RESISTENCIA DE LOS MATERIALES

MAPA CONCEPTUAL

RESUMEN

Cuntas veces te ha pasado que en las clases los profesores te bombardean de informacin y
no sabes cmo distinguir entre lo ms relevante y lo que vuelve innecesario? O que
simplemente tienes nocin del todo, pero no sabes cmo organizar tus ideas? Muchos nos
vemos estancados en cuanto nos dejan leer como 10 hojas llenas de informacin y lo nico
que nos viene a la mente es que debemos aprendernos cada palabra de cada prrafo a
sabiendas que probablemente no alcancemos realmente a comprender de qu trat el texto.
Servir de algo?

Para poder facilitarnos el desarrollo de ideas y comprensin de textos existen los mapas
conceptuales. Se denomina mapa conceptual (tambin denominados organigramas) a la
herramienta que posibilita organizar y representar, de manera grfica y mediante un esquema,
el conocimiento que estn relacionados jerrquicamente. Desde luego no se trata de
memorizar los mapas y reproducirlos en todos sus detalles, sino de utilizarlos para organizar el
contenido de estudio. La tcnica de elaboracin de mapas conceptuales es un medio didctico
poderoso para organizar informacin, sintetizarla y presentarla. Puede servir para exponer y
desarrollar oralmente un tema de manera lgica y ordenada. Asimismo, con ellos puedes
desarrollar ideas y conceptos, estudiar para los exmenes, organizar el material de repaso,
pensamientos y tambin crear mapas de ideas.

Esta clase de mapas surgi en la dcada del 60 con los planteos tericos sobre la psicologa del
aprendizaje propuestos por el norteamericano David Ausubel.

Para Ausubel, el factor clave en el aprendizaje es aquello que la persona ya conoce. Esto quiere
decir que el aprendizaje significativo se produce cuando un ser humano logra vincular, de
manera explcita y consciente, los nuevos conceptos con otros que dispona anteriormente.
Este proceso origina ciertas modificaciones en la estructura de la cognicin.

Varias son las clasificaciones que existen en materia de mapas conceptuales. Sin embargo, una
de las ms generalizadas es la que determina que estos se dividen en varios tipos:

Mapa jerrquico, es el que se confecciona a partir de un concepto clave que se sita

en la parte superior y de l parten el resto de elementos que van en descenso.
Mapa de organigrama. Este en concreto se utiliza frecuentemente en el mbito
empresarial y es utilizado para establecer los distintos departamentos y cargos que
dan forma a una industria o compaa en concreto. La informacin se va presentando
de forma lineal.
Mapa de araa. En esta ocasin, el concepto clave est en el centro y a partir de l
van surgiendo el resto de cuestiones se van desarrollando a su alrededor.
Mapa de multidimensional. Una figura que cuenta con propiedades de tipo
multidimensional es la que trae consigo el desarrollo de este citado mapa, en plan
organigrama.

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A. Cmo se hace un mapa conceptual?

Siguiendo estos pasos:

1. Lee cuidadosamente el texto hasta entenderlo con claridad. En caso de contener
palabras de difcil significado, habrs de consultarlas en el diccionario y comprobar
qu funcin desempean en su contexto.
2. Localiza y subraya las ideas o trminos ms importantes (palabras clave) con las
que elaborars el mapa.
3. Determina la jerarquizacin (subordinacin) de esas palabras.
4. Establece las relaciones que existen entre ellas.
5. Utiliza correctamente una simbologa grfica (rectnguos, polgonos, valos, etc.).

B. Elementos con que se connstruye un mapa

Ideas o conceptos
Cada una de ellas se presenta escribindola encerrada en un valo, rectngulo u
otra figura geomtrica.
Conectores
La conexin o relacin entre dos ideas se representa por medio de una lnea
inclinada, vertical u horizontal llamada conector o lnea ramal que une ambas ideas.

C. Procedimiento para construirlo

1. Lee un texto e identifica en l las palabras que expresen las ideas principales o
palabras clave. No se trata de incluir mucha informacin en el mapa, sino la ms
relevante.
2. Cuando hayas concluido con lo anterior, subraya las palabras que identificaste;
asegrate de que ciertamente se trata de lo ms importante y que nada sobre o
falte.
3. Identifica el tema o asunto general y escrbelo en la parte superior del mapa
conceptual, encerrado en un valo o rectngulo.
4. Identifica las ideas que constituyen los subtemas qu dice el texto del tema o
asunto principal? Escrbelos en el segundo nivel, tambin encerrados en valos o
rectngulos.
5. Traza las conexiones correspondientes entre el tema principal y los diferentes
subtemas.
6. En el tercer nivel coloca los aspectos especficos de cada idea o subtema,
encerrados en valos o rectngulos.
7. Las ramificaciones de otros niveles (cuarto, quinto, etc) las podrs incluir si
consideras que poseen suficiente relevancia y aportan claridad.

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D. Recomendaciones

Es conveniente revisar su mapa varias veces para comprobar si las conexiones estn
correctamente determinadas.
Las ideas pueden ser correctamente representadas de maneras diferentes. De hecho,
es poco usual que dos personas construyan mapas idnticos sobre un mismo
particular; no existe un modelo nico de mapa conceptual.
Aunque tu mapa no sea igual que los de tus compaeros, an habindo manejado la
misma informacin, ser correcto si comprende los aspectos ms importantes y los
expresa de manera jerarquizada y lgica.
En cualquier caso, un mapa conceptual estar acertadamente confeccionado si posee
significado para quien lo ha realizado y ste es capaz de transmitir correctamente a
otros lo representado.
De ser necesario, se repetir cuantas veces sea preciso a fin de depurar posibles
deficiencias.

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E. Conclusiones

Los Mapas Conceptuales pueden servir al estudiante para extraer, encontrar y

sintetizar la informacin, por el mero hecho de tener todo lo ms importante de los
conceptos, de la informacin, visualizada a travs del mapa conceptual, si l logra
buscar lo principal de los conceptos y alcanza a comprender las relaciones que se
establecen entre estos. Habr adquirido los conceptos que requiere, pues sabr dar
razn de ello.
Los mapas conceptuales tambin sirven para que el estudiante se mida a s mismo,
o por lo menos, donde va su proceso de aprendizaje, pues si el docente le ha
presentado todo el recorrido que debe hacer durante el curso, en su rea a travs
de los diferentes mapas conceptuales propuestos; el joven ya sabe que le han
enseado y que ha adquirido de esto, y tambin que conceptos o aprendizajes le
faltan por adquirir.

F. Bibliografia

http://www.claseshistoria.com/general/confeccionmapaconceptual.htm
http://blog.udlap.mx/blog/2011/09/paraquemesirveunmapaconceptual/
http://cmap.ihmc.us/docs/mapaconceptual.php
http://definicion.de/mapa-conceptual/
http://www.monografias.com/trabajos10/mema/mema.shtml

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

Del latn intelligenta, la nocin de inteligencia est vinculada a la capacidad para escoger las
mejores opciones en la bsqueda de una solucin. Es posible distinguir entre diversos tipos de
inteligencia, segn las habilidades que entran en juego. En cualquier caso, la inteligencia
aparece relacionada con la capacidad de entender y elaborar informacin para usarla de
manera adecuada.

Emocional, por otra parte, es aquello perteneciente o relativo a la emocin (un fenmeno
psico-fisiolgico que supone una adaptacin a los cambios registrados de las demandas
ambientales). Lo emocional tambin es lo emotivo (sensible a las emociones).

El concepto de inteligencia emocional fue popularizado por el psiclogo estadounidense Daniel

Coleman y hace referencia a la capacidad para reconocer los sentimientos propios y ajenos. La
persona, por lo tanto, es inteligente (hbil) para el manejo de los sentimientos.

La inteligencia emocional es un concepto definido por Mayer, citado de un estudio de

Martnez, como "una habilidad para percibir, asimilar, comprender y regular las propias
emociones y las de los dems, promoviendo un crecimiento emocional e intelectual. De esta
manera se puede usar esta informacin para guiar nuestra forma de pensar y nuestro
comportamiento". Segn el libro de Goleman titulado Inteligencia Emocional, que clasifica la
inteligencia emocional desde distintos puntos, la capacidad de motivarse a uno mismo sera un
muy buen ejemplo para lograr una estabilidad emocional plena.

Una persona que se enfada con facilidad, que se pone triste con frecuencia o que no es capaz
de controlar sus impulsos... es alguien con mala inteligencia emocional. Por el contrario, una
persona que se conoce bien a s mismo, que es capaz de pensar antes de actuar, que entiende
sus impulsos, que los expresa con educacin siendo sincero pero, a la vez, consiguiendo no
afectar negativamente a la gente que le rodea...o que es capaz de relativizar y sentir las cosas
de una forma sana...sera una persona con MUY buena inteligencia emocional.

Los cinco pilares de la inteligencia emocional son:

COMPETENCIAS EMOCIONALES
1. AUTOCONCIENCIA
2. AUTOREGULACION INTELIGENCIA INTRAPERSONAL
3. AUTOMOTIVACION
4. EMPATIA INTELIGENCIA INTERPERSONAL
5. HABILIDADES SOCIALES

1. Autoconciencia: Es la capacidad de un sujeto en el manejo de sus emociones, con sus

propias habilidades y fortalezas. Tambin hace referencia al conocimiento de que
habilidades y capacidades reconocen los otros en l.
2. Autoregulacion: tambien llamado control emocional. No es suprimir las emociones.Es
la capacidad de aprender en base a la meditacin de experiencias vividas, el mejor
manejo de los impulsos emocionales.

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Es la capacidad de no cometer 2 veces el mismo error emocional, midiendo las

consecuencias a travs del impacto que generan en l y en los otros.
3. Automotivacion: Es la capacidad de encontrar una motivacin interna
independientemente de la circunstancia que se viva, o de los factores externos de
influencia.
Fuentes de la auto motivacin:
Nosotros mismos: Pensar en forma positiva, ejercicios
Amigos comprensivos
Mentores emocionales
Nuestro entorno: Aire libre, olor agradable, sonido, colores, ambiente laboral.
4. Empatia: Es la capacidad de reconocer y prever el impacto de los dichos y acciones
sobre la Inteligencia Emocional del otro.Y fundamentalmente, es la valorizacin de ese
impacto. Comunicacin Eficaz: 1)Sensibilidad 2) Asertividad
5. Habilidades sociales: Es la capacidad de relacionarse efectivamente con los otros para
lograr inducirlos a la accin o pensamiento requerido.
Es la capacidad de mantener un pensamiento independiente del manejo emocional de
los otros.

Usos de la inteligencia emocional:

En el desarrollo personal de las personas

En la crianza y educacin de los hijos
En el trabajo
En toda relacin del ser humano.

Inteligencia emocional en las empresas

En el mbito laboral, el tiempo que dedicamos en cada jornada de trabajo a interrelacionarnos

con los dems puede resultar importantsimo. La interaccin con miembros de nuestra unidad
o grupo de trabajo, con jefes y colaboradores, con clientes y proveedores puede llevarnos a
negociar intereses o resolver conflictos, a dirigir o guiar y a fomentar el espritu de equipo.

Una organizacin laboral es un sistema orgnico que depende de la interrelacin de las y los
individuos que forman parte en ella. De ah que sea importante para el xito de una entidad,
no slo que todos los empleados y empleadas aprovechen al mximo sus capacidades, sino
que tambin ayuden a otras personas a hacer lo propio.

La base de cualquier relacin es la comunicacin. La comunicacin establece conexiones y las

conexiones forjan relaciones. Es fundamental disponer de una capacidad de comunicacin
eficaz en el trabajo. Unas palabras equivocadas, unos gestos imprudentes o unos conceptos
mal interpretados pueden generar situaciones no deseadas. Para mejorar nuestras relaciones
con los dems debemos desarrollar tcnicas eficaces como:

Exteriorizacin: transmitir con claridad al otro lo que pensamos, sentimos y queremos.

Asertividad: defender nuestras opiniones, ideas y necesidades al mismo tiempo que
respetamos a los dems.

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Atencin dinmica: escuchar de verdad lo que dicen los dems.

Crtica: compartir, de forma constructiva, nuestras ideas y sentimientos sobre las ideas
y los actos de otra persona.
Comunicacin de equipo: comunicarnos en una situacin de grupo.

Las dos habilidades fundamentales que conducen al conocimiento experto de las relaciones
interpersonales son, por una parte, la habilidad para analizar una relacin y ejercitarla de
forma productiva y, por otra, la habilidad de comunicarnos en los niveles adecuados para
producir un intercambio eficaz de informacin.

En ese sentido, debemos reconocer las emociones y sentimientos de los dems y reaccionar
convenientemente ante los mismos, as como emplear las emociones para resolver las
situaciones de forma productiva y utilizarlas para ayudar a los dems a ayudarse a s mismos.
Nuestra capacidad para lograrlo reforzar nuestra posicin en la organizacin: adems de
conseguir hacer ms cosas por contar con el consenso y la colaboracin de las dems
personas, el resto nos considerar un miembro indispensable para tener en su grupo.

Caractersticas de las empresas actuales:

Entorno cada vez ms turbulento, impredecible y agitado

Alta velocidad y profundidad de los cambios: procesos tremendamente vertiginosos
Procesos de transformacin que afectan a todos los mbitos: individual, familiar y
profesional
Ambiente altamente competitivo con fuerte presin por resultados y eficiencia
La mayora de los cambios y transformaciones escapan al control de las personas y de las
organizaciones

Inteligencia Emocional y el contrato de Personal

Segn una encuesta nacional en USA, en los trabajadores que ingresan a trabajar por primera
vez, se busca que cumplan con algunos aspectos de la inteligencia emocional:

Saber escuchar y comunicarse oralmente.

Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstculos y reveses.
Dominio personal, confianza en uno mismo, motivacin para trabajar en pos de un
objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado.
Efectividad grupal e interpersonal, espritu de colaboracin y de equipo, habilidad para
negociar desacuerdos.
Efectividad en la organizacin, deseo de contribuir, potencial para el liderazgo.

En una entrevista realizada a Nelson Portugal, consultor en Portugal Research International,

sobre Qu tan importante es manejar la inteligencia emocional en el trabajo?, dijo lo
siguiente: Si sabemos manejar nuestras emociones seremos ms productivos en el trabajo, y
en efecto, seremos exitosos profesionalmente. Es importante identificar qu es lo que nos
causa estrs y combatirlo inmediatamente.

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Una investigacin de la oficina de Recursos Humanos de la Universidad de Minnesota muestra

que el xito profesional depende entre 1 y 20% del coeficiente intelectual, y entre el 27 a 45%
de la inteligencia emocional (IE).

Segn Travis Bradberry & Jean Greaves en su libro Inteligencia Emocional 2.0, la IE es
responsable del 58% de la productividad laboral.

Para Portugal los ejecutivos dedican poco tiempo o casi nada en mantener y reforzar su
inteligencia emocional. As, el 90% de ellos dedica su tiempo en desarrollar el coeficiente
intelectual.

Ellos van a conferencias, congresos, maestras, etc. y no desarrollan su coeficiente emocional.

Luego llega al cierre de mes y se estresan, inclusive sienten hormigueo en la cara, acot.

Para el consultor en desarrollo personal, la inteligencia emocional es la capacidad de

reconocer, entender y controlar las emociones, y estas deben ser identificadas a travs de los
factores que desequilibran nuestras acciones, es decir, debemos identificar qu es lo que nos
causa estrs.

Cundo fue la ltima vez que silb o cant en la oficina? Tal vez muy pocas veces o casi
nunca. Esto es un claro ejemplo de cunto nos puede absorver el trabajo, estresarnos a tal
punto de olvidar las cosas placenteras de la vida,y en efecto, afectar la productividad laboral.

El estudio de Travis muestra que por cada punto en el nivel de inteligencia emocional, los
ingresos anuales de los ejecutivos norteamericanos aumentan en promedio US$ 1,300.

Es as tan importante la IE, que actualmente los gerentes de Recursos Humanos de las
principales compaas le dan ms importancia al IE que al coeficiente intelectual.

El consultor cit algunas pautas para aprender, reconocer y controlar la inteligencia emocional.
Lo primero es reconocer:

1. Qu me causa estrs: La persona debe reconocer cules son las situaciones,

actividades o personas que causan estrs. El ser humano por excelencia asocia
situaciones, por tal razn, es importante identificarlos para as poder combatirlos.
2. Cmo reacciona mi cuerpo frente al estrs: Toda emocin causa una reaccin en
nuestro cuerpo, por ello es importante reconocer cmo reacciona mi cuerpo frente al
estrs para saber cmo evitarlo en el futuro.
Por ejemplo, la presencia del jefe puede causar estrs, y por ello, generalmente
cuando un trabajador ve que se acerca su jefe, empieza a sentir un ardor en el
estmago, o adormecimiento en la cara o la mano.
Al reconocer cmo se manifiesta el estrs en mi cuerpo, debo detenerme y pensar cmo
combatirlo. Frente a ello pueden resultar las siguientes preguntas:
1. Qu miedo sostiene el estrs?
Para el consultor, el miedo usualmente est sostenido por algo que tememos que pase
o no queremos que suceda. La persona debe entender e identificar qu miedo est
detrs de su estrs para encontrar una solucin a priori.

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2. Qu beneficios me trae el estrs?

Segn Portugal, toda accin recompensada ser repetida. As, si sentimos estrs es
porque consciente o inconscientemente nos trae algn beneficio.
Es necesario entender que hay otras forms ms sostenibles para conseguir el ansiado
beneficio en la oficina. Es usual que un trabajador busque la promocin laboral o un
mejor sueldo, pero es errneo relacionar ello con una sobrecarga o estrs laboral.
3. Cmo controlarlo?
Evitar las preguntas en mi cabeza, recomienda Portugal. Qu quiere decir eso?
Bueno suele pasar que llega un momento donde el estrs toma el control y nos
paraliza o evita que nos podamos desconectar del trabajo.
Tal vez llegamos a casa y nos seguimos preguntando: cmo hago para incrementar
las ventas?. En ese caso es mejor cambiar la pregunta por una que no nos cause estrs,
como por ejemplo: qu puedo hacer esta noche para relajarme y conectarme ms
con mi familia?, agreg.
4. La posicin de mi cuerpo:
El consultor recalc que la posicin de nuestro cuerpo es vital para cambiar la forma
en que enfrentamos las dificultades. Hay factores que demuestran el nivel de estrs,
por ejemplo, si una persona se da cuenta que cada vez que siente estrs se rasca la
cabeza, lo mejor es utilizar la mano para servirse agua.
Por ms simple que parezca, un cambio en la posicin de nuestro cuerpo generar un
cambio radical en nuestras emociones, acot el consultor.
5. Qu deben hacer las empresas?
Portugal recomend que si una persona desarrolla por ms de 4 horas la misma tarea,
el empleador debera motivarlo a tomar breaks de 15 minutos cada 2 horas de trabajo.
Otra forma de reducir el estrs es mediante la hidratacin. Las empresas deben
brindar comodidad y acceso a bebidas o alimentos hidratantes a sus empleados.
Nuestro cerebro es 80% agua, y cuando un ejecutivo est bien hidratado el nivel de
estrs se reduce.

Finalmente, el consultor afirm que es bueno desconectarse del trabajo y disfrutar de nuestra
vida personal y familiar, porque de lo contrario crear en nosotros un patrn improductivo en
el trabajo.

Recomendaciones

Hacer seguimiento para fortalecer los cambios, a travs de jornadas de reflexin.

Aplicar estrategias didcticas en pos de estudiantes de alto rendimiento, en forma
consistente.
Fortalecer el trabajo grupal, sin descuidar el intrapersonal a travs de estrategias
didcticas adecuadas.
Que el Ministerio de Educacin implemente programas de Inteligencia Emocional
dentro de la asignatura de Psicologa de La Adolescencia que permitan la estimulacin
en las habilidades sociales favoreciendo as las Relaciones Interpersonales y la
Asertividad.
Que los padres de familia se involucren en actividades que beneficien la autoestima de
sus hijos, el desarrollo emocional y acadmico.

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Conclusiones

En suma, debemos ayudar a los dems a controlar sus emociones, a comunicarse con
eficacia, a solucionar sus problemas, a resolver sus conflictos y a sentirse motivados.
Nuestra capacidad para ayudar a los dems, junto con nuestro trato acertado en las
relaciones interpersonales y nuestra propia inteligencia emocional, pueden ayudarnos
a crear una organizacin emocionalmente inteligente.
Las personas intelectualmente ms brillantes no suelen ser las que ms xitos tienen,
ni en su vida personal ni en los negocios.
El coeficiente intelectual ha fracasado como predictor de desempeo.
Indiscutiblemente, un buen lder debe regirse por un modelo de gerencia que va ms
all de la gerencia conocida; esos lderes son capaces de incentivar por el mero poder
de su propio entusiasmo, llevando un atocontrol de sus emociones y comprendiendo
los componentes de la inteligencia emocional. No ordenan ni dirigen: inspiran.

Bibliografia

http://www.ehu.eus/ehusfera/taupada/2013/04/30/inteligencia-emocional-en-el-
ambito-laboral-ambito-interpersonal/
http://gestion.pe/empleo-management/sabe-que-tan-importante-manejar-
inteligencia-emocional-trabajo-2095744
http://definicion.de/inteligencia-emocional/
http://www.alvarotineo.com/articulos/inteligencia-emocional
http://www.cerindetec.com/resources/Inteligencia+Emocional.pdf
Goleman, Daniel (1998), La Inteligencia Emocional, Colombia, Javier Vergara Editores.

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ANALISIS TRANSACCIONAL

El Anlisis Transaccional es una teora de la personalidad y de las relacioneshumanas

con una filosofa propia que, en la actualidad, se aplica para lapsicoterapia, el
crecimiento y el cambio personal u organizacional en numerososcampos. Sus
conceptos se expresan por medio de un vocabulario sencillo yoriginal buscando ante
todo la comprensin de los fenmenos por parte de todos(profesionales y clientes).
Sus modelos de anlisis son universales. Susexplicaciones son intencionadamente
fciles y prximas a las vivencias inmediatasde las personas.

Los Orgenes:

El Dr. Eric Berne (1910-1970), mdico psiquiatra, fue el fundador, principal creador e
innovador delAnlisis Transaccional. Elabor su modelo a partir de sus observaciones en la
psicoterapia degrupo a principios de los aos cincuenta. En su elaboracin reconoce la
influencia de sus maestrosPaul Federn y Erik Erikson, con quienes se psicoanaliz. Siempre fue
respetuoso con las teoras psicoanalticas en las que se form. Se rode de un equipo de
colegas y organiz regularmenteunos seminarios en San Francisco, California, para compartir
sus experiencias como terapeutas de grupo y con vistas a desarrollar un modelo de "psiquiatra
social" basada en el estudio de las interacciones entre las personas, que llam Anlisis
Transaccional.

Filosofa y principios del Anlisis Transaccional

La filosofa del Anlisis Transaccional, basada en la filosofa humanista, parte del principio de
quetodos nacemos bien. Berne deca metafricamente todos nacemos prncipes y
princesas.Despus en nuestras relaciones con los dems tomamos decisiones autolimitadoras
con las quenos convertimos en sapos o ranas encantadas.El segundo principio en que se
basa el Analisis Transaccional es que todos tenemos un cierto potencial humano determinado
por los condicionamientos genticos, circunstanciales de salud, y sociales de origen y
procedencia, pero un cierto potencial humano, que podemos desarrollar.El tercer principio en
que basa su filosofa el A.T. es que todos podemos cambiar en pos de la autonoma y tenemos
los recursos necesarios para hacerlo. Estos recursos pueden ser personales o relacionales e
incluyen la posibilidad de tomar nuevas decisiones ms autopotenciadoras.

Estados de la personalidad

En un momento dado, una persona experimenta y manifiesta su personalidad a travs de una

mezcla de conductas, pensamientos y sentimientos. Por lo general, de acuerdo con AT, hay
tres estados de ego que las personas utilizan sistemticamente:

Padre (Exteropsiquis), un estado en que se comportan las personas, sienten y piensan

en respuesta a una imitacin inconsciente de cmo sus padres (u otras figuras
parentales) actan, o cmo se interpretan las acciones de sus padres. Por ejemplo, una
persona puede gritar a alguien fuera de la frustracin, porque han aprendido de una
figura influyente en la infancia la leccin de que esto pareca ser una forma de relacin
eficaz.

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Adulto (Neopsiquis), un estado del yo que se parece ms a

un equipo de procesamientode informacin y de hacer
predicciones, ausentes de las emociones principales que podran
afectar su funcionamiento. Mientras una persona est en el
estado del yo Adulto, l / ella se dirige hacia una evaluacin
objetiva de la realidad.
Nio (Arqueopsiquis), un estado en que se comportan las
personas, sienten y piensan demanera similar a cmo lo hicieron
en la infancia. Por ejemplo, una persona que reciba una
evaluacin desfavorable en el trabajo puede responder mirando al
suelo y llorar o poner mala cara, como solan hacerlo cuando era
regaado cuando de nio. Por el contrario, una persona que reciba
una buena evaluacin puede responder con una amplia sonrisa y
ungesto alegre de agradecimiento. El Nio es la fuente de las
emociones, la creacin, la recreacin, la espontaneidad y la
intimidad.

Las metas del Anlisis Transaccional

La meta del Anlisis Transaccional es la autonoma que se define por:

La consciencia o capacidad de distinguir la realidad de la fantasa interna proyectada

sobre lo que me pasa o lo que sucede.

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La espontaneidad o capacidad de expresar mis propios pensamientos, sentimientos y

necesidades y de actuar en consecuencia, viviendo para s.- La intimidad o capacidad
de abrirme al otro, estar prximo, cercano y ser autntico con elotro con reciprocidad.
Potenciacin del pensamiento asertivo (es un punto medio entre la agresividad y
lapasividad).

El Anlisis Transaccional es un modelo decisional de la personalidad que permite:

Comprender como entramos en relacin con los otros, lo que buscamos en nuestras relaciones
y cuales son nuestras races ocultas que nos hacen reaccionar de manera repetitiva.Sentir y
tomar conciencia de qu es lo que pasa en nosotros y por tanto de que necesitamos,deseamos
y de cuales son nuestras metas.Actuar y tomar la iniciativa para poner en marcha los cambios
personales, relacionales uorganizacionales. Utilizar los Permisos, Protecciones y la Potencia
necesarios para alcanzar nuestro desarrollo y evolucin.

Instrumentos del Analisis Transaccional

En realidad, todos los instrumentos describen la conducta del individuo o un grupo en un

momento dado, pero desde puntos de vista, niveles diferentes.Los 10 instrumentos son:

1.-Anlisis estructural:Padre, Adulto y Nio. Qu acta en m?. Es la fase intrapersonal del AT.

2.-Anlisis de las transacciones:Qu comunicacin establezco con los dems?. Qu parte de

nuestra personalidad predomina para comunicarnos con los dems; es la fase interpersonal.

3.-Caricias:Qu doy y qu busco en los otros? La importancia del reconocimiento, el contacto

fsico, verbal y de otros tipos.

4.-Posicin existencial:Cmo me veo (percibo) y cmo veo a los dems

5.-Estructuracin del tiempo:Qu hacemos con nuestro tiempo. Cmo ocupo mi vida?

6.-Juegos psicolgicos:El impactante descubrimiento de Berne,que son secuencias de

transacciones inadecuadas que repetimos a lo largo de nuestra vida.

7.-Emociones autnticas y sustitutas (rebusques):Los componentes emocionales de nuestra

conducta.

8.-Argumento de vida:Quin me arrastra a actuar siempre as? Otro aporte fundamental de

Berne. La formacin de nuestro "guin" de vida en la infancia, nuestra "programacin"
inconscienteen contra parte con la posibilidad de adquirir autonoma en nuestras propias
decisiones (metas devida).

9.-Mini argumento:Una secuencia repetitiva de conductas individuales, a partir de ideas

errneas,socialmente aceptables.

10.- Dinmica de grupos: Estructura de grupos pequeos y sus etapas de desarrollo.

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Los campos de aplicacin

El Anlisis Transaccional se utiliza principalmente en:

Psicoterapia: individual, de pareja, de familia, en grupo.

Orientacin (Counselling): personal, familiar, relacional, vocacional, etc.
Empresa y organizaciones: consultora, desarrollo organizacional, cultura organizacional,
trabajo en equipo, direccin de personas, comunicacin, etc.
Trabajo social: exploracin de recursos, apoyo y orientacin social, integracin y
marginacin, reinsercin social, etc.
Relacin de ayuda: asistencial, clnica, familiar, voluntariados, etc.
Pedagoga: educacin, reeducacin, orientacin e integracin escolar, desarrollo
humano, etc.
Formacin: de padres, profesores, educadores, profesionales, vendedores,
consumidores, amas de casa, adolescentes, parejas, dirigentes, etc.

Qu ofrece el Anlisis Transaccional

A cualquier persona:

- Formacin bsica, sencilla y clara en aspectos psicolgicos esenciales como la personalidad, la

comunicacin, las necesidades humanas, los sentimientos y emociones, las actitudes, la
dinmica de grupos, etc.

- Instrumentos tiles para explicar los comportamientos propios y de los otros para poder
basar de forma slida las estrategias de relacin y cambio.

- Opciones y medios efectivos para poder dar alternativas a los conflictos que se producen en
las relaciones interpersonales.

- Modelos de referencia para la observacin, auto-observacin y el crecimiento personal y

profesional.

- Experiencias vivenciales individuales y grupales que abren nuevas perspectivas en la

comunicacin personal y en la solucin de problemas.

A los profesionales de cualquiera de las reas arriba indicadas:

a) De manera general:

- Una nueva perspectiva psicosocial integradora e integrable con sus conocimientos

profesionales previos.

- Una serie de herramientas para el diagnstico, intervencin y evaluacin de la realidad

psicosocial donde se desarrolla su actividad.

b) De manera especfica:

- Una organizacin cientfica, profesional bien estructurada en distintos niveles regionales:

nocional e internacional.

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- Un cdigo de tica profesional comn.

- Unos requisitos de formacin y unos procedimientos de entrenamiento profesional comunes

en prcticamente todo el mundo, en los distintos campos de aplicacin del Anlisis
Transaccional .

- Unos cuerpos de certificacin profesional independientes de la estructura poltica de las

organizaciones.

-Una serie de publicaciones para la difusin de los avances cientficos y profesionales del
Anlisis Transaccional.

- Una serie de Congresos peridicos para el intercambio de experiencias y avances en los

distintos campos de aplicacin del Anlisis Transaccional.

Conclusiones

El Anlisis Transaccional sostiene que las personas tienen la misma estructura.

nicamente se diferencian: en el contenido de cada uno de esos estados: "cintas
grabadas", "volmenes en la biblioteca del cerebro",etc. Y en la actividad que
desarrollan para lograr sus objetivos: "funcionamiento de las cintas", predominio de
un estado sobre otro, etc.
La aplicacin del Anlisis Transaccional a las relaciones interpersonales es uno de los
avances ms considerables que ha experimentado la Comunicacin a partir de los aos
sesenta.

Bibliografa

https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_transaccional
https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_transaccional
http://www.academia.edu/8735394/Mapa_conceptual_An%C3%A1lisis_Transaccional
_1er_Parcial

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 RESISTENCIA DE LOS MATERIALES

ANALISIS FODA
La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con los que se cuenta),
Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas),
Debilidades, (factores crticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas,
(aspectos negativos externos que podran obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

Tambin se puede encontrar en diferentes bibliografas en castellano como Matriz de Anlisis

DAFO, o bien SWOT Matrix en ingls.

1. Para que sirve?

El anlisis FODA consiste en realizar una evaluacin de los factores fuertes y dbiles que,
en su conjunto, diagnostican la situacin interna de una organizacin, as como su
evaluacin externa, es decir, las oportunidades y amenazas. Tambin es una
herramienta que puede considerarse sencilla y que permite obtener una perspectiva
general de la situacin estratgica de una organizacin determinada.
Thompson y Strikland (1998) establecen que el anlisis FODA estima el efecto que una
estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la
organizacin y su situacin externa, esto es, las oportunidades y amenazas.

2. Cmo se elabora?
A) Anlisis Interno.- Para el diagnstico interno ser necesario conocer las fuerzas al
interior que intervienen para facilitar el logro de los objetivos, y sus limitaciones que
impiden el alcance de las metas de una manera eficiente
y efectiva. En el primer caso estaremos hablando de las fortalezas y en el segundo
de las debilidades. Como ejemplos podemos mencionar: Recursos humanos con los que
se cuenta, recursos materiales, recursos financieros, recursos tecnolgicos, etc.

B) Anlisis Externo.- Para realizar el diagnstico es necesario analizar las condiciones o

circunstancias ventajosas de su entorno quela pueden beneficiar; identificadas como las
oportunidades; as como las tendencias del contexto que en cualquier momento pueden
ser perjudiciales y que constituyen las amenazas, con estos dos elementos se podr
integrar el diagnstico externo. Algunos ejemplos son: el Sistema poltico, la legislacin,
la situacin econmica, la educacin, el acceso a los servicios de salud, las instituciones
no gubernamentales, etc.
C) Vace la informacin que ha obtenido en los
pasos A) y B) .
D) Puede utilizar esta informacin para ayudarle a desarrollar una estrategia que
contenga y maximice las fuerzas y oportunidades ; para as, reducir las debilidades y
amenazas que no permiten obtener los objetivos planteados.

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3. Cmo identificar las fortalezas y debilidades?

Una fortaleza de la organizacin es
alguna funcin que sta realiza de
manera correcta, como son ciertas
habilidades y capacidades del
personal con ciertos atributos
psicolgicos y la evidencia de su
competencia(McConkey, 1988;
Stevenson, 1976). Otro aspecto
identificado como una fortaleza son
los recursos considerados valiosos y
la misma capacidad competitiva de la
organizacin como un logro que
brinda sta o una situacin favorable
en el medio social. Una debilidad se define como un factor que hace vulnerable a la
organizacin o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, lo
que la coloca en una situacin dbil (Henry, 1980). Para Porter (1998), las fortalezas y
oportunidades son, en conjunto, las capacidades, esto es, los aspectos fuertes como
dbiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos, distribucin,
comercializacin y ventas, operaciones, investigacin e ingenera, costos generales,
estructura financiera, organizacin, habilidad directiva, etc). Estos talones de Aquiles
pueden generar en la organizacin una posicin competitiva vulnerable (Vandenberg y
Lance, 1992).
Para el anlisis FODA, una vez identificados los aspectos fuertes y dbiles de una
organizacin se debe proceder a la evaluacin de ambos. Es importante destacar que
algunos factores tienen mayor preponderancia que otros: mientras que los aspectos
considerados fuertes de una organizacin son los activos competitivos, los dbiles son
los pasivos tambin competitivos. Pero se comete un error si se trata de equilibrar la
balanza. Lo importante radica en que los activos competitivos superen a los pasivos o
situaciones dbiles; es decir, lo trascendente es dar mayor preponderancia a los activos.
El xito de la direccin es disear estrategias a partir de las que la organizacin realiza
de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de
xito se encuentre en funcin de los pasivos competitivos.

4. Identificar oportunidades y amenazas

Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carcter externo no
controlables por la organizacin, pero que representan elementos potenciales de
crecimiento o mejora. La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que
permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones. Las amenazas
son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales no
controlables por la organizacin, pero que representan fuerzas o aspectos negativos y
problemas potenciales.

Las oportunidades y amenazas no slo pueden influir en el atractivo del estado de una
organizacin, sino que establecen la necesidad de emprender acciones de carcter

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estratgico; pero lo importante de este anlisis es evaluar sus fortalezas y debilidades,

las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones.

5. Importancia del anlisis FODA para la toma de decisiones en las organizaciones

La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una eleccin
entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las ms variadas situaciones. En
todo momento se deben tomar decisiones. Para realizar una acertada toma de
decisiones respecto a un tema, es necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para
as poder darle solucin. Es importante recordar que "sin problema no puede existir una
solucin". Por ello, las empresas deberan analizar la situacin teniendo en cuenta la
realidad particular de lo que se est analizando, las posibles alternativas a elegir y las
consecuencias futuras de cada eleccin. Lo significativo y preocupante, es que existe una
gran cantidad de empresas que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma
automtica e irracional (no estratgica), y no tienen en cuenta que el resultado de una
mala o buena eleccin puede tener consecuencias en el xito o fracaso de la empresa.
Las organizaciones deberan realizar un proceso ms estructurado que les pueda dar
ms informacin y seguridad para la toma de decisiones y as reducir el riesgo de
cometer errores. Aqu es donde radica la importancia de la Matriz FODA como elemento
necesario para conocer su situacin real. Su confeccin nos permite buscar y analizar, de
forma proactiva y sistemtica, todas las variables que intervienen en el negocio, con el
fin de tener ms y mejor informacin al momento de tomar decisiones. Si bien lo
imprescindible para una empresa es el Plan De Negocios, donde se plasma la misin,
visin, metas, objetivos y estrategias, realizando correctamente el anlisis FODA, se
pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de
Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.

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Recomendaciones
En cada mercado, el FODA debe relacionarse con la estrategia competitiva de la
empresa. Las estrategias competitiva y de portafolio se impactan mutuamente.
Ambas decisiones son los nicos instrumentos de Creacin de Valor Econmico en el
marco de un nivel asumible y aceptable de exposicin al riesgo.
El proceso del FODA debe ser interfuncional y en grupo.
El Sistema de Gestin de Proyectos debe alimentarse a travs del Sistema Integral de
Innovacin, y debe asegurar su implementacin.
Un FODA puede ocasionar resistencia al cambio por parte de los empleados, por lo que
ser necesario trabajar en este sentido.
El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre, es un procedimiento que
no termina nunca y que debe convertirse en parte de la cultura de la empresa.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su
negocio y resaltar las fortalezas y debilidades diferenciales internas al compararlo de
manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas
claves del entorno.

Conclusiones

La tcnica FODA permite el anlisis de problemas precisando las fortalezas y

debilidades de una institucin, relacionadas con sus oportunidades y amenazas en el
mercado.
Las fortalezas y debilidades se refieren a la organizacin y sus productos, mientras que
las oportunidades y amenazas por lo general, se consideran como factores externos
sobre las cuales la propia organizacin no tiene control. Luego es posible tratar de
explotar las fortalezas, superar las debilidades, aprovechar oportunidades y
defenderse contra las amenazas funciones todas importantes del proceso de
planeacin y en las cuales la tcnica, puede utilizarse en el anlisis situacional dentro
de dicho proceso.
El anlisis FODA ha sido objeto de amplia difusin entre los gerentes de empresas
privadas. Tiene mltiples aplicaciones y puede ser utilizado en todos los rangos de la
organizacin y por el grado general de las categoras, es adaptable a todas las
operaciones.
De los mtodos y tcnicas de diagnstico aplicables en las organizaciones, la matriz
FODA permite evaluar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,
destacando el procedimiento a seguir para su anlisis y derivacin de estrategias para
su enriquecimiento con la matriz MAFE.

Bibliografia

http://www.cca.org.mx/funcionarios/cursos/ap089/apoyos/m3/analisis.pdf
https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO
http://afodalam.blogspot.pe/2012/10/analisis-foda_17.html
http://www.matrizfoda.com/

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PROPIEDADES MECANICAS DE LOS MATERILES

1. Resistencia a la traccin

Los ensayos de traccin son las pruebas que se les realiza a distintos materiales para conocer
sus propiedades mecnicas. Para la traccin se coloca una probeta del material en una
mquina que aplica fuerzas axiales estirando al material y ya sea con un medidor externo a la
mquina o con los sensores de las maquinas modernas, se registra la deformacin con lo que
se puede realizar un diagrama de esfuerzo deformacin unitaria.

Esta prueba es realizada muy pocas veces, variando mucho la forma de las probetas segn la
mquina que se emplee, no estando normalizado en casi ningn pas. La resistencia a la
traccin de los materiales refractarios vara entre 1/8 y 1/ 57 de la resistencia a la compresin,
tomndose como trmino medio 1/28 de la resistencia a la compresin. No se suele hacer
debido al alto coste de la preparacin de la probeta a ensayar y por otro que se requiere un
alineamiento extremadamente bueno de la direccin de la carga y del eje de la probeta
durante el ensayo, ya que cualquier des alineamiento introduce tensiones de flexin lo que
hace que la medida de la resistencia a la traccin sea incierta. En la figura puede verse una
posible forma de la probeta y del dispositivo de traccin.

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Datos extrados del ensayo de traccion

En un ensayo de traccin pueden determinarse diversas caractersticas de los materiales

elsticos:

Mdulo de elasticidad o Mdulo de Young, que cuantifica la proporcionalidad

anterior. Es el resultado de dividir la tensin por la deformacin unitaria, dentro de la
regin elstica de un diagrama esfuerzo-deformacin.
Coeficiente de Poisson, que cuantifica la razn entre el alargamiento longitudinal y el
acortamiento de las longitudes transversales a la direccin de la fuerza.
Lmite de proporcionalidad: valor de la tensin por debajo de la cual el alargamiento
es proporcional a la carga aplicada.
Lmite de fluencia o lmite elstico aparente: valor de la tensin que soporta la
probeta en el momento de producirse el fenmeno de la cedencia o fluencia. Este
fenmeno tiene lugar en la zona de transicin entre las deformaciones elsticas y
plsticas y se caracteriza por un rpido incremento de la deformacin sin aumento
apreciable de la carga aplicada.
Lmite elstico (lmite elstico convencional o prctico): valor de la tensin a la que se
produce un alargamiento prefijado de antemano (0,2%, 0,1%, etc.) en funcin del
extensmetro empleado. Es la mxima tensin aplicable sin que se produzcan
deformaciones permanentes en el material.
Carga de rotura o resistencia a traccin: carga mxima resistida por la probeta
dividida por la seccin inicial de la probeta.
Alargamiento de rotura: incremento de longitud que ha sufrido la probeta. Se mide
entre dos puntos cuya posicin est normalizada y se expresa en tanto por ciento.
Longitud calibrada: es la longitud inicial de la parte de una probeta sobre la que se
determina la deformacin unitaria o el cambio de longitud y el alargamiento (ste
ltimo se mide con un extensmetro).
Reduccin de rea y estriccin: La reduccin de rea de la seccin transversal es la
diferencia entre el valor del rea transversal inicial de una probeta de tensin y el rea
de su seccin transversal mnima despus de la prueba. En el rango elstico de
tensiones y deformaciones en rea se reduce en una proporcin dada por el mdulo
de Poisson. Para un slido lineal e istropo, en un ensayo de tracci convencional,
dicha reduccin viene dada por:

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Una vez superado el lmite de fluencia, se llega a un punto donde junto con la
reduccin elstica anterior associada al efecto de Poisson, se produce la llamada
estriccin que es un fenmeno de plasticidad.

Normalmente, el lmite de proporcionalidad no suele determinarse ya que carece de

inters para los clculos. Tampoco se calcula el Mdulo de Young, ya que ste es
caracterstico del material; as, todos los aceros tienen el mismo mdulo de elasticidad
aunque sus resistencias puedan ser muy diferentes. Los datos obtenidos en el ensayo
deben ser suficientes para determinar esas propiedades, y otras que se pueden
determinar con base en ellas. Por ejemplo, la ductilidad se puede obtener a partir del
alargamiento y de la reduccin de rea.

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