INTRODUCCIÓN

En las próximas décadas, las organizaciones inteligentes y abiertas al aprendizaje

presentarán un estilo de gestión muy diferente al de la actualidad. El trabajo
se realizará en Equipos de alto rendimiento, apoyados por líderes y los niveles
jerárquicos serán muy pocos. En la nueva organización, la reestructuración no será
un hecho casual, sino que será constante, con equipos que desaparezcan y que se
crean para dar respuesta con eficiencia a los nuevos retos.

Si la organización antigua era una máquina, la nueva es una estructura en constante

adaptación según las necesidades y expectativas de los usuarios, beneficiarios,
destinatarios y/o grupos de interés, tanto interna como externa, incluyendo de
manera activa a los proveedores.

Es necesario impulsar el cambio cultural, de actitud, compromiso y liderazgo

en todos los niveles de la organización si se quiere abordar el tema de Mejora
Continua. Como todo cambio cultural, requiere de tiempo para su consolidación,
por lo que no es factible dar un salto brusco, es el resultado de un conjunto de
acciones constantes en una misma dirección. El éxito de cualquier gestión y en
definitiva el de la organización, depende en gran medida de las pequeñas mejoras
que en gran cantidad y a gran velocidad se pongan en práctica, como producto
del trabajo y aprendizaje en equipo, orientadas al logro de la Misión y la visión
institucional, da como resultado la Mejora Continua.

La Mejora Continua nace como respuesta a los continuos y acelerados cambios en

materia tecnológica, conjuntamente con la reducción en el ciclo de vida de los bienes
y servicios, la evolución en los hábitos de los usuarios, quienes poseen cada día
más información y son más exigentes, sumados a la implacable competencia a nivel
global, que exige a las organizaciones mayores niveles de calidad, acompañados de
mayor variedad, con menores costos y tiempo de respuestas, demanda la aplicación
de métodos que en forma armónica y dinámica permita hacer frente a todos estos
desafíos.

El reto de las organizaciones radica en adaptarse al cambio, enfocando las acciones

que se ejecuten hacia la implementación de modelos modernos y dinámicos que no
solo revelen la necesidad del cambio, sino además, como efectuar éste, de forma tal
que se logren los objetivos a través de las estrategias trazadas, de forma eficiente,
efectiva y con calidad.

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos,

que van a permitir ser mas eficientes desde la perspectiva de los usuarios.

En la Universidad Nacional de Colombia, este proceso demanda de la formación

y participación permanente del Talento Humano, así como de la interiorización
de los principios y valores institucionales, que caracterice sus comportamientos
cotidianos con un accionar definido por el compromiso, la responsabilidad, el
respeto, la solidaridad, el dialogo, la pertenencia y la honestidad, arrojando como

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resultado la capacidad para hacer bien las cosas desde el principio y de construir
y concretar mejoras que nos permita mantener la Universidad con niveles de
excelencia que todos queremos.

GLOSARIO

1. Mejora continua: acción permanente realizada con el fin de aumentar la

capacidad para cumplir los requisitos y optimizar el desempeño.
2. Corrección: acción tomada para eliminar una no conformidad detectada
3. Acción Correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad
detectada u otra situación indeseable.
4. Acción Preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad
potencial u otra situación potencialmente indeseable.
5. Oportunidad de Mejora: acción recurrente para aumentar la capacidad de
cumplir con los requisitos.
6. Eficacia: grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados
7. No conformidad: Incumplimiento de un requisito.
8. Coordinador del Equipo de Gestión: Persona que orienta y coordina
la implementación del Sistema de Mejor Gestión UN-SIMEGÉ dentro de su
Equipo de Gestión.
9. Equipos de Mejora: Grupo de servidores públicos, que con asesoría y
acompañamiento del coordinador del Equipo de Gestión son los responsables
de definir y ejecutar el plan de mejoramiento.
10. Responsable de seguimiento: servidores públicos designados para realizar el
seguimiento al plan de mejoramiento, puede ser el coordinador del Equipo de
Gestión, el Jefe o líder del Equipo de Gestión.

OBJETIVO GENERAL

• Comprender la importancia, el concepto, enfoque y metodología del

ciclo de mejora continua, haciendo seguimiento, medición y análisis a los
procesos para alcanzar los resultados planificados y cumplir los objetivos
establecidos en dichos procesos de la Universidad.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Conocer el concepto de mejora de la calidad, asumiendo su importancia

en el desarrollo de la organización, así como la implantación de las acciones
necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua
de los procesos.
• Proporcionar una metodología para el análisis, mejoramiento y seguimiento
de las no conformidades y oportunidades de mejora para la Universidad.

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 TEMAS

1. Mejora Continua y el Ciclo de Deming

2. Herramientas Básicas
3. Beneficios de la mejora continua
4. Bibliografía

CONTENIDO

1. Mejora Continua y el Ciclo PHVA

La mejora continua se logra a través de todas las acciones diarias, por pequeñas que
éstas sean, que permiten que los procesos de la organización sean más eficientes
y efectivos en busca de la satisfacción del usuario. La velocidad del cambio hacia
el mejoramiento de una institución dependerá del número de acciones de mejora
que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se efectuen, por lo que
es importante que la mejora continua sea una idea internalizada en la conducta de
todos los miembros de la organización, convirtiéndose en una filosofía de trabajo
y de vida.

Sin embargo, mejorar requiere, además de buenos deseos e intenciones, que los
servidores públicos de la organización estén convencidos del beneficio que en lo
individual y organizacional obtendrán al adoptar la filosofía de mejora continua, lo
que unido a la motivación, al conocimiento y manejo apropiado de las herramientas
técnicas de análisis, así como de los procedimientos documentados permitirá
materializar y orientar correctamente los deseos de mejora.

Cuando se habla de mejora continua es necesario definir qué es lo que se quiere

mejorar. Todas las organizaciones son creadas con algún propósito o un conjunto de
propósitos, y para medir si lo están logrando, la Alta Dirección utiliza indicadores
de desempeño. Estos indicadores miden el desempeño de la empresa como un
todo.

Hablar de mejoramiento continuo nos remite a la idea de un espiral ascendente,

donde cada círculo que lo conforma contiene un conjunto de acciones estructuradas
que llevan a efectuar prevención, correcciones y mejoras cada vez más cualificadas,
determinando el avance en el mejoramiento como un proceso ininterrumpido
en el que todos participan, dado que el actor fundamental de la mejora es quien
implementa el proceso.

El ciclo PHVA

El círculo base de la espiral en referencia es lo que se denomina el Ciclo PHVA,

el cual está conformado por la secuencia lógica de las cuatro etapas de PLANEAR,
HACER ,VERIFICAR Y ACTUAR, donde cada uno genera los insumos necesarios
con los que va a trabajar el siguiente.

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1. Planear: Se determinan los objetivos, las actividades, recursos, responsables
y tiempos para alcanzar las metas que permite cumplir los objetivos misionales
de la organización.
2. Hacer: Se realizan las actividades que han sido planeadas.
3. Verificar: Se confirma si se alcanzaron las metas y el nivel de calidad con el cual
fueron hechas.
4. Actuar: Se emprenden las acciones apropiadas para hacer las prevenciones,
correcciones y/o mejoramientos.

Pasos basados en el ciclo PHVA a seguir:

ETAPAS DEL CICLO PHVA ACTIVIDADES

Hacer análisis de la situación actual.

Definir la no conformidad u oportunidad de mejora
PLANEAR
Establecer el objetivo a alcanzar
Planificarlas actividades a realizar
Capacitar y entrenar
HACER Ejecutar la acción
Obtener los datos del desempeño de la acción y
revisarlos
VERIFICAR
Comparar los resultados con los objetivos
Definir la existencia de no conformidades, riesgos
de futuras no conformidades u oportunidades de
mejora,
Analizar las causas eligiendo una herramienta de
mejoramiento como “Diagrama de causa y efecto” o
ACTUAR
“Los 5 por qués”.
Definir las acciones correctivas, preventivas y/o de
mejora a emprender
Poner en práctica la acción correctiva

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 La Mejora Continua es la parte de la gestión de la organización encargada de
ajustar las actividades y procesos que desarrolla la organización para proporcionar
una mayor eficacia y/o una mayor eficiencia en cada proceso. La Mejora Continua
de procesos es una estrategia vista desde una óptica global, integra una serie de
conceptos y acciones que se inician con el establecimiento de metas y objetivos,
así como la implementación de planes y programas y el monitoreo para asegurar el
cumplimiento de los objetivos, además implica la tarea de comunicar y de mostrar
una línea para el empleo general de los recursos.

Las necesidades y expectativas de los usuarios, beneficiarios o grupos de interés

plasmados en especificaciones o requisitos de los bienes o servicios que produce la
institución, constituyen el punto focal en el diseño de las acciones de mejoramiento,
dado que el es la razón de existir de la organización y el mejoramiento se hace para
su satisfacción.

Satisfacer las necesidades de los usuarios es entregarle bienes y servicios de

calidad, que no son otra cosa que entregarle bienes y servicios que cumplen con las
especificaciones y requisitos que satisfacen sus necesidades.

El diseño, implementación, seguimiento, evaluación y mejoramiento del Sistema

de Mejor Gestión UN-SIMEGE tiene por objeto producir bienes y servicios de
calidad, que son aquellos que satisfagan las necesidades y expectativas de los
usuarios, por este motivo al realizar el Ciclo PHVA lo que hace es: PLANEAR la
realización de los bienes y servicios para que cumplan con las especificaciones o
requisitos que satisfacen las necesidades del usuario, esto es, planea la producción
de bienes o servicios de calidad. En la siguiente etapa se debe garantiza que los
bienes y servicios se HACEN cumpliendo las especificaciones o requisitos que
determinan la calidad, si por alguna circunstancia, los bienes y servicios no se
producen con calidad, es necesario saber por qué razón no se están cumpliendo
las especificaciones, qué problemas se han presentado y cuáles son sus causas. Para
detectar estas causas es necesario introducir el manejo de las HERRAMIENTAS
TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO, las hay de distintos niveles de complejidad, pero
que en esta primera etapa de mejoramiento, la Universidad ha decidido iniciar con
tres de ellas, las más conocidas y utilizadas: Lluvia de ideas, Diagrama de causa y
efecto y Los 5 porqués. De este modo, con alguna de ellas se ACTUA detectando
las causas del problema, a partir de las cuales se proponen soluciones, se hace un
plan de mejoramiento y se implenta.

HERRAMIENTAS TECNICAS DE MEJORAMIENTO para trabajar esta propuesta

de mejoramiento en la Universidad Nacional de Colombia:

• Diagrama de Causa y Efecto ó Espina de Pescado

• Lluvia de ideas
• Los Cinco Por Qués

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Herramientas Básicas

2. Diagrama Causa – Efecto

Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos (causas)

de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado
en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado
Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado por su parecido con el
esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y
situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos.

El diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un

problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos
organicen grandes cantidades de información sobre el problema y determinar
exactamente las posibles causas y sub causas, aumentando la probabilidad de
identificar las causas principales.

El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “sí” a una
o a las dos preguntas siguientes:

• ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?

• ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?

El Profesor Kaoru Ishikawa, fue el creador de los círculos de calidad, que

revolucionaron las relaciones laborales de post-guerra.

¿Cómo se construye un Diagrama Causa– Efecto o de Espina de Pescado?

El diagrama de espina de pescado es muy simple de utilizar. El problema a ser

resuelto se representa con una línea horizontal, colocando el nombre del problema
a resolver en una casilla en el lado derecho. Las líneas oblicuas representan las
causas, y si se quiere llegar hasta subcausas estas son líneas oblicuas que caen sobre
cada línea causa. Por ejemplo, un problema podría ser “café con sabor desagradable”.
Se traza una flecha apuntando hacia el problema. Las causas principales se podrían
identificar como: “cafetera”,” método de preparación”, ó “materiales”.

Los miembros del equipo sugieren las posibles causas, las cuales se van colocando
en las espinas. A cada causa se le pueden analizar las subcausas que son igualmente
sub-espinas de las espina causa. De este modo van quedando agrupadas causas y
subcausas de acuerdo a su naturaleza. Facilitándose con esta técnica la identificación
de causas y análisis de las sub-causas.

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 Espina de Pescado

Es importante definir claramente el problema, anormalidad o no conformidad,

detallándolo al máximo para permitir así la identificación de las posibles causas. Esto
podría tornarse una tarea difícil y el líder del equipo debe asumir la responsabilidad
de llevar al grupo a que defina el problema de manera clara, concreta, sin
ambigüedades y con un determinado alcance. En caso que el problema sea muy
grande o complejo será necesario subdividirlo en varios problemas.

Existen técnicas que sugieren que se puede iniciar el análisis a partir de causa
preestablecidas por las 4M o espinas principales como: Maquinaria, Mano de
Obra, Método, Materiales o las 5M que incluyen Mantenimiento, Medición,
Medio Ambiente, Administración y Recursos, pero igual puede seguirse
sumando factores hasta llegar a un total de 9M. En los servicios se consideran
más apropiados utilizar los 4P: Políticas, Procedimientos, Personas y Planta.
La utilización de estos diagramas es muy buena como punto de partida ante una
incertidumbre.

Los diagramas de Causa-Efecto son producidos a través de trabajo y discusión en

equipo, siguiendo los siguientes pasos:

1. Se debe asegurar que cada miembro del equipo comprenda el problema

y se desarrolle una frase clara que defina el problema.

2. Se debe escribir en una casilla hacia la derecha el síntoma o efecto del

problema y trazar una flecha horizontal a la izquierda de la casilla.

3. Se debe decidir las categorías principales las causas del efecto, éstas
conformarán las ramas o espinas principales del diagrama (Métodos,
Máquinas, Mano de Obra, Materiales, etc).

8
 4. En una sesión de lluvia de ideas, los miembros del grupo discuten las
causas del efecto/problema y éstas se incluyen en las ramas o sub-ramas
del diagrama.

5. En otra sesión se analizan las causas para determinar cuales pudieron

haber originado el efecto.

6. Las causas más probables son categorizadas, mediante un análisis y

definidas por consenso o por votación.

7. Se deberá recolectar información adicional para confirmar las causas

principales.

8. Para encarar las causas principales se deberá diseñar planes de

mejoramiento, tomar acciones, realizar ensayos o experimentos.

1. Lluvia de Ideas

La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales despertando
la creativas en los participantes. Esta herramienta creada en el año 1941 por Alex
Osborne, resultó de la búsqueda de ideas creativas, en un proceso interactivo de
grupo no estructurado, encontrando que las que las personas pueden producir
más y mejores ideas en un ambiente más relajado de libre expresión, donde se
separa conscientemente el momento de crear las ideas, del momento de juzgarlas
para escoger las más adecuadas para su implementación.

Se puede utilizar la lluvia de ideas cuando exista la necesidad de:

• Liberar la creatividad de los equipos
• Generar un número extenso de ideas
• Involucrar a todas las personas en el proceso
• Identificar oportunidades para mejorar
• Cuando las soluciones a problemas no pueden ser deducidos en
forma lógica, y/o cuando se requieren ideas nuevas y creativas.

Esta técnica funciona mejor cuando se trabaja en grupos, liberando el poder de

creatividad del grupo a través de la sinergia y de esta manera se estimula la producción
de ideas. Puede emplearse cuando el grupo se ajusta a una serie de reglas ó en
ambiente espontáneo, permitiendo que cada uno se exprese abiertamente.

Los siguientes factores deben ser tomados en cuenta a la hora de organizar una
sesión de lluvia de ideas.

¿Cómo realizar una sesión de lluvia de ideas?

1. Prepare una frase clara que defina el problema

9
 2. Forme un grupo y nombre al facilitador o moderador

3. Seleccione a un responsable para registrar las ideas en forma precisa y

explícita.

4. Repase las reglas de la metodología de lluvia de ideas:

• Definir la cantidad de tiempo que se dedicará para la creación de ideas,y

la cantidad de tiempo que se dedicará a la acción de juzgar las ideas
producidas.
• Cada miembro aporta sus ideas por turno.
• Las ideas deben expresarse en forma sintetizada.
• Cuando un miembro no tiene una idea que aportar, dice “paso”.
• Construir nuevas ideas en base a otras anteriormente mencionadas.
• Aceptar todas las ideas y registrarlas, así parezcan ilógicas,
• Durante la primera sesión de lluvia de ideas no se deberá criticar, juzgar,
interrumpir las ideas de los miembros, para no inhibir la creatividad.
• Un ambiente relajado y divertido generalmente contribuye al estímulo
de la creatividad e innovación.

5. Ponga en conocimiento del grupo los comportamientos que impiden o

dificultan la creación de ideas y por ende la creatividad, los cuales son:

• Intentar evaluar las ideas durante la sesión de creación de las

mismas.
• Criticar a los miembros
• La persona que cree saberlo todo
• La tendencia a citar las “soluciones” y no las posibles “causas”
• Discusiones que terminan en peleas
• Discusiones paralelas
• Miembros que expresan sus ideas gritando, ó cuando no les
corresponde.
• Moderador o facilitador domina la situación

6. Todas las ideas/sugerencias deben escribirse y estar a la vista para que los
miembros del grupo puedan visualizarlas.

7. Termine de manera explicita la etapa de creación de ideas y pasar a la

etapa de juzgarlas.

8. Juzgue y analice las ideas con rigor para que queden seleccionadas las
mejores ideas, aplicables y que no generan otros problemas.

9. Determine las mejores ideas por consenso, votando ó clasificándolas

10. Realice plan de implementación de las ideas seleccionadas.

10
La lluvia de ideas es una herramienta que se puede usar sola o se puede combinar
con alguna de las otras dos herramientas de mejoramiento.

Los 5 Por Qués

Los Cinco Por Qués son una herramienta técnica de preguntas sistemáticas,
utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar LA CAUSA RAÍZ de
un problema. Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen
suficientes respuestas o soluciones a un problema, lo que puede generar que no se
sepa cuál es la más adecuada, dado que no se conocen las causas principales de un
problema y la CAUSA RAIZ que determina las anteriores.

La técnica requiere que el equipo pregunte “Por Qué” al menos cinco veces, es
decir que se genere una secuencia de preguntas, donde a la respuesta del primer
porque se dio el problema se le haga una pregunta de un segundo porque, y ala
respuesta que esta genere se le haga nuevamente la tercera pegunta del porqué y
así sucesivamete hasta responder el quinto porque, el cual se considera la CAUSA
RAIZ. Esta es la forma de ir encontrando cinco niveles de detalle en las causas.

Beneficios de la mejora continúa

Desde el primer momento en el que se inicia la implementación del Mejoramiento

contínuo se empiezan a ver beneficios en la organización como:

• Mejora la calidad de la vida organizacional, ya que mejoran las relaciones

entre los miembros de los grupos de trabajo, se crea una dinámica de estudio
análisis y soluciones.

• Mejora el desempeño del individual del personal, producto de su nivel de

conciencia y compromiso con la organización.

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 • Mejora la calidad de los bienes y servicios que la organización entrega a sus
usuarios.

• Mejora la valoración y relación con el usuario, por ende el servicio,

aumentándose la satisfacción y fidelización del mismo.

Todas las mejoras empiezan por tener un crecimiento ascendente hasta convertirse
en el modelo de organización que se propuso alcanzar, en nuestro caso, el modelo
de Universidad a nivel nacional e internacional.

La implantación del Mejoramiento Continuo de una institución siempre está

generada por el compromiso de la alta dirección y acompañada y estimulada por
todos los directivos de distintos niveles, la cual se expresa en la preocupación por
crear condiciones favorables al mejoramiento en la práctica diaria como:

1. Modernización de la estructura organizativa.

2. Superación y desarrollo de la administración.
3. Énfasis en los recursos humanos: capacitación permanente, condiciones
del lugar de trabajo, motivación, estímulo y bienestar de los trabajadores.
4. Fortalecimiento de las relaciones laborales.
5. Modernización y mejoramiento tecnológico, investigación y desarrollo.
6. Entorno macroeconómico y social propicio a la productividad y a la
calidad.

Las estrategias de productividad mas avanzadas permiten observar que se debe

generar y estimular la participación de los servidores públicos, debido al gran
potencial de conocimientos y experiencias cotidianas que en el proceso de trabajo
han desarrollado.

El proceso de mejoramiento continuo es una tarea humana y para que funcione

necesita que todaslas personas que intervienen en el desempeño de los procesos
desarrollen sus actividades de acuerdo con los procedimientos y parámetros
establecidos

El proceso de Mejoramiento Continuo no funciona con el esfuerzo de una sola

persona (llámese éste Rector, Decano, Coordinador, etc.) es necesario que todo
el grupo se involucre directamente, que todo el grupo esté convencido de los
beneficios que aporta el proceso de mejoramiento. El problema es como convencer
a todos sobre esto; para convencer a la gente se necesita ser un verdadero líder,
cualquier proyecto de mejora implica cambios y casi siempre los cambios generan
resistencia, entonces es muy probable que la participación del grupo no surja
espontáneamente sino que será preciso propiciarla porque el líder no motiva sino
crea las condiciones para motivar.

El autor Arturo Damm Arnald menciona que el principal motivo para esforzarse
por superar el reto de la revolución en las organizaciones se encuentra en el hecho
de que, hasta cierto punto, somos lo que hacemos, pero sobre todo, somos como
lo hacemos y, si lo hacemos bien, seremos mejores.

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La Mejora Continua puede proceder de dos formas diferentes:

La mejora continua puede consistir en la revisión de la planificación, diseño

y estructuración (simplificación y/o estandarización) de un proceso o actividad
determinada, en cuyo caso se denomina MEJORA ESTRUCTURAL DE
PROCESOS o puede también iniciarse o partir de la modificación de las condiciones
y resultados de un determinado proceso o actividad, denominándose MEJORA DE
PROBLEMAS DE CALIDAD EN LOS PROCESOS.

Aplicar el principio de la mejora continua conduce a una aumento en el rendimiento

de la organización, para ello se deberá proporcionar capacitación y entrenamiento
en los métodos y herramientas del proceso de Mejora Continua. Hacer de la
Mejora Continua una acción permanente sobre la cultura y los de los procesos que
generan los bienes y servicios que prodúce la Universidad debe ser un objetivo
para cada servidor público, colocándose metas, planificando su trabajo, haciendo
aportes y generando acciones que le den continuidad a la mejora, además de la
actitud reiterada de reconocer y aprender de los aportes que hacen los servidores
de cualquier nivel de la organización.

En el marco de la implementación del Sistema de Mejor Gestión UN-SIMEGE, se

ha establecido el Procedimiento obligatorio de Acciones Correctivas, Acciones
Preventivas y oportunidades de Mejora, Código: U-PR-15.004.002, cuyo objetivo
es el de definir acciones o actividades requeridas para identificar, analizar y eliminar
las causas de No Conformidades reales o potenciales dentro de un proceso, con
el fin de efectuar correcciones y/o prevenir que se vuelvan a presentar. Así mismo
sirve para la identificación de oportunidades de mejora de los procesos, productos
o servicios de la Universidad.

Esto nos significa que, para realizar cualquier proceso de mejoramiento dentro de
la Universidad, lo debemos hacer dando cumplimiento al referido procedimiento
denominado “Acciones Correctivas, Acciones Preventivas y oportunidades de
Mejora”, el cual describe la metodología a seguir, mediante una serie de pasos
sencillos que conducen al mejoramiento de los procesos y por ende al de los
productos y servicios que ofrece y presta la Universidad.

El Procedimiento obligatorio de Acciones Correctivas, Acciones Preventivas y

oportunidades de Mejora, Código: U-PR-15.004.002, se puede consultar en el
siguiente link:

http://www.simege.unal.edu.co/mejorgestion/simege/file/PROCEDIMIENTO_
ACC_CORREC_Y_ACC_PREV_7abril10.pdf

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 BIBLIOGRAFÍA

Masaaki Imai “Kaizen” La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, Octava

Reimpresión México 1995.Compañia Editorial Continental ,S.A,de C.V. México

J.M. Juran. “Juran y la planificación para la calidad”. Ediciones Díaz de Santos.

www.juran.com

Enciclopedia Microsoft ® Encarta ®. 98. Control de Calidad. 1993-1997. Microsoft

Corporation

J. M. Juran y F. M. Tryna. Análisis y planeación de la calidad. Mc Graw Hill.

Manual de Six Sigma y Herramientas “wwwcorp.jci.com/sixsigmabb

Manual de Summit Herramientas de Mejora Continua

Procedimiento acciones correctivas, acciones preventivas y oportunidades de

mejora:

http://www.simege.unal.edu.co/mejorgestion/simege/file/PROCEDIMIENTO_
ACC_CORREC_Y_ACC_PREV_7abril10.pdf

Guia básica de mejora continua: http://www.simege.unal.edu.co/mejorgestion/

simege/file/GUIA_BASICA_MEJORA_CONTINUA_24-11-08.pdf

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