UNIVERSIDAD YACAMBÚ

VICERRECTORADODEINVESTIGACIÓNYPOSTGRADO
INSTITUTODEINVESTIGACIÓNYPOSTGRADO.

EL PRESUPUESTO Y LA
GERENCIA
ESTRATÉGICA

ALUMNA

Rudy Mendoza

C.I. 12907921
El presupuesto y la Gerencia Estratégica

Es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe recorrer la

gerencia al encarar las responsabilidades siguientes: obtener tasas de rendimiento
sobre el capital que interpreten las expectativas de los inversionistas
interrelacionar las funciones empresariales (compras, producción, distribución,
finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo común mediante la
delegación de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas fijar
políticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no se cumplan las
metas que justificaron su implantación

Es un Método Sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades

directivas de planificación, coordinación y control además es la Expresión
cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de
una empresa en un periodo, con la adopción de las estrategias necesarias para
lograrlos.

Gerencia Estratégica

Es una herramienta para administrar y ordenar los cambios, donde se definen los
objetivos de la organización y se establecen estrategias para lograrlos y se
reconoce la participación basada en el liderazgo de los ejecutivos de la empresa
para tomar las decisiones que correspondan a las demandas del ambiente
inmediato y futuro.

De acuerdo con T. Strickland la estrategia de una empresa se puede definir de la

siguiente manera: “es el plan de acción que tiene la administración para posicionar
a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los
clientes y lograr un buen desempeño del negocio”. Tomando en cuenta esta
acertada definición, la estrategia representa una gama de acciones competitivas y
una nueva misión organizacional que deben implantar los directivos, tendente a la
administración exitosa de la compañía.

Su importancia radica en la necesidad de determinar el concepto dela empresa y

su naturaleza, así como también, por qué están allí, y a quien le sirven, los
principios y los valores bajo los cuales deben funcionar y lo que el futuro de la
empresa debe ser. Así necesita evaluar la dirección en la que avanza para estar
seguro que esta será la ruta efectiva para alcanzar el éxito y cumplir de manera
efectiva la visión y la misión de la empresa. De esta manera se responderán las
siguientes interrogantes: ¿Qué necesitamos cambiar? ¿Qué dirección debemos
tomar ahora? ¿Cómo y cuándo serán tomadas las decisiones futuras con respecto
a la dirección de la empresa?

Es muy importante que las empresas varíen sus niveles estratégicos adaptándose
a los cambios de los factores externos, ya que si las estrategias son antiguas su
desarrollo será más difícil debido al cambio de la tecnología y sus cambios.

Por lo que para las empresas es de gran importancia decidir y plantear sus
estrategias ya que si estas están totalmente claras le permitirá lo siguiente:

-Proporcionar una base sólida para tomar decisiones que lo mantendrá enfocada
en una dirección adecuada.

-Le ayuda a evitar tendencias que podrían tentarlo a erra en el camino.

-Refuerza la misión y la visión de empresa.

-Llega al acuerdo común sobre la dirección de todas las divisiones que

contribuyen a la empresa.

-Ahorra tiempo y esfuerzo

-Incrementa el ingreso sobre la inversión

-Aumenta el interés por parte de los accionistas

-Proporciona un sentido claro de la dirección a todos los accionistas importantes.

Beneficios de la Gerencia Estratégica

La gerencia estratégica permite que la organización este en capacidad de

influir en el medio y en las decisiones a tomar , en vez de reaccionar a este,
ejerciendo de alguna forma un control sobre el destino de la empresa, beneficia en
cuanto a tener una base objetiva sobre la asignación de los recursos y la
reducción de los conflictos internos que pudieran surgir, también permite a la
organización aprovechar las oportunidades claves en el medio ambiente, también
minimiza el impacto de las amenazas externas y utilizar las fortalezas internas y
vencer las amenazas internas . Por lo que llevar una gerencia estratégica lleva a
una empresa a ser rentable y exitosa con respecto a las que no usan esta
gerencia. Entre sus ventajas también se puede puntualizar que a través de la
gerencia estratégica se evitan disminuciones de ingresos y utilidades, mayor
conciencia, mayor productividad del personal, capacidad para la prevención de
problemas, facilita la interacción entre los gerentes, es un sistema de gerencia
eficiente y efectivo.
Motivación en la Gerencia Estratégica

En las empresas existen personas motivadas y otras no, por lo que en estos casos
los objetivos, metas, políticas, estrategias no pueden tener una posibilidad de éxito
si el recurso humano ya sea empleados o gerentes no está motivado.

Se debe estar claro que para lograr las metas se debe tener ciertas técnicas que
debe aplicar una empresa:

-El liderazgo

-Dinámicas de grupo

-Flujo de Comunicación

-Cambios Organizativos

-Motivación.

Primero hay que saber la causa , por qué existe cierto comportamiento, en la
empresa debe existir un personal motivado y orientado al logro de objetivos, el
administrador debe tener conciencia que mantener un personal motivado es
esencial para cumplir las metas ya que si los empleados , gerentes y trabajadores
en general se sienten satisfechos todo saldrá con éxito.

Entre algunas técnicas implementadas también existen:

-Dar mayor autonomía

-Ofrecer incentivos

-Dar reconocimientos

-Fomentar las relaciones

-Mostrar Interés

-Hacer sentir útiles y considerados a los trabajadores

-Dar variedad

-Dar oportunidad de autorrealización

-Dar oportunidad de trascender (legado)

-Establecer metas (ventas, clientes, Personal)

Métodos para implementar un sistema presupuestario

Si la empresa tiene una estructura organizacional compleja y maneja operaciones

comerciales de grandes proporciones nacional y/o internacionalmente y posee
capacidad económica, se sugiere la constitución de un comité de presupuestos
que asuma las siguientes funciones:

-Recibir los presupuestos parciales de cada departamento presentados por el

director de presupuesto, analizarlos y plantear las observaciones necesarias.

- Aprobar el presupuesto general de la empresa.

- Considerar y aprobar los cambios propuestos al presupuesto general apenas se

inicien las operaciones que lo generaron.

- Recibir y estudiar los informes sobre los presupuestos previstos y ejecutados. En

estas empresas el liderazgo del quehacer presupuestal recae en un director de
presupuestos, a quien se responsabiliza de:

Preparar el manual de presupuestos con claras instrucciones sobre cómo

elaborarlos.

Recopilar la información de las diferentes gerencias, divisiones o departamentos,

analizarla y someterla a consideración del comité.

Informar oportunamente a cada nivel organizacional sobre los cambios aprobados

por el comité.

Conseguir datos financieros que auspicien el análisis del comportamiento

presupuestal de la empresa en todos los campos.

Recibir los datos estimados de las jefaturas y transcribirlos a los niveles

organizacionales cuyos presupuestos dependen de ellos.
Recopilar los presupuestos funcionales y con base en la actual información
financiera, preparar estados financieros basados en los pronósticos
departamentales.

Preparar análisis especiales de la ejecución presupuestal, que requieran la

gerencia general, el comité o las jefaturas funcionales.

Técnicas para la formulación del presupuesto

Análisis y Evaluación de factores de origen externo:

• La competencia nacional e internacional.

• La demanda del mercado, la reputación de la organización, la calidad del

producto o servicio.

• La inflación, el tipo de cambio y las políticas económicas.

En cuanto a los factores de origen interno:

• Manual de organización y funciones.

• Sistema contable.

• Sistema de control interno.

• Duración del periodo contable y periodo del presupuesto.

• Manual de presupuestos.

• Comité y director de presupuestos.

• Motivación del personal hacia el proceso.

• Estándares.

• Normas y leyes que rigen a la organización.

• Informes.

• Condiciones económicas y financiera de la entidad.

• Análisis, Precisión y Oportunidad.

• Capacidad para pretender el desempeño.

• Soporte para la asignación de recursos.

• Capacidad para controlar el desempeño real en curso.

• Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos.

• Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.

• Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento

de aprendizaje,

• Concepción comprensible.

Etapas de la preparación de un presupuesto:

Primera Etapa. PLANEACIÓN:

En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en ejercicios anteriores, se

analizan las tendencias de los principales indicadores empleados (ventas, costos,
precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad,
participación en el mercado, etc.), se efectúa la evaluación de los factores
ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la
empresa.

Este diagnóstico contribuirá a sentar los fundamentos del planeamiento,

estratégico y táctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en la
selección de las estrategias competitivas y de las opciones de crecimiento.
Definidos los objetivos se asignan los recursos, y se establecen las estrategias y
políticas que contribuyan al logro de los objetivos propuestos.

Ejemplo: Si el objetivo es incrementar las ventas, será necesario considerar las

opciones las ventajas, las desventajas como la concesión de mayores plazos, el
otorgamiento de mayores descuentos, la creación de mercados, el mejoramiento
de los productos, la reducción del tiempo de despacho o el refuerzo financiero de
la publicidad.

Segunda Etapa. ELABORACIÓN

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la
gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión
monetaria en términos presupuestales, según las pautas siguientes:
 *En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los
volúmenes a comercializar previstos y de los precios.

*En lo referente a producción se programarán las cantidades a fabricar o

ensamblar, según las estimaciones de ventas y las políticas sobre inventarios.

*De acuerdo con los programas de producción y los niveles de inventarios de

materias primas se calculan las compras.

*Con base a los requerimientos de personal planteados por cada jefatura debe
prepararse el presupuesto de nómina.

*Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento especial

relacionado con la cuantificación de recursos.

*El presupuesto consolidado se remitirá a la gerencia o presidencia con los

comentarios y recomendaciones pertinentes. Analizado y discutidas sus
conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.

Tercera Etapa. EJECUCIÓN

En esta etapa el director de presupuesto tiene la responsabilidad de prestar

colaboración a las jefaturas de Departamentos en aras de asegurar el logro de los
objetivos contemplados. Igualmente, presentará informes de ejecución periódicos.

Cuarta Etapa. CONTROL.

Las actividades más importantes a realizar es esta etapa son:

Preparar informes de ejecución parcial y acumulada que incorporen

comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.

Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.

Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como

ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés o de los
coeficientes de devaluación que afectan las proyecciones de las empresas que
realizan negocios internacionales.

Quinta Etapa. EVALUACIÓN

Al culminar el periodo del presupuesto se prepara un informe crítico de los

resultados obtenidos que contendrá no solo las variaciones sino el
comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades
empresariales. Se analizan cada una de las fallas en las diferentes etapas y se
reconocen los éxitos, lo cual sirve de plataforma para los presupuestos
posteriores.

Presupuesto de Ventas

Un presupuesto de ventas es la representación de una estimación programada de

las ventas, en términos cuantitativos, realizado por una organización.

Importancia del Presupuesto de Ventas

El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro,

que es el presupuesto que contiene toda la planificación.

Si el plan de ventas no es realista y los pronósticos no han sido preparados

cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal
no serán confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para
elaborar los presupuestos de producción, de compra, de gastos de ventas y de
gastos administrativos.

Pasos para realizar un presupuesto de Ventas

Estos pasos pueden ser diferentes de acuerdo a las características del negocio y
de las habilidades de la administración.

1. Preparar Pronósticos de Ventas

Un pronóstico es una declaración o apreciación cuantificada de las futuras

condiciones que rodean a una situación o materia en particular, basada en uno o
más supuestos explícitos. Un pronóstico debe manifestar siempre los supuestos
en que se basa. Éste debe verse como uno de los insumos en el desarrollo del
plan de ventas y puede ser aceptado, modificado o rechazado por la
administración.

El pronóstico de ventas es la base sobre la que descansa el presupuesto maestro,

así que si éste ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos
siguientes en el proceso presupuestal serán mucho más confiables.

Los pronósticos de ventas son una fuente importante de información en el

desarrollo de estrategias y compromisos de recursos por parte de la
administración superior, así que deben prepararse antes de cualquier decisión e
indicar las ventas probables bajo diversos supuestos alternativos. Por ello se
puede hacer un pronóstico de ventas de la industria a la que pertenece la
compañía y el sector en donde está ubicada y otro de la propia empresa.

Pronósticos de ventas del sector

Estas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas las
empresas del sector o aquellas que constituyan la competencia real. La
comparación del mercado o demanda con las ventas u ofertas del sector, permiten
detectar las situaciones siguientes:

Si el mercado o demanda es superior a la oferta, los productores pueden acortar la

distancia mediante estrategias de penetración de mercado, el desarrollo de
productos o la integración.

Si el mercado es similar a la oferta, los productores pueden acudir al

atrincheramiento, la contracción de productos, la diversificación o la instauración
de políticas crediticias o de precios que conduzcan al desplazamiento de
competidores.

Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores

como la tendencia de los negocios, el nivel de empleo, la capacidad instalada, las
políticas sobre productos y la intención de ampliar su oferta mediante proyectos de
inversión. Es muy importante mantener sistemas de información fidedigna y
actualizada.

Pronósticos de ventas de la empresa

Los pronósticos de las ventas de la empresa se fijan según su participación en el

mercado. La gerencia debe establecer si es o no factible alcanzar la participación
deseada a partir del reconocimiento de las capacidades productivas, la situación
de la empresa, el estado de intervención actual y el estudio racional de las
políticas de marketing que puedan implementarse.

2. Compilar Otros Datos Pertinentes

Al desarrollarse un presupuesto debe reunirse y evaluarse toda la demás

información relevante. Esta información debe relacionarse, tanto con las
restricciones, como con las oportunidades. Las principales limitaciones que deben
evaluarse son:

-Capacidad de fabricación: No tiene caso planificar un mayor volumen de ventas

que el que pueda producirse, ni tampoco es conveniente operar una planta más
allá de su capacidad económica.

- Fuentes de abasto de materia prima y suministros generales.

- Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral; si se planifican
importantes incrementos en las ventas y en la producción.

- Disponibilidad de capital; para financiar la producción.

- Disponibilidad de canales alternativos de distribución; rediseño de antiguos

productos, introducción de nuevos productos, así como los cambios en los
territorios de ventas. Se deben evaluar tanto los efectos como las acciones
esperadas en los posibles competidores.

3. Desarrollo de una Planificación de las Ventas

Utilizando la información provista en los pasos anteriores, la administración

desarrolla un plan de ventas

Los principales propósitos de un plan de ventas son:

a) Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.

b) Incorporar los juicios y las decisiones de la administración en los planes de

comercialización.

c) Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos del

presupuesto maestro.

d) Facilitar el control administrativos de las actividades de ventas.

Un plan de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: el plan

estratégico y el plan táctico de ventas.

Plan estratégico de ventas

Es aquel que se desarrolla a largo plazo, normalmente a 5 o diez años y en él se

establecen las alternativas de rumbos de acción para enfrentar los cambios en el
entorno. Implica un análisis profundo de los futuros potenciales del mercado, como
cambios en la población, el estado general de la economía, las proyecciones de la
industria y los objetivos de la compañía. Las estrategias a largo plazo de la
administración afectarán a áreas tales como la política de los precios a largo
plazo, el desarrollo de nuevos productos e innovación de los actuales, nuevas
direcciones de los esfuerzos de comercialización, la expansión o los cambios en
los canales de comercialización y los patrones de costos.

Plan táctico de ventas

Es aquel que se desarrolla a corto plazo, para doce meses, detallando inicialmente
el plan por trimestres, y por meses para el primer trimestre. Al final de cada mes o
trimestre del año que se cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y se
modifica añadiendo un período futuro, a la vez que se quita el período que acaba
de terminar. Por consiguiente, los planes tácticos de ventas están sujetos a
revisión y modificación sobre una base trimestral. Además, debe ser detallado; por
productos, por áreas de comercialización.

Presupuesto de Producción

El presupuesto de producción determina el número de unidades por cada

producto a fabricarse para satisfacer las ventas planeadas a través de niveles de
inventarios apropiados y a los costos que permitan obtener beneficios esperados.
Debe existir un equilibrio entre ventas, inventarios y producción para que el
presupuesto cumpla con el objetivo de proveer los bienes o servicios en
condiciones óptimas de cantidades y costos.

Los pasos a seguir en la planificación de la producción pueden ser:

-Determinar el nivel de inventario por producto de acuerdo al plan de ventas y las

necesidades de rotación de inventarios.

-Necesidad de producción total y por producto

-Análisis de capacidad de producción

-Determinar la complejidad y duración de los procesos de fabricación

-Revisar las condiciones de instalaciones de la fábrica.

-Elaborar el presupuesto de Materia Prima, mano de obra y gastos de fabricación.

-Elaborar el presupuesto de Inversiones (compra de maquinarias y repuestos)

Presupuesto Maestro

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico

próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el
programa coordinado para lograrlo.

Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más

exacto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se presentara el proceso de
planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.
Beneficios:

1. Define objetivos básicos de la empresa.

2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.

3. Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la

empresa.

4. Facilita el control de las actividades.

5. Permite realizar un auto análisis de cada periodo.

6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

Limitaciones:

El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que

sucederá en el futuro.

· El presupuesto no debe sustituir a la administración sino todo lo contrario es una

herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.

· Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.

· Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto

puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos
falsos.

Elaboración del presupuesto Maestro

El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulación de meta a largo

plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como "planeación
estratégica".

El presupuesto se usa como un vehículo para orientar a la empresa en la dirección

deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta útil
en el control de los costos.
El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronóstico de
ventas, el proceso termina con la elaboración del estado de ingresos
presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado.

Principales estados financieros proyectados

Los estados financieros son documentos de resultados, que proporcionan

información para la toma de decisiones en salvaguarda de los intereses de la
empresa, en tal sentido la precisión y la veracidad de la información que pueda
contener es importante. Entre los estados financieros tenemos:

1.- Balance general. .

Documento contable que refleja la situación patrimonial de una empresa en un

momento del tiempo. Consta de dos partes, activo y pasivo. El activo muestra los
elementos patrimoniales de la empresa, mientras que el pasivo detalla su origen
financiero. La legislación exige que este documento sea imagen fiel del estado
patrimonial de la empresa.

El activo suele subdividirse en inmovilizado y activo circulante. El primero incluye

los bienes muebles e inmuebles que constituyen la estructura física de la empresa,
y el segundo la tesorería, los derechos de cobro y las mercaderías.

En el pasivo se distingue entre recursos propios, pasivo a largo plazo y pasivo

circulante. Los primeros son los fondos de la sociedad (capital social, reservas); el
pasivo a largo plazo lo constituyen las deudas a largo plazo (empréstitos,
obligaciones), y el pasivo circulante son capitales ajenos a corto plazo (crédito
comercial, deudas a corto).

Existen diversos tipos de balance según el momento y la finalidad. Es el estado

básico demostrativo de la situación financiera de una empresa, a una fecha
determinada, preparado de acuerdo con los principios básicos de contabilidad
gubernamental que incluye el activo, el pasivo y el capital contable.
2.- Estado de Ganancias y Pérdidas.

Documento contable que muestra el resultado de las operaciones (utilidad, pérdida

remanente y excedente) de una entidad durante un periodo determinado.

Presenta la situación financiera de una empresa a una fecha determinada,

tomando como parámetro los ingresos y gastos efectuados; proporciona la utilidad
neta de la empresa. Generalmente acompaña a la hoja del Balance General.

Estado que muestra la diferencia entre el total de los ingresos en sus diferentes
modalidades; venta de bienes, servicios, cuotas y aportaciones y los egresos
representados por costos de ventas, costo de servicios, prestaciones y otros
gastos y productos de las entidades del Sector Paraestatal en un periodo
determinado.

Control de Presupuesto

Es la etapa del proceso presupuestario que consiste en el registro de operaciones

realizadas durante el ejercicio presupuestario, a fin de verificar y valorar las
acciones emprendidas y apreciar el cumplimiento de los propósitos y políticas
fijadas previamente, a fin de identificar desviaciones y determinar acciones
correctivas.

El Proceso del control de las cedulas

Una cedula presupuestal es una hoja de control de presupuesto, que sirve para
verificar periódicamente el avance, ejecución y cumplimiento de los ´proyectos de
la empresa. Su principal característica es enlazar la información de los datos de
los recursos entre matrices (cédulas presupuestarias) y los resultados de las
cédulas calculadas.

Las cédulas presupuestarias se enumeran con la idea de hacer un índice de

cedulas, la numeración depende del analista de costos y la cantidad de cédulas
que desarrolle, según la necesidad de análisis que requiera ejecutar.

Los presupuestos deben arrojar los siguientes indicadores:

Punto de equilibrio.
Utilidad presupuestada.

Rentabilidad sobre inversión.

Indicadores de liquidez.

Indicadores de endeudamiento.

Indicadores de utilidad.

Los presupuestos deben realizarse en hojas de cálculo que permitan hacer

cambios en cantidades, tiempos y precios, analizando los diferentes
comportamientos de los indicadores, esto puede dar a los análisis financieros de
gerencia una visión más proyectiva de las decisiones a tomar.

Análisis de variaciones significativas

Un uso fundamental del análisis de variaciones es en la evaluación del

desempeño. Dos atributos del desempeño son comúnmente medidos:

Eficacia: El grado en el cual un determinado objetivo o meta se alcanza o es

cumplido.

Eficiencia: La cantidad relativa de input (entrada) usada para alcanzar un

determinado nivel de output (salida).

Se debe ser cuidadoso al interpretar las causas de las variaciones antes de usarla
como una medida del desempeño. La medición del desempeño continuamente se
centra en reducir el costo total de las empresas como un todo. Este enfoque es
central para el tema de análisis de la cadena del valor total en el nueva era de
administración.

Convergentemente; los costos de producción pueden ser incrementados

deliberadamente (por ejemplo, debido a que costos más elevados son pagados
por mejores materiales o más tiempo de mano de obra directa) para poder obtener
productos de mayor calidad. En contraste, el costo de productos de mayor calidad
es más que amortizado en los costos de servicios al cliente.
Si alguna medida del desempeño (por ejemplo, la variación costo eficiencia de la
mano de obra) recibe demasiado énfasis, los gerentes tienden a tomar decisiones
que maximicen su propio reporte de desempeño en términos de esa medida del
desempeño. Tales acciones pueden entrar en contradicción con los objetivos
generales de la organización. Esta perspectiva errónea en el desempeño se
origina debido a que la alta gerencia ha diseñado un sistema de medición y
estímulo del resultado que no necesariamente enfatiza los objetivos totales de la
organización.