Lder, Coach o Gerente, Cul es mi rol y ahora?

Seguramente se ha visto en medio de situaciones de presin, como por ejemplo el nivel de

esfuerzo de sus colaboradores frente al resultado obtenido, ms si este no es el que se esperaba.
Despus de un anlisis, puede encontrar que si bien las personas cuentan con las competencias
necesarias, les cuesta llegar al resultado. Se ha preguntado entonces Cmo lograr que su
equipo llegue a la meta? Mejor an Qu acciones ha emprendido para lograrlo?
Conferencia-Conversatorio Gerencial
Objetivo General: Reforzar el autodesarrollo del equipo gerencial , en el proceso de impulsar el
Liderazgo Actividad,, as como fortalecerlos en el desarrollo de otros, manejo de situaciones
difciles y orientacin a los resultados a travs de la gente.
Tiempo: 1 hora que incluye 40 minutos de presentacin y 20 de interaccin con los participantes.
Dinmicas: Se presenta un tema de desarrollo gerencial para ampliar e identificar cmo puede el
Lder o Gerente, incorporar el modelo del Coaching en su gestin diaria. Durante la sesin se
establecern estrategias de aprendizajes centradas en el participante, as como diversos recursos
de aprendizaje acelerado.
I Sesin, sbado 07 de diciembre de 2013. Para el desarrollo de esta sesin se realizara:
Un auto test rpido que el participante realizara antes de iniciar.
Se comentar sobre el extracto del video El Castor.
Se enviara por correo una lectura (Transicin de Jefe Lder a Lder-Coach), una vez culminada la
actividad. Los asistentes tendrn la posibilidad de interactuar con la facilitadora a travs de su
correo
electrnico:
[email protected]
o
la
red
social:
www.miradasdeliderazgo.ning.com
Moderador: La actividad contar siempre con un Moderador, en esta primera sesin iniciaremos
con la Lic. Teresa De Gouveia, Coach de Liderazgo y Equipos, certificada por la International
Coaching Community, especialista en Desarrollo Organizacional y de Talento, Conferencista de la
Asociacin de Conferencistas Hispanos.
Participacin: Est dirigido a profesionales que ocupen posiciones de supervisin, liderazgo,
gerencia o direccin.

Lectura para anlisis:

Transicin de Jefe Lder a Lder-Coach

Como una figura de autoridad dentro de su organizacin, muy seguramente

se ha visto en medio de situaciones de presin, como por ejemplo el nivel de
esfuerzo de sus colaboradores frente al resultado obtenido, ms si este no es el
que se esperaba.
Despus de un anlisis, puede encontrar que si bien las personas cuentan con las
competencias necesarias, les cuesta llegar al resultado. Se ha preguntado entonces Cmo lograr
que su equipo llegue a la meta? Mejor an Qu acciones ha emprendido para lograrlo?
Es posible que le sorprenda saber que el responsable de los resultados de su grupo de trabajo
es usted, ya que como autoridad en su organizacin es quien los inspira y transmite su carcter
para que ellos logren los objetivos.
Deepak Chopra, gur del liderazgo mundial, quien estuvo en Colombia para presentar su libro
El Alma del Liderazgo, indic que el principal obstculo del liderazgo es la falta de control que el
lder tiene de s mismo, adems de las creencias que pueden limitarlo.
Si usted se considera un lder o cuenta con una posicin de liderazgo es importante que
responda con honestidad, cul es su percepcin de las siguientes interrogantes: Sus
colaboradores ansan estar con usted? Desean su retroalimentacin? Vibran positivamente de
acuerdo
con
lo
que
usted
les
transmite?
O por el contrario, Evitan su presencia? Con prevencin escuchan sus comentarios? Celebran
cuando usted no se encuentra, porque por fin pueden trabajar felices?
En cualquiera de los dos casos, el peor error en que puede caer un lder es su ego, bien sea
porque piensa que podr manejar todas las situaciones confiadamente o porque le ha dado
resultado en el corto o mediano plazo la frmula de presin negativa.
Como bien lo expresa Chopra, una persona muy difcilmente se convertir en un lder autntico
si no cuenta con cuatro caractersticas fundamentales:
1.Esperanza:
Yo
doy
esperanza
a
las
personas.
2.Confianza:
Se
puede
confiar
en
m.
3.Estabilidad: Soy estable (coherente y consecuente con lo que digo y hago).
4.Compasin: Tengo compasin frente a otros (utilizo el error para impulsarlos a ser mejores).
En palabras ms sencillas, es difcil que una persona d aquello que no posee. Por ejemplo, si se
est acostumbrado a juzgarlo todo cmo entender la posicin del otro?; si se piensa que la forma
ms adecuada de ejecucin es la agresin verbal cmo va a retroalimentar positivamente?; si no
se cuenta con autoconfianza cmo va a guiar a las personas para ayudarlas a salir de situaciones
complejas o de fracasos?
Alma del liderazgo

La pregunta obligada entonces es: Cmo ampliar nuestra propia conciencia? Chopra
argumenta que un lder debera concentrarse en:
1. Observar y escuchar: El lder debe comenzar por escucharse a s mismo. En sus aspectos
ms profundos. Quin es? Cul es su propsito? Qu espera su equipo de l? Qu espera su
familia de l? Posteriormente, podr escuchar a los dems de la siguiente forma: sin interrumpir;
controlando criticar, juzgar, discutir o condescender; comprendiendo el contexto o circunstancias de
la otra persona, observando el lenguaje corporal y evitando distraerse. A partir de estas acciones
se crean nuevas historias con las personas. Significa entender las necesidades de cada uno y
ayudarse mutuamente hacia la meta, expresa el gur.
2. Formar lazos emocionales: Crear vnculos emocionales positivos con el equipo o grupos
de inters es lo que aade valor al liderazgo. Significa que un equipo se encuentre
emocionalmente integrado. Un buen ejemplo es un equipo deportivo y el comportamiento que
demuestran frente a la victoria o el fracaso. En otras palabras, el nimo que se dan unos a otros.
Las emociones movilizan nuestras decisiones y luego le damos una explicacin racional para
sustentarlas. Nuestro cerebro tiene tres componentes bsicos: el cortical o racional, el lmbico o
emocional, y el reptil o de supervivencia (instintivo). Chopra llama al lder a tener una resonancia
lmbica con los dems, sintiendo lo que les ocurre con el fin de sincronizarse emocionalmente. El
objetivo es guiar a la persona hacia donde se quiere llegar. No es lo que quiero hacer como lder,
sino lo que queremos lograr juntos, afirma Chopra.
3. Tener conciencia: Para Chopra, una de las cualidades de los lderes excepcionales es su
conexin con algo que es ms grande que s mismos, como el caso de Dios o aquello que es la
fuente de toda nuestra existencia, que nos une o conecta. Esta relacin nutre nuestro espritu y nos
brinda una mejor conciencia para interactuar con los dems (observar sin una reaccin
condicionada).
4. Atreverse a soar una nueva realidad y concretarla: Entre los desafos ms importantes
del liderazgo se encuentra el atreverse a soar una nueva realidad, ms prospera y atada al
cambio que se necesite. Los factores que deben impulsarla son: resultado perseguido, anlisis de
informacin, percepcin, inspiracin (capacidad de ver varias lneas de eventos en el futuro basado
en las opciones del presente), comunicacin, implementacin e integracin.
5. Empoderamiento: Por medio de un actuar transparente, libre de protagonismos personales y
con un planteamiento coherente se da confianza a los dems a travs del empoderamiento. Segn
Chopra, este empoderamiento va ms all de la tarea a realizar y refleja el poder que se transfiere
del lder, que es reflejado en el grupo por medio de: estabilidad, esperanza, confianza, empata y
ecuanimidad. En estas relaciones el lder y las personas deben ser: efectivas, para el logro de los
objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, con el fin de que permanezcan en el tiempo.
6. Responsabilidad: Esta es una de las caractersticas del liderazgo, que permite una disciplina
integral con nosotros mismos en diferentes frentes: Buena salud, valores, iniciativa, riesgos
calculados y responsabilidad.
7. Sincronicidad: Por ltimo, el lder debe equilibrar todos y cada uno de los aspectos de su
vida. Significa la correspondencia en el tiempo entre los diferentes roles que ejercemos a diario,

siendo consecuentes entre los que pensamos, trasmitimos y actuamos. Chopra lo resume en siete
aspectos bsicos: El mundo es una extensin del yo, de qu forma nos relacionamos con otros?
el rol del dilogo interno, el poder de la intencin, libertad emocional (cmo controlo mis
actuaciones?), armonizacin de lo masculino con lo femenino (de qu forma nivelo mi energa
masculina o femenina en mi hogar y mi trabajo?), conspiracin de lo improbable (pierdo el norte
cuando las cosas no suceden como espero?)
Convirtindose en un lder
No es suficiente con que un lder tenga la intencin de trabajar en equipo, si ste no acta
conforme a las variables que definen esta competencia. l puede ser consciente de la necesidad
de crear equipos y conocer cmo hacerlo, pero si no implementa acciones puntuales que definan
este proceder, se queda slo en la intencin y no trasciende a la accin y al logro de resultados.
En el proceso de liderazgo intervienen 4 factores. El lder, el grupo de seguidores, la meta
establecida y el contexto. Es evidente que el liderazgo no es consecuencia de una sola persona
sino un proceso de grupo en el cual, a partir de la interaccin social y unas metas empresariales
concretas, surge el liderazgo.
Desde el coaching, un lder puede hacer que las competencias que necesita para ejercer su
funcin tomen un nuevo impulso.
Para la transicin de jefe a lder las conversaciones coach se han convertido en un excelente
medio para acercarse a otras personas, con el fin de guiarlos a que ellos mismos encuentren las
respuestas que necesitan para seguir adelante.
En el coaching existen cuatro dimensiones, que son la columna vertebral de su ejecucin por
medio
de
la
comunicacin:
Lenguaje,
emocin,
corporalidad
y
energa.
Cuando el lder coach hace la intervencin sobre una persona (coachee) utiliza las dimensiones
con el fin de escuchar atentamente lo que el coachee piensa acerca de: el mundo, quienes le
rodean, el pasado, el futuro y cmo interpreta hechos cotidianos, entre otros.
Son estos pensamientos, emociones, descripciones y declaraciones, los que establecen los
lmites
del
coachee
y
las
lneas
de
accin
para
el
coach.
Otra forma de autodescubrimiento, que ayuda tanto al coach como al coachee en sus diferentes
sesiones puede venir de resultados de herramientas como la evaluacin 360 grados, la evaluacin
del desempeo, o de las ruedas del trabajo o la vida (ejercicio donde se descubren las prioridades
y el foco que la persona est dando a su vida).
Ninguna conversacin es igual a otra, as como los mtodos que se emplean para llegar a una
solucin, ya que el coach debe despojarse de todos los elementos de su personalidad, que lo
limiten a establecer un juicio sobre el coachee.
El coach debe despojarse de su observador personal para evitar juzgar a la persona que est
interviniendo. Por ejemplo, si el coachee tiene creencias espirituales diferentes a las del coach,
esto no significa que sea malo o bueno. El papel del coach es descubrir las fortalezas o debilidades
de la persona y qu es aquello que las crea.

El coach no habla de problemas sino de aprendizaje. El propsito del ejercicio es que, por
medio de una serie de preguntas, el coachee reflexione y descubra por qu hace lo que hace, y en
qu debe mejorar, asegura Cesar Augusto Fernndez, Coach Ontolgico Certificado.
La actitud y el lenguaje no verbal son fundamentales para el primer acercamiento entre el coach
y el coachee, ya que este ltimo debe consentir la intervencin. Por esta razn se recomienda
prestar atencin en todo lo que exprese la persona intervenida, adems de comprender qu es
aquello que le duele o lo que deseara mejorar.
Una estrategia para desarrollar el proceso de Coaching est en:
1. El coach debe abrir la conversacin clarificando su propsito (mejoramiento).
2. Escuchar atentamente del coachee: situaciones, percepciones, estilo de vida.
3.
Establecer
un
objetivo
o
meta
de
la
sesin.
4. El coach debe olvidar sus creencias, slo investigar si existen barreras por parte del coachee
(actitudes, modelos mentales, conductas, vaco de habilidades) Y cmo pueden ellas ser
removidas,
en
caso
de
que
sean
limitantes.
5. El coach debe preguntar para que la persona de respuestas y las interiorice.
6. El coach establecer un plan de mejoramiento para llevar indicadores de avance.
Test rpido para auto-revisin (llevar al conversatorio gerencial)