UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA AMBIENTAL “PLANIFICACION, IMPLEMENTACION, CONTROL Y MEJORA DE UN SISTEMA DE GESTION DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL PARA SOYUZ PERU BUS” TESIS PARA OPTAR POR EL TITULO PROFESIONAL DE: INGENIERO DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL PRESENTADO POR: JACKELINE JOHANA MEJIA GONZALES LIMA, PERU 2011 Digitalizadlo por: Consorcio Digital del Conocimiento MebLatam, Hemisferio y Datse0 DEDICATORIA Mi tesis la dedico con todo mi amor y carifio a mi madre Gladys Gonzales, a mi padre Jose Antonio Mejia, a mi hermano Jhonatan Mejia y a mi pareja Gerson Anicama; quienes han dedicado su tiempo para colaborar con mi crecimiento profesional. A Dios, por darme una maravillosa familia y ser el artifice de mi camino profesional y personal que me hace mejor persona cada dfa, haciendo que mi carrera profesional colabore al crecimiento de nuestro pals.Hig AGRADECIMIENTO Al terminar mi tesis de Pregrado, la que ha requerido mucho esfuerzo y dedica: in de mi parte, debo recalcar que una de las mayores dificultades ha sido la poca disposicién de tiempo para su desarrollo. Por este motivo quiero dedicarle este agradecimiento a cada una de las _personas que hicieron posible pueda culminarla: Quiero expresar mi sincero agradecimiento a mi alma Mater, la Universidad Nacional de Ingenieria, en donde he podido desarrollar mi ificultad a_informacién relevante para poder investigar temas relacionados a mi tesis, carrera profesional y acceder sin Quiero expresar mi profundo agradecimiento a mi familia, quien me dio todo el apoyo necesario con el objetivo de brindarle tiempo a la investigacién y desarrollo de mi tesis. Y expresar mi sincero agradecimiento a la empresa de transportes “Soyuz Pert Bus", objeto del desarrollo de mi tesis, a mi jefe, a los integrantes del Area de Calidad y Seguridad, a los monitores del Area de Operaciones y al personal en general, quienes brindaron su tiempo para ensefiarme y darme informacién con la que pude desarrollar una investigacion profunda y culminar este trabajo.RESUMEN La presente tesis tiene como objetivo presentar el disefio de la planificacién, implementacién, control y mejora (Ciclo de mejora continua) de un Sistema de Gestién de Seguridad y Salud Ocupacional para Soyuz Peri Bus, empresa que pertenece al rubro de transporte interprovincial, con caracteristicas en su servicio que la hace unica en el pais. Este sistema de Gestion de Seguridad y Salud Ocupacional se encuentra integrado con el Sistema de Gestiin por Procesos, Sistema de Gestion de Calidad, que se implementa en forma paralela, haciendo que la Mejora Continua se desarrolle eficientemente. También se menciona el desarrollo del Plan Estratégico de la Empresa, el cual enfoca proyectos que van de la mano con la mejora de seguridad y salud. La finalidad de la Implementacién del Sistema de Gestion de Seguridad y Salud Ocupacional es la prevencién de Accidentes generados en los Centros de Negocios, Taller de Mantenimiento y, principalmente, a lo largo de! corredor Vial: Lima, Cafiete, Chincha, Pisco, Ica y Nazca; donde se ejecuta el servicio en ruta. El primer paso para el disefio de este Sistema fue diagnosticar la situacién actual de la Seguridad de! sector transporte en el Peri, investigar el indice de accidentabilidad de los ciltimos afios, la legislacién laboral vigente en transporte interprovincial, y el cumplimiento de la Empresa con la normativa nacional del Ministerio de Transportes y Comunicaciones y la Sutran. Con un panorama claro de la problematica actual del Sector Transporte en el pais y de la empresa, se disefia un sistema que permite reducir y controlar los riesgos, su administracién y mejora continua de las condiciones laborales, tomando como referencia la norma Ohsas 18001. Para su elaboracién, se realiz6 un minucioso analisis de Ruta en el Corredor vial antes mencionado, actividad primordial en el desarrollo de la tesis.Caratula., Dedicatoria. Agradecimiento... Resumen. eesossensotssssnasensnenissesseeseesnesesesseaeeseseesced Indice... INTRODUCCION 1.1 Planteamiento del problema... 1.2 Justificaci 1.3 Objetivos... 1.4 Plan de Trabajo.. CAPITULO 1.- GENERALIDADES 1.1 Antecedentes generales del sector transporte ... 1.1.1 El Sector Transporte en la Economia Nacional 1.1.2 Evolucién del sector transporte 1.1.2.1 La Crisis 1985-1990. 1.1.2.2 La Emergencia 1990-1992... Co 3 Recuperaci6n de la Infraestructura Vial 93-98.VI 1.1.2.4 La Nueva Crisis Fiscal 1999-2001... 1.1.2.5 Crecimiento Econémico 2005-2010... 1.1.3 Marco Institucional del sector transporte 1.1.3.1 Direccién General de Aerondutica... 2 212 1.1.3.3 Direccién General de Caminos y Ferrocarriles.....12 1.1.3.2 Direccién General de Transporte Acuatico... 1.1.3.4 Direccién General de Circulacién Terrestre.........13 1.1.3.5 Direccién General de Asuntos Socioambientales.13 4.1.4 Diagnostico General del sector transporte 1.1.4.1 Infraestructura Vial. 1.1.4.2 La Red Vial Nacional..... 1.1.4.3 Red Vial Departamental... 1.1.4.4 Red Vial Vecinal... seoteeseeee 7 1.1.4.5 Transporte Automotor Interprovincial...... 17, 1.1.5 Participacién del Sector Privado 1.1.5.1 Programa de Concesiones Viales. 18 1.2 Marco normativo del sector seguridad y salud en el Pert: 4.2.1 Normas aplicables al sector transporte... 1.2.2 Estadisticas de accidentes en el sector transporte... 1.2.3 Condiciones de seguridad en el sector transporte... .VII CAPITULO 2.- SOYUZ PERU BUS 2.4 Descripcién de la empresa....... 2.2 Organizacién. 2.3. Planeamiento estratégico 2.3.1 Mision........ 2.3.2 Vision... 2.3.3 Valores, 2.3.4 Foda 2.3.4.1 Anélisis Macroambiente.............-+ 2.3.4.2 Analisis Factores Externos. 2.3.4.3 Analisis Microambiente. 2.3.4.4 Anélisis Factores Internos...... 2.3.5 Identificacion de Temas Clave 2.3.5.1 Problemas Principales.. 2.3.5.2 Factores Critics del Exito. 2.3.5.3 Analisis de Grupos de Interés (Stakeholders). 2.3.5.4 Fuerzas Competitivas. 2.3.5.5 Estrategias. 2.3.5.6 Proyectos.Vill CAPITULO 3.- DESCRIPCION DE GESTION DE CALIDAD 3.1 Gestion por procesos de Soyuz 3.1.1 Definicién de Proceso. 3.1.2 Ventajas del Enfoque a Proceso. 3.1.3 Gestién de Procesos.... 3.1.4 Gestion en la Empresa Soyuz... 3.1.5 Six Sigma 3.1.5.1 Etapa I: Definir el problema. 3.1.5.2 Etapa Il: Medir. 3.1.5.3 Etapa Ill: Analizar... 3.1.5.4 Etapa IV Mejorar. 3.1.5.5 Etapa V: Controlar.... 3.2 Mapa de procesos 3.2.1 Procesos Estratégicos 3.2.1.1 Direccién Estratégica. 3.2.1.2 Gestion de Marketing, 3.2.1.3 Gestién Financier 3.2.1.4 Gestion Legal.... 3.2.1.5 Gestion de Mejora Continua... 683.2.2 Procesos de Valor 3.2.2.1 Control Operativo...... 3.2.2.2 Control Administrativo.. 3.2.2.3 Gestion Comercial Pasajeros-Carg: 3.2.2.4 Programaci 3.2.2.5 Ejecucién Servicio Express... 3.2.2.6 Ejecucién Servicio Estandar. 3.2.2.7 Inspeccién, Acondicionamiento y Lavado.. 3.2.2.8 Gestion del Mantenimiento. 3.2.3 Procesos de Apoyo 3.2.3.1 Servicios Generales y Mantenimiento Equipos. 3.2.3.2 Logistica. 3.2.3.3 Recursos Humanos.. 3.2.3.4 Matching... 3.2.3.5 Tesoreria 3.2.3.6 Sistemas... 3.2.3.7 Seguridad y Salud Ocupacional.. 3.2.3.8 Seguridad Patrimonial. 3.3 Avances en Iso 9001 3.3.1 Normas Iso 9001 3.3.1.1 Etapas de la Norma Iso 9001... 3.3.2 Anélisis de Brechas con respecto a la norma Iso 9001......85 3.3.3 Cumplimiento con el Estandar Six Sigma...CAPITULO 4.- GESTION DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL 4.1 Alcance del Sistema de Gestién de Seguridad y Salud... 4.2 Politica de seguridad y salud en el trabajo... 4.3 Planificacion 4.3.1 Planificacién de la identificacién de peligros y evaluacién de riesgos 4.3.1.1 Gestion de Riesgos en Soyuz Perti Bus..... 4.3.1.2 Identificacion de Peligros... 4.3.1.3 Analisis de Riesgos.... 4.3.1.4 Valoracién del Riesgo.... 4.3.1.5 Determinacién de controles.. 4.3.1.6 Gestion de Cambios... 4.2.2 Requisitos legales y otros requisitos... 4.2.3 Objetivos... 2112 4.2.4 Programa de Gestion de SSO...........0.00 115 4.4~ Implementacién y funcionamiento.- 4.4.1 Estructura y responsabilidades.... 4.4.1.1 Matriz de Responeabildades en Soyuz.XI 4.4.2 Formacién, toma de conciencia y competencia 4.4.2.1 Formacién General en S y SO.. 4.4.2.2 Formacion Especifica en S y SO. 4.4.2.3 Formacién para el Area de Sy SO......... 128 4.3.3 Consulta y comunicacion 4.3.3.1 Comunicacién Interna.. 4.3.3.2 Comunicacién Externa, 4.4.4 Documentacién: 4.4.4.1 Nivel 1: Mapa de Procesos...... 4.4.4.2 Nivel 2: Caracterizacién de Procesos. 4.4.4.3 Procedimiento... 4.4.4.4 Otros documentos. 4.4.4.5 Instructivo. 4.4.4.6 Formatos. 4.4.4.7 Registr 4.4.5 Control de la documentaci6n y los datos... 4.4.6 Control operacional.. 4.4.7 Preparacion y respuesta ante emergencia 4.5.- Verificacién y accién correctiva.- 4.5.1 Seguimiento y medicin de! desempefio 4.5.1.1 Mediciones Proactivas.... 4.5.1.2 Mediciones Reactivas.. 4.5.2 Accidentes, incidentes, no conformidades y accién Correctiva y preventivaXII 4.5.2.1 Investigacion de Incidentes...... 154 4.5.3 No conformidad, accién Correctiva y Preventiva 4.5.3.1 Accién Inmediata. 4.5.3.2 Accién Correctiva 4.5.3.3 Acci6n Preventiva. 4.5.3.4 Seguimiento... 4.5.4 Gestion de los registros.... 4.5.5 Auditoria interna del sistema de Gestion de seguridad... 162 4.6.- Revision por la direccién.. CAPITULO 5.- CONCLUSIONES.... 168 CAPITULO 6.- RECOMENDACIONES.......... 170 BIBLIOGRAFIA.. ANEXOS..Xt INDICE DE TABLAS Tabla N° 4: Factores que afectan el grado de efectividad de las Entidades Reguladoras fiscalizadoras pertenecientes al MTC. Tabla N° 2: Numero de Accidentes de Transito fatales y no fatales por afio, segtin departamento 2004-2009. Tabla N° 3: Numero de Victimas Fatales y no Fatales por afio, segtin caracteristicas de las victimas 2004-2009. Tabla N° 4: Numero de Accidentes de Transito Fatales y no Fatales por afio, seguin clase 2003-2009. Tabla N° : Numero de Accidentes de Transito Fatales y no Fatales por afio, segtin causa 2004-2009. Tabla N° 6: Tamafio del parque automotor y mortalidad estimada en los paises de Sudamérica. Tabla N° 7: Legislacién y fiscalizacién respecto a la conduccién bajo los, efectos del alcohol en los paises seleccionados. Tabla N° 8: Poblacién Total del Pert segiin INEI, 2010-2050. Tabla N° 9: Problemas Principales de Soyuz. Tabla N° 10; Factores Criticos de Soyuz. Tabla N° 11: Grupos de Interés de Soyuz. Tabla N° 12: Matriz de Interés/Poder Soyuz. Tabla N° 13: Clientes de Soyuz y su Preferencia.XIV Tabla N° 14: Competencia Tradicional de Soyuz. Tabla N° 15: Nuevos Competidores y Factores de Competencia. Tabla N° 16: Productos y Servicios Sustitutos. Tabla N° 47: Proveedores de Soyuz y su importancia. Tabla N° 18: Estrategias de Soyuz. Tabla N° 19: Proyectos y su relacion con sus Estrategias de Soyuz. Tabla N° 20: Comunicaci6n de la Politica de Seguridad. Tabla N° 21: Tipos de Peligro. Tabla N° 22: Peligros Estandarizados en Soyuz. Tabla N° 23: Tipos de Riesgo. Tabla N° 24: Valoraci6n de los Factores de la Probabilidad Tabla N° 25: Valoracién de la Severidad. Tabla N° 26: Estimacion del Nivel de Riesgo. Tabla N° 27: Medidas de Control de acuerdo al Nivel de Riesgo. Tabla N° 28: Objetivos del Sistema de Gestién de Seguridad y Salud de Soyuz. Tabla N° 29: Programa Anual de Seguridad y Salud en el Trabajo de Soyuz.XV Tabla N° 30: Programa de Salud Ocupacional de Soyuz. Tabla N° 31: Plan de Comunicacién Interna. Tabla N° 32: Plan de Comunicacion Externa. Tabla N° 33: Secuencia Elaboracion, Revision y Aprobacin de Documentos. Tabla N° 34: Programa de Salud en el Trabajo Tabla N° 35: Acciones Inmediatas en el Informe de Investigacién del Incidente.INDICE DE GRAFICOS Grafico N° Producto Bruto Interno por Actividad Econémica Periodo 2009-2010 Grafico N° 2: Organigrama del Ministerio de Transportes y Comunicaciones Grafico N° 3: Tamafio del parque automotor y mortalidad estimada. Comparacién de paises seleccionados. Grafico N° 4: Vista Delante del Terminal de Soyuz en Ica. Grafico N° 5: Vista Detrés del Terminal de Soyuz en Ica. Grafico N° 6: Rutas que recorre Soyuz Pert Bus. Grafico N° Politica del Sistema Integrado de Gestion Grafico N° 8: Personal de Soyuz. Grafico N° 9: Publicidad de Soyuz. Grafico N° 10: Estructura del Canal de Comunicacién. Grafico N° 11: Elementos de un Proceso. Grafico N° 12: Fases Metodologia DMAIC. Grafico N° 13: Flujos de! Proceso DMAIC. Grafico N° 14: Mapa de Procesos. Grafico N° 15: Sistemas de Gestin de Calidad Iso 9001:2000Grafico N° 16: Grafico N° 17: Grafico N° 18: Grafico N° 19; Grafico N° 20: Grafico N° 21: Grafico N° 22: Grafico N° 23: Grafico N° 24: Grafico N° 25: Grafico N° 26: Grafico N° 27: Grafico N° 28: Grafico N° 29: Grafico N° 30: Grafico N° 31: Grafico N° 32: XVI Iso 9001: 2008 Medicién, Analisis y Mejora, ‘Cumplimiento de la norma Iso 9001:2008 por capitulo. Porcentaje de Cumplimiento de la norma Iso 9001:2008. Politica Integrada de Gestién Flujo de la Gestion de Riesgos. Secuencia de la Identificaci6n de Peligros. Flujo de la Gestion de Cambios Autopista Chincha. Intercambio Vial Cerro Azul. Comunicacién en Soyuz. Pirémide de Jerarquia de Documentacién. Flujo de Actividades en la Gestién de Documentos. Descripcién del Registro de Incidentes en el Sistema. Descripcién del Incidente en el Sistema, ubicacién y trabajadores. Método del Domino para investigar Accidentes. Metodologia de Resolucién de Incidentes en el Sistema. Responsable del Incidente en el Sistema.XVI Grafico N° 33: Accién Inmediata en el Sistema de Incidentes. Grafico N° 34: Responsables y Plazos a ejecutar medidas correctivas en sistemas de Incidentes. Grafico N° 35: Seguimiento de Incidentes en el Sistema. Grafico N° 36: Auditorias y su Relacién con el Sistema de Gestién de Seguridad y Salud en Soyuz.INDICE DE ANEXOS Anexo 1: Trafico de Pasajeros estimado en el Transporte Interprovincial, segtin Departamento 2000-2009 Anexo 2: Tabla 1: Proyecciones del Parque Vehicular Estimado segtin Departamento 2010. Tabla 2: Parque Vehicular Estimado, segiin clase de Vehiculo 2000-2009. Anexo 3: Organigrama del Ministerio de Transportes y Comunicaciones ‘Anexo 4: Concesiones del Ministerio de Transportes y Comunicaciones. ‘Anexo 5: Tabla de Normas Legales de Soyuz. Anexo 6: Accidentes de Transito fatales y No fatales Registrados por la Policia de Carreteras, segtin clase y vehiculos participantes 2001-2009. Anexo 7: Principales Causas de mortalidad (Comparacién 2004-2030) ‘Anexo 8: Organigrama de Soyuz. Anexo 9: Correos de Verificacién de Politica de Seguridad y Salud. ‘Anexo 10: Medios de Difusién de la Politica de Seguridad. Anexo 11: Procedimiento de Identificacién de Peligros, Evaluacion y Control de Riesgos de Seguridad.‘Anexo 12: Matriz de Identificacién de Peligros y Evaluacién de Riesgos del Proceso de Inspeccién, Acondicionamiento y Limpieza. Anexo 13: Identificacién de Peligros y Evaluacién de Riesgos en la Ruta Lima- Nazca. Anexo 14: Registro de Examenes Médicos. Anexo 15: istema de Incidentes, Identificacion de Peligros. Anexo 16: imulacros Anexo 1 lalla Curricular de Cursos para los Conductores Anexo 18: Implementacién de los Controles de! Iper de Limpieza de buses Anexo 19: Mapa de Riesgos en la Ruta Lima- Nazca Anexo 20: Matriz de Requisitos Legales Soyuz. ‘Anexo 21: Comunicacién de Requisitos Legales Anexo 22: Caracterizacién del Proceso de Seguridad de Soyuz Anexo 23: Caracterizacién del Proceso de Salud en el Trabajo de Soyuz Anexo 24: lan de Capacitacién Anual de Salud ‘Anexo 25: Charlas de Cinco Minutos ‘Anexo 26: Encuesta de Capacitacién de Seguridad Anexo 27: Medios de Comunicacién InternaAnexo 28: Acta de Reunién del Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo. ‘Anexo 29: Procedimiento de Control de Documentos y Registros Anexo 30; Lista Maestra de Documentos Internos de Seguridad. Anexo 31: Implementacién de Controles de la Actividad de Limpieza y Acondicionamiento de Buses. Anexo 32: Ficha del Proyecto Implementacién de la Unidad de Desarrollo Integral de Conductores y Ayudantes. Anexo 33: Instructivo: Cambio de Aceite de Retardador Anexo 34: Procedimiento Plan de Respuesta ante Emergencias en Ruta Anexo 35: Simulacro y Evaluacién del mismo. Anexo 36: Ficha del Proyecto Implementacién del Control Estratégico via Balanced Scorecard. Anexo 37: Indicadores de Seguridad y Salud en Soyuz. Anexo 38: Estadisticas de Incidentes de Seguridad y Salud en Soyuz 2010. Anexo 39: Informe de Investigaci6n de Incidentes ‘Anexo 40: Flujo del Plan de Respuesta Ante Emergencias Anexo 41: Monitoreo de Ruido en Soyuz Anexo 42: Formato de Inspeccién de Seguridad, Orden y limpieza.XXII Anexo 43: Procedimiento de Auditorias Internas Anexo 44: Correo de entrega de Certificados Auditor Interno Soyuz. Anexo 45: Plan de Auditoria Interna de LVM, empresa del Grupo Soyuz. Anexo 46: Informe de Auditoria InternaINTRODUCCION1.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA EI sector transporte ha crecido significativamente en nuestro pais, debido a la evolucién de la actividad econémica de los iltimos afios y el crecimiento del turismo. Como consecuencia, los empresarios han adquirido y renovado flota de buses y camiones, hubo un aumento de las empresas en este rubro y crecimiento del parque automotor. Sin embargo, paralelo a este crecimiento el numero de accidentes de transito se ha elevado considerablemente, lo que demuestra que el Ministerio de Transportes y Comunicaciones no ha considerado parametros que prevengan, disminuyan y controlen los riesgos en el mencionado sector. Actualmente, la mayoria de empresas de transporte de pasajeros no invierte en implementar un Sistema de Gestién de Seguridad y Salud en el Trabajo, las normas de prevencién no son rigurosas, y con ello no se logra una reduccién de los indices de accidentabilidad. No se desarrolla un liderazgo adecuado en materia de Seguridad y Salud en el trabajo, evaluacién de riesgos en ruta, no existen normas de comportamiento adecuadas, no se invierte en formacién y capacitacién para los conductores y no se investiga adecuadamente los accidentes. Soyuz es una empresa de transportes que, si bien ha reducido accidentes en uta los Uitimos afios, no posee un sélido Sistema de Gestién de Seguridad enfocado en la evaluacién de riesgos en ruta, lo que nos da por consecuencia se sigan produciendo colisiones y atropelos.4.2 JUSTIFICACION Por lo expuesto en el punto anterior, es fundamental proponer un Sistema de Gestion de Seguridad y en el Trabajo que garantice: + La reduccién de los riesgos para los recursos humanos de la organizacién y para terceros expuestos (trabajadores temporales, contratistas, visitantes y cualquier otra persona que se encuentre en el lugar de trabajo) * La reduccién de las enfermedades laborales, * Disminucién de los costos y tiempos improductivos debidos a accidentes © enfermedades laborales. + La mejora de la relacién entre los empleados y el empleador, debido al compromiso de! segundo con el bienestar de los primeros al cuidar su seguridad y salud; y + La mejora de la imagen y el prestigio de la organizacién ante clientes, proveedores y el puiblico en general. 4.3 OBJETIVOS Este trabajo de tesis tiene como objetivo general: Implementar un Sistema de Gestion de Seguridad y Salud en el Trabajo que permita controlar los riesgos en Soyuz Perii Bus. Y como objetivos especificos se tienen los siguientes: ‘+ Identificar los peligros, evaluar los riesgos e implementar los controles de seguridad y salud en el Trabajo en la ejecucién del servicio en ruta. ‘© Sensibilizar al personal en materia de seguridad y salud en el trabajo. * Contribuir con empresas del mismo rubro, las que pueden basarse en este Sistema de Gestién y en el Analisis de Riesgo de la Ruta Lima- Nazca para la prevencién de accidentes.1.4 PLAN DE TRABAJO El trabajo se realizar de la siguiente manera: Comenzaré con revisar la historia de Seguridad y Salud en el Trabajo de! Sector de Transporte, normativa nacional aplicable vigente, estadisticas de accidentabilidad de los tiltimos afios y las condiciones actuales de Seguridad y Salud ocupacional en el rubro Luego, se describira a Soyuz Pera Bus como objeto de investigacién, su organizacién, cultura organizacional y Planeamiento estratégico actual con proyeccién hacia el futuro. Posteriormente, se realizaré una breve descripcién de una de las partes més importantes de la empresa, el Sistema de Gestion de Calidad, que tiene intima relacién con la Implementacién del sistema de Gestion de Seguridad, se describiré la metodologia de gestion por procesos, el mapeo de procesos y situacién actual con proyeccién a obtener el Iso 9001. Para finalizar, se propondra un sistema de Gestion de Seguridad y Salud Ocupacional, basado en el Ciclo de Mejora Continua especificado en la norma Ohsas 18001, como es Planificacién, implementacién y funcionamiento del Sistema, Verificacién, Accién Correctiva y Control del Sistema y luego como aspecto final la Revision por la Direccién. La norma descrita no se encuentra implementada en ninguna empresa del rubro.CAPITULO 1 GENERALIDADES1.4 ANTECEDENTES GENERALES DEL SECTOR TRANSPORTE 1.1.1. El Sector Transporte en la Economia Nacional Dentro del contexto de la economia mundial, Perd es un pais que se encuentra en pleno desarrollo. Durante estos tltimos afios, se han emprendido una serie de cambios en las politicas de Gobierno en pro de reactivar la economia nacional, con la finalidad de promover la inversion privada (nacional o extranjera) en proyectos de infraestructura y servicios puiblicos; los programas de concesion de carreteras, puertos y aeropuertos, que son una clara muestra de la apertura del mercado peruano a capitales extranjeros. El sector transporte se encuentra ante un contexto que le abriré nuevos desafios, y debera enfrentarse con una adecuada infraestructura fisica y econémica. Histéricamente, este sector ha tenido una gran incidencia en el desarrollo del pais, permitiendo la vinculacién de las diferentes regiones a las zonas de produccién y de consumo. La deficiencia del sistema ferroviario, junto a los altos costos del transporte aéreo, hacen que las carreteras constituyan la infraestructura de base para el desarrollo de las actividades econémicas en todo el pais. La Red Vial Nacional comprende las grandes rutas o ejes troncales de importancia, al vincular las principales ciudades, areas productivas, puertos y fronteras, las cuales movilizan aproximadamente el 90% de la carga y el 80% de pasajeros que realizan viajes interprovinciales. Por su parte, en la Amazonia peruana, la red hidroviaria se presenta como la continuacién natural de la Red ‘Vial Nacional en las zonas de selva En el Grafico 1 podemos observar el PBI del Perit por sectores, en el periodo 2010, el transporte de pasajeros tiene el 2% ubicado dentro de “Otros Servicios”.oteumcry tora tudoearuros Banos de Desa ramen Grafico 1: Producto Bruto Interno por Actividad Econémica Periodo 2009-2010 La aotiva participacién de la Corporacién Andina de Fomento (CAF) en el Pert a lo largo de sus 33 afios de existencia, quienes financian prestamos al pais, ha llevado a convertila en uno de los pilares para el logro de la estabilidad macroeconémica, y una herramienta fundamental en las estrategias de lucha contra la pobreza y la generacién de desarrollo. Una gran proporcién de los préstamos de la CAF en Pert esta invertida en infraestructura, Entre los principales proyectos de transporte financiados se destacan la nn fisica con Bolivia y Brasil, ta carretera llo-Desaguadero, clave en la intercone rehabilitacién de la carretera Rioja-Tarapoto, el apoyo al programa de Rehabilitacién y Mantenimiento de Carreteras, y en Junio de 2003 el Préstamo Sectorial de Transportes que esta orientado, ademas del fortalecimiento institucional del sector, a apoyar el desarrollo de la Red Vial Nacional y la navegabilidad de las hidrovias nacionales més importantes. Al cierre del cuarto trimestre de 2010, la actividad Transporte y Comunicaciones registré un crecimiento de 6,7% con relacién a similar periodo del afio anterior, sustentado en el incremento del servicio de Transporte, principalmente elservicio de transporte terrestre de carga, asi como del transporte acuatico y aéreo. 1.1.2. Evolucién del Sector Transporte 11.2.1 La crisis 1985-1990 Durante el segundo quinquenio de los afios 80, el Peri sufrié una severa crisis que redujo los ingresos fiscales. Los principales efectos de la crisis financiera, politica y social sobre el sector transportes fueron los siguientes: * Los recursos para el mantenimiento de los caminos se redujeron al 14% de lo requerido y, como consecuencia, el 76% de los caminos entré en un proceso de deterioro acelerado. * La presencia del terrorismo fue un factor que también incidié tanto sobre el abandono de la red vial como sobre el deterioro del transporte ferroviario. * El parque automotor y el parque de vehiculos de transporte publico Urbano e interprovincial crecieron muy por debajo de la demanda generando una significativa demanda insatisfecha. 1.4.2.2 La emergencia 1990-1992 Entre 1990 y 1992 se establecieron diferentes medidas de emergencia destinadas a atacar los problemas principales. La principal medida fue la ejecucién de un programa de urgencia destinado a recuperar un nivel de transitabilidad en las principales vias. El programa de urgencia utiliz6 una inversién publica equivalente a US$ 291 millones. Con estos recursos se ejecutaron decenas de obras de rehabilitacién de carreteras, puentes y aeropuertos. Las otras medidas tomadas en este periodo estaban relacionadas a las denominadas reformas estructurales que estaban orientadas a eliminar controles de tarifas, desactivar las restricciones para acceder a rutas y a suspender las medidaspara-arancelarias que impedian la libre importacién de unidades de transporte. 1.1.2.3 La recuperacién de la infraestructura vial 1993-1998 Pasado el periodo de la emergencia se recuperé la capacidad de recaudar impuestos y se avanz6 significativamente en el proceso de reinsercién financiera internacional. Por efecto de estos procesos, los recursos para el sector transportes aumentaron significativamente. Entre 1992 y el afio 2000, Pera concerté préstamos externos por US$ 1.800 millones para el sector transportes. Estos recursos se destinaron Prioritariamente al sector de caminos y se concentraron en la red vial nacional asfaltada. Los préstamos y el aumento de los ingresos fiscales permitieron pasar de un promedio de US$ 80 millones de presupuesto del sector por afio, a inicios de los noventa, a un promedio de US$ 400 millones entre 1993 y 1999. 1.1.24 La nueva crisis fiscal 1999-2001 y los presupuestos para el 2002 y 2003 Durante 1999 se empiezan a percibir en las cuentas fiscales con mayor fuerza los efectos del fenémeno de! Nifio y los iniciados por la crisis asiatica. Esta situacién limita en gran manera el accionar de! Gobierno. Durante el afio 2001 se reasignan los recursos presupuestarios a favor de los sectores sociales, sobretodo del sector transportes, el cual ha sido uno de los sectores mas afectados. Ello ha dificultado la culminacién de proyectos concertados y ha generado significativos sobrecostos constructivos. 4.1.2.5 Crecimiento Econémico 2005-2010 La economia del Pert viene creciendo en forma constante luego de pasada la crisis mundial del afio 2008 (la cual detuvo el crecimiento constante del PBI desde 2001), con un incremento del PB! anual de 8.5% a noviembre 2010, el sub sector transportes alcanzé un crecimiento de 9.6% donde el10 componente que corresponde al transporte terrestre ha sido 7.6% (10.9% corresponde al transporte de carga y 2.0% al transporte de pasajeros). (Fuente INEI Dic. 2010). La presencia de los proyectos agroindustriales en Ica ha contribuido al crecimiento de la economia en la regién y a la disminucién de la tasa de desempleo. Las altas tasas de crecimiento de! consumo e inversién privada durante los afios 2007 y 2008, asi como las actividades regulatorias de SUTRAN en el 2009, fortalecieron la formalizacién de la inversién interna del sector transporte, En los afios 2008, 2009, y parte de! 2010, el crecimiento del sector se manejo en 02 frentes. Mientras por un lado la conglomeracién de las ‘empresas superior a las 50 unidades crecié en 38%, las empresas con flotas menores decrecieron en 16%. Para el 2009, se proyect6 un crecimiento de la demanda de 1.8%, mientras que la oferta conglomerada lo hard en 0.87%. Sin embargo uno de los mayores problemas actuales es el tréfico y el crecimiento de parque nacional automotor. En el Anexo N° 1, podemos visualizar la evolucién notable del trafico de pasajeros en los tltimos afios por departamento y en el Anexo N° 2, Tabla N° 1 y N° 2, el Crecimiento del Parque Nacional automotor segtin regién hasta 2010 segtin departamento y tipo de vehiculo. En las décadas de los setenta y ochenta la politica de gobierno del Peri estaba orientada a la participacin del Estado en casi todas las actividades econémicas, con el objetivo de promover el desarrollo del pais. Esta politica no result6 ser exitosa, registrandose elevados niveles de inflacién, asi como porcentajes negativos de variacién del PBI, e importantes pérdidas en las empresas del Estado. A partir de 1990 se realiza una reforma estructural para el eliminar la intervencién del Estado en la economia, permitiendo que el mercado oriente las decisiones de los actores. En este sentido se eliminaron todos losi privilegios de los monopolios de las empresas estatales, se eliminaron las restricciones y prohibiciones al comercio exterior y se establecié un tratamiento no discriminatorio para la inversién extranjera y nacional. Como puede apreciarse en el Grafico 2, el MTC es el organismo que agrupa la administracién de todos los subsectores del transporte, y esté encargado de planificar, formular, dirigir y coordinar las politicas de transporte del pais. DESPACHO Grafico 2: Organigrama del Ministerio de Transportes y Comunicaciones En el Anexo 3 se puede visualizar el organigrama completo del Ministerio de Transportes y Comunicaciones. Mencionaremos los subsectores y sus funciones principales:12 1.4.3.1 La Direccién General de Aeronautica Civil (DGAC) Ejerce la Autoridad Aerondutica Civil del Pert y se encarga de fomentar, planificar y asegurar un servicio eficiente y seguro del transporte y la navegacién aérea civil dentro del territorio peruano. La DGAC regula, controla y fiscaliza todas las actividades aeronduticas civiles, incluso las que tealiza el Estado. Autoriza y supervisa la operacién de las aeronaves en el espacio aéreo peruano, encargéndose de normar y vigilar el estricto cumplimiento de los estandares de seguridad vigentes. Se encarga también de otorgar, convalidar y renovar los cettificados de idoneidad técnica del personal y material aeronautico. CORPAC S.A. realiza los servicios de aeronavegacién por delegacién y con supervisién de la DGAC. 1.4.3.2 La Direccién General de Transporte Acudtico (DGTA) Es la autoridad nacional de transporte acuatico, encargada de promover, jidades maritimas, fluviales, normar y administrar el desarrollo de las acti lacustres, portuarias y servicios conexos, asi como de la infraestructura del sistema portuario y vias navegables. Propone la politica de transporte acuatico, aprueba estudios, supervisa obras y fiscaliza las actividades maritimas con excepcién de aquellas que se reserva el Ministerio de Defensa. La DGTA ejerce autoridad en el aspecto administrative empresarial de las actividades navieras y portuarias. Esta constituida como el organismo de control y supervision def MTC, encargada de regular y normar dichas actividades. 1.1.3.3 La Direccién General de Caminos y Ferrocarriles (DGCF) Es el organo de linea del Viceministerio de Transportes que esté a cargo de dictar normas sobre el uso y desarrollo de la infraestructura de carreteras, puentes y ferrocarriles, asi como de fiscalizar su cumplimiento en las redes viales del pais. Es también el encargado de regular y normar esta actividad.13 1.1.3.4 La Direccién General de Circulacién Terrestre (DGCT) Se encarga de normar, autorizar, supervisar, fiscalizar y regular el transporte y transito terrestre de personas y carga, actividad que realiza de acuerdo a lo dispuesto por el ordenamiento legal vigente. 4.1.3.5 La Direccién General de Asuntos Socio-Ambientales (DGASA) Tiene como objetivo velar por el cumplimiento de las normas de conservacién del medio ambiente del subsector, con el fin de garantizar el adecuado manejo de los recursos naturales durante el desarrollo de las obras de infraestructura de transporte; asi como de conducir los procesos de expropiacién y reubicacién que las mismas requieran. La situacion de los principales factores que afectan el grado de efectividad de las entidades reguladoras fiscalizadoras pertenecientes al MTC es, en general, deficiente tal como se detalla en la Tabla 1 Autonomia_ Recursos Financieros Recursos Humanos Parficipacion Usuarios Capacidad Negociacion Referencias: 1= Adeouado;2= En proceso, = Deficient, 4= Inesstente, 5= No apica, G=Sin informacion, Ministerio de Transportes y Comunicaciones. Tabla 1: Factores que afectan el grado de efectividad de Entidades Reguladoras del Ministerio de Transporte ‘Ademas de sus cinco Dirécciones Generales el Ministerio de Transportes y Comunicaciones tiene a su cargo tres Proyectos Especiales de Infraestructura de Transporte a nivel Nacional, Departamental y Rural:14 * El Proyecto Especial de Infraestructura del Transporte Nacional - Provias Nacional, tiene a su cargo actividades de preparacién, gestién, administracion y ejecucién de proyectos de infraestructura de transporte relacionada a la Red Vial Nacional, asi como la planificacién, gestion y control de actividades y recursos econémicos que se emplean para el mantenimiento y seguridad de las carreteras y puentes de la Red Vial Nacional, Provias Nacional ha realizado la mayor parte de las Tehabilitaciones y mejoramientos en la red vial nacional. Adicionalmente, es la entidad encargada de hacer cumplir las normas de pesos y medidas, * El Proyecto Especial de Infraestructura de Transporte Departamental - Provias Departamental, tiene a su cargo actividades de preparacién, gestion, administracién y ejecucién de proyectos de infraestructura de transporte departamental. Asimismo, presta apoyo en situaciones de ‘emergencia para la atencién de las redes viales Nacional, Departamental y Rural. * El Proyecto Especial de Infraestructura de Transporte Rural - Provias Rural, tiene a su cargo actividades de preparacién, gestion, administracion y ejecucién de proyectos de infraestructura de transporte relacionada a la Red Vial Rural, asi como la planificacién, gestion y control de actividades y recursos econémicos que se emplean para el mantenimiento y seguridad de los caminos y puentes de la Red Vial Rural. Se encarga también de la rehabilitacién, supervision y mantenimiento de caminos vecinales en 12 Departamentos con la participacién de las municipalidades, la poblacién beneficiaria y el sector privado.15 1.1.4 Diagnéstico General del Sector de Transporte El mayor problema del sector transporte es el alto costo del transporte de personas y mercanecfas, lo que resta competitividad al conjunto de la economia. En el Pert el costo de movilizar bienes representa en promedio el 40% del costo total. Esta situacién esta asociada a cuatro problemas generales al conjunto de modos de transporte: + Infraestructura inadecuada y, en algunos modos, insuficiente; © Debilidad institucional; © Insuficiente e incierta provisién de recursos financieros; * Precario desarrollo de las empresas del sector asociado a la informalidad y la baja capacidad de fiscalizaci6n. Con relacién a los problemas de adecuacién, los principales temas en materia vial son los siguientes: * La Red Vial Nacional asfaltada, dados los niveles de trafico, tiene un exceso de capacidad en una porcién significativa de las vias pero tiene problemas de trazado, geometria y problemas de confiabilidad y seguridad. + La Red Vial Nacional no asfaltada y la Red Vial Departamental requieren de un enorme esfuerzo de rehabilitacién para alcanzar niveles razonables de transitabilidad. + La Red Vial Vecinal tiene mas de 30.000 Km. de carninos que no reciben ningin tipo de atencién por parte de la institucionalidad publica El débil desarrollo del sector empresarial del transporte terrestre interprovincial, esta directamente relacionado a la baja capacidad de generar una vision de futuro y los problemas de fiscalizacién de las entidades correspondientes.16 Luego de haber presentado un diagnéstico general del sector y el recuento de los principales problemas comunes, se analizaré en primer lugar la infraestructura vial del Perd, para luego, tratar el transporte automotor interprovincial de pasajeros. 1.1.4.1 Infraestructura Vial La red vial del Perd esta clasificada en tres categorias: carreteras nacionales, departamentales y vecinales. La red vial cuenta con unos 78.000 kilémetros de extensién, de los cuales aprox. 10.000 kilémetros se encuentran pavimentados, esto es, el 13% de la red total. El sistema vial de! Pert esta distribuido de la siguiente manera: la red vial nacional incluye 17.000 kilmetros (22%), la departamental 15.000 kilometros (19%) y la vecinal 46.000 kilémetros (59%). En términos generales, la red vial utiizada por el transporte internacional se encuentra pavimentada. Esta red esta constituida en su mayor parte por carreteras de dos carriles. En los accesos a Lima y otras grandes ciudades, se encuentran autopistas. La red nacional la administra el gobiemo central, la red departamental el gobierno central conjuntamente con los gobiernos regionales y municipales y las carreteras vecinales por los gobiernos municipales. 4.1.4.2 La Red Vial Nacional Del total de caminos asfaltados de la red vial nacional sdlo el 36% esta en buen estado, mientras que para los caminos afirmados este porcentaje es atin menor. Las dos principales herramientas para proteger las vias asfaltadas de la red vial nacional son la implementacién del sistema de peajes y del sistema de control de pesos y dimensiones.17 1.1.4.3 Red Vial Departamental La red totaliza unos 15.000 Km., de los cuales un poco mas de 1.000 son asfaltados con el 55% en buen estado y el 26% en estado regular. Por su parte, de los caminos afirmados (6.000 Km.), sdlo el 15% esta en estado bueno, aunque la situacién mas critica corresponde a los caminos de trocha (casi 3.000Km.), de los cuales ningtin tramo esta en buen estado. 4.1.4.4 Red Vial Vecinal Entre 1990 y 1995, los esfuerzos para mejorar el estado de las vias no resultaron en grandes mejoras. En 1990, el 86% de la red vecinal se encontraba en mal estado, en 1995 se estimaba que el porcentaje de vias en mal estado seguia superando el 80% del total de las vias vecinales. 1. EI transporte automotor interprovincial de pasajeros result beneficiado por 4.5 Transporte automotor interprovincial de pasajeros las mejoras de las carreteras. Pero estos beneficios también fueron contrarrestados por el ingreso masivo de vehiculos de transporte interprovincial y la informalidad permitida por las autoridades, a tal punto, que los ingresos promedio de las empresas del sector se encuentran por debajo de los costos totales de una empresa eficiente. Existen minimas barreras de entrada en el sector formal las cuales se limitan a la constitucion formal como empresa, indicadores de solvencia poco exigentes, propiedad de vehiculos, y disposicién de terminales terrestres. Por otro lado, las rutas (recorridos) interprovinciales no se licitan y se otorgan de parte, lo cual conlleva a la existencia de un elevado numero de rutas. El parque de émnibus crecié més de un 20% entre 1994 y 1998. La regulacién del transporte terrestre interprovincial no esta orientada a garantizar un nivel minimo de seguridad a los usuarios.18 1.4.5 Participacién del Sector Privado El impulso a las concesiones de infraestructura de transportes en el Peri resulta sumamente importante para lograr un mayor aporte de inversién voicada en el sector, lo que contribuye al desarrollo y la competitividad del pais. Por otro lado, permite reorientar los recursos de la expansién de la red vial asfaltada hacia los caminos departamentales y vecinales que siendo socialmente rentables no son financieramente viables. Para ello, resultaré importante el fortalecimiento institucional y la capacidad de fiscalizacién de todas las Direcciones Generales, logrando de esta manera que el MTC obtenga un liderazgo sostenido sobre los procesos de concesiones y privatizaciones en los distintos modos de transporte. 4.1.5.4 Programa de Concesiones Viales En el sistema carretero de! Peri existe un programa de concesiones administrado por el MTC. EI Programa de Concesiones se encuentra articulado a los objetivos del Plan de Desarrollo de la Infraestructura de transporte piblico y se orienta a garantizar el mantenimiento y desarrollo de las infraestructuras. Con Ia finalidad de dar impulso a la promocién de la inversién privada en infraestructura de transportes, el MTC a potenciado el Programa de Concesiones de infraestructura de transportes, el cual tiene como objetivo entregar al sector privado la ejecucién (construccién, mejoramiento y/o rehabilitacién) de obras de infraestructura de transporte ptiblico y la explotacién de dicha infraestructura por un periodo de tiempo determinado. Con la entrega en concesién de fa infraestructura de transporte al sector privado, se busca evitar los problemas que anteriormente no permitian al Estado la realizacién de las correspondientes obras, entre los principales problemas tenfamos: * Insuficiente asignacién de recursos financieros, + Excesiva dependencia del presupuesto.19 Las tarifas que se cobra por el uso de la infraestructura no se calcula sobre la base de los costos de mantenimiento. Los ingresos de la explotacién de las infraestructuras no se destinan a la conservacién de las mismas. Escasez de criterios técnicos en la realizaci6n de las inversiones, etc. Objetivos Los principales objetivos del Programa de Concesiones de infraestructura de transportes son: Promover la pai ipaci6n de la inversion privada en el financiamiento y desarrollo de la infraestructura de transporte (proyectos con entabilidad atractiva para los inversionistas). Garantizar la conservacién de la infraestructura en el largo plazo, bajo esténdares internacionales de serviciabilidad, independizéndola de los ciclos politicos. Ampliar la oferta de infraestructura, de forma tal, que faciliten & impulsen el desarrollo de las diferentes actividades econémi 1s que se realizan en nuestro pais. Descentralizar la gestién de la conservacién de la infraestructura alcanzando niveles de servicio por el que los usuarios estén dispuestos a pagar. Beneficios Entre los principales beneficios que se lograran con el programa tenemos: Indepen« infraestructuras, de las decisiones politicas, evitando en casos de ir la gestion de la conservacién y el mantenimiento de las crisis fiscales, la utiizacién de los recursos para fines diferentes a la conservaci6n. Disminuir la presion sobre la caja fiscal por concepto de inversiones, Teduciendo la exposicién a nuevo endeudamiento. Atraer la participaci6n privada hacia la infraestructura de transportes, llevando modernidad a los servicios que reciben los usuarios a través de las mejoras tecnolégicas.20 Integrar zonas de dificil acceso a los principales centros econémicos a través del mejoramiento y ampliacién de la infraestructura, Permitiendo reducir costos de transporte y ampliar los mercados. Incentivar la creacion de instrumentos financieros que generaran un mayor dinamismo en el mercado de capitales. Elevar los niveles de seguridad en las infraestructuras de transporte, reduciendo la probabilidad de accidentes. Descentralizar la asignacién de los recursos generados por la recaudaci6n. Es debido a la importancia de la infraestructura en la economia de un pais para alcanzar mayores niveles de competitividad que se viene trabajando para lograr mejores concesiones que beneficien a todos los agentes econémicos. En el Anexo 4 se detallan las principales concesiones actuales. 1.2 MARCO NORMATIVO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRANSPORTE 1.2.1 Normas aplicables al sector transporte La Ley General de Transporte y Trénsito (Ley 27181) es la norma marco que define las competencias del gobierno central y de las municipalidades. Esta Ley fue promulgada en octubre de 1999 y tenia por objeto asignar las princi les competencias del sector. Entre los principales avances logrados tras su promulgacién se destacan los siguientes: La Ley define en qué consiste la accién estatal en materia de transporte y transito terrestre referente a la protecci6n de los intereses del usuario y la satisfaccién de sus necesidades en resguardo de sus condiciones de seguridad, salud y medio ambiente Detalla explicitamente el papel subsidiario del Estado Se define la autoridad encargada de preservar la vigencia de la libre y leal competencia y proteger a los consumidores21 * La Ley trata en un solo sistema funcional a la infraestructura vial y a los servicios de transporte y transito; y +. Se definen las competencias normativas, de gestién y supervision de las municipalidades, asignando todas las demas competencias al gobierno central. El Decreto Legislative 25862 conforma la ley orgénica del MTC, y establece sus atribuciones y funciones, junto con el Reglamento de Organizacién y Funciones del MTC establecido en el afio 2001 mediante el Decreto Supremo N° 018-2001- MTC. El Decreto Legislativo 839, que modificd el Decreto Legislativo 758 (Ley de Promocién de la Inversién Privada en Servicios Piblicos) y su Reglamento, el Decreto Supremo 189-92-PCM, otorgan las atribuciones a la Comisién de Promocién de la Inversién Privada (COPRI) sobre los programas de privatizaciones y concesiones, y promocién de inversiones en el sector. La Ley N° 26.885 de Incentivos a las Concesiones de Infraestructura y Servicios Publicos y los Decretos Supremos 60-96-PCM y 20-97-PCM establecen el Texto Unico Ordenado de las Normas con Rango de Ley que regulan la entrega en concesién al sector privado de las obras piblicas de infraestructura y servicios publicos. La Ley de Supervisién de la Inversion en Infraestructura de Transporte de Uso Publico confiere a la OSITRAN la capacidad de regular los contratos de concesién y de establecer las tarifas de todos los servicios de transporte. La Resolucién Ministerial N° 366-97-MTC crea la Comisién Especial de Concesiones Viales y la Ley N° 25868 crea el INDECOPI. El Decreto Legislative 651 establece la libre competencia en las tarifas de servicios piblicos de transporte urbano e interurbano de pasajeros.22 EI Decreto Legislativo 640 regula el transporte interprovincial de pasajeros y de carga, regula el libre acceso a las rutas, el otorgamiento de permisos y la fijaci6n de tarifas. EI Decreto Legislative 669 disuelve la Comisién Reguladora de Tarifas de Transportes que tenia la funcién de fijar las tarifas de servicios publicos transportes intra-regional de pasajeros y de cargas. La Resolucién Ministerial 582-92-TC junto con la Resolucién Ministerial 856-92 TCC y el Decreto Supremo 05-95-MTC norman el Registro Nacional y reglamentan el control de Servicios de Concesiones de Servicio Puiblico de Pasajeros por Carretera en Omnibus. El Decreto Supremo 010-96-MTC, crea el Consejo Nacional de Seguridad Vial encargado de proponer la politica y la reglamentacion en materia de seguridad vial. El Decreto Supremo 033-2001- MTC, el Reglamento Nacional de Transito, nos muestra las pautas de manejo en el territorio nacional. El Decreto Supremo 027-93-MTC, crea el Sistema Nacional de Mantenimiento de Carreteras (SINMAC). Mientras que el Decreto Supremo 001-96-MTC otorga ala SINMAC la facultad de hacer cumplir las normas de pesos y medidas, y el Decreto Supremo 015-93-TCC de implementar peajes en la red vial nacional. En el Anexo 5 se detalla las normas que vinculan el Transporte de Pasajeros con la Seguridad y Salud en el Trabajo en Soyuz Pert Bus. 1.2.2 Estadisticas de accidentes en el Sector Transporte La importancia sanitaria, econémica y social de los accidentes del transporte terrestre es reconocida a nivel mundial, las lesiones resultantes causan el 2,1% del total de las muertes y ocupan el undécimo puesto entre las principales causas de muerte. Seguin el Banco Interamericano de Desarrollo, un millon de personas mueren cada afio en las carreteras del mundo y otros 50 millones sufren lesiones. Esta23 cifta podria incrementarse en 82% en América Latina para el afio 2020. En la actualidad, es la primera causa de muerte entre los 15 a los 29 afios y la segunda para menores de esa edad siendo los peatones, ciclistas y motociclistas la mitad de las victimas de carretera. En el Peri, la Estrategia Sanitaria Nacional de Accidentes de Trénsito, coordinada por la Oficina General de Defensa Nacional del Ministerio de Salud, Teporta que entre 1998 y 2008 se produjeron 860 102 accidentes de trdnsito causando 35 596 muertes; Lima fue la region més afectada con 61,73% de los accidentes en el 2008; estos dafios constituyen la tercera causa de muerte y su costo anual alcanza los mil millones de délares, equivalente. a un tercio de la inversi6n en salud. En la Tabla N°2 muestra el ntmero de Accidentes de transito los ultimos afios, destacando de manera significativa el departamento de Lima. Toa eparramenro | 200¢ | 2008 | 2006 | 2007 | 2006 | 2008 Tota | rare | renee | rr Tame ase | aa Tazonss—| 109 | "0 [56] saa [ 367 a isis [4 purines [ata [to [tee | 00 ‘ae [ Arequipa 3,808, 3,886 3.736 | 4652 4A23 34 ‘ymcucke —|"t00-| —ta0 [owe] a8 sot Cala —| 2030 zat nas ta [ a7 Conse tss[ tnt [nese 2a aaas| aa Thaneaverea | Tz “ete [a8 oe Tiuinsco [woe | sti] “ses _| 6 e531 a oma nin az | isos [ee [ano [30 Ta tera sees | ae | zees | 2300 [as Tambayeque vas_[_s00 —[-nar0] 1603-| 207 i ros ESTE Lee fase Phot [tet [aes | Tire do bias as2 [tase ta] 3 Mocwogua oe [aaa aee aa | a re aaer[ ase [aon | ae [ta in feao| tae eet [az] ars Tacha [aie a] at Tubes meee a] a saat ac oO Poa Naina el Por Tabla 2: Numero de Accidentes de Transito por Departamento 2004-200924 Los accidentes de transito encuentran causalidad en las politicas deliberadas que han permitido el crecimiento de un parque automotor viejo e inseguro en el pais, las caracteristicas del tréfico, la vialidad y la normatividad, tipo y magnitud de dafios, entre otros. El area metropolitana de Lima y el Callao es la de mayor accidentalidad en el pais. Se reconoce que en la capital la congestién vehicular y el desorden ny 16,8 km/hora en promedio— alargando el tiempo de viaje en 44,9 minutos en lentifican exageradamente el trdnsito 10 km/hora en momentos de conge: promedio, y agregando un sobrecosto anual de 500 millones de délares. De no regularse el transporte piiblico se prevé que para el 2025 estos factores promediaran 7,5 km/hora y 64,8 minutos, respectivamente. Se observa en la Tabla N°3, El numero de victimas de accidentes fatales y no fatales por afio, segtin caracteristicas de las victimas. 1S ") 0 20) ii TOTAL 3,603 | 43,614 | 50,313 52,929 | 51,638 % 700.0 100.6 | 100.0 30 | 7000 | 983 (SEX< — —— MASCULINO | 26,917 | 31,161 | 35.433 37,680 | 36,302 % 9 | 7a 9 | mt | 688 FEMENING 7586 _| 1.68 75,298 | 15.206 30.1 | 289 28.6 %. —.> Menores 1Baflos | 8,563 | 9,231 10,555 % 222 | 241 | 203 i r3_| 208 De t@afosamas | 29,940 | 34,589 | 40,080 | 42668 | 41,676 | 40,989 775 _| 783 _|_Ta7 re 73.4 [ESTADO HERIDO 35as7_| 40,512 | 48,932 | 49.867 | 49,440 | 48,395 % 18 | 926 | 931] ona | 034 | 937 MUERTOS 3,t66_|~3,302 | 3.407] 3,510 | 3.489_| 3.2403 % a2 [75 | 69 | 66 | 66 | 63 ILESO 7 % oo oo | oe | 00 | 80 [0 Policia Nacional det Pert Tabla 3: Nimero de Accidentes con Victimas Fatales y no Fatales por afio, segiin caracteristicas de las Victimas.25 En el resto del pais, es noticia recurrente la colisién, en carretera, de grandes buses excedidos de carga y pasajeros —impacto a veces frontal y sin evidencia de maniobra evasiva- 0 el despiste y precipitacién al abismo en zonas agrestes. En el anexo 5 se puede notar que el ntimero de accidentes no fatales y fatales se produce como primer lugar en los automéviles y luego en los émnibus que realizan transporte de pasajeros. De acuerdo al MTC, los accidentes de transito han sido por choques vehiculares, en un 59.2%, luego 25.2% de atropello, luego por volcadura, caida de pasajero e incendio. Se describe en la Tabla 4, el ntimero de accidentes de transito fatales y No fatales por afio, segtin tipo de accidente desde el 2004-2009. i C 10! 0 201 ( ora | 74612] 74872 | 5012 | 77900 | rosrz | ana7 |e60m| 00 % 100.0 | 100.0 | 100.0 | 100.0 | 100.0 | 100.0 | 100.0 Atropello | 17,139 | 19,569 | 20,975 | 22,624 | 22,778 | 23,357 | 22,267 AT % | x0 | a2 | 0 | 20 | as | za | 250 Ghoawe zasts | exaes | oassi | asase | nase fcoont| 4a % [oro | as | ens | ora | ora | eno | ona Volcadura 1,573 | 1,984 | 1,994 | 2,268 | 2,424 | 2,623 | 2,216 16.6 % [2 [2 | 27 | 20 | so | an | 2s GER® [ae | ara | aa | azeo | aoa | sons | ame | 28 «pas || az fos | se [as | ms weeenzio | ao | ae | oo | aes | oso | sos | 2s | a0 % 0.2 Os 05 05 06 05 03 Otros 3,317 | 4,128 | 5,468 | 5,242 | 5,634 | 7,359 | 7,744 5.2 «| |ss|z fer |v |e | 20 Policia Nacional del Pera Tabla 4: Numero de Accidentes de Transito fatales y no fatales por afio, segtin clase 2003-200926 En la Tabla N° 5, la estadistica policial un 29% de accidentes se adjudica al ‘exceso de velocidad, 26% a la imprudencia del conductor, 8% a la imprudencia del peatén, 11% de los conductores estuvo en estado de ebriedad y sdlo en 2.7% se identificé falla mecanica del equipo, 1% en inadecuada sefializacién de la via; en 85% de casos las causas estuvieron ligadas al hombre, 84% de los accidentes pudo evitarse tomando medidas preventivas. En el anexo 9 podemos ver la estadistica de Accidentes de transito registrados por la policia de carreteras. a cos | noma | 200 Bee ae TOTAL | 74672] 5012 | 77840 | 70972 [8637 | 86.026 08 % | tooo | 1000 | 1000 | 1000 | 1000 | 100.0 Exceso do pces0 36 [ants | 24.100 | 2.70 | 24900 | ass4a | _a4ges 2 % 36 32.2 34.8 31.2 29.9 29.0 Hooda ae ‘Conductor 6,862 | 6,368 | 7,324 | 7,555 | 8,536 9412 67 oe ed Taprodinca del Conductor 18,827 | 19,469 | 19,776 | 20,654 | 22,165 23,390 55 ‘% [wa | mea | a | ese | woo | are Tpradencta Trude Terr | 74a | rom | 7.06 | 7882 | ect A 4 [ese _[ 90a? | 86 | ar Desacate de T2450 | 2034 | a.ar7 | 1008 | 1.602 | 1.009 188 ‘% [28 [27 | a8 | aa za worata, | 2077 | aor7 | aa0s | 2ae7 | ase | 2000 a Wear estzo To00 | ates | o7e | 002 | aos | 1207 a waa [eas aa ea Sanaa ee Le 28 ee owes | tase] Taare [Toaar [ 1.00] Toate re a Policia Nacional del Perti Tabla 5: Numero de Accidentes de Transito fatales y no fatales por afio ‘Seguin causa 2004-2009a7 1.2.3 Condiciones de seguridad en el sector transporte Los accidentes de trénsito son considerados como una epidemia de magnitud mundial por la OMS, ya que generan alrededor de 1.2 millones de victimas mortales cada afio en todo el mundo, y en promedio 35 millones de victimas no mortales, :cantidad de personas afectadas. Las pérdidas econémicas derivadas de accidentes de transito se estiman en USS 518 000 millones, o equivalentemente a entre 1% y 3% del producto bruto interno de los paises. Los paises de ingresos medios y bajos cuentan s6lo con el 48% del total de vehiculos, pero son los mas afectados por esta epidemia pues e! 90% de los accidentes de transito con consecuencias fatales ocurren en ellos. Estudios demuestran que los accidentes de transito son uno de las tres causas principales de mortalidad en personas cuya edad se encuentra en el rango de 5 a 44 afios, compitiendo en este ranking nada menos que con enfermedades como el VIH/SIDA, 0 con la tuberculosis. Un dato alarmante es que los paises con bajos y medianos ingresos son los que presentan las tasas de mortalidad més alta y en donde las tasas de mortalidad han ido descendiendo en los paises con ingresos altos en las titimas cuatro 0 cinco décadas, los accidentes de trdnsito siguen constituyendo una causa importante de defuncién, traumatismos y discapacidad. Donde casi la mitad de las personas que fallecen a consecuencia de accidentes de trénsito son peatones, ciclistas 0 usuarios vulnerables de la via publica. Se estima que el 2030 el traumatismo por accidente de transito se encontraré entre los cinco primeros puestos de causas de muerte en el mundo. (Ver Anexo 6, Grafico 1) Los factores que intervienen en la ocurrencia de Accidentes en el Perd son: * El parque automotor antiguo: que incumplen las normas técnicas para un ; permisivas normas de transporte y transito, adecuado funcionamien que no velan por el resguardo a la vida y la seguridad ciudadana.28 El tamafio del parque automotor: Podemos observar en la Tabla N°6, que en la regién sudamericana, el Pert es uno de los paises mas pequefios en relacién al tamafio del parque automotor, sin embargo es el segundo pais con mayor tasa de mortalidad por accidentes de trénsito, sélo superado por Venezuela. (Afio 2003) eee - = = Bolivia 95 | O7 1304 | 167 59 4 1 Paraguay 64 06 854 19.7 28 24.2 14 36.9 35 Informe sobre la Situaci6n mundial de la Seguridad Vial OMS 2009 Tabla 6; Tamafio del parque automotor y mortalidad estimada en los paises de Sudamérica EI nivel de ingreso: Si comparamos a Perii con algunos de los paises mas grandes en términos de ingresos y tamafio de parque automotor, encontrariamos que Pert es uno de los paises con menos ingresos, con parque automotor més pequefo, pero seria uno de los mas mortales. En el grafico 3 se realiza una comparacion del parque automotor entre pafses del primer mundo y el Peri.29 [7 TaMARO DEL PARQUE ADTOHOTOR Y MORTALIOAD ESTINADA ‘COMPARACION DE PAISES SELECCIONADOS 109 sta bs ‘a asl fd 55 hs aa re ho Fy a fs | io wapon ‘Amana tala Ped MER veccsritones) REIN Woralias Estima por 10.000 habtates Exam aa COATT Grafico 3: Tamafio del parque automotor y mortalidad estimada. Comparacién de Paises seleccionados. * La conduccién bajo los efectos del alcohol y las drogas. La evidencia muestra que las menores proporciones de victimas mortales por accidentes de transito imputables al consumo de alcohol se dan en paises en los que la legislacién y fiscalizacién son muy fuertes, al punto de no permitir ni un gramo de alcohol por litro de sangre, en ninguna categoria de permiso de conduccién (conductores patticulares 0 de transporte de carga y pasajeros). En la tabla N° 7 muestra el tipo de legistacién y fiscalizacién respecto a la conduccién bajo los efectos del alcohol, que poseen algunos paises, y la relacién de ellas con la proporcién de victimas fatales causadas por conductores ebrios. En la muestra se puede apreciar que los paises con menores proporciones de victimas fatales de accidentes de transito relacionadas al alcohol son aquellos que combinan una permisividad baja de gramos de alcohol por litro de sangre, con una alta fiscalizacién del cumplimiento de las normas relacionadas a dicho consumo y los mas bajos son aquellos que tienen proporciones de restriccién mas bajas de alcohol.patsosSolecclonados[conlbalasiacaS(402VC Coloma i St ‘Asean aT st E1Ssivador ET epublica ‘st Checa Rumania St ST ses Soec clonal oral OTRO Burund i SL Zantia| Si Sudatica si ‘Kiba s ‘Sanca - Bola Eero (lesa fede a gramos por Geo, o qranes por deer Furie iformanin sobre a Siuacon munclal de fa Sequiad Val OWS 2009 Tabla 7: Legislacién y fiscalizacién respecto a la conduccién bajo los efectos del alcohol en los paises seleccionadosCAPITULO 2 SOYUZ PERU BUS32 2.1 DESCRIPCION Soyuz S.A., es una empresa dedicada al servicio de transporte de pasajeros y carga en la ruta Lima — Nazca, fue fundada en 1980 por la familia Morales Mird ‘Quesada e inicié sus operaciones con 4 unidades de 42 pasajeros de la marca espafiola Pegaso. Soyuz es la marca insignia del binomio Soyuz — Perd Bus, siendo la tercera empresa en el ranking de empresas de transporte con mayor nivel de ingresos y pasajeros transportados, 15 millones de viajes al afio aproximadamente. Posee una planilla superior a los 1,400 trabajadores entre obreros, ejecutivos, conductores y empleados, y es una de las primeras empresas en inversion tecnolégica del pais (ERP, Inteligence Business, rastreo satelital GPS hecho a medida, etc.). El Grupo Soyuz tiene una cartera de negocios diversificada con empresas que complementan y le dan soporte, las cuales son: LVM, dedicada al transporte de combustibles; Pert Bus, dedicada al transporte de carga y pasajeros; TERTISA compafiia dedicada a negocios inmobiliarios; Estaciones de Servicios Bolivar; Monitor Impresores Gréficos; M&M Trading; Importadora de repuestos y snacks de viaje Tio Rico, entre otros; los cuales dependen de su vinculacién directa con el mercado y las operaciones de Soyuz y Per Bus . Soyuz, ha logrado consolidarse como la empresa de Transporte de Pasajeros lider del corredor Vial: Lima, Cafiete, Chincha, Pisco, Ica, Nazca y viceversa (ver Grafico 6). Cuenta con una flota superior a las 200 unidades de la reconocida Marca Mercedes Benz. Soyuz maneja la frecuencia mas corta del pais, con salidas de hasta cada 4 minutos, 24 horas al dia, 365 dias al afio, lo que le permite brindar un servicio socialmente inclusivo, con altos esténdares de calidad y seguridad, a mas de 40 mil pasajeros cada dia, quienes encuentran en el modelo de servicio, una alternativa viable para cubrir sus necesidades de viaje por estudio, trabajo, comercio, etc. En los graficos 4 y 5 podemos ver el Terminal de Soyuz en Ica.33 Grafico 4 y 5: Terminal de Soyuz en Ica. La empresa brinda un Servicio de Transporte para pasajeros de categoria Standard, bajo la modalidad de servicio interurbano, con paradas en ruta, para cubrir la necesidad de viaje de los pobladores de las zonas periféricas y los residentes en las principales ciudades de nuestras rutas; categorfa Express, el cual no realiza paradas en ruta y llega a su destino en tiempo mucho mas corto Y; préximamente se lanzara el servicio Vip, servicio exclusivo con servicios higiénicos en ruta y buses con dos pisos. La primera modalidad_mencionada le ha permitido a Soyuz ubicarse como una de fas empresas con tarifas mas bajas del mercado respecto a empresas de tutas largas, y convertirse en la abanderada de defensa de la inclusién social en el transporte. Soyuz cuenta con una infraestructura tecnolégica de primer nivel. Las éreas de negocio de la empresa distribuidas en cada regién donde la empresa tiene presencia, se apoyan en un sistema ERP, el cual es soportado por una infraestructura de red de datos privada que permite el flujo de informacién en tiempo real, la cual alimenta la arquitectura de inteligencia de negocios con SAP para la toma de decisiones en la empresa. Asi mismo se tiene un sistema de monitoreo satelital que registra el recorrido y eventos de nuestra flota vehicular cada 30 segundos y un sistema de monitoreo de cémaras en cada centro de negocios que transmite en tiempo real hacia la central de monitoreo.Grafico 6: Rutas que recorre Soyuz Pert Bus. La infraestructura tecnolégica se encuentra soportada por un Data Center ubicado en la sede central, el cual cumple con las normas técnicas para alojar servidores Blade de arquitectura HP de tltima generacién para el procesamiento de la informacion, con servidores de seguridad para la proteccion de la informacion, con redundancia de comunicaciones para garantizar la disponibilidad de la informacién distribuida, con un backbone de fibra éptica y equipos de comunicacién de marca CISCO asi como una plataforma de software sobre Microsoft, Symantec y Karspersky debidamente licenciados, tanto para los servidores como las estaciones de trabajo.35 Soyuz, posee la flota més moderna y joven del pais, con un promedio de 03 afios de antigdedad. Cada una de las unidades es el resultado de la aplicacion de la mas moderna tecnologia alemana en la marca Mercedes Benz. Al encontrarse operando principalmente en el sur del pais, en la ruta Lima — Nazca, mercado en el que se identifican oportunidades de crecimiento de negocios y sumado al desarrollo econdmico del pais, ademas de poder mejorar Su eficiencia y competitividad de acuerdo a las exigencias del mercado de transporte y lograr ofrecer los mejores servicios a sus clientes, se hizo conveniente que Soyuz determinara la Cultura organizacional y el desarrollo del Planeamiento Estratégico 2011-2017. 2.2 ORGANIZACION Soyuz Per Bus es una empresa familiar que fue fundada por Lastenio Morales, ex -congresista de la Republica, principal artifice de la consolidacién de la Empresa como la mas importante en la Ruta del Sur chico. El Sr. Morales, duefio de la empresa tiene tres hijas, las que a su vez lideran las empresas que conforman el Grupo Soyuz, sin embargo no poseen el liderazgo y habilidad gerencial de su padre, por tal motivo la confianza del Sr. Morales se ha -_depositado en.el-esposo de su hija mayor, Sr. Marco Alvarez, Director Ejecutivo de la empresa, quien ha tenido una excelente gestion en los titimos afios dando como resultado el crecimiento de la empresa El 6rgano de linea de maxima autoridad en la empresa es el Director Ejecutivo, para luego dar paso a los Coordinadores Comerciales- Operativos, Jefaturas, Analistas, Supervisores de Campo, Asistentes y Auxiliares como se puede visualizar en Organigrama que se encuentra en el Anexo 7. - Director Ejecutivo.- Lidera la organizacion, posicion gerencial. = Coordinadores Comerciales-Operativos.- Decision estratégica de la empresa de unir el Area Comercial- Operativa para mayor36 eficiencia, y coordinacién, por tal motivo no se tiene Jefatura de Operaciones. - Jefaturas.- Lideres de dreas administrativas, Mantenimiento y carga. - Analistas.- Se dedican a la mejora continua de su respectiva area - Supervisores.- Parte operativa, encargada de la implementacién de las mejoras. ~ Asistentes y Auxiliares.- Apoyo a Analistas y Supervisores. 2.3 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO El Planeamiento Estratégico es el proceso continuo, que consiste en adoptar decisiones con el mayor conocimiento posible de su caracter futuro; se inicia con el establecimiento de objetivos organizacionales, definiendo estrategias y politicas para lograr alcanzar las metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacién de las estrategias y asi obtener los fines buscados. Se desarrollé con la participaci6n de la alta direccién a través de reuniones de trabajo. Tiene como fin orientar, facilitar y hacer eficaz tanto la gestin de los responsables del planeamiento, la direccién y la supervisién, como el desempefio y resultado de todos quienes integran Soyuz S.A Los funcionarios de Soyuz analizaron la Vision y la Misién, establecida por el directorio. Se desarrollaron los objetivos estratégicos, establecidos por el directorio de Soyuz: 1. Lograr un incremento sostenido de las ventas de 5% con una rentabilidad del 23% en el 2011 e incrementando la rentabilidad en 1% hasta el 2017. 2. Lograr la excelencia operacional cumpliendo los indicadores meta del 100% de los procesos al 2014. 3. Estar entre las 250 mejores empresas para trabajar en el afio 2013 y entre las 100 primeras en el afio 2017, como parte de un grupo empresarial maduro.37 4. Lograr alcanzar el 85% en el indice de satisfaccién del cliente al 2014 y superar el 60% en el 2012. 5. Ser reconocidos como un grupo empresarial a nivel nacional con prestigio en sus operaciones al 2015. El trabajo conjunto de los colaboradores permitié identificar los problemas principales y las Fuerzas Competitivas de la empresa 2.3.1 Misi6n La Misién es una breve descripcién de la razén de ser de la empresa, de lo que es la empresa. La formulacién de la misién es una declaracién de conceptos y actitudes mas que de detalles especificos, debe crear compromisos e inducir comportamientos en la organizacion. En ella se describe fundamentalmente los siguientes aspectos: . Giro central del negocio . Ambito (local, nacional, internacional) La Misién definida para Soyuz — Peri Bus es: “Somos una empresa de transporte de pasajeros y carga a nivel interregional y regional que brinda una experiencia de viaje Satisfactoria, promoviendo el desarrollo sostenible nuestros ‘colaboradores y de la sociedad en nuestras.zonas:de influencia”. 2.3.2 Vision La Visién es la respuesta a la pregunta: Qué queremos llegar a ser? Es la meta estratégica a largo plazo, en la cual, se materializan los logros que se espera obtener algun dia. La Visién definida para Soyuz — Pert) Bus: “Ser lider en el transporte interprovincial de pasajeros y carga con crecimiento sostenido basado en nuestro modelo de servicio con38 excelencia operacional, ofreciendo servicios de clase mundial con clientes satisfechos y fidelizados, con una cultura empresarial madura”. 2.3.3 Valores Los valores son el conjunto de creencias basicas que dan un sentido noble y ético a nuestra actividad laboral, son principios que gulan las acciones de la organizacion, Constituyen auténticas reglas de conducta y deben ser profundamente respetados, divulgados y practicados en la organizacién. Los valores se internalizan mediante el ejemplo. Se identificé y definié los siguientes valores para Soyuz: 4. LIDERAZGO: Lograr el compromiso a todo nivel de los colaboradores y los involucrados en el servicio dentro de la organizacion. 2, Trabajo en Equipo: Suma de esfuerzos para lograr un objetivo comin, 3. Respeto: Trato justo a todo nivel dentro de la empresa. Puntualidad: Cumplir con las fechas y plazos establecidos. 5. Lealtad: Conviccion con las acciones de la organizacion. | | 6. Honestidad: Respetar el patrimonio de la empresa y de mis | |__compatieros, 2.3.4 Foda EI FODA es una herramienta de diagnéstico que permite analizar la situacién actual de una organizacién, con el fin de obtener conclusiones que permitan superar esa situacién en el futuro. También permite conocer el entorno o elementos que estan alrededor de la organizacién y que la condicionan. En Soyuz, se realizé un diagnostico FODA, para reconocer los elementos interos y extemos que afecta tanto de manera positiva como negativa a la39 - Se mantiene el proceso de conglomeracién de empresas: Desde 1999, este proceso ha logrado reducir el nimero de empresas participantes en el sector, de 581 a 306 empresas a julio de 2010. ~ Flota autorizada para brindar servicios de transporte a nivel nacional: E numero de unidades de transporte autorizadas para brindar el servicio interprovincial de pasajeros, presenta un incremento de 4082 unidades 5149, Entre el 2005 y 2010, ingresaron al sector 58 empresas nuevas. - Envejecimiento de flota: El nimero de unidades requeridas para la renovacién de! parque automotor en 06 afios, es de 514 unidades por afio, Se prevé que en el escenario actual se alcanzaria 404 unidades por afio; en el 2008 — 2009 alcanzo las 462 unidades. b) Factor geografico y vial La geografia del corredor Lima — Ica - Nazca es bastante buena, la carretera no es accidentada, adicionalmente el proyecto de completar la autopista doble via hasta la ciudad de Ica aumenta la seguridad del transporte y mejora los tiempos del servicio. c) Factor demografico Seguin informacién del INEI, la poblacién del Perd presenta un crecimiento promedio anual durante el periodo 2000 - 2050 de 1,0%, lo cual, confirma la tendencia creciente observada en los ultimos 46 afios. Ver Tabla 8. (En millones habitantes) 3 IOWA 2000 26 2010 295, 2020 229) 2030 36.1 2040 38.8) 2050 40,7 Tnstto Nacional de Estadietica informatica Tabla 8: Poblacion total del Pera en el 2010-205040 El crecimiento demografico, tiende a que se demanden servicios modernos y eficientes, lo cual favoreceria a Soyuz S.A. con el incremento de puntos de atencién y venta en la costa del pais, lo que le permitira cumplir con el rol social e incrementar los ingresos. 4) Factor politico y legal El presente afio 2011 es un afio de elecciones presidenciales, por lo cual el sector privado suele esperar para decisiones de nueva inversién al resultado de la eleccién del nuevo Presidente y autoridades, fa cual pueda cambiar el rumbo de algunas decisiones en politica econémica. Como ultimo afio del actual gobierno, no se espera cambios en la legislacion para el sector transporte, hasta los posibles cambios que efectiie el gobierno elegido. e) Factor social Durante los ltimos meses los mayores reciamos sociales han sido en contra de los nuevos proyectos mineros, en el caso de la zona de influencia Cafiete Chincha - Ica no se vera influenciada negativamente al carecer de estos proyectos, sin embargo existe riesgo de bloqueo de carreteras debido a otros reclamos sociales. ) Factor cultural La amplia riqueza cultural de nuestro pais lo convierte en una nacién atractiva para los turistas nacionales y extranjeros, quienes al visitar las diversas regiones del Pais, utilizan a Soyuz S.A. para su transporte asi como para el envio de cartas y encomiendas con destino a sus lugares de origen. En algunas provincias y zonas rurales el factor cultural podria influir negativamente a la innovacién en el servicio de transporte, algunas veces los nuevos servicios tienen que romper con paradigmas y costumbres de estas localidades.al g) Factor tecnolégico Existen en el mercado mundial nuevos componentes tecnolégicos que pueden ser utilizados para incrementar la seguridad vial en los buses 6 para combatir la delincuencia. Es un reciamo social la renovacién del parque automotor ya que en algunos casos, sobretodo el transporte interurbano, tiene una antighedad bastante alta, lo cual genera contaminacion e inseguridad por los accidentes por fallas mecdnicas. h) El mercado EI mercado del transporte interprovincial en el Peri es de 78 millones de viajes anuales, en los ultimos 03 afios ha presentado un crecimiento promedio anual de 5.9%. Existen 306 empresas que se distribuyen de manera formal el mercado a nivel nacional. Lima atrae el 32% de los asientos ofertados (promedio dia), Ica 6%, Arequipa 6%, Trujillo 5%, Chiclayo 4% y Huancayo el 3%. La mayor atomizacion se encuentra en las rutas Lima — Huancayo, donde existen muchas empresas con pocas unidades de transporte. El_ valor del mercado del corredor vial Lima - Ica es de 332'280,000 millones de soles anuales. i) La informalidad en el sector transporte Podemos afirmar que la principal razén por la cual las empresas de transporte interprovincial de pasajeros y de carga deciden operar en el sector informal, se debe a que no observan ningtin beneficio directo proveniente de la formalidad, sobre todo por la elevada carga tributaria que presenta el sector. Esta significativa carga tributaria en el sector tiene su origen en el Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) y en el Impuesto General a la Ventas (IGV). La carga tributaria representa el 36,1% de los costos totales del transporte interprovincial y dentro de esta carga, el ISC representa el 18,9%. De hecho, de! 100% del gasto en combustible, la carga impositiva (ISC + IGV) llega al 47,0.42 También se debe tener en cuenta que, dado que la venta de pasaje interprovincial por via terrestre esta exonerada del IGV, este impuesto pagado en todas las compras del sector es asumido por las empresas como parte del costo. Esta figura beneficia directamente a los usuarios en perjuicio de los transportistas. Por todo lo anterior, la excesiva carga impositiva encarece la prestacién del servicio y origina la elevacién de tarifas por parte de las empresas formales, quienes se muestran en desventaja ante los precios predatorios que ofrecen las empresas informales. 2.3.4.2 Analisis de Factores Externos El analisis de factores externos mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar la organizacién en dicho mercado. Se tiene una matriz de Oportunidades y Amenazas. a) Oportunidades Las oportunidades son aspectos del entorno que pueden ser aprovechados ventajosamente. Las oportunidades de Soyuz son: Col Teal} 1 Crecimiento econémico del pais y del Corredor Lima = Ica. 2 Crecimiento de la poblacién en la zona de influencia del grupo. 3 Apertura de nuevos negocios e inversiones en la region 4 ‘Aparicion de nuevas tecnologia de informacién e innovacién de servicios 5 Existencia de corredores con demanda insatisfecha. 6 ‘Ausencia de otros medios de transporte masivos en el corredor (maritimo, aéreo).43 Existencia de nuevos mercados corporativos y proyectos de desarrollo. en nuestras zonas de influencia, 8 | _ Pasajeros de buses como clientes potenciales para otros negocios. Estas oportunidades serén evidentes si Soyuz puede aprovecharlas en crear estrategias que incrementen los ingresos de la empresa y generen nuevos negocios; es decir, que si el crecimiento econémico, incremento de la poblaci6n, nuevos negocios, proyectos de desarrollo e inversiones en la regién no son aprovechadas por Soyuz, lo hardn otras empresas. b) Amenazas Las amenazas son aspectos del entorno que pueden afectar negativamente la marcha de la empresa, de no tomarse las medidas que sean necesarias. Las amenazas a Soyuz se presentan son: Reclamos sociales violentos en el Corredor Lima - ea (movilizaciones, huelgas, paros). 2 | ngfeso a nuestro corredor de olras empresas de fransporte inferprovin nacional o extranjera. 3 ‘Aumento de la competencia informal y aparicién de sustitutos. «| __ Auttento de la inseguridad en las carreteras por el crecimiento de la delincuencia y asaltos en el Corredor Lima - 5 Falta de modemizacién de la infraestructura vial. 6 | Mala reputacién de! sector transportes por siniestros en la carretera. 7 | Falta de politicas para el desarrollo o promocién del transporte terrestre. Escasez de conductores con experiencia en el mercado de transporte de pasajeros. Desconocimiento de la opinion publica y falta de objetividad de los medios de comunicacién sobre la modalidad de nuestro servicio. 10 Incremento de los precios de los insumos (combustible, otros).rr ‘Superaci6n de la competencia por la imitacién del servicio. 12 Incremento de impuestos al sector Transportes. 13 Falta de seguridad juridica en el sector transporte. Soyuz debe generar acciones estratégicas para mejorar el conocimiento de la modalidad del servicio, para contrarrestar los efectos del crecimiento de delincuencia en las carreteras, hacer frente a la competencia informal, bloquear el ingreso de nuevas empresas al corredor. 4.3 Analisis del micro ambiente a) Aspecto organizacional y operaciones Desde 1980 Soyuz, es sinénimo de buen transporte, logrando consolidarse como la empresa de transporte de pasajeros lider del corredor Vial: Lima, Cafiete, Chincha, Pisco, Ica, Nazca y viceversa. Todos los procesos de la compafiia estan basados en la estandarizacién de la norma ISO 9001 e ISO 18000, y supervisados a través de sus indicadores por la gerencia y las jefaturas de la empresa. La mejora continua a la que obliga la norma ISO, ayuda a establecer una politica de eficiencia en Soyuz: b) Estructura de canales de ventas ‘Soyuz basa su sistema de ventas a través de dos esquemas: * Sistema Primario 0 de Agencias, el cual representa el 46% de las ventas totales de la empresa. * Sistema Secundario o de Ruta, que representa el 54% de las ventas de la empresa. A diferencia de empresas convencionales; la estrategia de precio de Soyuz S.A. es manejada a través de las administraciones de cada terminal.45 ¢) Recursos Humanos Soyuz S.A. cuenta con més de 1400 trabajadores en 10 unidades de negocio. Presenta politicas de seleccién establecidas, Manual de Organizacion y Funciones (MOF), ademds de inversién en capacitacin y desarrollo para su personal. En el anexo 7 se presenta el organigrama de la Empresa. Grafico 8: Personal de Soyuz d) Investigacién y Desarrollo Tecnolégico Soyuz S.A es una de las primeras empresas del sector transporte con mayor inversion tecnolégica. Las programaciones para el abastecimiento del servicio, se realizan a través de un software estandarizado en los centros de arribo y salida Sistema de monitoreo satelital que registra el recorrido y eventos de nuestra flota vehicular cada 30 segundos y un sistema de monitoreo de cémaras en cada centro de negocios que transmite en tiempo real hacia la central de monitoreo. ¢) Inversién Publicitaria Soyuz S.A. presenta una inversién publicitaria aproximada de 2000 délares mensuales en publicidad focalizada en sus centros de negocio (Cafiete, Chincha, Pisco, lca, Nazca, Huaral), en medios radiales y televisivos locales, ademas de usar publicidad POP. Cabe sefialar que los montos de inversién publicitaria en BTL se han incrementado en46 aproximadamente 38% respecto al afio 2009.En el Grafico 9 podemos ver la imagen de la publicidad de Soyuz, que se utiliza en algunos medios de comunicacién. Wen Grafico 9: Publicidad de Soyuz f) Sistemas de Atencién y Servicio Soyuz cuenta con una pagina web, que sirve para retroalimentar la informacién de sus clientes, asimismo brinda servicios complementarios de solucién de reclamos por cada centro de negocios y ademas maneja un consolidado de sugerencias. Aun no cuentan con sistemas de fidelizacién y gestion de clientes. g) Estructura de los canales Soyuz S.A. cuenta con una estructura directa para la comercializacién de sus servicios (sin concesionarios), retroalimentando el servicio a través del Area de Marketing y Atencién al Cliente. En el grafico 10 se puede visualizar la estructura de un canal de comunicacién entre Soyuz yel cliente. Grafico 10: Estructura de un canal de Comunicacién de Soyuz47 2.3.4.4 Analisis de Factores Internos El andlisis de factores internos tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la organizacién, aspectos sobre los cuales se tiene algun grado de control. Para ello se elaboré una matriz de Fortalezas y Debilidades. Las fortalezas son aspectos internos en los que la organizacién es fuerte y que debe mantener o mejorar para posicionarse adecuadamente en la organizacién. Las fortalezas de Soyuz son: FORTALEZAS ‘Organizacion fuerte y saludable (econémica, laboral, operativa). Contar con flota vehicular propia y moderna. Poder de negociacién con los proveedores criticos Experiencia en el modelo de negocio. Nivel de liquidez de la empresa. Gestion por Procesos. Contar con herramientas de gestién y tecnologias de informacion. Infraestructura propia para el desarrollo de las actividades (lalleres, terminales, oficinas). Ser una marca conocida en el mercado Crecimiento sostenido de la empresa, Contar con personal automotriz calificado y equipos con tecnologia de punta para el mantenimiento de la flota vehicular. 12 Plana jefatural calificada, 3 Mayor participacion del mercado en la ruta principal. 4 Capacidad de adaptacion a los cambios Es necesario que se definan iniciativas estratégicas para mayor difusion del modelo del servicio (negocio), aprovechar mejor el reconocimiento de la marca Soyuz, el contar con flota moderna48 infraestructura propia y la posicién de lider en el corredor Lima-Ica- Las debilidades son aspectos internos en los que el érea debe mejorar para lograr una posicién estratégica dentro de la organizacién. Las debilidades de son: TUL) 1 Alta rotacién del personal operative 2 Bajos indicadores de clima laboral 3 | __ Falla de compromiso e identidad de los colaboradores hacia la empresa. 4 Escaso nivel de programas de capacitacién integrales. 5 Falta de politicas de desarrollo de competencias del recurso humano, 6 Baja calidad en la atencién al cliente. 7 Reputacién negativa de la marca en no clientes. 8 Insuficiente estandarizacién de los métodos de trabajo, 9 | Falta de formalizacién y poca difusion de la cultura organizacional Falta de indicadores adecuados para la medicion de los procesos de 10 la empresa. “11 |. Falta de una Sptima pianficacion operativa para responder alas demandas que genere el mercado. 12] Falta formalizar algunos aspectos del servicio de la empresa, ‘Se deben definir estrategias para hacer frente a la alta rotacién del personal, asi como para desarrollar las competencias del recurso49 humano, lo cual redundara en la mejora de la calidad de atencién al cliente, elevar su compromiso ante la organizacién y la mejora de la cultura organizacional. Todas las debilidades deben ser monitoreadas mediante indicadores que alerten con anticipacién de cualquier crisis a consecuencia de éstas. 2.3.5 Identificacién de Temas Clave 2.3.5.1 Problemas Principale: A continuacién se muestra los principales problemas definidos en Soyuz, asi como el impacto que tienen dentro de la organizacién y que acciones se deben desarrollar para hacer frente a ellos. Se especifican en la Tabla 9. PROBLEMAS PRINCIPALES EN SOYUZ IMPACTOENLAS gi]o-0 ae is PROBLEMA /SORGANIZACION das ‘* Retrasos en el corredor Menor oferta de asientos en [es ruta, ‘* Recortes en la programacién | « Planificacién y capacitacién. 4. Disponibilidad |» Disminucion de ingresos | « Estandarizacion de de chofery bus | Se crean brechas para el conduccién y control de ingreso de sustitutos y relevo de conductor. competidores © Méquinas paradas ¢ Manoseo de unidades Imagen de la marca * Inseguridad del pasajero al elegir su compra © Cumplimiento de 2. Incumplimiento | Asaltos en la carretera procedimientos. del procedimiento | « Riesgo de la cancelacion del | + Capacitacién. en laoperacién | servicio * Seguimiento de cumplimiento * Contingencias laborales de procedimientos. © Dafios a los activos de la empresa * Fortalecer e incrementar los # Pérdida de credibilidad servicios en el corredor 3.Incumplimiento | ° t tencia intermedio. de reservas ‘avorece a ’a competencia |! « Cumplir con la directiva de la © Transporte sustituto empresa «_Incremento de ofertas.50 4. Incumplimiento Dejamos espacios libres para la competencia Incumplimiento de la frecuencia en los intermedios Monitoreo en tiempo real con tecnologia de punta. Monitoreo y cumplimiento del itinerario, delitinerario | « Los unidades llegan juntas | « Cumplimiento del speach de Transbordo por bajo transbordo. pasajero + Monitoreo en tiempo real con Mal barrido de la demanda | tecnologia de punta en ruta: baja produccion. Deterioro de activos (maquina) Sobrecostos de operacion y estindatteetesn | mantenimiento ‘© Mejorar ta seleccién y estandarizacion |. iaquinas paradas por capacitacién de personel ceeducaiée’ | mantenimiento correctivo. |» Evaluacién permanente e (manejo) Disminucion de ingresos integral Se crean brechas para el ingreso de sustitutos y competidores Fidelizacion de | + Migracion de clientes + Politicas de Fidelizacion Cliente Externo Mejorar la reputacion de la 7.Faltade | » Buses parados Mejorar fa reputacion de la personal * Falta de consolidacién de redo calificado tutas Generar actividades de hofer . i" (choferes) Maltrato de unidades captacién de choferes. + Retraso en la programacion # Mal servicio al cliente + Planificacion de recursos 8.Faltade + Se manda otro personala |, Restablecer y revisar poiticas ayudantes ejecutar las funciones del Racca ayudante, distrayéndolo de pt sus labores ~ Incluir en la induccion de 8. Chofer Retraso y.anulacién de conductores que trabajamos resistidoaser |* f vetores aus . programado unos con otros corredores (no solo Lima - Ica) 10. Demora en Procesos de Retraso de labores del drea Recarga del trabajo del personal del area, distrayéndolo de sus funciones. Mejorar la reputacion dela marca para ser atractivos al mercado. Trabajar el diagnéstico y redisefio del Proceso de Reclutamiento de Personal. 47. Percepcion negativa del pasajero respecto al control de ruta Incomodidad del pasajero Bajo indice de aceptacion + Migracién de clientes Redireccionar la percepcion del cliente respecto al control de ruta 12. Falta de una tarifa estable en encomienda Deshonestidad del trabajador. Percepcién negativa del cliente. Establecer politicas de tarifa. Establecer mecanismos para reduccién de percepoion negativa.51 13. Falta de vision de rentabilidad en el tema de Carga de Cuenta Corriente * Costos escondidos. * Subsidios innecesarios. Sincerar costos del servicio de carga de cuenta corriente. 14. Falta de priorizacién en ef uso de la bodega * Pérdida de pasajeros. Establecer un indice de rentabilidad para clientes de cuenta corriente. 16. Falta de infraestructura adecuada en los Centros de Negocios de Pisco y Nazca + Mala percepci6n de la calidad del servicio. * Pérdida de oportunidad de negocio. Mejorar la infraestructura (creacién de una agencia que atienda todos los rumbos). 16. Falta de regularizacion de los permisos de- concesiones de los tramos cortos + Sanciones administrativas a la empresa. Tramitar los permisos correspondientes. 17. Falta de una adecuada interaccién con las zonas de influencia en las * Dificultad para la regularizacién necesaria de la operacién (permisos). ‘* Reputacién negativa de la marca Implementar politicas de responsabilidad social. agencias —_|« Alejamiento entre la (vecindad) empresa y la comunidad. 18, Seguridad |* inpeaurided acon Definir el alcance del servicio patrimonial , de seguridad patrimonial al patrimiontia empresa en las zonas de povendor influencia de terminales. Tabla 9: Problemas Principales de Soyuz52 2.3.5.2 Factores Criticos del Exito Los Factores Criticos del Exito son todos aquellos aspectos del negocio, reas de la empresa o actividades desarrolladas en ésta, que deben ir bien para que el negocio sea exitoso. En otras palabras, son aquellas cosas que sifallan, pueden provocar el fracaso de a actividad institucional. En la Tabla 10 podemos ver los Factores Criticos de Exito de Soyuz. FACTORES CRITICOS DE EXITO 1 Seguridad 2. | Oferta de asientos en el lugar y en el momento oportuno 3 Disponibilidad de! binomio Bus - Conductor 4 Coordinaciones operativas Tabla 10; Factores Criticos del Exito de Soyuz Es necesario definir proyectos con tecnologia para reforzar la seguridad en los buses contra amenazas externas, estrategias para mejorar la estandarizacién y reduccién de los tiempos de viaje, la mejora del modelo de programacién bus-conductor y mejora de las coordinaciones operativas, los cuales -contribuiran a alcanzar los objetivos estratégicos definidos para Soyuz. 2.3.6.3 Ani is de Grupos de Interés (Stakeholders) Los Grupos de Interés (stakeholders) son aquellos grupos o individuos que dependen de una organizacién para alcanzar sus propias metas y de quien depende, a su vez, la organizacién. Las partes interesadas importantes suelen incluir a las instituciones financieras, a los consumidores, proveedores, accionistas y sindicato. Los Grupos de Interés de Soyuz se detallan en la Tabla 1153 el Je a Cin) 1. Accionistas. , Proveedores . 2. Los vecinos Los gremios Clientes 3. Autoridades locales a . Medios de | . Asociacion de 4, Autoridades - comunicacién ; usuarios regionales . Jefaturas y , Colaboradores 5. Autoridades , gerencias . La competencia nacionales Tabla 11: Grupos de Interés de Soyuz Para poder realizar el analisis de los Grupos de Interés o Stakeholders se ha elaborado la Matriz Interés / Poder, en la cual se identifica las expectativas y el poder de las partes interesadas sobre las estrategias de Soyuz. Para ello, clasifica a las partes interesadas en funcién de su poder y el grado en el que pueden mostrar un interés por respaldar u oponerse a determinada estrategia. La matriz indica el tipo de relaciones que pueden establecer normalmente las organizaciones con los grupos de partes interesadas en los distintos cuadrantes. Esta matriz destaca principalmente la importancia de 2 aspectos: * El Interés de cada grupo de partes interesadas para impregnar sus expectativas en los propésitos de la organizacién y en su eleccién de determinadas estrategias. * El poder necesario de las partes interesadas para conseguitlo, entendiéndose por “poder” a la capacidad de los individuos o grupos de persuadir, inducir 0 coercer a otros para seguir determinados cursos de accién. En la Tabla 12 podemos observar a los grupos de interés de Soyuz clasificados segtin su poder y el nivel de Interés sobre sus estrategias.54 MATRIZ INTERES / PODER SOYUZ Re Tues BAJO ‘ALTO BAJO 71. Los gremios 2. Los vecinos “ . 6. Proveedores Esfuerzo Minimo’ 8. Asociacién de usuarios 9. Colaboradores 10. La competencia “Mantener informados” ‘ALTO 3. Autoridades locales 1. Accionistas 4. Autoridades §.Autoridades nacionales regionales 7. Clientes 12. Medios de 13.Jefaturas y gerencias comunicacion “Jugadores clave” “Mantener satisfechos” Tabla 12: Matriz de Interés/Poder Soyuz De la matriz anterior se deduce: Los gremios al no ejercer mucho poder ni interés sobre Soyuz, no es necesario prestar demasiada atencién, solo requiere de esfuerzos y supervisién-minimos: Los grupos de interés como los vecinos, proveedores, asociacién de usuarios, colaboradores, la competencia atin cuando no tienen gran fuerza, se les tiene que mantener informados porque pueden tener una influencia sobre los grupos que tienen alto poder y nivel de interés. Ellos pueden ser importantes para influenciar a los grupos de interés mas poderosos. Las autoridades locales y regionales asi como los medios de comunicacién se muestran pasivos frente a la organizacién, pues tienen poder pero no interés. No obstante, se les tiene que mantener55 satisfechos, pues puede ser que se despierte su interés y posicionarse positiva 0 negativamente hacia nuestra organizacién. + El grupo més importante a tener en cuenta es el conformado por los accionistas, autoridades nacionales, clientes y jefaturas y gerencias, ya que tienen un elevado grado de fuerza y, ademas, estan interesados por Soyuz. Es importante asegurar que acepten las estrategias de Soyuz, su aprobacién debe ser tomada como una consideracién importante en la evaluacién de nuevas estrategias. 2.3.5.4 Fuerzas Competitivas a) Clientes En la Tabla 13, podemos verificar los clientes con los que cuenta Soyuz, la preferencia y lo que se plantea hacer en estos afios para mantenerlos. CLIENTE PASAJERO (estudiante, turista, comerciantes, trabajadores) Frecuencia de salida Paradas en ruta Atencién de 24 horas Flota vehicular en buen estado * Precio * Parada en ruta * Desarrollar estrategias para reposicionamiento de la marca © Determinar la clasificacién de los paraderos (definiendo los mas convenientes y rentables). ‘© Sectorizar precios al interior del bus. * Ofrecer servicio expreso56 Feroepeion * Servicio diferenciado. inseguridad |* lPlementar nuevos mecanismos : Marca a de parades en Difusion de nuestro tipo de servicio. CLIENTE salida Calidad de Determinar la clasificacién de CORPORATIVO | « Seguridad servicio parmeriontee y rentablee) mas PASAJERO | . : Fae vehicular yecanisme Mejorar el Plan de Contingencias en caso de asaltos y otros eventos enbuen estado | (puntos de case oe vee dad de |* Establecer acciones de Control del poe} Riesgo de manera preventiva. © Frecuencia de salida cuente |” padasen Comunicar las ventajas y el alcance CARGA | Atencién de 24 | + Precio fonuesto seni de PASAJERO | horas i oe, diferenciacion y atencion al cliente. Flota vehicular en buen estado + Frecuencia de ‘Ampliacién de cobertura en otros salida Amplacion CORPORATIVO + Puntualidad Precios altos | ¢ Ser operador logistico. anon Entrega é Cobertura |» Revisar estructura de precios. «eed * Sincerar estructura de costos de t peau precio de carga. * Flota vehicular en buen estado Wack cpusn estan Amplacion de cobertura en otos CLIENTE | fas ia ad Precio ‘= Ser operador logistico. ENCOMIENDA Entregaa Cobertura Revisar estructura de precios. van © Sincerar estructura de costos de domictio inceray estruct © Seguridad B oa + Marea © Puntualidad # Rapidez Falta de © Atencién 24 liquidez en Mejorar la coordinacion entre CLIENTE GIRO |" horas algunas agencias. + Seguridad agencias * Marca Tabla 13: Clientes de Soyuz y su Preferencia57 b) Competencia Tradicional La rivalidad entre los competidores tradicionales define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competencia se encuentre en un sector, normalmente sera més rentable y viceversa. En la tabla 14 se detalla quien es la competencia y cuales son sus factores. hse Wao oOo Ae es aon? fo BS “Factor de Compotenelay FLORES - CETUR ‘* Precio menor que Soyuz Peri Bus * Frecuencia ‘+ Ubicacién de terminales cerca a los nuestros * Flota vehicular similar a Soyuz * Trabaja en los mismos corredores ‘* Implementacién de servicio de lavado de buses *# Imitacién de servicio * Precios bajos por servicio de carga (en algunos casos no cobran). TURISMO JACKSA ‘* Precios bajos por pasajes y servicio de carga (en algunos casos no cobran carga). © Frecuencia * Repotenciado unidades ‘* Trabaja en algunos corredores ETTUSA * Precios bajos por pasajes y servicio de carga (en algunos casos no cobran carga) © Frecuencia * Competencia en el corredor Cafiete * Renovacién de buses CONSORCIO CANETANO * Frecuencia + Competencia en el corredor Cafiete '* Precios bajos por pasajes y servicio de carga (en algunos casos no cobran carga). CUEVA * Frecuencia ‘© Competencia en el corredor Lima — Nazca ‘* Precios bajos por pasajes y servicio de carga (en algunos casos no cobran carga). Tabla 14: Competencia Tradicional de Soyuz58 Son necesarias acciones estratégicas para difundir la modalidad y calidad del servicio para hacer frente a los competidores que tienen precios mas bajos, mejorar la programacién para obtener dptimas frecuencias y tiempos se servicio, renovacién de buses, nuevas modalidades de venta de pasajes, aprovechando los mejores factores competitivos de Soyuz. c) Nuevos Competidores No tomar en cuenta a los nuevos competidores o subestimarios, puede ser fatal para la empresa, y cuando los nuevos competidores hayan tomado parte importante en las negociaciones de! mercado ya sera muy tarde. En la Tabla 15 se indica los nuevos competidores y los factores de competencia considerados. Be one a-U lot) Flota vehicular modema Precio vs Mejor servicio Infraestructura Tiempo de viaje Reputacién de la marca Percepcién de seguridad Diversidad de puntos de venta, modalidad de ago y reservas, Aire acondicionado ylo calefaccién Wiien el interior de! bus Asientos semi cama Reftigerio a bordo Servicios higiénicos a bordo Mejores politicas de servicio No realizar paradas en ruta EMPRESAS QUE CUENTEN CON LA GONCESION DE LA RUTA Tabla 15: Nuevos Competidores y Factores de Competencia Se proyecta a futuro que es necesaria una estrategia para consolidar el servicio diferenciado con mejores prestaciones y para bloquear el ingreso de nueva competencia para este segmento de mercado.59 d) Productos Sustitutos La existencia de productos sustitutos al servicio que Soyuz ofrece puede causar en nuestros clientes la propensién del comprador a sustituir nuestros productos y que los precios disminuyan por dichos productos. Se especifican los Productos Sustitutos en la Tabla 16. PRODI Case oe) iro} = aCuales Son? Tiempo de viaje Mayor flexibilidad operativa No tienen control por parte del estado. Facilidad para cubrir indices de ‘ocupacion. Se multiplican con facilidad * Costos operativos mas bajos Vehiculos Menores (VANS, autos) Tabla 16: Productos y Servicios Sustitutos Se necesita aplicar estrategias de difusién de la modalidad del servicio y de busqueda de apoyo de las autoridades y gremio de transportistas para buscar bloquear al servicio informal. e) Proveedores Si se tiene que ofrecer productos de calidad a nuestros clientes, esto empieza por que los proveedores nos proporcionen los recursos que necesitamos también de calidad, en el momento y la cantidad que se requiera. En el Tabla 17, se mencionan los principales proveedores y cual es su importancia en la empresa60 Neate 00) co) ee a eee} Distribuidor de Repuestos (Divemotor) « Desabastecimiento: puede afectar a la operacién * Bajo poder de negociacion Proveedorde | » Desabastecimiento: puede afectar a la operacion Neumaticos * Bajo poder de negociacion + Desabastecimiento: puede afectar a la operacién Proveedorde s Lubricantoe * Bajo poder de negociacion + Somos claves para este proveedor Trabajadores, | + Desatencién conductores y | » Alta dependencia de mano de obra calificada ayudantes * Critico * Infraestructura: Critico * Autorizacién de Rutas: Critico El Estado ‘* Regulacion y fiscalizacién del servicio: puede afectar a la operacion. « Influyen directamente en ta continuidad del negocio. Proveedorde —_| » Afecta ala comunicacién del desarrollo comercial, Telecomunicaciones | operaciones y mantenimiento: Critico. + Empresas del grupo: sociedad estratégica. GRUPO SOYUZ | | ito poder de negociacion. Tabla 17: Proveedores de Soyuz y su importancia Se necesita aplicar estrategias para conseguir conductores callficados ya que es critico para el negocio; los proveedores de buses, repuestos, neumaticos, lubricantes, tienen bajo poder de negociacién, sin embargo son necesarias estrategias para continuar con buenas relaciones comerciales con éstos, al igual que con los proveedores de telecomunicaciones.61 2.3.5.5 Estrategias Las estrategias vienen a ser la direccién y el alcance de una organizacién a largo plazo que permite lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante la configuracién de sus recursos y competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas. Para poder determinar las estrategias de Soyuz se tomé en cuenta todo lo analizado anteriormente, asi como factores internos y externos a la organizaci6n, ademas se desarroll6 una matriz a partir del cruce de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Soyuz planea y ejecuta buenas estrategias para poder ganar; una buena ofensiva sin una buena defensa o viceversa casi siempre lleva al fracaso. El conjunto de todas las estrategias obtenidas a lo largo del analisis se agruparon en 5 grandes estrategias, cada una de ellas estén conformadas por sub estrategias que se detallan_en la Tabla 18, ay ESTRATEGIA DE CONSOLIDACION Y CRECIMIENTO DE.CORREDORES Y RUTAS EN FUNGION DE.LA DEMANDA. ‘+ Consolidar la operacién en los corredores Lima - Ica - Nazca. ‘* Apertura de nuevos corredores desde nuestros puntos bases (Lima, Ica) ‘+ Establecer servicios diversificados para las distintas necesidades de mercado - Nivel Socio Econémico, © Optimizar los corredores a través de la frecuencia y numero de salidas. « Establecer estudios de factibiidad de nuevas rutas. ‘* Factibilidad para la renovacién e incremento de la flota. * Establecer estrategias para la mejorar el nivel de ocupacién de los buses. » Establecer un sistema de ventas cruzadas: transporte, hotel y grifos.62 ESTRATEGIA DE INNOVACION, OPTIMIZACION Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Establecer mecanismos internos de seguridad en funcién a los buses y recursos humanos. Establecer captacion y formacién de choferes profesionales, Evaluacién y seguimiento de nuevas tecnologias (insumos). Revision y mejoramiento de los procesos, estrategias y servicios. Implementar y difundir fa Gestion por Procesos. Implementar software dependiendo de las necesidades de cada empresa. Implementar tecnologia para informacién de trazabilidad al cliente de carga. Establecer una adecuada programacién y actividades que nos permitan satisfacer las necesidades de viaje del mercado. Alcanzar el Premio Nacional a la Calidad. ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO, GENERACION DE CLIENTES Y NUEVOS MERCADOS Captar el mercado turistico. Implementar nuevos canales de venta Captar clientes corporativos y mypes (carga). Captar clientes corporativos para el transporte de pasajeros. Implementar un plan de captacién y depuracién de clientes corporativos para carga y pasajeros en nuestra zona de influencia, ‘Seguimiento y evaluacion de competidores y mercados. Mantener el nivel de participacion del mercado Implementar un sistema de inteligencia de mercado. Implementar sistemas de gestion y fidelizacion de clientes. Promover, difundir y estandarizar estrategias de servicio y atencién al cliente. ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA RELACION CON LOS STAKEHOLDERS. Establecer relaciones cercanas municipales, politicas, policiales y gubernamentales relacionadas al transporte. Difundir de manera positiva la modalidad del ser locales y nacionales. Coordinar acciones a nivel de gremio ante lds autoridades (COTRAP, APOIP). Promocién y difusién de la actividad del transporte terrestre a través de las asociaciones (COTRAP, APOIP, MTC, SUTRAN). Promover y difundir las bondades del servicio estandar. Establecer una relacién "ganar - ganar" con los proveedores criticos. Invertir en campafias de mejora de reputacién de la marca. Lograr el acercamiento constante y mantenimiento de buenas relaciones con autoridades, lideres de las organizaciones sociales y sindicales de nuestra zona de influencia Promover en el 2011 Ia implementacién de estrategias de mejora del sector transporte a través de las empresas y gremios al 2020. Implementar y ejecutar politicas de responsabilidad social en base a nuestro modelo de negocio. io en medios de comunicacion63 ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO Y RETENCION DEL TALENTO HUMANO EN FUNCION DE LA MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL + Establecer una relacién "ganar - ganar" con los colaboradores. jane] © Establecer una politica de incentivos por objetivos alcanzados. La64 2.3.5.6 Proyectos Se definieron el conjunto de proyectos a realizar alineados a los objetivos estratégicos. A continuacién en la Tabla 19, se muestran la lista de proyectos del 2010-2017 y las estrategias a las que estan relacionadas. PROYECTOS Ua Estudio para la adquisicién de buses motor menor cilindrada y vehiculos de menor tamafio (20 - 25 pasajeros) para cubrir tramos E1, £2 cortos. Estudio para la implementacién de nuevas rutas con similar modalidad de servicio (Pisco-Nazca, Paracas-Nazca, Lima-Pisco- Et Nazca, Nazca-Arequipa) Implementacin de nuevos mecanismos de venta de boletos de £23 viaje a bordo y on line. 2 Implementacién de nuevos puntos de venta de Servicio Express. E163 Implementacién del servicio de traslado de personal del sector 3 industrial, agroexportador. Implementacién de mejoras durante el viaje (préstamo de BB periédicos, revistas, Wi-fi) Implementacién de centros de acopio a lo largo del corredor E3 (disminucién de tiempo de viaje), _| Implementacién de Terrapuertos y alquiler de servicios en los E1,E3 terminales de Cercanias de otras empresas de transportes. : 5. | Potenciamiento del servicio. de mantenimiento y/o reparacién de 22 unidades en Ica. Evaluacién para brindar el servicio de mantenimiento a otras 3 empresas. Implementacién del pago adelantado a Proveedores 4 Elaboraci6n de Plan de Marketing del Area de Carga y Encomienda E3 Conformacién de alianzas estratégicas con empresas de transporte Es de carga en el corredor. Evaluacién de la implementaci6n del servicio de carga entre E163 Barranca- Arequipa con compra de 4 buses cargueros. , Relanzamiento del corredor Lima - Huacho. E1,E3 Evaluacién para la creacion de servicio diferenciado orientado a la E163 clase A y B en otras rutas :65 Bus. Implementacién del Control Estratégico via Balanced Scorecard E2 j| Elaboracién del Plan de Marketing para espacios publicitarios E3 || Implementacién de la infraestructura del terminal Pisco. E1, £2, £3 ¥| Evaluacién e implementacién de un hostal en los terminales de E1.E3 7 | Pisco y Nazca " Evaluacién para la incursién en Sector Inmobiliario. 53 Evaluacion e implementacién de una linea de negocio en el sector E13 turismo. ' Implementacién de campafias itinerantes de difusion y control £2, 4 "Caravana de la Calidad” : Implementacién de la estandarizacién y reduccién de tiempo de Et, £2 viaje 5 Estandarizacién y reduccion de buses parados por mantenimiento, £1, £2, £3 Implementacién de la gestién por procesos en la empresa E2 Creacién de un modelo de control de costos y gastos. 2 Implementacién de la Mejora de Calidad del Perfil de los choferes y £2, ES ayudantes, " Redisefio de los sisternas de informacién de las empresas del E grupo. Implementacién de a Unidad de Desarrollo Integral de E24 ES Conductores y Ayudantes. EA Implementacién de la Unidad de Planificacién y Control de 2 Proyectos. Implementacién de puntos méviles para control del Proceso de 2 Acondicionamiento de las Unidades Vehiculares. Implementacion de sistema de seguridad en buses. 2,64 Implementacién de tecnologia solar en los Centros de Negocio Ica, £2 Nazca (ahorro de energia). Disefio e implementacion de Politicas de RRHH (seleccién, £2, ES desarrollo, reconocimiento, incentivos) " -| implementacién de un Programa de Mejoramiento de £2. ES Laboral. " Implementacién de Gestién de la Salud Integral E2, £5 Implementacion de Sistema CRM para las empresas Soyuz y Per 226366 Elaboracién e implementacion de un Plan de difusion sobre la modalidad del servicio. & Implementacién de un Plan de Responsabilidad Social Soyuz. E4 Implementacion de Plan de difusién y posicionamiento de la marca £3 (Branding) implementacién de la Franquicia de la Marca Soyuz. E2, £3, £4 .| implementacién de la Gestién de Reciclaje (segregacién y venta de 52 E4 =| tesiduos s6lidos) * Creacién de la Fundacién SOYUZ. E4 Certificacidn 109001 y 18001 del Proceso de Ejecucién de £4, £3, E4, ES Servicio y Mantenimiento para el servicio Estandar y Express. ov ; | Obtener el Premio Nacional a la Calidad al 2013 E1, E3, 4, £5 Optimizacion de! modelo de programacién de recursos en funcién EA E2 de las necesidades de cada corredor. Tabla 19: Proyectos y su relacién con las Estrategias de SoyuzCAPITULO 3 DESCRIPCION GESTION DE CALIDAD68 3.1 GESTION POR PROCESOS 3.1.1 Definicién de proceso El proceso se define como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas © que interactian, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” (ISO 9000). Una definicién adicional es “secuencia (ordenada) de actividades (repetitivas) cuyo producto tiene valor intrinseco para su usuario o cliente”. En el Grafico 11, se describen los elementos de un proceso: Un input (entrada principal), producto con caracteristicas objetivas que responde al estandar o criterio de aceptacién definido. Su existencia es lo que justifica la ejecucién sistemética del proceso. La secuencia de actividades, son los factores con determinados requisitos para la ejecucién del proceso. Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estandar del proceso; destinado al usuario o cliente (externo o interno). INPUT/ ENTRADA PRODUCTO - QSP RECURSOS SECUENCIADE || OUTPUT/SALIDA PRODUCTO - QSP CLIENTE [] EMPRESA, Fuente: Pérez Fernandez (2007) Grafico 11: Elementos de un Proceso69 3.1.2 Ventajas del enfoque a proceso A diferencia de la orientacién tradicional orientado a funciones empresariales especializadas, surgidas como consecuencia de la necesidad de coordinar y controlar diferentes areas de la Organizacién, centrarse en los procesos tiene las siguientes ventajas: * Orienta la empresa hacia el cliente (interno y externo) y hacia sus objetivos, apoyando el correspondiente cambio cultural. * Aporta una visién amplia y global de la Organizacién (cadena de valor) y de sus relaciones internas. Permite atender la empresa como un proceso que genera clientes satisfechos al tiempo que hace aparecer un nuevo potencial de mejora. * Contribuye a reducir los costos operatives y de gestién al facilitar la identificacién de los costos innecesarios por la mala calidad de las actividades internas (sin valor afiadido). * Ayuda a la toma de decisiones eficaces. La causa de los errores suele estar en los procesos; su identificacién y correccién garantiza que no se volveran a repetir. 3.1.3 Gestién de Procesos El elemento clave que integra el aprendizaje organizacional a las actividades de la organizacién para enfrentar el cambio en forma efectiva es la gestion por procesos, que facilta la interaccién de todas las actividades, orientandolas hacia la satisfaccion de las necesidades y las expectativas de los clientes actuales y potenciales de la empresa. Los procesos definen cémo se prestan los servicios, se fabrican los productos y se realiza la interaccion entre la organizacién y el cliente. Un aspecto importante a destacar es que los procesos son esenciales para desarrollar operaciones efectivas y productivas que den cumplimiento a la70 promesa de servicio hecha al cliente (interno y externo). Por tanto son fundamentales para agregar valor a los productos y servicios. 3.1.4 Gestion de la Empresa Soyuz La empresa en la actualidad se viene gestionando bajo el enfoque de gestién por objetivos de areas operativas (control y/o seguimiento). Con una frecuencia de hasta 10 dias, los representantes de las Jefaturas de Operaciones, Mantenimiento, Comercial, Recursos Humanos, Marketing, Sistemas, Logistica, Servicios Generales, Contabilidad, Tesorerfa, Calidad & Seguridad; envian sus avances de panes de acuerdo a los objetivos funcionales que cada area debe cumplir. Asi por ejemplo Recursos Humanos indica cémo va su avance en los requerimientos del personal que se le ha efectuado, Operaciones indica cémo va su avance respecto de la disponibilidad de conductores, Mantenimiento reporta a cuantas unidades se les ha efectuado mantenimiento correctivo, etc. Sin embargo, la Direcci6n Ejecutiva no ha podide establecer los parémetros para definir cuando la gestién organizacional es eficiente y efectiva. Se tiene la percepcién de que siempre esté mal gestionada ya que se reportan permanentemente incidentes (definido como situacién que no debe suceder); lo mencionado es indicativo para la Direccién Ejecutiva que la empresa no esta siendo bien gestionada. La aplicacién e implementacién de un modelo de gestién por procesos ha conllevado a minimizar la ocurrencia de incidencias en los procesos critics y ha disminuido las pérdidas econémicas; asimismo, aumenté la calidad de la gestion organizacional y la satisfaccién de los clientes Para que suceda lo mencionado se: ‘+ Establecié los requerimientos del modelo de gestién por procesos basado en tecnologias de informacién aplicado a la gestion organizacional. * Reconocié las condiciones internas de Soyuz que favorecen la implementacion de! modelo de gestién por procesos.1 * Identificé los procesos criticos con mayor impacto en la generacién de valor entregada a los clientes. * Definié indicadores internos para evaluar la eficiencia y eficacia de los procesos criticos. ‘+ Definid indicadores intemos para medir la calidad de la gestién ional y la satisfaccién de los clientes. La relevancia de la aplicacién de procesos es motivar el uso de modelos de gestién alineados a la actividad empresarial, en particular del sector de transportes terrestre de pasajeros. La propuesta de implementacién en la empresa Soyuz Pera Bus ha sido altamente representativa del sector, ha motivado el mayor uso de los métodos de gestién empresarial. 3.1.5 Six Sigma La metodologia elegida para la implementacién de la gestién por procesos es el método Six Sigma, la cual se realiza con la aplicacién del modelo de resolucién de problemas DMAMG (Defi n, Measure, Analyze, Improve, Check). Los procesos de mejora Six Sigma, en su implementacién, siguen de forma disciplinada dichas cinco etapas o fases (Pande; Holpp, 2002): definir, medir, mejorar y controlar. 3.1.5.1 Etapa I: Definir el problema Es reflexionar sobre el negocio y pensar en los problemas del negocio que a menudo fueron ignorados; en grupos de trabajo se realizan preguntas abiertas respecto al modelo del negocio, los procesos y politicas de trabajo, etc. de las respuestas iniciales se elabora un Documento Marco del proyecto; generalmente varian de una empresa a otra, sin embargo presenta similitud en contener: + Elplan de negocios. * Dectaracién del problema, oportunidad y objetivos. + Limitaciones e hipétesis. + Ambito 0 alcance.2 * Integrantes y sus roles. * Plan preliminar. 3.4.5.2 Etapa Il: Medir Es la continuacién légica a “Definir” y el nexo con la siguiente etapa “Analizar’; los objetivos principales son: © Recolectar datos para validar y cuantificar el problema, la oportunidad + Obtener informacion (sefiales) para identificar las causas del problema. El equipo de trabajo adopta una visién del proceso del negocio, fija Prioridades y toma decisiones sobre las medidas que se necesitan. Para iniciar a toma de datos sobre las causas potenciales del problema, es necesario enfocarse en las medidas del proceso. Una vez que se determina que se va a medi, se prepara el plan de levantamiento de datos. 3.1.5.3 Etapa Ill: Analizar En esta etapa se realiza un andlisis de causas, hasta asi determinar la causa raiz de! problema que afecta el proceso. 3.1.5.4 Etapa IV: Mejorar Con la informacién disponible, e! equipo de trabajo planteard soluciones creativas para lograr la satisfaccién del cliente. En esta etapa, se pianifican y lograran los resultados de la mejora. Las soluciones propuestas son implementadas de forma secuencial, comenzando con un plan piloto a pequefia escala, para reconocer el impacto de la mejora y lograr prevenir las dificultades. En esta etapa, mejorar pasa a ser implementar, algunas empresas afiaden.una “I” al proceso y le llaman DMAIC,B Finalmente, se realizaran ajustes al Documento Marco del proyecto, alinedndolo a la solucién a implementar. 3.1.5.5 Etapa V: Controlar En objetivo de esta etapa es evitar que la empresa regrese a los anteriores habitos y procesos. Las tareas del control especificos que los Black Belts, especialistas en Six Sigma, y los equipos DMAIC deben realizar son: * Desarrollar un proceso de seguimiento para verificar el resultado de los cambios implementados. * Crear un plan de respuesta para tratar los problemas que puedan surgir. * Fijar la atencién de la Direccién en las medidas brindan informacién actual del resultado del proyecto, y las medidas clave de los procesos. En los Gréficos 12 y 13, se muestra la forma grafica de las fases para el desarrollo de! modelo de gestion de procesos para la Empresa Soyuz Pert Bus, Dela a sinena de ‘canal. Vidar eh sinema de ‘etl. Avior ol situa de com. ‘+ Clelo ae ete de gee Fuente: (Barba; Boix; Cuatrecasas, 2000) Grafico 12: Fases Metodologia DMAIC4 Fuente: (Barba; Boix; Cuatrecasas, 2000) Grafico 13: Flujos del Proceso DMAIC Six Sigma es una politica de gestién, que consiste en dirigir la actividad de la organizacién a través de los procesos, y en basar las decisiones sobre datos y hechos. Se habla de gestionar procesos, lo opuesto a gestionar funciones. El paradigma dominante en muchos negocios es gestionar por funciones; es decir con una visién vertical de la empresa. La vision que Six Sigma destaca es la horizontal, es decir, adoptar el punto de vista de los clientes. Se toman como objetos de estudio los procesos que ponen tales productos y tales servicios a disposicion de los clientes. EI Six Sigma, propone reducir drasticamente los errores o defectos que produce una empresa, mediante un estudio profundo de sus causas, la aplicacién de herramientas estadisticas y proyectos agresivos de mejora. Otro aspecto relevante a destacar es la forma de gestionar los cambios. Aplicar contramedidas a los procesos habiendo verificado previamente las causas es una caracteristica fundamental.15 3.2 MAPA DE PROCESOS El mapa de procesos ofrece una vision general del Sistema de Gestion, se Tepresentan los procesos que componen el Sistema asi como sus relaciones principales. Dichas relaciones se representan mediante flechas que representan los flujos de informacién de entrada o salida. El mapa de Proceso de Soyuz define: 3.2.4 Los Procesos Estratégicos: Se definié con aquellos procesos que estén vinculados al émbito de las responsabilidades de la direccién y, principalmente, al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificacién y a otros que se encuentren ligados a factores claves o estratégicos. Estos son: 3.2.4.4 Direccién Estratégica: El proceso de Direccién Estratégica abarca desde a creacién de las estrategias (teniendo en cuenta las aspiraciones de la empresa, sus caracteristicas, fortalezas y limitaciones y las oportunidades y amenazas del entomo), hasta su implementacién consecuente. La encabeza el Director Ejecutivo. 3.2.1.2Gestién de Marketing: Consiste en concebir, planificar, ejecutar y controlar la elaboracin, tarificacién (precio), promocién y distribucién de nuestra marca Soyuz, con el objeto de llevar a cabo intercambios mutuamente satisfactorios, tanto para la organizacién como para nuestros clientes. Esta dirigida por el Jefe de Marketing. 3Gestién Financiera: Su principal es el de evaluar y controlar los costes asociados a los servicios de forma que se ofrezca un servicio de calidad a los clientes con un uso eficiente de los recursos necesarios. Aqui se tiene a la Jefatura de Contabilidad y Finanzas. 3.2.1.4Gestion Legal: Su funcién basica tiene como propésito principal Proveer soporte legal (0 juridico) a la empresa como entidad y a sus16 operaciones. El representante legal de la empresa, es uno de los mas conocidos en el transporte interprovincial terrestre. 3.2.1.5 Gestién de Mejora Continua: Tiene como misién facilitar la implementacién de los Sistemas de Gestién de Calidad a los clientes de forma eficiente y eficaz, de tal manera, las areas operativas se puedan enfocar solo en la operacién principal de Soyuz. El responsable es el Jefe de Calidad y Seguridad. 3.2.2 Los Procesos de Valor: O Procesos operativos, son llamados también el Corazén del Negocio, son los procesos que estén ligados directamente a la realizacién del Servicio: Transporte de pasajeros y carga. 3.2.2.4 Control Operative: Tenemos dos tipos de control: el primero mediante un software de ultima generacién, el cual también es una exigencia de SUTRAN, tenemos GPS en todas nuestras unidades, y el Control en Ruta realizado por nuestros inspectores, quienes se encuentran en toda la ruta Lima- Nazca, verificando se cumplan los procedimientos indicados. Ambos reportan al Representante Legal. 3.2.2.2 Control Administrativ de nuestros conductores lo realizan los Monitores de los | control del comportamiento de cada uno Conductores, quienes les ensefian reglas de Conduccién Econémica y segura y el Control de nuestros Anfitriones, Io realiza el Monitor de los Anfitriones, ambos reportan al Coordinador de Operaciones y Comercial. 3.2.2.3 Gestién Comercial Pasajeros- Carga: Tiene como principal funcién encargarse de las ventas en los Centros de Negocio de Lima y Provincias, a cargo de las counters quienes reportan al Coordinador de Operaciones y Comercial.7 3.2.2.4 Programacién: Se encarga de organizar y asignar recursos: conductores y anfitriones para cada salida de los buses y de los furgones. También reportan al Coordinador de Operaciones y Comercial. 3.2.2.6Ejecucién del Servicio Express: Desarrollan las siguientes actividades: el embarque, carga, encomienda y estiba, servicio en ruta, desembarque y desestiba, para los buses Express, los cuales realizan servicio directo sin paradas hasta Ica. El encargado es el Coordinador de Operaciones y Comercial. 3.2.2.6Ejecucién del Servicio Esténdar: Desarrollan las siguientes actividades: el embarque, carga, encomienda y estiba, servicio en ruta, desembarque y desestiba, para los buses Estandar, los cuales realizan servicio con paradas en lugares autorizados. También el encargado es el Coordinador de Operaciones y Comercial 3.2.2.7 Inspeccién, Acondicionamiento y Lavado: Se realiza la limpieza de los buses, ingresan por la lavadora automatica, mientras los operadores de limpieza se suben a recoger desperdicios en el bus, luego son revisados en el sistema mecanico, eléctrico, carroceria y neumaticos y se corrobora que tengan sus papeles en regla para salir a ruta, este proceso se ejecuta en 10 minutos. También el encargado es el Coordinador de Operaciones y Comercial. 3.2.2.8 Gestion del Mantenimiento: Es el proceso encargado de verificar que los buses salgan a ruta en estado dptimo, se realizan tres tipos de mantenimiento: Correctivo, el cual se realiza cuando se detecta la falla; Preventivo, el que es programado de acuerdo al uso y tipo de bus y el Predictivo, el cual corrige antes de la falla sea detectada. Se realiza mantenimiento mecénico, eléctrico, neumatico y a la carroceria. El encargado es el Jefe de Mantenimiento,78 3.2.3 Los procesos de Apoyo: Son aquellos que dan soporte a los procesos operatives. Generalmente se refieren a procesos relacionados con recursos humanos y tecnolégicos. 3.2.3.4 3.2.3.2 3.2.3.3 3.2.3.4 3.2.3.6 3.2.3.6 Servicios Generales y Mantenimiento de Equipos: Este proceso se encarga del mantenimiento de la infraestructura y limpieza de los locales y centros de negocio, asi como la reparacién o cambio de los equipos deteriorados. El encargado es el Jefe de Calidad y Seguridad. Logistica: Tiene como objetivo la satisfaccién de la demanda en las mejores condiciones de servicio, costo y calidad. Se encarga de la gestion de los medios necesarios para alcanzar este objetivo (proveedores). Incluye a las compras de productos y demanda de servicios internos de Soyuz. Se tiene una Jefa de Logfstica como responsable. Recursos Humanos: Este proceso se encarga de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacién. El responsable es el Jefe de Recursos Humanos. Matching: Este pequefio proceso se encarga de verificar la tarifa e informacién obtenida de los boletos de viaje y la liquidacién de los anfitriones en cada viaje. Reportan al 4rea legal. Tesorer Se encarga de la custodia de los fondos y valores y de realizar los cobros y pagos de Soyuz. Esta dirigida por el Jefe de Tesoreria. Sistemas: Es el encargado del mantenimiento e instalacién del Software y Hardware de la empresa. En la empresa la mayoria de programas son disefiados como GPS, sistema de marcacién digital, etc. El responsable es el Jefe de Sistemas.79 3.2.3.7 Seguridad y Salud Ocupacional: Se encarga de la prevencién de accidentes y enfermedades ocupacionales en los Centros de Negocio y la ruta Lima-Nazca. El responsable es el Jefe de Calidad y Seguridad. 3.2.3.8 Seguridad Patrimonial: Se encarga de velar por la integridad del personal y bienes materiales de Soyuz. El responsable es el Jefe de Seguridad Patrimonial. EI Grafico 14 muestra el Mapa de Procesos Soyuz, sefialando la interaccién entre los Procesos mencionados.Grafico 14: Mapa de Procesos3.3 AVANCES EN ISO 9001 3.3.1 Normas Iso 9000 Una de las metodologias que permite alcanzar la “calidad total’ en las empresas son las Normas ISO 9000, la que se define como un conjunto de normas que sobre la documentacién de un programa de calidad. Las compafiias obtienen esta certificacién cuando demuestran a un evaluador externo acreditado, que han satisfecho todos los requerimientos de calidad. Sin embargo, algo muy importante a destacar es que la conformidad de las Normas ISO 9000 no indica nada acerca de la verdadera calidad de un Producto; s6lo informa a los clientes que la empresa puede presentar documentacién que respalde sus afirmaciones acerca de la calidad Las normas ISO 9000 consisten en cinco documentos: * La ISO 9000, documento de caracter general que ofrece instrucciones para la seleccién y aplicacién de otras normas. + La ISO 9001, se ocupa de 20 aspectos de un programa de calidad para las compafiias que disefian, fabrican, instalan y dan servicio a productos. Algunos de los aspectos son la responsabilidad de la gerencia, documentacién sobre el sistema de calidad, compras, disefio de productos, capacitacién y accién correctiva. Es considerada la norma mas completa y la més dificil de satisfacer; la version actualizada es la del afio 2008. * La ISO 9002, considera los aspectos de la ISO 9001, pero orientado a empresas que elaboran productos de acuerdo a los disefios de cada cliente. + LalSO 9003, abarca tnicamente el proceso de produccién. + La ISO 9004, contiene instrucciones para la interpretacién de las demés normas. Las ventajas de la cettificacién ISO 9000 son beneficios extemnos e internos que las empresas pueden alcanzar. Los beneficios externos provienen de la ventaja, en términos de ventas potenciales, que adquieren las compafitas por cumplir con la norma; en igualdad de circunstancias, las compafias que82 buscan un nuevo proveedor elegiran con mayor probabilidad a quien haya demostrado su capacidad para satisfacer las normas ISO. Se han descrito dos metodologias para lograr una gestion de calidad, ambas presentan perspectivas metodolégicas diferentes para lograr un objetivo comtin: Calidad Total en las organizaciones. Sin embargo la principal diferencia entre ambas es que las Normas /SO estén orientadas o se dirigen al proceso, y Six Sigma va dirigido al producto o servicio. La Norma ISO 9001:2000, basa su enfoque en la gestién de calidad (Gestion 2000, 2001), relacionando tres aspectos fundamentales: Orientacién hacia el cliente, como objetivo estratégico de la organizacién; resulta fundamental para mantener el nivel de competitividad. La mejora continua, la calidad de la empresa se refleja en el resultado de sus procesos; las necesidades y expectativas de los clientes cambian, por tanto las caracteristicas y atributos de los procesos deben mejorar continuamente (alinearse a dicho cambio). Los procesos, la empresa es un sistema interrelacionado y ordenado conforme al flujo natural de sus procesos; por tanto, sera a través de los procesos que se logrard eficacia y flexibilidad (adaptacién al cambio). Definidos los tres aspectos criticos del enfoque de gestion de calidad, describiré el sistema de gestién de calidad propuesto por ISO 9001:2008 en el Grafico 15.83 » 4 PRODUCTO REAUIZACION: Fuente: (ISO 9001:2008) Grafico 15: Sistemas de Gesti6n de la Calidad Iso 9001:2000 El sistema de calidad tiene cuatro etapas: 3.3.1.1 Etapas de la Norma Iso 9001: a. Etapa |: Responsabilidad de la Direccién La Alta Direccién define el marco estratégico de la gestion de calidad, donde la visién y misién, objetivos estratégicos y la cultura organizacional se alinean al enfoque de procesos y de mejora continua. La Direccién debe garantizar: b.- Etapa Il: Gestién de las Empresas La organizacién debe determinar y proporcionar los recursos para implantar y mejorar la eficacia de! sistema de gestién de calidad asi como la satisfaccion del cliente.¢.- Etapa Ill: Realizacién del producto Representan todas las actividades y procesos (interrelacionados) necesarios para la produccién o entrega de un servicio a los clientes, garantizando cubrir las exigencias y expectativas de los clientes. d.- Etapa : Medicién, andlisis y mejora Uno de los objetivos principales de la organizacién es lograr una mejora continua, para lo cual se definen, planifican e implementan actividades de medicién y seguimiento para verificar dicha “mejora’ En el Grafico 16, se muestra el proceso de implementacién relacionado a los objetivos planificados. 1 VO + ¥ + s “DEMOSTRARLA CONFORMIDAD DEL PRODUCTO O SERVICIO ASEGURAR CONFORMDAD DEL SISTEMADE GESTION DE CALIDAD LAEFICACIADELS.GC. ATENEREN CUENTAPARALA REVISIONPORTA DIRECCION Fuente: (ISO 9001:2008) Grafico 16: ISO 9001:2008 — Medida, andlisis y mejora85 3.3.2 Anélisis de brechas respecto al cumplimiento de estandares de calidad Estandar ISO 9001:2008 en Soyuz Respecto a las brechas que actualmente tiene la empresa para cumplir el estandar internacional ISO 9001:2008, se puede apreciar un nivel de cumplimiento de alrededor de 40% respecto de la cantidad de requisites que establece la norma mencionada. En general sabemos que las empresas tienen- en promedio — ese nivel de cumplimiento respecto a la norma ISO 9001, ya que al estar la norma centrada en la satisfaccién del cliente se espera que una empresa que esta ‘viva’ en el mercado (es decir que no ha “quebrado”), lo est4 justamente por que satisface a sus clientes de alguna forma. Sin embargo, no tiene una metodologia de identificacién, control y mejora de procesos. Las brechas respecto al cumplimiento de la norma ISO 9001 por capitulo, se puede ver en la Grafico 17 y en el Grafico 18 que el porcentaje de cumplimiento de nuestro Sistema Actual de Gestion es de 40% con la norma Iso 9001: 2008. soreuzgegsroeca | Fuente: (SOYUZ, 2010) Grafico 17: Cumplimiento actual de la norma Iso 9001:2008 por capitulo86 ‘CUMPLIMIENTO GLOBAL DE LA NORMAISO 9001:2008 Fuente: (SOYUZ, 2010) Grafico 18: Porcentaje de Cumplimiento de la norma Iso 9001: 2008 3.3.3 Cumplimiento con el Estandar Six Sigma Si analizamos las brechas respecto al cumplimiento de la metodologia DMAIC, veremos que en la Empresa Soyuz; atin no se han identificado los procesos criticos ni los parametros de calidad a través de los cuales se pueda medir los niveles de variabilidad, centralidad o nivel de operaciones en sigmas de dichos procesos. De ello se desprende que tampoco tenemos datos de la medicién de dichos procesos y por lo tanto tampoco se dispone de un proyecto de mejora que nos lleve a mejorar los indicadores de gestion del Six Sigma.CAPITULO 4 GESTION DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL88 4.1 ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTION DE SEGURIDAD Y SALUD El Sistema de Gestién de Seguridad y Salud Ocupacional en Soyuz se encuentra adecuéndose a los lineamientos de la norma Ohsas 18001:2007. La corganizacién tiene definido el alcance de este Sistema. El alcance no se limita solo a una operacién o actividad que pueda impactar sobre la Seguridad y Salud de los empleados de la organizacién u otras personas bajo control de la misma en el lugar de trabajo, sino abarca todos los procesos ejecutados en la empresa, especificados en el capitulo 3.2 del presente documento. El lugar fisico donde se desarrollan los procesos es la Ruta Lima- Nazca, asi ‘como también en nuestros locales, propiedad de la organizacién, los cuales son: - Centro de Negocios Montevideo (Lima) - Centro de Negocios México (Lima) - Terminal de llegada de buses Lanfranco (Lima) - Centro de Negocios Cahuache (Lima) - Centro de Negocios Cafiete (Ica) - Centro de Negocios Chincha (Ica) - Centro de Negocios Pisco (Ica) - Centro de Negocios y Taller Ica (! = Centro de Negocios Nazca (Ica) ~ Centro de Negocios Palpa (Ica) - Taller de Mantenimiento Brillantes ( Lima) ~ Estacionamiento Galvez (Lima) = Estacionamiento Manco Cépac (Lima) - Imprenta (Lima)89 4.2 POLITICA DE SEGURIDAD Y SALUD La Direccién tepresentada por Marco Alvarez Ponce de Leén, Director Ejecutivo de Soyuz Peri Bus, aprobé y autorizé la Politica de Gestién Integrada, que contiene la Politica de Calidad y de Seguridad y Salud en el Trabajo, el 25 de Abril de 2008, versién 02. Se puede visualizar la Politica Integrada en el Grafico 19. 20) ie: de Gestion ntegrada trans- rey mati eer scr ete ae eee ace Reece na eet Meee Reece Cee quisitos Brees Grafico 19: Politica Integrada que contiene la de Seguridad y Salud en el Trabajo.90 La organizacién ha definido su Politica de Seguridad y Salud, en la Politica de Gestién Integrada, teniendo en consideracién que: + Es apropiada a la naturaleza y magnitud de los riesgos de SSO en Soyuz Perit Bus, de acuerdo a nuestra identificacién de peligros y evaluacion de Riesgos. La Politica de Gestion Integrada de la Organizacién hace referencia a nuestros servicios de transporte de pasajeros, carga, encomienda y turismo, que son nuestras operaciones principales que generan los riesgos mas elevados. + Incluye el compromiso de prevenir lesiones y enfermedades, la intencién de mejora continua del desempefio de Seguridad y Salud Ocupacional por medio de un sistema efectivo y eficiente, que se traduce en los Proyectos Estratégicos mencionados en el capitulo 2.3.1.6, los que hacen cumplimiento de la Politica de Gestion Integrada y el mejoramiento continuo de la misma. La firma del Director Ejecutivo es la evidencia de este compromiso. * Se cumple con la legislacién aplicable y con otros requisitos que la organizacién suscritos relacionados con los peligros de Seguridad y Salud en el Trabajo, mediante la Matriz de Requisitos Legales especificada en el capitulo 4.3.2. ‘* Que la mejora del desemperio seré expresada en la forma de objetivos y gestionada por medios de Programas de Gestion de Seguridad y Salud en el Trabajo, los que se mencionan en el Capitulo 4.3.3 y 4.3.4. « Se encuentra documentada en nuestro Sistema de Intranet, implementada y mantenida por medio de sensibilizacién y medios de comunicacién al personal, y la mejora continua. * Es revisada periddicamente para asegurar que se mantiene relevante y apropiada a la organizacion por la Direccién y Jefaturas mediante las Reuniones semanales y nuestro Sistema de Incidentes. En el Anexo 8,91 podemos verificar la titima Revision que se realizo por la Direccion Ejecutiva y Jefaturas, mediante el Sistema de Incidentes, por correo electronico, elemento de entrada para la mejora. * Es comunicada a todo el personal que trabaja en la organizaci6n. En la Tabla 20, se especifica la forma de comunicacién al personal y partes interesadas. En el Anexo 20 se muestran fotografias como evidencia de la Comunicaci6n de la Politica Integrada. oO r " r PTR aa ney Cy Cr ~ Charla de Induccién al personal Ingresante y Capacitaciones al Personal vigente. ; Implementacién y Empleados ~ Boletin mensual. Operacién = Intranet de la Empresa - Carteles de la Empresa - Reglamento de Seguridad = Cartas Personales - Murales Visitantes /Clientes a Después de su publicacién ~ Video institucional de la. Empresa en los buses = Evaluacion de Proveedores __- | _ Cuando se trabaja con Proveedores/Contratistas Capacitaciones a los contratistas ellos. = Reuniones con la Sutran y . Después de haberia Autoridades: personal del Ministerio de - publicado Transportes, ~ Conferencia de prensa, Después de haberia Medios - Comerciales Publicado = Reuniones, foros, Campatias Después de haberla Vecinos/Comunidad realizadas con la Vecindad Publicado (Navidad, Dia del Nifio, etc) Tabla 20: Comunicacién de la Politica de Seguridad y Salud en el Trabajo92 4.3 PLANIFICACION La Planificacién involucra la Identificacién de Peligros, Evaluacién y Control de Riesgos a las actividades desarrolladas en Soyuz Perd Bus, los Servicios Empleados 0 los productos utiizados; y la identificacién de Requisitos Legales que se deberén cumplir, aqui se podrén identificar oportunidades de mejora que serén plasmadas en objetivos de seguridad y salud de la organizacién y se desarrollaran mediante Programas de Gestién para alcanzarlos. 4.3.1 Planificacin de la identificacién de peligros y evaluacién de riesgos La Identificacién de Peligros y Evaluacién de Riesgos se aplica al personal de Soyuz Pert Bus, asi como a los contratistas y todos aquellos eventos que puedan afectar la Salud y Seguridad de los trabajadores. Esta se realiza por procesos, de tal manera que se integre con el Sistema de Gestion de Calidad, Soyuz Peri Bus tiene documentado y mantiene actualizado los resultados de la Identificacién de Peligros, evaluacién de Riesgos y determinacién de controles mediante el Procedimiento “SS-P-SSO-004 Procedimiento de Identificacién de Peligros y Evaluacién y Control de Riesgos de Seguridad” y mediante el formato “SS-O-SSO-009 Matriz de Identificacin de Peligros, Evaluacién y Control de Riesgos” de cada uno de los Procesos. EI Comité de Seguridad, con aprobacién del Director Ejecutivo revis6 y aprobé los documentos mencionados anteriormente, en las reuniones establecidas. El Jefe de Calidad y Seguridad es el responsable de hacer cumplir dicho procedimiento y el Analista de Seguridad se encarga de la actualizacién de la matriz de Identificacion de Peligros y Evaluacién de Riesgos. 4.3.1.1. Gestin de Riesgos en Soyuz Pert Bus La planificacion de la gestién en Seguridad y Salud en el Trabajo comienza con el proceso de Gestién de Riesgos en Soyuz Perti Bus, que es un componente esencial de la misma, para poder tomar las medidas adecuadas para controlar los riesgos, reducirlos 0 minimizarlos.93 La Gestion de Riesgos en la empresa, tiene como objetivo el analisis, evaluacién de los riesgos y determinacién de los controles. Se puede ver el Flujo de la Gestion de Riesgos en el gréfico 20. * El andlisis incluye la identificacién de los peligros en todos los procesos. + La evaluacién consiste en estimar y emitir el juicio de valor sobre la tolerancia 0 no del riesgo estimado. + La determinacién de los controles constituye la toma de decisiones respecto a las medidas preventivas a adoptar para la anulacién o reduccién del riesgo, la comprobacién de su ejecucién y ta reevaluacién del riesgo residuales si corresponde. La implementacion de controles se realiza gradualmente. Grafico 20: Flujo de la Gestion de Riesgos La Gestién de riesgos en la Actividad de Servicio en Ruta, constituye el corazén del Sistema de Gestion de Seguridad y Salud en Soyuz Perd Bus, porque esté focalizada en los peligros y riesgos existentes en la ruta Lima- Nazea. Estos constituyen el origen de los incidentes més graves, cuya minimizacion de consecuencias son el objetivo prioritario de los Programas de Seguridad y Salud.94 La gestion de riesgos de Seguridad y Salud en Soyuz Peri Bus permite: Identificar los peligros existentes en el lugar de trabajo mediante el Sistema de Incidentes, Charlas de Cinco minutos, inspecciones, evaluaciones de los Exdmenes médicos, etc. y evaluar los riesgos asociados a ellos, a fin de determinar las medidas de control que deben tomarse para proteger la salud y seguridad de los trabajadores; Efectuar una adecuada seleccién de los equipos de Proteccién Personal empleados, los materiales utilizados, el acondicionamiento del lugar de trabajo y la organizacién de éste; Comprobar si las medidas existentes son adecuadas y seguras para el proceso, Verificar que las medidas preventivas y correctivas adoptadas después de la evaluacién garantizan un mayor nivel de proteccion al personal Ademés, se posibilita la interaccién entre las distintas partes interesadas por medio del procedimiento SS-P-SSO-004 Identificacién de Peligros y Evaluacién de Riesgos, el cual se especifica en el Anexo 10, es sistematico ¢ integrador, de un enfoque participativo, para generar cambios conducentes a medidas exitosas en la prevencién de accidentes. Los componentes esenciales de la Gestion de Riesgos en la organizacién son: Peligro: Fuente o situacién que tiene un potencial de producir un dafio, en términos de una lesién o enfermedad, dafio a propiedad, dafio al ambiente del lugar de trabajo, o a una combinacién de éstos. Identificacién de peligros: Proceso de reconocimiento de una situacién de peligro existente y definicién de sus caracteristicas.95 Evaluacién del riesgo: Proceso global que resulta de estimar la magnitud de los riesgos. Riesgo aceptable: Riesgo que se ha reducido a un nivel que puede ser tolerable para la organizacién, teniendo en consideraci6n sus obligaciones legales y su politica de Seguridad y Salud en el Trabajo. Parte Interesada: Persona, grupo, dentro o fuera de un lugar de trabajo, involucrado o afectado por el desempefio en seguridad y salud ocupacional de la organizaci6n. Incidente: Evento rela nado con el trabajo que dan lugar o tienen potencial de conducir lesién, enfermedad o fatalidad. Riesgo: Combinacién de la probabilidad con la probabi id que ‘ocurra un evento o exposicién y la severidad de la lesion o enfermedad, que puede ser causada por el evento 0 exposicién. Lugar de trabajo: Cualquier espacio fisico en el que se realizan actividades relacionadas con trabajo bajo el control de la organizacién. Evaluacion de Riesg roceso de evaluacién de riesgo derivado de un peligro teniendo en cuenta la adecuacién de los controles existentes y la toma de decision si el riesgo es aceptable o no. Seguridad y Salud en el Trabajo: Condiciones y factores que afectan o podrian afectar la salud y seguridad de empleados, trabajadores temporales, contratistas, visitas y cualquier otra persona en el lugar de trabajo.96 \dentificacién de Peligros Se aplicé la siguiente metodologia para Identificar los Peligros la cual es facilmente accesible a todo el personal y no requiere conocimientos especiales para realizarlo. En el Grafico 21 se muestra la secuencia de la Identificacién de Peligros. fr Parr Grafico 21: Secuencia de la Identificacion de Peligros a) Separar en Procesos Como se ha mencionado anteriormente, Soyuz Pert Bus tiene su gestion por procesos, y la Identificacién de Peligros se realiza en base a nuestros procesos, enfocéndonos prioritariamente en los procesos criticos de seguridad (Los que se realizan en la Ruta Lima-Nazca), aquellos que tienen un riesgo mas elevado debido a su operacién, los cuales son97 * Proceso Control Operativo, Actividad Control en Ruta * Proceso Ejecucién de Servicios Especiales y Estandar, Servicio en Ruta. * Proceso Inspeccién, Acondicionamiento y Lavado * Proceso Gestién de! Mantenimiento b) Realizar un listado de Actividades Criticas Se detalla las Actividades y Tareas Criticas de los Procesos, ya sean de tipo rutinario, no rutinario y en caso de emergencias, teniendo en cuenta los equipos, sustancias, agentes biolégicos o materiales utilizados. Para la determinacién de las Actividades y Tareas Criticas se tomo en cuenta también: + Areas externas a las instalaciones de la empresa. ‘+ Trabajos planificados y de mantenimiento. ‘* Su duracién, si es por tiempo prolongado. ‘+ Lugares donde se realiza el trabajo. ‘* Quienes lo realizan en forma normal u ocasional. * tras personas que puedan estar afectadas por las actividades de trabajo (por ejemplo: visitantes, subcontratistas, piiblico). * Formacién que han recibido los trabajadores sobre la ejecucién de sus tareas. * Procedimientos escritos de trabajo y/o permisos de trabajo. « Instalaciones, maquinarias y equipos utilizados. Herramientas manuales movidas a motor utilzadas. ‘+ Instrucciones de los fabricantes y suministradores para el funcionamiento y mantenimiento de los equipos y maquinarias.98 © Sustancias y productos utilizados y generados en el trabajo. + Requisitos de la legislacién vigente sobre las formas de hacer el trabajo, instalaciones, maquinaia = y sustancias utilizadas. ‘© Medidas de control existentes. * Datos histéricos de actuacién en prevencién de riesgos laborales, incidentes, accidentes, enfermedades profesionales derivadas de la actividad que se desarrolla, de los equipos y de las sustancias utilizadas. * Datos de evaluaciones de riesgos existentes, relativos a la actividad desarrollada, * Servicio en Ruta o en Instalaciones de la Empresa. * Tramo donde se ejecuta la actividad, riesgos en la ruta, dependiendo de la Ruta. Por ejemplo: en el Proceso Inspeccién, Acondicionamiento y Lavado, Actividad Acondicionamiento las tareas criticas son: * Entrada de Buses a Taller Brillantes © Llegada del bus al taller Brillantes * Retoques finales del bus: Revision Mecénica, Eléctrica y Neumatica, © Expendio de Combustible. + Inspeccién Técnica por parte de mantenimiento. En el Anexo 11 podemos visualizar la Matriz de Identificacién de Peligros y Evaluacién de Riesgos del Proceso y Actividad antes descritos. En el Proceso de Ejecucién del Servicio, Actividad Servicio en Ruta, se tomo en cuenta para la Identificacién de Peligros en ruta, especificada en el anexo 12:99 = Modificacién de la Autopista por obras de reestructuracion, = Falta de sefializaciones de transito. = Fluencia de camiones, = Zonas urbanas que no cuentan con puentes peatonales. = Paso de maquinaria agricola y animales. * Zonas con pendientes pronunciadas * Caminos Sinuosos, Ovalos o Rotondas. = Entrevista a los Conductores de larga trayectoria. + Accidentes a lo largo de toda la autopista. + Numero de Capillas = Meteorologia ¢) Designar el Equipo Para llevar a cabo la evaluacién de riesgos en la organizacién, fue de fundamental importancia disponer de la mayor informacién posible y de un equipo lo suficientemente heterogéneo de modo que cubran los diferentes aspectos a analizar, pues los resultados son directamente proporcionales a los conocimientos y experiencia del grupo y a la informacién recogida. El Area de Calidad y Seguridad, lidera el Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo en Soyuz Peri Bus, sin embargo este andlisis se tiene que realizar con la Jefatura del Area y /o especialista de la Actividad para luego validarlo con el Comité de Seguridad y la Direccién., asegurando que se identifiquen los peligros y riesgos a los que estén expuestos los colaboradores en el desarrollo de sus actividades. El Proceso de Ejecucién del Servicio Estdndar, la Actividad de Servicio en Ruta, se desarrollo de la mano con un Monitor de Conductores, persona encargada de la Capacitacién a los Conductores, especialista en manejo de buses, con 50 afios de experiencia en manejo en Buses Interprovinciales en Rutas del Sur.100 El Proceso de Mantenimiento se desarrollo con los Analistas de Mantenimiento con 15 afios de experiencia en la Empresa. EI Proceso de Acondicionamiento y Lavado se desarrollo con un especialista en el tema, operador del Area de Lavado; y la Actividad de Carga y Encomienda, se desarrollo con la Jefatura de Carga. Las demas Areas de Soporte y Procesos Estratégicos se realizaron con las Jefaturas respectivas. 4) Alcance y Extensién de la Tarea La aplicacién del Identificacién de Peligros, se realiza al inicio de la implementacién del Sistema de Gestién de Seguridad y Salud en Soyuz Perd Bus, en todos los procesos descritos en el Capitulo 3.2 y cada vez que se modifique el proceso / actividad identificados originalmente. e) Redaccion de Ia informacién Para esta identificacién de peligros en la organizacién se considera lo siguiente: * Requisitos legales especificados en el Anexo 5. * Politica de SSO especificada en el Capitulo 4.2. = La exposicion en el trabajo y los Registros de Exémenes Médicos de entrada, periédicos y de salida. Se muestra en el Anexo 13, el Registro Medico de Entrada realizado a un trabajador. * Registros de incidentes, en Soyuz Peri Bus todo el personal puede tener acceso al Sistema de Incidentes, en donde se coloca todo acto que incumple la normativa de la empresa o generan algin riesgo, es el mejor elemento de Entrada para Identificar los peligros después de las101 entrevistas con el trabajador. En el Anexo 14, se detalla la Identificacion de Peligros mediante el sistema de Incidentes. = _Informes de Inspecciones realizadas en la Organizacién. " Participacién y consulta de los empleados y de otras partes interesadas por medio de nuestras Charlas de Cinco Minutos. = Informes de Investigacion de Accidentes "Informacion de la Realizacion de Simulacros con nuestras brigadas detallada en el Anexo 15. Fue conveniente estandarizar los peligros y los tipos de Riesgo comunes en la organizacion, para mantener una igualdad en la organizacién y pueda ser mas factible el manejo en nuestro Sistema de Incidentes, ast ‘como para el entendimiento de nuestros colaboradores. En la Tabla 21. se muestra los tipos de pelig copiGo TIPOS DE PELIGROS 1 Fisicos 0 Quimicos WI Ergonémicos Vv Biolégicos v Psicosociales Tabla 21: Tipos de Peligro102 En La Tabla 22 se especifica los Peligros, estandarizados en la Organizaci6n: Contenido dela | Posturas Ruido Polvos Virus tarea inadecuadas 5 Fumos 5 Relaciones Vibracién metalicos Bacterias humanas Sobre esfuerzo Organizacion 5 Vapores y Movimientos lluminacién ‘gases Hongos del tango del forzados Temperaturas | Sustanclas | parssitos Gestion ef Dimensiones y humedad_ quimicas personal inadecuadas Radiaciones Utilizacion de 4 (onizantes y nacves Distibuctén del no ionizantes) tecnologias espa Organizacion det Ventilacion Matias taba Trabajo con pantallas de Trabajo visualizaci6n prolongado de pie de datos. Tabla 22: Peligros Estandarizados en Soyuz En la Tabla 23 se muestra los tipos de Riesgo: cODIGO Til DE RIESGO i Golpeado contra (Corriendo hacia 0 tropezado con) tr ‘Golpeado por (objeto en movimiento) 1 Caida a distinto nivel (Ya sea que el cuerpo caiga 0 caiga el objeto) WV Caida a mismo nivel ( Resbalar y caer, volcarse) Vv ‘Atrapado por ( Puntos filosos 0 cortantes) Vi ‘Atrapado en (Agarrado, Enganchado) Vil ‘Atrapado entre (Aplastado, Amputado) vill ‘Contacto con (Electricidad, calor, radiacién, productos quimicos, ruido) Xx Sobre tensién/Sobreesfuerzo/Sobrecargo_ x Incendio/Explosion Tabla 23: Tipos de Riesgo103 4.3.1.3 Analisis de riesgos Se define el nivel de riesgo teniendo en cuenta las consecuencias del evento (Consecuencia) y la probabilidad. Para los Procesos Estratégicos, de Soporte, Carga, Lavado y Mantenimiento se establecié lo descrito en la Tabla 24 para categorizar la probabilidad: satisfactorios 0 | peligro pero no BABII ina ff i Expues Exist teagy Personal | Al menos una vez Existen, son entrenado, al afio (S). 1 Deta3 | satisfactoriosy | conoce el Esporddicamente suficientes: peligro y lo (SO). previene. Personal | Al menos una vez Existen parcialmente al afio (S) parcialmente y | — entrenado, 2 | Desata no son conoce et Eventualmente 3 | Mas de 12 (SO) suficientes. | toma acciones de control. Personalno | Almenos una vez entrenado, no conace el No existen, peligro, no toma acciones de control. al dia (S). Permanentemente (SO). Tabla 24: Valoraci6n de los Factores de Probabilidad104 Para nuestras operaciones en Ruta, son consideradas como Probabilidad alta las zonas donde existen Curvas, falta de sefializacion, autopista modificada en tramos, zonas con neblina, de derrumbe, teniendo en cuenta que las personas expuestas son 100 ( Promedio de pasajeros en un bus lleno), con 140 Salidas diarias aprox. de buses de Lima a Ica. Para la determinacién de la Severidad en los Procesos Estratégicos, Soporte, Mantenimiento, Carga y Lavado se realiza segtin lo especificado en la Tabla 25. Lesi6n sin incapacidad (S): pequefios cortes 0 laduras, iritacién de los ojos por polvo. Molestias e incomodidad (SO): dolor de cabeza, disconfort Lesiones con incapacidad temporal (S): fracturas menores Dafio ala salud reversible (SO): sordera, dermatitis, asma, transtomo miisculo esquelético_ Lesiones con incapacidad permanente (S): amputaciones, fracturas mayores , muerte Datio a la Salud Irreversible (SO): intoxicaciones, lesiones miltipies, lesiones fatales. Tabla 25: Valoracién de la Severidad En Operaciones en Ruta la Severidad en todos los casos se considera como Alta, ya que una Colisién con otro vehiculo 0 Atropello puede tener como consecuencia los fallecimientos de la tripulacién, pasajeros 0 terceros.105 4.3.1.4 Valoracién del riesgo A partir de estas variables, se establece la valoracién del riesgo, especificado en la Tabla 26. Ni N 4 Trivial (TV) 5a8 Tolerable (TO) 9216 Moderado (MO) 17224 | __Importante (IM) 25.36 Intolerable (IT) Tabla 26: Estimaci6n del Nivel de Riesgo 4.3.1.5 Determinacion de Controles Como resultado de la evaluacién de riesgos se tiene un plan de determinacién de controles del riesgo, con el fin de disefiar, mantener o mejorar los controles de riesgos. Las medidas de control se especifican en las Matrices de Identificacion de Peligros y Evaluacién de Riesgos. Para determinar los controles se consideraron _los siguientes niveles: * Eliminacién: Modificacién de disefio para eliminar el riesgo, * Sustitucién: Sustitucién de un material menos peligros 0 reducir la energia de un sistema * Controles de Ingenieria: Instalacion de sistemas de ventilacién, resguardos en maquinas. + Sefializacién, advertencias y/o controles administrativos. = Equipo de proteccién personal En la tabla 27 se colocan las medidas a tomar de acuerdo al nivel de riesgo:106 yeas iassrer) No se debe comenzar ni que se reduzca el riesgo. Si no es posible reducir el riesgo, incluso los recursos ilimitados, debe prohibirse el trabajo. No debe comenzarse el trabajo hasta que se haya reducido el riesgo. Puede que se precisen recursos considerables para controlar el riesgo. Cuando el riesgo corresponda a un trabajo que se esta realizando, debe remediarse el problema en un tiempo inferior al de los riesgos moderados. Se deben hacer esfuerzos para reducir el riesgo, determinando las inversiones precisas. Las medidas para reducir el riesgo deben implantarse en un periodo determinado. Cuando el riesgo moderado esta asociado con consecuencias extremadamente dafiinas (mortal 0 muy graves), se precisaré una accién posterior para establecer, con mas precision, la probabllidad de dafio como base para determinar la | necesidad de mejora de las medidas de control No necesita mejorar la accion preventiva. Sin embargo se deben considerar soluciones mas rentables 0 mejoras que no supongan una carga econémica importante. Se requieren comprobaciones, periédicas para asegurar que se mantienen la eficacia | de las medidas de control. Go No se necesita adoptar ninguna accién. Tabla 27: Medidas de Control de acuerdo al nivel de Riesgo En cuanto a los controles de los Riesgos en la Ruta Lima- Nazca, después de realizar el andlisis, se puede concluir que la Trilogia Vial, conformada por tres factores, el humano, el vial y el ambiental; el factor humano lo integra el conductor, el factor vial esté relacionado con el estado de la ruta y el vehiculo, y el factor ambiental se refiere a las variables climatologicas. En el Anexo 17 se puede verificar la Planificacién para la Implementacién de los Controles de Lavado y Acondicionamiento. EI factor humano es la causa raiz de la mayoria de los accidentes de transito, los otros dos factores tienen menor influencia, pues el conductor107 debe acomodarse a las variantes que se pueden presentar al circular, por lo tanto los controles se efectuaron sobre el conductor. Los controles que se aplicaron sobre el conductor se han cefiido al Proyecto Estratégico “Desarrollo Integral de los Conductores’, en el que se proporciona metodologia adecuada para la capacitacién del conductor en Manejo Defensivo, Reglamento de Transito, Seguridad Vial y ademas se tienen un método de ayuda como son los “Mapas de riesgo de Ruta’ para los distintos tramos de Lima a Nazca, sefialando en forma coloreada Ia ruta con los distintos tipos de riesgos bajo, medio y/o alto. (Ver anexo 18) Estos mapas de Riesgo se colocan en un documento llamado “Manual de Control de Riesgos en Ruta’, el que es entregado a cada Conductor, con capacitaciones constantes. Se tienen un minimo de horas mensuales consideradas para cada Curso obligatorio que reciben los conductores de tal manera que puedan responder en cualquier momento ante una Emergencia. (Ver Anexo 16)108 4.3.1.6 Gestién de cambios En la organizacién, los procesos que no implican Servicio en Ruta se revisa la Matriz de Identificaci6n de Peligros y Evaluacion de Riesgos cuando: a. Las nuevas condiciones han generado nuevos peligros. b. Los nuevos sistemas de control de riesgos conduciran a niveles de riesgo aceptables. c. La opinién de los trabajadores afectados sobre la necesidad y la operatividad de las nuevas medidas de control. En el Grafico 22 se puede visualizar el flujo de la Gestion de Cambios. Identificacién de peligros v Evaluacion de riesgos v ¥v Implementacién de controles Grafico 22: Flujo de la Gestion de Cambios En la actividad de Servicio en Ruta, se maneja de similar manera. Los tiltimos cambios se concentran en modificaciones en la Autopista como la tealizada este afio, considerada como un Riesgo un alto, las que son:109 a) Modificaciones en Ia Autopista Chincha.- A fines del 2010 se ha inauguré el cuarto tramo de la modema autopista Pucusana-Ica (Pampa Clarita Intercambio Chincha Alta) de 33km realizado por Covi Pert. Las obras comprendieron la construccién de dos calzadas y dos puentes de doble calzada en la quebrada de Topard, cuya longitud es de 50 metros. Los beneficios de este tramo fueron la mejora de la seguridad vial, la disminucién de accidentes, y el ahorro del tiempo de viaje (45 minutos, aproximadamente) con un importante efecto en mayor rentabilidad social. En el Grafico 23 se puede observar la autopista nueva realizada el afio 2010. Grafico 23: Autopista Chincha b) El Intercambio Vial Cerro Azul.- El cual abre el camino a la via directa entre Cafiete y Chincha por la costa, y que permite también integrar, no solamente Lima y provincias, sino desviarse hacia la izquierda hacia Huancayo en la carretera que en este momento esta pavimentada. Esta obra conecta a las poblaciones de Cerro Azul con las del centro de Cafiete a través de la nueva autopista y también permite el cambio de sentido en el paso de los vehiculos. En el Grafico 24 podemos observar el intercambio vial Cerro Azul realizado el afio 2010.110 Grafico 24: Intercambio Vial Cerro Azul 4,3.2 Requisitos legales y otros requisitos Soyuz Perd Bus identifica los requisitos legales aplicables vinculados con los riesgos en Seguridad y Salud en el Trabajo de las actividades o servicios que ejecuta o contrata. En el Anexo 5 se especifican las Normas Legales Aplicables a la organizacién y en el Anexo 29 podemos visualizar la Matiz. de Requisitos Legales de la organizacién asociadas a los tipos de Peligros definidos. Para ello se ha considerado: * Los resultados de la evaluacién de riesgos, + Las practicas que se realizan, «Las instalaciones, + Los equipos de proteccion personal + Los distintos lugares geogréficos, tenemos Centros de Negocio desde Lima hasta Nazca. * LaRuta Lima- Nazca De acuerdo a nuestra Matriz de Requisitos Legales, se tienen normas legales que son especificamente aplicables al Sector Transportes, los que son: + Decreto Supremo 033-2001-MTC Reglamento de TransitoM1 * Decreto Supremo 058-2003- MTC Reglamento Nacional de Vehiculos * Ley 27181 Ley General de Transporte y Transito Terrestre * Decreto Supremo 025-2008-MTC Reglamento Nacional de Inspecciones Técnicas Vehiculares. * Decreto Supremo 017-2009-MTC_~—Reglamento Nacional de Administracién de Transporte. Exista un mecanismo efectivo de comunicacién de los cambios de los Tequisitos legales y de otro tipo a las funciones relevantes a las Autoridades Administrativas, se realiza mediante las continuas Reuniones de los Representantes Legales de la Organizacién con el Ministerio de Transportes y Comunicaciones y la Superintendencia de Transporte Terrestre, Carga y Mercancias, por el cumplimiento de la directivas, tales como Monitoreo por GPS, paraderos autorizados, control de velocidad, capacitacién a los conductores. etc. Asi como también otros requisitos, tales como los impuestos a nivel Corporativo, del Grupo Soyuz, en los que la Organizacién debe cumplir con Requisitos concernientes al cumplimiento de la Politica y misi6n. Las responsabilidades para la identificacién, actualizacion y comunicacién de fos requisitos legales recaen sobre el Area de Calidad y Seguridad, diariamente, el Analista de Seguridad y Salud revisa la normativa legal en el Diario en el Peruano, paginas Web de la SUTRAN y MTC, donde visualiza lo aplicable a la Organizacién, luego se actualiza la matriz de Requisitos Legales, de esta manera ante cualquier cambio en la legislacién la organizacién reacciona rapidamente. En la Matriz de Requisitos legales, se deja constancia de toda Ia legislacion aplicable, teniendo cada una de las normas legales la cita de la normativa aplicable se detalla en forma resumida el requisito u obligacién derivada de cada normativa.112 La comunicacién de la normativa legal se realiza colocandola en Intranet, donde el personal administrative tiene acceso, en el periédico mural, para el personal operativo, en los boletines cuando se implementa una medida legal, mediante correos electrénicos y en las charlas de induccién al personal ingresante. (Ver anexo 20). 4.3.3 Objetivos Soyuz Peri Bus planifica los objetivos que espera alcanzar para mejorar su desempefio en Seguridad y Salud en el Trabajo, teniendo en cuenta los principios establecidos en su politica de gestién de S y SO, los resultados de la evaluacién de riesgos, incluyendo aquellos temas que necesitan mejorarse, las opciones tecnolégicas disponibles, acordes con sus posibilidades econémicas, financieras, los requisitos del mercado, los requisitos legales y otros requisitos a los que la organizacién adhiera, los puntos de vista de los empleados y otras partes interesadas, los resultados de consultas efectuadas a los empleados, la informacién proveniente de estudios de mediciones del ambiente de trabajo, inspecciones de los lugares de trabajo, informes de accidentes e incidentes, informes de desviaciones 0 no conformidades, los resultados de la revis tema de Gestién. direcci6n y propuestas para la mejora continua del Los objetivos en la Organizacién son: + Medibles y Oportunos: Se verifica lo que se ha establecido en la Politica, tiene una meta de acuerdo a un tiempo establecido, + Especificos: Se realizan en base a la Politica Integrada de Gestién. Se establecen en los distintos niveles y funciones, se realiza en forma de cascada comenzando con las jefaturas y siguiendo con la Iinea de mando hasta los trabajadores. * Alcanzables: Para poder comprobar que los objetivos se cumplen, se definié el plazo en que esperan alcanzarse y la forma de medicién y seguimiento, por medio de indicadores.113 * Realistas y revelantes: Se realizan en base a la situacién actual de la organizacién y con el Planeamiento Estratégico establecido y se encuentran documentados. En la Tabla 28 donde se detalla los objetivos del Sistema de Gestion de Seguridad y Salud en el Trabajo:ne efanedad 2 eves del njoraniento cong arrlande wchtndes de rovocin de sinarnos un Servic d Caled con CHEM Carrols mlenenadeutznes Ooeatto rata opsints.anis de Impomertar un Sistema de Gestion de Segura y Salut en Trabaoacrde con a Empresa Tabla 28: Objetivos del Sistema de Gestion de Seguridad y Salud en el Trabajo de Soyuz. oo semanas | gras cmomearsonrenuan | waimeiomnspamriewsa | vom mmaagaatigems | paren att “a sia | rae eens | eneiwniemnenen | ‘oo ccnme™* | Seed femme cara soanaucargenraommeree | von | mananunengmonnr dana canner | = pgeagseaemee | oom congas | sete Cepenemanses | Rocce raagermenonane| no ‘aa osaaigmensa | Reema eee aa oxime? [Sei pe ete] own Tamanpeerageione | serene ‘Smt Rosimgousines Progra 109 0% ‘estat Seomnctiprtrence | FSEPPs ures ce rma epanpwanna | fear Somme [ke Canara tans | Ravga ronment’ | vam eer Geta as | “haces a ee nS Tanna coamnaonoe tera peal meee | eee eS Tre mrs Se cee | atte ‘eae sachet Site | eee =e} ieee on ene | erase4.3.4 Programa de gestién de la seguridad y salud ocupacional La estrategia por medio de la cual Soyuz Pert Bus, alcanza los objetivos coherentes con lo definido en la politica se plasma en Programas de gestion Seguridad y Salud en el Trabajo. Estos programas de gestion incluyen todas las acciones necesarias para concretar los objetivos antes trazados, para ello se tiene en cuenta los resultados de las evaluaciones de riesgo, asi como el detalle de cada uno de los pasos, responsables y recursos necesarios. El programa de gestién de Seguridad y Salud en el Trabajo identifica los individuos responsables de concretar las distintas tareas que debe ser implementadas para alcanzar cada objetivo y los plazos para cada tarea individual, de manera que la concrecién de la suma de las acciones planificadas en los plazos fijados evidenciard que el objetivo se ha alcanzado. Se provee la asignacién de recursos adecuados, tanto sea financieros, humanos, de equipos, de capacitacién, de logistica, para cada tarea El programa de gestién de Seguridad y Salud en la organizacién es dindmico y revisado periédicamente en las Reuniones del Comité de Seguridad, asi como actualizado cada vez que surgen cambios 0 modificaciones que alteren alguna de las acciones propuestas o los plazos previstos o bien cuando las condiciones de trabajo, process, practicas, equipamiento o materiales utilizados hayan cambiado. En la Tabla 29 se muestra el Programa Anual de Gestion de Seguridad Industrial y en la Tabla 30 el Programa Anual de Gestion de Salud, ambas se complementan con la Identificacién de Peligros y Evaluacién de Riesgos, donde se identifican los Peligros y Riesgos a la Salud. En el Anexo 21 se muestra la Caracterizacion del Proceso de Soporte de Seguridad y salud Ocupacional. En el Anexo 22 se muestra la Caracterizacion de Salud OcupacionalSPO Analista de Seguridad 15/09/2010 | 17/09/2010 eres Rol ified ‘Analista de Seguridad 1172010 | TEIN 2010 cecisioUiclay eee a ; I Analista de Seguridad/Supervisor de Seguridad | 01/10/2010 | 30/10/2010 Sntwoleslarevioclenliosic ‘Supervisor de Seguridad 07/10/2010 | 18/10/2010 Premasagen de Charias de Cinco Minutos (Lima y ‘Supervisor de Seguridad o1iora010 | 14/10/2011 = Realizacion de Inspecciones Programadas de Trabajo por jeaakzacion de ins ‘Supervisor de Seguridad orvtorz0%0 | 14/10/2011 = Reallzacién de Permisos de Trabajo par los 5 “ Realizacion de Permisos de Supervisor de Seguridad ortorz010 | r4/t0r2011 Ce poe eRe GEMM Analista de Seguridad/Supervisor de Seguridad | 01/11/2010 | 28/02/2011 Proceso Inspeccién, Acondicionamiento y Lavado. | Analista de SeguridadiSupervisor de Seguridad | 01/11/2010 | 30/11/2010 ~Adlividad Limpieza integral ‘Analista de Seguridad/Supervisor de Seguridad _| 01/11/2010 | 15/11/2010 ~Disefio de IPER Analista de Seguridad) (04/11/2010 [05/11/2010 Implementacién de los Controles ‘Supervisor de Seguridad (06/17/2010 | 18/1 1/2010 ~ Actividad Acondicionamiento ‘Analista de Seguridad/Supervisor de Seguridad _| 16/11/2010 | 30112010 Disefio de PER Analista de Seguridad 45/14/2010 | 19/11/2010 ~ Implementacion de fos Controles Supervisor de Seguridad 20/11/2010 | 30/11/2010 [ = Proceso de Mantenimiento ‘Analista de Seguridad/Supervisor de Seguridad _| 01/12/2010 | 30/12/2010] Disefio de IPER Analista de Seguridad 01/12/2010 | 15/12/2010 implementacion de Controles Supervisor de Seguridad 45/12/2010 | 30/12/2010 = Proceso de Ejecucién del Servicio ‘Analista de Seguridadi/Supervisor de Seguridad _| 02/01/2011 | 05/02/2011 ~Adtividad Embarque Analista de Seguridad/Supervisor de Seguridad | 02/07/2011 | 10/01/2011 Disefio de IPER Analista de Seguridad 02/01/2017 [05/01/20117 Implementacién de los Controles ‘Supervisor de Seguridad 05/01/2011 | 10/01/2011 = Actividad Carga/encomienda/Estiba Analista de Seguridad/Supervisor de Seguridad_| 10/01/2011 | 22/01/2011 DisefiodeIPER ‘Analista de Seguridad 10/07/2011 | 15/01/2011 | ~ Implementacién de los Controies ‘Supervisor de Seguridad 15/01/2014 | 22/01/2011 = Actividad Servicio en Ruta Anaiista de Seguridad/Supervisor de Seguridad_| 15/04/2011 | 31/01/2011 Disefio de IPER de Ruta Analista de Seguridad 15/01/2011 | 22/01/2011 _ Implementacion de los Controles ‘Supervisor de Seguridad 22/07/2014 | 31/01/2011 ‘Actividad Desembarque/Desestiba ‘Analista de Seguridad/Supervisor de Seguridad | 22/01/2011 | 05/02/2011 ~Disefio de IPER Analista de Seguridad 22/07/2041 | 26/07/2011 _ Implementacién de los Controles Supervisor de Seguridad 25/01/2044 | 06/02/2011 = Proceso Control Operative ‘Analista de Seguridad/Supervisor de Seguridad _| 02/02/2011 | 16/02/2011 = Actividad GPS: Analista de Seguridad/Supervisor de Seguridad_| 03/01/2011 | 10/02/2011 Disefio de IPER Analista de Seguridad ‘03/02/2014 | 07/02/2011 ~ Implementacion de los Controles ‘Supervisor de Seguridad 07/01/2011 | 10/02/2011 = Actividad Control en Ruta Analista de Seguridad/Supervisor de Seguridad _| 07/02/2011 | 16/02/2011 Disefio de IPER en Ruta Analista de Seguridad ‘o7rozra011 | 10/02/2011 Implementacién de los Controies ‘Supervisor de Seguridad 10/02/2011 | 15/02/2011 = Proceso Programacion Analista de Seguridad/Supervisor de Seguridad _| 15/02/2011 | 22/02/2011 = Actividad Programacion de Buses y Tripulacion Analista de Seguridad/Supervisor de Seguridad _| 15/02/2011 | 22/02/2011 Disefio de IPER ‘Analista de Seguridad 15/02/2011 | 18/02/2011 -Implementacién de los Controles ‘Supervisor de Seguridad 18/02/2011 | 22/02/2011 = Programacion de Furgones Analista de Seguridad/Supervisor de Seguridad_| 15/02/2011 | 22/02/2011 Disefio de IPER ‘Analista de Seguridad 16/02/2011 | 18/02/2011 _ Implementacion de los Controles ‘Supervisor de Seguridad “18/02/2011 [22/02/2011 [___- Proceso Gestion Comercial Pasajeros- Carga ‘Analista de Seguridad/Supervisor de Seguridad _| 22/02/2011 | 28/02/2011 = Actividad Programacion de Buses y Tripulacion Analista de Seguridad/Supervisor de Seguridad _| 22/02/2011 | 28/02/2011 Disefio de PER ‘Analista de Seguridad zer02/e011 | 24/02/2011 Impiementacién de los Controles ‘Supervisor de Seguridad 24/02/2011 | 28/02/2011 - Actividad Venta en CN Provincias Analista de Seguridad/Supervisor de Seguridad _| 22/02/2011 | 28/02/2011118 Disefio de PER Analista de Seguridad 2er02re011 | 24/02/2011 implementacion de los Controles Supervisor de Seguridad 24/02/2011 | 28/02/2011 Ebay REqUSIOS 9 Analista de Seguridad 1701/2011 | 31/01/2011 ED FSIS ‘Analista de Seguridad/Supervisor de Seguridad _| 01/10/2010 | 30/11/2010 |- Registro de Examenes Médicos Ordenados para los trabajadores actuales (Incluye lista de observados para Analista de Seguridad/Supervisor de Seguridad | 01/11/2010 | 30/11/2010 | seguimiento) Registro de Investigacion de Accidentes y Enfermedades | pnatista de Seguridad/Supervisor de Seguridad | 01/11/2010 | 15/11/2011 Ocupacionales ~ Registro de Moniforeo de Agentes Fisicos, Quimicos, ; Blanions y Ergonémicos Analista de Seguridad/Supervisor de Seguridad | 15/01/2011 | 31/01/2011 ieee Ge Estadisticas de Seguridad y Salud (Paretoy? | Analsta de Seguridad/Supervisor de Seguridad | 01/10/2010 | 20/10/2010 = Registro de Equipos de Emergencia ‘Analista de Seguridad/Supervisor de Seguridad _| 01/10/2010 | 18/11/2010 = Registro de Equipos de Protecci6n Personal ‘Analista de Seguridad/Supervisor de Seguridad _| 01/11/2010 | 28/02/2011 = Registro de Inspecciones de Seguridad y Salud Analista de Seguridad/Supervisor de Seguridad _| 01/11/2010 | 18/1 1/2010 a a aaa i Analista de Seguridad 16/01/2011 | 15/02/2011 if at a oN Analista de Seguridad 15/12/2010 | 15/01/2014 ese Analista de Seguridad/Analista de Capacitacién. | 18/09/2010 | 30/09/2010 Tabla 29: Programa Anual de Gestin de Seguridad en el Trabajo de Soyuz.eguimental 1.-Ergonomia. Lesiones en la columna, musculo esquelétic. 2.-Neumoconiosis: Enfermedades asociadas a la acumulacién de polvo organico. 3.-Plumbemia: Plomo en Sangre 4.-Hipoacusia 5.-Obesidad _ 6.-Hipertensién Arterial 1 7--Ametropias no corregidas (miopla, hipermetropia, astigmatism) 8.- Discromatopsia 9.-Vision Estereal 10.- Disparidad binocular 11.Nictalopia 12.-Tuberculosis 13.-Caries 14.-Necrosis Pulpar 15.- Colesterol 16.- Trigliceridos 17.- Varices 18.- Diabetes Mellitus 19.-Hemia 20.-Gestacién Ee ULm sem knee de RRHH Numero de Trabajadores que pasaron Examen Medico/Numero Total de Trabajadores *100 >60% Numero de Casos Controlados/Numero de Casos Totales “100 >60%Pterigium, 120 ar olofselerooiamaee pier (Cameana: roteccién Ergonémica Capacitaciones lluminacién (mediciones con sondeo de luxd metro) 3.-Riesgo disergonomico Monitoreos Programados 2.- Proteccion Respiratoria: Neumoconiosis Flecutades/Capacitaclones 70% | 2.- Protecclon Respiratoria: Neumoconiosis _| rogramadas 3.-Proteccién de la Plumbemia: Plomo en sangre '4.-Proteccién Acistica: Hipoacusia '5.-Sobrepeso y Obesidad Jefatura de Calidad y Seguridad/Jefe 6.Hipertension Arterial de RRHH 7.-Miopia y disminucién de la Vision '8.-Programa de Inmunizaciones (Vacunas) Campafias Ejecutadas/Campafias 60% 9.-Tétanos Programadas 10.-Hepatititis B 11.-Enfermedad contra enfermedades del Tracto Respiratorio i i TaleMergeN 1.- Formacién y Capacitacion a las Brigadas de Primeros Auxi Jefatura de Calidad y Seguridad NA 2.- Establecimiento de un tépico en la Empresa: Medico Ocupacional a) oreo) a sico wit ome 4.-Ruldo (mediciones_con dosimetro y sonémetro) | jetatura de Calidad y Seguridad Monitoreos Ejecutados / 80% Tabla 30: Programa de Salud Ocupacional de Soyuz4.4 IMPLEMENTACION En esta etapa todo lo que fue planificado se implementa y comienza a operar para asegurar la gestion en Seguridad y Salud eficaz, esto incluye la designacién de la estructura que se lleva a cabo y las responsabilidades que son asignadas a los distintos miembros de la organizacién; el entrenamiento que es necesario brindar a todos los niveles, cémo se logra que todos tomen conciencia de sus responsabilidades y de la importancia de cumplir con la politica, los procedimientos y alcanzar los objetivos, asi como la competencia con la que deben contar para poder desarrollar eficientemente sus tareas; los medios que se emplearén para la comunicacién tanto interna como externa, los medios para la participacién del personal y las consultas cuando cambian las condiciones de trabajo que pueda afectar su Seguridad y Salud, la documentacién que respalda la gestion y el control que se ejerce para asegurar que esté disponible y actualizada; los medios por los que se ejerce el control operativo y la forma en que la organizacién se prepara y responde ante las emergencias. 4.4.1 Estructura y responsabilidades La responsabilidad principal sobre la Salud y Seguridad ocupacional en Soyuz Pert Bus, recae sobre la Alta direcci6n, el Director Ejecutivo, no obstante cada uno de los miembros de la organizacién tiene en claro cuales son sus responsabilidades principales y la manera que contribuyen con su aporte a la gestion exitosa en la Empresa. La estructura del Sistema de Gestién de Seguridad esta definida, se puede ver en el organigrama de la Empresa descrito en el Anexo 7, de esta manera cada Jefe informa a su personal delegado las decisiones que se toma con respecto a ‘Seguridad y Salud en el Trabajo. Como se sabe la organizacién abarca Centros de Negocio desde Lima hasta Nazca, y no se cuenta con un Supervisor en cada local.122 En Soyuz Pert Bus se tiene bastante claro que el Area de Seguridad no es la nico responsable de la Seguridad en la organizacién, ya que la cultura de ‘Seguridad difundida hace responsable a cada jefe y trabajador, sin embargo por la necesidad de tener controles en los locales, se realizo una Sociedad Estratégica Seguridad-Administradores de Cada Sede, donde se capacitan a los Administradores de cada Centro de Negocio, de tal manera que ellos puedan ser los ojos permanentes de Seguridad en la misma, dandoles facultades y conocimientos para que ellos puedan realizar: - Charlas de § minutos diarias - _ Inspecciones de Seguridad y Salud mensuales - _Elaboracién de Permisos de trabajo a los Contratistas. Las responsabilidades de la Direccién Ejecutiva son: * La definicién y autorizacién de la politica. + Exigir el cumplimiento de la legistacién. « Asegurar que el sistema de gestion sea implementado. * La provisién de los recursos para asegurar la gestion Seguridad y Salud efectiva + Realizar la revisién del sistema de gestién en perfodos definidos para asegurar su mejora continua. La Direccién Ejecutiva se encuentra comprometida con la Gestién de la Seguridad y Salud, los medios que evidencian este compromiso son: sus Visitas continuas e inspecciones por los lugares de trabajo, su preocupacion y participacién por los Incidentes de trabajo, la provisién de recursos para resolver répidamente las acciones correctivas y preventivas, su participacién en las Reuniones de Seguridad y Salud en el Trabajo y sus acciones para promover una Cultura de Seguridad en la organizacién.123 La provisién de recursos asegura tanto los econémicos como los referidos a los, Tecursos humanos, equipos, conocimientos y capacitacién para mantener un lugar de trabajo adecuado. La Direccién Ejecutiva ha designado un miembro de la Alta Direcci6n, el puesto de Consultor Ing. Jesus Anaya, quien se encarga de hacer el seguimiento de las acciones que deben cumplirse para asegurar el efectivo funcionamiento del sistema de gestién. El representante de la direccién también tiene el Area de Control Operativo y Proyectos a su cargo, es la persona que mantiene informada a la Direccién sobre el avance del Sistema y es quien aporta los datos que se utilizan como elementos de entrada en las Revisiones: Estadisticas, informes de investigaci6n, indicadores, etc Los Coordinadores Comerciales-Operativos, Jefes de areas y Administradores de Centros de Negocio son responsables de: * Llevar adelante los objetivos y programas de gestion de Seguridad y Salud para la mejora en sus éreas de competencia. * Aplicar el proceso de Gestién de riesgos para cada situacién nueva 0 ante cambios respecto de las practicas habituales. * Promover la capacitacion de su personal para que adquiera los niveles de competencia esperados para sus funciones y realizar las Charlas de Cinco Minutos Diarias, ademas mantener un Registro de las mismas. * Requerir el apoyo del Area de Seguridad y Salud cuando haya situaciones que excedan su capacidad para resolverlas, buscando comunicacién inmediata. « Ejercer el control operativo de los riesgos, de acuerdo a la matriz IPER en su 4rea, asegurando que los dispositivos y mecanismo de control de riesgos son llevados a la practica. © Realizar los permisos de trabajo a los contratistas verificando los lineamientos establecidos por el Area de Seguridad. * Realizar las Inspecciones de Seguridad y Salud mensuales y enviar la informacion al Area de Calidad.124 Difundir los procedimientos la forma correcta y segura de realizar las tareas, dejando evidencias de que las mismas se han concretado segin lo previsto y prepararse para las emergencias disponiendo de procedimientos probadamente efectivos para responder a ellas. La Jefatura de Calidad y Seguridad y el personal del Area de Seguridad y Salud son responsables de: Realizar las evaluaciones de riesgos con la participacién de los miembros de la organizacién que dispongan de la informacion més precisa sobre los peligros en Seguridad y Salud en el Trabajo. Realizar la identificacién de los requisitos legales aplicables y otros requisitos a los que la organizaci6n suscriba; Realizar las capacitaciones del personal en la prevencién de los riesgos en Seguridad y Salud en el Trabajo; Realizar los planes de emergencia y la organizacién simulacros. Medir y monitorear los parémetros claves de las actividades que pueden influir en el desempefio de Seguridad y Salud. Realizar las investigaciones de incidentes y preparar estadisticas sobre estos eventos. El Proveedor Medico de Salud Ocupacional se encarga de: Realizar los exémenes pre-ocupacionales, periddicos y _post- ocupacionales al personal para detectar enfermedades laborales; ‘Trabajar en conjunto con el Area de Seguridad Ocupacional en la identificacién de los agentes de riesgo, aportando sus conocimientos para el control de los mismo: Conjuntamente con el Area de Seguridad realizar el seguimiento de los enfermos; Planificar y Coordinar el Programa de Capacitaciones en Salud Ocupacional con el Area de Seguridad, asi como la realizacion de las mismas.125 Desarrollar campafias de Prevencién de Salud y la mejora de la calidad de vida en coordinaci6n con el Area de Bienestar Social; Los trabajadores son responsables de: Cumplir con los procedimientos, no apartandose de lo establecido en ellos, para cumplir con lo definido en la politica; Participar en la gestién de riesgos, ya sea aportando sus conocimientos, colaborando en la redaccién de procedimientos, asi como acatando las medidas de control descritas. Comunicar sus inquietudes respecto de las mejoras de las condiciones y el medio ambiente de trabajo; Capacitarse para adquirir las competencias esperadas, documentar en los registros sus actividades; Someterse a los exémenes médicos requeridos para mantener su salud; Responder a las consultas cuando haya cambios en sus condiciones de trabajo que puedan afectar la Seguridad y Salud en el Trabajo; y Respetar las sefiales e indicaciones de seguridad. Las responsabilidades y autoridades se encuentran documentadas en el Manual de Organizacién y Funciones (MOF), especificando la autoridad y responsabilidad, también se encuentran en cada uno de los Procedimientos de trabajo y las inducciones al personal ingresante. A continuacién se presenta un cuadro de Matriz de Responsabilidades de Seguridad y Salud de Soyuz Perd Bus.126 4.4.1.1 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES DE SEGURIDAD Y SALUD SOYUZ Definiciones: E: Responsabilidad de | C: Responsabilidad de Ejecucion Cooperacién. |: Derecho a informacion CC: Coordinador DE: Direccién Ejecutiva | comercial Operative RSG: Representante del Sistema de Gestion 'SGS y SO: Sistema de Jefes: Jefes de Area Gestion de S y SO. 'S y SO: Seguridad y Salud Ocupacional Las Letras mindsculas indican que la Funcién se realiza s6lo en el Area que le compete. Definir y Aprobar Politica Asegurar que la Politica sea entendida, aplicada y mantenida. Definir y Aprobar Objetivos S y SO —|m ‘Asegurar el cumplimiento de los objetivos Representar a la empresa frente a las paries interesadas © leo] o ° Representar legalmente a la empresa m| o Revisar eficiencia y adecuaci6n del SGS y SO informar al DE m |o| @ |mlo| m ‘Asegurar ejecucion de acciones correctivas y verificar su eficiencia Definir responsabilidades y autoridades o| m ° ° Elaborar documentos del SG S y SO ‘Aprobar documentos del SG S y SO Mantener actualizados documentos del SG S y SO Controlar el cumplimiento del SGS y SO por proveedores y contratista Planificar y ejecutar auditorias internas lo —| m |olo jo o Planificar y asegurar la ejecucion de capacitacion en S y SO del personal. o ° o Evaluar y establecer nuevas tecnologias de proteccién SysO m ° ° Mantener actualizada a la empresa de la normativa legal aplicable Informar cumplimiento del Programa de gestion S y SO de las Areas Deciarar no conformidades en el SGS y SO Monitorear indicadores de S y SO127 Identificar los peligros, evaluar de riesgos y determinacién de controles eis Definir y asegurar cumplimiento del programa gestion S. E yso c ‘Aprobar objetivos y programa de gestién S y SO EC Evaluar los riesgos de nuevas tecnologias, practicas E procesos Identificar los peligros y evaluar los riesgos frente a cambios en el proceso E Asegurar la comunicacion interna respecto de S y SO E Recibir, documentar y responder a la comunicacién Elec extema de S y SO Definir mecanismos para la consulta a los trabajadores cuando fuera necesario. Implementarlos y sacar Elec conclusiones Identificar procesos que tengan influencia en los riesgos_ E c para la Sy SO Liderar el mejoramiento continuo en Sy SO E Verificar y evaluar cumplimiento de la legislacion S y SO e e aplicable 4.4.2 Formacién, toma de conciencia y competencia En la organizacién, tenemos el Area de Capacitacion, que forma parte de Recursos Humanos, ellos se encargan de analizar que el personal sea competente para desempefiar sus tareas teniendo como base su formacién, entrenamiento y capacitacién. Contrastan el perfil de cada puesto con las aptitudes y conocimientos del trabajador asignado y sobre la base de la brecha existente se planifican las capacitaciones que permitan superaria. ‘Se maneja la formaci6n para la prevencién de los riesgos en Seguridad y Salud en tres niveles diferenciados: 4.4.2.1 Formacién general en S y SO para todo el personal que trabaja en la empresa (personal permanente, eventual y contratista) Es imprescindible para la concientizacién y sensibilizacién del personal, asi como para su participacién entusiasta en los objetivos de seguridad. Se daa conocer la Politica del Sistema de Gestién Integrado y Conocimientos de128 Seguridad Basicos de Seguridad y Salud, respectivos a sus funciones, tales como: ~ La Evaluaci6n de Riesgos en su puesto de trabajo. - Uso de Equipos de Proteccién Personal - Planes de Emergencia - Protecci6n Contraincendios ~ Salud Ocupacional Para el personal permanente, lo mencionado se realiza a través del Programa de Capacitaciones de Seguridad y Salud y Charlas Diarias de Cinco Minutos. Para el personal eventual, visitas e ingresantes se realiza mediante Charlas, de Induccién, y para el personal contratista, se realiza mediante un Programa de Capacitaciones para Contratistas. En el Anexo 23 se puede visualizar el Plan de Salud Ocupacional de la Empresa del afio 2011 4.4.2.2 Formaci6n especifica en S y SO para los diferentes niveles de responsabilidad dentro de la organizacion En Soyuz Peri Bus se pueden establecen cinco niveles de Organizacién: Direccién; Coordinadores, Jefaturas y Administradores; Analistas; Supervisores y Operarios. Cada nivel dentro de la organizacién requiere una formacién especifica adecuada a sus funciones y drea de responsabilidad. En el Comité de Seguridad se capacita a la Direccién y mandos medios sobre indices de evaluacién de niveles de seguridad, realizacion de Charlas de Cinco Minutos, Elaboracién de permisos de trabajo, elaboracion de inspecciones de Seguridad y Salud Ocupacional, Investigacion de accidentes, aprobacién de _procedimientos, etc.129 4.4.2.3 Formacién para el Area de Salud y Seguridad de la empresa, para asegurar que dispongan de conocimientos actualizados en el tema La organizacién se encuentra comprometida a Capacitar al personal del Area de Seguridad y Salud en el Trabajo para que tengan los conocimientos necesarios y actualizados en materia de Seguridad y Salud, y que éstos sean lo mas amplios y completos posible, a fin de que puedan desarrollar su trabajo con la mayor eficacia. Mediante el Area de Capacitacién, el personal mencionado es enviado a Capacitaciones Extemas, las cuales son financiadas por la Empresa, en temas tales como: Andlisis y valoracién de riesgos, Factor humano, Monitoreo de Agentes Fisicos, Ergonomia, legislacién aplicable, técnicas de formacién y comunicacién. En nuestro Procedimiento de Identificacion de Peligros y Evaluacién de Riesgos se tiene un aspecto que considera capacitacién al personal sobre el riesgo 0 peligro asociado, si éste no se ha realizado la probabilidad aumenta por lo tanto el riesgo también. En la Resolucién de los Incidentes, se detecta deficiencias en el Personal, por falta de entrenamiento, lo que se considera ara la Identificacion de Temas en la Planificacién de las Capacitaciones. En la planificacién anual se incluyen todos los cursos y se define las fechas y el personal que va a ser capacitado, con la suficiente antelacion para conseguir los recursos que permitan llevar a cabo las sesiones programadas sin problemas. Las Sesiones de capacitacién tienen en cuenta al piblico a quienes van dirigidas, su duracién no excede los 60 minutos, y se realizan en Salas de Capacitacién designadas para tal fin en los locales de Lima y en Provincias, la metodologia empleada por el instructor se centra en dinémicas grupales, intercambio de roles, resolucién de casos, y practicas con equipos, se ha verificado que el personal retiene y aprende el objetivo de la Capacitacién130 con esta forma de presentacién. Las Charlas de 5 minutos se realizan en el lugar de trabajo. (Ver anexo 24) Cada capacitacién es registrada, se tiene un Formato de Registro de Capacitacién grupal, el que se tiene como evidencia para luego registrarse en la base de datos. (Ver anexo 24) Para la empresa es importante detectar si la capacitacién ha sido eficaz, para ello en algunos temas se toma un examen y en otros temas la evaluacién se realiza mediante los mismos supervisores quienes verifican el avance en los conocimientos y el desempefio de su personal antes y después de la capacitacién. Para evaluar la metodologfa de la capacitacién se realizan encuestas al final de cada exposicién. (Ver anexo 25) Adicionalmente como parte del Proyecto Estratégico “Desarrollo Integral de Conductores y Anfitriones” se esta realizando el Temario y Syllabus, para el desarrollo de una nueva metodologia de ensefianza a los Conductores y anfitriones, en el que se encuentra incluida la parte de Seguridad y Salud en el Trabajo. (Ver anexo 16)