Una enfermera, en un da de mucho trabajo y con falta
de algunas compaeras se equivoca en neonatologa y,
confundida por la maraa de guas, administra
alimentacin enteral por va parenteral. El nio fallece.
Se le inicia un sumario y se la despide. Pasado un
tiempo, otra enfermera comete el mismo error en
circunstancias similares,, pero, afortunadamente, la va
se tapa y el incidente no tiene consecuencias. Luego de
una reprimenda relativamente liviana, se le permite
continuar con sus tareas habituales. Cul es el mensaje
que est enviando la institucin? Tiene lgica? Es
consistente? Es justo?
El 12 octubre de 1997, el Dr. Lucian Leape, cirujano del
Childrens de Boston y Profesor de la Escuela de Salud
Pblica de Harvard, atrap la atencin de un Subcomit
del Congreso de los Estados Unidos al actualizarlos
acerca del estado de los errores mdicos en su pas.(1)
Los nmeros eran impactantes: se estimaba que cerca
de un milln de pacientes eran lesionados por ao a
causa de errores producidos durante su hospitalizacin,
y que cerca de 120.000 pacientes moran por ao en los
Estados Unidos a consecuencia de estos errores (Luego
el informe Errar es Humano del IOM estimara estas
cifras entre 44.000 y 98.000 personas)
Leape report entonces que slo el 2 al 3% de estos
errores graves eran reportados a travs de los sistemas
de notificacin de incidentes establecidos en las
instituciones. Atribuy este hecho un ambiente de
trabajo punitivo, en donde el personal del hospital
(como as tambin la mayora de la poblacin), tendan a
ver a los errores mdicos como evidencias de
negligencia. A consecuencia de ello, la mayora de los
hospitales no tomaban conciencia de los daos que
ocasionaban a sus pacientes ni de la magnitud del
problema. Los profesionales de la salud slo reportaban
lo que no podan ocultar.
En su presentacin ante el Congreso, Leape sostuvo que
la prevencin de errores deba ser un objetivo
estratgico central de las organizaciones de salud, y que
los hospitales deberan eliminar su visin punitiva ante
el reporte de los mismos, haciendo que reportar fuera
seguro para los empleados. Se deban establecer
sistemas para identificar los errores, para analizarlos y
para medir la efectividad de las medidas correctivas. La
regulacin deba ser una fuerza que favoreciera la
reduccin de errores y no una fuerza que favoreciera su
ocultamiento. Todos deberamos ser capacitados acerca
del rol central que juegan el diseo de sistemas y la
responsabilidad corporativa en el manejo del error
humano.
Finalizando su alocucin, el Dr. Leape sostuvo que, si
tuviera que elegir uno slo, el mayor impedimento para
avanzar en la prevencin de errores era que
castigamos a la gente por equivocarse
Es bsicamente esta afirmacin la que discutiremos en
este artculo. Cul es el rol de la sancin disciplinaria en
la seguridad de nuestros sistema de salud? La amenaza
o la aplicacin de una sancin punitiva, ayuda o
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dificulta los esfuerzos por aumentar la seguridad del
sistema? Dnde debe trazarse el lmite?
Cultura Justa. Desarrollo del Concepto
La generacin de una cultura no punitiva que no
culpabilice a los individuos sino al sistema cuando se
cometen errores es uno de los temas ms
controvertidos y complejos en el campo de la seguridad
del paciente. Sin duda, este nuevo modelo mental ha
sido el responsable de muchsimos progresos en los
ltimos aos. Dicho esto, el mantra de la no culpa ha
sido llevado por algunos hasta niveles absurdos. Por
supuesto que s se debe culpar y sancionar a aquellos
individuos que cometen continuamente errores por
violar normas o por actuar con absoluto desprecio por
las posibles consecuencias de sus descuidos, a quienes
ignoran permanentemente las buenas prcticas de
seguridad o aquellos que se presentan a trabajar
intoxicados
Cmo reconciliar entonces la tensin entre la cultura
no punitiva (en donde la culpa no es lo importante), con
la necesidad de asumir responsabilidades y sancionar?
En su clsico libro Managing the Risks of Organizational
Accidents, James Reason introduce el concepto de
Cultura Justa (Just Culture) de la siguiente manera: (2)
Una cultura sin culpa no es ni factible ni deseable.
Una pequea proporcin de actos humanos inseguros
son indignantes y ameritan sanciones, severas en
algunos casos. Una amnista general para todos los actos
inseguros carecera de credibilidad a los ojos de la
fuerza de trabajo. Peor an, sera vista como contraria a
la justicia natural. Lo que se necesita es una cultura
justa, una atmsfera de confianza en donde se
estimule y hasta se premie a aquellas personas que
brindan informacin esencial referida a la seguridad,
pero en la cual tambin todo el mundo tenga claro
dnde se encuentra la lnea entre las conductas
aceptables e inaceptables.
El modelo de una cultura justa aborda dos preguntas
centrales: 1) Cul es el rol de la sancin punitiva en la
seguridad de nuestro sistema de atencin? y 2) La
aplicacin de una sancin punitiva beneficia o perjudica
los esfuerzos que se realizan para aumentar la seguridad
de los pacientes? El modelo reconoce que los sistemas
complejos (y el sistema de atencin mdica lo es) son
esencialmente inseguros y que los humanos est
destinados a cometer errores. Dada esa premisa, los
errores humanos y los eventos adversos deberan ser
considerados resultados a ser medidos y monitoreados
con el objetivo de reducirlos para mejorar el sistema. Su
ocultamiento sera ms grave que su ocurrencia.
Valores y Prioridades
Organizacin
de
la
Las organizaciones que operan dentro de una Cultura
Justa tienen definidos sus valores principales y
secundarios para garantizar que los trabajadores sepan
cmo priorizar su trabajo. La seguridad de los pacientes
debera ser siempre el valor principal, por encima de
valores como la eficiencia y la productividad, los cuales
deberan ser considerados valores secundarios. El
excesivo compromiso hacia estos y otros valores
secundarios amenaza la seguridad y confunde a los
trabajadores, especialmente si no se les da una
direccin acerca de qu valor deben privilegiar. En
general, debe quedar claro que la seguridad no debera
ser sacrificada en aras de objetivos secundarios como la
productividad. Sin embargo, el 26% del personal
hospitalario que respondi a una encuesta de cultura de
seguridad de AHRQ (Agency for Healthcare Research
and Quality) sostuvo que, cuando crece la presin y la
demanda, sus jefes quieren que trabajen ms rpido,
an cuando eso signifique tomar atajos. El 50%
respondi que trabajan habitualmente en modo de
crisis, tratando de hacer demasiadas cosas demasiado
rpido, y el 36% report que en sus instituciones la
seguridad era sacrificada en bsqueda de una mayor
productividad.(3)
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La mejor manera de influir positivamente sobre las
decisiones del personal en el da a da, lo que a su vez
afecta la seguridad de los pacientes, es a travs del
ejemplo de los lderes de la organizacin (jefes,
supervisores, etc.). La discusin abierta sobre temas de
seguridad y el ver a los jefes comportndose de una
manera que privilegie la seguridad estimula al personal
a hacer lo mismo. Lamentablemente, muchos lderes
son los primeros en saltear pasos de seguridad
demostrando poco compromiso con este valor central.
Es la seguridad un valor o una prioridad?(4) Muchas
organizaciones de salud consideran actualmente que la
seguridad de los pacientes es una prioridad que merece
la mayor atencin, sobre todo a partir de estudios que
informan una tasa significativa de eventos adversos. Sin
embargo, las prioridades pueden fcilmente cambiar en
el tiempo y cederle su lugar a otras dimensiones de la
calidad, hasta el prximo error grave. La seguridad del
paciente debera ser un valor central sostenido asociado
con cualquier prioridad, no una prioridad que pueda ser
reordenada en base a demandas que compiten.
Tipos de Conducta
medicacin (dosis, va, paciente, tiempo), errores
diagnsticos, error de lado, etc.
Como la mayora e los errores humanos sobrevienen de
debilidades en el sistema, en un sistema de cultura justa
los mismos deben ser manejados mediante cambios en
los procesos, procedimientos, entrenamiento, diseo,
supervisin, ambiente y condiciones de trabajo que
minimicen la posibilidad de equivocarse. La sancin
disciplinaria no se justificara en estos casos ni sera
productiva, ya que la persona no busc la accin ni la
consecuencia posterior. En una cultura justa, la nica
opcin sera consolar al trabajador que cometi el error
y redisear el sistema para evitar futuros accidentes.
Desafortunadamente, la encuesta mencionada de AHRQ
(Agency for Healthcare Research and Quality), revel
una realidad muy diferente en muchos hospitales de los
Estados Unidos: la mitad de los encuestados
respondieron que la revelacin de errores se les volvi
en contra; el 65% se manifest preocupado porque
estos errores quedaban registrados en sus legajos y el
54% senta que se focalizaba ms en el individuo que en
el problema.(3)
2. Conductas de Riesgo:
David Marx, un abogado e ingeniero ha popularizado el
concepto de cultura justa durante la ltima dcada,
ayudando a establecer los lmites entre tres tipos de
conductas bien diferenciadas asociadas a los eventos
adversos: el error humano, las conductas de riesgo y las
conductas temerarias. Su principal argumento es que la
disciplina debe atarse al tipo de conducta individual y a
su potencial riesgo ms que al resultado de dichas
acciones.(5)
1. Error Humano:
Los errores humanos implican actos no intencionales e
impredecibles que producen o podran producir un
resultado no deseado; no son una eleccin de conducta
- no elegimos cometer errores-. Son las famosas
fugas o lapsus. Entre los ejemplos de este tipo de
errores podemos mencionar el olvido para implementar
una indicacin o un tratamiento, un error nico de
Las conductas de riesgo son diferentes a los errores
humanos. Las investigaciones sobre la conducta humana
demuestran que estamos programados para
embarcarnos en hbitos inseguros, perdiendo la
percepcin del riesgo asociado a las conductas de todos
los das, o pensando equivocadamente que el riesgo se
justifica o es insignificante. Un ejemplo tpico se de
cuando en una ruta que aparece desierta no cumplimos
con la seal de Pare. Nuestra decisin acerca de qu
es importante se basa tpicamente en el objetivo
inmediato (ej: comenzar ya la ciruga), desatendiendo
consecuencias tardas e inciertas. Con el tiempo, y como
la mayora de las veces las cosas salen bien, la
percepcin del riesgo se disipa y los trabajadores tratan
de hacer ms con menos, toman atajos, violan normas y
se van alejando casi inconscientemente de conductas
que saben que son seguras. Estas conductas de riesgo, a
menudo la norma en trabajos de grupo, son
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consideradas como la forma en la que hacemos las
cosas ac. En una cultura justa, la solucin no estara
en castigar a quienes incurren en estas conductas sino
en remover los incentivos para la adopcin de este tipo
de conductas (ej: presiones de produccin), creando
incentivos para conductas seguras y aumentando la
conciencia de situacin. La mejor respuesta a este tipo
de conductas es el entrenamiento en seguridad.
Entre los ejemplos de conductas de riesgo podemos
mencionar la no utilizacin a conciencia de listados de
verificacin en quirfano (ej. iniciar una ciruga sin que
estn los estudios o la prtesis a implantar), la
documentacin antedatada, el colocar vas centrales sin
todas las medidas establecidas en los protocolos,
etiquetar los tubos de sangre antes de las extracciones,
etc.)
3. Conductas Temerarias:
A diferencia de lo que ocurre con las conductas de
riesgo, quienes se embarcan en conductas temerarias
son conscientes del riesgo que estn tomando y saben
que es alto. Saben que otros profesionales prudentes no
haran lo que estn haciendo (no es la forma de trabajar
de la mayora). Hay en estos casos un absoluto
desprecio consciente de riesgos serios e injustificables.
En una cultura justa, estas negligencias severas son
altamente reprochables. Como tal deben ser manejadas
a travs de sanciones disciplinarias severas, de acuerdo
con la poltica de recursos humanos de la organizacin.
Ejemplos de estas conductas: abandono de guardia,
silenciar alarmas, trabajar bajo efectos de alcohol o
drogas, no intervenir ante el pedido de ayuda de un
paciente porque no es una cama asignada, cometer un
error serio de medicacin y al advertirlo no decirle a
nadie, an cuando el paciente se deteriora y nadie sabe
por qu
Toma de decisiones disciplinarias.
Estrategias
Existen para D. Marx bsicamente tres tipos de polticas
disciplinarias. Aquellas que se basan predominantemente
en el resultado, las que consideran la adherencia a los
procedimientos y aquellas que consideran el riesgo
asumido. (5)
1. Toma de decisiones disciplinarias basadas
en el resultado
Aunque a algunos pueda resultarle extrao, muchas de
las decisiones disciplinarias giran en torno al resultado
final de la accin u omisin. Si una enfermera comete un
error que no caus dao, consideramos que la
enfermera tuvo suerte Sin embargo, si otra enfermera
comete el mismo error y el paciente termina daado,
consideramos el hecho reprobable y se la sanciona. Las
ciencias sociales llaman a este fenmeno sesgo de
severidad: cuanto ms grave es el resultado, mayor es
la sancin que se aplica.
Hasta hace algunos aos, en un hospital en Texas
(EE.UU), cualquier enfermera que cometa un error de
medicacin era juzgada en base a una escala de puntos
basada en las circunstancias del evento. Esta escala
consideraba el tipo de error, el mtodo, la clase de
droga y el resultado final. El puntaje de errores iba de 1
punto (error en la hora de administracin) a 5 puntos
(medicacin incorrecta). La va de administracin iba de
2 puntos (medicacin tpica) a 6 puntos (medicacin
intratecal). El tipo de droga sumaba de 1 punto
(anticidos) a 6 puntos (sangre o hemocomponentes).
De acuerdo a la poltica disciplinaria de la institucin, las
enfermeras que acumulaban entre 1 a 18 puntos eran
sometidas a programas de entrenamiento en el trabajo,
las que sumaban entre 19 a 36 se les haca una nota
escrita, entre 37 y 54 se las suspenda y se les haca
comparecer ante un comit de revisin y las que
superaban los 55 puntos eran despedidas por
negligencia grosera. Consideremos ahora los puntajes
asociados con el resultado del error de medicacin: 5
puntos si no hubo dao, 15 por daos leves, 25 por
daos graves y 70 puntos por muerte.
Segn D. Marx, un esquema disciplinario en donde el
resultado juega un rol tan dominante es cuestionable.
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Tericamente, una enfermera intoxicada cuyo error no
caus dao estara en un rango de puntaje de entre 10 y
20 puntos, mientras que una enfermera bien
intencionada que mat a su paciente estara entre los
80 y 90. En este sistema, es el resultado el que
determina la sancin disciplinaria. Ahora bien, si el
objetivo de la sancin es la seguridad del sistema,
cmo se sostiene este objetivo si se permite que la
enfermera intoxicada, pero con suerte, permanezca en
el sistema y la enfermera bien intencionada que
cometi un error fatal sea despedida? ste es en
definitiva un sistema disciplinario muy imperfecto,
basado en la nocin de que podemos ejercer un control
total sobre los resultados. En el manejo del error
humano, slo podemos controlar la intencin de
nuestras conductas para reducir la probabilidad de
cometer un error, pero no podemos controlar
verdaderamente ni cundo ni dnde golpear el error.
En los sistemas disciplinarios basados en el resultado
final, se asume que cuando algo sali realmente muy
mal (ej: muerte de un paciente), es porque alguien hizo
realmente muy mal lo que tena que hacer o que hay
una grieta significativa en el sistema de seguridad. Sin
embargo, la ley de Newton (a toda accin le sucede
siempre una reaccin igual y contraria) no aplica en la
causalidad de eventos adversos en sistemas complejos,
como lo es el sistema de salud. En estos sistemas,
pueden ocurrir eventos catastrficos luego de fallas
relativamente menores.
Si bien, como veremos ms adelante, el sistema legal no
juzga intenciones sino resultados y debe focalizarse
necesariamente en la compensacin de las vctimas, lo
que los directivos de las instituciones deberan
preguntarse es si la sancin ser efectiva para evitar
futuros daos. El castigo frena a quienes
conscientemente eligen despreciar el riesgo o daar a
otros, pero tendr un impacto mnimo en aquellos
individuos que cometieron un error involuntario.
2. Toma de decisiones disciplinarias basadas
en el cumplimiento de reglas
La toma de decisiones disciplinarias basadas en el
cumplimiento de reglas es la ms fcil de comprender.
La mayora de las industrias de alto riesgo tienen reglas,
normas y procedimientos que buscan prevenir la
ocurrencia de accidentes. En los hospitales, ejemplos de
reglas de conducta podran ser el chequeo de la pulsera
del paciente para confirmar identidad, la realizacin del
listado de verificacin de seguridad de la ciruga o la
limitacin de horas de trabajo. En cualquier caso, las
preguntas a realizarse seran dos:1) si la persona viol
una norma y 2) si lo hizo intencionalmente o no. En
muchas organizaciones, la accin disciplinaria aplica a
cualquier violacin de norma, con o sin intencin. Otras,
luego de revisar sus polticas para estimular el
aprendizaje a travs del error han elevado el umbral
disciplinario y slo sancionan a aquellos que
conscientemente violaron la norma.
La Administracin Federal de Aviacin de los EE.UU
(FAA) ha desarrollado un sistema para estimular el
reporte de incidentes por parte de los miembros de la
tripulacin. Miles de casos son recogidos a travs del
Aviation Safety Reporting System (ASRS). Luego de
estudiarlos, se sacan lecciones que son difundidas en
boletines peridicos. La FAA renuncia a tomar
represalias si juzga que las violaciones de las
regulaciones federales de aviacin fueron inadvertidas
y no deliberadas. En cambio, cuando la violacin se
considera intencional, la FAA cree que la necesidad de
una sancin disciplinaria sobrepasa el potencial
beneficio que tendra el aprendizaje a partir del evento.
Muchas corporaciones de otras industrias tienen una
filosofa similar. De hecho es un esquema bastante
racional: disciplina para aquellos que eligen violar la
norma, oportunidad de aprendizaje para aquellos que la
violan inadvertidamente.
Existen, sin embargo, algunas dificultades asociadas con
este abordaje basado en el cumplimiento de normas.
Primero, no todas las violaciones intencionales son
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malas, particularmente en profesiones cada vez ms
protocolizadas como la medicina y la aviacin. Siempre
habr escenarios en donde la enorme cantidad de guas,
normas y protocolos puedan superponerse y no
encajar perfectamente con la circunstancia que
enfrenta el profesional en ese momento. Si un mdico o
una enfermera sintieron que era necesario violar una
norma para salvar a un paciente, y los hechos
posteriores apoyan esa conclusin, se lo puede criticar
por no seguir el procedimiento? Y, qu pasara con el
cumplimiento malicioso de una norma defectuosa por
parte de un empleado disconforme con el slo
propsito de daar a la organizacin?. En resumidas
cuentas, el juicio no debera basarse slo en el hecho de
violar una norma de manera consciente, debiendo
considerarse si el profesional saba que el riesgo que
estaba asumiendo aumentaba el potencial de dao.
Otro problema es que las violaciones intencionales de
normas y procedimientos ocurren todos los das, an en
actividades de alto riesgo como la medicina y la
aviacin. La mayora de estas violaciones son el
resultado de normas que han quedando desactualizadas
y que en la prctica no se adaptan a la realidad que
enfrentan los profesionales. Es muy comn que las
prcticas laborales se modifiquen a medida que
cambian las presiones, la carga de trabajo y el ambiente
de trabajo. Cambios que por otra parte suelen darse de
manera lenta e incremental a lo largo del tiempo, sin
que se modifiquen las normas y procedimientos
existentes. Estos pequeos cambios en los patrones de
prctica pueden ir acumulndose y llevar a la
organizacin a una frontera muy cercana de lo que se
considera un desempeo inaceptable y potencialmente
peligroso para los pacientes.
Si una investigacin concluye en que se viol alguna
norma
o
procedimiento
existente,
muchas
organizaciones no profundizan en las razones
organizacionales por las cuales la persona se desvi de
la norma. En estas situaciones, la persona suele recibir
algn tipo de sancin y el trabajo a realizar se concentra
en definir mejor la norma y las consecuencias de
violarla. La sancin no siempre es formal a travs de
sumarios internos; muchas veces es ms sutil, haciendo
sentir a las personas culpables y limitando la
reeducacin a las personas involucradas.
El punto ms importante es que las violaciones son en s
mismas excelentes oportunidades de aprendizaje para
mejorar la seguridad de los pacientes. Se puede
aprender mucho si se comprende por qu ciertas
violaciones
se
transforman
en
la
regla.
Desafortunadamente, en un modelo disciplinario que
toma represalias cada vez que alguien se aparta de la
norma, habr muy poco aprendizaje. Los empleados
reportarn siempre que estaban siguiendo al pie de la
letra la norma, cuando la realidad fue posiblemente
muy distinta.
3. Toma de decisiones disciplinarias basadas
en el riesgo
Otro mtodo utilizado para determinar si la conducta
amerita sanciones considera la intencionalidad del
empleado con respecto al resultado indeseado.
Si un individuo intencionalmente toma un riesgo
significativo e injustificable, no hay duda de que le cabe
una sancin. No existe ninguna organizacin en el
mundo, an entre las que profesan una cultura no
punitiva que no castigue a quienes se embarcan en
conductas temerarias con absoluto desprecio por la
seguridad de otros.
Si el profesional saba el riesgo que se corra y lo
despreci (ej: anestesias simultneas, silenciar alarmas),
la utilidad de una accin disciplinaria no puede ser
ignorada, ya que servir como un disuasivo para que esa
y otras personas se embarquen es este tipo de
conductas. Pero, qu pasa con las personas que no
eran conscientes, pero deberan haberlo sido, del riesgo
que crearon? La mayora de los sistemas disciplinarios
han puesto su lmite en este tipo de conductas y
establecen sanciones a quienes incurren en la figura de
negligencia, incumpliendo principios elementales
inherentes a la profesin. Este sera el caso de un
mdico que prescribe 100 mg. de un medicamento
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cuando la dosis era de 10 mg. Era consciente de lo que
haba hecho? No, Debi haber sido consciente? S.
Amerita sancin? S.
Errores a repeticin
En casi cualquier discusin acerca del diseo del sistema
disciplinario surgir el tema de qu hacer con quienes
cometen errores continuamente. Puede el sistema de
salud permitir que sigan trabajando personas que se
equivocan con demasiada frecuencia? La respuesta a
esta pregunta es difcil, ya que los errores a repeticin
pueden tener dos orgenes diferentes. Por un lado, el
individuo puede estar en un puesto o desarrollar una
tarea muy propensa al error. As como podemos disear
sistemas para minimizar el error a travs de la
comprensin de los factores humanos, tambin
podemos disear sistemas que resultan en un aumento
directo de la tasa de errores. Imaginemos, por ejemplo,
si a los fabricantes de autos se les permitiera cambiar de
lugar el acelerador, el freno y el embrague (ej: el
acelerador a la izquierda, el embrague al centro y el
freno a la derecha), En cada vehculo, uno podra
aprender fcilmente cul pedal pisar. Sin embargo,
nuestra
experiencia
y
hbitos
de
manejo
profundamente arraigados produciran un aumento en
la tasa de accidentes. Ante situaciones de stress, los
conductores pisaran por reflejo el pedal equivocado. El
sistema de salud no es muy diferente. Ampollas de
medicamentos similares, por ejemplo, o la disposicin
de equipos sin una adecuada estandarizacin y buen
diseo llevarn a los prestadores a cometer errores a
repeticin. Si esto ocurre, es crtico que quienes
disean el sistema conozcan esta tasa de error.
Por otra parte, los errores a repeticin pueden
originarse en situaciones del propio individuo que van
ms all de su preparacin profesional. La persona
puede estar viviendo un momento personal o familiar
difcil que disminuye su concentracin en los detalles de
su trabajo, llevndolo a una mayor tasa de errores. Si
bien nos gusta pensar que la persona que acaba de
cometer un error ser la ltima en volver a cometerlo,
los especialistas en stress post traumtico sostienen que
el individuo que se equivoc tiene de hecho un mayor
riesgo de volver a equivocarse. La solucin es estos
casos sera apartarlo durante un tiempo de tareas de
riesgo que requieren una alta concentracin o mejorar
su supervisin. Esta accin, sin embargo, no debera ser
considerada una accin punitiva. Se debe manejar el
tema de los errores a repeticin tratando de evitar el
estigma y la condena social sobre la persona. Un cambio
temporario de funciones, el re entrenamiento o la
ayuda psicolgica para superar el stress post traumtico
son recursos no punitivos que toda organizacin debera
manejar.
De manera similar a lo que ocurre con los errores a
repeticin, la falta de calificacin no debera resultar
inmediatamente en una accin disciplinaria. Esta falta
de calificacin puede slo significar que el sistema fall
en garantizar que el prestador estuviera totalmente
entrenado para la tarea que deba desarrollar. Son
excepcionales los casos en los cuales un prestador
asume una tarea sabiendo perfectamente que no est
capacitado para ella. En estos casos, se trata de
conductas temerarias que deben ser manejadas con el
mximo rigor.
Y la responsabilidad profesional?
Lo que se trat hasta aqu tiene que ver con el rol que
juegan las sanciones en la generacin de un clima de
seguridad y aprendizaje. La falta de sanciones
institucionales ante errores automticos o mnimos
descuidos no obsta para que los profesionales deban
responder por daos y perjuicios ante la Justicia.
Nuestro sistema de responsabilidad civil tiene
bsicamente un concepto compensatorio. Cuando un
paciente es daado, y ese dao fue causado por un
error evitable o una falta de diligencia (an mnima), el
profesional y la institucin deben resarcir a la vctima.
Los jueces suelen ser muy estrictos al evaluar la
conducta mdica exigible al profesional. Se trata de
situaciones culposas en donde se produjo un dao sin
intencin.
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Sin embargo, aquellos profesionales que incurren en
conductas temerarias son pasibles de ser condenados
penalmente bajo la figura de dolo eventual. En estas
circunstancias, los jueces interpretan que la persona
debera haber sido consciente del riesgo que estaba
creando.
Palabras finales
El modelo descripto se basa en la creacin de una
cultura abierta, honesta y justa de responsabilidad
compartida en apoyo a la seguridad de los pacientes.
En una Cultura Justa, las organizaciones se
responsabilizan por los sistemas que han diseado y se
responde de manera imparcial y justa a las conductas de
las personas. Es una cultura que busca aprender con el
objetivo de disear sistemas seguros que favorezcan las
mejores conductas. Este modelo no ve a los eventos
adversos como cosas a ser reparadas sino como una
oportunidad para mejorar la comprensin de los riesgos
creados por el sistema y por las conductas de las
personas, donde las decisiones gerenciales buscan
optimizar los escasos recursos disponibles para
minimizar la probabilidad de dao, sabiendo que el
sistema est compuesto por equipos que pueden fallar,
procesos imperfectos y seres humanos falibles.
Tabla resumen. Marx, 2007
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Bibliografa
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Committee on Veterans Affairs. Dr. Lucian L. Leape,
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Disponible
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http://www.safer.healthcare.ucla.edu/safer/archive
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