia desde 1922.
10.3.1.2.
Bandera del Cooperativismo
por
48
LA BANDERA DE LA COOPERACIN
FIGURA # 2
Elaborado por: Ministerio de Educacin de la Nacin
Subsecretara de Coordinacin Administrativa
Fuente: http://www.mcye.gov.ar/efeme/cooperacion/simbolo.html
La bandera del cooperativismo est formada por los colores del arco
iris, con lo cual se trata de enunciar la unin de todos, sin
discriminaciones de raza, religin, niveles sociales, nacionalidades,
sexo, etc. (figura #2)
10.3.1.3.
Himno del Cooperativismo
HIMNO DEL COOPERATIVISMO
CORO
Marchamos todos unidos, hacia la vida y la patria
Escoltados por el sol, el trabajo y la esperanza
Marchamos todos unidos, hacia la vida y la patria
Escoltados por el sol, el trabajo y la esperanza.
Nuestra luz cooperativa, ilumina nuestra marcha
49
Los senderos de la tierra y los caminos del alma
No alienta el pasado y el presente nos levanta
Y el porvenir nos espera en el tiempo y la distancia.
CORO
Marchamos todos unidos....
Congregados por el pan y agrupados por el alba
Luchamos por la blancura de la paloma ms blanca
Somos pueblo que conquista la libertad con el arma
Del trabajo que redime y madura nuestra causa.
CORO
Marchamos todos unidos....
Autor: Carlos Castro Saavedra
Compositor: Carlos Vieco
Fuente: http://www.mcye.gov.ar/efeme/cooperacion/simbolo.html
10.3.1.4.
Da Mundial del Cooperativismo
Se celebra el primer sbado del mes de julio de cada ao. Ese da se
recuerda a los hroes cooperativos, se reafirman los principios y
valores y se invita a los gobiernos y organizaciones a apoyar la
doctrina de paz, solidaridad, fraternidad y realizaciones positivas
que el cooperativismo significa.
50
10.3.1.5.
Da Internacional del Cooperativismo
Sbado 06 de Julio de 2002
El
primer
sbado
del
mes
de
julio,
cumpliendo
con
la
recomendacin adoptada por la Alianza Cooperativa Internacional
(ACI) en el congreso de la Basilea de septiembre de 1921, se
conmemorar en todo el mundo el Da Internacional de la
Cooperacin.
10.4.
Las Cooperativas en el Ecuador
La legislacin cooperativa ecuatoriana data de 1937, pero fue en la
dcada del cincuenta al sesenta que cobr verdadera presencia en
el mbito nacional cuando se da la creacin de la mayor parte de
las organizaciones cooperativas, en esto intervino directa o
indirectamente agentes ajenos a los sectores involucrados, es decir,
instituciones pblicas, privadas y promotores; entre estos ltimos se
puede sealar a religiosos, voluntarios extranjeros y algunos
profesionales,
ttulo
personal
encargados
por
alguna
organizacin de carcter poltico o social. Cabe citar tambin la
accin desarrollada por los gremios, sindicatos de trabajadores,
organizaciones clasistas y personal de movimiento cooperativo
sobre todo norteamericano.
51
La accin de las instituciones religiosas fue dirigida a crear y
fomentar la organizacin de cooperativas de ahorro y crdito.
El 7 de septiembre de 1966 en la presidencia interina de Clemente
Yerovi Indaburu, se promulg la Ley de Cooperativas, y el 17 de
enero de 1968 se dicta el reglamento respectivo.
El crecimiento cooperativo en la dcada del sesenta al setenta fue
vigoroso (449% de entidades y 402% de asociados); sin
embargo, hacia fines de los aos de 1970, al reducirse los
recursos y la accin de fomento del Estado y del exterior, este
proceso desaceler el crecimiento cooperativo.
Actualmente, predominan las cooperativas de servicios y las de
consumo, pero cabe destacar la organizacin que ha sabido
desarrollarse por iniciativa propia, las Cooperativas de Ahorro y
Crdito, la integracin cooperativa se sustenta en federaciones
verticales y en centrales; adems el ndice de penetracin
cooperativa ha tenido leves incrementos en la dcada de los
ochenta, mientras que en los ltimos tiempos como respuesta a la
actual crisis del pas se ha visto fortalecidas las Cooperativas en
especial las de Ahorro y Crdito.
52
Frente a la inestabilidad y crisis del sistema bancario nacional
donde el cliente ha demostrado su desconfianza, en especial en los
bancos, lo que ha llev a incrementar la crisis econmica del Pas,
ha sido necesario buscar alternativas para demostrarle al cliente
que existen opciones que permiten fomentar el ahorro y brindar
crditos.
Muchos sectores han planteado la necesidad de un cambio de
modelo, el mismo que deber rescatar valores y principios que ha
perdido la sociedad moderna. Una alternativa que merece atencin
por parte del Estado, es el sector de la economa solidaria,
especialmente el sistema cooperativo de Ahorro y Crdito, en donde
se practican de mejor manera los principios de solidaridad, ayuda
mutua, autogestin y control democrtico. Poniendo como objetivo
fundamental de su actividad, el desarrollo del hombre, debe
modernizarse y ser manejada con conocimientos tcnicos, para
brindar los servicios de una manera eficiente, efectiva y econmica.
Las cooperativas se caracterizan por la democratizacin de
capitales, de ahorros y de crdito, por lo tanto no existe vinculacin
ni concentracin de recursos en pocas manos, que es uno de los
males que adolece el Pas y una prctica muy comn en las
53
entidades bancarias, que hoy se encuentran saliendo de un estado
de shock.
La quiebra de varios bancos a sido un fortalecimiento para el
sistema cooperativo de ahorro y crdito, por cuanto se ha
demostrado confianza por la solvencia de las mismas, lo cual se
refleja en un incremento de los depsitos, en especial a plazo fijo,
que crecieron en un 110.9% en el periodo enero junio de 1999, lo
que demuestra que las personas han incrementado la confianza en
las cooperativas ms que en los bancos.
54
11. INVESTIGACIN DE MERCADO
La Razn fundamental para elaborar la investigacin de mercado es
establecer un perfil de los clientes actuales, clientes potenciales y
sus necesidades,
teniendo en cuenta los diferentes productos y
beneficios que las cooperativas les ofrecen y la posibilidad de
proporcionarles un nuevo y mejorado servicio para as poder
fortalecer
el
posicionamiento
en
cuanto
la
imagen,
el
conocimiento y el grado de satisfaccin de dichas instituciones.
11.1.
Definicin de objetivos.
11.1.1.
Objetivo General.
Analizar el mercado de clientes de las Cooperativas de Ahorro
y Crdito.
11.1.2.
Objetivos Especficos.
55
Para efectos del desarrollo del proyecto y cumplimiento del objetivo
general, los objetivos especficos de la Investigacin de Mercados
son los siguientes:
Identificar fortalezas y debilidades de las Cooperativas.
Participacin de Mercado de las cooperativas.
Conocer el perfil del cliente actual y potencial.
Establecer el nivel de satisfaccin del mercado de los clientes
de las cooperativas.
Conocer las necesidades del mercado de clientes de las
cooperativas.
11.2.
Diseo de la investigacin.
La investigacin de mercados esta compuesta por dos diferentes
tipos de estudios, uno cualitativo y otro cuantitativo.
Los estudios cualitativos son estudios que explican el por qu y el
para qu del comportamiento de los consumidores. Implica un
trabajo de exploracin sobre aspectos que subyacen la conducta
visible y las opiniones. Es la mejor alternativa para descubrir
causalidades y encontrar respuestas espontneas a cuestiones de
fondo que condicionan el comportamiento del consumidor. Es un
tipo de investigacin que ofrece tcnicas especializadas para
56
obtener respuestas a fondo acerca de lo que las personas piensan y
sienten combinando interrelacionadamente y las acciones por parte
de los sujetos investigados.
El estudio cuantitativo por otra parte, ofrece informacin de la
poblacin con bases estadsticas, ayuda a conocer los clientes
potenciales, saber sus gustos y preferencias para poder ofrecer el
producto que ellos desean, proporciona informacin real expresada
en trminos precisos, con lo que se pueden tomar decisiones para
implementar una estrategia de comercializacin a corto y largo
plazo.
11.2.1.
Obtencin de la muestra.
INVESTIGACION CUANTITATIVA
Para la investigacin cuantitativa, se escogi la frmula del
muestreo proporcional cuando se conoce la probabilidad de
ocurrencia. La razn para escoger este mtodo es que conocemos
cuantos clientes del sector financiero pertenecen al sector de las
cooperativas y una vez que se ha definido que la poblacin objetivo
de la muestra son los usuarios de cooperativas, se desea que cada
uno de los usuarios, que forman parte de la poblacin, tengan la
misma oportunidad de ser seleccionados para la muestra, pues se
57
considera la opinin de cada uno de ellos, sin importar su condicin
sociodemogrfica.
Justamente el objetivo de la investigacin es conocer cual es el
comportamiento
de
los
consumidores
de
las
cooperativas,
independientemente de variables de tipo demogrfico, psicogrfico
o conductuales; sin embargo, estas variables si son importantes al
momento de definir la segmentacin de mercados para los
productos que puedan ofrecer las cooperativas.
La frmula a utilizar es:
En donde:
Z2 = Margen de confiabilidad expresado en desviaciones estndar
P = Probabilidad de que el evento ocurra
Q = Probabilidad de que el evento no ocurra
e2 = Error mximo permitido
Z2 = 3.84
P = 0.5
Q = 0.5
e2 = 5%
58
Con lo cual tenemos 384 cuestionarios a tomar.
INVESTIGACION CUALITATIVA
En la investigacin cualitativa (cuadro #1) se tomar informacin
de 20 personas segn las caractersticas de la siguiente tabla:
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
11.2.2.
CUADRO # 1
MUESTRA CUALITATIVA
Diseo de la gua de pautas y de la
encuesta.
La gua de pautas utilizada en los grupos focales fue la siguiente:
PRODUCTO: SISTEMA FINANCIERO
Nombre, edad, sexo (visual), estado civil, nivel de instruccin,
nmero de hijos, actividad econmica.
Qu opina del Sistema Financiero actual en el pas?
59
Podran decirme si actualmente tienen cuentas en algn
banco?
Qu tipo de cuenta: de ahorros o corriente?
Qu lo motivan, desmotivan para ahorrar, ventajas y
desventajas del sistema financiero?
Conoce los diferentes servicios que presta su entidad
financiera al cliente? Cules?
Ha utilizado algn servicio?, Cul? y Por qu motivo?
Qu tan satisfecho(a) est con los actuales servicios de su
entidad financiera?
Qu considera que le hace falta para mejorar los diferentes
servicios?
Cmo satisface sus necesidades econmicas urgentes? como
por
ejemplo
imprevistos
de
enfermedades,
educacin,
vivienda, etc.
En la actualidad usted necesita financiamiento? Para qu
necesidad?
Cundo usted hace un prstamo o en el caso de que se
decidiera a realizar un prstamo a dnde recurre o recurrira?
TCNICA PROYECTIVA.
60
Vamos a imaginarnos que las empresas financieras en nuestro pas
adicionarn nuevos servicios, cun dispuesto(s) estara(n) Ud.(s) a
cambiarse de entidad y por qu se motivara(n)?
SUGERENCIAS
-
Qu
otras
sugerencias
recomendaciones
dara
las
Cooperativas sobre los servicios que usted considera importantes
para su satisfaccin?
Modelo de encuesta utilizada en el estudio ver Anexo 1
11.3.
Ejecucin de la Investigacin de Mercados.
11.3.1.
Cuestionario y gua de pautas
El Cuestionario y la gua de pautas utilizados se disearon
para
cumplir con los objetivos de la investigacin de mercados.
Los
instrumentos investigativos sern previamente pre-testeados para
medir su consistencia y objetividad.
11.3.2.
Recoleccin de la informacin
61
La recoleccin de la informacin para la investigacin cuantitativa
se la realiz en el sector bancario y fuera de las instituciones
financieras escogidas para el estudio, por medio de encuestas.
La recoleccin de la informacin de la investigacin cualitativa se
realiz a travs de grupos focales utilizando la gua de pautas
establecida anteriormente.
11.3.3.
Depuracin de la informacin
Las encuestas realizadas se revisaron en su totalidad para
minimizar los posibles errores, omisiones o inconsistencias antes de
su proceso.
Los grupos focales fueron grabados y filmados durante su proceso
para realizar un posterior anlisis de la informacin obtenida.
11.3.4.
Codificacin de la informacin
A fin de asegurar el fcil ingreso de los datos se elabor un
cuestionario codificado para as agilitar el proceso de ingreso de
datos.
11.3.5.
Digitacin de la informacin
62
El ingreso de datos al programa estadstico computarizado se lo
har digitando y registrando los cdigos establecidos en el
cuestionario.
11.3.6.
Proceso de ingreso de datos
Se escogi el paquete estadstico SPSS, dado lo verstil en
estadsticas, lo cual permite desarrollar diferente tipos de anlisis y
combinaciones por su funcionalidad.
11.3.7.
Resultados
Los resultados para la presente investigacin se presentarn en dos
grandes grupos, primero los resultados del estudio cualitativo, el
cual consta de dos partes, el estudio realizado a personas del
gnero femenino y luego a personas del gnero masculino.
Luego se presentan los resultados del estudio cuantitativo y
finalmente se muestran las conclusiones de la investigacin.
11.4.
Anlisis y Resultados obtenidos
PRIMER GRUPO (MUJERES):
GENERALIDADES
63
Qu opinan del sistema financiero (Bancos, Cooperativas,
Financieras) a nivel Nacional?
Una calificacin general que los presentes le dan al Sistema
Financiero es: BUENA.
Crea desconfianza la especulacin de la gente, por ejemplo: hace
tres meses decan que el Banco del Pichincha iba a cerrar, porque
se iba a la quiebra, pero era mentira y no saqu mi dinero.
En lo que se refiere a crditos, los presentes dicen que los intereses
son muy altos, adems que los trmites son incmodos y largos.
Qu opina del Sistema Financiero (Bancos, Cooperativas,
Financieras)?
Deberan mejorar en todo sentido la atencin al cliente.
Seria bueno para el cliente que hayan mas cooperativas en la
ciudad.
CATEGORIA DEL PRODUCTO
Tienen
alguna
cuenta
de
ahorros
en
algn
banco
cooperativa u otra entidad Financiera?
El 50% de los presentes tienen cuenta de ahorro y el otro 50% no
tienen cuenta.
64
Qu le motiva o desmotiva para confiar y ahorrar, ventajas
y desventajas del Sistema Financiero?
Lo que le desmotiva (Desventajas):
Monto para apertura de cuenta es muy alto.
Desconfianza en el Sistema Financiero, prefieren guardar en la
casa.
Descuentos por mantenimiento de cuenta
Poseen poco dinero.
Lo que le motiva (Ventajas):
Seguridad, en casa me pueden robar el dinero.
En casa me gasto el dinero mas rpido, prefiero guardarlo en
el banco.
CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO O SERVICIO
Conoce los diferentes servicios que presta su entidad financiera al
cliente? Cules?
Crditos a clientes.
Pago de servicios pblicos.
Servicios de Fondos Mortuorios.
65
Servicios de cajeros.
Opinin: Falta ms publicidad de los diferentes servicios que
tienen las entidades financieras.
Ha utilizado algn servicio?
Han utilizado los siguientes servicios:
Crditos
ordinarios
de emergencia
para una necesidad
personal.
Pago de servicios bsicos como agua, luz y telfono.
Servicios de cajeros automticos.
Ventanillas de las entidades financieras.
Qu tan satisfecha est con los actuales servicios de su
entidad financiera?
Una de las insatisfacciones es que cuando utilizan las ventanillas de
las entidades Financieras, tienen que hacer filas extensas que le
hacen perder mucho tiempo, deberan contratar mas cajeros para
dar una mejor atencin al cliente.
En promedio estn medianamente satisfechos.
HABITOS
66
Cmo satisface sus necesidades econmicas urgentes,
como por ejemplo imprevistos de enfermedades, educacin,
vivienda, etc?
Las satisfacen recurriendo a familiares.
Algunos buscan la manera de autofinanciarse.
Recurren a la cooperativa y hacen el crdito de emergencia.
Recurren a algn amigo, amiga o conocido.
En la actualidad usted necesita financiamiento? Para qu
necesidad?
Las necesidades principales son:
Para la Escuela y colegio.
Para la Universidad.
Para comprar una casa.
Para un negocio.
Para enfermedad.
TCNICA PROYECTIVA
Vamos a imaginarnos que las empresas financieras en
nuestro pas adicionarn nuevos servicios, cun dispuesto
67
estaran Uds. a cambiarse de empresa financiera y por qu
se motivara?
Se motivaran a cambiarse de entidad por:
Mayor tasa de Inters para los ahorros.
Crditos para estudios.
Que se evite tanto trmite para la apertura de una cuenta y
que disminuyan el monto para abrirla.
Que presten dinero por tener la cuenta y que no cobren tanto
inters.
SEGUNDO GRUPO (HOMBRES)
68
GENERALIDADES
Qu opinan del sistema financiero (Bancos, Cooperativas,
Financieras) a nivel Nacional?
Una calificacin general que los presentes le dan al Sistema
Financiero es: BUENA.
Si creen en el Sistema Financiero, dicen que es seguro.
Qu opina del Sistema Financiero (Bancos, Cooperativas,
Financieras)?
En lo que se refiere a prstamos, consideran que las Cooperativas
apoyan ms al cliente que los bancos.
CATEGORIA DEL PRODUCTO
Tienen
alguna
cuenta
de
ahorros
en
algn
banco
cooperativa u otra entidad Financiera?
El 80% tiene cuentas en Bancos y Cooperativas.
Que lo motiva o desmotiva para confiar y ahorrar, ventajas
y desventajas del Sistema Financiero?
Lo que les desmotiva (Desventajas):
69
Descuentos por mantenimiento de cuenta.
Bajos intereses para el ahorro.
Falta de sucursales.
Falta de automatizacin en los servicios.
Crditos con mucho trmite y muy alto porcentaje de
inters.
Lo que les motiva (Ventajas):
Las cooperativas me dan ms confianza.
Facilidad en los prstamos.
Buen servicio al cliente.
El simple hecho de Ahorrar.
CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO O SERVICIO
Conoce los diferentes servicios que presta su entidad
financiera al cliente? Cules?
Crditos a clientes
Tarjetas de crdito
Ha utilizado algn servicio?
70
Han utilizado los siguientes servicios:
Crditos para negocios.
Tarjetas de crdito para compras varias que realizan.
Tarjeta de dbito (En cajeros automticos)
Qu tan satisfecho est con los actuales servicios de su
entidad financiera?
Estn medianamente satisfechos con los actuales servicios de las
entidades financieras.
HABITOS
Cmo satisface sus necesidades econmicas urgentes?,
como por ejemplo imprevistos de enfermedades, educacin,
vivienda, etc.
Los presentes cuando tienen necesidades econmicas recurren a:
Las Cooperativas utilizando un crdito ordinario
Recurro a mi negocio, ahorro en casa
A las tarjetas de crdito y lo cancelo por el mtodo rotativo
para no pagar mucho.
71
En la actualidad usted necesita financiamiento? Para qu
necesidad?
Las necesidades principales son:
Comprar casa.
Agrandar negocio actual.
Para crear un negocio.
TECNICA PROYECTIVA
Vamos a imaginarnos que las empresas financieras en
nuestro pas adicionarn nuevos servicios, cun dispuesto
estaran Uds. a cambiarse de empresa financiera y por qu
se motivaran?
Se motivaran a cambiarse de entidad por:
La experiencia
Mejor servicio al cliente
Facilidad en los prstamos
Adems, dicen que habra que conocer bien a la entidad Financiera
para cambiarse.
72
SUGERENCIAS Y COMENTARIOS
Los presentes recomiendan lo siguiente para que mejore el servicio
de las Cooperativas
Deberan poner cajeros automticos al servicio del cliente.
Contratar ms cajeros en ventanilla para que el cliente no
espere tanto.
Debera existir ms sucursales de Cooperativas, para facilidad
de traslado del cliente.
Ms publicidad, marketing para que crezca la cooperativa.
Que las letras de pago en los prstamos sean bajas para
poder cancelar la deuda con tranquilidad.
Que en el momento de dar el dinero del prstamo le den a
uno lo que se solicit y que no sea menos.
73
INFORME CUANTITATIVO
Perfil del Encuestado.
El 44.60% de la poblacin encuestada fueron mujeres y el 55.4%
hombres (grfico #1).
GRAFICO # 1
SEXO DE LOS ENCUESTADOS
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
Para un mejor anlisis se estableci rangos con diferencia de 5 aos
entre 18 y 50 aos
de edad, con esto se trata de abarcar un
segmento de la poblacin de mucho inters, como son los jvenes
desde 18 aos en adelante, debido a que se ha observado que los
clientes de cooperativas son personas adultas mayores por lo que
se tratar de atraer clientes de menor edad (grficos del 2 al 5).
74
GRAFICO # 2
EDAD DE LOS ENCUESTADOS
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
GRAFICO # 3
ESTADO CIVIL DE LOS ENCUESTADOS
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
GRAFICO # 4
NIVEL DE ESTUDIOS DE LOS ENCUESTADOS
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
75
GRAFICO # 5
NUMERO DE HIJOS DE LOS ENCUESTADOS
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
Otros
aspectos relevantes para el anlisis son el nivel de
instruccin, el estado civil, nmero de hijos, junto con los anteriores
se obtiene el perfil del encuestado, el mismo que se resume en el
cuadro #2.
Perfil del encuestado
Componente
Caracterstica
Porcentaje
Edad
De 36 a 40
aos
17.6%
Gnero
Masculino
55.4%
Nivel de
Instruccin
Secundaria
33.3%
Estado Civil
Casado
47.2%
Nmero de
Hijos
Dos Hijos
33.2%
CUADRO # 2
PERFIL DEL ENCUESTADO
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
76
Este perfil da una idea del promedio de las caractersticas de los
encuestados.
Actividad Econmica
En relacin a la actividad econmica, se encontr que hay poca
diferencia en la poblacin entre los empleados independientes con
el 36% y los empleados dependientes con el 35.2% (grfico #6).
GRAFICO # 6
ACTIVIDAD ECONOMICA DE LOS ENCUESTADOS
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
Actividad econmica por edad
GRAFICO # 7
ACTIVIDAD ECONOMICA POR EDAD DE LOS ENCUESTADOS
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
77
Las actividades econmicas realizadas por la poblacin encuestada
esta acorde a su edad, debido a que un 77.4% de la poblacin de 18
a 23 aos son estudiantes (grfico #7).
Si es Independiente que actividad realiza
GRAFICO # 8
DESGLOSE DE ACTIVIDAD ECONOMICA
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
El 31.70% de la muestra realiza el comercio como su actividad
econmica principal, esta puede ser una de las razones de su poca
capacidad de ahorro, puesto que la mayor parte de sus ingresos es
destinada para la compra de mercaderas que al venderlas se
convierten en su sustento diario (grfico #8).
En el grfico siguiente se muestra la actividad econmica para los
trabajadores independientes, segn las edades (grfico #9).
78
GRAFICO # 9
DESGLOSE DE ACTIVIDAD ECONOMICA
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
Ahorra en alguna institucin del Sistema Financiero?
GRAFICO # 10
AHORRO EN SISTEMA FINANCIERO
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
Un porcentaje representativo de la poblacin analizada,
no
considera a las instituciones del Sistema Financiero para ahorrar,
79
una de las causas podra ser la inestabilidad que transmite el sector
(grfico #10).
En que clase de institucin financiera ahorra?
GRAFICO # 11
TIPO DE INSTIRUCION FINANCIERA EN LA QUE AHORRA
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
Debido al poco conocimiento en las diversas alternativas que ofrece
el sistema Financiero en el Ecuador, la preferencia del poco ahorro
se canaliza hacia los bancos aprox. con el 54.20%, mientras que las
cooperativas son la segunda opcin de ahorro de la poblacin
(grfico #11).
Tambin se puede considerar que el 34,80% de la poblacin de
entre 46 a 50 aos considera a las cooperativas su mejor alternativa
para ahorrar, esto puede ser debido a la seguridad econmica que
80
este segmento de la poblacin busca o necesita, probablemente
estos ya sean clientes de alguna cooperativa de ahorro y crdito
(grfico #12).
GRAFICO # 12
TIPO DE INSTITUCION FINANCIERA POR EDAD
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
Motivos para ahorrar en el sistema financiero
81
GRAFICO # 13
MOTIVOS DE AHORRO EN SISTEMA FINANCIERO
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
Para el 36% de la muestra el factor ms importante que los motiva
a
ahorrar es la seguridad que le pueda brindar la institucin,
seguido a esto se encuentran los
beneficios
sociales y la
rentabilidad con el 20% y 19% respectivamente (grfico #13).
GRAFICO # 14
MOTIVOS DE AHORRO EN SISTEMA FINANCIERO POR EDAD
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
Tomando en cuenta los factores de motivacin se observa que las
edades entre de 30 a 35 aos considera la cercana de la
institucin, 36 a 40 aos considera decisiva la tasa de inters, de 46
a 50 aos la seguridad, beneficios sociales y rentabilidad, esto
82
podra reflejar las principales preocupaciones segn las etapas de la
vida econmica del individuo, pues por ejemplo una persona de
mayor edad generalmente estar mas interesado en su tranquilidad
que en altas tasa de inters que por lo general lleva un mayor
riesgo (grfico #14).
Satisfaccin Financiera
GRAFICO # 15
SATISGACCION FINANCIERA
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
83
GRAFICO # 16
SATISFACCION FINANCIERA POR SEXO (MASCULINO)
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
GRAFICO # 17
SATISFACCION FINANCIERA POR SEXO (FEMENINO)
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
La Poblacin en general considera estar satisfecho con la institucin
financiera en la que ahorra, aunque esta consideracin no
necesariamente podra indica la satisfaccin real, la cual se obtiene
desagregando los factores de medicin del servicio que ofrece la
institucin y evalundolos parcialmente (grficos del 15 al 17).
Necesidades de Financiamiento
84
GRAFICO # 18
NECESIDADES DE FINANCIAMIENTO
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
Gran parte de la poblacin alrededor del 64.70% de la muestra
considera que si necesita financiamiento para satisfacer sus
necesidades econmicas (Grfico #18).
Cmo satisfacen esas necesidades
De la poblacin analizada (grfico
#19) el 54.90% recurre a
prstamos para suplir sus necesidades de financiamiento, que en su
mayora corresponden a prestamistas informales o entre familiares
(grfico #20).
85
GRAFICO # 19
FORMAS DE SATISFACCION DE NECESIDAD DE FINANCIAMIENTO
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
GRAFICO # 20
FORMAS DE SATISFACCION DE NECESIDAD DE FINANCIAMIENTO
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
Si pudiera acceder a un prstamo seria destinado para...
Se observ que la respuesta generalizada al cuestionamiento del
destino del crdito enfatiza en la necesidad de invertir los recursos
en algn tipo de negocio (grfico #21), esto se justifica dado que en
su mayora la actividad econmica de los encuestados es el
comercio.
11,9% 4,0%
39,1%
Educacin Vivienda
Enferm
edades Otros
20,3%
24,7%
Negocios
86
GRAFICO # 21
DESTINO DEL FINANCIAMIENTO
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
GRAFICO # 22
DESTINO DEL FINANCIAMIENTO (MASCULINO)
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
87
GRAFICO # 23
DESTINO DEL CREDITO (FEMENINO)
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
Ambos gneros coinciden en que el destino de los recursos que
pudieran obtener a travs de un prstamo sera destinado para
negocios, as se muestra en los resultados los hombres (grfico
#22) con el 42.40% y el 35.80% de las mujeres (grfico #23).
Monto de Necesidad Financiera
La necesidad de financiamiento (grfico #24) esta entre $1,000 a
$5,000 en un 20.90%, aunque hay que tomar en cuenta que el
19.30% considera una necesidad de financiamiento de $800 a
$1,000.
Esto es debido a que un gran porcentaje de los
encuestados se dedica al comercio ellos necesitan un mayor capital
para invertir en su negocio.
88
GRAFICO # 24
MONTO PARA CUBRIR NECESIDAD DE FINANCIAMIENTO
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
Masculino
Femenino
35%
30%
25%
16,30%
20%
15%
9,50%
10%
5%
3,10%
0%
26,90%
23,50% 21,60%
11,60%
16,30%
10,80%
12,30% 11,30% 13,60%
2,20% 0,70%
9,70%
7,20%
2,30% 0,00% 1,10%
GRAFICO # 25
MONTO PARA CUBRIR NECESIDAD DE FINANCIAMIENTO
(AMBOS GRUPOS)
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
Aunque analizando las necesidades econmicas por genero (Grfico
#25), vemos que los hombres tienen una necesidad mayor de
financiamiento en cuanto a monto de dinero se refiere ya que ellos
se ubicaron en el rango de, entre $1,000 a $5,000, mientras que
89
las
mujeres
respondieron
necesitar
entre
$300
$500.
El
comportamiento y el destino de los fondos concuerda con el rol que
desempea cada uno segn los resultados, pues un su gran
mayora son los hombres los que se dedican a los negocios y las
mujeres ayudan en el hogar y por ende sus necesidades son
diferentes.
Competidores Relevantes
Para acceder a un crdito usted recurre a:
Se muestra en el grfico
#26 que la principal fuente de
financiamiento son los prestamistas, esto
concuerda con la
respuesta que dieron los encuestados sobre como satisfacen sus
necesidades econmicas urgentes, ellos respondieron recurrir a
prestamos para satisfacer estas necesidades.
90
GRAFICO # 26
FUENTE PRINCIPAL DE FINANCIAMIENTO
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
GRAFICO # 27
OTRAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
El valor correspondiente a otros (10%) en su mayora corresponde a
prstamos hechos a familiares y amigos, las personas tambin
recurren a las llamadas cadenas de dinero, tarjetas de crdito,
91
empeos y ahorros personales para obtener recursos econmicos,
se muestra en el grfico #27.
En el grfico #28 se muestra la fuente de financiamiento segn las
edades.
GRAFICO # 28
FUENTE DE FINANCIAMIENTO POR EDADES
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Investigacin de mercado
11.5.
Conclusiones
de
la
Investigacin
de
Mercados
CONCLUSIONES
ESTUDIO CUALITATIVO
La mayora de las personas consideran al Sistema Financiero a Nivel
Nacional y Local como estables y confan en l, pero considera que
92
deberan bajar los intereses en los crditos y aumentar el inters
para el ahorro.
No conocen la totalidad de servicios que su entidad financiera
ofrece,
consideran que esto, puede
deberse
a la
falta
de
comunicacin.
En el caso de las mujeres, la mayora de la poblacin femenina
encuestada, cuando tienen una necesidad econmica recurren a los
familiares y los hombres recurren a realizar prstamos a entidades
financieras.
Para las mujeres, la mayor necesidad que tienen y por la que
solicitaran un crdito sera por Estudios de los hijos y los hombres
solicitaran un crdito para negocios.
El servicio que ms han utilizado de las cooperativas es el de
Prstamo Ordinario de emergencia.
Califican de Muy buena a las Cooperativas por los diferentes
servicios que dan al cliente.
Algunos servicios que tienen las Cooperativas no son conocidos por
la totalidad de clientes, los encuestados consideran que falta
publicidad.
93
Desean que adems de los servicios que actualmente poseen las
Cooperativas, se incluyan: Tarjetas para comisariatos, tarjetas para
salud, crditos para libros (en libreras), pago de servicios bsicos,
cajeros automticos.
En el caso de las mujeres, el monto mximo que solicitaran es de
$3.000 para crear un negocio, el monto mnimo es de $300 para
estudios de los hijos; en cambio para el caso de los hombres el
monto mximo que solicitara es de $40.000 para comprar una casa
y el mnimo sera de $3.000 para ampliar el negocio.
La mayora de las personas abriran una cuenta o se cambiaran de
entidad Financiera si le ofrecieran mejor servicio al cliente y
facilidad para hacer prstamos.
ESTUDIO CUANTITATTIVO
La
mayora
independientes,
de
los
realizan
encuestados
el
comercio
son
trabajadores
como
actividad
econmica principal.
Dentro de la muestra se observa un alto porcentaje de
encuestados que ahorran en alguna institucin financiera,
siendo la de mayor porcentaje los bancos, seguidos de las
cooperativas.
94
En su mayora, los ahorristas se encuentran satisfechos con la
institucin en donde tiene sus ahorros.
La necesidad de financiamiento de los encuestados se
satisface bsicamente con los prstamos que realizan, pocos
acuden a la venta de artculos y a los empeos. Una manera
muy usual de satisfacer estas necesidades es la utilizacin de
los ahorros y el prstamo a sus familiares y amigos.
Si tuvieran la posibilidad de acceder a un crdito ste sera
destinado para la implementacin de un negocio o la
adecuacin de uno ya existente, debido a que la muestra
tiene un gran porcentaje de encuestados que se dedican al
comercio por esa razn este crdito seria destinado al
desarrollo de esta actividad.
Los siguientes destinos de un
crdito seran la vivienda y la educacin.
Los montos de la necesidad financiera en general, es decir,
tanto para hombres como para mujeres se asemeja a una
curva normal cuyo valor ms alto se ubica en el rango de
$1.000 a $5.000.
95
12. PLANEACION ESTRATEGICA
12.1.
Balanced Scorecard- Cuadro de mando
integral.
12.1.1.
Introduccin.
Balanced Scorecard (BSC) es un concepto que ayuda a traducir la
estrategia en accin. El BSC empieza con la visin y estrategia de la
compaa y define los factores crticos de xito. Los indicadores
ayudan a medir los objetivos y las reas crticas de la estrategia. De
esta forma, el Balanced Scorecard es un sistema de medida del
rendimiento, derivado de la visin y la estrategia, que refleja los
aspectos ms importantes del negocio. El concepto de Balanced
Scorecard (BSC) soporta la planificacin estratgica ya que alinea
las acciones de todos los miembros de la organizacin con los
objetivos y facilita la consecucin de la estrategia.
Los sistemas tradicionales de medida, centrados nicamente en
elementos financieros, han sido desplazados. Kaplan & Norton
introdujeron cuatro diferentes perspectivas para evaluar la actividad
de una compaa:
96
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de Procesos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
12.1.2.
Ventajas.
Las ventajas que se obtiene al aplicar el Balanced Scorecard se
pueden resumir en los siguientes puntos:
El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores
estratgicos a todos los niveles de la organizacin.
El Balanced Scorecard ofrece a la gestin una imagen grfica
y clara de las operaciones del negocio.
La metodologa facilita la comunicacin y entendimiento de
los objetivos de la compaa en todos los niveles de la
organizacin
El mismo concepto del Balanced Scorecard permite ir
aprendiendo de la estrategia.
El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de
informacin
que
puede
obtener
de
los
sistemas
informacin, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial.
12.1.3.
Objetivos.
de
97
Entre los principales objetivos del Balanced Scorecard tenemos
los siguientes:
Traducir estrategias en acciones
Alinear la estrategia a la misin y visin de la empresa
Medir el rendimiento derivado de la estrategia
12.2.
El
Metodologa del Balanced Scorecard.
Balanced
Scorecard
esta
formado
por
tres
elementos
imprescindibles para su ejecucin.
La creacin y desarrollo del Balanced Scorecard se desarrolla en el
nivel ejecutivo para luego lograr la comprensin y el compromiso de
todos los integrantes de la organizacin.
Luego de comprender los objetivos y la estrategia, todo esto se
alinea con los procesos necesarios para conseguir los objetivos
propuestos.
12.2.1.
Elementos del Balace Scoredcard.
12.2.1.1.
Trabajo estratgico
El trabajo estratgico es de suma importancia para el desarrollo del
programa de mejoramiento, se debern desarrollar una serie de
98
grupos de trabajo en torno a los distintos Objetivos Estratgicos
identificados. Cada grupo trabaja en la propuesta de actuaciones
que permitan desarrollar los Objetivos Estratgicos. Los grupos
estn formados por personas de mandos medios de cada unidad y
por personas que conozcan los procesos operativos, adems de los
directivos de la empresa, fundamentalmente personal involucradas
especial
relevancia
para
el
empresariales. La participacin
desarrollo
de
las
actividades
del personal es necesaria
imprescindible para que la herramienta de gestin del Plan
Estratgico se convierta en un instrumento til y al servicio de
todos, se produce desde el momento en que quedan establecidos la
Misin, la Visin y los Objetivos.
12.2.1.2.
Mapa de estrategias
Quizs el elemento de mayor importancia dentro del BSC es el
mapa estratgico. La construccin del mismo no es una tarea fcil,
requiere un buen anlisis de los objetivos que se pretenden alcanzar
y que verdaderamente, estn en sintona con la estrategia.
El proceso de configuracin del mismo es diferente para cada
empresa, se elabora de acuerdo a sus necesidades y sus objetivos,
mantiene
un
componente
de
esfuerzo
creatividad
muy
99
importantes y de hecho, no expresan relacin matemtica alguna,
no es algo determinista.
Entre las principales funciones es describir, comunicar y ayudar a
entender la estrategia, convirtiendo la ejecucin de la misma en el
trabajo de todos en la organizacin.
Para ello, el diseo exige la
clara comprensin de la estrategia y as mismo su clara traduccin
al lenguaje de las operaciones. Para lograr el compromiso de la
organizacin con la estrategia, la gerencia y los colaboradores
deben comprender perfectamente en qu consiste la misma y como
contribuye a lograr los objetivos de negocios.
FIGURA # 3
MAPA DE ESTRATEGIAS
Fuente: http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm
12.2.1.3.
Tablero balanceado
100
El tablero balanceado del Balanced Scorecard, se construye en base
a por lo menos cuatro perspectivas de suma importancia para
cualquier empresa, estas son:
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de procesos internos
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
El tablero balanceado adems de incluir por lo menos estas cuatro
perspectivas, incluye tambin los objetivos relatados en el mapa
con medidores, metas y planes de accin.
12.2.2.
Anlisis de las diferentes perspectivas del
BSC
12.2.2.1.
Perspectiva financiera
Se aplica esta perspectiva a los objetivos principales de la empresa
asociados a la satisfaccin de necesidades financieras.
Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una
empresa, su puesta en prctica y ejecucin estn contribuyendo a
alcanzar los objetivos principales desde la perspectiva de los
accionistas. Estn directamente relacionadas con la cruda realidad
de la empresa, su objetivo fundamental: hacer dinero para sus
101
accionistas. De este modo, los objetivos seleccionados para esta
perspectiva
deben
estar
estrechamente
relacionados
con
la
pregunta: Cmo queremos que nos vean nuestros accionistas?
Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la
rentabilidad, crecimiento de ventas o generacin de flujo de caja,
entre otros. Los objetivos financieros representan el objetivo a
mediano y largo plazo de la organizacin: proporcionar rendimientos
basados en el capital invertido. El BSC utiliza los objetivos
financieros
con relacin al aumento e intensificacin de la
rentabilidad, los rendimientos de los activos y los ingresos. Con el
tiempo, todos los objetivos y medidas de las dems perspectivas
del BSC deben ser vinculados a la consecucin de uno o ms
objetivos de la perspectiva financiera. Es esta vinculacin con los
objetivos financieros, la que reconoce que el objetivo del negocio es
la generacin de rendimientos financieros para los inversores.
CUADRO # 3
PERSPECTIVA FINANCIERA
Elaborado por: Las Autoras
102
12.2.2.2.
Perspectiva del cliente
Adems de su objetivo principal financiero, la empresa est
dedicada a servir a un grupo de clientes, entregando un cierto valor
apreciado por esos clientes y a cambio del cual recibe una
compensacin financiera.
Las empresas entregan valor a varios
grupos de inters (sus clientes), los que a su vez le retribuyen un
valor que da sentido al intercambio financiero, social y profesional.
En esta perspectiva se identifican los segmentos de clientes y de
mercado en los que competir la unidad de negocios y las medidas
de la actuacin de la unidad de negocios en dichos segmentos. Se
acostumbra la inclusin de varios objetivos y medidas genricas,
como la satisfaccin del cliente, la retencin de clientes, la
adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota
de mercado.
La perspectiva del cliente debe incluir tambin indicadores del valor
aadido que la empresa aporta a sus clientes. Los inductores
representan los factores que son crticos para que los clientes se
incorporen a la cartera o sigan siendo fieles al proveedor. Por
ejemplo, los clientes pueden valorar plazos de entrega cortos o
simplemente puntuales, o tambin productos de excelente calidad o
103
servicios innovadores, o un proveedor que sea capaz de anticiparse
a sus necesidades de manera permanente.
Los gerentes de las unidades de negocios deben traducir sus
declaraciones de visin y estrategia en objetivos concretos, dentro
de la perspectiva del cliente del BSC. La identificacin de
propuestas de valor agregado que se entregarn a los segmentos
seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e
indicadores para la perspectiva del cliente.
El valor percibido por los clientes es distinto para cada una de las
unidades de negocios. Evidentemente cada grupo de clientes posee
distintas expectativas y exigencias respecto de lo que la empresa
est en obligacin o an en condiciones de entregar.
Elaborado por: Las Autoras
12.2.2.3.
CUADRO # 4
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Perspectiva de procesos internos
104
Se refiere a los procesos relacionados con la actividad principal que
es necesario mejorar en forma permanente para que la empresa
pueda cumplir con su misin de forma eficiente. Ejemplos de estos
procesos pueden ser una eficiente orientacin a objetivos, una
adecuada planificacin y gestin de recursos, responsabilidad,
buena disposicin, flexibilidad, adaptabilidad y muchos otros.
Corresponde a los procesos internos crticos que la empresa debe
cuidar y someter a una mejora permanente. Sus medidas se
centran en los procesos internos que tendrn el mayor impacto en
la satisfaccin del cliente, los cuales deben estar orientados a
satisfacer los objetivos financieros de la organizacin.
La unidad de negocios posee una cadena completa de valor de
procesos internos que se inicia con el proceso de innovacin, sigue
a travs de los procesos operativos y termina con el servicio de
posventa.
Innovacin: identificacin de las necesidades de los clientes
actuales y futuros, y desarrollo de nuevas soluciones para esas
necesidades.
Procesos operativos: Produccin y entrega de los productos y
servicios a los clientes existentes.
Servicio de posventa: Soporte y mantenimiento que aaden valor
luego de la venta.
105
CUADRO # 5
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Elaborado por: Las Autoras
12.2.2.4.
Perspectiva
de
aprendizaje
crecimiento
Para crecer y alcanzar sus objetivos cada vez ms ambiciosos la
empresa debe monitorear permanentemente esta perspectiva.
Esta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe
construir para crear mejoras permanentes y crecimiento a largo
plazo. Las tecnologas y capacidades actuales de la empresa
debern evolucionar para permitirle alcanzar sus objetivos a largo
plazo. Esto es particularmente cierto cuando se considera la
competencia en la que las empresas estn inmersas.
106
Segn Kaplan y Norton, "existen tres categoras principales de
variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
Las capacidades de los empleados.
Las capacidades de los sistemas de informacin.
Motivacin,
delegacin
de
poder
(empowerment)
coherencia de objetivos.
De manera similar a la definicin de medidas genricas y
particulares realizada en las perspectivas anteriores, en esta etapa
se deben detallar los aspectos que sern medidos durante la
implementacin del BSC en cada unidad de negocios. Sin embargo,
existen
tres
aspectos
fundamentales
que
es
conveniente
contemplar. Ellos son:
El hbito de formacin permanente. El individuo no debe
dejar
de
incorporar
de
manera
continua
nuevas
habilidades que redunden en mejoras de los procesos que
desarrolla en sus mbitos de incumbencia.
El compromiso. Es medible por el grado de disposicin que
manifiesta,
las
responsabilidades
que
asume
su
inclinacin al autodesarrollo.
La
motivacin.
Este
concepto
est
directamente
relacionado con lo expuesto previamente en cuanto a la
satisfaccin
de
las
necesidades.
La
satisfaccin
de
107
necesidades tiene una importancia tan severa que debe
recibir una atencin especial.
CUADRO # 6
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Elaborado por: Las Autoras
12.3.
Construccin de BSC
El BSC entrega un conjunto de indicadores de actuacin, que son
establecidos a partir de objetivos,
a su vez derivados de la
estrategia y la misin que eligi la empresa.
A continuacin se
detallan los pasos a seguir, incluyendo aquellos que son anteriores
a la construccin del BSC, como son la misin y visin de la
empresa. Los pasos siguientes se pueden aplicar dentro de toda la
unidad empresarial como puede ser una corporacin o a sus
unidades estratgicas de negocios.
108
12.3.1.
Proceso
de
construccin,
medicin
evaluacin segn el BSC.
1. Determinacin de la misin y visin (si corresponden a la
unidad de negocios, debern ser coincidentes con la misin y
visin global; lo mismo sucede con los tems que siguen).
2. Diseo de la estrategia global.
3. Definicin de objetivos estratgicos concretos (dentro de cada
perspectiva de la unidad de negocios: finanzas, clientes,
procesos internos y aprendizaje y crecimiento).
4. Sugerencia de iniciativas estratgicas, que impulsan acciones
en pos de los objetivos definidos en el punto anterior.
5. Determinacin de inductores de actuacin (indicadores de
causa), relacionados con los objetivos y las iniciativas
definidos anteriormente, y que pueden pertenecer a distintas
perspectivas. Es comn que se considere a la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento como el principal inductor de
modificaciones hacia el futuro, a travs de procesos internos,
luego cliente y por ltimo los indicadores de la perspectiva de
finanzas.
6. Determinacin de indicadores de resultados (indicadores de
efecto), similar al punto anterior.
109
7. Evaluacin en el tiempo de la evolucin de los inductores e
indicadores, con el consiguiente ajuste de actuacin o
rediseo de estrategia y objetivos (cierre del lazo de mejora
continua).
12.3.2.
Esquema de construccin del BSC.
En el BSC los indicadores de resultados (outcome measures) se
combinan con factores que tendrn influencia sobre resultados
futuros, los denominados inductores de resultados (performance
drivers).
Lo cierto es la existencia de una prctica generalizada de intentar
desagregar los indicadores estratgicos en medidas especficas del
nivel operativo
110
FIGURA # 8
ESQUEMA DE CONSTRUCCION DEL BSC
Fuente: http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm
12.3.3.
Algunos objetivos e indicadores genricos.
El BSC proporciona los pilares bsicos para alcanzar la estrategia
tomada en la unidad de negocio correspondiente. Lo importante es
que todos los componentes de la plantilla se identifiquen y
comprendan los objetivos estratgicos planteados por la empresa y,
fundamentalmente, la estrategia consensuada.
111
El BSC se ajusta fundamentalmente hacia aquellos valores que
generan valor a largo plazo, la informacin financiera tradicional no
ofrece informacin sobre la generacin o eliminacin de valor
econmico potencial, ofrece nicamente datos estticos del pasado.
Sin embargo, el BSC concentra su esfuerzo en determinar cules
pueden ser los factores crticos que contribuyan a la creacin del
valor econmico futuro o largo plazo.
Indicadores financieros
FIGURA # 9
PERSPECTIVA FINANCIERA
Fuente: http://ciberconta.unizar.es/leccion/bsc/210.HTM
Estrategia de Crecimiento (Ingresos)
% Incremento de la Cifra de Negocio
% Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales,
mercados, clientes, lnea productiva, etc...)
% Ingresos procedentes de:
o clientes nuevos
112
o zonas geogrficas nuevas
o nichos de mercado nuevos
o lneas productivas o productos nuevos
o aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya
existentes
Ingresos totales de otras unidades de negocio
Estrategia de Inversiones (ROI)
Eficiencia en la utilizacin del Capital circulante:
o [saldo Clientes/Venta media diaria] --> Das de
ventas en las cuentas a cobrar
o [saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Das de
ventas en las cuentas a cobrar
o [saldo PT/Venta media diaria] --> Das de ventas en
Existencias de Productos Terminados
o [saldo MP/Compra media diaria] --> Das de compras
en Existencias de Mat. Primas
o [saldo PST/Venta media diaria] --> Das de ventas en
Existencias de P. Semi terminados
Aumento del uso del Activo Inmovilizado
Nivel de reutilizacin de Activos ociosos
113
% Activos compartidos por distintas unidades de negocio
de la empresa
Rentabilidad:
o Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios]
o Econmica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto]
o de
las
Ventas
-->
[Beneficio
neto/Volumen
de
Negocio]
o de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable
neto de las inversiones]
Estrategia de Productividad (Costos)
% Reduccin de costes unitarios
Reduccin
de
Gastos
operativos,
administrativos,
generales, etc.
Ventas por empleado
Ventas por elemento de activo
Rentabilidad
eficiencia
de
canales
de
distribucin
(medida relacionada con la eficiencia del proveedor por el
hecho por ejemplo de tener EDI lo cual tiene sus costes,
etc
114
Indicadores de la Perspectiva del Cliente
FIGURA # 10
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Fuente: http://www.gerenciaynegocios.com/teorias/balanced_scorecard/
Volmenes de clientes
% Crecimiento de la Cuota de mercado
o A nivel regional / comercial / zonal
o A nivel de segmento de mercado
o Por tipo de clientela
% Ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado
objetivos
% nuevos clientes / clientela total
% ingresos de clientes nuevos
% nuevos clientes va accin promocional
115
% ingresos de nuevas zonas geogrficas
Satisfaccin
En general la tendencia es evaluar este parmetro a travs de
ENCUESTAS, va telefnica, va internet, presencial, etc...
Existen 3 elementos que pueden condicionar claramente dicha
satisfaccin: Precio, tiempo y calidad del servicio y/o producto.
PRECIO
Benchmarking estratgico de precios
% descuentos ofertados
Evolucin de los precios
CALIDAD
Porcentaje de quejas de clientes
Nivel de garanta del servicio
Porcentaje de incidencias o defectos, ndice de error en los
servicios
Nivel de atencin personalizada
TIEMPO
Optimizacin el los plazos de entrega de servicios
116
Nmero de llamadas entrantes y salientes y promedios de
duracin
Tiempos de disposicin, y de ocupacin de cada agente de
ventas
Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas
Fidelizacin de clientes
Porcentaje de lealtad del cliente:
o Renovacin de crdito
o Recomendaciones a otros clientes potenciales
Porcentaje de clientes que realizan prestamos despus de
una subida considerable de intereses
Tiempo medio de retencin del cliente
Rentabilidad por cliente
Haciendo un ejercicio de reflexin lo cierto es que no siempre el
cliente de mayor envergadura es el ms rentable. Este objetivo es
importante, pero es precisa una implantacin previa de un sistema
de costes ABC que, por otro lado y dependiendo del tipo de
empresa, se constituye en un elemento esencial de la perspectiva
de Procesos internos, y quiz algo de apoyo en anlisis de DW
(data-warehouse).
117
% Ingresos por pedidos
Desviaciones en precios
Anlisis de mrgenes brutos
Clculo neto de prdidas y ganancias
% de cantidades devueltas por segmento de clientes
Rentabilidad por cliente y canal de distribucin
Nivel de costes por prestaciones de servicios asociados con
el producto
Tiempo destinado a operaciones no cerradas
Promedios de valoracin de operaciones comerciales
Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas
Optimizacin de plazos de entrega
% Puntualidad y garantas en cumplimiento de servicio
% puntualidad en entrega de productos
% de reparaciones efectuadas por unidad temporal
% reduccin en los tiempos de espera de asistencia tcnica
% reduccin tiempos de espera para la recepcin del
servicio que ofrece la empresa.
Indicadores de la perspectiva de procesos internos
118
FIGURA # 11
PERSPECTIVA DEL PROCESOS INTERNOS
Fuente: http://www.gerenciaynegocios.com/teorias/balanced_scorecard/
Quiz
sea
en esta
fase
en dnde
mayor
riesgo
haya
de
comprometer los costes incurridos, es por ello que se debe ser
particularmente eficientes en dicha asignacin intentando asegurar
una posicin estratgicamente competitiva adecuada. Entre los
indicadores que pueden ser considerados, se mencionan los
siguientes:
PROCESOS DE INNOVACIN
% de nuevos productos y/o servicios que cumplen las
especificaciones funcionales desde el primer instante
Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las lneas
de nuevos productos
Costes de desarrollo / Beneficios operativos, generado por
un nuevo producto en un perodo de tiempo
Nmero de veces en que se modifica un nuevo diseo de
producto
119
Posible
prdida
en
ventas
por
tiempo
dedicado
generacin de nuevos productos
% de Ventas procedentes de nuevos productos
% de productos patentados
Ritmo de introduccin de nuevos productos en relacin a
planificacin realizada
Margen Bruto procedente de nuevos productos
% de productos nuevos en relacin con la competencia etc.
PROCESOS OPERATIVOS
o % de procesos sometidos a control estadstico de
procesos
o Nmero de reclamaciones de los clientes
o Quejas de clientes externos o internos
o Coste de la actividad de inspeccin
o Anlisis de Tiempos de Espera
o Anlisis de Tiempos de Cola
o Anlisis de Tiempo de Inactividad
SERVICIOS DE VENTAS
o Coste de reposicin de servicio (solucin de problemas
sin costo para el cliente: error operativo.
120
o Tiempos de respuesta
o Tiempos de Servicios de asistencia personalizada.
Indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento
FIGURA # 12
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Fuente: http://www.gerenciaynegocios.com/teorias/balanced_scorecard/
FIGURA # 8
Clima Organizacional
Nivel de disfuncionalidad
Grado de satisfaccin de los empleados
121
Niveles de dependencia / independencia
Nivel de productividad del personal
Eficiencia laboral
N de abandonos (rotacin externa)
% de trabajadores que valoran positivamente el ambiente
laboral
Incentivos y Retribucin
Importe incentivos / Gastos personal
Importe incentivos / N de empleados
N premios-reconocimientos por ao
Ritmo de crecimiento anual salarial
Flexibilidad en la retribucin
Incrementos en primas formalizadas
Planes de pensiones contratados internamente
Motivacin, Formacin y Concienciacin
Nivel de satisfaccin global
Nivel de satisfaccin con la formacin
Inversin en formacin bruta
Inversin en formacin / n ascensos
122
Inversin en formacin / Gastos de personal
N de sugerencias para mejoras de la organizacin
N medio de horas de formacin por trabajador y ao
ndice medio de aplicacin de la formacin en el perfil
desempeado
% personas con retribucin variable
Rotacin externa no deseada
Personas premiadas por sugerencias aportadas
Utilidad de la formacin
% acciones formativas por trabajador
Horas de absentismo
Creacin de Equipos y Capital Humano
Nmero de personas participantes en equipos de mejora
Nmero de equipos creados por ao
Nmero de formadores internos
% diversidad hombres/mujeres
% de plantilla que teletrabaja en equipo
Proceso de planificacin
Nivel de cumplimiento de las etapas de planificacin
N de etapas desarrolladas ptimamente
123
N de personas involucradas en el proceso
13. DESARROLLO
BALANCED
DE
LA
METODOLOGIA
SCORECARD
APLICADA
DEL
UNA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO
13.1.
Misin y Visin
MISIN
Apoyar el desarrollo y fomentar en los socios y clientes una cultura
micro-empresarial
cooperativa,
de
solidaria,
esta
as
forma
como
llegar
los
a
valores
miles
de
tica
personas,
124
permitindoles progresar y conseguir acceso a servicios financieros
asequibles.
VISIN
Ser un sistema cooperativo financiero consolidado y exitoso en la
prestacin de servicios de calidad que goza de reconocimiento y
prestigio nacional e internacional
13.2.
Estrategia Global
Concentrar los recursos financieros y humanos a impulsar las
habilidades no solo de mercadotecnia de la empresa, con el fin de
capitalizar oportunidades de mercado ya existentes, sino tambin
continuamente desarrollar y crear valor de imagen, con el objetivo
principal de cumplir con la Misin de las Cooperativas.
13.2.1.
Objetivos Estratgicos
1.-META ESTRATEGICA DE CRECIMIENTO.
Posicionar productos y servicios financieros que proporcionen un
crecimiento y desarrollo del sector cooperativo.
2.-META ESTRATEGICA DE RENTABILIDAD
125
Crecer en nmero de asociados.
Incrementar la cartera total.
3.-META ESTRATEGICA DE CALIDAD
Mejoramiento continuo de procesos.
Desarrollo humano y capacitacin administrativa.
13.3.
Diagnostico Organizacional
Dentro del sistema financiero encontramos una diversa gama de
instituciones oferentes, de las cuales, los bancos poseen el 30.12%
del mercado, las cooperativas en 45.78%, segn cifras de la
Superintendencia de Compaas, Reporte Gerencial Financiero por
Sistema, a noviembre del 2005.
Al realizar un anlisis comparativo de los requisitos para la
prestacin
de
crditos
micro
empresarial
de
dos
tipos
de
instituciones financieras, bancos y cooperativas, se evidenci la
falta de predisposicin por parte de los bancos para conceder
crditos micro empresarial a emprendedores que solo cuentan con
un plan de trabajo, mas no con infraestructura instalada, capital de
trabajo, empleados y tiempo de servicio.
126
A diferencia de los bancos, las cooperativas si estn dispuestas a
correr
el
riesgo
de
otorgar
crditos
micro
empresarial
emprendedores que parten desde cero capital, solo con ideas, las
cuales pueden llegar a desarrollarse y convertirse en fuentes de
ingresos para familias de recursos limitados pero de grandes ideas.
Dentro de los requisitos para la solicitud de crdito se solicita lo
siguiente:
INSTITUCIN
BANCO
COOPERATIVA
DOCUMENTACION REQUERIDA
Declaracion al SRI de los 6 ultimos meses
Balances internos a diciembre de los 4 ultimos aos
Balances fiscales a diciembre de los 3 ultimos aos
Flujo de caja anualizado
Copia de la nomina de accionistas
Certificado de cumplimiento de obligaciones emitido por la superintendencia de compaas
Comunicacin solicitando el crdito, monto, plazo, plan de pago y destino
Copias de las escrituras de constitucin
Copia de los nombramientos de los representantes legales de la compaa
Copia de cdula de ciudadana
Copia del certificado de votacin
Tres referencias de proveedores
Referencias bancarias
Dependiendo del monto uno o dos garantes
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
CUADRO # 7
DOCUMENTACIN REQUERIDA VS COOPERATIVAS
Elaborado por: Las Autoras
Fuente: Bancos y Cooperativas
13.3.1.
Fortalezas de las cooperativas
Aumento sostenido cuantitativo del sistema cooperativo y
sus integrantes en la ltima dcada.
Las cooperativas atienden a los sectores olvidados por
creerlos
poco
rentables
por
el
sistema
financiero
tradicional, contemplando a las familias y a los asalariados
como los emprendedores de micro y pequeas empresas.
127
Las cooperativas, en la reciente crisis financiera del ao
1999 mantuvieron abiertos sus accesos al crdito a
trabajadores, pasivos y microempresarios.
Las cooperativas, frente a la mencionada crisis que gener
deterioro del trabajo y de las condiciones sociales en el
pas, brindaron a sus socios una oportunidad de resolver
sus problemas de sobreendeudamiento producto de la
devaluacin y sus consecuencias.
Las cooperativas constituyen un agente local que, como
nadie se identifica con los intereses locales, y por lo tanto
estn
comprometidas
con
el
desarrollo
de
las
comunidades, sin dejar de atender los efectos de la
globalizacin sobre las mismas. Cumplen con el lema
Piensa global acta local
13.3.2.
Oportunidades de las cooperativas
Presencia
del
sistema
cooperativo
en
sus
distintas
modalidades en todo el pas.
Reconocimiento explcito del sector cooperativo y la
economa social como sectores diferenciales.
128
Las entidades financieras privadas que tenan red de
sucursales en el pas han desaparecido, dejando parte
importante del mercado libre lo cual ha modificado los
objetivos de las Cooperativas, orientadas desde siempre al
sector informal.
Existiendo en el pas un alto nivel de desocupacin y de
sub-empleo, las cooperativas son entidades especializadas
en atender el segmento de micro-crdito ante la manifiesta
inexistencia de crdito productivo.
13.3.3.
Debilidades de las cooperativas
Carencia de una planificacin estratgica adecuada que
permita desarrollar y mantener un ajuste estratgico entre
los
objetivos
y los
recursos
de la
empresa
y sus
oportunidades cambiantes de mercado, lo que ha impedido
tener
capacidad
para
innovarse
en
momentos
de
dificultades y cuando existen grandes volmenes de
negocios.
Falta de imagen de marca de las cooperativas, de sus
productos y los servicios que prestan, lo que lleva a una
escasa diferenciacin con el resto del mercado.
129
Persiste resistencia al sistema cooperativo en algunos
escalones de la sociedad.
13.3.4.
Amenazas de las cooperativas
Paquetes de produccin y financiamiento estructurados
desde otras instituciones financieras que compiten con los
sistemas productivos y financieros de las cooperativas.
13.4.
Anlisis de las diferentes perspectivas del
BSC
13.4.1.
Perspectiva financiera
Dentro de la Perspectiva Financiera se desarrollarn dos nuevos
productos y se promover un tercero, el cual ya es ofrecido por las
cooperativas de ahorro y crdito, la diferencias es que se busca dar
un servicio integral de este producto.
13.4.1.1.
Objetivo Estratgico
Capturar una cartera joven que asegure continuidad y
crecimiento al negocio
130
13.4.1.2.
Estrategia Asociada
Prstamos para micro crditos
o Consumo
o Negocios
Tarjeta Credilsto
o Tarjeta de crdito para consumos
Plan Mi Escuelita
o Crdito para inicio de clases
o Seccin primaria
o Matrcula, uniformes y libros
13.4.1.3.
Lnea de Accin
Prstamos para micro crditos
Se continuar con la labor de otorgar crditos micro empresariales,
reforzando la publicidad, para as dar a conocer mayoritariamente
los servicios y beneficios de la cooperativa.
Se trabajar con afiches publicitarios, volantes, y publicidad radial y
televisiva, en horarios definidos para llegar al target establecido.
Se har nfasis en los servicios adicionales gratuitos y opcionales
que se ofrecen junto con el crdito.
Tarjeta Credilsto
131
Se desarrollar un plan de mercadeo que incluya penetracin de
mercado, comercializacin, publicidad y mantenimiento de una
tarjeta de crdito para los clientes de la cooperativa, que podr
utilizarse en varios establecimientos de la ciudad, ya sean de
productos o servicios.
Plan Mi Escuelita
Crdito para inicio de clases, se ofrecer a padres de familia para la
compra de tiles escolares, uniformes y pago de matrcula, se
otorgar en los meses de marzo y abril.
Para el desarrollo de este plan se realizaran alianzas estratgicas
con socios de la cooperativa, clientes tipo A, que hayan realizado
por lo menos dos crditos para su microempresa, sea esta de
confeccin, elaboracin de calzado, mochilas o papeleras.
Esto asegura un compromiso de parte y parte para el trabajo en
conjunto, ofreciendo productos ms econmicos a un mayor
volumen de clientes.
El crdito se otorgar por 12 meses, periodo en el cual se renovar
para un segundo crdito, de ser necesario por parte del cliente.
Se estima una demanda de 22.6%, para crditos educativos. Dichas
estimaciones se basan en el estudio de mercado realizado.
132
Adems de los nuevos productos ofrecidos se aplicarn mtodos
que puedan utilizar para aumentar sus ventas y su rentabilidad
sobre ventas, utilizando la misma estructura de personal e
inversiones anuales, que ya poseen para el rea comercial.
Es
decir, se presentarn Tcnicas de Marketing que permiten a las
empresas mejorar la productividad de sus ventas, junto con
mtodos para mejorar la calidad de atencin y de relacin con el
cliente, esto se complementa con la perspectiva del cliente y la de
aprendizaje y crecimiento.
13.4.2.
Perspectiva del cliente
Con la perspectiva del cliente se busca afianzar lazos comerciales y
de negocios con los clientes y socios de las cooperativas.
13.4.2.1.
Objetivo Estratgico
Desarrollar un programa que establezca una relacin a largo
plazo con el cliente, ofrecer un servicio integral y as asegurar
continuidad en la relacin con el cliente
13.4.2.2.
Estrategia Asociada
133
Asesora gratuita opcional en inversin de micro crditos
o Proyectos de inversin nuevos negocios
o Proyectos de inversin capital de trabajo
o Evaluacin de lneas de productos
o Investigaciones de mercados
o Planeacin estratgica
Seminarios de capacitacin opcional en las siguientes reas
o Contabilidad bsica
o Contabilidad intermedia
o Computacin
o Servicio al cliente
o Ventas
o Administracin del negocio
13.4.2.3.
Lnea de Accin
Asesora gratuita opcional en inversin de micro crditos
Se proveer de asesora gratuita a cada cliente que solicite un
crdito, sea este de emprendimiento o de capital de trabajo, con
esto se busca dar un servicio integral, que no solo entregue
134
recursos, sino que tambin ofrezca una gua para la mejor inversin
del capital.
Seminarios de capacitacin opcional en las diversas reas
Para un mejor desarrollo de la comunidad cooperativa, se ofrecern
diversos cursos y seminarios, con lo que se aprovechar la
infraestructura existente y el personal capacitado de la institucin.
13.4.3.
Quiz
sea
Perspectiva de procesos internos
en esta
fase
en dnde
mayor
riesgo
haya
de
comprometer los costes incurridos, es por ello que debemos ser
particularmente eficientes en dicha asignacin intentando asegurar
una posicin estratgicamente competitiva y adecuada al sector de
las Cooperativas.
13.4.3.1.
Objetivo Estratgico
Identificar los procesos crticos, estratgicos, para el logro de los
objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de
clientes, con esto lo que se lograra es alcanzar una continua
satisfaccin de nuestros potenciales clientes y mantener satisfechos
a los accionistas de la Cooperativa.
135
13.4.3.2.
Estrategia Asociada
Procesos de innovacin
Dentro de los procesos de innovacin se desarrollara el Programa
de Innovacin Tecnolgica para el Sector Cooperativo el cual estar
orientado a ampliar los procesos tecnolgicos con los que cuentan
las cooperativas.
Tambin se trabajar en un programa de
Fomento de los acuerdos competitivos o cadenas productivas,
en el cual se encadenara la produccin con la comercializacin de
los productos elaborados por los beneficios de los crditos, con el
fin de generar una red de investigacin sectorial en temas de
inversiones e inteligencia de mercados.
Procesos operativos
Para satisfacer las expectativas de los clientes actuales y futuros se
podr aplicar la Eficiencia del ciclo de servicio, esta herramienta
toma en cuenta los tiempos de servicio y espera, entre otros que
pueden afectar a la satisfaccin en la percepcin de los servicios
ofrecidos.
Tiempo de proceso.
Tiempo en cola.
136
Tiempo de espera.
Calidad de Servicio de Ventas
El Servicio postventa, deber tener la principal atencin, pues es
uno de los aspectos ms importantes dentro de la cadena de valor
relacionada con el cliente, el mejoramiento de la imagen de la
cooperativa deber contar con la implementacin de una completa
calidad en el servicio tanto que sus clientes debern estar siempre
motivados y satisfechos por la calidad del servicio recibido en todas
sus operaciones. Se deber brindar una especial atencin por
mencionar algunos aspectos a medir, sealaremos:
o Coste de reposicin de servicio (solucin de problemas
sin costo para el cliente: error operativo.
o Tiempos
de
respuesta
al
servicios
de
asistencia
personalizada.
13.4.3.3.
Lnea de Accin
Personal altamente capacitado.
Para alcanzar los objetivos en cuanto a la satisfaccin de los
clientes, todas las reas de atencin a clientes externos e internos
debern contar con personal que cumpla con el perfil que requiera
el rea.
137
Sistemas operaciones con tecnologa de punta.
Se desarrollaran procesos automatizados en todas las reas, que
faciliten no solo la atencin a los clientes, sino tambin la carga
operativa y los controles financieros y administrativos puedan
desarrollarse ptimamente.
13.4.4.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Esta perspectiva nos ayuda a crear las condiciones para que los
empleados puedan realizar sus tareas con buen nivel de calidad,
nadie se siente bien haciendo trabajos que no tienen sentido o que
estn mal definidos en su proceso. Crear, dar o conocer, y hacer
cumplir las reglas de juego comunes a todos. Realizar y promover
actos de reconocimiento material y no material tanto para los
desempeos extraordinarios como para los desempeos normales,
retribuir de manera distinta segn el nivel de responsabilidad de
cada puesto y el nivel de desempeo de cada persona y mantener
al personal motivado, son resultados de la etapa de aprendizaje y
crecimiento. Pero la alta motivacin no es gratis, pero esto no
significa
necesariamente
que
motivar
requiere
de
elevados
presupuestos. No es gratis, tambin quiere decir que no se produce
de la nada. Si bien es muy importante la auto motivacin, la
138
direccin de una empresa es la que define, con su hacer o no hacer,
cunta motivacin hay en el personal.
Para que haya motivacin tiene que haber inversin, pero esta
inversin no es slo de dinero, sino ms bien de tiempo y esfuerzo.
Tiempo para pensar e implementar mecanismos de motivacin de
alta relacin costo-beneficio y esfuerzo para sostener y mantener
en el tiempo estos mecanismos optimizndolos constantemente.
13.4.4.1.
Objetivo Estratgico
Implementar un Plan de Desarrollo Laboral, que permita a los
trabajadores de la cooperativa alcanzar ascensos y mayores
fuentes de ingresos a travs de una motivacin y capacitacin
continua.
Se desarrollarn mtodos que la institucin pueda utilizar
para aumentar sus ventas y su rentabilidad sobre ventas,
utilizando la misma estructura de personal e inversiones
anuales, que ya poseen para el rea comercial. Es decir, se
presentaron las Tcnicas de Marketing que permiten a las
cooperativas mejorar sus captaciones.
Tambin, se proporcionar mtodos para mejorar la calidad de
atencin y de relacin con el cliente.
139
13.4.4.2.
Estrategia Asociada
Programa de incentivos por desempeo
o Bsqueda del mejor trabajador (mensual)
o Premio al mejor trabajador (semestral)
Capacitacin continua del personal
o Ascensos por contribuciones (evaluadas por PyG).
o Facilidades de crecimiento dentro de la empresa.
o Capacitacin constante.
Grupos de trabajos estratgicos
o rea operativa
o rea comercial
o rea de mercadeo
o rea de servicios generales.
13.4.4.3.
Lnea de Accin
Programa de incentivos por desempeo
Premiar a un buen trabajador no solo es un acto de justicia, es un
medio para estimular el trabajo eficiente y productivo, que tanto
140
se necesita para dar un buen servicio, mejorar la competitividad
y asumir los grandes retos del presente y futuro.
Los empleados o clientes internos son una herramienta de
marketing importantsima, porque se ocupan de las relaciones
entre la empresa y sus clientes, y son el reflejo de los valores de
la empresa en el exterior, ya que de los trabajadores depende en
gran medida el grado de fidelizacin de los clientes.
Est comprobado que un empleado con una actitud positiva en
su trabajo y en las relaciones con los clientes, est menos
predispuesto a abandonar la empresa, porque su vinculacin con
ella es mayor. Al igual como ocurre con los clientes de una
empresa, es mucho ms costoso seleccionar y formar nuevos
candidatos que retener a los empleados actuales. Hay incluso
clientes que son verdaderamente fieles al empleado y no tienen
ningn inconveniente en seguir al mismo si ste cambia de
empresa.
Es necesario fomentar una relacin fluida entre el empleado y su
superior directo, ya que esta relacin es la que realmente
sopesar su permanencia futura en su lugar de trabajo.
En la actualidad, un trabajo se considera algo ms que un lugar
donde ganar dinero y ms que una serie de tareas a realizar. El
sueldo
ya
no
es
lo
ms
importante,
la
presin
el
141
reconocimiento
del
trabajo
son
los
factores
clave
en
la
satisfaccin del empleado. Mientras que un sueldo puede ser
mejorado por la competencia, los otros factores son los que la
diferencian de las dems y las que consiguen que los empleados
sean leales a la misma.
En conclusin, la gente no es realmente fiel a la empresa, la
gente es fiel a lo que la empresa representa para ellos y a los
valores que sta sea capaz de ofrecerles.
Capacitacin continua del personal
RRHH
la
mxima
autoridad
de
cada
rea
sern
los
responsables de tomar la decisin sobre los colaboradores a su
cargo y sean capacitados en forma obligatoria al menos una vez
al ao, constante y progresivamente, en funcin de las reas de
especializacin y del cargo que ocupan.
En la seleccin de los colaboradores a capacitar se considerar
fundamentalmente:
La misin y los objetivos de la institucin.
Las necesidades de capacitacin
El conocimiento requerido para el ejercicio de la funcin
142
Las
perspectivas
de
aplicacin
del
conocimiento
adquirido en el desempeo de sus funciones y dentro de
la institucin.
Que la designacin recaiga en una persona que no haya
concurrido anteriormente a eventos similares.
Para garantizar este proceso cada unidad operativa emitir un
reglamento que contenga todos los aspectos inherentes a la
capacitacin y las obligaciones que asumirn los colaboradores
capacitados.
Grupos de trabajos estratgicos
o rea operativa
o rea comercial
o rea de mercadeo
13.5.
Construccin de BSC
Tal como apuntan Kaplan y Norton, verdaderamente el proceso
de configuracin del BSC se inicia cuando la Gerencia pone
manos a la obra en la traduccin de la estrategia de su unidad
143
de negocio en objetivos estratgicos concretos, de forma que se
pueden identificar sus inductores crticos, luego de esto se
traducen los objetivos en acciones utilizando un mapa de
estrategias
un
tablero
balanceado,
con
indicadores,
responsabilidades y medidores.
Sin
duda,
el
fin
ltimo
del
BSC
es
la
integracin
complementacin de todos aquellos objetivos emanados desde
la propia estrategia.
Desde el instante que el sistema de indicadores se erige en una
elemento de apoyo indiscutible en el proceso de toma de
decisiones, se habla de un verdadero SISTEMA DE GESTION.
13.5.1.
Mapa Estratgico
144
Elaborado por: Las Autoras
13.5.2.
FIGURA # 13
MAPA ESTRATEGICO APLICADO
Tablero Balanceado
145
El tablero balanceado del BSC, se construye en base al menos de 4
perspectivas, e incluye los objetivos relatados en el mapa con
medidores, metas y planes de accin.
Los medidores son el valor de xito o fracaso de un objetivo, las
metas, los compromisos, los planes de accin son claves para
alcanzar las metas, entonces los que son los objetivos y los
como los planes de accin, la premisa es que la medicin
comunica los valores y la prioridades.
La medicin es la disciplina, la manera en la que los resultados se
comunican a la organizacin, si medimos el clima organizacional, la
satisfaccin del cliente, la excelencia de los procesos y el valor
intrnseco de la empresa, se entender que se esta enfocando la
organizacin a corto, mediano y largo plazo.
Los planes de accin de convertirse en el productor de mas bajo
costo, la innovacin, la satisfaccin del cliente, la excelencia de los
procesos, la alianza de negocios, se alinean y entienden en conjunto
no separadas.
El BSC de mas alto nivel mapa de la estrategia y tablero
balanceado - sirve para desplegar las estrategias en la institucin
en todas sus dimensiones - clientes, proveedores, accionistas y
personal - lo cual facilita objetivos y planes estratgicos en comn y
responsabilidades compartidas.
146
Para llevar a la prctica el BSC es indispensable el involucramiento
desde el ms alto nivel y organizar el esfuerzo en equipo de trabajo.
Para conseguir organizar la informacin adems de los tableros se
utilizan plantillas de iniciativas para cada una de las perspectivas
con sus respectivos medidores e indicadores, responsables de
accin y metas a alcanzar.
13.5.3.
Proceso de medicin y evaluacin segn el
BSC.
Al analizar detalladamente la definicin de las cuatro perspectivas,
se puede observar que existe una secuencia importante entre ellas.
Para una organizacin que lo que busca es utilidad econmica, la
secuencia es:
1. Financiero (obtener utilidad)
2. Cliente (satisfaciendo las necesidades de los clientes).
3. Proceso Interno ( a travs de la capacidad de generar valor)
4. Crecimiento y Aprendizaje (mediante la disponibilidad del
conocimiento y herramientas requeridas).
Los objetivos estratgicos pueden estar ligados mediante una
relacin causa - efecto:
Las cooperativas, van a Incrementar el valor de mercado
(FINANCIERO)
mediante
El
crecimiento
de
los
ingresos
147
(FINANCIERO) y El mejoramiento de los costos administrativos
(FINANCIERO).
Para alcanzar
El crecimiento en los ingresos (FINANCIERO)
debemos convencer al cliente de la institucin es Confiable,
amigable y conveniente (CLIENTE) y provee Modelos de crditos
populares y accesibles (CLIENTE).
Para ser Confiable, amigable y conveniente (CLIENTES), se
necesita que los clientes encuentren Empleados amigables,
agradables y que den seguridad,
(CLIENTE), Disponibilidad y
conocimiento de los empleados (CLIENTE), aseguran un servicio
Profesional y un manejo adecuado de reclamos (CLIENTES), y la
Aprobacin de crdito rpido (CLIENTE) y Entrega de beneficios
oportunos (CLIENTE).
Para dar a los clientes ese sentimiento de Disponibilidad y
conocimiento de los empleados (CLIENTE) se debe asegurar
Suficientes empleados capacitados todo el tiempo (PROCESO
INTERNO), para lo cual Todos los empleados debern someterse a
un
entrenamiento bsico de ventas y servicio al cliente
(APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO).
Todos estos objetivos estn relacionados en una larga cadena de
causa- efecto,
descritas.
pasando a travs de las diferentes perspectivas
148
Esta cadena de causa-efecto esta alineada con los objetivos de
proyecto para el mejoramiento de imagen de las cooperativas.
FIGURA # 14
PROCESO DE MEDICION SEGN EL BSC
Fuente: http://www.procesosinteligentes.com/Servicios/BalancedScoreCard.asp
149
14. ANLISIS FINANCIERO
El Ecuador mantiene una mercado financiero con alto grado de
incertidumbre debido a la situacin de inestabilidad poltica y
econmica del pas, lo que se refleja en su mercado financiero, de
esta manera resulta poco atractivo invertir en un pas con un alto
riesgo.
14.1.
Parmetros Bsicos para las Proyecciones
Se desarrollaron estimaciones en base a proyecciones con datos
obtenidos de los reportes financieros a partir del ao 2003 con lo
que se tienen 36 meses para realizar la regresin estadstica que
estimara los resultados del primer ao de gestin y el crecimiento
anual sostenido que se espera lograr con la implementacin de este
proyecto.
14.2.
Reporte
Cooperativas.
General
del
Sistema
de
150
El Reporte General del Sistema de Cooperativas muestra que un
nmero mayor de entidades de cooperativas se presentan en el
pas, bancos privados 25 entidades (lo que representa el 30.12% del
sistema financiero) vs. Cooperativas de ahorro y crdito 38
entidades (45.78%, informacin hasta nov-05 como se muestra en
el Anexo 1).
Se puede observar que las cooperativas muestran una menor
participacin en la cartera comercial, consumo y vivienda, pero en
cuanto a la cartera microempresarial la diferencia entre los bancos
privados y las cooperativas es mnima, tan solo el 17%, tomando en
cuenta las proporciones de cada segmento dentro del sistema
financiero, tal como se explica en el siguiente cuadro.
151
CARTERA BRUTA DEL SISTEMA FINANCIERO
A NOVIEMBRE 2005
BANCOS COOPERATIVAS OTROS
CARTERA BRUTA
5,256.32
621.82
1,400.72
COMERCIAL
2,898.19
9.48
802.52
CONSUMO
1,426.41
238.31
413.34
VIVIENDA
591.91
92.99
164.74
MICROEMPRESA
339.8
281.04
20.13
TOTAL
7,278.87
3,710.20
2,078.06
849.64
640.97
DIFERENCIA CARTERA BRUTA BANCOS vs. COOPERATIVAS
A NOVIEMBRE 2005
CARTERA BRUTA
4,634.50
100%
COMERCIAL
2,888.71
62.33%
CONSUMO
1,188.10
25.64%
498.92
10.77%
58.76
1.27%
VIVIENDA
MICROEMPRESA
DIFERENCIAS
BANCOS vs COOPERATIVAS
88.17%
11.83%
CREDITO MICROEMPRESA
58.76
CUADRO # 8
REPORTE GENERAL DEL SISTEMA DE COOPERATIVAS
Elaborado por: Las Autoras
Esto puede deberse en parte a que de los servicios que pueden
ofrecer las cooperativas, este es el nico o el ms conocido.
14.3.
-
Supuestos econmicos-financieros
Las tasas dentro del sistema financiero se mantienen.
152
Se estima un crecimiento del 0.50% durante primer ao
despus de la implementacin del BSC y durante los aos
siguientes del 0.10% y 0.05% en los aos 2008 al 2009 y
2010 al 2011 respectivamente.
La inversin inicial ser realizada con capital propio.
14.4.
Inversin
En la institucin financiera se realizaran inversiones anuales
desglosadas en: Inversin fija, Inversin variable y Capacitacin,
con lo cual se abarcan todas las reas desarrolladas en el BSC.
INVERSIONES
DESCRIPCION
I INVERSION FIJA
II INVERSION VARIABLE
IV CAPACITACION (12veces al ao)
Elaborado por: Las Autoras
14.4.1.
VALOR
(en dlares)
34.600,00
39.825,56
39.000,00
113.425,56
PARTICIPACION
%
30,50%
35,11%
34,38%
100%
CUADRO # 9
SUPUESTO DE INVERSION
Inversin Fija
Dentro de la inversin fija tenemos inversin de equipos de oficina,
mobiliario, arreglo de interiores, con lo cual se realiza una mejora en
la imagen y en el servicio de la institucin como se muestra en el
siguiente cuadro.
153
DESGLOSE DE INVERSION FIJA
DESCRIPCION
TIPO DE INVERSION
Computadoras, maquinas
contadoras de billetes, maquinas de
luz ultravioleta, faxes, impresoras,
copiadoras, scaners, telefonos
Equipos de Oficina
II Desarrollo del Software
Levantamiento de informacion,
implementar procesos en el sistema,
diseo de formas y pantallas, diseo
de base de datos, programacion
VALOR TOTAL
(en dolares)
$ 9.600,00
$ 18.000,00
Escritorios, sillas operativas, sillas
para clientes.
III Mobiliario
$ 5.200,00
Pinturas, cuadros, adornos, plantas
de interiores, mano de obra.
IV Arreglo de Interiores
TOTAL
Elaborado por: Las Autoras
$ 1.800,00
$ 34.600,00
CUADRO # 10
DESGLOSE SUPUESTO DE INVERSION FIJA
Tambin se realiza inversin en el desarrollo de un software
especializado para la automatizacin de los procesos internos, con
esto se busca brindar un servicio gil y eficaz.
14.4.2.
Inversin Variable
En cuanto a la inversin variable esta consta bsicamente de
publicidad dividida en: Cuas radiales, publireportajes, reportajes,
folletera, afiches y mantenimiento de pgina Web.
Debido a que el proyecto busca el mejoramiento de imagen de la
institucin es de suma importancia como primer paso dar a conocer
154
los servicios ya existentes, adicional a esto generar una cadena de
informacin que permita dar a conocer los nuevos servicios a
implementarse.
COSTO ANUAL PUBLICIDAD
DESCRIPCION
VALOR (en
dolares)
$ 7.500,00
CUAS RADIALES
(un semestre de cuas
radiales)
$ 14.480,56
II
PUBLIRREPORTAJE
(cuatro publireportajes
al ao)
REPORTAJE
(Cuatro reportajes al
III ao)
PAGINA WEB
IV (mantenimiento)
PARTIFICACION
18,83%
36,36%
$ 300,00
0,75%
$ 720,00
1,81%
FOLLETERIA
(Diseo e impresin
VI (50,000 unidades)
$ 16.000,00
AFICHES
(Diseo e impresin
VI (5,000 unidades)
$ 825,00
40,18%
2,07%
$ 39.825,56
100,00%
CUADRO # 11
DESGLOSE SUPUESTO DE INVERSION VARIABLE
Elaborado por: Las Autoras
14.4.3.
Capacitacin
Como tercer tem de inversin se encuentra la capacitacin, la cual
se realizara en dos fases, la primera en la implementacin de BSC,
la cual esta dirigida a el rea ejecutiva de la institucin. La segunda
fase, capacitacin continua, se encuentra dirigida hacia la parte
operativa y administrativa de la institucin.
155
CUADRO # 12
DESGLOSE SUPUESTO DE INVERSION EN CAPACITACION
Elaborado por: Las Autoras
14.5.
Flujo de caja
Para las proyecciones se tomaron 36 periodos mensuales, desde el
2003 al 2005, con datos obtenidos de la Superintendencia de
Bancos de una Cooperativa del sistema financiero.
Se estimaron 5 aos con un crecimiento porcentual de 0.5%
despus
de
la
implementacin
del
BSC
con
crecimientos
semestrales del 0.10% en los aos 2007 al 2009 y de 0.05% hasta
el 2011.
En el flujo estimado tambin se considera el incremento en los
gastos debido a la implementacin de BSC.
14.6.
Evaluacin Econmica
14.6.1.
Anlisis de la TIR y el VAN
156
El flujo de efectivo que se tomar en cuenta para realizar el anlisis
del VAN y la TIR ser la diferencia entre en flujo ingresos y egresos
siendo el proyecto para una institucin en marcha.
La tasa referencial es la que demuestra el precio final en mercado
financiero.
La tasa interna de retorno es lo que el inversionista gana al invertir
en el proyecto.
La TIR hace que el VAN sea igual a 0, cuando la TIR es mayor que la
tasa referencial, el rendimiento que obtendra el inversionista al
hacer la inversin seria mayor que el que obtendra en la mejor
inversin del mercado, por lo tanto una TIR
mayor indica que
conviene realizarse el proyecto, al encontrarse la tasa referencial en
13.14% al 3 de enero del 2006 en comparacin con el 26.77% del
proyecto, esto indica que el proyecto debe realizarse. (Anexo 2)
15. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El objetivo de este trabajo fue identificar las potencialidades que
tienen las cooperativas como entidades financieras y el servicio que
pueden prestar a los demandantes de este sector, todo esto con la
finalidad de crear una mejora en la imagen corporativa de una
cooperativa mediante el mtodo del BSC.
157
El pblico en general califican de Muy buena a las Cooperativas por
los diferentes servicios y facilidades que brindan, sin embargo el
nivel de aceptacin hacia este sector se vera positivamente
afectada aumentara y cambiaria si:
Colocaran cajeros automticos como un servicio al cliente.
Contratara ms cajeros en ventanilla para que el cliente no
espere tanto.
Existieran ms sucursales de Cooperativas, para facilidad de
traslado del cliente.
Se difundiera ms publicidad de las cooperativas, sobre sus
servicios y facilidades.
Bajara los intereses en los crditos y aumentar el inters para
el ahorro.
Mejorar canales de comunicacin con la poblacin y difundir
sus opciones de inversin y ahorro.
Ampliara
la
gama
de
beneficios
como:
Tarjetas
para
comisariatos, tarjetas para salud, crditos para libros (en
libreras), pago de servicios bsicos, cajeros automticos.
Ofrecieran mejor servicio al cliente y facilidad para hacer
prstamos.
158
Debido
la
naturaleza
del
target
de
las
cooperativas,
bsicamente clientes de segmentos de ingresos medio bajo y
bajo, trabajadores independientes, cuyos destino de crditos se
orientan a la creacin de negocios (39.1%) y a la educacin
(20.3%)
se
crearon
productos
acorde
las
necesidades
encontradas.
Los productos creados en este trabajo constituyen un esfuerzo
por
generar
soluciones
medianamente
satisfechas
necesidades
por
los
insatisfechas
gestores
del
sistema
financiero actual.
Si bien es cierto ya se cuenta con programas que ayuden a
mitigar estas necesidades no se las a tratado de una forma
tcnica y planificada como se lo propone en esta tesis.
Las necesidades de prstamos en cuanto a monto y destino
varan segn el gnero de clientes, es por esto que se ofertan
productos para ambos segmentos.
El Plan Mi Escuelita orientado a mujeres, amas de casa cuyas
necesidades se centran en la educacin de sus hijos conlleva no
solo la solucin de una necesidad momentnea, sino la ayuda
social que se deriva de la educacin a largo plazo.
159
El
programa
de
exclusivamente
al
crditos,
sector
se
orienta
masculino
bsicamente,
que
se
no
encuentren
interesados en la creacin de microempresas.
Aprovechando la buena imagen que se tiene de las cooperativas,
quiz
su
mayor
fortaleza
se
impulsa
el
tercer
producto
propuesto, Tarjeta Credilisto que es una oportunidad de iniciar
una
historia
crediticia
un
segmento
tradicionalmente
descuidado.
Estos tres productos financieros se los desarrolla bajo un
esquema de planificacin que contempla las cuatro perspectivas
del BSC.
Con una apropiada aplicacin y seguimiento se proyecta un
ptimo resultado en la consecucin de los objetivos inicialmente
planteados.
160
16. BIBLIOGRAFA
o 4 Kaplan, Norton, 1998, pgina 51.
o Cursos de Direccin Comercial y Marketing, Marketing
Mix I, Marketing Mix II, Estrategia Comercial, Plaza &
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nced_scorecard/
161
ANEXOS
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