Capítulo I.

Introducción

La denominación social de la empresa es Alicorp S. A. A., la cual se constituyó

el 16 de julio de 1956 bajo la partida electrónica N° 70267718 del Registro de

Personas Jurídicas de los Registros Públicos del Callao, con domicilio fiscal en

Av. Argentina N° 4793, Carmen de la Legua-Reynoso, Callao, Perú. La sociedad

forma parte del Grupo Romero, formado por 45 empresas distribuidas en

diferentes sectores económicos y en diferentes países.

El objeto social de la sociedad es dedicarse a la industria, la exportación, la

importación, la distribución y la comercialización de productos de consumo

masivo, principalmente alimenticios y de limpieza, en sus más variadas formas,

en especial los que corresponden a la industria oleaginosa, de jabones,

detergentes, grasas industriales, café, productos cosméticos de higiene y

limpieza personal, y productos afines. Asimismo, se dedica a la industria y

comercio del trigo y/o cualquier cereal en sus más variadas formas de harinas,

fideos, galletas, y toda clase de productos y subproductos harineros, así como a

la compra, venta, transformación, distribución, importación y exportación de

materias primas, frutos y productos, nacionales y extranjeros.

Conforme a la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), Alicorp

corresponde al CIIU 1549. Además, es la empresa líder del sector en el mercado

nacional y cuenta con presencia comercial en Latinoamérica, Estados Unidos y

China.

Su actividad se orienta fundamentalmente al consumo masivo y desarrolla en

forma permanente adquisiciones de empresas vinculadas a la actividad

comercial en la cual se ubica; sin embargo, la estrategia no solo es desarrollar

mejoras en los procesos y captar mayor participación de mercado con productos

de mejor calidad y a un precio competitivo, sino adquirir empresas de la

competencia. Desde 2010, inicio del periodo de análisis, la empresa Alicorp ha

adquirido más de diez empresas tanto en el mercado local como en los mercados

donde mantiene presencia. Las adquisiciones superaron los US$ 350 millones a

la fecha, y destaca la compra de Global Alimentos S.A.C. y Molino Saracolca

S.A.C. por US$ 107 millones, empresas dedicadas a la fabricación y

comercialización de cereales durante 2014, de acuerdo a una estrategia agresiva

de fusiones y adquisiciones de empresas (M&A) que le permite diversificar su

portafolio de productos y consolidar sus marcas en el mercado nacional.

ALICORP

¿QUE ES ALICORP?
 Alicorp es la empresa de bienes de consumo más grande del Perú la cual opera

en toda América.

Es una empresa de consumo masivo líder en el mercado peruano, con

operaciones industriales en seis países de Latinoamérica: Argentina, Brasil,

Chile, Ecuador y Perú en donde está su sede principal exporta a más de 23

países y es la segunda empresa de consumo masivo más grande de los andes.

Gestiona más de 125 marcas líderes en los mercados de consumo masivo,

productos industriales y nutrición animal crea experiencias extraordinarias para

los consumidores, innova de manera permanente, lo que genera bienestar para

la sociedad.

DATOS GENERALES

 Nombre o razón social: ALICORP S.A.A

 Número de RUC: 20100055237

 Tipo de contribuyente: Sociedad Anónima Abierta

 Nombre comercial: ALICORP

 Fecha de inscripción: 09/10/1992

 Fecha de inscripción de actividades: 16/07/1956

 Dirección del domicilio fiscal: av. Argentina Nro. 4793 Z.I. Zona industrial

provincia constitucional del Callao - Carmen De La Legua Reynoso

 Teléfonos: 3150800 / 4283240 / 4422552

 Fax: 4404948

 Sistema de emisión de comprobante: mecanizado/computarizado

 Actividad de comercio exterior: importador/ exportador

 Sistema de contabilidad: computarizado

 Actividades económicas: principal – CIIU 15142 – ELAB. Aceite y grasas /

secundaria 1 CIIU15316 – ELAB. De productos de molinería / secundaria 2 CIIU

15499 – ELAB. De otros productos alimenticios

 Comprobantes de pago c/Aut. De impresión (f.806 u 816): factura, boleta de

venta, liquidación de compra, nota de crédito, nota de débito, guía de remisión-

remitente, comprobante de retención, comprobante de percepción venta interna.

 Afiliado al PLE desde: 30/11/2010

 Patrones: Incorporado al Régimen de Agentes de Retención de IGV (R.S.037

2002) a partir del 01/06/2002 / Incorporado al Régimen de Agentes de

Percepción de IGV - Venta Interna (R.S.058-2006) a partir del 01/04/2006

 Representante legal: SACCHI GIURATO PAOLO MARIO

 Objetivo: fabricación y venta de productos de consumo masivo.

 Estructura: Alicorp está compuesta por los negocios de consumo masivo,

productos industriales y nutrición animal, así como por diversas áreas de línea y

soporte corporativo. Cada negocio ha sido creado con el propósito de servir

mejor al mercado y obtener mayores eficiencias, contando para ello con el sostén

de las áreas de Ventas; Marketing; Recursos Humanos y Relaciones

Institucionales; Planeamiento y Logística; y Administración, Finanzas y Sistemas.

 Número de trabajadores: 3436

RESEÑA HISTORICA

Alicorp S.A.A. constituida en 1956 bajo la denominación de Anderson Clayton &

Company, se dedicaba principalmente a la producción de aceites y grasas

comestibles. En 1971, el Grupo Romero adquirió Anderson Clayton, y modificó

su denominación social por la Compañía Industrial Perú Pacífico S.A. (CIPPSA).

En diciembre de 1993, CIPPSA se fusionó con otras dos empresas del Grupo

Romero: Calixto Romero S.A. dedicada a la producción de aceites y grasas

comestibles, y Oleaginosas Pisco S.A. dedicada principalmente a la elaboración

de jabón de lavar.

En febrero de 1995, CIPPSA adquirió el 100% de las acciones comunes de La

Fabril S.A., empresa dedicada a la elaboración y comercialización de aceites y

grasas comestibles, jabón de lavar, harina, fideos y galletas. El 31 de marzo de

1995 CIPPSA se fusionó absorbiendo a Consorcio Distribuidor S.A., empresa

fundada en 1976 por el Grupo Romero, dedicada a la comercialización de

productos de consumo masivo nacionales e importados en todo el país. El 1 de

junio de 1995 CIPPSA se fusionó con La Fabril S.A. absorbiendo a dicha

empresa. El 30 de junio de 1995 CIPPSA modificó su denominación por

Consorcio de Alimentos Fabril Pacífico S.A. (CFP).

Con fecha 2 de diciembre de 1996 CFP absorbió por fusión a las empresas

Nicolini Hermanos S.A. y Compañía Molinera del Perú S.A. Estas empresas se

dedicaban principalmente a la elaboración y comercialización de harinas, fideos,

alimentos balanceados y cereales. El 17 de febrero de 1997 CFP cambió su

denominación por Alicorp S.A.

El 18 de enero de 2002 se acordó adecuar los estatutos de la Compañía a los de

una Sociedad Anónima Abierta por contar con más de 750 accionistas al término

del ejercicio anual 2001, habiendo quedado posteriormente inscrita ante los

Registros Públicos su nueva denominación social Alicorp S.A.A.

En enero de 2004, la Compañía adquirió el 100% de las acciones comunes de

Alimentum S.A., empresa dedicada a la industrialización, comercialización y

distribución de helados comestibles de la marca Lamborghini, así como el 100%

de las acciones comunes de Distribuidora Lamborghini S.A., dedicada a la

distribución de dicha marca. El 1° de junio de 2004, Alicorp S.A.A. absorbió por

fusión a Alimentum S.A.

En el mes de agosto de 2005, la Compañía inició operaciones comerciales en

Ecuador, a través de la empresa ecuatoriana Agassycorp S.A. (previa

adquisición por la Compañía del 100% de las acciones comunes de esta

empresa), para la venta de los productos que elabora y comercializa la

Compañía. En el mes de septiembre de 2005, la Compañía adquirió de Colgate-

Palmolive Perú S.A. los inmuebles y equipos correspondientes a la planta de

detergentes ubicada en el distrito del Rímac, Lima. En el mes de noviembre de

2005, la Compañía adquirió de Industrias Pacocha S.A. las marcas Marsella en

jabón de lavar y, Opal y Amigo en detergentes.

En el mes de septiembre de 2006 la Compañía inició operaciones comerciales

en Colombia a través de la empresa colombiana Alicorp Colombia S.A., para la

venta de los productos que elabora y comercializa la Compañía. Con fecha 20

de octubre de 2006 la Compañía adquirió el 100% de las Acciones Clase B de

Molinera Inca S.A., las cuales representan el 50% del capital social de esta

empresa. Asimismo, en la misma fecha, la Compañía adquirió el 100% de las

acciones de Farmington Enterprises Inc., empresa constituida y domiciliada en

las Islas Vírgenes Británicas, que es propietaria del 100% de las Acciones Clase

A de Molinera Inca S.A., las cuales representan el 50% del capital social de

Molinera Inca S.A. Con fecha 30 de octubre de 2006, la Compañía adquirió el

100% de las acciones de ASA Alimentos S.A. El 1 de marzo de 2007, la

Compañía absorbió por fusión a ASA Alimentos S.A.

En el mes de mayo de 2007, la Compañía adquirió el 100% de las acciones de

Eskimo S.A., empresa ubicada en la República del Ecuador que posteriormente

cambió su denominación social por la de Alicorp Ecuador S.A. La empresa se

dedica a la producción y comercialización de helados, así como a la importación,

exportación, fabricación y comercialización de todo tipo de bienes de consumo y

de capital.

Con fecha 30 de mayo de 2008, la empresa adquirió el 100% de las acciones y/o

participaciones de las empresas The Value Brands Company de Argentina

S.C.A. (actualmente Alicorp Argentina S.C.A.), TVBC S.C.A., The Value Brands

Company de San Juan S.A. (actualmente Alicorp San Juan S.A. ) y Sulfargén

S.A., todas ellas constituidas en la República de Argentina; así como The Value

Branda Company de Peru SRL y the value brands Company de uruguay SRL.

Las empresas argentinas adquiridas se dedican principalmente a la fabricación

y comercialización de productos de cuidado personal y limpieza del hogar, con

marcas que son lideres en las categorías en las que participa en el mercado

argentino. Dichas empresas tienen plantas industriales en la provincias de San

Juan y de Buenos Aires en Argentina. Para efecto del pago del precio de venta

de la adquisición, la empresa suscribió con el ABN AMRO Bank N.V, un contrato

de préstamo por 60 millones de dólares. El 10 de julio de 2008 la Compañía

adquirió el 100% de las acciones de la empresa Productos Personales S.A.

(Propersa), empresa ubicada en la República de Colombia. La adquisición se

realizó a través de la subsidiaria Alicorp Colombia S.A. que adquirió el 46.2% de

Propersa, y mediante la adquisición por parte de Alicorp S.A.A. del 100% de las

acciones de la empresa Downford Corporation, propietaria del 53.8% de

Propersa.

En el mes de Abril de 2010 la subsidiaria Alicorp Ecuador S.A. acordó asociarse

con la empresa Heladosa S.A., empresa ubicada en la República del Ecuador

para desarrollar en forma conjunta el negocio de producción, distribución y

comercialización de helados en la República del Ecuador. Para este efecto,

Alicorp Ecuador S.A. realizó el aporte de todos sus activos vinculados al negocio

de Helados a la empresa heladosa S.A., recibiendp a cambio de dicha compañía.

Con fecha 31 de mayo de 2010, la subsidiaria Alicorp Argentina S.C.A. adquirió

el 100% de las acciones de la empresa Sanford S.A.C.F.I. y A., empresa ubicada

en la República Argentina dedicada a la producción y venta de galletas.

1. Líneas de negocio

La empresa Alicorp divide sus actividades en seis líneas de negocio:

1.1 Negocio de consumo masivo

El consumo masivo, principal actividad de la empresa, implica la producción de

bienes de uso cotidiano y casero, tales como detergentes, jabón de lavar,

suavizantes, aceites domésticos, fideos, galletas, harinas domésticas,

margarinas domésticas, salsas de mesa, salsas para pastas, refrescos

instantáneos, postres instantáneos, panetones, entre otros. En primer lugar, en

la producción de detergentes, se mantiene un liderazgo absoluto en el mercado

con 57,1%, debido a una adecuada estrategia de segmentación y manejo del

portafolio de marcas, como Bolívar, Marsella y Opal.

En 2014, en la línea de jabón de lavar, la empresa mantuvo una posición de líder

con 78,5% gracias a la estrategia de portafolio de marcas y enfoque en tamaños

óptimos de presentación de acuerdo a los requerimientos de sus clientes. Cabe

resaltar que en la línea de suavizantes recién ingresa en el ejercicio pasado y

alcanzó un 14,9% de participación, mercado manejado por Procter & Gamble

(P&G) y Colgate-Palmolive.

En la línea de aceites domésticos, sus marcas Primor y Cocinero contaban con

una participación de 53,7% en diciembre de 2014; este logro se alcanzó

fundamentalmente por la aceptación y posicionamiento de Primor debido a un

cambio de empaques, que resaltaban aspectos del cuidado de la familia, así

como a la oferta de variedades de productos en función del cuidado de la salud

familiar. Asimismo, Cocinero, Capri, Cil y Friol constituyen el portafolio de

productos de la empresa, de las cuales Capri mantiene liderazgo regional en el

norte del país.

En fideos, la participación es de 51,7%. Se debe señalar que se trata de un récord

histórico en volumen con sus marcas Don Vittorio; la estrategia se fundamentó

en la diversificación de la misma marca al diferenciar los productos; en galletas,

se aplicaron los mismos cambios de empaques y variedades bajo una misma

marca, como fueron los casos de Casino y Tentación.

En harinas domésticas, Blanca Flor lidera con 40,8% y busca seguir creciendo

en la participación de mercado con la estrategia de establecer sinergias con

Sandra Plevisani, conocida empresaria repostera, en el cual se busca desarrollar

campañas enfocadas en las

familias peruanas, cuyo objetivo es lograr momentos que impulsen la unión

familiar juntando a sus integrantes.

En la línea de margarinas domésticas, Alicorp también mantiene liderazgo, con

63,3%, y destacan sus marcas Manty y Sello de Oro bajo la estrategia de resaltar

la mejor margarina para untar, para Manty, y la margarina ideal para la cocina y

repostería, para Sello de Oro.

Las salsas de mesa continúan conservando el liderazgo absoluto. Alacena

mantiene el 96,4%: en salsas picantes, bajo la estrategia de cremas selectas,

han logrado posicionar aún más la marca con Sanka y Uchucuta sin afectar el

mercado logrado por la crema Ají Tarí. En salsas para pastas, Don Vittorio

alcanzó el 19,7% en el segmento.

Finalmente, en refrescos y postres instantáneos, la empresa es líder con 57,8%

y 30,5%, respectivamente; en la línea de panetones, con las marcas Blanca Flor

y Sayón, alcanza el 8,9% de participación de mercado.

1.2 Alicorp Soluciones (exproductos industriales)

Esta línea de negocio comprende las harinas, las mantecas y las margarinas

industriales. El mercado de harinas industriales presenta un estancamiento

causado principalmente por un menor consumo de pan en Lima, por una continua

disminución de peso del pan y por el cambio de consumo del pan francés por

otro que contenga menos harina. El escenario es atractivo, a pesar del

estancamiento por la amplitud de márgenes en el sector y un crecimiento en la

participación de mercado. En el segmento de mantecas industriales, la tendencia

es plana; es impulsado por el sector panadero y, por eso, se proyecta un mercado

estable.

1.3 Gastronomía

Esta línea de negocios incluye salsas, arroz, congelados y aceites. Se

experimenta una consolidación del liderazgo en salsas y aceites, y el desarrollo

de productos orientados a congelados, aderezos y postres. Todo ello significa

captar 13.900 clientes a nivel nacional debido al agresivo crecimiento de

cobertura a través de la fuerza de ventas directa y exclusiva, al desarrollo de la

venta telefónica y a la presencia en el canal mayorista.

3
1.4 Industrias

Esta línea de negocios comprende óleos, farináceos y derivados industriales. El

negocio es complejo en cuanto al desarrollo de iniciativas que impulsen

consolidación de las ventas; además, se hacen esfuerzos en implementar un

modelo de ventas especializado por clientes para establecer relaciones de

confianza y fidelización.

1.5 Productos nativos peruanos

Este segmento orientado a la exportación ha ampliado su base de clientes

incorporando variedades adicionales de quinua, productos con mayor valor

agregado con claims1 funcionales validados por centros de investigación. El

crecimiento fue de 45% en el último ejercicio con perspectivas de seguir

creciendo en volúmenes al mercado local e internacional.

1.6 Nutrición animal

El segmento de nutrición animal atiende el mercado del camarón y mercado de

peces con sus empresas Vitapro, en Ecuador, y Salmofood, en Chile.

Las líneas de negocio fueron ampliadas por la proyección de seguir adquiriendo

empresas, con lo cual se impulsa la participación de productos ya establecidos

en el mercado. La finalidad es la consolidación de los productos existentes

mediante la diversificación y adquisición de empresas de la competencia.

Ante el crecimiento de productos y marcas diferenciadas, se aplicó la medida de

separar las tres líneas de productos iniciales (consumo masivo, productos

industriales y nutrición animal), a las seis líneas de negocio descritas (consumo

masivo, industrias, Alicorp soluciones, gastronomía, productos nativos, nutrición

animal).
La empresa mantiene el liderazgo en la mayoría de categorías en las que

participa en el mercado y el market share en varios de sus productos es superior

al 50% de participación de mercado; las

 líneas que han experimentado un mayor nivel de crecimiento son las de

detergentes, margarinas y aceites.

2. Tipo de clientes

Alicorp cuenta con cuatro tipos de clientes: (i) clientes mayoristas, (ii)

clientes de canal de distribución exclusivo, (iii) clientes industriales y (iv)

clientes de canal moderno.

• Clientes mayoristas

Las razones principales de la presencia del canal mayorista o de los clientes

mayoristas son la complejidad administrativa que supone la atención de un

elevado número de clientes, la fuerza de ventas y el manejo del flujo de pedidos.

• Clientes de canal de distribución exclusivo

 Lo que se busca es que, mediante el canal de distribución exclusivo, los

productos puedan estar disponibles para el consumidor en el mayor número de

puntos de venta.

• Clientes industriales

La decisión de la compra de productos industriales es muy diferente a la que

toma un comprador de productos de consumo, ya que el de productos

industriales deberá subordinar su decisión a imperativos de carácter técnico

impuestos por el uso concreto del producto.

• Canal moderno (supermercados y autoservicios)

El crecimiento de la capacidad de compra de la clase media en el país impulsa

el crecimiento del canal moderno. El desarrollo de la economía y las nuevas

alternativas de financiar al cliente final hacen que dicho canal impulse su

participación en la composición de las ventas; en efecto, se espera que este

canal mantenga niveles de crecimiento de acuerdo a la inversión en centros

comerciales.
El cliente final es el consumidor del producto, y, para manejar a este cliente y

encontrar realmente cómo cubrir sus necesidades, la empresa desarrolla un

portafolio diversificado de productos en todas sus categorías de productos. Esto

le permite llegar a diferentes sectores socioeconómicos. Con las estrategias de

marketing, la empresa logra posicionar sus productos en el consumidor final al

ofrecerle un mayor valor por producto a precios adecuados de acuerdo a la

capacidad adquisitiva de la población.

6
Por otro lado, Alicorp desarrolla sus políticas y proyecciones a través de

herramientas estratégicas de innovación de productos y procesos, y define

combinaciones diversas en la conformación de los portafolios de productos,

siempre acompañado de campañas de publicidad y promociones. La finalidad de

la empresa es llegar al mercado con un portafolio amplio y totalmente

diversificado, que signifique abarcar todos los segmentos con productos para

cada tipo de nivel socioeconómico. Para ello, desarrolla campañas intensivas de

mercadeo y promoción de sus productos; el presupuesto de marketing por año

se ubica en un rango de 3% a 4% aproximadamente del nivel de ventas, lo que

permite alcanzar y difundir sus productos en el público objetivo definido para

cada producto. A continuación, en la Tabla 4, se presenta la posición y

participación de mercado de las principales marcas de Alicorp.

Tabla 4. Posición y participación de mercado de sus principales marcas

Principales Po Competid

Categoría marcas Part. sic ores

 ió

merc

ado

Unilever,

Mayonesa Alacena 96% 1 Nestlé

Jabón de Jumbo, Bolívar,

lavar Marsella 75% 1 Locals, P&G

Nutrición Purina,

animal Nicovita 70% 1 Espalsa

Sello de Oro, Unilever,

Margarinas Manty 63% 1 Nestlé

Yaps, Negrita, Tresmonte

Refrescos Kanú 57% 1 s luchetti

Aceite Primor, Cocinero, Molinos Río

vegetal Cil, Capri, 51% 1 de la

Friol Plata

Detergent Bolívar, Opal,

es Marsella 54% 1 P&G

Harina Nicolini, Blanca

industrial Nieve, Inca 51% 1 Cogorno

Don Vittorio,

Pasta Nicolini, Alianza 43% 1 Carozzi

 Mascotas Mimaskot, Nutrican 36% 1 Rinti, Nestlé

Casino, Tentación, Kraft,

Galletas Glacitas, 32% 1 Nestlé

Chomp

3. Áreas geográficas

El área de influencia de la empresa comprende el ámbito nacional y el

internacional. En el país, Alicorp mantiene presencia comercial en todo el

territorio nacional; de hecho, posee 11 plantas industriales distribuidas en Piura,

Trujillo, Lima, Callao y Arequipa; 18 almacenes; 34 distribuidores exclusivos; y

19 oficinas de venta.

Asimismo, dispone de plantas industriales en Ecuador, Colombia, Argentina,

Chile y Brasil, y exporta a más de veinte países; sin embargo, la mayor

participación de sus ventas está consolidada en el Perú. Esta participación

nacional muestra una tendencia decreciente, dada que

su política de crecimiento se orienta a equilibrar sus ventas en el mercado

nacional e internacional.

Al cierre del ejercicio 2014 la participación nacional se ubicó en 62% de las

ventas totales; además, el mercado ecuatoriano ocupó el 9,8% de las ventas

totales de la empresa; cabe indicar que, en Ecuador, se desarrollan las líneas de

negocio de consumo masivo humano y animal. Por otra parte, Argentina,

principal país del Mercosur, posee cinco plantas industriales y los resultados no

han sido positivos en cuanto a la participación en el total de ventas debido a los

riesgos y deterioro de su posición económica.

Tabla 5. Presencia de Alicorp en el mundo

País Empresas Actividad

Argent Alicorp Argentina

ina S. C. A. Productos de aseo personal

 Alicorp San Juan Productos de aseo personal y el

S. A. hogar

Ïtalo Manera S. A. Pastas

Pastas Especiales

S. A. Pastas

Sanford S. A. C. I.

F. I. y A Fabricación de galletas

TVBC S. C. A. Productos de aseo personal

Colom Alicorp Colombia

bia S. A. Productos de consumo masivo

Frigoríficos

Colombianos S. A. Conservación de productos,

S. cadena de frio

Ecuad Alicorp Ecuador S.

or A. Bienes de consumo y capital

Vitapro Ecuador Alimentos de consumo humano

Cía. Ltda. y animal

 Españ Alicorp Hodco

a España S. L. Gestión títulos valores

Urugu Alicorp Uruguay S.

ay R. L. Mercaderías y materias primas

Ind. Alicorp Do

Brasil Brasil S. A. Pastas, mezclas para tortas

Pastificio Santa Aseo personal, galletas,

Amalia S. A. chocolates, gelatinas

Chile Salmofood S. A. Alimento para peces

Ahora bien, la empresa mantiene el liderazgo en el mercado nacional, y cuenta

con presencia comercial en Latinoamérica, Estados Unidos y China. La

estrategia de la empresa es alcanzar el nivel proporcional de ventas de 50% en

el mercado local y 50% en el mercado internacional; de acuerdo a su Plan

Estratégico 2021, el objetivo trazado también incluye ser parte de las 250 más

grandes empresas en Latinoamérica. A continuación, en el Gráfico 2, se puede

observar la presencia de Alicorp en el Perú.

Capítulo II. Análisis del macroambiente

1. Macroambiente internacional

Las perspectivas del mundo son de estabilidad a disminución de las perspectivas

de crecimiento motivadas por la desaceleración económica, la volatilidad de los

precios de las materias primas y tasas de interés, acompañados del riesgo

cambiario y la expectativa mundial por la incertidumbre del nivel de ajuste de la

tasa de referencia de la Reserva Federal de los Estados Unidos y sus efectos en

la economías emergentes. Todo ello sucede junto con la disminución del precio

del petróleo, que debería beneficiar la estructura de costos y su influencia en los

márgenes de las empresas, pero dicha disminución beneficia principalmente a

las economías desarrolladas.

2. Macroambiente regional
A nivel regional, las proyecciones para América Latina son negativas. Para

empezar, la economía de la región decrecerá de 1,3% a 0,3%, lo cual será su

peor desempeño desde la crisis de 2009; además, existe una probabilidad de

recesión durante el periodo 2015, por lo que se deberá manejar un entorno

recesivo.

Por otro lado, Bolivia, Paraguay y Perú proyectan rendimientos positivos para el

ejercicio 2019; sin embargo, alcanzarán tasas menores a las proyectadas

después de sensibilizar e incorporar los efectos de sus crisis internas y shocks

externos vinculados a la demanda mundial de materias primas, lo cual constituye

una de los principales riesgos para la región si China llega a padecer un freno

drástico.

Por el lado monetario, una mayor restricción de los fondos externos cuando

Estados Unidos eleve su tasa de referencia ante la recuperación de sus

indicadores macroeconómicos afectará la región fundamentalmente en los

niveles de endeudamiento y la importación de bienes de capital.

3. Macroambiente doméstico
En el ambiente local, existe una marcada desaceleración por el mercado

internacional desfavorable (caída de los precios de exportación), así como un

retroceso en la inversión privada por el shock de confianza de los inversionistas

ante los conflictos sociales y la expectativa de la presencia del fenómeno de El

Niño. Este factor extiende el periodo de calor y trae consigo menor crecimiento

de producción en varios sectores de la economía. Los sectores que mantienen

proyección adversa son los de minería, agricultura y manufactura.

Sin embargo, el Gobierno ha adoptado algunas medidas económicas para

impulsar principalmente el consumo y la inversión, como la exoneración de

descuentos a las gratificaciones de los trabajadores en forma permanente. De

este modo, se busca reforzar el consumo privado y la liberación de los fondos de

compensación por tiempo de servicios (CTS) de seis a cuatro sueldos como

fondos de seguro al desempleo obligatorio. Existen otras medidas adoptadas que

debería impulsar el consumo privado. Por el lado de la inversión privada, se

redujeron las tasas de encaje, lo cual libera fondos para el mercado de créditos;

además, el control de la tasa de referencia y la flexibilidad fiscal en cuanto al

impuesto a la renta deberían impulsar la expectativa de crecimiento de la

economía y mantener la tasa de crecimiento anunciada por el Gobierno de 3,1%,

después de recortar la proyección del PBI en tres oportunidades. En conclusión,

el panorama es definitivamente desalentador con componentes de

13
riesgo explicados por los conflictos sociales desarrollados por la falta de principio

de autoridad que trasmite el Gobierno a la población en general.

Existen muchos factores que conducen al pesimismo: el consumo privado, la

caída de la inversión pública, la continua desaceleración de la inversión privada

y el retroceso de las exportaciones sustentado por el sector minero;

adicionalmente, la ocurrencia moderada del fenómeno de El Niño agrava las

perspectivas de crecimiento para el ejercicio 2019. Por ello, el Gobierno ha

adoptado medidas para salvar esta adversidad esperada; por el lado monetario,

no se puede mantener una posición expansiva por el riesgo de inflación, dado

que la economía peruana se encuentra por encima del rango meta de entre 1%

y 3%.

Capítulo III. Descripción y análisis de la industria

1. Análisis de Porter
1.1 Amenaza de la entrada a la industria

Las barreras son altas para entrar a la industria; por lo tanto, es baja la amenaza

de entrada a la industria debido al nivel de inversión en infraestructura y

capacidad instalada; además, la generación de know how para obtener

beneficios por economías de escala es otra amenaza a la entrada a la industria.

Este tipo de negocio se explica por la alta rotación de inventarios y márgenes

reducidos. Asimismo, se necesitan presupuestos de inversión en mercadeo para

lograr posicionamiento de marca y competir con marcas que reciben gran

aceptación del público objetivo, o que se encuentran consolidadas en el

consumidor final.

1.2 Poder de negociación de los proveedores

La empresa es el principal importador de trigo y soya, y ha orientado sus compras

a un reducido número de proveedores, lo cual le otorga ventajas en la

negociación. Sin embargo, puede obtener beneficios adicionales con respecto a

precios y puntos de entrega, pese al riesgo inherente de la volatilidad de los

precios de dichos commodities.

1.3 Posición de negociación de los clientes

El consumidor final tiene un bajo nivel de negociación, lo que le permite a la

empresa trasladar el incremento de sus costos por insumos al consumidor final

de muchos de sus productos. Los canales modernos (supermercados) cuentan

con un mayor poder de negociación que los clientes finales debido al tamaño y

su importancia como canal, lo cual vuelve más complejo generar posiciones

ventajosas en la negociación, sobre todo en los aspectos de precio y formas de

pago, que pueden generar presión en los márgenes esperados.

1.4 Amenaza de los productos sustitutos

Los productos sustitutos son una amenaza permanente debido a la amplitud del

portafolio que se maneja y la orientación a todos los niveles socioeconómicos.

La amplitud de mercado y los

15
perfiles de los consumidores generan nichos de mercados para colocar

productos sustitutos, y los constantes niveles de inversión en investigación y

desarrollo del mercado masivo de consumo en productos alimentarios,

orientados a mejorar la salud, generan mejores productos a precios competitivos;

por consiguiente, se trata de escenarios de reducción de la lealtad de los

consumidores. Otro de los puntos es afrontar los ciclos de los productos.

1.5 Rivalidad de la competencia

Los principales competidores del sector industrial de alimentos son empresas

multinacionales, como P&G, Unilever, Kraft y Nestlé, y empresas locales que

disputan posicionamiento de mercado con marcas fuertes; por ello, este tipo de

mercado se define como un mercado de alta competencia, en el cual la

innovación y el valor agregado de los productos marcan la pauta de la disputa de

los puntos de mercado.

A continuación, en el Gráfico 3, se observa el análisis de fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) elaborado para ampliar la

identificación de las ventajas y riesgos de la empresa.

Capítulo IV. Posicionamiento competitivo, y factores organizativos y

sociales

1. Posicionamiento competitivo

Para lograr posicionarse en el mercado, la empresa busca alcanzar la mayor

cantidad de segmentos posibles; no obstante, es difícil medir sus niveles de

competencia con empresas locales. Por ello, el análisis radica en llevar a cabo

el análisis de la competencia a través de líneas de productos ante la

diversificación de productos de su portafolio. La empresa compite en tres

grandes bloques a pesar de que la división se ha incrementado a seis bloques;

sin embargo, se pueden resumir sus bloques de mercado en consumo masivo,

productos industriales y nutrición animal. Además, se debe resaltar que la

demanda de productos vinculados al sector depende del crecimiento del PBI.

Sus grandes competidores directos son P&G, Nestlé, Kraft Foods y Unilever,

empresas transnacionales con expectativas de crecimiento y expansión no solo

en el país, sino en las diferentes regiones del mundo donde mantienen presencia.

La estrategia fundamental de posicionamiento competitivo es crecer con

adquisiciones e integración para alcanzar la meta de facturar US$ 5.000 millones

en 2021 y convertirse en una de las 250 empresas más grandes de

 Latinoamérica. El crecimiento en el mercado implica desarrollar estrategias de

plataformas priorizando el crecimiento por categorías, a fin de consolidar el

portafolio con oportunidades de crecimiento que impliquen el retorno del capital

en un plazo adecuado, y el desarrollo de las capacidades de compra de

commodities, distribución y ventas, gestión de marcas, y adquisiciones con

apalancamiento adecuado a cada realidad geográfica.

La empresa cuenta con cuatro ventajas competitivas bastante marcadas, las

cuales se basan en el posicionamiento de mercado y en el crecimiento de largo

plazo:

(*) Compra de commodities ejerciendo control de riesgo: La soya y el trigo

representan una parte importante de la compra de insumos y el abastecimiento,

y la volatilidad de sus precios obliga a diseñar planteamientos y estrategias de

riesgos que permitan lograr adquisiciones en posiciones ventajosas para

maximizar rentabilidad.
17
(*) Ventas y distribución mediante la estrategia go to market 2: Esta ventaja es

fundamental al momento de ejercer control y posicionamiento permanente. Los

centros de distribución y amplia cobertura permiten abastecer de productos a los

puntos de venta mejor que la competencia a través de distribuidores exclusivos,

mayoristas, almacenes y oficinas de venta.

(*) Adquisiciones bajo la estrategia M&A3: Estas generan sinergias en las

adquisiciones y, sobre todo, retorno del capital en plazos adecuados.

(*) Manejo de marcas: Se desarrollan marcas sólidas con una participación mayor

al 40% del mercado; además, se observa un crecimiento de la capacidad

adquisitiva de la clase media emergente en el país, lo cual es objetivo de la

empresa y, para ello, existe un portafolio diversificado de acuerdo al nivel

socioeconómico (NSE). La innovación genera nuevos mapas, así como el

cambio de los hábitos de consumo provoca que se enfoque la estrategia en

desarrollar productos a la medida en función del segmento de mercado para

lograr el total dominio del mercado con variedad de productos a niveles de

precios accesibles.

Siempre se debe aplicar en forma permanente la renovación de la marca

respecto de su presentación para lograr que el cliente identifique valor en los

productos que siempre consume; las marcas sólidas lo conducen al desarrollo

de adyacencias, es decir, a categorías de productos adyacentes.

La empresa, después de aplicar sus ventajas competitivas, logra posicionarse

como número uno en varios segmentos con participaciones superiores al 50%

siempre presentando un portafolio mixto en cada nicho de mercado: los

resultados son positivos y se mantienen con el objetivo de trasladarlos a otras

regiones de Latinoamérica donde posee presencia industrial. En efecto, en el

país, ha logrado ubicarse en forma sólida y ha rezagado en muchos segmentos

a las empresas competidoras.

En la región, Alicorp no mantiene la performance similar a la desarrollada en el

país, debido esencialmente a la maduración y desarrollo de las marcas que se

comercializan. Mantiene segmentos de participación expectantes, pero los

niveles no son mayoritarios, como ocurre en Argentina y Ecuador.

2. Factores organizativos y sociales

2.1 Gobierno corporativo

La empresa está comprometida con cumplir con los principios del gobierno

corporativo, con que se garantizan los principios de equidad, responsabilidad

y transparencia hacia los accionistas, inversionistas y grupos de interés

relacionados con la sociedad. Por ello, Alicorp ha sido reconocida como una

de las diez empresas con buenas prácticas de gobierno corporativo por la

Bolsa de Valores de Lima y cuenta con 1.450 accionistas comunes y 1.575

accionistas de inversión. El capital social de la empresa asciende a S/.

847.191.731, representado por 847.191.731 acciones comunes de S/. 1.00

de valor nominal cada una.

Tabla 6. Descripción de la composición del accionariado

Nacio

Sal Porce nalida

Accionistas do ntaje d

93.

547

BIRMINGHAN .43 11,04 Pana

MERCHANT S. A. 5 % meña -

G In

90. r ve

268 u rsi

.01 10,65 Perua p on

AFP INTEGRA S. A. 7 % na o es

Surameri

canas
 T

66. B of

088 a N

.98 Perua n ov

PROFUTURO AFP 4 7,80% na k a

ti

66.

001

GRUPO PIURANO .79 Perua Grupo

DE 9 7,79% na Romero

INVERSIONES S. A.

62.

330

.47 Perua Credicor

PRIMA AFP S. A. 4 7,36% na p Ltd.

46.

761 Gran

ATLANTIC .26 Caimá Credicor

SECURITY BANK 7 5,52% n p Ltd.

 2.2 Cultura corporativa

La cultura corporativa de Alicorp busca establecer un compromiso con el

cumplimiento de los principios de buen gobierno corporativo, la integración entre

sus trabajadores y funcionarios, y su proyección de transparencia hacia la

sociedad en su conjunto. Esta cultura corporativa se basa en estilos de dirección

y direccionamiento estratégico para alcanzar el objetivo de ubicarse dentro de

las 250 empresas más grandes de Latinoamérica; además, se enfoca en los

valores y creencias relacionadas con el liderazgo, lo que se define como la

capacidad de desarrollar y dirigir los equipos de trabajo orientándolos de acuerdo

con la visión y misión de la empresa.

La cultura corporativa se desarrolla sobre los siguientes valores:

3 Anticipación: Es una forma efectiva de planificar todas y cada una de las

acciones de la empresa, y su positiva proyección en todas y cada una de las

fases de operación.
4 Responsabilidad: Se trata de saber responder al compromiso de desempeñar

cada puesto de trabajo desarrollando en forma eficaz y eficientemente las

funciones del mismo.

5 Comunicación e información: Son instrumentos que contribuyen al mejor

conocimiento externo de la empresa a mejorar las relaciones entre su personal,

y las empresas e instituciones vinculadas a la industria.

6 Respeto: Es el sentimiento que induce a tratar con cortesía a todos aquellos con

quienes se

relacionan: familia, amigos, compañeros de trabajo, clientes, autoridades, etc.,

para facilitar el desarrollo pleno de las personas y la organización.

7 Equidad: Es el trato justo e imparcial para todos, lo cual contribuye a crear un

ambiente de trabajo propicio al desarrollo de las capacidades del personal y a la

prestación de servicios de excelente calidad.

8 Identidad: Se trata de siempre sentirse orgullosos de pertenecer a la empresa,

convencidos de que los objetivos personales armonizan con los de la empresa.

La organización establece una estructura jerárquica con normas y pautas de

actuación rígidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las

mismas. Para evitar la incertidumbre, en

23
caso de cambio de estructura, se comunica en forma inmediata la reorganización

a toda la empresa, se realiza una serie de reuniones presenciales en las cuales

cada vicepresidente explica a su equipo los cambios y se envía a todo el personal

un informe especial sobre la nueva estructura.

La empresa Alicorp desarrolla e implementa el modelo de gestión por

competencias, que se propone conseguir un superior desempeño del personal

mediante la gestión y desarrollo de las competencias críticas para cada puesto

de la organización.

Se trabaja dentro de la organización la relación Alicorp-cliente, en relación con

las horas trabajadas sin accidentes de acuerdo a un sistema de calificaciones

que van desde “Bronce”, cuando supera las 200 mil horas, hasta “Diamante”,

cuando supera los ocho millones de horas sin accidentes. Además, se incentiva

la participación en el programa de reconocimiento por planta y almacén. Se

realizan campeonatos interplantas con invitados especiales, lo que fomenta en

forma permanente las relaciones entre los trabajadores.

 La tecnología no se encuentra ajena a los estándares de generar cultura

corporativa dentro de la empresa; por ello, se implementó el sistema de gestión

del conocimiento en planificación (KM) y la mesa de ayuda de infraestructura con

Telefónica (con software propio y procesos alineados a las mejores prácticas);

además, se ampliaron los servicios de mesa de ayuda SAP a otras aplicaciones

(SMAD, Conversando con la Gerencia y Encuestas), y se relanzó el servicio

como Mesa de Ayuda de Aplicaciones.

2.3 Entorno y responsabilidad social

La proyección de la empresa se desarrolla en generación de valor y bienestar,

tanto en los consumidores finales como la sociedad en su conjunto, distribuidos

en tres grandes temas: (i) medio ambiente y seguridad, (ii) salud y nutrición, y

(iii) desarrollo socioeconómico.

(i) Medio ambiente y seguridad

o Reducción de materiales de envase: La finalidad es disminuir los desechos y

generar ahorro con el buen uso de recursos; los departamentos de envases

buscan en forma
24
 permanente reducir el uso de PET 4, optimizar el rediseño de las cajas, envases

con el objetivo de reducir no solo los materiales, sino el peso del producto.

* Gestión ambiental: La empresa Alicorp ha identificado y gestiona el impacto

ambiental de sus operaciones; aplica el sistema de gestión ambiental de la norma

ISO 140005, cumple con la legislación existente y las operaciones se enmarcan

dentro de las normas internacionales de protección ambiental.

** Reciclaje: Existe un compromiso permanente con el medio ambiente en el uso

de materiales reciclados y se fomenta con los proveedores, por lo que se sigue

la política de adquirir en la mayoría de los casos, insumos y/o productos a

empresas que contengan distintos porcentajes de material reciclado en su

elaboración.

Ahorro de energía: Se realiza una evaluación permanente de los equipos

industriales que se utilizan en el proceso de producción en cada una de las

plantas; el objetivo es operación óptima con ahorro de energía.

* Salud y nutrición

Radio Saludable: Existen programas de radio, cuya radioemisora se denomina

Radio Saludable, en los que se busca desarrollar temas que impulsen la

disminución de los índices de la desnutrición infantil, con la difusión de

conocimientos sobre la alimentación y el cuidado de los niños en las diferentes

edades que marcan la etapa de crecimiento y desarrollo. Esta iniciativa se

encuentra en alianza con la Asociación Mundial de Radios Comunitarias para

América Latina y el Caribe (AMARC ALC); además, cuenta con el apoyo del

Gobierno a través de las Direcciones de Salud. Los radiocomunicadores

transmiten, sobre todo en zonas rurales con altos índices de desnutrición,

mensajes educativos de cómo se debe llevar a cabo la alimentación de la

población infante; para ello, se ha capacitado a más de 1.100

radiocomunicadores, personal de centros de salud y estudiantes de

comunicación a fin de lograr efectividad en la transmisión de las herramientas de

cómo disminuir los índices de desnutrición infantil en el país. 25

o Asociación Perú Vive Bien: En este programa, cuyo objetivo es mejorar la calidad

de vida, se trabaja la promoción de hábitos de vida saludables de la población;

se aplica en el programa educativo para escuelas Crecer Bien para así llegar a

más de 60.000 niños en Lima, Huancavelica, Huancayo y Tarapoto.

o Panqui: Este producto, que se trata del pan de quinua elaborado a partir de la

mezcla de trigo con quinua, se desarrolla como una contribución más saludable

y nutritiva, y como una alternativa del pan que la población comúnmente conoce.

Su objetivo es lograr un producto más nutritivo a través de un sabor delicioso y

textura suave, lo cual lo vuelve ideal para toda la población.

Desarrollo socioeconómico

o Cadenas productivas: Se impulsa el desarrollo de cadenas productivas de trigo

durum (valles de Majes y Tambo) y de quinua (valles Pedregal y Majes), se busca

adquirir las cosechas de los agricultores de la zona bajo un compromiso

establecido, y se financian fertilizantes y asesoría técnica especializada.

o Capacitación laboral juvenil: Mediante el Programa de Capacitación Laboral

Juvenil (CLJ), se busca formar jóvenes para que se inserten en el mercado

laboral en diferentes actividades de producción. Esta labor se realiza en alianza

con el Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial (Senati) y se

encuentra dirigida a jóvenes de 18 a 22 años de edad de escasos recursos y sin

experiencia laboral que no hayan culminado sus estudios técnicos y/o

universitarios.

Por otro lado, en la empresa existe una visión de largo plazo. Sus proyecciones

de ventas siguen el objetivo de triplicar, al ejercicio 2021, las ventas al ejercicio,

y generar valor a los accionistas, e índices de bienestar a sus trabajadores y

público en general. Para alcanzar el objetivo de triplicar estas ventas al 2021, se

plantean tres ejes:

Promoción de vidas saludables en todas las familias

La reducción y mitigación de todos los impactos en el medio ambiente

Desarrollo de capacidades para generar valor en la cadena de producción

El reporte de sostenibilidad es una herramienta de transparencia con todos los

grupos de interés, dado que la empresa informa sus objetivos de corto y largo

plazo desde una perspectiva

26
 económica, social y ambiental ,y se realiza bajo estándares del marco de la Iniciativa de Reporte Global (GRI, por

sus siglas en inglés) para la elaboración de memorias de sostenibilidad que incluyen la guías y protocolos

recomendados por GRI; este tipo de reportes incluye un proceso exhaustivo de identificación y análisis de los

grupos de interés descritos a través de clientes, proveedores, acreedores, accionistas, gobierno, trabajadores, etc.

MISION, VISION, VALORES DE LA EMPRESA

VISION

“Hacia el 2021 vamos a triplicar el valor de la compañía”.

Una Visión netamente capitalista, la búsqueda de riqueza, diría que quiere dar a entender que es una empresa

muy rentable, tal vez por mejorar su colocación en la bolsa de valores.

MISION

“Creamos marcas líderes que transforman mercados generando experiencias extraordinarias en nuestros

consumidores. Estamos en constante movimiento buscando innovar para generar valor y bienestar en la sociedad”.

Según esto, sus productos cubrirán la necesidad de sus consumidores.

LOS VALORES

 Innovación

 Creatividad

 Responsabilidad

 Respeto

 Calidad

 Equidad
 Responsabilidad social

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Alicorp está compuesta por los negocios de consumo masivo, productos industriales y nutrición

animal, así como por diversas áreas de línea y soporte corporativo. Cada negocio ha sido creado

con el propósito de servir mejor al mercado y obtener mayores eficiencias, contando para ello con

el sostén de las áreas de Ventas; marketing, recursos humanos, relaciones institucionales,

planeamiento, logística y administración.

Recursos Humanos y Relaciones Institucionales

Responsable de los recursos humanos y de la imagen interna y e terna de toda la organización. En encarga

de velar por el bienestar de los trabajadores, seleccionar personal, administrar la capacitación y

mantener relación con entes eternos relevantes.

Producción

Responsable de lograr niveles óptimos de productividad en términos de eficiencia, efectividad, calidad y

costos de las plantas industriales; garantizando los niveles de capacidad requeridos para cumplir con las

aspiraciones de la empresa.
Desarrollo Tecnológico

Responsable del desarrollo de nuevos productos y de la implementación de la tecnología adecuada para

fabricarlos. e la mejora de los productos resistentes y costos de manufactura a través del desarrollo

de formulaciones, empaques y optimización de procesos productivos. Encargada de la actualización de la

tecnología de producción mediante el desarrollo y ejecución de proyectos de ingeniería automatización de

procesos.

Calidad

Responsable de administrar los sistemas de 0estión de Calidad, ambiental y seguridad alimentaria de la

compañía, estableciendo para ello políticas y lineamientos de trabajo corporativos. Sí también, planifica la

calidad de todos los productos que se elaboran.

Mantenimiento

Responsable por la confiabilidad de los equipos de producción. Para ello, emplea las más modernas

técnicas de mantenimiento preventivo y predictivo, involucra a los operadores en el cuidado de sus

propios equipos de producción y capacita a su personal. Restablece altos estándares de calidad operando

bajo un sistema de mejora continua y real a las operaciones dentro de un alto estándar de seguridad.

Automatización

Responsable de los montajes de las plantas nuevas, de la modificación de los sistemas e interés de la parte

eléctrica y de automatización. Encargada de la calidad de la instalación y satisfactoria entrega de los

nuevos sistemas a los usuarios finales y al departamento de mantenimiento. Vela por mantener los

estándares de instalación en los montajes equipos de control e instrumentación

Proyectos de Ingeniería

Responsable de la ejecución de los proyectos de inversión, del desarrollo de ingeniería básica y

coordinación para ingeniería de detalle. En la especificación y selección del equipamiento, así como

de la administración del tiempo para la ejecución de los proyectos.

Seguridad Industrial

Tiene como propósito controlar las pérdidas reales y potenciales relacionadas con lesiones,

enfermedades ocupacionales y dados materiales en general mediante un enfoque sistemático denominado

programa de Control de pérdidas.

Planeamiento Industrial

Responsable de planificar la producción, y distribución de los productos que la empresa comercial. Tu

objetivo es asegurar la disponibilidad del producto para atender los requerimientos de los clientes, optimo

mando los costos productivos, logísticos y financieros, en beneficio de los clientes y Alicorp.

Materias Primas

Responsable de abastecer a las plantas con materia prima de calidad, a costos competitivos y de manera

oportuna. E prevenir las variaciones de precios de los insumos en los mercados nacionales e

internacionales, así como de darles seguimiento para lograr un arribo adecuado y evitar el sobre stock.
Compras Locales

Responsable de realizar adquisiciones dentro de altos parámetros de calidad, respondiendo en el menor

tiempo y buscando obtener la mayor rentabilidad en dichas operaciones. Aplica los últimos conceptos

en compras y técnicas efectivas de negociación a largo plazo.

Almacenes de Insumos

Responsable de gestionar con los proveedores el abastecimiento de insumos, envases y repuestos a

las plantas de producción. E administrar los almacenes mediante el control de ingresos y salidas de

materiales, la mayor de inventarios y la liquidación de materiales obsoletos. Todo esto mediante un

control y manejo de niveles de inventario eficiente y aplicando técnicas.

Demanda

Responsable de pronosticar la demanda del mercado, de distribuir los planes de venta y de proveer de

información e indicadores de ventas a toda la organización, contando para esto con herramientas que

permiten efectuar pronósticos en el mercado.

Distribución

Responsable del diseño y gestión del modelo de distribución física de productos a clientes a nivel nacional.

Barca desde la recepción de productos, el almacenamiento, la preparación de pedidos, la administración y

programación del transporte, hasta el control de la entrega de pedidos a clientes. Para ello cuenta con

almacenes de productos terminados, Centros de distribución, plataformas logísticas de perdición y una

flota de transporte e interna.

Servicio al Cliente

Responsable de incorporar valor agregado a los procesos que aseguren la excelencia en la satisfacción de

los clientes internos y e ternos; logrando así niveles de servicio que contribuyan al incremento de las

ventas y al retorno de la inversión. Opera bajo los agentes indicadores de nivel de, estudios de satisfacción

del cliente y un eficiente servicio de Call Center integrado.

Ventas

Responsable de optimizar la gestión de ventas en cada región ejecutando eficientemente las estrategias

planteadas. Sus funciones principales son establecer las directivas de la gestión de ventas que permitan
lograr los objetivos de volumen, cobran la, distribución y merchandising para cada una de las marcas

de Alicorp.
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Márquetin

Responsable de detectar las oportunidades de negocios y desarrollar

productos que satisfagan las necesidades de los consumidores

.Encargado de definir las estrategias de producto, precio, distribución

y promoción de todas las marcas Que comercializa la compañía.

Comercio

Responsable de manejar la logística de todas la importaciones y e

portaciones de la empresa. Encargada de contactar con los proveedores

nacionales e internacionales de tales como servicios de transporte, de

aduana, entre otros para evaluar ofertas y decidir la compra en los casos

que sea aplicable.

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Sistemas

Responsable de proponer e impulsar el uso de la tecnología en los

procesos, identificando soluciones beneficiosas, evaluando

requerimientos tecnológicos y de información de las áreas usuarias, y

prioritando su atención en función a los planes estratégicos de Alicorp.

Contabilidad

Responsable de brindar información financiera y de gestión, en forma

oportuna y confiable, a los clientes internos y e ternos para la toma de

decisiones respectiva. Está centrada en controlar, analizar y reflejar en

los estados financieros la situación económica financiera del negocio de

acuerdo con las normas internacionales de Contabilidad 76%.

COMERCIO INTERNACIONAL CONTABILIDAD X-A

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Presupuestos

Responsable de la elaboración del presupuesto base de la empresa, y de

la consolidación y control del presupuesto de gastos e inversiones.

Proyecta los resultados de cada ejercicio, los costos de

producción y ventas; además de elaborar las planillas de rentabilidad

y dar soporte a las áreas para la evaluación de proyectos.

GERENTES DIRECTORIO

 Dionisio Romero Paoletti

PRESIDENTE DEL DIRECTORIO

COMERCIO INTERNACIONAL CONTABILIDAD X-A

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Presidente del Directorio de Alicorp desde el año 2002 y Director de la compañía

desde el año 2001. Asimismo, es director de diversas empresas en el sector

industrial, comercio y de servicios.

Es Bachiller en Economía y Relaciones Internacionales de la Universidad de

Brown (EEUU) y cuenta con una Maestría en Administración de Empresas de

la Universidad de Stanford (EEUU)

 Luis Romero Belismelis

VICE-PRESIDENTE DEL DIRECTORIO

Vicepresidente de Alicorp desde Agosto de 2006 y Director alterno desde el año

2001. Asimismo, es director de diversas empresas en el sector industrial,

comercio y de servicios. Gerente Central de Administración y Finanzas desde

1992. Gerente Central de Finanzas, Administración y Sistemas desde el 2002

hasta diciembre de 2005.

Es Bachiller en Economía de la Universidad de Boston (EEUU).

 Jose Antonio Onrubia Holder

DIRECTOR

Director de Alicorp desde agosto de 2006 y Director alterno de la compañía

desde marzo de 2001. Asimismo, es director de diversas empresas en el sector

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industrial, comercio y de servicios. Gerente Central de Ventas y Distribución

desde 1995. Gerente Central de Ventas desde 2002 hasta diciembre de 2005.

Es Bachiller en Administración de Empresas de Saint Michaels College (EEUU)

y cuenta con una Maestría en Babson College (EEUU)

 José Raimundo Morales Dasso

DIRECTOR

Director de Alicorp desde Marzo de 2008. Vice Presidente del Directorio de

Credicorp Ltd., miembro del Directorio de Atlantic Security Bank, Banco de

Crédito de Bolivia, El Pacífico-Peruano Suiza Compañía de Seguros y

Reaseguros y Cementos Pacasmayo. Ocupó el cargo de Gerente General del

Banco de Crédito BCP hasta marzo del 2008.

Es Bachiller en Economía y Administración de Empresas de la Universidad del

Pacífico (Perú), y cuenta con una Maestría en Administración de Negocios de

la Universidad de Pennsylvania, Wharton Business School (EEUU).

El. Sr. Raimundo Morales no tiene vinculación ni económica ni de parentesco

con los demás miembros del directorio, plana gerencial o accionistas de Alicorp.

 Arístides de Macedo Murgel

DIRECTOR

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Director de Alicorp desde Marzo de 2010. Se desempeñó como Director

Ejecutivo de Kraft Perú desde 1999 hasta 2001 y como Director Ejecutivo de

Kraft Venezuela desde 2001 hasta 2003. También se desempeñó como

Presidente de Kraft Brasil de 2003 a 2006 y como Presidente de Kraft Andina

desde 2007 a 2009.

Es Licenciado en Administración de Empresas de la Escuela de Administración

de Sao Paulo – Fundación Getulio Vargas (Brasil).

El. Sr. Arístides de Macedo no tiene vinculación ni económica ni de parentesco

con los demás miembros del directorio, plana gerencial o accionistas de Alicorp.

 Juan Carlos Escudero Velando

DIRECTOR

Director de Alicorp desde Abril de 2016. Socio de la firma GRAU Abogados

desde 1998 y profesor del programa de Especialización en Negocios de la

Universidad ESAN.

Es Licenciado en Derecho de la Universidad Católica del Perú (Perú) y cuenta

con una Maestría en Derecho de la Universidad de Connecticut School of Law

(EEUU) y estudios de especialización de la George Washington University Law

School (EEUU).El. Sr. Juan Carlos Escudero Velando no tiene vinculación ni

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económica ni de parentesco con los demás miembros del directorio, plana

gerencial o accionistas de Alicorp.

 Manuel Romero Belismelis

DIRECTOR

Director suplente de Alicorp desde Agosto de 2006. Anteriormente se

desempeñó como Director alterno del Sr. Javier Beeck Onrubia desde Marzo

de 2001 hasta Marzo de 2004 y como Director alterno del Sr. Ernesto Romero

Belismelis desde el año 2004 hasta Agosto de 2006. Asimismo, es Director de

diferentes empresas del sector Industrial, Comercio y de Servicios.

 Rafael Romero Guzmán

DIRECTOR

Director suplente de Alicorp desde Agosto de 2006. Anteriormente se

desempeñó como Director alterno del Sr. Calixto Romero Guzmán desde marzo

de 2004 hasta Agosto de 2006.

Es Bachiller de Administración y Finanzas de la North Eastern University,

Boston (EEUU).

 Calixto Romero Guzmán

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DIRECTOR

Director de Alicorp desde 2002. Asimismo, es director de diversas empresas en

el sector industrial, comercio y de servicios.

 Lieneke María Schol Calle

DIRECTOR

Director de Alicorp desde marzo de 2019. Asimismo, es director de Banco

Pichincha, Care Perú y OWIT Perú. En 2018, se desempeñó como Ministra de

Producción de Perú, y desde 2017 hasta 2018, fue Secretaria de Gobierno

Digital.

La Sra. Schol tiene una licenciatura en Ingeniería Industrial de la Universidad

de Lima (Perú) y una maestría en Administración de Empresas de la Escuela

de Administración Adolfo Ibañez.

 Marco Aurelio Peschiera Fernández

DIRECTOR

Director de Alicorp desde marzo de 2019. Asimismo, es director de diversas

empresas en los sectores de servicios, comercial e industrial. Anteriormente, se

desempeñó en el consejo de diferentes empresas del sector bancario y

financiero. El Sr. Peschiera ha sido CEO de DI Propiedades S.A, Grupo Piurano

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de Inversiones S.A., Inversiones Piuranas S.A. e Inversiones Valle del Chira S.A

desde noviembre de 2017 y CEO de GRIO S.A. desde enero de 2018.

El Sr. Peschiera tiene una licenciatura en administración de la Universidad de

Lima (Perú) y una maestría en administración de empresas de la Wharton

School de la Universidad de Pennsylvania (EE. UU.).

DIRECTORES INDEPENDIENTES

PLANA GERENCIAL

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ACCIONISTAS

Las acciones comunes y de inversión de Alicorp se encuentran listadas en la

Bolsa de Valores de Lima bajo los símbolos de ALICORC1 y ALICORI1,

respectivamente.

 Acciones Comunes (ALICORC1): 847,191,731 acciones en circulación

 Acciones de Inversión (ALICORI1): 7,388,470 acciones en circulación

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Composición del accionariado (ALICORC1):

Accionista % del capital

Económico

Grupo Romero 45.22%

AFP's 29.03%

Fondos Mutuos e 13.90%

Inv.

Otros 11.85%

Información actualizada a abril 2019

TAMAÑO RELATIVO DE LA EMPRESA

Estructura:

Alicorp está compuesta por los negocios de consumo masivo, productos

industriales y nutrición animal, así como por diversas áreas de línea y soporte

corporativo. Cada negocio ha sido creado con el propósito de servir mejor al

mercado y obtener mayores eficiencias, contando para ello con el sostén de

las áreas de Ventas; Marketing; Recursos Humanos y Relaciones

Institucionales; Planeamiento y Logística; y Administración, Finanzas y

Sistemas.

Número de trabajadores: 3436

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Ubicación de las oficinas:

FACTURACION: operacional

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PRINCIPALES MARCAS

 Aceites de cocina: Primor, Capri, Cocinero, Cil, Friol

 Cuidado del cabello: Anua (Perú), Plusbelle (Argentina)

 Pastas : Don Vittorio, Nicolini, Lavaggi, Alianza, Espiga de oro

 Confitería : Casino, Glacitas, Wazzu, Fénix, Tentación, Marquesitas

 Harinas : Blanca Flor, Favorita, Espiga de Oro

 Té: Zurit

 Cuidado de la ropa : Bolívar, Opal, Marsella, Trome

 Leche : Soyandina
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 Untables : Manty, Sello de Oro, Regia, primavera

 Comida para mascotas: Mimaskot, Nutrican

 Jugos : Yaps, Kanu, Negrita, Kiriba

 Condimentos : AlaCena, AlaCena Tarí, AlaCena Salsa Tártara, Salsa

Don Vittorio

 Detergentes : Bolívar Matic, Marsella, Opal

 Gelatinas : Negrita

ADQUISICIONES RECIENTES[EDITAR]

2001 - Adquirió activos y marcas propiedad de la filial peruana de Unilever.

2004 - Adquirió Alimentum S.A. para entrar al negocio de los helados.

2005 - Compró un lavandería de Unilever y de varias marcas de cuidado para

ropa.

2006 - Adquirió Asa Alimentos y Molinera Inca.

2008 - Adquirió la empresa colombiana PROPERSA y la argentina The Value

Brand Company.

2010 - Adquirió la empresa argentina SANFORD

2012 - Adquirió la empresa chilena SALMOFOOD, expandiendo su negocio de

nutrición animal.

2013 - Adquirió la empresa Industrias Teal "SAYON".

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2014 - Adquirió la empresa productora de cereales y barras Global Alimentos,

su marca "Ángel" y la relacionada Molino Saracolca.

2018 - Adquirió también la empresa boliviana Industrias del Aceite (Fino).

2019 - Adquirió la empresa peruana industrial Intradevco S.A.

COBERTURA A NIVEL NACIONA E INTERNACIONAL

LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DE ALICORP SE ENFOCA EN TRES

PI-LARES:

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 eficiencia,

 gente (especialmente través de la mentali-dad “Un Solo Alicorp”)

 crecimiento.

Al respecto de este úl-timo pilar, destaca no solo el crecimiento orgánico

y conso-lidación de sus negocios; sino también las operaciones inor-

gánicas de crecimiento (9 desde el 2012), especialmente a través de las

recientes adquisiciones de empresas en Bolivia y Perú.

El 17 de mayo de 2018, Alicorp a través de sus subsidiarias Holdco Bolivia

Inversiones S.A. de Capital Fijo, Alicorp Holdco España S.L. y Alicorp

Inversiones S.A., compró por US$273.0 millones (S/894.4 millones) el

100% de las accio-nes de Industrias de Aceite S.A. (FINO) y Global Cassini

S.L. Por dicha operación se registró contablemente una plusvalía de

S/403.7 millones. Por otro lado, el 24 de julio de 2018, adquirió las

acciones de las 3 empresas dueñas de las accio-nes de Sociedad Aceitera

del Oriente S.R.L. (antes ADM SAO S.A.) por US$115.4 millones.

Dichas adquisiciones vienen incrementando sostenidamente el nivel de

generación de la Compañía y simultáneamente diversificando aún más el

mix de productos y de unidades de operación productiva (debido a la

incorporación de mo-lienda).

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El 31 de enero de 2019, Alicorp adquirió la totalidad de las acciones

Tecnología Aplicada S.A., la cual es propietaria del 99.78% de las acciones

comunes de Intradevco Industrial S.A., del 98.65% de las acciones

comunes de Intradevco S.A.- ambas empresas constituidas en Perú-; y de

manera in-directa a través de Intradevco Industrial S.A., adquirió del 100

por ciento de las acciones de Atlantis S.A. (constituida en Uruguay). El

importe total de la transacción fue de US$490.5 millones.

Esta adquisición, representa la compra más grande de la Compañía en

el Perú, y permite sumar hasta 15 categorías

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en el segmento de cuidado personal y del hogar; en donde llegan a tener

una participación de mercado cercana a 50%.

Grupo Romero es un grupo empresarial peruano de amplia trayectoria. A

través de sus filiales mantiene cerca del 45.7% del accionariado de Alicorp

S.A.A. Las empresas del Grupo se encuentran en Perú y en varios países

de la región, y se dedi-can a los negocios de consumo masivo, agricultura,

energía, industria, telecomunicaciones, servicios, entre otros.

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FACTURACION

 Alicorp pasó de facturar US$80 millones en 1995 a US$1.700 millones en 2012.

¿Cómo lo logró?

Somos una compañía que ha crecido exponencialmente. Solo en el último

quinquenio nuestra facturación se incrementó en promedio 14%.

Nos caracterizamos por ser innovadores, por lo que gran parte del crecimiento

se ha dado a través de lanzamientos de nuevos productos y por la expansión

de nuestro portafolio en los mercados donde participamos. Por ejemplo, en

2012 lanzamos 25 nuevos productos. Si se toman en cuenta los lanzamientos

que hemos realizado desde 2006, en total estos representan 25% de nuestras

ventas.

Por otro lado, también hemos crecido a través de adquisiciones. Somos muy

disciplinados y rigurosos en la evaluación y análisis de potenciales compras, así

como en su integración a nuestro negocio. En el Perú hemos adquirido

empresas como Molinera Inca, Asa Alimentos, Incalsa e Industriales Teal. Estas

han contribuido con nuestra consolidación en el mercado peruano.

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A nivel internacional hemos adquirido empresas como The Value Brands (hoy

Alicorp Argentina), Salmofood (Chile) y Pastificio Santa Amalia (Brasil).

Contamos con una estrategia de crecimiento muy bien definida tanto en

categorías como en regiones geográficas.

 ¿Cómo definen el posicionamiento de la empresa?

Nos definimos como una empresa de consumo masivo de productos de marca,

líderes en el mercado peruano y con una presencia muy sólida en América

Latina.

Somos una compañía de marcas. Tenemos marcas con brand equity muy alto,

tanto en el Perú como fuera del Perú.

Se han expandido hacia Colombia, Argentina y Ecuador. ¿Cómo compiten en

mercados tan diferentes?

En todos los países donde tenemos presencia, enfocamos nuestra atención en

el consumidor y en desarrollar una distribución eficiente. Nos caracterizamos

por ser ágiles en la toma de decisiones y por conocer mucho los mercados

donde participamos.

Nuestro objetivo va más por tener marcas locales fuertes en todos los países

de América Latina en los que tengamos presencia.

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Por ejemplo, en Argentina tenemos la segunda participación más importante de

mercado en champú y jabón de tocador a través de las marcas Plusbelle y

Limol. En Ecuador hemos logrado desarrollar participaciones importantes en

pastas, mayonesas y alimento para mascotas. Nuestra reciente adquisición en

Brasil, Pastificio Santa Amalia, es líder en la categoría de pastas en el estado

Minas Gerais y la cuarta marca de pastas más importante en el país.

 ¿Cuál es su visión a futuro? ¿Cuál será su estrategia de expansión?

La visión a 2021 es facturar US$5.000 millones, mantener la rentabilidad de

nuestro negocio y de esta forma incrementar el valor de nuestra compañía.

Según nuestra estrategia de expansión, vamos a continuar con nuestro

crecimiento en los países donde ya estamos presentes y buscar oportunidades

en otros países de América Latina. Queremos seguir innovando, crecer en las

categorías en las que actualmente participamos y ser uno de los jugadores más

importantes de la región.

VENTAS

 Margen bruto

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INNOVACION Y POSICIONAMIENTO

Las Ventas y Volumen incrementaron en 9.7% YoY y 7.2% YoY

respectivamente, respaldado por el crecimiento de las categorías core como

Detergentes, Conservas, Galletas y Salsas ▪ El Margen Bruto decreció en -0.6

p.p. YoY principalmente explicado por mayores costos por fletes y un mayor

crecimiento de productos value ▪ El EBITDA alcanzó S/ 133 millones (10.1%

YoY) y el Margen EBITDA alcanzó 18.1% (+0.1 p.p.) explicado por eficiencias

en GAV (principalmente menores gastos administrativos), que compensaron el

menor Margen Bruto.

CLASIFICACION DE LOS MACROPROCESOS Y PROCESOS DE LA

CADENA DE SUMINISTROS

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Los procesos dentro de la cadena de suministro se pueden clasificar en tres

Macro procesos:

ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE

 Atención al cliente

Alicorp mide los niveles de satisfacción de sus clientes a través de estudios de

mercado, los cuales brindan información respecto a oportunidades de mejora

en los procesos que impactan directamente en la atención de sus clientes.

Los estudios de mercado estuvieron a cargo de la agencia Pisos APOYO, que

usó la metodología Loyalty Optimizer, que incluye entrevistas en profundidad y

encuestas a más de 240 clientes de todas las regiones del Perú. Asimismo, se

realiza trimestralmente un “track” en el que se encuesta por teléfono a 100

clientes, con el fin de hacer un seguimiento de la evolución de la satisfacción

de clientes. La satisfacción de clientes también se mide mes a mes a través de

indicadores de servicio interno, tales como Pedido Perfecto (pedido entregado

completo y a tiempo). Este indicador ha mostrado una evolución positiva en los

últimos tres años.

Todos estos indicadores son revisados mensualmente en el Comité de Servicio,

conformado por un equipo de 14 gerentes de las áreas de ventas, distribución,

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sistemas, planificación y servicio al cliente. En este comité se desarrollan

mejoras en los procesos que tienen impacto en la satisfacción del cliente.

Cuentan con mecanismos de comunicación con sus clientes y consumidores:

• Los principales medios de comunicación con los clientes permiten canalizar

consultas, información general y reclamos. Los canales disponibles son la línea

gratuita 0800 12542 y la página web www.alicorp.com.pe

• Aló Alicorp, cuyo número es 595 0444, permite a los consumidores hacer

consultas acerca de los productos de la empresa. Toda comunicación (consulta,

información o reclamo) es registrada y atendida de acuerdo a los

procedimientos que establece Alicorp para el caso de clientes y consumidores,

de acuerdo al nuevo Código de Consumo (en el que se especifica que se debe

responder cualquier reclamo en un plazo menor a 30 días). De esta manera, la

empresa asegura una oportuna y efectiva respuesta.

Para mejorar los niveles de atención telefónica, Alicorp implementó en el 2010

el módulo CRM de SAP (Customer Relationship Management), convirtiéndose

en la primera empresa en el Perú en implementar dicho sistema. Con el fin de

adelantarse a las consultas e informaciones más frecuentes, se estableció

también un plan de llamadas proactivas, con lo cual se pudo mejorar el servicio

y la satisfacción de los clientes. Finalmente, la empresa mantiene un servicio

personalizado gracias a que cuenta con equipos especializados para atender a

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diferentes tipos de clientes (mayoristas, panaderías, industrias, food service,

DEX, autoservicios), quienes son informados y conocen los nombres y teléfonos

de las personas encargadas de atenderlos.

DESARROLLO DE PLATAFORMA B2B CON CLIENTES

El servicio online de clientes ha sido diseñado para que usted pueda hacer sus

pedidos, ver la situación de los mismos y consultar su cuenta corriente.

 Desarrollo de producto y gestión

Tenemos una “Política Integrada de Sistemas de Gestión”, dentro de la cual la

salud y seguridad de nuestros clientes y consumidores es una preocupación

constante y muy presente en los procesos productivos de Alicorp. Por este

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motivo, supervisamos y vigilamos el cumplimiento de rigurosos estándares en

cada etapa del circuito de nuestros productos (desarrollo de concepto del

producto, fabricación y producción, almacenaje, distribución y servicio a clientes

y consumidores). En Alicorp realizamos estudios detallados para el desarrollo

de todos nuestros productos. Nuestra área de

Investigación de Mercado considera las necesidades de los consumidores y

toma en cuenta las recomendaciones de nuestros clientes.

La calidad de los productos de Alicorp se funda en la sistematización de la

gestión de calidad en las plantas. Nuestras prácticas de calidad están basadas

en las normas ISO 9001, ISO 14000 y en el “Análisis de Riesgos” y Control de

Puntos Críticos (HACCP)”, normas internacionales de “Buenas Prácticas de

Manufactura (BPM)”. A través de diversos medios (etiquetas, campañas, etc.)

informamos sobre las bondades de nuestros productos. A la fecha, Alicorp no

registra retiro de productos del mercado por demandas de consumidores.

 Política de marketing y comunicaciones

Todas las campañas publicitarias de la empresa se desarrollan en el marco de

las regulaciones acordadas por la Asociación Nacional de Anunciantes (ANDA),

la cual está adscrita al Consejo Nacional de Autorregulación Publicitaria

(CONAR). Estas regulaciones incluyen, entre otras, el respeto a las minorías, a

los derechos humanos y a los niños en el marco de las campañas de publicidad.

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Adicionalmente, cumplimos con los requisitos legales aplicables y definidos por

el órgano regulador en el Perú, INDECOPI. En los foros donde interactúa

Alicorp (American Chamber, Cámara de Comercio de Lima, ANDA,

Confederación de Instituciones Empresariales Peruanas, etc.) siempre se

propicia la aplicación de prácticas éticas de publicidad.

 Ventas Éticas

La relación comercial entre Alicorp y sus clientes se fundamenta en la confianza

y el respeto.

Rechazamos las faltas al comportamiento ético y sancionamos e investigamos

los casos de esa naturaleza.

Refrendamos por medio de contratos los acuerdos alcanzados con los clientes,

a quienes garantizamos la privacidad de los datos proporcionados. Cualquier

modificación a dichos contratos es realizada previo acuerdo entre las partes.

Establecemos los precios en función a los mercados, los comunicamos a los

clientes y forman parte vinculante de los acuerdos alcanzados con ellos.

En nuestra relación con clientes, desarrollamos actividades de transferencia de

prácticas éticas a los participantes de nuestra cadena de aprovisionamiento.

Además, tratamos de que la competencia entre nuestros propios clientes se

lleve a cabo en un marco de lealtad y honestidad.

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ADMINISTRACIÓN INTERNA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

 Planeación y pronóstico de la demanda

Responsable de pronosticar la demanda del mercado, de distribuir los planes

de venta y de proveer de información e indicadores de ventas a toda la

organización, contando para esto con herramientas que permiten efectuar

pronósticos en el ERP SAP.

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GESTIÓN DE PEDIDOS DE CLIENTES

Para Alicorp sus clientes son aliados estratégicos del negocio y están

conformados por todos sus distribuidores exclusivos, mayoristas, minoristas y

cadenas de panaderías.

Alicorp cuenta con un procedimiento de atención de reclamos, sugerencias y

atenciones inmediatas a través de nuestro Call Center.

 Gestión de distribución

Alicorp realiza diversas iniciativas con el objetivo de fomentar el crecimiento de

sus proveedores de servicio de transporte, brindándoles apoyo, desde la

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capacitación y la transferencia de tecnología hasta el apoyo financiero para la

adquisición de activos.

 Gestion de almacenes

Administrados mediante el control de ingresos y salidas de materiales, la toma

de inventarios y la liquidación de materiales obsoletos. Todo esto mediante un

control y manejo de niveles de inventario eficiente y aplicando técnicas de

Supply Chain Management.

 Logística de producción

En logísticas de producción, se encuentran las de abastecimiento al área de

producción, mantenimiento, servicios de planta y seguridad industrial.

Responsable de gestionar con los proveedores el abastecimiento de insumos,

envases y repuestos a las plantas de producción.

 Compras y abastecimiento estratégico

Principales proveedores de Alicorp tenemos a los agricultores de la provincia

de Contumazá (Cajamarca) trigo durum.

Sistema de homologación, para los proveedores de servicios Portal B2B,a

través de la página Web de Alicorp, sus proveedores disponen del Portal

Business to Business (B2B).

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ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES.

 Evaluación y selección de proveedores

Alicorp realiza su gestión de proveedores principalmente a través de cuatro

áreas:

 Gerencia de Consumo Masivo.

 Gerencia Central de Supply Chain.

 Gerencia del Negocio de Nutrición Animal.

 Gerencia Central del Negocio de Productos Industriales.

El área de Materias Primas es la encargada del abastecimiento oportuno de

materias primas a las plantas de Alicorp con un alto nivel de calidad, a costos

competitivos y evitando el sobrestock. Esta área también previene las

variaciones de precios de los insumos en los mercados nacionales e

internacionales y da seguimiento a los pedidos para lograr un tiempo de entrega

oportuno.

Los proveedores de servicios diversos son los que nos prestan servicios de

calibración de equipos; mantenimiento de equipos, máquinas y edificios;

servicios profesionales; y de obras civiles e instalaciones. Nuestro modelo de

gestión de contratación de servicios está diseñado para administrar la

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contratación a través de servicios de terceros y se enmarca dentro del modelo

de gestión de mantenimiento.

En el 2008 Alicorp inició un proceso para optimizar la gestión de sus

proveedores de transporte, estableciendo exigentes estándares de servicio de

acuerdo a su política de calidad y eficiencia. Se contemplan los siguientes

aspectos:

 Antigüedad. Las unidades deberán ser nuevas o tener como máximo 15 años.

 Formalización. El personal de los proveedores deberá figurar en planilla de

acuerdo a las normas laborales vigentes y la empresa deberá demostrar

solidez administrativa y financiera.

 Estado. Las unidades deberán encontrarse en perfecto estado mecánico y de

conservación.

 Normatividad. Las unidades deberán cumplir con las normativas y estándares

de circulación vial, certificado de revisión técnica y de operatividad, de

emisiones, etc.

 Seguridad. Los proveedores deberán cumplir con lo dispuesto en el DS-009 y

deberán implementar sistemas de ubicación por satélite (GPS).

 Atención al cliente. Debe estar en línea con los estándares exigidos por

Alicorp.

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Desarrollo de proveedores y valores en la cadena productiva

Para promover el desarrollo de nuestros proveedores, ponemos un especial

énfasis en una homologación efectuada por una tercera empresa bajo los

criterios de calidad y seguridad a fin de garantizar una relación con empresas

formales y con un buen desempeño integral.

Asimismo, Alicorp promueve el desarrollo de sus proveedores de materiales

mediante contratos cuyos plazos varían de acuerdo a los montos e importancia

de los materiales que se negocia.

Nutrición Animal desarrolla el proyecto “Fortalecimiento en el Proceso

Productivo de los Derivados del Plátano”, que contempla la instalación de la

planta procesadora de harina y el desarrollo de capacidades en el distrito de

Papayal. Como los beneficiarios son los núcleos de productores artesanales

constituidos por pobladores de bajos recursos económicos, el proyecto se

propone la constitución de una empresa comunal productiva de gestión propia.

De esta manera, al acceder a una infraestructura adecuada, los beneficiarios

podrán competir en igualdad de condiciones con los productores de otras

localidades, sin importar su ubicación geográfica.

Para el desarrollo de nuestros proveedores de transportes, llevamos a cabo

capacitaciones a tripulaciones para mejorar el servicio al cliente. Hemos

diseñado un programa de crecimiento personal, grupal y de liderazgo

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denominado “Desarrollo de inteligencias para lograr una cultura de servicio

permanente”.

En cuanto a la promoción de compras locales en nuestras plantas, si bien es

cierto que las compras locales se gestionan desde nuestra planta localizada en

el Callao (Lima), Alicorp también promueve que nuestras plantas localizadas en

otros departamentos del Perú identifiquen proveedores locales que cuenten con

características adecuadas de calidad, precio y oportunidad.

Por otro lado, el mecanismo principal de relacionamiento con nuestros

proveedores es a través de un link específico en la página web de Alicorp, al

que éstos pueden dirigir sus consultas, reclamos o sugerencias. Es importante

resaltar que también pueden utilizar nuestro servicio de Call Center para

obtener información de pagos o presentar algún reclamo. Una vez recibida la

consulta o reclamo, ésta es derivada al área correspondiente. Otros canales de

comunicación con nuestros proveedores son el correo electrónico, teléfono fijo,

teléfono celular, reuniones periódicas con los proveedores (visitas a sus

plantas, visitas a nuestras oficinas) y auditorías.

Finalmente, el área de Cadenas Productivas, que forma parte de la

Vicepresidencia de Negocio de Productos Industriales, viene trabajando hace

varios años en el desarrollo de la cadena de Trigo Durum.

Desarrollo de plataforma B2B con proveedores

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A través de la página Web de Alicorp, nuestros proveedores disponen del Portal

Business to Business (B2B), en el cual pueden ingresar y ver el estado de sus

facturas, permitiéndoles ahorrar tiempo en traslado y llamadas telefónicas.

Dentro de esta misma plataforma contamos con el Cotiweb, opción a través de

la cual los proveedores de servicio pueden ofertar y competir de manera

transparente.

REPRESENTACION DEL SISTEMA DE CADENA DE SUMINISTROS

 SISTEMA DE CADENA DE SUMINISTRO DE ALICORP

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CADENA DE SUMINISTRO ALICORP

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Elementos del sistema de cadena de suministro alicorp La cadena de suministro

de Alicorp está formada por todas aquellas partes involucradas de manera

directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud de un cliente. La cadena de

suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los

transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los

mismos clientes.

Proveedor Como sabemos Alicorp posee proveedores de bienes y recursos sus

proveedores son una pieza fundamental en la cadena de los negocios, por ello

Alicorp se enfoca a promover buenas prácticas y generar mayores canales de

comunicación. Para lo cual posee un servicio online de proveedores que cuenta

con un diseño para que se consulte a la cuenta corriente que poseen los

proveedores con Alicorp y así facturar las ordenes pedidas.

Algunos requisitos para los nuevos proveedores son:

 Homologación de calidad o equivalente: se refiere a la situación de la empresa

en aspectos financieros, legales, operacionales, gestión de calidad y medio

ambiente.

 Homologación de seguridad o equivalente: comprende la certificación de la

empresa en aspectos de cumplimiento de la implementación de un sistema

básico de seguridad y salud en el trabajo (es requerida cuando el proveedor

efectúa trabajos dentro de las instalaciones de Alicorp).

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 Asociación de buenos empleadores “ABE”: Alicorp apoya las buenas prácticas

en recursos humanos y extienden esa filosofía hacia los proveedores, quienes

deben certificar como proveedores calificados ABE. Cuando se cumplen estos

requisitos la empresa contrata al proveedor cuando la situación lo requiera.

Manufactura

La manufactura en Alicorp incluye la producción en si misma desde el

procesamiento de órdenes, programación de producción como sistema de

requerimiento de materiales, programación de centros de trabajo, empleados y

mantenimiento de maquinarias.

En todas las plantas se llevan a cabo mejoras en el ordenamiento, señalización

e identificación de áreas, equipos y herramientas; asimismo se adoptan

métodos y sistemas laborales internacionales como son: buenas prácticas de

Manufactura (BPM) y TPM (Mantenimiento producto total).

La organización está encaminada a incrementar la eficiencia global de los

sistemas de producción mediante los "5 Pilares Básicos": Mejora Enfocada,

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Mantenimiento autónomo, mantenimiento Planificado, capacitación

entrenamiento y seguridad ambiente, que incluye un mejor control y eliminación

de residuos industriales, peligrosos y no peligrosos.

Por otro lado, se dan pasos para conseguir un mayor ahorro de energía

eléctrica, se mejoran los equipos contra incendios y se hacen trabajos de

remodelación y otras obras de menor envergadura. En todas las plantas se ha

implementado un sistema de eficiencia global, el cual incluye el control por

horas de los parámetros de calidad, mantenimiento y producción en sus

productos manufacturados.

Distribución

El sistema de distribución en Alicorp es responsable del diseño y gestión del

modelo de distribución física de productos a clientes a nivel nacional. Abarca

desde la recepción de productos, el almacenamiento, la preparación de

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pedidos, la administración y programación del transporte, hasta el control de la

entrega de pedidos a clientes. Para ello cuenta con almacenes de productos

terminados, centros de distribución, plataformas logísticas de reexpedición y

una flota de transporte externa.

Alicorp realiza diversas iniciativas con el objetivo de fomentar el crecimiento de

su servicio de transporte, brindándoles apoyo, desde la capacitación y la

transferencia de tecnología hasta el apoyo financiero para la adquisición de

activos.

Alicorp en su sistema de distribución busca un crecimiento y la mejora en el

servicio de entrega a clientes, Alicorp implementa el software Wisetrack, con el

cual pueden hacer el seguimiento del proceso de entrega de pedidos usando la

tecnología GPS. Adicionalmente, con el apoyo de SGS, continúan con el

proceso de homologación de las empresas de transporte a nivel nacional, para

verificar el cumplimiento de sus nuevos estándares de contratación de

proveedores. Los proveedores de transporte a nivel nacional modernizaron la

flota de traslados y reparto así renovaron sus unidades de transporte,

incorporaron unidades nuevas e instalaron equipos de control satelital GPS, que

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permiten obtener información certera del proceso de entrega de sus productos.

Para optimizar sus traslados interno.

Alicorp diseña con la empresa conexión logística, un camión paletizado con una

capacidad de carga 25% mayor a la de los camiones actuales. Lo que

representa importantes reducciones del costo de transporte en las operaciones

de traslado, reparto y materias primas. Con el fin de dar un mayor soporte de

distribución Alicorp realiza importantes modificaciones en las redes de

distribución en las ciudades de Piura, Chiclayo, Huaraz y Huacho como la unión

de almacenes en el norte y la implementación de una plataforma de

reexpedición para atender la zona de Huacho.

Alicorp crea sinergias de recursos logísticos (como almacenes y camiones) y

mejoraron el nivel de servicio en las zonas involucradas. En el sur Alicorp realiza

importantes cambios en la infraestructura del centro de distribución Arequipa,

donde para realizar operaciones más ordenadas, limpias y seguras, amplían y

señalizan el patio de maniobras y el muelle del almacén principal.

La cobertura nacional de distribución de Alicorp se da través de:

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 27 distribuidores exclusivos

 100% de almacenes y supermercados

 Sistema de distribución Food Service

 12 almacenes a nivel nacional

 25 Oficinas de ventas

 9 plantas industriales

 Operan en los 4 más importantes puertos

Vendedor

El sistema de ventas en Alicorp es responsable de optimizar la gestión de

ventas en cada región ejecutando eficientemente las estrategias planteadas.

Sus funciones principales son establecer las directivas de la gestión de ventas

que permitan lograr los objetivos de volumen, cobranza, distribución y

merchandising para cada una de las marcas de Alicorp. El sistema de ventas y

comercialización está compuesto de dos sub áreas una de ella es compras,

dedicada a la compra de materias primas, maquinarias y servicios de naturaleza

industrial, y la sub área de ventas encargada de la recepción, confirmación y

distribución de los productos.

El sistema de ventas en Álicorp es a los niveles:

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 Mayorista

El mayorista es un componente de la cadena de suministro de Alicorp, en la

cual la empresa entrega esta tarea a un especialista o intermediario entre

Alicorp y los minoristas como por ejemplo los mercados mayoristas a nivel

nacional o cadena de mercados macro que vende y abastece de mercadería a

vendedores minoristas.

 Minorista

El vendedor minorista o detallista de Alicorp es la empresa comercial o las

personas que venden productos al consumidor final y que están en contacto

con el mercado o supermercados y con las bodegas repartidas a nivel nacional.

El sistema de ventas minorista de Alicorp ha mostrado una tendencia creciente

como consecuencia de las adquisiciones realizadas, los nuevos productos

lanzados, el relanzamiento de algunos ya existentes y la mejora en el poder

adquisitivo de la población. El volumen de ventas se incrementó y provino del

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crecimiento en detergentes y en alimentos balanceados en general. La mayor

parte de la producción se destinada al mercado local.

Consumidor

Para Alicorp sus Clientes son aliados estratégicos del negocio y están

conformados por todos sus Distribuidores Exclusivos, Mayoristas, Minoristas y

Cadenas de Panaderías. Para Alicorp el consumidor final es quien compra los

productos en cualquier parte del mundo. La principal responsabilidad es que

nuestros productos permitan elevar la satisfacción y seguridad de sus

consumidores a través de productos hechos con los más altos estándares de

calidad.

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Alicorp cuenta con un servicio online diseñado para hacer los pedidos, ver la

situación de estos y consultar la cuenta corriente de estos. Además, Alicorp

considera muy importante mantener la comunicación con sus clientes y

consumidores, por ello cuentan con un procedimiento de atención de reclamos,

sugerencias y atenciones inmediatas a través de nuestro Call Center. Alicorp

cuenta con el programa de fidelización “Aliados” dirigido a nuestros clientes más

importantes del canal mayorista. Con él, busca generar un lazo entre la

empresa y el cliente que traspase los límites comerciales a través de beneficios

económicos, emocionales, promocionales y estructurales.

Además, el Negocio de Productos Industriales de Alicorp, realiza de manera

continua talleres de capacitación en panificación en sus propias instalaciones y

en diversas ciudades del país. En ellos, un equipo especializado enseña lo

mejor de la panificación y pastelería comercial.

También, pensando en sus clientes panaderos lanzaron el concurso “Idea tu

Empresa” en alianza con la ONG Technoserve. En las ciudades de Lima, Ica,

Cajamarca y La Libertad A través de este concurso que tiene 4 etapas, Alicorp

apoya con capital y capacitación gratuita a panaderos emprendedores que

quieran realizar ideas de negocio que involucren en su cadena de producción o

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de ventas a personas y/o microempresas de escasos recursos económicos del

país.

CM Perú : Modelo Go to Market

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IDENTIFICAR LA ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTROS

OBJETIVOS Y POLÍTICAS DE LA CADENA DE SUMINISTROS

OBJETIVOS

 Aumentar la rentabilidad

 Reducir los costos

 Elevar los niveles de satisfacción de cliente

 Fidelizar clientes rentables

 Captar gran cantidad de Clientes

 Mejorar la atención de clientes

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 Mantener actualización en la tecnología para mejorar procesos.

 Mejorar los procesos de calidad total

 Desarrollar nuevos productos

 Establecer y mantener alianzas Estratégicas

 Mejorar la imagen de los productos.

 Elevar el nivel de satisfacción del personal.

 Contar con un sistema de información que soporte la toma de decisiones.

 Incrementar la capacitación en el personal

 Retener al personal competente.

ESTRATEGIAS:

 Estrategia de mantenimiento: Requiere mantener un cierto nivel de crecimiento

con una rentabilidad elevada.

 Estrategia de productividad: Para aumentar los beneficios se reducirán los

costos de la organización y se mejorara la utilización de los activos. Estrategia

de reducción de costos

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 Estrategias de posicionamiento, estrategia de marketing, porque considera

determinar cómo quieren ser percibidos los clientes, es decir que es lo que

buscan los clientes para quedar satisfechos y por ende cubrir sus expectativas.

 Estrategia de promoción: porque cree conveniente que es de gran importancia

las relaciones Publicas; porque le permitiría establecer relaciones que permitan

retener y fidelizar al cliente, como por ejemplo promociones, propagandas,

descuentos, etc.

 Estrategia de precios: lo que permitirá que pueda distinguirse de sus

competidores, pues deberá hacer un estudio que le permita captar lo más alto

del mercado, y con ello posicionarse en la mente del cliente no solo por el

precio, sino por la calidad y el servicio que la empresa ofrece, lo que le permitirá

al cliente identificarse con la marca.

 Estrategia de enfoque: Tiene como finalidad satisfacer las necesidades y

expectativas de sus clientes, permitiéndole desplazar a su competencia del

mercado; por ello la empresa cuenta con un departamento de marketing y de

atención al cliente, sumamente eficiente y especializada.

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 Estrategia de procesos: porque es una empresa que comprende la magnitud de

las operaciones de la empresa para evitar algún contra tiempo con sus clientes.

 Estrategia de operación: Es necesario para cumplir con los requerimientos de

producción que el mercado demanda, porque cuanto más pasa el tiempo más

exigente se vuelve el mercado.

 Estrategia de producto: La empresa se caracteriza por diferenciarse de las

demás por la calidad del producto y servicio totalmente especializado, y que

posteriormente va a seguir implementando y desarrollando nuevos productos.

 Estrategia de integración hacia atrás: Ha establecido alianzas con sus

proveedores para que estos le brinden de su producto o servicio y a la misma

vez hagan conocido al producto; para ello es necesario asegurar la calidad y

disponibilidad de los proveedores.

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 Estrategia de desarrollo del producto: Mejorar, rediseñar sus etiquetas y

envases, contribuyendo al medio ambiente.

 Capacitaciones, bonos, incentivos para motivar al personal.

 Estrategia de visitar directamente el mercado objetivo: Es necesario conocer de

manera directa el mercado objetivo y sus necesidades, para que el producto

que ofrezca sea de calidad.

 La empresa cuenta con una estrategia que le permite verificar que el personal

con el que trabaja es el más adecuado y especializado para ofrecer un producto

y servicio de buena calidad y muy acogedor.

 Programas de mejora y reconocimiento, contribuir a su desarrollo personal.

POLÍTICAS:

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• Realizar el trabajo de la mejor manera para demostrar que se cuenta con

habilidades y se siente compromiso con la empresa.

• Contribuir con el cuidado del medio ambiente.

• Comprometidos a producir y distribuir alimentos de consumo masivo con

exigentes estándares de calidad.

• Brindar un servicio excelente a todos los clientes y un trato justo.

• Mantener un buen clima organizacional en la empresa.

• Demostrar a los clientes que todos los trabajadores con los que cuenta la

empresa tienen un comportamiento ético.

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• Garantizar seguridad para todos los clientes.

• Mantener en la empresa un sistema de información sobre las funciones que

tiene cada trabajador.

• Realizar permanentemente evaluaciones a todos aquellos procesos que se

realiza en la organización para tratar de corregir cualquier error que pueda

suscitarse.

• Capacitar y desarrollar al personal.

• Promover la mejora continua.

LOS PUESTOS CLAVES QUE CONFORMAN LA CADENA SUMINISTROS

En la actualidad la gestión de la cadena de suministros está surgiendo como la

combinación de la tecnología y las mejores prácticas de negocios en todo el

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mundo, pues las compañías que han mejorado sus operaciones internas ahora

están trabajando para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los

procesos y los intercambios de información que ocurren entre los asociados de

negocios.

Como bien sabemos, una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final

el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio

requerido y con el menor costo posible.

La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de múltiples

compañías, así como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra

empresa, entre los más destacados y esenciales tenemos a los siguientes:

Miembros externos hacia arriba en la cadena suministros entendiendo que, para

manejar el flujo de los materiales en toda organización hacia arriba de la

cadena, las empresas deben emplear una serie de gerentes que aseguren que

los materiales lleguen a los locales correctos.

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 Gerente de compra:

Se encarga principalmente de:

- Seleccionar a los proveedores adecuados

- Hacer que se cumplan las expectativas de desempeño

- Emplear mecanismos adecuados.

- Seguir manteniendo una buena relación con los proveedores

- Llevar mejoras a la base de suministro

- Actuar como vínculo entre proveedores y otros miembros internos

 Gerente de materiales:

Se encarga principalmente de:

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- Planificar y pronosticar y programar los flujos de materiales entre proveedores

de la cadena.

- Trabajar en estrecha relación con los programadores de la producción para

asegurar que los proveedores puedan entregar los materiales en los locales

requeridos.

Miembros externos hacia abajo en la cadena de suministros. Está compuesta

por todos los canales de distribución, procesos y funciones hacia abajo en la

cadena por donde pasa el producto en su camino al consumidor final.

 Gerente de logística:

Se encarga esencialmente de materiales entre localizaciones y el manejo del

transporte, que involucra la selección y manejo de transportistas.

 Gerente de distribución.

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Se encarga esencialmente del envasado, almacenaje y manipuleo en los

muelles de recepción almacenes y tiendas.

 Gerente de ventas

Dentro de sus principales funciones tenemos:

- Calcular la demanda y pronosticar las ventas. Este proceso es de vital

importancia y deber realizarse en el mismo orden en que se ha citado, de forma

que primero calculemos cual es la demanda real del mercado y considerando

nuestra participación en el mismo, podamos pronosticar nuestras ventas.

- Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas.

 Gerente de marketing

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- Un gerente de marketing debe considerar también la plaza (la distribución) es

decir, saber tomar numerosas decisiones estratégicas que involucren desde la

selección y la relación con los canales de distribución hasta la reposición

continua de los estantes basada en lo que se vende cada día.

- Es así que la gestión del marketing es esencialmente la creación y

estimulación de la demanda, o el dominio del negocio basado en la promoción,

esto constituye a la larga el resultado de una filosofía de mercado fincada sobre

las 4P’s (producto, precio, plaza y promoción) y sus herramientas de

implementación. En la actualidad dicha filosofía se ha convertido para los

estudiantes de la materia en la gran verdad o el camino a seguir, misma que los

futuros directivos del área también deberán adoptar.

GESTIÓN DE LOS COSTOS Y APROVISIONAMIENTO

Análisis del Sistema de Costos

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 Las ventas crecerán a un ritmo de 11% y 8% en los siguientes 10 años, siendo

mayor en los primeros años producto de la estrategia de expansión de la

compañía, manteniendo luego un crecimiento anual de 3.5% a perpetuidad.

 Los costos de ventas se mantendrán entre 73% y 71% del valor de las ventas

totales.

 Los gastos generales se mantendrán entre 14% y 15% de las ventas.

 Las cuentas por cobrar tendrán una ligera tendencia a la baja pasando de 17%

a 15%.

 Las existencias se mantendrán entre 16% y 15% del total de las ventas

 Las inversiones en activo fijo permanecerán en alrededor de S/. 130 millones

por año.

 Las cuentas por pagar se reducirán en los siguientes años, pasando de 15% a

9%.

 La estructura de deuda/capital se mantendrá en valores de 59%.

 El costo de capital se mantendrá entre 5% y 5.5%

 La tasa de crecimiento a perpetuidad es de 3.5%

 La tasa de impuesto a la renta es de 30%

Para el estudio de consideró información histórica de los últimos siete años,

proyectando los estados financieros para el periodo comprendido entre el 2013

y 2021.

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ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

Como parte del análisis de sensibilidad se consideraron algunas medidas que

podría tomar la empresa en los siguientes años, modificando su valor objetivo.

Entre estas se encuentran:

Continuar con el proceso de crecimiento a través de compras de nuevas

empresas para incrementar las ventas de la empresa. De este modo, se podría

elevar el incremento anual de ventas en un 20% durante los próximos dos años,

para luego bajar progresivamente durante los tres años siguientes hasta

estabilizar el crecimiento.

Desarrollar un equipo encargado del relevamiento y optimización de procesos

operativos y administrativos dentro de la empresa.

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No requiere ser un cambio grande de reingeniería sino más bien un proceso de

mejora continua de los procesos. Con ello, se buscaría reducir los costos y

gastos generales en 3% el 2014 y 2% el 2015, para luego continuar con

proyectos bienales de reducción de costos y gastos en 2% el 2017, 2019 y

2021.Reporte Financiero Burkenroad Perú – (ALICORP S.A.A.) enero 03, 2014.

Luego de tener un crecimiento sostenido por los siguientes 5 años hasta el 2018

y haber logrado una reducción de costos, la empresa podrá lograr un costo de

deuda más bajo ya sea a través de la emisión de bonos con una tasa cupón

más baja o mediante préstamos bancarios con un menor interés. De este modo,

se podría obtener un Kd menor en 5% a partir del 2018. Las cuentas por cobrar

tuvieron un importante incremento en el último año. A partir del 2014 se debe

buscar una reducción adicional de 2% anual hasta llegar a partir del 2017 a una

reducción sostenida de 8%.

Finalmente, para lograr el crecimiento de ventas en los próximos años, la

empresa deberá reinvertir un mayor porcentaje de las utilidades. Para ello

deberá limitar el aumento de dividendos como porcentaje de la utilidad neta a

cambio de un crecimiento en valores absolutos a futuro gracias a una mayor

utilidad. Por otro lado, la mayor utilidad lograda permitirá a la empresa lograr

una mejor rentabilidad sobre sus activos. La suma de ambos factores dará

como resultado que la empresa obtenga una tasa de crecimiento a futuro (g)

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más alta. Considerando todas estas medidas y con una tasa de crecimiento 5%

mayor a la actual, el valor actual de la empresa de S /.12’298,432mil, o un valor

por acción de S/ .14.52.

ESTADO FINANCIERO

INFORMACIÓN FINANCIERA

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 Utilidad por acción (UPA) definido como utilidad neta dividido entre el número

de acciones comunes en una base dilutiva.

 Capital de trabajo definido como activos corrientes menos pasivos corrientes

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 Deuda neta / EBITDA se define como total deuda financiera menos efectivo y

equivalente de efectivo dividido entre el EBITDA de los últimos 12 meses.Sin

embargo, con un EBITDA proforma (incluyendo fino, SAO e intradevco) y

excluyendo el efecto de la NIIF 16 hubiera sido 3.53.

 Apalancamiento se define como total pasivo entre patrimonio

Resumen de desempeño

Con la finalidad de resumir los diferentes efectos incluidos en los

resultados de 1T1 mencionados anteriormente, presentamos un

grafico que detalla los componentes que afectan las Ventas Netas y

EBITDA consolidado.

VENTAS CONSOLIDADAS

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ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

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VENTAS CONSOLIDADAS

Durante el 1T19, las Ventas Consolidadas alcanzaron los S/ 2,226

millones, un incremento de 30.1% YoY. Considerando todos los

negocios en Perú, las Ventas y el Volumen se incrementaron 27.0%

YoY y 44.8% YoY mientras las Ventas Internacionales y el Volumen

incrementaron en 34.4% YoY y 53.7% YoY, respectivamente. Durante

el 1T19, las Ventas Internacionales representaron el 43.1% de las

Ventas Consolidadas, comparado al 41.7% en el 1T18.

Excluyendo el impacto de las adquisiciones, el crecimiento

orgánico en ventas fue impulsado por los negocios de Consumo

Masivo Perú, creciendo 4.8% YoY en Ventas, B2B 6.6% YoY y en

menor proporción. El negocio de Aquafeed tuvo un trimestre lento

debido a un evento extraordinario ocurrido en nuestra plataforma de

Alimento para Peces en Chile: una huelga de 2 meses resuelta en

febrero que resultó en una disminución de Volumen y Ventas,

decreciendo 26.2% YoY y 21.7% YoY, respectivamente. Esperamos

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recuperar dicho volumen en los trimestres restantes del 2019. En

contraste, nuestra plataforma de Alimento para Camarones en

Ecuador tuvo un sólido trimestre, creciendo 11.4% YoY y 10.1% YoY

en Volumen y Ventas respectivamente.

Ventas Consolidadas y Margen Bruto

(Millones de Soles)

2,123 2,208 2,247 2,226

1,711

1T18 2T18 3T18 4T18 1T19

Orgánicamente, las Ventas en Consumo Masivo Perú crecieron a través de

Detergentes (+7.7% YoY), Conservas (+70.9% YoY), Galletas (+11.0% YoY) y

Salsas (+9.2% YoY). Con respecto a B2B, las Ventas incrementaron a través

de todos los segmentos, impulsado por Harinas (+10.3% YoY), Insumos

Nutricionales (+19.7% YoY) y Salsas Industriales (+13.5% YoY).

Ventas Internacionales (1T19)

Otros
9.4% 12.1%
Chile
14.5% 9.2% Argentina

Bolivia
COMERCIO INTERNACIONAL
17.7% CONTABILIDAD X-A
37.1% Ecuador

S/ 958 millones
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UTILIDAD BRUTA

La Utilidad Bruta alcanzó los S/ 545 millones (+15.5% YoY) mientras el Margen Bruto disminuyó en 3.1 p.p. YoY a

24.5% principalmente debido a la inclusión del negocio de bajo margen de Molienda. Excluyendo el impacto de las

adquisiciones y la NIC 29, el Margen Bruto fue 27.4%, básicamente en línea con el 1T18, a pesar de i) mayores

precios en la división de Consumo Masivo Internacional en Brasil (+2.9 p.p. YoY como porcentaje de Ventas), ii) el

efecto de la depreciación monetaria en argentina (93.5% de depreciación en pesos argentinos contra el sol

peruano) y ii) un mix de ventas orientado hace productos económicos en consumo masivo.

UTILIDAD OPERATIVA Y EBITDA

La Utilidad Operativa alcanzó S/ 184 millones en el 1T19, comparado a los S/ 174 millones reportados en el 1T18.

El Margen Operativo alcanzó 8.2%, una disminución de

1.9 p.p. YoY. Excluyendo el impacto de las adquisiciones, NIC 29 y gastos no recurrentes, el Margen Operativo fue

10.1%, en línea con el 1T18. En el 1T19, la Utilidad antes de Intereses, Impuestos, Depreciación y Amortización

(EBITDA) alcanzó S/ 244 millones (+13.5% YoY) con un Margen EBITDA de 11.0%. Excluyendo el impacto de las

adquisiciones, NIC 29 y gastos no recurrentes relacionados a la transacción de Intradevco, el EBITDA fue S/ 216

millones (+0.7% YoY) con un Margen EBITDA de 12.5% (-0.1 p.p. YoY).

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GASTOS FINANCIEROS NETOS

En el 1T19, los Gastos Financieros Netos registraron un incremento de S/ 21 millones, principalmente explicado por

mayores gastos de intereses relacionados a la deuda adicional tomada para financiar las recientes adquisiciones,

parcialmente contrarrestado con la aplicación de la NIC 29. Las pérdidas por tipo de cambio y gastos de cobertura

disminuyeron en S/ 8 millones, respectivamente, como resultado de nuestra eficiente estrategia de coberturas.

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UTILIDAD NETA

La Utilidad Neta alcanzó los S/ 94 millones en el 1T19, mientras el Margen Neto fue 4.2% (-1.8 p.p. YoY).

Excluyendo el bajo margen del negocio de Molienda, el Margen Neto fue 5.4%, una disminución de 0.6 p.p.

comparado con el 1T18. El incremento en Gastos Financieros Netos explica el resultado. La Utilidad por Acción

(UPA) para el 1T19 fue S/ 0.107 (-9.7 YoY), excluyendo el negocio de Molienda, la UPA fue S/ 0.124, un incremento

en 4.8% YoY. Por lo tanto, la UPA “orgánica” fue S/ 0.141 en el 1T19.

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RESULTADOS POR NEGOCIO

CONSUMO MASIVO CONSOLIDADO

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En el 1T19, las Ventas de Consumo Masivo Consolidado se incrementaron en 31.3% YoY, mientras el Volumen

incrementó en 31.0% YoY. El EBITDA alcanzó S/ 158 millones, un incremento de 31.7% YoY, mientras el Margen

EBITDA alcanzó 13.7%, en línea con el 1T18. Excluyendo el impacto de las adquisiciones, las Ventas disminuyeron

en 1.0% mientras el Margen EBITDA fue 12.4% (-1.3 p.p. YoY), principalmente explicado por i) menor contribución

de Argentina en el crecimiento de las Ventas Soles Peruanos y ii) el menor margen en Brasil.

RESULTADOS POR NEGOCIO

CONSUMO MASIVO CONSOLIDADO

Consumo Masivo Ventas
& Margen EBITDA

1,091 1,093 1,147

991
874

En el 1T19, las Ventas de Consumo Masivo Consolidado se

13.7%
14.5%
incrementaron en 31.3% YoY, mientras el Volumen incrementó
15.1%
1T18 2T18 3T18 4T18 1T19

en 31.0% YoY. El EBITDA alcanzó S/ 158 millones, un

incremento de 31.7% YoY, mientras el Margen EBITDA alcanzó

13.7%, en línea con el 1T18. Excluyendo el impacto de las

adquisiciones, las Ventas disminuyeron en 1.0% mientras el

Margen EBITDA fue 12.4% (-1.3 p.p. YoY), principalmente

explicado por i) menor contribución de Argentina en el

crecimiento de las Ventas Soles Peruanos y ii) el menor margen

en Brasil.
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CONSUMO MASIVO PERÚ

Como se mencionó, las Ventas y el Volumen del Negocio

i de

Consumo Masivo Perú aumentaron en 20.7% YoY y 23.8%

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YoY, respectivamente, alcanzando los S/ 753 millones y 157

miles de toneladas, principalmente debido a la inclusión de los

resultados financieros de Intradevco. Orgánicamente, tanto las

Ventas como el Volumen aumentaron en 4.8%. El crecimiento

en Ventas fue impulsado por: Detergentes (+7.7% YoY), debido

a la tendencia hacia productos de mayor valor y actividades

promocionales para nuestras marcas “Opal” y “Bolivar”;

Conservas de Atún “Primor” (+70.9% YoY), continuando con el sólido desempeño y capturando mayor

participación de mercado; Galletas (+11.0% YoY), capitalizando las innovaciones realizadas en 2018, y los

nuevos y exitosos lanzamientos en el portafolio de Salsas (+9.2% YoY). El incremento en Ventas fue

parcialmente compensado por una menor contribución de Ventas de Aceites Domésticos (-10.6% YoY),

explicado por i) menor Volumen de maquila producido para socios comerciales, ii) un cambio en el mix de

Ventas orientado hacia productos más económicos y iii) un menor precio medio en las ventas realizadas

mediante el canal moderno.

Con respecto a las tendencias de consumo, de acuerdo a Kantar World Panel, durante el 1T19, la canasta

de consumo disminuyó en 1.1% YoY en términos de Volumen, explicado por una contracción en Alimentos

(-1.3% YoY) y Lácteos (-10.2% YoY). Sin embargo, Cuidado Personal y del Hogar crecieron en 2.4% YoY

2.7% YoY, respectivamente. Una menor frecuencia de consumo y menor ticket de compra impulsaron la

contracción del mercado, también afectado por el efecto de la ciclicidad (mayores temperaturas debido a

la temporada de verano). Finalmente, el mercado agregado de nuestras categorías core (Aceites

76 términos de Volumen,
Domésticos, Pastas, Galletas y Detergentes) disminuyó en 1.2% YoY en

principalmente impulsado por la categoría de Pastas (-5.9% YoY), parcialmente contrarrestado por Aceites

(+0.9% YoY), Detergentes (+1.1% YoY) y Galletas (+1.9% YoY).

En términos de rentabilidad, la Utilidad Bruta se incrementó en 12.8% YoY mientras el Margen Bruto

disminuyó

2.4 p.p. YoY, alcanzando 33.8%. Excluyendo el impacto de la adquisición de Intradevco, el Margen Bruto

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fue 34.9% (-1.3 p.p. YoY), principalmente explicado por la tendencia orientada hacia productos más

económicos y mayores ventas a través del canal moderno, lo que involucra mayores gastos de publicidad.

El EBITDA alcanzó S/ 140 millones, un incremento de 12.5% comparado a los S/ 125 millones reportados

en el 1T18, mientras el Margen EBITDA fue 18.6% (-1.3 p.p. YoY). Excluyendo el impacto de la adquisición

de Intradevco y gastos no recurrentes por S/ 1.9 millones relacionados a la transacción, el EBITDA fue S/

121 millones y el Margen EBITDA fue 18.4% (-1.5 p.p. YoY) explicado por menor Margen Bruto, junto con

anticipación de gastos de venta y marketing como resultado de un consumo más débil que debería ser

compensado en lo que resta del año

CONSUMER GOODS INTERNATIONAL

Las Ventas alcanzaron los S/ 394 millones (+57.7% YoY)

mientras el Volumen alcanzó 90 mil toneladas (+45.7% YoY).

Con respecto a rentabilidad, la Utilidad Bruta alcanzó los S/ 109

millones (+45.1% YoY) con un Margen Bruto of 27.7% (-2.4 p.p.

YoY) y Margen EBITDA de 4.4% (+6.4 p.p. YoY). Excluyendo

77
el impacto de las adquisiciones, NIC 29 y gastos no

recurrentes, las Ventas disminuyeron en 13.8% YoY mientras

el Margen Bruto fue 30.3% (-0.2 p.p. YoY) y el Margen EBITDA

fue -1.6% (-2.6 p.p. YoY).

Con respecto a Bolivia, las Ventas y el Volumen alcanzaron los S/ 136 millones y 19 mil toneladas en el

1T19, un incremento de ~9% YoY y ~17% YoY respectivamente, comparado al proforma 1T18 (incluyendo

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Fino y Sao). Este efecto fue explicado principalmente por la plataforma de Lavandería, con la contribución

de

el crecimiento continuo de nuestra marca premium “Bolivar”, ii) el exitoso relanzamiento de nuestra marca

midstream “UNO” y iii) el portafolio de Lavandería de Intradevco. Estas marcas, “Bolivar” y “UNO”, nos

permitieron lograr la mayor participación histórica de mercado en la plataforma de Lavandería.

Adicionalmente, incluyendo Intradevco, estamos posicionados como el jugador indiscutible #2 con el ~18%

de participación de mercado en Volumen. Además, en nuestra categoría más grande, Aceites (Domésticos

y a Granel), crecimos

+11% YoY en Volumen y +7% YoY en Ventas, apalancado en una sólida estrategia de portafolio, que ahora

se expande a través de todos los segmentos, después de la integración de las marcas de Sao en diferentes

categorías de precios.

En términos de Rentabilidad, la Utilidad Bruta alcanzó los S/ 42 millones con un Margen Bruto de 31.0%.

El EBITDA alcanzó S/ 21 millones con un Margen EBITDA de 15.1%.

Con respecto a Brasil, es importante resaltar que estamos en el medio de nuestro programa de

restructuración, el cual esperamos completar en la segunda mitad del 2019. Por tanto, las cifras financieras

incluyen gastos no recurrentes relacionados a este programa, principalmente en términos de

indemnizaciones y consultorías, las cuales ascienden a BRL 2.7 millones. El Volumen disminuyó en 10.5%

YoY, mientras las Ventas en moneda funcional disminuyeron en 0.6% YoY, alcanzando 23 mil toneladas y

BRL 102 millones. Con respecto al EBITDA, alcanzó BRL -7.7 millones y excluyendo gastos no recurrentes,

fue BRL -5 millones, con un Margen EBITDA de -4.9% (-4.3 p.p. YoY). 78

La reducción en Volumen y en Ventas fue principalmente impulsado por i) la contracción del mercado de

Pastas en 12%, en términos de Volumen y ii) la implementación de un nuevo sistema logístico, vía nuestra

plataforma de SAP (sistema de warehouse management), que tuvo una curva de aprendizaje más lenta de

lo esperado, resultando en 6 semanas de pérdidas de embarques y deficiencias en el nivel de servicio. Sin

embargo, se mantuvo el nivel de Ventas cercano a las cifras del año pasado, a pesar del menor Volumen.

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Con respecto a la rentabilidad, el Margen Bruto disminuyó en 3.3 p.p. YoY, alcanzando 29.7%, explicado

por la menor producción, como resultado de la implementación del nuevo sistema logístico, a pesar de que

se consiguió trasladar la mayor parte del incremento de precios de materias primas. Así mismo, el Margen

EBITDA disminuyó en 7.0 p.p. YoY debido al menor Margen Bruto y mayores gastos relacionados al

programa de restructuración.

En relación a Argentina, entramos al segundo año del programa de transformación y los resultados están

mejorando, a pesar de las condiciones complicadas a nivel macro & empresarial. Los resultados del

trimestre continúan estando afectados por la aplicación de la Norma Internacional Contable (NIC 29), la cual

no impacta en la base 1T18. Sin embargo, para una comparación apropiada, se está re expresando los

resultados 1T18 para que incluyan los efectos de la aplicación de la NIC 29. Considerando esta nueva

base, las Ventas en Pesos Argentinos incrementaron 13.5% YoY, mientras el Volumen incrementó en 1.5%

YoY debido a la capturación de gran participación de mercado con nuestras principales marcas. El Margen

Bruto fue 19.4% (-2.7 p.p. YoY) y el Margen EBITDA fue -0.6% (-4.9 p.p. YoY).

Con respecto al crecimiento, la canasta de consumo tuvo una fuerte contracción, cayendo 9% YoY durante

el 1T19, con las categorías de Cuidado Personal y del Hogar disminuyendo en 8% YoY y 3% YoY,

respectivamente. Sin embargo, se ganó participación de mercado en nuestras marcas “Plusbelle” de

Cuidado del Cabello (+2.9 p.p. YoY) y “Zorro” de Detergentes (+3.4 p.p. YoY, creciendo 12.6% YoY y 1.8%

YoY en términos de Volumen, respectivamente, lo que representó un incremento de Volumen total de 1.5%

YoY.
79

Las métricas de Rentabilidad disminuyeron por la aplicación de la NIC 29, con un incremento inflacionario

de 25% en el 1T18 a 50% en el 1T19. Excluyendo la NIC 29, el Margen Bruto hubiera incrementado en 3.4

p.p. explicado por los ajustes de precio realizados y la captura de eficiencias en manufactura y

abastecimiento. Así mismo, el Margen EBITDA hubiera sido 2.6%, incrementando en 11.8 p.p. YoY,

siguiendo las iniciativas transformacionales ejecutadas como parte del programa de restructuración.

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Siguiendo con Ecuador, las Ventas y el Volumen alcanzaron los S/ 28 millones y 6.1 mil toneladas

respectivamente, lo cual incluye contribuciones inorgánicas, principalmente de la adquisición de Intradevco,

representando más de 4 mil toneladas y S/ 15 millones de Volumen y Ventas adicionales, respectivamente.

Orgánicamente, el Volumen incrementó en 14.3% YoY apalancado en la innovación en nuestra Pasta “Don

Vittorio”, así como en nuestro portafolio de Salsas, con el reciente lanzamiento de kétchup “Alacena”. El

crecimiento de Venta orgánica fue 10.8%, menor que el Volumen, debido a una mayor contribución de

categorías y formatos más value, junto a una dinámica promocional incremental. En términos de

rentabilidad, el Margen Bruto y EBITDA fueron 36.7% y 10.0% respectivamente, comparado con los

márgenes de 62.8% y 12.8% en el 1T18, respectivamente. Los márgenes disminuyen principalmente

explicado por el nuevo mix de ventas que incluye la maquila del detergente “Ciclón” de Intradevco para La

Fabril.

BALANCE

ACTIVOS

A marzo 2019, el total de Activos fue S/ 1,693 millones mayor comparado a diciembre 2018, como resultado

de un incremento en Activos no Corrientes de S/ 1,495 millones y Activos Corrientes de S/ 198 millones.

El incremento en los Activos no Corrientes fue debido a un incremento en Propiedad, Planta y Equipo de S/

1,176 millones en la cuenta de Plusvalía. Adicionalmente, los Activos Corrientes se incrementaron en

S/ 240 millones en Inventarios y S/ 216 millones en Cuentas por Cobrar, compensado por menor Efectivo

y Equivalentes a Efectivo. Estos incrementos fueron impulsados por la adquisición de Intradevco.

El Efectivo y Equivalentes a Efectivo disminuyó S/ 268 millones de S/ 1,037 millones a diciembre 2018 a

S/ 769 millones a marzo 2019. Las Cuentas por Cobrar incrementaron de S/ 80

1,026 millones a diciembre

2018 a S/ 1,242 millones a marzo 2019. Días de Cuentas por Cobrar en los últimos 12 meses fueron 46.5

días a marzo 2019, comparado con los 43.2 días registrados en diciembre 2018.

Los Inventarios incrementaron de S/ 1,457 millones a diciembre 2018 a S/ 1,697 millones a marzo 2019.

Los días de Inventarios en los último 12 meses incrementó de 76.5 días a diciembre 2018 a 84.6 días a

marzo 2019.

La Propiedad, Planta y Equipo incrementó S/ 273 millones, de S/ 2,749 millones a diciembre 2018 a S/

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3,022 millones a marzo 2019, principalmente impulsado por la adquisición de Intradevco.

PASIVOS

A marzo 2019, el total de Pasivos incrementó de S/ 1,860 millones, principalmente debido a mayores

Pasivos no Corrientes y específicamente, Obligaciones Financieras no Corrientes. Los Pasivos Corrientes

incrementaron S/ 251 millones, principalmente debido a un incremento de S/ 248 millones en Otras Cuentas

por Pagar. Los días de Cuentas por Pagar en los últimos 12 meses incrementó de 93.2 días a diciembre

2018 a 93.7 días a marzo 2019.

El total de Deuda Financiera a marzo 2019 fue S/ 907 millones, S/ 43 millones menos comparado a

diciembre 2018, mientras el total de Deuda Financiera no Corriente a marzo 2019 fue S/ 3,906 millones, S/

1,589 millones mayor comparado a diciembre 2018, principalmente explicado por la deuda tomada para

financiar la adquisición de Intradevco. La Deuda Financiera no corriente representó 81.2% del total de la

Deuda Financiera, comparado con el 70.9% a diciembre 2018.

A marzo 2019, la composición de la Deuda Financiera luego de operaciones de cobertura estuvo

denominada de la siguiente manera: i) 78.7% en Soles, ii) 11.0% en bolivianos, iii) 10.1% in Dólares

Estadounidenses y 0.2% en otras monedas. Sin embargo, la Deuda con exposición real a las fluctuaciones

del tipo de cambio (USD/PEN) representa el 7.9% de la Deuda total. La duración total de Deuda cerró en

2.32 años a marzo 2019, comparado a los 2.71 años registrados a diciembre 2018. La duración de la Deuda

a Largo Plazo a marzo 2019 es 2.65 años. Durante este trimestre, 44 operaciones de forward para cubrir

la exposición del flujo de caja neto. Actualmente, la mayoría de los Pasivos son a tasa fija, ya sea

directamente o mediante transacciones derivadas.

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PATRIMONIO

El Patrimonio disminuyó en S/ 167 millones a S/ 3,061 millones, de S/ 3,228 millones a diciembre 2018.

Esta disminución fue explicada por una provisión para distribución de dividendos de S/ 205 millones, los

cuales serán pagados en mayo de 2019.

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