INCAE 25906 CAPITAL DE TRABAJO DE DELL Dell Computer Corporation informé de un impresionante crecimiento para el afio fiscal de 1996, con un aumento del 52% en sus ventas con respecto al afio anterior. Los analistas de la industria preveian que el mercado de las computadoras personales creceria un 20% al afio durante los préximos 3 afios y Michael Dell esperaba que su compafiia, con su sistema de fabricacién contra pedido, continuaria con su crecimiento de doble digito. Aunque Dell Computer habia financiado internamente su crecimiento reciente, la gerencia necesitaba un plan para financiar el crecimiento futuro. Antecedentes de la empresa Dell Computer Corporation fue fundada en 1984 por Michael Dell, quien entonces tenia 19 afios. La compaitia disefiaba, fabricaba, vendia y daba servicio a computadoras personales (PC) de alto rendimiento, compatibles con los estndares de la industria. Al principio, la empresa adquiria computadoras personales compatibles con IBM, las mejoraba y luego vendia las PC mejoradas El caso orignal Hulado DELL'S WORKING GAPITAL, #0-201-028, copyright © 2000 —Presient and Fellows of Harerd Colege-revsado el 16 de agosto del 2000, tue preparado\ por ol profesor Richard S. Ruback y el investigador asociado Aldo Sesia, para serir como base de discus en clase, no como lustracion del mango efcaz © inatleaz de una sluacién administra, “Traduedo integralmente con el permiso Ge Harvard Business School para el INCAE por Luts Diego Marin Mora de TRAYSER SA, Alsi, Costa Rica. El (raducor es el Unico responsable de la evacttud de la traduccion Noviembre e! 2001 Copyright© de esta traduccién: 2001 pore President and Fellows of Harvard College ‘The original case entiled DELL'S WORKING CAPITAL, #9.201-020, copyright © 2000 by the President and Fellows of Harvard Colege, revised on August 16, 2000, was prepared by Professor Richard S. Ruback and Research [Associate Aldo Sesia as the basis for class dscussion rather than to Wustate ether effecine or nefecive handing of fan acministatne situation, Translated In full for INCAE, wih permission of the Harvard Business School by Luis Diego Marin Mora of TRAYSER S.A, Aisjuola, Costa Rica. Sole responsibly forthe accuracy of the translation rests with the translator November 2001 ‘This transation, Copyright © 2001 by the President and Fes of Harvard Collegedirectamente a las empresas mediante pedido por correo. Posteriormente, Dell empezé a comercializar su propia computadora personal de marca, recibiendo pedidos mediante una linea telefénica gratuita y despachando las computadoras directamente a los clientes. La venta directa a los clientes era la estrategia fundamental de Dell, Las ventas se generaban principalmente a través de publicidad en revistas de computadoras y, finalmente, en un catélogo. Dell combinaba este modelo de ventas/distribucion de bajo costo con un ciclo de produccién que se iniciaba una vez que la empresa recibia el pedido de un cliente. Este modelo de fabricacion contra pedido permitia a Dell entregar un pedido ajustado a las necesidades del cliente en unos cuantos dias, algo que sus competidores no podian hacer. Dell fue también la primera compaitia de la industria en ofrecer acceso telefénico gratuito y apoyo técnico en el sitio, en un esfuerzo por diferenciarse en su servicio al cliente. Manejo de inventario en Dell Dell fabricaba sistemas de computadora después de que la empresa recibia el pedido del cliente. En contraste, los lideres de la industria fabricaban siguiendo pronésticos y mantenian un considerable inventario de bienes acabados en existencia 0 con sus socios de canal. El proceso de fabricacion contra pedido de Dell generaba bajos saldos de inventario de bienes acabados. Para mediados de la década de 1990, el inventario de trabajo en proceso y el inventario de bienes acabados de Dell como porcentaje del inventario total oscilaba entre el 10% y el 20%. Esto contrastaba marcadamente con los lideres de la industria tales como Compag, Apple e IBM, cuyo inventario de trabajo en proceso y de bienes acabados por lo general oscilaba entre el 50% y el 70% del. inventario total, sin incluir el inventario que tenian sus revendedores. Dell _mantenia un inventario de componentes. EI costo de los componentes, tales como chips de procesador, constituia cerca del 80% del costo de una PC. Conforme la nueva tecnologia reemplazaba la antigua, los, precios de los componentes se reducian en promedio un 30% al afio”. Dell hacia sus pedidos de componentes con base en los pronésticos de venta. Los componentes se le compraban a unos 80 proveedores a mediados de la década de los 90, en comparacién con un maximo de 200 proveedores o més. Dell emitia “entregas" para cierta cantidad de producto del inventario de un proveedor en forma regular, dependiendo del pronéstico”. Los proveedores, muchos de los cuales tenian bodegas cerca de las plantas de Dell en Irlanda y en Austin, Texas, entregaban las piezas a Dell, a menudo en forma diaria. ‘Anon, “Selling PCs like Bananas,” The Economist; Londres, 5 de octubre de 1996, p. 63. ?' Clare’ Goldsberry, “Computer Makers May Overcome JIT Troubles,” Plastics News, 15 de agosto de 1994, p. 20.Tal como lo explicé Michael Dell: “Otras compafiias tenian que mantener altos niveles de inventario para abastecer los canales de los revendedores y de venta al detalle. Debido a que nosotros fabricdbamos solo lo que nuestros clientes querian y cuando lo querian, no teniamos una gran cantidad de inventario que ocupara espacio y que absorbiera capital". Por esta raz6n, el inventario de Dell era significativamente mas bajo que el de sus competidores, lo que brindaba una ventaja competitiva. Tabla A Cantidad de dias de inventario (CDI)* 1993" __ 1994? 1995° Dell Computer 85 33 Ey Apple Computer 52 85 54 ‘Compaq Computer 72 60 73 ism 64 57 48 Fuente: Informes anuales de Dell Computer Corporation para los afos fiecales de 1993 @ 1905 y estimaciones del eseritor del caso con base en los informes anuales de IBM, Apple Computer y Compaa Computer para los afios fiscales de 1992 a 1994. “ODI = (Inventario neto finaly(costo trimestral de bienes vendidos/90 dias) EI calendario fiscal de Dell termina en enero; el de Apple en setiembre y el de Compaq e IBM en diciembre. EI CDI para 1995 representa el CDI de Dell para el trimestre que terminé el 28 de enero de 1095; el CDI de Apple para el timestre que termin el 30 de setiembre de 1994 y el CDI de Compaq e 18M para ol trimestre que torminé el 31 de diciembre de 1984. Setiembre de 1990 - agosto de 1993 En 1990 Dell tenia solo el 1% de participacién del mercado de las PC en Estados Unidos. Michael Dell consideraba que la fragmentada industria de las PC estaba lista para una consolidacién y que Dell era demasiado pequefia para sobrevivir a un fenémeno asi. En ese momento Michael Dell explicé: *Me di cuenta de que teniamos que decidir si debiamos mantener el tamafio que teniamos y enfrentar las consecuencias, o buscar un crecimiento significativo. Obviamente escogimos el crecimiento mediante un gran salto”. El 10 de setiembre de 1990, en un intento por capturar ventas de las pequefias empresas y de los consumidores por primera vez, Dell anuncié que Michael Dell y Catherine Fredman, "Direct from Dell, Strategies That Revolutionized an Industry, 1999, p. 22 “Jan Rivkin and Michael Porter, “Matching Dell’ HBS caso 799-158, 6 de junio de 1999, p. 15. “ Michaet Dell y Catherine Fredman, “Direct from DELL, Strategies That Revolutionized an Industry, 1999, p. 43estaba rompiendo con su modelo de negocios de solo venta directa y que empezaria a vender sus PC a través de CompUSA (anteriormente SoftWarehouse Superstores). Durante los dos aftos y medio que siguieron, Dell expandié este canal indirecto de distribucién agregando otros detallistas de mercado masivo (Staples, Inc.) y comercializando su linea Precision exclusivamente a través de Price Club. Ademds, la compajiia continué con la busqueda agresiva de los mercados extranjeros, empleando revendedores para distribuir los productos Dell cuando limitaciones de tiempo u obstaculos de infraestructura complicaban la distribucién directa. Las ventas anuales aumentaron en un 268% en el término de 2 afios, en comparacién con un crecimiento de la industria del 5%, y pusieron a Dell entre las cinco principales empresas de cémputo en términos de participacién del mercado mundial”. El anexo 1 detalla el crecimiento de ventas para Dell y para la industria de las PC. En agosto de 1993 Dell reports una pérdida de $76 millones para el segundo trimestre de ese afi, lo que constituia su primera pérdida. Esta pérdida se vinculé con $71 millones en cargos relacionados con la venta de inventario excesivo y el costo de desechar una decepcionante linea de computadoras “notebook"”. La compafia también asumié cargos de Teestructuracion para consolidar las operaciones europeas que se habian vuelto redundantes e ineficientes. El margen de utilidad de Dell cayé a un 2% para el primer trimestre que termina el 2 de mayo de 1993, muy por debajo del objetivo de 5% que la empresa habia alcanzado 0 excedido durante once trimestres consecutivos. Con $32 millones en efectivo y equivalentes de efectivo, los analistas consideraban que Dell tenia suficiente efectivo y crédito para durar al menos otro afio, pero muchos se preguntaban si la compajiia contaba con los. recursos para mantener el ritmo en caso de que se intensificara la batalla por participacin de mercado”. ‘Al igual que muchas compajiias, siempre estabamos concentrados en nuestro estado de pérdidas y ganancias, pero el flujo de caja no era un tema que se discutiera regularmente, Era como si estuviéramos conduciendo un auto, observando solo el velocimetro, cuando de hecho nos estébamos quedando sin gasolina™. Los sistemas vendidos a través del canal detallista se limitaban a ciertas configuraciones predeterminadas y no eran ajustados al cliente. Jan Rivkin y Michael Porter, "Matching Dell,” HBS caso 799-158, 6 de junio de 1999, p. 15. Kyle Pope, “Dell Computer Posts Loss for Quarter, Backs Away From Forecast of Rebound,” Wall Street Journal, 18 de agosto de 1993, p. B6. Peter Burrows y Stephanie Anderson Forest, “Dell Computer Goes into the Shop,” Business Week, julio de 1993, p. 38. Michael Dell y Catherine Fredman, “Direct from DELL, Strategies That Revolutionized an Industry,” 1999 p. 47,‘Setiembre de 1993 — enero de 1997 Dell cambié su énfasis de solo crecimiento a liquidez, rentabilidad y crecimiento. Adopté medidas para toda la compajiia basadas en el nuevo 6nfasis, que requerian que cada unidad empresarial brindara estados detallados de pérdidas y ganancias. En julio de 1994, menos de un afio después de cambiar el énfasis de la compafiia, Dell salié de! canal de ventas indirectas al detalle de bajo margen donde, segiin indicd el Gerente de Finanzas Tom Meredith: "Estdbamos perdiendo hasta el modo de andar’. A finales de 1995, Dell instituy6 metas para el rendimiento sobre el capital invertido (RCI) y para el ciclo de conversién de efectivo (CCE). El anexo 2 presenta el desempefio del ciclo de conversién de efectivo de Dell. La compariia tomé medidas para mejorar sus sistemas internos de pronéstico, reporte y control de inventarios. Se establecié un nuevo programa de certificacion de proveedores, que reducia el numero de estos, garantizaba la calidad de los componentes y mejoraba el desemperio en cuanto a entrega. Dell también trajo gerentes expertos para dirigir la compafiia durante su proxima etapa. Estos cambios, combinados con el regreso de Dell al mercado de las “notebook” y su rapida introduccién de sistemas de computadora basados en el nuevo chip de microprocesador Pentium de Intel Corporation, impulsaron la recuperacién de la compaiiia. El contacto directo de Dell con los clientes la ayudé a prever la demanda de sistemas basados en Pentium recién desarrollados, y su bajo inventario de tecnologia 386 y 486 hicieron menos costoso que pasara rdpidamente a la nueva tecnologia. Dell superd a la competencia en cuanto a llegar al mercado con productos basados en Pentium y fue la primera de la industria en producir en volumen sistemas con procesador Pentium de 120 mhz.'”. El anexo 3 presenta el porcentaje de ventas de los sistemas de computadoras de Dell por tipo de procesador. En julio de 1995, Dell se convirtié en el primer fabricante en transformar toda su linea principal de productos a la tecnologia Pentium’. Para ese tiempo, en menos de 2 afios, el chip de Pentium estaba en 133 mhz., lo que constituia la novena mejora. Dell podia ofrecer sistemas mas rapidos por el mismo precio al que los rivales comercializaban tecnologia Pentium mas antigua. Debido a su bajo inventario de bienes acabados, Dell no tuvo que desmantelar las PC para reemplazar los microprocesadores cuando Intel Corporation descubrié que sus chips Pentium tenian defectos, en 1994. Dell pudo manufacturar rapidamente sistemas con el chip Pentium ‘actualizado’, mientras que otros (como Compaq) todavia vendian sistemas defectuosos de su inventario. De igual modo, Dell pudo empezar a enviar sus sistemas Dell Dimension equipados con el nuevo Rahal Jacob, “The Resurrection of Michael Dell,” Fortune, 18 de setiembre de 1995, p. 117 ™ Anon, “Dell First to Ship Systems with New Pentium Processor,” PR Newswire, 19 de abril do 1998. * Anon, "Dell Taking Orders for Factory-Installed Windows'95 on Dell Dimension Desktop PCs,” PR Newswire, 2 de agosto de 1995.sistema operativo Windows 95 de Microsoft Corporation el 25 de agosto de 1995, exactamente el mismo dia que Microsoft lanz6 el producto. Como comercializador directo, Dell podia llevar al mercado nueva tecnologia de componentes en un promedio de 35 dias, un tercio del tiempo que le tomaba a fos competidores impulsar un nuevo producto a través de los canales indirectos™. El futuro Para su affo fiscal de 1996, que concluia el 31 de enero de ese afio, Dell report entradas brutas de $5.300 millones, con un ingreso neto de $272 millones o un 5,1% de las ventas. Las entradas aumentaron un 52% con respecto al afio anterior, en comparacién con un incremento de la industria del 31%. Los anexos 4 y 5 presentan el estado de pérdidas y ganancias y el balance general de Dell, respectivamente. Aunque favorables, los resultados de 1996 suffieron un poco a causa de escasez de componentes. Michael Dell predijo que la tasa de crecimiento de la empresa para el proximo afto nuevamente superaria el crecimiento de la industria Judy Ward, “Runaway Horse: Michaet Dell Wants to Rein in Growth; Shareholders Want Whip,” Financial World, 24 de octubre de 1995, p. 3.Anexo 1 Crecimiento anual de las ventas mundi con la industria. les de Dell en comparacion ‘Afio calendari Dell* Industria 1991 63% 1992 126% 1933 43% 1994 21% 1995 52% 31% Fuente: Informe anual de Dell Computer Corporation para el afo fiscal de 1996, estimaciones del escritor del caso con base en datos de participacién de mercado de la industria de International Data Corporation “Afto fiscal de Dell mas cercano en sincronizacion con el afio calendario expresado, Anexo 2 Razones financieras de capital de trabajo para Dell DvF Dvp® DcPP* ccE* Ti93 40 34 46 8 1293 44 51 55 40 7393 47 52 51 48 1493 55 54 53 56 T194 55 58 56 57 T7294 4 53, 43 51 394 33 53 45 4 1494 33 50 42 4 T195 32 53 45 40 1295 35 49 44 40 7395 35 50 46 39 1495 32 47 44 36 T196 34 47 42 39 1296 36 50 43 43 7396 37 49 43 43 T496 3t 42 33, 40 Fuente: Informes timestrales y anuales de Dell Computer Corporation para los afios fiscales de 1993-1996, SDVI (Dias de ventas de inventaric = Inventario neto/(costo trimestral de bienes vendidos/&0). ®DVP (Dias de ventas pendientes) = Cuentas por cobrar netas/(ventas trimestrales/90) SDCPP (Dias de cuentas por pagar pendientes) = Cuentas por pagar/(costo trimestral de bienes vendidos/80), SCCE (Ciclo de conversion de efectivo) =DVI+DVP-DCCP.Anexo 3 Porcentaje de ventas de sistemas de Dell Computer por microprocesador Sistemas de Afiofiscal Afiofiscal fio fiscal computadora 1994 __1995 1996 Modelos 386 7% 0% 0% Modelos 486 92% 71% 25% Modelos Pentium 1% 29% 75% Fuente: Informes anuales de Dell Computer Corporation para los afios fiscales de 1984-96. Anexo 4 Estados de pérdidas y ganancias de Dell Computer Corporation (millones de délares) Ano fiscal 1996 1995 1994 19931992 Ventas $5,206 © $3,475 $2,873 $2,014 $890 Costo de ventas 4229 2737 2440 1,565 608 Margen bruto 1,067 738 433 449-282 Gastos operativos —s90 489 4720 310218 Ingreso operativo a7 249 @9) 138 67 Financiamiento y otros ingresos 6 (38) ° 4 7 Impuestos sobre la renta 10 4 23 Utilidad neta 272 149 (36) 102 51 Fuente: Informe anual de Dell Computer Corporation para el aio fiscal de 1996.Anexo 5 Balances generales de Dell Computer Corporation (millones de délares) ‘Afio que termina el 28 e129 ol 0a de enero de enero de enero __ de 1996 de 1995 de 1994 ‘Activos circulantes: Efectivo 55 43 3 Inversiones a corto plazo 591 484 334 Cuentas por cobrar, neto 726 538 att Inventarios 429 293 220 Otros —156 112 —80 Total de activos circulantes 1.957 1.470 1.048 Propiedad, planta y equipo,neto 179 417 87 Otros eee eee 5 Total de activos 2.148 1.594 1.140 Pasivos circulantes: Cuentas por pagar 4668 403 ND Pasivos acumulados y otros 473 349 ND Total de pasivo circulante 939 752 538 Deuda a largo plazo 113 113, 100 Otros pasivos 123 7 34 Total de pasivos 4.175 942 669 Capital accionario: Acciones preferenciales (nota a) 6 120 ND Acciones comunes (nota a) 430 242 ND Ganancias retenidas 570 att ND Otros 33) _(21) ND Total de capital accionario __973 652 am 2.148 1.504 1.140 “Fuente; Informes anuales de Dell Computer Corporation para los afios fiscales de 1994-1998, (@) 1.190.000 acciones preferenciales fueron convertidas en acciones comunes en el afio fiscal de 1996.