UNIDAD V

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL

La evaluación del desempeño o evaluación del rendimiento es un sistema formal para estimar el cumplimiento de las
obligaciones laborales de un empleado. Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las
competencias de una persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio de la organización; es decir, la
medida en que los colaboradores contribuyeron para alcanzar los objetivos propuestos.1 Su importancia es documentar
cuán productivo es un empleado y en qué áreas podría mejorar. Una de las responsabilidades principales de los gerentes
es valorar el desempeño de sus empleados.

Según Byars & Rue [1996], la Evaluación del Desempeño o Evaluación de resultados es un proceso destinado a
determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar
planes de mejora.

Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de
desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del Desempeño como una técnica de dirección imprescindible en la actividad
administrativa.

Harper & Lynch [1992], plantean que es una técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma más
sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza en base a
los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las características personales.

El análisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de Evaluación del Desempeño es realizar
una valoración lo más objetiva posible acerca de la actuación y resultados obtenidos por la persona en el desempeño
diario de su trabajo; poniéndose de manifiesto la óptica de la evaluación la cual pudiera decirse tiene carácter histórico
(hacia atrás) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los
individuales.

Dentro de la organización las evaluaciones cubren varios propósitos. Es criterio de autores tales como Harper & Lynch
[1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars [1996] que cuando los sistemas de Evaluación del Desempeño están bien
planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo para el individuo,
el jefe, la empresa y la comunidad.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL:

Aprender como la evaluación del desempeño brinda a los responsables del proceso de cada dependencia o entidad un
conjunto de elementos que le permite llevar a cabo, en forma objetiva y homogénea, la selección de candidatos para el
otorgamiento de estímulos y recompensas.

OBJETIVO ESPECIFICO:

Conocer que es la Evaluación del Desempeño. Conocer los beneficios que se tendrán al realizarlo. Conocer las etapas de
la evaluación. Conocer las razones para realizarla. Conocer cuales los problemas que pueden aparecer. Conocer quienes
son los responsables de realizarla. Conocer los diferentes métodos que existen. Conocer la evaluación en 360º. Conocer
como OPENMET realiza la evaluación.

1
La evaluación del desempeño tiene por objetivo poder hacer una estimación cuantitativa y cualitativa, por parte de los
jefes inmediatos.

CARACTERÍSTICAS

Según FLORES GARCÍA RADA JAVIER (2008 pág. 89) Las características del desempeño laboral corresponden a los
conocimientos, habilidades y capacidades que se espera que una persona aplique y demuestre al desarrollar su trabajo.

ADAPTABILIDAD Según FLORES GARCÍA RADA JAVIER (2008 pág. 89) se refiere a la mantención dela efectividad en
diferentes ambientes y con diferentes asignaciones, responsabilidades y personas.

COMUNICACIÓN, Según FLORES GARCÍA RADA JAVIER (2008 pág. 89) se refiere a la capacidad de expresar sus ideas de
manera efectiva ya sea en grupo o individualmente. La capacidad de acuerdo el lenguaje o terminología a las
necesidades del receptor (es). Al buen empleo de la gramática, organizacional y estructura en comunicaciones

1. INICIATIVA Según FLORES GARCÍA RADA JAVIER (2008 pág. 89se refiere a la intención de influir activamente sobre los
acontecimientos para alcanzar objetivos. A la habilidad de provocar situaciones en lugar de aceptarlas pasivamente. A
las medidas que toma para lograr objetivos más allá de lo requerido.

2. CONOCIMIENTOS Según FLORES GARCÍA RADA JAVIER (2008 pág. 89) se refiere el nivel alcanzado de conocimientos
técnicos y/o profesionales en áreas relacionadas con su área de trabajo. A la capacidad que tiende de mantenerse al
tanto de los avances y tendencias actuales en su área de experiencia.

TRABAJO EN EQUIPO 2. Según FLORES GARCÍA RADA JAVIER (2008 pág. 89) se refiere a la capacidad de desenvolverse
eficazmente en equipos/ grupos de trabajo para alcanzar las metas de la organización, contribuyendo y generando un
ambiente armónico que permite el consenso.

.1. DESARROLLO DE TALENTOS Según FLORES GARCÍA RADA JAVIER (2008 pág. 89 se refiere a la capacidad de desarrollar
las habilidades y competencias de los miembros de su equipo, planificando actividades de desarrollo efectivas,
relacionadas con los cargos actuales y futuros.

VENTAJAS

La evaluación del desempeño tiene las siguientes ventajas:

Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.

Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.

Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el

previsto.

Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o
un potencial no aprovechado.

Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de
puesto, los planes de recursos humanos cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de
personal.

2
Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.

Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc.,
que pueden ser identificados en las evaluaciones.

El programa de evaluación del desempeño al darle seguimiento y mejora continua traerá múltiples beneficios a corto,
mediano y largo plazo para el empleado, el jefe y la organización:

Para el empleado

Tener presentes de manera clara las expectativas de su jefe y la organización respecto a su puesto de trabajo, sus
objetivos y desempeño.

Conocer las características y competencias que la empresa valora más en las personas que conforman el equipo de
trabajo.

Contar con la oportunidad de hacer una autoevaluación para su crecimiento profesional.

Estar motivado y comprometido para ofrecer su mejor esfuerzo a la empresa.

Para el jefe

Evalúa mejor y de manera objetiva el desempeño y comportamiento de sus empleados al contar con una base de
medición y un sistema planificado y estandarizado.

Cuenta con indicadores para evaluar y mejorar el estándar de desempeño de sus empleados.

Tiene el poder de fomentar una mejor comunicación con sus empleados para que comprendan la dinámica de
evaluación como un sistema objetivo y concreto mediante el cual pueden conocer cómo ha sido su desempeño en la
compañía.

Planifica y organiza su área en conjunto con todo el talento humano que la conforma para hacer sinergia y funcionar
eficientemente.

Disminuye la rotación de su equipo de trabajo actuando como un líder que ayuda al desarrollo de su personal, logrando
compromiso y buen ambiente.

Para la organización

Permite establecer estándares y métricas de expectativas de desempeño individual de cada miembro de la organización.

Alinear las metas individuales con las de cada departamento y éstas a su vez con las de la compañía.

Optimizar los niveles de desempeño.

Reconocer el desempeño sobresaliente así como identificar el desempeño débil de los trabajadores.

Identificar las oportunidades de crecimiento y desarrollo según los perfiles, habilidades y competencias del personal.

Recompensar el esfuerzo de los empleados de manera justa y equitativa con una base objetiva.

Conocer las áreas de oportunidad de cada departamento.

3
Lograr el compromiso, satisfacción e identificación de los trabajadores hacia la empresa.

Proceso de la evaluación del desempeño (entrevistas, desarrollo de la entrevista, finalización de la entrevista y

seguimiento)

EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO:

Los métodos de evaluación de desempeño son clasificados de diferente forma, tanto en su presentación y en aspectos
relacionados con la propia evaluación y con las prioridades involucradas en el proceso, los métodos son ajustados
dependiendo de las necesidades de la empresa u organización. Es decir que dentro de una misma organización se
pueden localizar de tres a cuatro sistemas de evaluación de personal.

Se pueden dividir de la siguiente manera: (Para trabajadores por horas, Para trabajadores por meses, para supervisores
y ejecutivos; y algunas inclusive tienen un sistema diferente para los vendedores.).

Cada organización tiene su sistema de evaluación de desempeño dependiendo a sus necesidades más sin embargo se
traerán a colación algunos de los lineamientos más comunes:

1. Resistir a la tentación de integrar un gran sistema de evaluación del desempeño, capaz de servir a todas las
necesidades gerenciales; un sistema grande puede tener consistencia uniformidad, pero no presenta valor práctico ni
adecuación a la dinámica humana de la organización.

2. Permitir varios tipos de retroalimentación (Feedback) al individuo, acerca de su desempeño, y evitar comparaciones
de tipo suma-cero que, que intentando una apreciación concreta, imponen una representación artificial en extremó.

3. Enfocar el sistema de evaluación de desempeño como un sistema abierto y orientado hacia el desempeño futuro.

La entrevista de Evaluación

La entrevista de evaluación es un diálogo entre el superior directo y sus colaboradores sobre aspectos de su actuación y
resultados obtenidos durante un periodo de tiempo determinado. Su objetivo básico y más importante, es conseguir
mejorar el rendimiento y el desarrollo de sus colaboradores, se deberá:

Ofrecer una síntesis contrastada

Mostrar claramente el balance, el peso relativo de los logros, al igual que el de las carencias, con respecto a los
resultados esperados; y todo ello de manera sintética.De este modo, en primer lugar a partir de un análisis de los
elementos significativos (resultados parciales en conocimientos, habilidades y actitudes), extraer una síntesis que ponga
de manifiesto los puntos fuertes y débiles y su peso relativo.

Conceda toda su importancia a lo que se ha conseguido

Encontrar las palabras apropiadas para hablar de lo positivo. Y hablarlo, realmente, con el colaborador, incitarle a hablar
de ello y dedicar un tiempo a hacerlo. Pero no basta con que se exprese usted mismo, aunque esto sea indispensable.
También tiene que hacer que se exprese su colaborador, escucharle y dialogar con él al respecto.

Haga preguntas como:

¿ Que obstáculos, qué dificultades ha encontrado ?

¿ Cómo ha conseguido superarlas ?

4
¿ Qué necesitaría para hacerlo mejor ?

Haga preguntas auténticas, no meras apariencias; interésese realmente por las respuestas. Y déjese sorprender

LO QUE HA IDO BIEN: HECHOS Y SOLUCIONES

Lo negativo, lo que debe ser rectificado o añadido, hay que definirlo únicamente con hechos, sin recurrir a la moral o a
interpretaciones psicológicas sobre la persona evaluada.

DIALOGAR, ESCUCHAR Y RESPONDER CON PRECISIÓN

La entrevista de evaluación es una reunión, por tanto debe ser un diálogo. El Directivo, el Mando intermedio es sin duda
quien formula sus evaluaciones, saca las conclusiones, toma o valida las decisiones de actuación. Pero también es
fundamental que la persona cuyos resultados están siendo evaluados, pueda expresarse y recibir las respuestas
pertinentes. No se trata solamente de <<intercambiar>>> con él / ella, sino de ayudarle a profundizar su reflexión.

Por lo general no tendemos a hacer suficientes preguntas, cuando en realidad las buenas preguntas ayudan a progresar
y a descubrir.

Y recuerde que dialogar significa ante todo un tiempo de palabra equilibrado entre responsable y colaborador.
ESCUCHAR, RESPONDER, es tratar todas las cosas importantes que se dicen, especialmente las dudas, las dificultades o
los bloqueos, para hacerlos desaparecer.

CONCLUIR CON PLANES DE ACCIÓN

La entrevista de evaluación, debe aportar el máximo de respuestas a esta preguntas:

¿ Qué es lo que estos resultados, y la manera de conseguirlo, nos enseñan ?

¿ Qué podemos sacar de provechoso para actuaciones venideras ?

La entrevista no concluye, con la valoración atribuida ( aunque obviamente ésta es importante para la persona evaluada)
sino con las decisiones que inspira para el periodo que viene.

FORMATO E INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN, DETERMINACIÓN DE INDICADORES, EVALUCACION DE ACTUACION Y

POTENCIAL, EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

NDICADORES A EVALUAR

Resultados: Se refiere al número de metas comprometidas y cumplidas, tomando en cuenta la naturaleza y las condiciones de
trabajo.

Oportunidad: Se refiere al cumplimiento de las metas comprometidas en un tiempo y forma planeadas y la distribución equilibrada
del trabajo evitando sobrecargas del mismo.

El valor máximo asignado a cada meta lograda será de 10 puntos

Resultados

MUY BUENO - 10 puntos BUENO - 7 puntos REGULAR - 5 puntos DEFICIENTE - 0 puntos

EJEMPLO CLÁSICO:

5
Esta técnica trata de valorar el nivel de eficacia alcanzado por un empleado en su puesto de trabajo. Generalmente esta evaluación
se realiza anualmente.

En su forma más habitual, consta de una serie de escalas en las que se describen diversas características a evaluar de los empleados.
En ellas se valora, en una graduación que puede ir, por ejemplo, de 0 a 5, aspectos como: cantidad de trabajo, calidad del mismo,
colaboración, cumplimiento de normas, etc.

El formulario puede contener entre otras las preguntas siguientes: Nombre: Fecha: Cargo: Código Empleado: Departamento:
Supervisor:

ALGUNAS CARACTERÍSTICAS:

Cantidad de trabajo Colaboración y trabajo en equipo Puntualidad Precisión y falta de errores Calidad de trabajo Desenvolvimiento

Sentido de responsabilidad Nivel de Eficiencia Nivel de Eficacia Higiene y Apariencia Calidad de trabajo

En esta forma clásica, la evaluación del desempeño se centra más en características de los empleados que en conductas
directamente cuantificables. De ésta primera manera, se puede percibir la evolución en el puesto de trabajo, aunque de una manera
indirecta y menos rigurosa.

LA EVALUACIÓN DEL POTENCIAL INDIVIDUAL El Potencial Individual es el nivel de trabajo más alto que un individuo está en
condiciones de realizar satisfactoriamente en el momento actual de su carrera, bajo las condiciones de contar con los conocimientos
y habilidades necesarios y un alto compromiso personal con sus tareas.

El nivel de trabajo está determinado por la complejidad relativa de los problemas propios de los puestos de trabajo.

El potencial individual es la variable de predicción más importante del éxito de un individuo en un puesto dado.

Esto deriva del hecho que el potencial individual, a diferencia de otras competencias requeridas, es un hecho dado para toda
persona en el momento presente.

Un individuo cuyo potencial actual esté por debajo de la complejidad de su puesto no podrá ejercerlo satisfactoriamente,
cualesquiera sean las destrezas que ponga en juego y sus esfuerzos personales. A la inversa, si su potencial excede las demandas del
puesto tenderá a buscar otras oportunidades en las que pueda aplicar su capacidad a pleno.

EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL POTENCIAL

1. Construcción de una escala de Referencia- Determinación del nivel de trabajo de puestos de referencia en todas las funciones,
unidades y países comprendidos por el sistema

- Asignación de los puestos a una escala objetiva de referencia

2. Evaluación de la Capacidad Potencial Actual- Capacitacion gerencial para la evaluación del potencial - Evaluaciones del gerente
indirecto - Evaluaciones del gerente directo - Análisis de discrepancias

- Reunión de ajuste - Registro del potencial final

3. Análisis de la información- Fuerzas y debilidades de la dotación actual en relación con las necesidades de estructura - Definición
de cuadros de reemplazo - Detección de altos potenciales - Formulación de planes de desarrollo individual. - Proyección futura de la
reserva de talento actual en relación con necesidades previstas - Determinación de necesidades de incorporación para desarrollo

• Resultados de las pruebas o tests empleadas durante el proceso de selección: Ya que proporcionarán información valiosa
sobre las aptitudes y actitudes de los trabajadores. Esta información indicará el potencial de los trabajadores para adquirir
competencias determinadas.

6
• Evaluaciones de competencias: Además de los resultados obtenidos en las pruebas o tests, será preciso conocer el nivel de
desarrollo que presentan las competencias incluidas en el perfil de exigencias del puesto de trabajo. Para ello utilizaremos varias
técnicas.

• Evaluaciones del rendimiento: Pues resulta una información valiosa a la hora de promocionar y pensar en el desarrollo de las
carreras profesionales o ascensos. Así mismo, permiten obtener información sobre las competencias que poseen o de las que
carecen los trabajadores.

• Estimaciones del potencial: Que regularmente las llevan a cabo los superiores directos sobre los trabajadores, basándose en
los perfiles de exigencias de los puestos de trabajo.

Evaluación del potencial: Ya en la práctica, se llevan a cabo mediante diversas técnicas, siendo la más utilizada la de los Centros de
Evaluación (Assesment Center), donde se realizan simulaciones de situaciones próximas a la realidad de responsabilidades futuras

Retroalimentación de resultados de la evaluación del desempeño

A continuación se señalan algunas de recomendaciones para el proceso de retroalimentación ya que ésta es importante que se
realice de la manera más apropiada en un ambiente de confianza y cordialidad, a efecto de garantizar su efectividad:

-Sea brindada por el jefe inmediato -Sea específico en el aspecto a tratar -Explique los efectos y consecuencias de los actos

-Explore con el evaluado cómo ve la situación -Motive al evaluado a reconocer la exactitud de la retroalimentación -Identifique los
problemas reales -Desarrolle soluciones

Recomendaciones para dar retroalimentación positiva (Jefe Inmediato):

-Introduzca el tema a discusión -Sea específico sobre los comportamientos -Explique el impacto del comportamiento

-Aliciente la continuación del comportamiento - Proporcionar retroalimentación negativa implica decirle a las personas en qué son
inefectivos ó en que actúan inapropiadamente.

MÉTODOS Y ENFOQUES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño humano puede efectuarse mediante técnicas que pueden variar notablemente, no sólo de
una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya que se trate de niveles de personal diferentes o de diversas
áreas de actividad. Así como las políticas varían de acuerdo con la empresa, cada empresa puede desarrollar su propio
sistema para medir el comportamiento de sus empleados. Es común hallar empresas que desarrollan sistemas
específicos conforme al nivel y las áreas de distribución del personal (sistema de evaluación de personal no calificado, de
personal administrativo, de personal de nivel de supervisión, de personal de nivel de jefatura, de ejecutivos, de personal
de ventas, etc.).

Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características de las diversas categorías de
personal. Hay varios métodos de evaluación del desempeño, los cuales presentan ventajas y desventajas y se adecuan a
determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación del desempeño, como
también estructurar cada uno de éstos en un método diferente, adecuado al tipo y a las características de los evaluados
y al nivel y a las características de los evaluadores.

Para que las evaluaciones del desempeño sean eficaces, deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del
hombre en el trabajo y no sólo en sus características de personalidad.

MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA

7
Es sin duda el más utilizado y divulgado método de evaluación del desempeño. Aparentemente es el método más
simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador,
que podrían causar interferencias considerables.

Características del Método

Se trata de un método que evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente
definidos y graduados. Este método utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan
los factores de evaluación del desempeño, en tanto que las columnas (sentido vertical) representan los grados de
variación de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada
factor se define como descripción sumaria, simple y objetiva, para evitar distorsiones. Cuando mejor sea esta
descripción, mayor será la precisión del factor. Por otro lado, en este factor se dimensiona un desempeño, que va desde
el débil o el insatisfactorio hasta el óptimo o el muy satisfactorio.

El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse mediante varios procesos de
clasificación, de los cuales los más conocidos son:

Escala gráfica continua. Es la mas fácil de aplicar pero genera controversia

debido a que solo se califica en base a dos puntos insuficiente o excelente.

Ejemplo.-

I___________________________I

Insuficiente Excelente.

Escala gráfica semicontinuas. Esta escala se maneja más puntos pero se

sigue manejando en dos status insuficiente o excelente, la diferencia a la

escala continua es que este nos indica el límite mínimo y el límite máximo.

Ejemplo.-

I_______I____________I_______I

Insuficiente Excelente.

Escala gráfica discontinua. Esta grafica es la más recomendada debido a

que especifica casi exactamente el resultado de la evaluación, los status

pueden ser insuficiente, regular, bueno y excelente. (Sherman y, Chudren,

2005)

Ejemplo.-

I________I_________________I________I
8
Insuficiente Regular Bueno Excelente.

Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de puntos, con el fin de cuantificar los resultados
para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo
con su importancia en la evaluación. Una vez se ha hecho la evaluación, se cuentan los puntos obtenidos por los
empleados.

Esta evaluación del desempeño cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en términos globales; por otra,
reduce la compleja gama de desempeño de un funcionario a un simple número sin significado, a menos que sea una
relación con los valores máximo y mínimo que pudiera obtener en las evaluaciones.

Ventajas del método de escalas gráficas

1. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil compresión y de aplicación simple.

2. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño
más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas.

3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.

Desventajas del método de escalas gráficas

1. No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por ello debe ajustarse al instrumento y no éste a las
características del evaluado.

2. Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación
acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación. Cada persona percibe e interpreta las situaciones
según su “campo psicológico”. Tal interferencia subjetiva y personal de orden emocional y psicológico lleva a algunos
evaluadores al efecto de estereotipación. Este efecto hace que los evaluadores consideren a un empleado como óptimo
o excelente en todos los factores. Este mismo efecto es el que lleva a un evaluador muy exigente a considerar a todos
sus subordinados como mediocres o débiles en todos los aspectos.

3. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

4. Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia personal de los
evaluadores; tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.

9
 Formulario de evaluación del desempeño por el método de escala gráfica

EVALUACION DEL DESEMPEÑO Nombre del Funcionario ____________________ Fecha:__/___/___

Departamento/Sección_____________________Cargo:_______

___________________ ________________________________

Desempeño en la función: considere sólo el desempeño actual del empleado en su función

óptimo Bueno Regular Mediocre Débil

Producción Volumen Sobrepasa Con frecuencia Satisface las A veces está Siempre
y siempre las sobrepasa las exigencias por debajo inferior
cantidad de exigencias muy exigencias de las a las
trabajo ejecutados rápido exigencias exigenci
normalmente as muy
lento

Calidad Exactitud, Siempre superior, A veces es Siempre es Es parcialmente Nunca

esmero y Excepcionalment superior, es satisfactorio. satisfactorio, es
orden en el e exacto en el bastante Su a veces satisfact
trabajo ejecutado trabajo cuidadosoen comete errores ori
el cumplimien o com
to es ete
trabajo regular numeros
o
errores.

Conocimiento del Conoce todo lo Conoce lo Tiene suficiente Conoce Tiene

trabajo Grado d necesario y necesario conocimient parcialmente escaso
e conocimiento del aumentasiempre o del el trabajo. conocim
trabajo sus trabajo Necesita ie
conocimientos Entrenamien to nto
del
trabajo

Cooperación Actitud Posee excelente Se desempeña A menudo No demuestra Se

hacia la espíritu de bien en el colabora en buena voluntad. muestra
empresa, la colaboración. Es trabajo de el trabajo de Sólo renuente
jefatura y los decidido equipo. Procura equipo colaboracuando a
compañeros de Colaborar es colabora
trabajo r
muy

necesario

10
Características Individuales : considere sólo las características individuales del evaluado y su comportamiento
funcional dentro y fuera de su cargo

óptimo Bueno Regular Mediocre Débil

Comprensión de Situacion Óptimacapacidad Tiene Buena Tiene capacidad Tiene p Nulas

esGrado con que de capacidadde de intuición y oca capacida
intuición y de intuición percepción capacidad d
capta la esencia de un percepción satisfactorias de es
problema y percepción intuición de
intuición
y y
percepció percepci
n ón

Creatividad Ingeniosidad, Tiene siempre Casi siempre Algunasveces Levement Tipo

Capacidad de ideas óptimas. tiene hace sugerencias e rutinario
crear ideas y proyectos Es Creativo y buenasideas rutinario. .
original y Tiene Carece
pocas de ideas
proyectos ideasprop propias.
ias

Capacidad de Óptimacapacidad Tiene buena Realiza ideas Tiene Incapaz

realización Capacidad de de capacidad de nuevas con cierta de
llevar a efecto ideas y concretar ideas concretar ideas habilidad dificultad llevar
proyectos propios o nuevas nuevas satisfactoria para a
ajenos concretar efecto
nuevos una
proyectos idea
o
proyecto

11
FORMULARIO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR EL METODO DE ESCALA
GRAFICA CON UTILIZACION DE PUNTOS

EVALUACION DEL EMPLEADONombre Completo_____________________ Fecha:___/___/___

Sección:____________________________ Cargo:___________Cada fact or se divide en número de grados de
aplicación. Considere independientemente cada no de ellos y asigne sólo un grado a cada factor; indique el
valor en puntos en la columna derecha.

Factores de Grado P
evaluación
u

t
o

1. ProducciónEvalué 1-2-3 producción 4-5- 7-8-9 su 10-11- 13-14-15

la producción inadecuada 6Producc producción 12 siempreda cuenta
del trabajo o la ión satisface,per mantien de un
cantidad de servicios apenas o no e volumendeservic
hechos de acuerdo aceptable tienenada siempre ios realmente
con la naturaleza y de especial una inusual
con las condiciones de buena
servicios. producci
ón

2. CalidadEvalué la 1-2-3Comete 4-5-6 7-8-9 10-11- 13-14-15 su

exactitud, la frecuencia demasiados generalm generalmente 12 trabajo
de errores, errores y el servicio en te trabaja con siempre demuestra
la presentación, el demuestra satisface, cuidado hace b siempreun
orden y el esmero que desinterés y aunque ien su cuidado
caracterizan el servicio descuido a trabajo excepcion al
del empleado veces d
eja que
desear

3. Responsabilidad E 1-2-3Es imposible 4-5- 7-8-9 puede 10-11- 13-14-15 me

valué como el confiar en u 6no siem confiarse en 12 rece la máxima
emplea se dedica al servicio, por pre el, si se se dedi confianza
trabajo y efectúa el lo cual requiere produce ejerce una ca Norequierefiscali
servicio siempre vigilancia los fiscalización apropiad zació n
dentro del plazo permanente. resultado normal a
estipulado. Considere s mente,
cuanta fiscalización se deseados, y es
sin mu suficient
cha e

12
 fiscalizac una bre
ión ve
instrucci
ón

necesita para
conseguir los resultados
deseados

4. Cooperación- 1-2-3 4-5- 7-8- 10-11- 13-14-

actitudMida la intención decoop siempre 6A veces e 9Por lo12 esta 15Colabora al
erar, la ayuda está s difícil de general dispuest máximo. Se
que presta a los poco tratar. cumple con o esfuerzapor
compañeros, la dispuest Carece de buena siempre ayudara sus
manera como acata ordenes. o a entusiasmo. voluntad lo a compañer os.
coopera que se le colabor
r, y encarga.Estas ary
constant atisfecho ayudar
eme nte a sus
demuest con su compañ
ra trabajo er os
falta
de
educaci
ón

5. Buen sentido e 1-2- 4-5-6 con 7-8-9 10-11- 13-14-15Piensa

iniciativaTome en 3Siempr frecuencia demuestra 12 rápida y
consideración la e toma se razonable resuelve lógicament e en
sensatez de las decision equivocay sensatez en los todas las
decisiones del es hay que circunstancia problem situacione
empleado cuando no incorrec darle s normales as s. Se puede
ha recibido tas siempre normal confiar
instruccionesdetalladas o ant instruccione mente siempreen su
esituaciones excepcionales. s detalladas con un sdecisiones
alto
grado
desensa
tez

6. presentación 1- 3- 5- 7-8 es 9-10 es sumament

personalconsidere la impresión 2Neglig 4a vece 6a menudo cuidado e bien
causada a los demás encia s descuida está bien so cuidadosoypresen
por la presentación descuid su presentado en tabl e
personal del ado apariencia su
empleado, su manera manera
de vestir, de actuar, su cabello, de
su barba, etc. vestir y
de

13
 presenta
rs e

SUBTOTAL DE PUNTOS

METODO DE ELECCION FORZADA

Factores más utilizados en la evaluación del desempeño, según investigaciones en 50 sistemas

Factores de evaluación No. De veces

hallado

Grupo I_ Desempeño objetivo: Cantidad de trabajo Calidad de trabajo 44

Grupo II _ Conocimiento y desempeño del cargo: 31

Conocimiento del cargo

Frecuencia

Puntualidad

Hábitos de seguridad 25

Buena administración doméstica 14

12

Grupo III_ Características del Individuo: 7

Espíritu de cooperación Digno de confianza Iniciativa 3

Inteligencia

Exactitud Diligencia Adaptabilidad Actitud Personalidad Razonamiento Aplicación

Liderazgo Conducta Talento
36
Salud
35
Aseo Apariencia Entusiasmo Potencial
27

17

14

14
FORMULARIO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR EL METODO DE
ELECCION FORZOSA

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Funcionario:____________________________________________
Cargo:___________________________Sección________________A continuación hallará frases de
desempeño combinadas en bloques de cuatro. Escriba un a “x” en la columna lateral, bajo el signo “+”
para indicar la frase que mejor define el empleado, y el signo “-” para la frase que menos define su
desempeño. No deje ningún bloque sin llenar dos veces.

No. + – No. + –

Sólo hace lo que le ordenan 01 Tiene temor de pedir ayuda 41

Comportamiento irreprochable 02 Mantiene su archivo siempre 42

ordenado

Acepta críticas 03 Ya presento baja de 43

constructivas producción

No produce cuando está 04 Es dinámico 44

sometido a presión

Cortés ante los demás 05 Interrumpe constantemente el 45

trabajo

Vacila al tomar decisiones 06 Nunca está influenciado 46

Merece toda la confianza 07 Tiene buen potencial por 47

desarrollar

Tiene poca iniciativa 08 Nunca se muestra 48

desagradable

Se preocupa en el servicio 33 Nunca hace buenas 73

sugerencias

No tiene formación adecuada 34 Es evidente que “le gusta lo que 74

hace”

Tiene buena aparienciapersonal 35 Tiene buena memoria 75

En su servicio siempre hayerrores 36 Le gusta reclamar 76

Se expresa con dificultad 37 Aplica criterio al tomar 77

decisiones

Conoce su trabajo 38 Regularmente debe llamársele la 78

atención

15
Es cuidadoso con las instalaciones de la 39 Es rápido 79
empresa

Espera Siempre una recompensa 40 Por naturaleza es un poco hostil 80

Características del método de elección forzada

Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos
de desempeño individual. El evaluador debe escoger forzosamente entre las frases solo una o las dos que más se aplican
al desempeño del empleado evaluado. Esto explica la denominación de “elección forzosa”

La naturaleza de las frases pueden variar mucho; no obstante, hay dos formas de composición:

Se Forman de dos frases de significado positivo y dos de significado.

Se forman bloque de sólo cuatro frases de significado positivo.

En el formulario con bloques de significados positivo y negativo, el supervisor o el evaluador están en condiciones de
percibir y localizar las frases que posiblemente suman puntos, pudiendo así, con cierta argucia, distorsionar el resultado
de la evaluación. Sin embargo, en el formulario con bloques de significado solamente positivo, la presencia de frases con
un único sentido positivo dificulta mucho la evaluación dirigida, llevando al supervisor o al evaluador a reflejar y a
ponderar sobre cada bloque y escoger las frases más descriptivas del efectivo desempeño del evaluado. Así se evitan las
influencias personales comunes de todo proceso de evaluación personal.

Ventajas del método de elección forzada

1. Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto
de generalización.

2. su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores.

Desventajas del método de elección forzada

1. Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado;

2. es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta resultados globales; discrimina sólo los
empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información;

3. Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una contemplación de informaciones acerca
de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo, etc.;

4. deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO

Es desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con el superior inmediato, mediante el cual se
verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal
desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método de evaluación más amplio que permite
además de un diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su
desarrollo en el cargo y en la organización.
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Características del método de investigación de campo

La evaluación la efectúa el superior (jefe) pero con asesoría de un especialista (staff)

El especialista en evaluación del desempeño hace una entrevista de evaluación con cada jefe, cumpliendo
aproximadamente el siguiente itinerario.

1. Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa ini cialmente en uno de los tres aspectos siguientes:

Desempeño más satisfactorio (+) Desempeño satisfactorio (±) Desempeño menos satisfactorio(-)

2. Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada funcionario, ese desempeño
pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de preguntas de especialista al jefe.

3. Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que pueda implicar:

Consejería al funcionario; Readaptación del funcionario; Entrenamiento; Desvinculación y sustitución; Promoción a otro
cargo;

Mantenimiento en el cargo actual.

4. seguimiento: se trata de una verificación o comprobación del desempeño de cada funcionario.

MODELO DE ITINERARIO DE ENTREVISTA DEL MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE

CAMPO

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Ventajas del método de investigación de campo

1. Cuando está precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y de análisis de las aptitudes
y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los
cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos;

2. proporciona una relación provechosa con el especialista en

Evaluación, quien presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de
personal;

3. permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de
comportamiento y las fuentes de problemas;

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4. permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del desempeño;

5. permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan carreras y demás áreas de actuación de la ARH;

6. acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal;

7. es el método más completo de evaluación.

Desventajas del método de investigación de campo

1. Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación;

2. hay retardo en el procesamiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y
al supervisor.

ESTIMACION DEL POTENCIAL A PARTIR DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

VINCULACION COMPETENCIAS, PERFIL DEL CARGO

En la gestión de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la promoción, desarrollo y reubicación de las
personas. Generalmente esta práctica se divide en dos partes: Una que permite realizar una evaluación del
desempeño(pasado) Otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la organización (futura)Los
sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias incorporan a los estándares de evaluación
tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareas específicas. Una evaluación del desempeño
efectiva se basará en el análisis de actuación de las personas en los puestos y en su evaluación, según unos parámetros
predeterminados y objetivos para que proporcionen información medible y cuantificable. Un método efectivo para una
primera aproximación al desempeño de las personas es el análisis de adecuación al puesto. Se mantienen las mismas
especificaciones técnicas de los perfiles definidos por competencias (manual de Gestión por competencias) y se
identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupación de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para
cada puesto definiendo los puntos fuertes y débiles de cada persona.

En los procesos tradicionales únicamente el superior inmediato realizaba la evaluación de cada uno de sus subordinados,
que alguna veces se veía influida, tanto positiva como negativamente, por aspectos subjetivos de la persona que no
tenía relación directa con su desempeño en el puesto de trabajo.

Para obtener una visión más global y objetiva se ha implantado en las organizaciones lo que se denomina evaluación de
360º. Desde el enfoque de las competencias, este método consiste en cumplimentar un cuestionario confidencial por
parte de todas las personas relacionadas con el evaluado, internas o externas.

Dicho cuestionario busca conseguir información acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de
una manera objetiva y completa. Esto es, los superiores, compañeros, subordinados, agentes externos y alguna persona
que tenga relación profesional con el puesto, evalúan a la persona en relación con las competencias necesarias en esa
tarea.

ESTABLECIMIENTO DEL POTENCIAL

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