ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACION DE GUARDERIA CANINA

“DOG’S GARDEN”

ASTRID CHARA MARINEZ

MARIA CAMILA OBANDO DIAZ

INTENALCO EDUCACION SUPERIOR

PROGRAMA DE GESTION EMPRESARIAL

SANTIAGO DE CALI

2016
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACION DE GUARDERIA CANINA
“DOG’S GARDEN”

ASTRID CHARA MARINEZ

MARIA CAMILA OBANDO DIAZ

Trabajo presentado para optar el título de Técnico profesional en gestión

empresarial

Asesor. Rafael Chagüendo Azcarate

INTENALCO EDUCACION SUPERIOR

PROGRAMA DE GESTION EMPRESARIAL

SANTIAGO DE CALI

2016
Nota de aceptación:

Aprobado por el comité de Grado en

comité de grado en el cumplimiento de
los requisitos exigidos por Intenalco
Educación Superior, para optar por el
título de Técnico profesional en
Gestión empresarial.

Observaciones:

________________ Jurado

________________ Director
 CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN

1. PROBLEMA DE INVESTIGACION
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 10
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 13

2. OBJETIVOS DEL PROYECTO

2.1. OBJETIVO GENERAL 14
2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS 14

3. JUSTIFICACIÓN 15

4. MARCO DE REFERENCIA
4.1. MARCO TEORICO 16
4.2. MARCO CONCEPTUAL 23
4.3. MARCO CONTEXTUAL 24

5. ASPECTOS METODOLOGICOS
5.1. TIPO DE ESTUDIO 25
5.2. METODOS DE INVESTIGACION 25
5.3. FUENTES Y TÉCNICAS PARA LA
RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 26

6. ESTUDIO DE MERCADO
6.1. ANALISIS Y PORTAFOLIO
6.1.1 Análisis del sector 27
6.1.2 Portafolio de servicios 29
6.2. ANALISIS DE LA DEMANDA
6.2.1 Mercado potencial 31
6.2.2 Encuesta 34
6.2.3 Tabulación de encuestas 35
6.2.4 Cuantificación del mercado 41
6.2.5 Proyección de la demanda 42
6.2.6 Participación en el mercado 43
6.3 ANALISIS DE LA OFERTA 44
 6.4 ANALISIS DELOS PRECIOS 45
6.5 CANALES DE DISTRIBUCION 46
6.6 PLAN ESTRATEGICO DE VENTA Y PUBLICIDAD 47

7. ANALISIS TECNICO
7.1 TAMAÑO DEL PROYECTO 50
7.2 LOCALIZACION 50
7.2.1 Macro localización 50
7.2.2 Micro localización 53
7.3 INGENIERIA DEL PROYECTO
7.3.1 La planta y su distribución 55
7.3.2 Necesidades y requerimientos 58
7.3.3 El proceso de producción 61
7.3.4 Diagrama de proceso de producción 63
7.3.5 Análisis estructural del servicio 64

8. LA ORGANIZACIÓN LEGAL DE LA EMPRESA

8.1 TIPO DE SOCIEDAD 65

8.2 ASPECTOS LEGALES 65
8.3 RAZÓN SOCIAL Y LOGO 68
8.4 ORGANIGRAMA 68
8.5 MISIÓN 68
8.6 VISIÓN 69
8.7 VALORES CORPORATIVOS 69
8.8 NECESIDADES DE PERSONAL 69
8.9 POLÍTICAS EMPRESARIALES 73

9. ANALISIS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Y

AMBIENTAL
9.1 RESPONSABILIDAD SOCIAL 74
9.2 RESPONSABILIDAD AMBIENTAL 74

10. ESTUDIO ECONOMICO

10.1 INVERSIONES PRELIMINARES 76
10.1.1 Gastos pre operativos 76
10.1.2 Inversiones fijas 76
10.1.3 Capital de trabajo 79
10.2 PROYECCION DE LOS INGRESOS 80
10.3 PROYECCION DE LOS COSTOS OPERACIONALES 80
10.3.1 La proyección del costo de producción 81
10.3.2 Proyección de los gastos de administración 82
 10.4 PROYECCION DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
10.4.1 Balance general de constitución 82
10.4.2 Estado de resultados proyectado 84
10.4.3 Balance general proyectado 85

11. ESTUDIO FINANCIERO

11.1 ANALISIS VERTICAL Y HORIZONTAL DEL ESTADO
DE RESULTADOS 86
11.2 ANALISIS VERTICAL Y HORIZONTAL DEL
BALANCE GENERAL 87
11.3 PUNTO DE EQUILIBRIO 87
11.4 FLUJO NETO DE EFECTIVO 88
11.5 VALOR PRESENTE NETO 88
11.6 TASA INTERNA DE RETORNO 89

12. ANALISIS DE RIESGOS 90

13. CONCLUSIONES 92

14. RECOMENDACIONES 94

ANEXOS 95

BIBLIOGRAFIA
 LISTA DE CUADROS

Pág.

Cuadro 1. Porcentaje de crecimiento de la economía 42

Cuadro 2. Demanda potencial 42

Cuadro 3. Participación en el mercado 43

Cuadro 4. Volumen de producción 43

Cuadro 5. Análisis de competencia 44

Cuadro 6. Análisis de precios 45

Cuadro 7. Tamaño del proyecto 47

Cuadro 8. Requerimientos 55

Cuadro 9. Análisis estructural del servicio 61

Cuadro 10. Aspectos legales de una S.A.S 62

Cuadro 11. Gastos pre operativos 71

Cuadro 12. Inversiones fijas 71

Cuadro 13. Equipo de oficina 73

Cuadro 14. Total, inversión fija 74

Cuadro 15. Capital de trabajo 74

Cuadro 16. Total, inversión preliminar 74

Cuadro 17. Proyección de ingresos 75

Cuadro 18. Variación del IPC en Cali 75

Cuadro 19. Proyección de los costos de prestación de servicios 76

Cuadro 20. Variación del salario mínimo 76

Cuadro 21. Proyección de la nómina de producción 76

Cuadro 22. Proyección de los gastos generales de administración 77

Cuadro 23. Proyección de la nómina de administración 77

Cuadro 24. Distribución de acciones 77

Cuadro 25. Participación de accionistas 78

Cuadro 26. Balance general de constitución 78

Cuadro 27. Estado de resultados proyectado 79

Cuadro 28. Balance general proyectado 80

Cuadro 29. Análisis vertical y horizontal de estado de resultados 81

Cuadro 30. Análisis vertical y horizontal del balance general 82

Cuadro 31. Flujo neto de efectivo 83

Cuadro 32. Valor presente neto 83

Cuadro 33. Tasa interna de retorno 84

 INTRODUCCIÓN

El presente estudio de factibilidad contiene la propuesta de valor desde los puntos

de vista de mercado, técnico, legal, ambiental, económico y financiero, para
desarrollar el modelo de operación de una guardería para perros en el barrio ciudad
jardín de la ciudad de Cali. Se inicia por el módulo de mercado cuyo objetivo es
identificar los servicios más requeridos por lo clientes en la zona de impacto más
cercana, precios promedios, percepción del valor agregado en dichos servicios,
pasando a la identificación de los requerimientos en personal, planta y equipo
necesarios para satisfacer dichas necesidades, proyectar la operación desde el
punto de vista financiero durante 5 años analizando sus estados financieros e
incorporar los aspectos legales más relevantes para el desarrollo de las operaciones
comerciales de la guardería para perros.

9
 1. PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

De acuerdo con la encuesta realizada por GfK*, publicada en la revista virtual

Dinero1, el 29% de los colombianos tienen mascotas y de ese porcentaje, el 80%
prefieren a los perros. Esta investigación también arrojo cifras de la cantidad de
caleños que tienen un perro en su hogar y esta fue del 74%, así mismo, las personas
que cuentan con una mascota dijeron “ser felices” en mayor número que quienes
no tienen mascota, dicho esto se deduce que tanto en el país como en la ciudad de
Cali los caninos son considerados “reyes”.

Con el transcurrir del tiempo, cada vez son más personas las que aprenden a
valorar a sus perros como compañeros, hoy en la sociedad se puede observar un
creciente interés por parte de los propietarios por brindarles un mejor bienestar a
sus mascotas, velando porque tengan como cuidados básicos, una mejor salud,
alimentación y estética; de acuerdo con el diario El País, 2 la mayoría de las
personas han sido cautivadas por ese afecto, y fidelidad donde las mascotas y sus
amos retroalimentan su felicidad mirándose a los ojos y su relación se da una
manera similar a como ocurre con una madre humana y su hijo.

El amor que se siente por las mascotas está compensado con un amor incondicional
por su parte y como a los amos, a las mascotas se les hará muy difícil separarse de
su dueño y aún más que los dejen solos, como lo menciona Isidro Fabela en uno de
sus ensayos: “La tragedia más grande de un can es que lo arranquen del lado de
su señor. Quienes cometen tal infamia no saben lo que hacen; porque un niño, una
mujer o un varón apartados de sus seres queridos quizá puedan encontrar otro
cariño, otro amparo y otro consuelo, mientras que el perro sentirá que le arrancan
el corazón de sus entrañas, porque su amo es la esencia y objeto de su vivir” 3.

No obstante hay ocasiones en que a las personas se les hace necesario salir de
casa y por diferentes razones no pueden llevar a sus perros ya sea porque es un
lugar donde no se permiten mascotas, por el riesgo que corre el perro de acuerdo

*
Nürnberg Gesellschaft für Konsumforschung, la compañía de investigación de mercados más grande de Alemania
1
DINERO, País, En Colombia “los prefieren perros”, [Consultado el 22 de agosto de 2015] Disponible en:
<http://www.dinero.com/pais/articulo/en-colombia-los-prefieren-perros/161464>
2
ANSEDE, Manuel. “Desvelado el mecanismo del amor entre los perros y sus dueños”, En: Comportamiento
de los perros, Diario El País, 17, abril, 2015. Sec. Ciencia, p. 8.
3
FABELA, Isidro, El hombre y el perro. En: Antología del pensamiento universal México: Universidad
Nacional Autónoma, 1959, p.151.

10
con un ejemplo dado por la veterinaria María Soledad Gonzales4 en el que explica
muchos perros no regulan bien su temperatura, por lo que durante un vuelo pueden
sufrir un golpe de calor o un ataque cardíaco, también porque se hace difícil
transportarlos, o porque se puedan sentir incómodos; pero el hecho es que, según
PETA*5, para el bienestar de los caninos es mejor minimizar el tiempo que
permanecen solos, normalmente se escuchan historias de perros que se portan mal
cuando sus amos no están en casa, pero no es del todo su culpa, ya que, dejarlos
solos por largo tiempo no es bueno para ellos y puede ser peligroso también, debido
a que van a sentir soledad y ansiedad porque no saben si su amo volverá ni cuándo
lo hará.

Así mismo, PETA indica, que como los humanos, los perros también necesitan de
una estimulación emocional, ya que cuando ellos no están interactuando con
personas u otros perros, no están aprendiendo, ni viviendo, ni divirtiéndose, sólo
están en un estado “inanimado”, en el cual se aburren por estar solos y un perro
aburrido puede empezar a cambiar su comportamiento, si no se les mantiene
ocupados ellos encontrarán algo que hacer, algo que tal vez a su amo no le guste
ya que por causa del trastorno de ansiedad, en el momento en que el dueño salga
de casa el perro empezará a estresarse teniendo comportamientos como que no
pare de ladrar y los vecinos se quejen, hace destrozos tras destrozos, arañe las
puertas, muerda los muebles, etc., y que de igual forma, podría hacer que el perro
se vuelva agresivo, resultado de la frustración de no poder explorar su ambiente y
no poder determinar si el estar solo representa o no una amenaza real.

Para evitar esta clase de malos comportamientos por parte del animal, muchas
veces el dueño opta por dejarlo amarrado, acto que según La protección Animal
Mundial6 hace que el perro sufra de jalones y lesiones en su piel por el collar y en
su cuerpo por el contacto con el piso, exposición a la lluvia, el sol, frío y el calor,
parásitos y enfermedades, forzándolos a comer, dormir, orinar y defecar en el
mismo lugar y también negándoles la posibilidad de socializar con otros de su
especie, además del hecho de que las cadenas pueden fácilmente enredarse a un

4
GONZALES, María Soledad. Recomendaciones para que un perro viaje, En: CES. Citado por: RESTREPO,
Vanesa. Cuidado de las mascotas. Medellín, ADN 16, marzo, 2015. p. 5
*
People for Ethical Treatment of Animals (PETA), la organización de derechos de los animales más grande del
mundo.
5
PETA, 5 razones su perro no quiere quedarse en casa, Animales de compañía, [Consultado el 29 de agosto
de 2015] Disponible en: <http://www.peta.org/living/companion-animals/dog-left-at-home-alone/>
6
PROTECCION ANIMAL MUNDIAL, Conoce los cuidados que necesita tu mascota y como te puedes
beneficiar de ellos, [Consultado el 06 de septiembre de 2015] Disponible en: <
http://www.worldanimalprotection.cr/noticias/conoce-los-cuidados-que-necesita-tu-mascota-y-como-te-
puedes-beneficiar-de-ellos>

11
árbol, poste, la misma casa del perro u otros objetos, pudiendo llevar a más lesiones
e inclusive la muerte por ahorcamiento.

Debido a todo lo que puede provocar el hecho de dejar los perritos solos y/o atados,
un artículo publicado en Globedia7, sugiere que si los dueños van a salir de viaje o
no pueden estar presentes en casa, deben de buscar donde y quien le pueda
proveer los cuidados que su mascota necesita de la manera adecuada y que dado
el caso, el dueño pueda dejar su perro en manos de alguien con total confianza y
tranquilidad; donde si el dueño lo desea pueda recurrir a servicios como el
adiestramiento y estímulos que mejoren su conducta.

En cuanto a lo que al adiestramiento se refiere, dice Antonio Miranda8 que el hecho

fundamental de este, es que el animal aprenda que si realiza una conducta
determinada en una situación concreta, conseguirá una recompensa, hecho que
mejorara su comportamiento ante quien los cuide, su dueño u otros perros.

Así mismo recomienda Claudia Rodríguez en el periódico El Tiempo9 que donde se

cuiden perros además de un espacio amplio y bien adaptado, debe haber un soporte
de médicos veterinarios, especialistas en comportamiento animal, adiestradores
preparados, manejadores y recreacionistas para que se percaten de si los perros
son o no agresivos, si tienen problemas de miedos o fobias, o si requieren un
cuidado especial.

En cuanto a los costos que representa el cuidado de una mascota y de acuerdo con
la información publicada en EL TIEMPO ofrecida por la Asociación Defensora de
Animales del Valle (Adavalle), se dice que “por una consulta médica se cobra 10.000
pesos; eutanasias, entre 6.000 y 18.000 pesos, tranquilizaciones, entre 5.000 y
10.000; histerectomía perra, 40.000; mastectomía, 140.000; atención parto, 50.000
y exámenes de laboratorio, entre 5.000 y 7.000 pesos”10.

Según Diana Barón y Andrés Tocornal11 para cubrir todos estos gastos en el 2012
los colombianos gastaron, solo en comida, 563,7 millones de pesos, mientras que
en su cuidado invirtieron 632,4 millones de pesos.

7
GLOBEDIA, La importancia del cuidado de los perros. [Consultado el 29 de agosto de 2015] Disponible en:
< http://co.globedia.com/importancia-cuidado-perros>
8
PARAMIO MIRANDA, Antonio. Principios de aprendizaje EN: Psicología y aprendizaje del adiestramiento del
perro. 2a Ed, Díaz de santos. España, 2010. p. 157
9
RODRIGUEZ, Claudia Liliana. Recomendaciones para escoger guardería canina EN: El Tiempo, Bogotá, 28,
diciembre, 2012, Especial.
10
NULLVALUE, Perros, amores que cuestan, EN: EL TIEMPO, Cali, 20, agosto, 2008.
11
BARÓN, Diana. TOCORNAL, Andrés. Maestría en Dirección de Marketing. Bogotá, 2014, 208 p.
Investigación a través de la Prospectiva de Marketing del rol que tienen las mascotas (Caninos/Felinos) en
los hogares Bogotanos en la actualidad y en el 2024. Colegio de Estudios Superiores de Administración -
CESA –.

12
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuál es la viabilidad de crear una empresa que se dedique a prestar el servicio de

guardería para perros?

13
 2. OBJETIVOS DEL PROYECTO

2.1 OBJETIVO GENERAL

Elaborar un plan de negocio que permita conocer la viabilidad de crear una empresa
que se dedique a prestar el servicio de guardería para perros.

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Determinar la existencia real de clientes para el servicio que se va a prestar

y definir, si es posible elaborar y vender el servicio con la calidad, cantidad y
costo requerido.

 Definir todos los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto, tales
como, el equipo y los insumos necesarios para el funcionamiento del
establecimiento productivo y el lugar de implantación del proyecto

 Definir las características necesarias para el grupo empresarial y para el

personal de negocio y delimitar la posibilidad legal y social, para que el
negocio se establezca y opere.

 Analizar mediante una evaluación de impacto ambiental, cuales son los

efectos sobre el sistema ambiental y su ponderación o valoración cualitativa
y cuantitativa, y dictaminar las respectivas acciones para minimizar los
impactos negativos y optimizar los positivos.

 Determinar las necesidades de recursos financieros, las fuentes y las

condiciones de ellas, las posibilidades de tener acceso real a dichas fuentes.

14
 3. JUSTIFICACION

Este plan de negocios para la creación de una guardería canina, es una propuesta
de organización empresarial e investigación académica que, al estudiar su
viabilidad, contribuirá a ampliar los conocimientos de creación de empresa, mientras
se aplican y se ponen a prueba los conocimientos ya adquiridos durante la carrera,
para así cumplir con un requisito fundamental en la obtención del título de técnico
profesional en gestión empresarial.

De igual manera la implementación de esta propuesta en el contexto administrativo

y económico, con sus resultados, podrá contribuir al desarrollo económico y
empresarial del país, mientras se generen diversas fuentes de empleo estables.

15
 4. MARCO REFERENCIAL

4.1 MARCO TEORICO

Teniendo en cuenta que este proyecto está orientado a la elaboración de un plan

de negocios se tendrán en cuenta diferentes teorías para desarrollar cada análisis

Un plan de negocio, según María del Mar Cabrerizo y José Antonio Naveros, se
puede definir como “El documento en que se va a reflejar el contenido de proyecto
empresarial que se pretende poner en marcha y que abarcara desde la idea a
desarrollar, hasta la forma concreta de llevarla a la práctica”12. Este plan de negocio
se desarrollara con el modelo de Rodrigo Varela, planteado en su libro Innovación
empresarial: arte y ciencia en la creación de empresas, en el que señala que el
espíritu empresarial desempeña un papel básico en todo proceso de desarrollo
humano y social; espíritu que debe tener todo emprendedor.

Schumpeter define al emprendedor como “innovadores que buscan destruir el

estado del momento actual de los productos y servicios existentes para crear
nuevos productos y servicios.”13. Con base al proceso que el emprendimiento
requiere, Andy Freire14 en su teoría, plantea que el proceso emprendedor se puede
ver como un triángulo invertido, viendo el emprendedor en el punto de apoyo, el
capital en el vértice derecho y el proyecto o idea en el vértice izquierdo. Cuando el
proceso emprendedor no es exitoso se debe a la falla de alguno de esos tres
importantes componentes, sin embargo el éxito está a cargo en gran medida del
propio emprendedor ya que de la firmeza de este depende que el modelo no se
derrumbe, dice Freire que “El emprendedor brillante siempre logra finalmente el
capital o el gran proyecto, el emprendedor mediocre por más que tenga un padre
rico y generoso, no es exitoso” y comenta que lo más importante en este proceso
es la pasión y la responsabilidad incondicional del emprendedor, que es donde la
mayoría fallan.

12
CABRERIZO, María, NAVEROS, José A., Plan de negocio, Editorial vértice. España, 2009, p.6
13
SCHUMPETER Joseph, Teoría del desenvolvimiento económico, Fondo de cultura económica, México,
1996.
14
FREIRE Andy, El triángulo invertido En: Pasión por emprender. Aguilar, 2012. P. 20.

16
 Para el objetivo del análisis de mercado el cual es determinar la existencia real de
clientes para el servicio que se va a prestar, se tendrán en cuenta las siguientes
teorías:

 Xavier Ballart15 define los sistemas abiertos como un modelo de transformación

con límites permeables que sostiene una relación dinámica con el entorno. De
acuerdo con esto, para el desarrollo del análisis de mercado, se tendrá como base
la teoría general de sistemas viendo la organización como un sistema abierto, ya
que como afirma Santiago Ramírez16, para poder decir que un agregado práctico
es un sistema, requiere de una organización, estructuración y una jerarquización.
La teoría general de sistemas de Ludwig von Bertalanffy17 plantea que la
organización se ve como un sistema abierto ya que estos presentan relaciones
de intercambio con el ambiente por medio de múltiples entradas y salidas, y este
mismo sistema abierto es el aplicable a la organización empresarial debido a que
la organización es un sistema creado por el hombre y mantiene una dinámica
interacción con su medio ambiente.

Los sistemas abiertos ante los sistemas cerrados tienen considerables ventajas
tales como que el sistema abierto si interactúa constantemente con el ambiente,
puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y pueden competir con otros
sistemas, mientras que un sistema cerrado no.

 Con el fin de extender este análisis, se considerara también el diamante de

Michael Porter18 el cual fue usado para determinar que empresas e industrias
tenían ventajas competitivas, e hizo énfasis en la importancia de las industrias
relacionadas y de soporte y mostrando un interés en los grupos de empresas
interrelacionadas que trabajan en un mismo sector industrial. Este diamante está
conformado por cuatro atributos: Condiciones de los factores, Condiciones de la
demanda, Empresas relacionadas horizontal y verticalmente y la Estructura y
rivalidad de las industrias; atributos que se refuerzan a sí mismos y constituyen
un sistema dinámico ya que el efecto de uno de los atributos, a menudo depende
de la situación de los otros. Además de los atributos mencionados, al diamante

15
BALLART Xavier, Teoría de la organización, volumen 1. Ministerio para las Administraciones Públicas,
España 1993. P. 604
16
RAMIREZ Santiago, Perspectivas en las teorías de sistemas, Siglo XXI editores, 1999
17
BERTALANFFY Ludwig von, Teoría general de los sistema, Fondo de cultura económica, México, 1976.
18
PORTER Michael E., El diamante competitivo, En: La ventaja competitiva de las naciones. Vergara, 1991.

17
 se le agregaron otros dos factores que influyen en todos los demás
determinantes: el azar y el gobierno.

Gustavo Vargas19, haciendo referencia a la teoría de Porter, afirma que la

importancia del diamante radica en que presenta cada uno de los determinantes
de los escenarios de competencia y en que es un instrumento eficaz para evaluar
la empresa.

 Para Guillermo Lacalle20, el mercado estará formado por el conjunto de clientes

reales o potenciales del servicio con capacidad de adquirirlo; debido a esto la
teoría de las 4P también forma parte del desarrollo del análisis de mercado; fue
el profesor E. Jerome McCarthy21 quien a mediados del siglo XX, reduciendo el
concepto de marketing mix, lo denominó la teoría de las «cuatro pes», ya que
utiliza cuatro variables, cuyas iniciales en inglés empiezan por «p»: Product →
Producto, Place → Distribución – Plaza, Price → Precio, Promotion → Promoción;
siendo la combinación de estas, el medio para alcanzar los objetivos
empresariales.

Estas cuatro variables plantean respectivamente cuatro interrogantes sobre el

producto que se lanzara, el mercado, el precio, y la comunicación; Sin embargo
ya que para Philip Kotler22 las 4p representan más el pensamiento del vendedor
que del comprador, plantea que las 4p pueden convertirse en 4c, siendo: Producto
el Cliente, plaza la conveniencia, Promoción la comunicación, y precio el costo.

Para definir si es posible elaborar y vender el servicio con la calidad requerida,

estudiaran la teoría de producción y la teoría de logística:

 Para desarrollar el análisis Técnico se tendrá en cuenta la teoría económica de la

empresa, en la que el autor Santiago García Echeverría23 indica que la
combinación de los recursos exige una decisión, y la decisión más importante que
tendría en cuenta seria como realizar la combinación de recursos con respecto a
la logística y el programa de servicio que se busca. Además Gustavo Vargas24,
analiza la nueva microeconomía que ofrece una descripción ordenada acerca de

19
VARGAS S., Gustavo, Introducción a la teoría económica un enfoque latinoamericano. Pearson educación,
México, 2006, p.456.
20
LACALLE G., Guillermo, El marketing-mix (Operaciones administrativas de compraventa), Editex, España
2014, p.33
21
MCCARTHY E. Jerome, PERREAULT William D., Marketing: un enfoque global. McGraw-Hill, 2001.
22
KOTLER, Philip, Las preguntas más frecuentes sobre marketing. Grupo editorial norma, 2008, p.83.
23
GARCIA E, Santiago. Teoría económica de la empresa, ediciones Díaz de santos, Madrid, 1994
24
VARGAS S., Gustavo, Introducción a la teoría económica un enfoque latinoamericano. Pearson
educación, México, 2006, p. 641.

18
 la actividad de la empresa llamada poskeynesiana, teoría desarrollada no solo a
partir de la ideas de Keynes, sino también de las contribuciones estructuradas a
partir del sentido de una economía con una significativa y variada intervención,
mostrando como es la proyección real, la dinámica interna de la empresa y las
relaciones que se tienen en el mercado, en esta se busca tener unos objetivos
que se puedan analizar, aprender y razonar la nueva microeconomía de la
empresa, de la producción y costos, y así determinar las características
generales.

Los autores Alejandro Mungaray y Martin Ramírez, plantean que “la empresa es
una función de producción en diferentes combinaciones que generan diversos
niveles de producción"25. Según Mungaray y Ramírez, las organizaciones ya
poseen estructuras organizativa marcada por relación entre directivos y
trabajadores, debido a eso ya no puede ser diferenciada como función de
producción en la que los precios determinen los costos y el comportamiento de
una organización.

 Igualmente para cumplir con el objetivo que plantea el análisis técnico se tomará
en cuenta la teoría de logística, adoptando como definición de logística la de
Sahid C “La logística es una disciplina que tiene como misión diseñar,
perfeccionar y gestionar un sistema capaz de integrar y cohesionar todos los
procesos internos y externos de una organización, mediante la provisión y gestión
de los flujos de energía, materia e información, para hacerla viable y más
competitiva, y en últimas satisfacer las necesidades del consumidor final” 26. La
teoría de logística, según Ignacio Soret27se refiere a que existen actividades
clásicas empresariales, que agrupadas en grandes secciones podrían ser:
aprovisionamiento, producción, y distribución física; donde todas deben ser
divididas y apoyadas por otras funciones de importancia correspondiente al tipo
de empresa, al mercado en el que opera, al tipo de servicio, etc.

Así mismo, y de acuerdo con Stephen Chapman28, la teoría de restricciones

dedica puntos específicos a la logística e incluye ciertos métodos para hacer
eficiente el desplazamiento, resaltando que en todos los sistemas existen una

25
MUNGARAY L, Alejandro, RAMIREZ, Martin. Lecciones de microeconomía para microempresas, UABC.
México 2004
26
SAHID C., Feres, Logística pura más allá de un proceso logístico. Colección Logística Corporación John F.
Kennedy. Editor: Litográficas Pabón. Colombia 1998
27
SORET, Ignacio, un sistema logístico En: logística comercial y empresarial. 4ª Ed, ESIC Editorial, Madrid,
2004. P. 17
28
CHAPMAN, Stephen N., Logística y teoría de restricciones En: planificación y control de la producción.
Pearson Educación, México. 2006. P. 276

19
 sucesión de pasos específicos que deben seguirse en el orden apropiado para
completar un trabajo.

Para delimitar las características necesarias para el grupo empresarial y para el

personal de negocio, se analizara la teoría neoclásica y la teoría de motivación de
los tres factores.

 Carlos Paniagua29 afirma que la teoría neoclásica se debe estudiar como escuela
del comportamiento, ya que su contribución a la administración, está basada en
las ciencias de la conducta, debido a esto la teoría neoclásica se tomara como
punto de partida para desarrollar el análisis administrativo. Wilburg Jiménez 30,
manifiesta que dentro de la escuela neoclásica se presenta la administración por
objetivos cuyo principal fundador fue Peter F. Drucker, que mantuvo en esta teoría
el énfasis en los principios generales de Fayol, planificar, organizar, dirigir y
controlar; viéndolos desde la administración por objetivos como elementos
básicos para que las áreas funcionales de una organización se involucren
eficientemente y permitan lograr la misión en la que la empresa se fundamenta.

Para George J, Claude S y Lourdes Álvarez31, los autores neoclásicos retomaron

los conceptos de la teoría clásica pero estableciendo una mejor manera de
realizar las cosas, donde las acciones de los gerentes deben contribuir a un
mismo objetivo y sus esfuerzos dirigirse a una misma dirección y así mismo
basados en Drucker, afirman que los objetivos se deben fijar en las áreas cuyos
resultados, puedan llegar a afectar la continuidad y la permanencia de la
organización.

 Con el propósito de plantear el análisis administrativo, también se partirá de la

teoría de motivación de los tres factores de McClelland 32, esta teoría se creó a
partir de experimentos que dieron como resultado el reflejo de características y
necesidades personales que tiene todo trabajador y puede afectar su rendimiento
laboral. Según esto la teoría se centra en tres tipos de motivación: -Logro, obtener
éxitos profesionales y destacar; -Poder, cargos que le permitan influenciar; -
Afiliación, sentirse parte de un grupo.

29
PANIAGUA, Carlos G., Principales Escuelas Del Pensamiento Administrativo, Editorial universidad estatal a
distancia San José, Costa rica, 1979, p. 27.
30
JIMENEZ C., Wilburg, Evolución del pensamiento administrativo en la educación costarricense, Editorial
universidad estatal a distancia San José, Costa rica, 2009, p. 53.
31
JR, George, S. Claude, ALVAREZ Lourdes, Historia del pensamiento administrativo, Pearson Educación,
México, 2005, p. 164.
32
MCCLELLAND, David C. Estudio de la motivación humana, Narcea, Madrid, 1989.

20
 Gerald Cohen33 señala que los tres factores de la motivación de McClelland se
comparan con los escalones más altos de la jerarquía de Maslow, afiliación =
necesidades sociales, poder = necesidades del ego, logro = autorrealización;
diferenciando estás dos teorías en que McClelland no jerarquiza los factores sino
que afirma que cualquiera puede darse sin la presencia de los otros. El cuerpo de
profesores de enseñanza secundaria34, con respecto a esta teoría plantea que
tiene implicaciones directivas ya que en cada persona y en cada momento se
producirá un predominio de una u otra necesidad y que debido a esto van a tener
una preferencia por un determinado puesto de trabajo.

Con el fin de desarrollar el análisis legal se determinara lo necesario en el contexto

legal y social, para que el negocio se establezca y opere.

 Para que una empresa refleje el cumplimiento de sus obligaciones se debe

constituir legalmente, en la ciudad de Cali es necesario cumplir con algunos
requisitos. De acuerdo con Jervey Rincón35 son estos los tramites:

-Minuta de constitución

-Escritura pública de constitución, en notaría pública.

-Matricula mercantil, sociedad y establecimiento comercial, en la cámara de

comercio de Cali.

-Registro de libros contables, en la cámara de comercio de Cali.

-Concepto de uso de suelo, en el departamento administrativo de control físico.

-Matricula de industria y comercio, en la secretaria de hacienda municipal.

-Certificado de seguridad, en el cuerpo de bomberos voluntarios de Cali.

-Licencia de saneamiento, en la secretaria de salud pública.

-Licencia de funcionamiento, en la secretaria de gobierno.

-Inscripción patronal, aporte según la tabla del valor bruto de nómina mensual,
instituto de los seguros sociales. La empresa debe inscribirse ante una Caja de

33
COHEN Gerald, La naturaleza de la función directiva, 2da edición. Díaz de santos, Madrid, 1991, p. 233
34
CRESPO Tomas, LOPEZ José A., PEÑA Enrique, CARREÑO Francisco, Administración de empresas, Volumen
2, Editorial Mad, España, 2003, p.240.
35
RINCON R, Jarvey, Como montar su propio negocio, 2da Ed, Editorial jurídica equidad, Cali, 1995, p.27.

21
 Compensación Familiar, y una ARL, Los trabajadores deben inscribirse de igual
manera en cada EPS y Fondo de Pensiones y Cesantías.

Para determinar lo necesario al realizar un análisis financiero, se emplearán las

definiciones de Rodrigo Varela y la teoría financiera.

 De acuerdo a la investigación, en el aspecto financiero se requiere determinar los

montos y momentos de inversión y lo que se requiere para la información
financiera de la empresa, es realizar un presupuesto que permita observar el flujo
de caja, estado de resultados y balance general.

Según Rodrigo Varela36 el flujo de caja es un recurso efectivo para visualizar lo

que la empresa requiere en materia de capital, el estado de resultados ofrece un
comparativo entre los ingresos con los costos y gastos, y el balance general
determina el estado de las cuentas al final de distintos ciclos.

Pilar López, Carmen García, Mariano Yagüez, y José Merigó, definen la

financiación como, “Dotación de dinero y crédito para una empresa, es decir,
consecución de recursos y medios de pagos para destinarlos a la adquisición de
bienes y servicios, necesarios para el desarrollo de las funciones de la
empresa.”37. Afirman que la teoría financiera clásica se caracteriza por el punto
de interés en la producción y la búsqueda de financiación al menor costo posible,
mientras que la teoría financiera moderna busca asignar de forma eficiente cada
recurso.

36
VARELA. Rodrigo, innovación empresarial arte y ciencia de la creación de empresas, 3ra Ed. Pearson
Educación de Colombia 2008, p. 372.
37
LOPEZ. Pilar, GARCIA. Carmen, YAGÜEZ. Mariano, MERIGÓ José, Guía práctica de economía de la empresa
I: empresa y entorno, Edicions Universitat Barcelona 2008, p. 100.

22
4.2 MARCO CONCEPTUAL

Emprendimiento: Según Schumpeter38 el emprendimiento es una cualidad en la

cual, los que la desarrollan, se dedican a cambiar o transformar una forma de
producción o a fomentar una posibilidad que no ha sido probada por nadie.

Plan de negocios: Para María del Mar Cabrerizo y José Antonio Naveros39 un plan
de negocios es donde se plasma un proyecto empresarial con el mayor detalle
posible, definiendo la actividad, el mercado, las estrategias, la competencia, los
objetivos y todos los recursos que se necesiten.

Análisis de mercado: Kotler, Bloom y Hayes40, lo definen como el análisis que se

encarga de reunir, planificar, analizar y comunicar de una forma organizada los
datos más importantes para la situación de clientes específica a la que se enfrentara
la empresa al producir su servicio o producto.

Análisis técnico: De acuerdo con Rodrigo Varela41, este análisis va estrechamente

ligado al análisis de mercado ya que la producción que en él se estudia, es para
satisfacer las ventas que se buscan identificar en este; este análisis básicamente
es el que se encarga de analizar que tan posible es vender un producto o servicio
con la calidad, cantidad y costo que se requiere.

Análisis Administrativo: Según Wilburg Jiménez42, este análisis es una

herramienta de investigación muy recomendable ya que se hace necesaria para
definir estructuras, el personal, y la forma de administrar una organización, y así
mismo permite conocer los problemas que se pueden presentar en los diversos
niveles de un sistema.

Análisis legal: Piñeiro, Llano y Álvarez43, definen el análisis legal como aquel que
se encarga de comprobar la realización y cumplimiento de obligaciones legales que

38
SCHUMPETER, J.. Análisis del cambio económico. Ensayos sobre el ciclo económico.
Ed. Fondo de cultura económica, México. 1935, p.2
39
CABRERIZO, María, NAVEROS, José A., Plan de negocio, Editorial vértice. España, 2009, p.6
40
KOTLER Philip, BLOOM Paul y HAYES Thomas, El Marketing de Servicios Profesionales, 1ra Ed, Ediciones
Paidós Ibérica S.A., 2004, P. 98
41
VARELA. Rodrigo, Innovación empresarial arte y ciencia en la creación de empresas, 2da Ed, Pearson
educación, Bogotá, 2001, p. 178.
42
JIMENEZ. Wilburg, Evolución del pensamiento administrativo en la educación costarricense, 2da Ed,
EUNED, San José Costa rica, 2000, p. 328.
43
PIÑEIRO S. Carlos, LLANO M. Pablo, ALVAREZ G. Begoña, Dirección financiera: modelos avanzados de
decisión con Excel, Delta publicaciones, Madrid, 2007, p. 151.

23
tiene una empresa y de presentación de cuentas en el ámbito tributario, de
constitución, comercial y laboral.

Análisis financiero: Para Pedro Rubio Domínguez44, este análisis se realiza con el
fin de observar la situación financiera actual de la empresa y resultados futuros, el
proceso consiste en aplicar técnicas que permitan analizar los estados financieros
para deducir así, conclusiones que sean útiles en la toma de decisiones.

4.3 MARCO CONTEXTUAL

La empresa estará ubicada al sur de la ciudad Santiago Cali, en un lote disponible

ubicado en el barrio ciudad jardín, en la Cra. 100 #16, sobre una vía principal y un
espacio urbano que cuenta con gran población, el lote cuenta con un área de 180,00
m², estrato social #6, y se encuentra al lado de “Agro la Hacienda”, considerado una
competencia indirecta que distribuye alimentos para todo tipo de animales y vende
accesorios para mascotas por lo que sus clientes serian clientes potenciales de la
guardería.

De acuerdo con un estudio realizado por Raddar, publicado en el periódico el

tiempo45, en la ciudad de Cali hay una creciente tendencia a tener como mascotas
a los perros, lo que según los realizadores del estudio, representa un interesante
mercado potencial en productos o servicios relacionados con las mascotas, ya que
esto refleja que si una persona tiene un animal a su cuidado, está dispuesto a gastar
en él, no solo en comida sino también en salud y otras atenciones. Este mismo
estudio arrojo datos que indicaron que los colombianos gastan alrededor 563,7
millones de pesos solo en comida para sus mascotas y en cuidados alrededor de
632,4 millones

44
RUBIO D. Pedro, Manual de análisis financiero, Editor Martínez coll, España, 2007, p.2.
45
SERNA, Claudia, El gusto de tener una mascota se hereda EN: Raddar, para, EL TIEMPO, Cali, 20, junio,
2014, Estilo de vida.

24
 5. ASPECTOS METODOLOGICOS

5.1 TIPO DE ESTUDIO

En el presente proyecto, de acuerdo a la definición de estudio descriptivo 46 que

plantea Méndez y con los objetivos propuestos, el tipo de estudio de esta
investigación es el descriptivo porque se busca identificar todos los elementos que
pueden incidir en la investigación y la forma en que se relacionan, para definir
correctamente el problema en el que se indaga.

Para especificar el asunto en cuestión, definir las necesidades específicas del

mercado objetivo, que son las personas que requieren de cuidados para sus
mascotas, se ha acudido a técnicas de recolección de información provenientes de
distintas fuentes, registros que no han requerido participación y que han permitido
desarrollar el planteamiento del problema y a su vez se han tenido en cuenta para
definir el carácter descriptivo del estudio.

5.2 METODOS DE INVESTIGACION

5.2.1 Método deductivo47.

Esta investigación incluye este método por que se ha buscado ampliar los pequeños
detalles extraídos de la información general debido a que se ha estudiado la
necesidad especifica del mercado, a partir de la situación general que permite
observar cada una de las teorías administrativas.

5.2.2 Método de síntesis48.

Este método es aplicable en la investigación realizada porque se ha estudiado

detalladamente la necesidad del mercado y su comportamiento ante esas
situaciones, información que después de reunirla ha permitido observar realmente
que se requiere para encontrar la solución ante el planteamiento del problema de
este proyecto.

46
MENDEZ, Carlos, Metodología: diseño y desarrollo del proceso de investigación con énfasis en ciencias
empresariales, 4ta Ed, Limusa editorial, Bogotá, 2006. p. 230
47
Ibid., p. 240.
48
Ibid., p. 242

25
5.2.3 Método de análisis49.

El método de análisis consiste en dividir el entorno para ver la realidad total, de

acuerdo con esto, se ha separado el problema general en pequeñas partes, que
permitan ampliar el conocimiento más complejo.

5.2.4 Método de cualitativo50.

El presente proyecto, hace uso del método cualitativo ya que lo que se busca es
adquirir información a fondo para poder interpretar el proceder de las personas en
base a las necesidades de sus mascotas y las razones concretas que conducen a
ese determinado comportamiento, para así, describir la realidad exacta que
experimenta el mercado objetivo y saber de qué manera se puede suplir esa
necesidad.

5.2.5 Método cuantitativo51.

Este método se ha utilizado en la investigación, ya que se ha recurrido a distintas

fuentes, las cuales han arrogado cifras que permiten probar mediante datos
numéricos, la información sobre la existencia real de clientes, y además corroborar
los datos obtenidos cualitativamente.

5.3 FUENTES Y TECNICAS PARA LA RECOLECCION DE INFORMACIÓN

- Con el propósito de obtener información relevante de fuentes primarias se recurrirá

a información no procesada, como la de Cali en cifras y el DANE; igualmente a
personas a las que se le aplicara encuestas y entrevistas que permitan tomar
decisiones acertadas acerca del mercado al que se dirige, los precios que se deben
fijar, y con qué comunicación se ofrecerá el servicio propuesto en este proyecto.

- La información que se ha plasmado en este documento, es proveniente de fuentes

de información secundarias, que han sido organizadas y analizadas y
posteriormente plasmadas en libros, revistas y periódicos de donde se ha extraído

49
Ibid., p. 242
50
COOK. Thomas, Métodos cualitativos y cuantitativos en investigación evaluativa, 5ta Ed, Morata, Madrid,
2005, p. 29
51
Ibid., p. 30

26
 6. ESTUDIO DE MERCADO

6.1 ANALISIS Y PORTAFOLIO

6.1 .1 Análisis del sector

Según PROCOLOMBIA52, el sector de servicios en Colombia cuenta con un enorme

potencial de crecimiento, por ello se ha convertido en una de las mayores apuestas
comerciales para el país, de acuerdo con esto se mencionan las oportunidades que
se observan para el sector:

 De acuerdo con IMD (Institute managment develoment) 2015, Colombia es

el primer país de la región con la mejor mano de obra calificada en América
Latina.
 Más del 30% del PIB nacional proviene de actividades de servicios.
 Los centros educativos generan más de 150 mil graduados anualmente en
carreras técnicas y profesionales, relacionadas con áreas administrativas e
ingenierías.

Además de lo anterior, plantea Juan Fernando Rojas53, reportero de El Colombiano,

que dentro de las 2.000 empresas, vistas individualmente, las pertenecientes al
sector servicios son las que más ganancias obtuvieron al cierre de 2014, según las
cifras reveladas por la Superintendencia de Sociedades.

Entendido así, en ese universo de compañías líderes, el sector terciario de la

economía suma utilidades por 27,3 billones, con un incremento de 15,9 por ciento
(3,7 billones).

Por otra parte, la revista Dinero54 afirma que el sector de servicios, en el año 2015
fue uno de los que si gano y tuvo un buen desempeño en la economía, creciendo al
3% frente al primer trimestre de 2014, sin embargo, reportó la tasa más baja de
crecimiento desde el primer trimestre de 2011 y su contribución del 15,3% a la
producción nacional se mantuvo estable.

52
PROCOLOMBIA, Inversión en el sector Servicios en Colombia. [Consultado el 05 de Marzo de 2016]
Disponible en: < http://www.inviertaencolombia.com.co/sectores/servicios.html >
53
EL COLOMBIANO, Sector servicios, el más rentable, por Juan Fernando Rojas T. [Consultado el 03 de Marzo
de 2016] Disponible en: <http://www.elcolombiano.com/negocios/empresas/sector-servicios-el-mas-
rentable-FH1922623 >
54
DINERO, Crecimiento económico: cuáles sectores ganan, pierden y quedan igual. [Consultado el 03 de
Marzo de 2016] Disponible en: <http://www.dinero.com/economia/articulo/crecimiento-del-producto-
interno-bruto-colombia-primer-trimestre-2015/209538 >

27
Dentro del sector de servicios se encuentran los servicios de veterinaria y cuidados
de animales domésticos que también se ha visto favorecida por normas de
protección implantadas por el gobierno en los últimos meses.

Negocios55, (página de internet especialidad en ideas de negocio), da a conocer,

que una guardería canina se trata de un negocio en plena expansión y con muchos
beneficios; señalando que la gente necesita que cuiden sus perros mientras va de
viajes, está enferma, o simplemente quiere que su perro haga amistades por unos
días, hay personas que buscan un negocio como este para así saber que no dejan
en malas manos su perro ni lo tiene que abandonar.

Se trata de un negocio en crecimiento, que prestada servicios todo el año, pero que,
como es natural tiene temporadas altas, como son las vacaciones, y los fines de
semana.

Según José Luis Carrillo56 en un artículo publicado por el diario El País, el mercado
caleño no es ajeno al ‘boom’ de los productos y servicios para las mascotas. Hay
desde paquetes funerarios hasta fiestas de cumpleaños y venta de gimnasios para
gatos.

El articulo cita datos de la Cámara de Comercio, en los que se dice que en Cali hay
registradas 272 veterinarias, una cifra importante si se compara con las 34 clínicas
y hospitales, así como con 150 puestos de salud, según datos de Cali en Cifras.

“Cuando un negocio de mascotas se registra en la Cámara de Comercio queda

codificado bajo servicios veterinarios, así no lo sea. En ese sentido estimamos que
un establecimiento pequeño puede generar tres empleos directos y uno grande un
poco más de seis”, dice Daniel Estupiñán, dueño de la compañía Diversión Canina.

Según fuentes del sector, y teniendo en cuenta una media de cuatro empleados por
veterinaria, se estima alrededor de 1100 personas están vinculadas laboralmente a
este segmento en Cali.

Rafael España, director económico de Fenalco, señala que este es un mercado

que se está moviendo considerablemente en el país y no solo en las ventas de
comida, sino también en ropa, juguetes, hoteles, restaurantes y hasta spas
dedicados a los animales.

55
NEGOCIOS, Negocio de Guardería Canina una Residencia para Perros [Consultado el 03 de Marzo de
2016] Disponible en: < http://negociosi.com/negocio-de-guarderia-canina-una-residencia-para-perros.html
>
56
CARRILLO, José Luis. “Las mascotas y su cuidado, un renglón económico que ha cobrado protagonismo”,
En: Animales domésticos, Diario El País, 18, septiembre, 2015.

28
“En el país existen alrededor de 2700 establecimientos de comercio al por menor
que ofrecen este tipo de productos. La sorpresa es que el mercado de los gatos está
creciendo en este siglo a un ritmo mucho más veloz que el de los perros. Ello,
porque los miembros de una familia no están todo el día en casa y el felino no
requiere demasiada atención o contacto en comparación con los perros”, añade el
experto.

El Director económico de Fenalco explica que los sectores comerciales con mayor
crecimiento para las mascotas son los alimentos, accesorios y están en alza los
servicios antes mencionados (hoteles y spas).

6.1.2 Portafolio de servicios.

Dog’s Garden estará ubicado en un sitio ideal, con una buena área libre, donde cada
cachorro pueda tener su espacio, además de los espacios dedicados a oficina,
veterinaria, parqueadero, y otras áreas adicionales que se requieran para los
empleados.

La zona donde estarán los cachorros será semi campestre, pero con buen acceso
vial.

El servicio principal de la empresa, es el de guardería, sin embargo, a futuro se

prestarán servicios adicionales, como:

- Servicio de transporte: recogida y vuelta del perro a su vivienda.

- Servicio Veterinario, en caso que el perro que se esté cuidando lo requiera.

-Tienda de juguetes y accesorios.

- A diferencia de otras empresas que prestan el servicio, en Dog’s Garden, el cliente

no deberá preocuparse por nada más aparte de entregar su mascota a la guardería,
ya que la guardería tendrá diferentes tipos de alimentos para que el cliente escoja,
y el recipiente en que la mascota coma, será responsabilidad de la guardería.

29
30
6.2 ANALISIS DE LA DEMANDA

6.2.1 Mercado Potencial

Teniendo en cuenta que en la mayoría de los hogares hay mascotas, pero que este
servicio es normalmente utilizado por personas con mayor capacidad económica,
se han tomado como mercado potencial, las viviendas ubicadas en los estratos 3,4,
5 y 6 que estén comprendidos entre las comunas 17 y 19.

En la comuna 17 hay un total de 31.656 viviendas, repartidas en los siguientes

barrios:

 La Playa
 La Hacienda
 Primero de Mayo
 Los Portales Nuevo Rey
 Ciudadela Comfandi
 Cañaverales Los Samanes
 Ciudad Universitaria
 El Limonar
 Caney
 Bosques del Limonar
 Lili
 El Gran Limonar Cataya
 Santa Anita La Selva
 El Gran Limonar
 El Ingenio
 Unicentro Cali
 Mayapan Las Vegas
 Ciudadela Pasoancho
 Las Quintas de Don Simón
 Prados del Limonar
 Ciudad Capri
 Urbanización San Joaquín

En la comuna 19 hay un total de 30.020 viviendas, repartidas en los siguientes

barrios:

 El Refugio
 Urbanización Militar

31
  La Cascada
 Cuarto de Legua Guadalupe
 El Lido
 Nueva Tequendama
 Urbanización Tequendama
 Camino Real J. Borrero S.
 Barrio Eucarístico
 Camino Real Los Fundadores
 San Fernando Nuevo
 Sector Altos de Santa Isabel
 Urbanización Nueva Granada
 Santa Bárbara
 Santa Isabel
 Tejares Cristales
 Bellavista
 Unidad Res. Santiago de Cali
 San Fernando Viejo
 Unidad Res. El Coliseo
 Miraflores
 Cañaveralejo Seguros Patria
 3 de Julio
 Cañaveral
 El Cedro
 Pampa Linda
 Champagnat
 Sector Cañaveralejo Guadalupe
 Urbanización Colseguros
 Sector Bosque Municipal
 Los Cámbulos
 U. Dep. A. Galindo Plaza Toros
 El Mortiñal

Se tiene como población universo un total de 61.676 viviendas comprendias entre

las comunas 17 y 19, teniendo en cuenta que se busca un porcentaje de aceptación
del 50% y un porcentaje de no aceptación igual, esperando de la encuesta un nivel
de confianza del 90% y un margen de error del 10%, se concluye que el tamaño de
la muestra para realizar la encuesta es de 68 viviendas.

32
Para realizar la investigación de mercados se harán encuestas, para lo cual se debe
definir una muestra, ya que solo se hará a una determinada población; se ha
escogido la muestra y no un censo, porque esto requeriría de una amplia zona
geográfica y por lo tanto se incurriría en gastos mayores; y como plantea W.E
Deming “El muestreo no es una simple sustitución de una cobertura total por una
parcial. El muestreo es la ciencia y arte de controlar y medir la confiabilidad de la
información estadística útil, a través de la teoría de la probabilidad”57.

El tipo de muestreo que se utilizara, será el muestreo por cuotas debido a que la
muestra que se reúna tendrá que ser proporcional a los individuos de toda la
población con respecto a las características específicas que se busca en el mercado
objetivo.

La muestra se determinara con la siguiente formula, empleada por Elena Abascal,

Ildefonso Grande Esteban58:

La población muestral se determinará por medio de la siguiente formula:

𝑘2 ∗ 𝑁 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑛=
𝐸 2 (𝑁 − 1) + 𝑘 2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

Dónde:

𝑛 = Tamaño de la muestra

𝑁 = Población universo.

𝑝 Porcentaje de aceptación

𝑞 = Porcentaje de no aceptación

𝑘 2 = Nivel de confianza

𝐸 = Margen de error
Para esta, se tendrán en cuenta los siguientes parámetros:

𝑁 = 61.676

𝑝= 50% (0.5)

𝑞 = 50%. (0.5)

𝑘 2 = 90% (1.65)

57
W.E. Deming, Some theory of sampling, New York, Dover, 1950. Citado por: Manuel Vivanco, Muestreo
estadístico, diseño y aplicaciones, Editorial universitaria, Chile, 2005, p. 13.
58
ABASCAL. Elena, GRANDE. Ildefonso, Análisis de encuestas, ESIC Editorial, Madrid, 2005, p.71.

33
𝐸 = 10% (0.10)

1.652 ∗ 61676 ∗ 0.5 ∗ 0.5

𝑛= = 67.99~
0.102 (61676 − 1) + 1.652 ∗ 0.5 ∗ 0.5

6.2.2 Modelo de encuesta

El objetivo de la siguiente encuesta es determinar la demanda potencial que Dog’s

Garden pueda tener en el mercado, es decir cuántas personas que poseen un perro
como mascotas están dispuestas a utilizar el servicio de guardería.

1. En su casa están acostumbrados a tener un perro como mascota?

- Si

- No

2. Cuando sale de viaje acostumbra a dejar su perro en:

- En su casa solo

- En su casa, con un pariente o amigo

- En la casa de un pariente o amigo

- En una guardería canina

4. Cuanto estaría dispuesto a pagar usted para que le brindaran a su mascota los
cuidados que necesita?

- Entre $30000 y $ 40.000 por día

- Entre $40000 y $ 50.000 por día

- Entre $50000 $ 65.000 por día

5. Cuanto es el tiempo que deja solo a su mascota?

- Medio día

- Un día

- 2 o 3 días

- Más de cuatro días

34
6. Que aspecto tendría en cuenta para el alojamiento de su perro?

- Precio

- Ubicación

- Recomendación

- Por servicios ofrecidos

7. Dejaría a su mascota en “Dog’s garden” mientras que usted realiza su viaje,

pudiendo verlo en cualquier momento del dia por medio de la App.

- Si

- No

8. Teniendo en cuenta el servicio de supervisión en tiempo real que le ofrecería

“Dog’s garden” con que frecuencia dejaría a su mascota en la guardería

- 1 vez al mes

- 2 veces al mes

- 3 veces al mes

- 4 veces al mes

6.2.3 Tabulación de la encuesta

1. En su casa están acostumbrados a tener un perro como mascota?

Respuesta Cantidad Porcentaje

Si 55 78.6%

No 15 21.4%

Total 70 100%

35
 Viviendas en las que tienen
un perro como mascotas

21%

Si
79% No

Con las respuestas obtenidas se puede observar que 55 de las viviendas

encuestadas, equivalente al 78.6%, respondieron que, si acostumbran a tener un
perro en su hogar, lo que permitió tener como base esta cantidad para realizar las
siguientes preguntas de la encuesta.

2. Cuando sale de viaje acostumbra a dejar su perro en:

Respuesta Cantidad Porcentaje

En casa solo 26 47.3%

En casa, con un
8 14.5%
pariente o amigo

En la casa de un
11 20%
pariente o amigo

En una guardería 10 18.2%

Total 55 100%

36
 18%
En casa solo

47% En casa, con un

pariente o amigo
20% En la casa de un
pariente o amigo
En una guarderia

16%

Las respuestas a esta pregunta reflejan, que lo que ocurre con más frecuencia en
el momento que una persona sale de casa, es dejar al perro solo, sin embargo, el
porcentaje que recurre a una guardería como opción, no es tan bajo, lo que
representa una oportunidad para este negocio.

4. Cuanto estaría dispuesto a pagar usted para que le brindaran a su mascota los
cuidados que necesita?

Respuesta Cantidad Porcentaje

Entre $30000 y $ 40.000 por día 20 36.4%

Entre $40000 y $ 50.000 por día 18 32.7%

Entre $50000 y $ 65.000 por día 17 30.9%

Total 55 100%

Entre $30000 y
31% 36% $40000
Entre $40000 y
$50000
33%
Entre $50000 y
$65000

37
En este caso, las tres opciones presentadas tienen un porcentaje muy parejo, lo que
impide descartar alguna de ellas, al contrario, propone hacer un promedio entre
todas.

5. Cuanto es el tiempo que deja solo a su mascota?

Respuesta Cantidad Porcentaje

Medio día 21 38.2%

Un día 10 18.2%

2 o 3 días 7 12.7%

Más de cuatro días 17 30.9%

Total 55 100%

31%
38%
Medio dia
Un dia
13% Dos o tres dias
18%
Mas de cuatro dias

De acuerdo con esto, se puede afirmar que, en la mayoría de las viviendas, se dejan
a las mascotas solas medio día, siguiéndole el 31% que las dejan solas más de 4
días, con esto se podrán fijar diferentes precios, de acuerdo al espacio de tiempo
que una persona necesite dejar su mascota en la guardería.

6. Que aspecto tendría en cuenta para el alojamiento de su perro?

Respuestas Cantidad Porcentaje

38
 Precio 16 29.1

Ubicación 8 14.6

Recomendación 18 32.7

Por servicios ofrecidos 13 23.6

Total 55 100

24%
29% Precio
Ubicación
Recomendación

14% Por servicios ofrecidos

33%

De acuerdo con la encuesta el aspecto con menor relevancia, es la ubicación del

establecimiento, a diferencia del precio, recomendación y los servicios ofrecidos,
que, en porcentajes, están muy parejos y sugieren que se debe centrar la mayor
atención en estos tres aspectos.

7. ¿Dejaría a su mascota en “Dog’s Garden” mientras usted realiza su viaje,

pudiendo supervisar sus actividades en cualquier momento del día por medio de
una Aplicación Web?

Respuestas Cantidad Porcentaje

Si 44 80%

No 11 20%

Total 55 100%

39
 Si No

20%

80%

Exponiendo el elemento diferenciador que tendrá la empresa Dog’s Garden, la

encuesta arrojo un total de 44 aceptantes, que equivale al 80% del mercado
objetivo.

8. Teniendo en cuenta el servicio de supervisión en tiempo real que le ofrecería

“Dog’s Garden” con qué frecuencia dejaría a su mascota en la guardería

Respuestas Cantidad Porcentajes

1 vez al mes 12 27.3%

2 veces al mes 13 29.5%

3 veces al mes 9 20.5%

4 veces al mes 10 22.7%

44 (Aceptantes de
Total 100%
pregunta # 7)

1 vez al mes 2 veces al mes

3 veces al mes 4 veces al mes

23% 27%

21%
29%

40
Esta pregunta se hizo teniendo como base la cantidad de aceptantes que arrojo la
pregunta anterior, y reflejo la frecuencia con la que usarían el servicio en las
diferentes viviendas que tienen mascotas.

6.2.4 Cuantificación del mercado

61.676
Poblacion universo, correspondiente al
numero de viviendas ubicadas en las
comunas 17 y 19.

48.477 13.199
78.6% Si tiene Mascota 21.4% No tiene mascota

38.782 9.695
Aceptantes 80% No aceptantes 20%

10.587 11.441 7.950 8.804

1 vez al mes 27.3% 2 veces al mes 29.5% 3 veces al mes 20.5% 4 veces al mes 22.7%

127.044 274.584 286.200 422.592

*12 al año *24 al año *36 al año *48 al año

De acuerdo con la encuesta realizada, y según el número de aceptantes que este

arrojo y la frecuencia con la que utilizaran el servicio, se cuantifica que la demanda
será de 1’110.420 servicios anuales.

41
6.2.5 Proyección de la demanda

Teniendo en cuenta el comportamiento de la economía colombiana entre los años

2003 y 2013, se estima un promedio de crecimiento del 4.6% anual y se espera que
esta tendencia se mantenga en el corto y mediano tiempo.

La proyección de la demanda potencial para el periodo de evaluación de proyecto

será:

42
 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Demanda 4.6% 4.6% 4.6% 4.6% 4.6%
Potencial
1’110.420 1’161.499 1’214.928 1’270.815 1’329.272

6.2.6 Participación en el mercado

Se estima que la capacidad real de generar servicios por la organización es:

25 servicios por día * 30 días del mes =

750 servicios * 12 meses =

Esto arroja un total de 9.000 servicios al año

Por lo tanto, la participación en el mercado se estima así:

Producción real/ Demanda potencial 9000 / 1’110.420= 0,8%

La empresa tendrá la capacidad de cubrir el 0.8 % de la demanda anual

De acuerdo a esta participación en el mercado, se espera aumentar en un 10%

anual, para ello, se diseñarán estrategias que contribuyan a este crecimiento.

La proyección será:

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

PARTICIPACION 10% 10% 10% 10% 10%

0,81% 0,89% 0,98% 1,08% 1,19%

Para cumplir con los objetivos, los volúmenes de prestación de servicios para el
periodo de evaluación del proyecto serán:

PROYECCION DE LA DEMANDA
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
DEMANDA
POTENCIAL 4,6% 4,6% 4,6% 4,6% 4,6%

1.110.420 1.161.499 1.214.928 1.270.815 1.329.272

10% 10% 10% 10% 10%

43
PARTICIPACION
0,81% 0,89% 0,98% 1,08% 1,19%
Y VOLUMEN DE
PRODUCCION 9.000 10.349 11.908 13.701 15.764

6.3 ANALISIS DE LA OFERTA

En el sector donde se ubicará la empresa Dog’s Garden, se encuentran pocos

competidores, sin embargo, después de investigar a nivel de la ciudad, se
nombrarán los más reconocidos y que prestan servicios similares o sustitutos al de
Dog’s Garden.

EMPRESA UBICACION SERVICIOS

Servicio de Ambulancia 24
Horas, Cirugía, Urgencias,
Cr56 9-71
Ecografía, Desparasitación,
3745441
Vacunación, Profilaxis,
Guardería y Peluquería,
Visión Holística Veterinaria
que Integra la Medicina
Cl 5 17-50
Alternativa Bioenergética y
3108434625
Natural para el Bienestar de
los animales
Cirugía, Odontología,
peluquería canina, Spa,
Cl 18 106 A-16 guardería, entrenamiento,
5141500-3325757 Concentrados Nacionales e
Importados, Accesorios
para Mascotas
Consulta especializada,
cirugía, traumatología,
rayos X, ecografía,
Av2 Bis N 28 N-35
radiografía, examen
San Vicente
diagnóstico, spa,
3326070
peluquería, almacén
veterinario y profilaxis
dental

44
 Servicios
Calle 18 # 106-48 Domicilio
cuidad jardín Clínica Veterinaria
3704987-3326021 Hotel Campestre
Peluquería
Urgencias las 24 horas,
cirugía, medicamentos,
vacunación,
Cra. 31 #6-45
Peluquería, boutique, venta
5571020
de cachorros de todas las
razas, Guardería campestre
y spa.
CALLE 5 # 57 – 30 Paseos caninos
Local 5 Barrio Guardería
Pampalinda Consultorio veterinario,
5243800 Estética.

Diagonal 51 No. 15-

01 F. LA Guardería
ESMERALDA Cali Veterinaria
3004852670 – Entrenamiento
3043400479

6.4 ANALISIS DE LOS PRECIOS

Después de analizar que empresas prestan los servicios que más se asemejan a
los de Dog’s Garden, se indagaron los precios que estas manejan, para que más
adelante con esta información, y teniendo en cuenta los costes que implique la
prestación de cada servicio, se puedan establecer los precios.

EMPRESA SERVICIO PRECIO

25000/ DIA (DEBE
TENER
DESPARACITACION
GUARDERIA
PET’S LIFE INTERNA Y EXTERNA,
JUGUETE, PLATO
PARA COMIDA)
PELUQUERIA 25500
GUARDERIA 30000/DIA
SPA 35000
SUPER MASCOTAS
650000 2 MESES
ENTRENAMIENTO
(LUNES A VIERNES)

45
 25000 /DIA(PEQUEÑO)
HOTEL CAMPESTRE
35000/DIA (GRANDE)
PETS & PETS
28000(PEQUEÑO)
PELUQUERIA
40000 (GRANDES)
22000 (PEQUEÑOS)
GUARDERIA
28000(GRANDES)
CACHORRITOS.CO
280.000 (3 DIAS A LA
PASEOS CANINOS
SEMANA EN EL MES)

6.5 CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Cada producto o servicio requiere de un manejo especial por parte del canal de
distribución para que llegue en buenas condiciones al consumidor, en este caso,
tratándose de la prestación de servicios el canal que se adapta es el canal de
distribución directo, donde no hay intermediarios y por lo tanto el nivel que se
presenta es entre Productor – Consumidor, debido a que, por naturaleza los
servicios no son tangibles, y con frecuencia requieren de un contacto personal con
el cliente que requiere asesoramiento del servicio que se ofrece.

Dog’s Garden utilizará un punto de venta de prestación de servicios que estará

ubicado al sur de la ciudad Santiago Cali, en un lote disponible ubicado en el barrio
ciudad jardín, en la Cra. 100 #16, sobre una vía principal y un espacio urbano que
cuenta con gran población, el lote cuenta con un área de 180,00 m², estrato social
#6, y se encuentra al lado de “Agro la Hacienda”, considerado una competencia
indirecta que distribuye alimentos para todo tipo de animales y vende accesorios
para mascotas por lo que sus clientes serian clientes potenciales de la guardería.

Productor
Cliente
(Dog's Garden)

46
6.6 PLAN ESTRATÉGICO DE VENTA Y PUBLICIDAD

La publicidad que se implementara en “Dog´s Garden” se basara en el marketing

digital (es la aplicación de las estrategias de comercialización llevadas a cabo en
los medios digitales), también se elaboraran volantes, para llegar a darse conocer
se tendrá en cuenta 3 técnicas.

* La técnica de la comunicación por las redes sociales (cuando hablamos por redes
sociales damos a entender que se dará a conocer el servicio en las redes sociales
como Facebook e instagram debido a que son las redes más utilizadas en el
momento)

* La técnica de los volantes en los lugares públicos donde se expresará bien el

servicio y precios adecuados, de igual las promociones.

* Pagina web, dog’s garden contara con una página web donde en ella podrán
encontrar bien sobre el servicio que se prestara y las promociones.

De acuerdo con las técnicas mencionadas anteriormente se podría a llegar a tener

un éxito o darnos a conocer por nuestro buen servicio y responsabilidad ante los
caninos.

REDES SOCIALES:

47
VOLANTE:

48
49
 7. ANALISIS TECNICO

El estudio técnico comprende inicialmente la determinación del tamaño del

proyecto, en términos de capacidad total diseñada, instalada, utilizada y proyectada
de prestación del servicio integral de cuidado especializado en la guardería canina
Dog’s Garden.

Aquí se diseña el procedimiento de prestación del servicio, además se identifican

los recursos requeridos para llevar a cabo el montaje y puesta en marcha de la
guardería, y su distribución en planta, con el fin de ubicar los recursos requeridos
en el espacio disponible.

7.1 TAMAÑO DEL PROYECTO

VARIABLE DETALLE

Personal directo
8
empleado
Cuantía de la
$70’000.000
inversión

Volumen de
$198’000.000
Ingresos anuales

Volumen de 9.000 servicios

producción anual anuales

7.2 LOCALIZACIÓN

7.2.1 Macro localización

Cali, oficialmente Santiago de Cali, es un municipio colombiano, capital del

departamento del Valle del Cauca, es la tercera ciudad más poblada de Colombia.
Está situada en la región Sur del Valle del Cauca.

La ciudad es uno de los principales centros económicos e industriales de Colombia,

además de ser el principal centro urbano, cultural, económico, industrial y agrario
del suroccidente del país y el tercero a nivel nacional.

50
El municipio de Cali limita al norte con Yumbo y la Cumbre, al nororiente con Palmira
y al oriente con Candelaria. Al sur se encuentra el municipio de Jamundí, el área
rural de Buenaventura al suroccidente y Dagua al noroccidente.

En la ciudad se observa un crecimiento urbano (más de dos millones de personas)

que ha puesto a la ciudad en el tercer lugar después de la capital del país y Medellín.

De acuerdo con la alcaldía de Santiago de Cali59, la ciudad no escapa a la tendencia

colombiana de crecimiento de las áreas urbanas en detrimento de la población rural,
tanto así que la ciudad (y su área metropolitana) duplicó su participación en la
población vallecaucana y del país, hoy en día más del 60% de la población del Valle
del Cauca habita en Cali y su área metropolitana.

En cuanto a la distribución de la población, Cali es una ciudad habitada por gente

joven según estadísticas del DANE. El grueso de la población es menor de 40 años.
También se observa una mayor población de mujeres en casi todos los rangos de
edad, excepto entre la población más joven, igualmente se ve como la edad
promedio de las mujeres es mayor que la de los hombres.

En el aspecto de seguridad ciudadana, y de acuerdo con un artículo realizado por

Paulina Angarita60 y publicado por el periódico EL TIEMPO, en Cali se observa una
reducción en la tasa de homicidios, para el año 2008 la tasa de homicidios fue de
66 por cada 100.000 habitantes, en el 2010 fue de 80 por cada 100.000 habitantes,
esta cifra se redujo en el 2011 a 77 por cada 100.000 habitantes.
Durante el año 2012, se presentó una disminución del 5% de las muertes violentas
que equivale a 70 casos menos, en comparación con el mismo período del año
anterior; 294 personas menos lesionadas, lo que significa una reducción del 8% con
respecto al año anterior.
En el año 2014, la ciudad tuvo una reducción de homicidios, la tasa de homicidios
fue de 56 por cada 100.000 habitantes.
En cuanto al nivel de pobreza la ciudad ha venido presentando una reducción
paulatina de sus indicadores de pobreza. Según dice el periódico El País61, el DANE
anuncio que en 2008 el índice de pobreza en Cali fue del 30,1%, mientras que en el
2010 la pobreza en el Área Metropolitana de Cali, se ubicó en 26,1%, y en el 2011

59
ALCALDIA DE SANTIAGO DE CALI, Demografía de Cali. [Consultado el 24 de abril de 2016] disponible en:
<http://www.cali.gov.co/publicaciones.php?id=106107&dPrint=1>
60
ANGARITA. Paulina, Medellín y Cali, las que más aportan a reducción de homicidios en 2014, para EL
TIEMPO, Cali, 10, diciembre, 2014.
61
EL PAIS, Según el Dane, en Cali también bajó la indigencia y la pobreza, EN: Economía y desempleo, Cali,
18, mayo, 2012.

51
bajó a 25,1%. Un artículo del diario El País62, afirma que lo que contribuye a una
mejoría, son factores tales como, una mayor cobertura y calidad en servicios
públicos, mayor nivel de subsidios en salud y educación, entre otros.

División administrativa
De acuerdo con un documento que expidió el Departamento Administrativo de
Planeación Municipal63, el área urbana de la ciudad se divide en 22 comunas, estas
a su vez se dividen en barrios y urbanizaciones. En toda la ciudad hay 249 barrios
aprobados y 91 urbanizaciones. De acuerdo a la administración pública hay 509.987
casas y apartamentos. La distribución de clases sociales se cuenta en lados de
manzana por estrato, y para finales del 2005 era, bajo-bajo 20,2%, bajo 31,92%,
medio-bajo 32,45%, medio 6,72%, medio-alto 7,61% y alto 1,10%.
La zona rural se divide en 15 corregimientos, estos a su vez se dividen en veredas.
La zona rural se extiende 43.717,75 ha y en ella viven 36 618 personas según
poblaciones proyectadas por el Departamento Administrativo de Planeación
Municipal (DAPM).
Sector público
Según la Alcaldía de Santiago de Cali64, la principal aportación a la economía que
ha hecho el sector público ha sido la construcción de grandes infraestructuras, como
por ejemplo las 21 Mega obras o el MIO, que han permitido el desarrollo comercial
e industrial. En referencia a este tema, el diario El País 65, publica un artículo en el
que afirma que desgraciadamente, a menudo estas infraestructuras se han
demostrado insuficientes, y sus ampliaciones se han demorado frecuentemente
lustros (periodos de 5 años).

Medios de comunicación

De acuerdo con la enciclopedia virtual, Coast pink66, Cali cuenta con varios canales
de televisión de señal abierta, como en gran parte del territorio colombiano hay cinco

62
EL PAIS, Estudio revela que Cali ha reducido sus indicadores de pobreza, EN: Pobreza, Cali, 4, febrero,
2011.
63
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE PLANEACION MUNICIPAL, Ptm colector autopista sur [Consultado
el 1 de mayo de 2016] Disponible en: < www.cali.gov.co/salud/descargar.php?idFile=3521>
64
ALCALDIA DE SANTIAGO DE CALI, Economía de Cali, [consultado el 1 de mayo de 2016] Disponible en: <
http://www.cali.gov.co/cali/publicaciones.php?id=106110&dPrint=1>
65
EL PAIS, Marcha de usuarios del MÍO causó traumatismos en la movilidad en el centro de Cali, EN:
Movilidad, 28, febrero, 2013.
66
COAST PINK, Cali, [consultado el 1 de mayo] Disponible en: < http://coast.pink/cali_826433.html>

52
canales nacionales: los 2 privados Caracol y RCN, y los 3 públicos Canal Uno, Señal
Institucional y Señal Colombia. El canal regional Telepacífico transmite desde 1986.
Las empresas de televisión por suscripción ofrecen canales propios, canales
comunitarios, además de señales internacionales.

En cuanto a radio, hay múltiples emisoras de AM y FM. Como en casi toda

Colombia, la mayoría de las emisoras son manejadas por Caracol Radio o RCN
Radio. Como emisoras culturales y de variedades se destacan Radio HJSA de la
Fundación Carvajal y las universitarias Univalle Estéreo (de la Universidad del Valle)
y Javeriana Estéreo (de la seccional Cali de la Pontificia Universidad Javeriana).

En Cali y el Valle del Cauca circula el diario El País en impreso. Hay otras
circulaciones de menor tiraje como El Caleño, Diario Occidente y El Pueblo; y de
nivel nacional como El Tiempo.

7.2.2 Microlocalizacion

La empresa estará ubicada específicamente en la comuna 22, La comuna 22 se

encuentra al sur de la ciudad. Delimita por el sur con el corregimiento de Pance, al
occidente con los corregimientos de la Buitrera y Pance y al norte con las comunas
18 y 17. Al oriente de esta comuna se encuentra el corregimiento El Hormiguero. La
comuna 22 cubre el 8,8% del área total del municipio de Santiago Cali con 1.058,9
hectáreas. Esta comuna la conforman un barrio y cuatro urbanizaciones, el sector
económico que predomina en esta comuna es el sector de servicios.

Distribución de las unidades económicas, por sectores económicos de la comuna

22:

53
De acuerdo con el informe de la alcaldía67, después del censo económico 2005
realizado por el DANE, en la dimensión económica esta comuna se caracteriza por
su vocación de prestación de servicios, acorde con una comuna residencial de
estratos altos, en la que la actividad económica se concentra en los servicios.
A 2005, esta comuna contaba con 4.112 predios construidos, los cuales representan
el 1,1% del total de la ciudad. Esta es la comuna con el menor número de predios.
Hace unos años la comuna 22, hacia parte de la comuna 17, en donde se ubicó la
demanda potencial de Dog’s Garden.
La organización, específicamente, estará ubicada al sur de la ciudad Santiago Cali,
en un lote disponible ubicado en el barrio ciudad jardín, en la Cra. 100 #16, sobre
una vía principal y un espacio urbano que cuenta con gran población, el lote cuenta
con un área de 180,00 m², en estrato social #6.

67
ALCALDIA DE SANTIAGO DE CALI, Caracterización socioeconómica de la comuna 22, [consultado
el 1 de mayo de 2016] disponible en: <www.cali.gov.co/descargar.php?idFile=3812 >

54
7.3 INGENIERIA DEL PROYECTO
7.3.1 La planta y su distribución

55
56
57
7.3.2 Necesidades y requerimientos

PRODUCTO CANTIDAD DETALLE

EQUIPO

Estas jaulas serán para los perros de

razas grandes (dálmatas, pitbulls, san
Jaulas grandes 9 bernardos, labradores, pastor alemas,
etc.), medidas de 1mt ancho * 1mt de
profundidad * 1.20 mt de altura

Para razas medianas (beagles,

bulldogs, caniches medianos, cockers,
Jaulas dos niveles
4 chow chow, etc.) medidas de 80cm de
medianas
ancho * 80 cm de profundidad * 70 cm
de altura (cada nivel)

Para razas pequeñas (Pinscher,

chihuahua, pekinés, shih tzu, pug,
Jaulas dos niveles
4 french poodle, etc.) medidas de 60 cm
pequeñas
de ancho * 60cm de profundidad * 60
de altura

Comedero en acero Plato doble 42 cm largo x 24 cm ancho,

9
inoxidable grande diámetro 17 cm, 2 x 750 ml (1.5 L)

Plato doble 36 cm largo x 21 cm ancho

Comedero en acero
8 , diámetro 13,5 cm, 2 x 350 ml
inoxidable mediano
(700 ml)

Comedero en acero Plato doble 36 cm largo x 21 cm ancho,

8
inoxidable pequeño diámetro 11 cm, 2 x 200 ml (400 ml)

Para cada jaula, 6 talla S, 12 talla M, 12

talla L.
Colchoneta anti pulgas 25

Diferentes formas y tamaños

Mordederos 25

58
Cucharas medidoras de
3 Tamaños grande, mediano y pequeño
alimento

CUARTO DE ASEO

Armario para guardar escobas,

Closet para implementos trapeadores, recogedor, baldes.
1
de aseo

Pack de aseo 1 Escoba, trapero, recogedor.

Carro de limpieza + señal Para hacer el aseo de todo el

1
de piso mojado establecimiento (seguridad)

Gabinete para Para guardar jabones, límpido, limpia

1
detergentes y limpiadores vidrios, ambientadores.

Para guardar los diferentes alimentos,

Closet para alimentos, y snacks, los comederos de los perros y
1 los mordederos.
accesorios de los perros

CUARTO DE REVISION

Para hacer revisiones a los perros

Camilla 1

Mueble de lavado 1
Para la sala de revisión

Para guardar guantes, tapabocas,

Closet para implementos implementos de primeros auxilios para
1 los perros
médicos

BAÑO

Para guardar toallas e implementos de

Muebles de baño 1 aseo personal para los trabajadores y
clientes

59
 Sanitario 1 Baño

Lavamanos 1 Baño

COCINA

Para guardar alimentos y menajes de

Alacena 1
cocina

Nevera 1 Pequeña

Comedor 1 Para los trabajadores

Estufa 1 A gas.

Vajilla 1 6 puestos

Cubiertos 1 6 puestos

Lavavajillas 1 Eléctrico

HABITACION DE DESCANSO

Para habitación de descanso de

Camarote 1
trabajadores

Para habitación de descanso de

Sofá 1
trabajadores

MUEBLES Y ENSERES

Para el área de recepción, oficina de

Escritorio 3
cuidadores, cuarto veterinario.

Silla giratoria 3 Para secretaria, cuidador, veterinario

Sillas 6 Para sala de espera

Archivador 1 Para documentos

EQUIPO DE OFICINA

Para el área de recepción, oficina de

Computador de mesa 3
cuidadores, cuarto veterinario.

60
 Impresora 1 Para sacar facturas

Teléfono 1 Recepción

Para el área de recepción, oficina de

Aire acondicionado 3
cuidadores, cuarto veterinario.

INSUMOS

Cachorros 18kg, adultos 25kg, adultos

Alimento Chunky 3
mayores 12kg.

Alimento Pedigree 3 Cachorros, Junior, Adultos

Puppy Chicken & Rice, Adult Chicken

Alimento Purina Excellent 2
& Rice

Medicamento carprodyl 30*mes Analgésico y antiinflamatorio

Medicamento calmivet 1 Tranquilizante

7.3.3 El proceso de producción

Para describir el proceso de producción es necesario atender a sus etapas. Debido
a que cada una de ellas interviene de forma decisiva en la consecución del objetivo
final, que no es otro que lograr la satisfacción del cliente.
Comunicación con el cliente: en esta etapa el cliente llama a consultar por el servicio
para su mascota o se dirige directamente al establecimiento para contratar el
servicio. (Encargado: secretaria)
Verificación: en esta etapa se verifica si hay disponibilidad en la guardería para
cuidar la mascota, y dependiendo de si hay, se acuerda por cuanto tiempo será
dejado en Dog’s Garden.
Historia: después de que el dueño del perro decida contratar el servicio, la secretaria
debe abrir una historia virtual en donde se describa: nombre, edad, sexo, raza, color
de la mascota y el tiempo que esta permanecerá en el establecimiento. Esta historia
debe ser guardada en la red de la oficina de manera que pueda ser revisada por los
cuidadores y el veterinario.
Consultar los requerimientos al cliente: en esta etapa el cliente debe presentar al
cuidador, el carnet de vacunación de su mascota, exponer si requiere de cuidados
especiales, escoger el tipo de alimento y los horarios de alimentación, todo esto de
ser escrito en la historia por el cuidador.

61
Revisión: al momento de recibir la mascota, y mientras el cliente esta aun en el
establecimiento, se lleva a la mascota al cuarto de revisión, en donde el veterinario
hará un chequeo general del perro, y escribirá sus observaciones en la historia.
Información: en esta etapa se le informa al cliente cuales fueron las observaciones
del veterinario, en caso de que el perro presente alguna anomalía el cliente decidirá
si dejarlos o no en Dog’s Garden, aceptando que, si requiriera de algún cuidado
especial, este ocasionara un costo adicional.
Facturación: de acuerdo a todos los requerimientos adicionales y el precio base del
servicio, se pone en la historia el valor total correspondiente a este servicio, el cual
puede ser cancelado al momento de expedir la factura, o cuando el cliente reciba a
la mascota; se asignará un numero de jaula para el perro y seguido a esto, se deben
imprimir dos historias (una para el cliente y una para la empresa) en las que se
pondrá un sello dependiendo de (si abona, si debe, o si cancela). Después de que
el cliente firme la factura, ya puede retirarse y dejar a su mascota en las manos de
Dog’s Garden.
Cuidado: el perro será llevado por el cuidador a la jaula que se le asigno, el cuidador
le servirá el alimento en los horarios y cantidades que su amo ha indicado, y un
tiempo después le sacara al patio para que haga sus necesidades y se recree con
otros perros o con el mordedero que se le entregara. (en caso de que el perro
defeque dentro de su jaula el cuidador le sacara mientras la aseadora limpia la jaula
y cambia la colchoneta)
Inspección: el veterinario pasara constantemente al patio, para hacer una revisión
general del estado y comportamiento de los perros, y determinar si requieren algún
cuidado por casos de peladuras, golpes, mordeduras, o si está atravesando por un
caso de ansiedad por separación; y poder actuar a tiempo ante cualquier situación.
Entrega: el cliente puede recoger a su mascota, o puede comunicarse para que
Dog’s Garden se encargue de llevarlo a su domicilio, en cualquiera de los casos el
cliente debe presentar la factura y efectuar el pago correspondiente.

62
7.3.4 Diagrama de proceso de producción

Comunicación con el cliente

NO
Verificar si hay
disponibilidad

SI

Abrir historia clínica y

remitir al cuidador

Escribir requerimientos del cliente y

remitir al veterinario

Realizar chequeo general al perro y hacer

las respectivas observaciones

Preguntar al cliente
Determinar si el perro NO NO
si, aun así, desea
está en buen estado
dejar su mascota

SI

SI
Facturación

Cuidados

Inspección constante: NO Revisar y tomar

verificar buen estado las medidas
de salud necesarias
SI

Fin del proceso

63
7.3.5 Análisis estructural del servicio

El servicio de guardería canina incluye actividades que generan los siguientes

costos por día (24 horas)

COSTO GUARDERIA 24 HORAS PARA 25 SERVICIOS

Veterinario $ 49.505
Mano de obra directa Cuidador (3 turnos) $ 143.812

Servicios generales $ 35.208

Alimentos (lb/dia) $ 10.000

Insumos y materias primas
Medicamentos $ 2.850

Servicios publicos $ 16.700

Costos indirectos Arrendamientos $ 66.700

Diversos (10%) $ 32.478

COSTO TOTAL DIA $ 357.253

COSTO POR SERVICIO/25 $14.290

Buscando obtener un margen de rentabilidad del 53% sobre el costo total por
servicio, se establecerá un precio de venta equivalente a $22.000 (veintidos mil
pesos). De acuerdo con esto se buscará incrementar anualmente el precio de venta
en un 9%, hasta alcanzar el precio promedio que maneja la competencia.

𝑃𝑉 = 𝐶 + % ∗ 𝐶

𝑃𝑉 = 14.290 + 0,53 ∗ 14.290

𝑃𝑉 = 21.863 ≈ 22000

64
 8. ORGANIZACIÓN LEGAL Y ADMINISTTRATIVA DE LA EMPRESA

8.1 TIPO DE SOCIEDAD

La empresa Dog’s Garden se constituirá mediante el tipo de sociedad S.A.S68,

debido a que es una estructura ágil, con menos costos, con la responsabilidad clara,
y donde un solo emprendedor puede ser el titular de la propiedad es lo que propone
la Sociedad por Acciones Simplificadas (SAS), la nueva modalidad de creación de
empresas que está tomando fuerza en el sistema societario colombiano.

El objetivo de este nuevo modelo en Colombia es promover la innovación tanto

tecnológica como empresarial, reducir las barreras de acceso al sistema financiero
para aquellas nuevas empresas, promover el desarrollo económico en el país y la
posibilidad de que con un bajo presupuesto se pueda dar inicio a un proyecto de
empresa.

Las características de esta forma de creación de empresas son las siguientes:

 Unipersonalidad.
 Constitución por documento privado.
 Término de duración indefinido.
 Objeto social indeterminado
 Limitación de la responsabilidad por obligaciones fiscales y laborales.
 Voto múltiple.
 Libertad de organización.
 No es obligatoria la revisoría fiscal, ni la junta directiva
 Elimina límites sobre distribución de utilidades.

8.2 ASPECTOS LEGALES

Las Sociedades por Acciones Simplificadas S.A.S. son un modelo legal para la
constitución de personas jurídicas, que tuvo su origen en la Ley 1258 del 05 de
diciembre de 2008; ésta Ley opera de forma independiente, puesto que no introdujo
ninguna modificación en el Código de Comercio. (Ver anexo. Disposiciones legales
y pasos para la creación de una SAS).

En general las S.A.S. son un modelo jurídico para la constitución de empresas en

Colombia, que tiene ciertas ventajas que han hecho que este tipo de sociedad sea

68
FINANZAS PERSONALES, El modelo SAS en Colombia [Consultado el 1 de mayo de 2016] Disponible en: <
http://www.finanzaspersonales.com.co/la-cifra/articulo/el-modelo-sas-en-colombia/37918>

65
la preferida para conformar nuevas organizaciones; en el siguiente cuadro se
observan los aspectos más importantes de las S.A.S.

Las S.A.S. se constituyen por medio de un documento

privado debidamente autenticado, sin embargo, en los
casos en que los aportes de los socios requieran de
CONSTITUCIÓN escritura pública para poder ser transferidos, la
constitución de la compañía también deberá realizarse
por medio de escritura pública. (artículo 5º de la Ley
1258 de 2008)

El mínimo de personas naturales o jurídicas exigido

ACCIONISTAS para conformar una S.A.S es de uno y el tope máximo
es ilimitado. (Artículo 1 de la Ley 1258 de 2008)

Las personas naturales o jurídicas que constituyan una

S.A.S son responsables solamente hasta el monto de
sus respectivos aportes; puesto que según el artículo 2
RESPONSABILIDAD de la Ley 1258 de 2008 las S.A.S constituirán una
persona jurídica independiente y diferente de la
personería de sus accionistas.

Las acciones y demás títulos valores que emita una

S.A.S. no pueden ser negociadas en bolsas de valores
ACCIONES ni tampoco inscritas en el Registro Nacional de Valores
y Emisores (artículo 4º de la Ley 1258)

1. Cada accionista tiene derecho a tantos votos

como acciones posea
2. Se tendrá quórum cuando haya presencia de
por lo menos la mitad más una de las acciones
suscritas (en los estatutos se puede pactar un
quórum inferior).
DECISIONES 3. Las decisiones se aprobarán con el voto
favorable de los accionistas que representen
como mínimo la mitad más uno de acciones
presentes (la mayoría decisoria pude ser
diferente en los casos en los que se haya
indicado en los estatutos).
4. En lo concerniente a la elección de juntas
directivas o de otros cuerpos colegiados, los

66
 accionistas podrán fraccionar su voto (artículo
22 y 23 de la Ley 1258 de 2008)

Gracias a lo indicado en el artículo 28 de la Ley 1258

de 2008, las S.A.S no van a requerir tener revisor fiscal
en todos los casos. Dicha obligación nacerá en
situaciones específicas previamente estipuladas por la
REVISORÍA FISCAL
Ley, como la indicada en parágrafo 2 del artículo 13 de
la ley 43 de 1990, que exige nombrar revisor fiscal
cuando las sociedades comerciales superen cierto
nivel de activos o ingresos brutos.

Una S.A.S se verá obligada disolverse y liquidarse

cuando:

 Finalice el término de duración previsto en los

estatutos (esta causal puede evitarse si antes de
la fecha de expiración, se hubiera registrado una
prórroga ante la Cámara de Comercio
correspondiente)
CAUSALES DE
DISOLUCIÓN Y  Por las causales previstas en los estatutos
LIQUIDACIÓN
 Por voluntad de los accionistas adoptada en la
asamblea o por decisión del accionista único

 Por orden de autoridad competente

 Por pérdidas que reduzcan el patrimonio neto de

la sociedad por debajo del cincuenta por ciento
(50%) del capital suscrito.

67
8.3 RAZÓN SOCIAL Y LOGO

La empresa llevara por nombre “DOG’S GARDEN”

8.4 ORGANIGRAMA

Gerente

Contador

Area operativa Area

administrativa

Auxiliar
Veterinario contable

Auxiliar en
Asistente servicios
veterinario generales

8.5 MISION

Dog’s Garden, es una empresa que se dedica al cuidado y supervisión de las

mascotas, cuenta con un personal capacitado y orientado para un desempeño
eficiente y seguro, en un ambiente de protección y tranquilidad, con todos los

68
materiales e infraestructura necesarios para garantizar la confianza a los amantes
de los perros.

Dog’s Garden hace énfasis en el trabajo en equipo y la participación individual para

el logro de los objetivos, creando el escenario propicio y los medios necesarios para
el mejoramiento continuo y sistemático de la organización con su tecnología de
supervisión en tiempo real para los clientes.

8.6 VISION

En el 2018 la empresa se encontrará con una proyección profesional y futurista en

cuanto se refiere al establecimiento de comercio, a los métodos y procedimientos
caninos de amaestramiento y limpieza; al mismo tiempo haber logrado el
reconocimiento numero 1 a nivel nacional en innovación tecnológica y servicios.

8.7 VALORES CORPORATIVOS

Transparencia: Realizamos nuestra gestión de forma objetiva, clara y verificable.

Respeto: Interactuamos reconociendo los intereses colectivos, la diversidad

individual, asumiendo las pautas básicas de comportamiento para una buena
convivencia

Equidad: En Dog’s Garden se actúa con justicia, igualdad e imparcialidad, buscando

un impacto social positivo e incluyente.

Integridad: Actuamos con firmeza, rectitud, honestidad, coherencia y sinceridad.

Solidaridad: Estar siempre dispuesto a brindar nuestro apoyo en cualquier tarea que
requiera la organización.

Compromiso: Trabajar de forma unificada tomando como propias las metas de la

organización.

8.8 NECESIDADES DE PERSONAL

VETERINARIO

EDUCACION: Médico veterinario

EXPERIENCIA: 1 año de experiencia como médico veterinario

Conocimientos:

69
El Postulante debe caracterizarse por sus aptitudes científicas, especialmente con
aquellas ciencias relacionadas con la biología y la zoología. Asimismo, un
marcado sentido social, responsabilidad, humanidad, y por supuesto empatía
y amor por los animales.

FUNCIONES:

1. Desarrollar los procesos de diagnóstico, tratamiento, prevención, control y

erradicación de enfermedades de las especies animales terrestres.
2. Aplicar conocimientos y criterios generales de las disposiciones legales,
reglamentos y normas vinculadas al ejercicio de la profesión de Médico
Veterinario.
3. Aplicar los conceptos, principios, normas y convenciones que sustentan el
cuidado, tenencia y bienestar de los animales, así como de los sistemas de
producción animal, terrestres y acuícolas que puedan afectar al equilibrio
ecológico y el medio ambiente.
4. Controlar la producción de alimentos de origen animal de acuerdo a los
estándares de calidad sanitaria y nutricional nacionales e internacionales.
5. Supervisar de manera continua, el estado de los animales que se
encuentran a cargo de la guardería.

AUXILIAR ADMINISTRATIVO Y CONTABLE

EDUCACION: Estudiante de nivel técnico, tecnológico o en formación profesional

de primeros semestres.

EXPERIENCIA: Un (1) año de experiencia progresiva en el área contable.

Conocimientos:

Manejo de los programas de Office (Word, Excel)

Conocimientos actualizados contabilidad y tributaria

Manejo de herramientas de oficina

Conocimiento como mínimo de un programa contable

Conocimiento de los procedimientos del sistema de gestión integrado relacionados

en la caracterización del proceso al cual pertenece.

Habilidades:

70
Competencias comunicacionales, interpersonales intrapersonales y de gestión.

Trabajo en equipo

Iniciativa, creatividad, prudencia y proactividad.

Orientación al servicio

FUNCIÓNES:

1. Atender de manera ágil, amable y eficaz las llamadas telefónicas.

2. Recibir la correspondencia, radicarla y entregarla, tanto interna como
externa
3. Atender todas aquellas personas que necesiten información.
4. Mantener actualizados los documentos legales de la compañía y entregar al
personal que lo requiera
5. Elaborar la nómina y liquidación de seguridad social.
6. Revisión de la contabilización de los documentos
7. Clasificar adecuadamente de acuerdo a los centros de costos existentes los
documentos contables
8. Administrar la papelería y elementos de uso de la compañía llevando
registros en las planillas indicadas.
9. Colaboración continua en otras labores asignadas por su jefe inmediato.

ASISTENTE VETERINARIO

EDUCACIÓN: Técnico Superior Asistente al Médico Veterinario.

EXPERIENCIA: Un (1) año de experiencia progresiva de carácter operativo en el

área de asistencia veterinaria.

Conocimientos en:

Terminología veterinaria.

Prácticas para el cuidado y manejo de animales.

Habilidad para:

Analizar información.

Organizar el trabajo.

71
Captar instrucciones orales y escritas.

Iniciativa.

Destrezas en:

El uso, mantenimiento y operación de equipos e instrumentos de veterinaria.

FUNCIONES:

1. Escribir los requerimientos de las mascotas descritos por los clientes.

2. Asistir al veterinario en el momento que lo requiera
3. Suministrar el agua y el alimento a las mascotas
4. Sacar a los perros de las jaulas en el horario especificado para que se
recreen y hagan sus necesidades fisiológicas.
5. Encargarse de la comodidad de las mascotas

AUXILIAR EN SERVICIOS GENERALES

EDUCACIÓN: Bachiller.

EXPERIENCIA: Un (1) año de experiencia realizando aseo y manejando máquinas

de aseo.

Habilidad para:

Realizar las labores de aseo, limpieza y cafetería,

Brindar comodidad a los funcionarios en los sitios de trabajo del área a la cual está
prestando los servicios, conforme a las normas y procedimientos vigentes. Poder
Realizar aseo en las jaulas de las mascotas.

FUNCIONES

1. Asear las oficinas y áreas asignadas, antes del ingreso de los funcionarios y
vigilar que se mantengan aseadas.
2. Mantener los baños y lavamanos en perfectas condiciones de aseo y
limpieza y con la dotación necesaria.
3. Clasificar la basura empacando desechos orgánicos, papeles y materiales
sólidos en bolsas separadas.
4. Responder por los elementos a su cargo e informar sobre cualquier
anormalidad o deterioro que ellos presenten y solicitar su reposición o
reparación si es del caso.

72
 5. Mantener limpios los muebles, enseres, ventanas, cortinas y todo elemento
accesorio de las áreas de las oficinas.
6. Prestar el servicio de cafetería a los funcionarios en sus oficinas.
7. Asear las jaulas de los perros, y el patio de recreación en el horario que su
jefe inmediato lo determino.

8.9 POLÍTICAS EMPRESARIALES

1. La empresa cumplirá los requisitos de los clientes

2. Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes y sus mascotas en sus
llamadas, en sus solicitudes y reclamos considerando que el fin de la empresa es el
servicio.

3. Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento ético.

4. Nuestros servicios cumplen con todos los estándares de calidad.

5. Los empleados deberán tener todos los requerimientos que el perfil de su cargo
solicite, y deberán asistir a constantes capacitaciones para contribuir a su formación.

6. La empresa se compromete a lograr la plena satisfacción del cliente.

73
 9. ANALISIS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL

9.1 RESPONSABILIDAD SOCIAL

La evaluación del impacto social se lleva a cabo desde el punto de vista del sector
privado y del sector público. Los elementos de análisis para el sector privado están
relacionados con la rentabilidad y beneficios que el proyecto le producirá al
inversionista interesado. Los criterios que se tienen en cuenta para la evaluación
del proyecto, desde el punto de vista del sector público, tienen que ver con el
bienestar de la comunidad, el crecimiento económico y los beneficios sociales.
Las personas que viven en barrios de estrato socio-económico altos, y posean
perros que por diversas razones requieran dejarlos solos en el hogar, satisfarán la
necesidad de servicios especializados de guardería, a través de un proveedor que
además ofrece un lugar adecuado, buen trato para la mascota y excelente servicio
al cliente, con el objeto de brindar un ambiente óptimo para el confort y bienestar de
sus mascotas. Todo esto, a cambio de un precio económico y acorde con los precios
que rigen el mercado de este tipo de servicios en la ciudad de Cali; obteniendo a
cambio un servicio de excelente calidad, con responsabilidad y seriedad, que da al
cliente tranquilidad y comodidad, mejorando su calidad de vida.
La creación de la guardería genera 7 empleos directos, 6 con contrato laboral, de lo
cuales 5 conforman la mano de obra directa y 2 la nómina de administración y
ventas; y uno con contrato de prestación de servicios (Contador), para satisfacer las
necesidades de recurso humano. También se generan empleos indirectos, a través
de la contratación de empresas proveedoras de construcción y adecuación,
maquinaria y equipo, muebles y enseres, equipo de oficina, herramientas, insumos,
entre otros.
El público en general se beneficia con la creación de una nueva fuente de empleo,
pues de esta forma se apoya a la reactivación económica y comercial de la ciudad
de Cali, se hace partícipe al municipio de los proyectos gubernamentales de
generación de empresa y empleo.

9.2 RESPONSABILIDAD AMBIENTAL

La evaluación del impacto ambiental se hace para determinar la incidencia de la
actividad que desarrollara la guardería, enunciando las principales medidas de
manejo para minimizar los efectos detectados.
Aunque la guardería para mascotas (perros) desarrollará actividades que no
generan un impacto negativo al medio ambiente, se propone realizar las siguientes
acciones, con el objeto de mitigar el impacto que tendrán los servicios de guardería,
que serían:

 Utilizar insumos de excelente calidad y que estén certific

74
 ados por el proveedor.
 Adquirir bombillos ahorradores de energía y válvulas ahorradoras de agua.
 Mantener apagados los equipos eléctricos cuando no
se empleen.
 Revisar periódicamente las acometidas eléctricas y de agua para detectar
fugas.
 Realizar el aseo y limpieza de las instalaciones para evitar la contaminación.
 Emplear papeleras para disposición de residuos.
 Entregar los desechos generados a la ruta del reciclaje que corresponda al
sector.
 Reciclar el papel que se emplee.
 Separar los residuos de papel, plástico, cartón y vidrio en la fuente.
 Mantener las áreas verdes internas y externas.
 Asistir a las capacitaciones en temas ambientales que brinde el SENA.

75
 10. ESTUDIO ECONOMICO

10.1 INVERSIONES PRELIMINARES

Este nivel de estudio permite tener un contenido más claro de la oportunidad de
inversión y define todas las acciones preliminares necesarias para implementarla.
Detallando lo que son:

 Gastos pre operativos

 Inversiones fijas
 Capital de trabajo
10.1.1 Gastos pre operativos

DETALLE VALOR
Estudio de factibilidad $ 800.000
Gastos de registro en cámara de comercio $ 350.000
Honorarios profesionales $ 400.000
Gastos notariales $ 50.000
Gastos de proceso de selección de personal $ 600.000
Permisos y licencia $ 800.000
Publicidad de impacto $ 650.000
Divisiones $ 10.000.000
Adecuaciones Construcción $ 3.000.000
Rejas $ 350.000
Transporte y otros $ 200.000

TOTAL GASTOS PREOPERATIVOS $ 17.200.000

10.1.2 Inversiones fijas

MUEBLES Y ENSERES
COSTO COSTO
PRODUCTO CANT. UNITARIO TOTAL
$
Jaulas grandes 9 $ 900.000 8.100.000
$
Jaulas dos niveles medianas 4 $ 750.000 3.000.000

76
 $
Jaula dos niveles pequeñas 4 $ 400.000 1.600.000
Comedero en acero inoxidable $
grandes 9 $ 18.000 162.000
Comedero en acero inoxidables $
mediano 8 $ 12.000 96.000
Comedero en acero inoxidable $ $
pequeño 8 7.000 56.000
$
Colchoneta anti pulgas 25 $ 25.000 625.000
$ $
Mordederos 25 5.000 125.000
$
Cucharas medidora de alimento 3 $ 10.000 30.000
$
Camaras y monitores de vigilancia 5 $ 250.000 1.250.000
$
Escritorio 3 $ 250.000 750.000
$
Silla giratoria 3 $ 80.000 240.000
$
Sillas 6 $ 50.000 300.000
$
Archivador 1 $ 250.000 250.000
$
Closet para implementos de aseo 1 $ 95.000 95.000
$
Kit de aseo 1 $ 30.000 30.000
Carro de limpieza + señal de piso $
mojado 1 $ 50.000 50.000
$
Gabinete para detergentes 1 $ 120.000 120.000
Closet para alimentos y accesorios $
de los perros 1 $ 150.000 150.000
$
Camilla 1 $ 200.000 200.000
$
Mueble de lavado 1 $ 120.000 120.000
$
Closet para implementos medicos 1 $ 90.000 90.000
$
Muebles de baño 1 $ 100.000 100.000
$
Sanitario 1 $ 90.000 90.000

77
 $
Lavamanos 1 $ 70.000 70.000
$
Alacena 1 $ 120.000 120.000
$
Nevera 1 $ 900.000 900.000
$
Comedor 1 $ 150.000 150.000
$
Estufa 1 $ 400.000 400.000
$
Vajilla 1 $ 45.000 45.000
$
Cubiertos 1 $ 20.000 20.000
$
Lavavajillas 1 $ 40.000 40.000
$
Camarote 1 $ 250.000 250.000
$
Sofa 1 $ 200.000 200.000
TOTAL MUEBLES Y ENSERES
$ 19.824.000

EQUIPO DE OFICINA
COSTO
PRODUCTO CANTIDAD UNITARIO COSTO TOTAL

Computador de mesa 3 $ 900.000 $ 2.700.000

Impresora 1 $ 450.000 $ 450.000

Teléfono 1 $ 40.000 $ 40.000

Aire acondicionado 3 $ 200.000 $ 600.000

TOTAL EQUIPO DE OFICINA $ 1.590.000 $ 3.790.000

78
 TOTAL INVERSION FIJA

DETALLE COSTO TOTAL

Muebles y enseres $ 19.824.000

Equipo de oficina $ 3.790.000
TOTAL $ 23.614.000

10.1.3 Capital de trabajo

CAPITAL DE TRABAJO
DETALLE VALOR/MES TIEMPO/MES TOTAL

Insumos MP $ 300.000 2 $ 600.000

Servicios públicos $ 500.000 2 $ 1.000.000

Telefonía internet $ 150.000 2 $ 300.000

Arrendamiento $ 2.000.000 2 $ 4.000.000

Nomina $ 7.912.013 2 $ 15.824.025

Diversos $ 1.086.201 2 $ 2.172.403

TOTAL $ 11.948.214 2 $ 23.896.428

Sumadas todas las inversiones preliminares, las cuales si: gastos pre operativos,
inversiones fijas y capital de trabajo para cubrir 2(dos) meses, el total de la inversión
es de $70’000.000 (setenta millones)

TOTAL INVERSION PRELIMINAR

DETALLE VALOR

GASTOS PREOPERATIVOS $ 17.200.000

INVERSIONES FIJAS $ 23.614.000

CAPITAL DE TRABAJO $ 23.896.428

TOTAL $ 64.710.428
CAJA $ 5.289.572
TOTAL CAPITAL $ 70.000.000

79
10.2 PROYECCIÓN DE LOS INGRESOS
Con base en información que nos reporta el Estudio de Mercado referida a demanda
potencial y participación en el mercado, podemos estimar ingresos de la siguiente
manera (Los precios se incrementan anualmente buscando alcanzar el precio
promedio que maneja la competencia)
PROYECCION DE INGRESOS

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

DEMANDA POTENCIAL 4,6% 4,6% 4,6% 4,6% 4,6%

1.110.420 1.161.499 1.214.928 1.270.815 1.329.272

10% 10% 10% 10% 10%

PARTICIPACION Y VOLUMEN
DE PRODUCCION 0,81% 0,89% 0,98% 1,08% 1,19%

9.000 10.355 11.915 13.709 15.774

INCREMENTO DEL PRECIO
ANUAL 9% 9% 9% 9% 9%
PRECIO DE VENTA $ 22.000 $ 24.000 $ 26.000 $ 28.000 $ 31.000
INGRESO ANUAL $ 198.000.000 $ 248.529.600 $ 309.788.004 $ 383.860.699 $ 488.991.919

10.3 PROYECCIÓN DE LOS COSTOS OPERACIONALES

Los costos operacionales comprenden:

 Costos de Producción
 Gastos de Administración
 Gastos de Ventas
 Gastos Financieros

10.3.1La proyección del costo de producción

Esta, se ha realizado teniendo en cuenta los índices del precio al consumidor en la

ciudad de Cali, los últimos 5 años.

VARIACION DEL IPC EN CALI

Año Variación % anual *
2011 2,67
2012 2,49
2013 1,78
2014 3,02
2015 4,93
Promedio de
variación 2,98

80
 PROYECCION DE LOS COSTOS DE PRESTACION DE SERVICIOS
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
PRODUCCION
9.000 10.349 11.908 13.701 15.764
PORCENTAJE
2,98% 2,98% 2,98% 2,98% 2,98%
DE AUMENTO
COSTO POR DIA $ 3.025 $ 3.115 $ 3.208 $ 3.304 $ 3.402
COSTO ANUAL $ 27.225.000 $ 32.238.508 $ 38.199.017 $ 45.261.552 $ 53.629.865

La proyección de la nómina de producción, se realizó en base a el promedio de

aumento del SMLV de los últimos 5 años.

VARIACION DEL SALARIO MINIMO

Salario mín.
Año Salario mín. diario Variación % anual *
mensual
2012 18.890,00 566.700,00 5,80
2013 19.650,00 589.500,00 4,02
2014 20.533,33 616.000,00 4,50
2015 21.478,33 644.350,00 4,60
2016 22.981,83 689.455,00 7,00
Promedio de variación 5,18

*Ver anexo de nómina

PROYECCION DE LA NOMINA DE PRODUCCION
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
PORCENTAJE
DE VARIACION 5,18% 5,18% 5,18% 5,18% 5,18%

NOMINA ANUAL $ 69.594.331 $ 73.199.317 $ 76.991.042 $ 80.979.178 $ 85.173.899

81
10.3.2 Proyección de los gastos de administración
Los gastos de administración comprenden los gastos generales y la nómina
administrativa, que se pueden resumir así:
PROYECCION DE LOS GASTOS GENERALES DE ADMINISTRACION
PORCENTAJE DE
AUMENTO DEL GASTO 2,98% 2,98% 2,98% 2,98% 2,98% 2,98%
(IPC)
GASTO VALOR MES AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
ARRENDAMIENTO $2.000.000 $24.000.000 $24.715.200 $25.451.713 $26.210.174 $26.991.237
PAPELERIA $40.000 $480.000 $494.304 $509.034 $524.203 $539.825
OUTSOURSING $1.000.000 $12.000.000 $12.357.600 $12.725.856 $13.105.087 $13.495.619
SERVICIOS PUBLICOS $500.000 $6.000.000 $6.178.800 $6.362.928 $6.552.544 $6.747.809
SOFTWARE DE
$250.000 $3.000.000 $3.089.400 $3.181.464 $3.276.272 $3.373.905
VIGILANCIA
TELEFONIA E INTERNET $150.000 $1.800.000 $1.853.640 $1.908.878 $1.965.763 $2.024.343
MANTENIMIENTO $80.000 $960.000 $988.608 $1.018.069 $1.048.407 $1.079.649
DEPRECIACION ACTIVOS
$393.567 $4.722.800 $4.722.800 $4.722.800 $4.722.800 $4.722.800
FIJOS
AMORTIZACION
$286.667 $3.440.000 $3.440.000 $3.440.000 $3.440.000 $3.440.000
DIFERIDOS
PUBLICIDAD $650.000 $7.800.000 $8.032.440 $8.271.807 $8.518.307 $8.772.152
DIVERSOS 10% $535.023 $6.420.280 $6.587.279 $6.759.255 $6.936.356 $7.118.734
TOTAL GASTO $5.885.257 $70.623.080 $72.460.071 $74.351.805 $76.299.912 $78.306.073

*Ver Anexo nómina de administración

PROYECCION DE LA NOMINA DE ADMINISTRACION

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
PORCENTAJE DE
VARIACION
5,18% 5,18% 5,18% 5,18% 5,18%
NOMINA ANUAL $ 25.349.820 $ 26.662.940 $28.044.081 $ 29.496.764 $ 31.024.696

10.4 PROYECCION DE ESTADOS FINANCIEROS

10.4.1Balance general de constitución
La sociedad Dog’s Garden SAS se constituirá con un capital 70.000.000 (setenta
millones), distribuido así:

Acciones de valor
CAPITAL AUTORIZADO 140.000
nominal 1000%

Acciones de valor
CAPITAL SUSCRITO 70.000
nominal 1000%

82
 Acciones de valor
CAPITAL PAGADO 70.000
nominal 1000%

PARTICIPACION
ACCIONISTAS N° ACCIONES VALOR
%

CAMILA OBANDO
35000 $ 35.000.000 50%
DÍAZ

ASTRID CHARÁ
35000 $ 35.000.000 50%
MARTÍNEZ

TOTAL ACCIONES 70000 $ 70.000.000 100%

DOG'S GARDEN S.A.S

BALANCE GENERAL DE CONSTITUCION

Activo Pasivo
Activo
corriente
Disponible Patrimonio
Bancos $ 70.000.000 Capital social
Capital suscrito y
pagado $ 70.000.000
Total patrimonio $ 70.000.000
Total pasivo +
Total activos $ 70.000.000 patrimonio $ 70.000.000

83
10.4.2 Estado de resultados proyectado
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
AÑO 01 AÑO 02 AÑO 03 AÑO 04 AÑO 05
INGRESOS
INGRESOS OPERACIONALES
Ventas de Servicios $ 198.000.000 $ 248.529.600 $ 309.788.004 $ 383.860.699 $ 488.991.919
MENOS
COSTOS DE PRODUCCION
Mano de Obra Directa $ 69.594.331 $ 73.199.317 $ 76.991.042 $ 80.979.178 $ 85.173.899
Insumos y costos Indirectos $ 27.225.000 $ 32.238.508 $ 38.199.017 $ 45.261.552 $ 53.629.865
TOTAL DE LOS COSTOS $ 96.819.331 $ 105.437.825 $ 115.190.059 $ 126.240.730 $ 138.803.764
UTILIDAD BRUTA $ 101.180.669 $ 143.091.775 $ 194.597.945 $ 257.619.969 $ 350.188.155
MENOS
GASTOS OPERACIONALES DE ADMINISTRACION
Gastos de Nomina y otros pagos laborales $ 25.349.820 $ 26.662.940 $ 28.044.081 $ 29.496.764 $ 31.024.696
Gastos generales $ 70.623.080 $ 72.460.071 $ 74.351.805 $ 76.299.912 $ 78.306.073
TOTAL DE LOS GASTOS ADMINISTRATIVOS $ 95.972.900 $ 99.123.012 $ 102.395.885 $ 105.796.676 $ 109.330.769
UTILIDAD OPERACIONAL $ 5.207.769 $ 43.968.764 $ 92.202.060 $ 151.823.293 $ 240.857.386
PROVISION IMPUESTO RENTA 25% $ 1.301.942 $ 10.992.191 $ 23.050.515 $ 37.955.823 $ 60.214.346
PROVISION IMPUESTO CREE 9% $ 468.699 $ 3.957.189 $ 8.298.185 $ 13.664.096 $ 21.677.165
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS $ 3.437.128 $ 29.019.384 $ 60.853.360 $ 100.203.373 $ 158.965.875
RESERVA LEGAL 10% $ 343.713 $ 2.901.938 $ 6.085.336 $ 10.020.337 $ 15.896.587
UTILIDAD DEL PERIODO (A DISTRIBUIR) $ 3.093.415 $ 26.117.446 $ 54.768.024 $ 90.183.036 $ 143.069.287

84
10.4.3 Balance general proyectado
BALANCE GENERAL
BALANCE BALANCE BALANCE
BALANCE BALANCE BALANCE BALANCE
DE DE GENERAL A
GENERAL A GENERAL A GENERAL GENERAL
CONSTITUCI INICIALIZACI FINAL AÑO
FINAL AÑO 02 FINAL AÑO 03 FINAL AÑO 04 FINAL AÑO 05
ON ON 01
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
DISPONIBLE
Caja $ 5.289.572 $ 18.660.142 $ 56.597.578 $ 87.596.824 $ 117.667.781 $ 166.051.121
Bancos $ 70.000.000 $ 23.896.428 $ 23.896.428 $ 33.226.499 $ 61.525.287 $ 105.323.699 $ 164.157.590
TOTAL ACTIVO CORRIENTE $ 70.000.000 $ 29.186.000 $ 42.556.569 $ 89.824.076 $ 149.122.111 $ 222.991.480 $ 330.208.710
ACTIVO NO CORRIENTE
PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO
Equipo de Oficina $ 3.790.000 $ 3.790.000 $ 3.790.000 $ 3.790.000 $ 3.790.000 $ 3.790.000
Muebles y Enseres $ 19.824.000 $ 19.824.000 $ 19.824.000 $ 19.824.000 $ 19.824.000 $ 19.824.000
Depreciación Acumulada $ 4.722.800 $ 9.445.600 $ 14.168.400 $ 18.891.200 $ 23.614.000
DIFERIDOS
CARGOS DIFERIDOS
Gastos Preoperativos $ 17.200.000 $ 17.200.000 $ 17.200.000 $ 17.200.000 $ 17.200.000 $ 17.200.000
Amortización de Diferidos $ 3.440.000 6.880.000 10.320.000 13.760.000 17.200.000
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE $ 40.814.000 $ 32.651.200 $ 24.488.400 $ 16.325.600 $ 8.162.800 $ -
TOTAL DEL ACTIVO $ 70.000.000 $ 70.000.000 $ 75.207.769 $ 114.312.476 $ 165.447.711 $ 231.154.280 $ 330.208.710

PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO
IMPUESTOS, GRAV. Y TASAS
Impuesto de Renta $ 1.301.942 $ 10.992.191 $ 23.050.515 $ 37.955.823 $ 60.214.346
Impuesto CREE 9% $ 468.699 $ 3.957.189 $ 8.298.185 $ 13.664.096 $ 21.677.165
TOTAL DEL PASIVO 0 0 $ 1.770.642 $ 14.949.380 $ 31.348.700 $ 51.619.920 $ 81.891.511
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL
Capital Suscrito y Pagado $ 70.000.000 $ 70.000.000 $ 70.000.000 $ 70.000.000 $ 70.000.000 $ 70.000.000 $ 70.000.000
RESERVAS
Reserva Legal $ 343.713 $ 3.245.651 $ 9.330.987 $ 19.351.324 $ 35.247.912
RESULTADOS DEL EJERCICIO
Utilidades del Ejercico $ 3.093.415 $ 26.117.446 $ 54.768.024 $ 90.183.036 $ 143.069.287
RESULTADOS EJERC. ANTERIORES
Utilidades Acumuladas $ - $ - $ - $ -
TOTAL DEL PATRIMONIO $ 70.000.000 $ 70.000.000 $ 73.437.128 $ 99.363.097 $ 134.099.011 $ 179.534.360 $ 248.317.199
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 70.000.000 $ 70.000.000 $ 75.207.769 $ 114.312.476 $ 165.447.711 $ 231.154.280 $ 330.208.710

85
 11. ESTUDIO FINANCIERO

11.1 ANALISIS VERTICAL Y HORIZONTAL DEL ESTADO DE RESULTADOS

ANALISIS VERTICAL Y HORIZONTAL ESTADO DE RESULTADOS

ANALISIS ANALISIS
ANALISIS
AÑO 01 VERTICAL AÑO AÑO 02 VERTICAL AÑO
HORIZONTAL
01 02
INGRESOS
INGRESOS OPERACIONALES
Ventas de Servicios $ 198.000.000 $ 248.529.600 25,52%
MENOS
COSTOS DE PRODUCCION
Mano de Obra Directa $ 69.594.331 35,15% $ 73.199.317 29,45% 5,18%
Insumos y costos Indirectos $ 27.225.000 13,75% $ 32.238.508 12,97% 18,42%
TOTAL DE LOS COSTOS $ 96.819.331 48,90% $ 105.437.825 42,42% 8,90%
UTILIDAD BRUTA $ 101.180.669 51,10% $ 143.091.775 57,58% 41,42%
MENOS
GASTOS OPERACIONALES DE ADMINISTRACION
Gastos de Nomina y otros pagos laborales $ 25.349.820 12,80% $ 26.662.940 10,73% 5,18%
Gastos generales $ 70.623.080 35,67% $ 72.460.071 29,16% 2,60%
TOTAL DE LOS GASTOS ADMINISTRATIVOS $ 95.972.900 48,47% $ 99.123.012 39,88% 3,28%
UTILIDAD OPERACIONAL $ 5.207.769 2,63% $ 43.968.764 17,69% 744,29%
PROVISION IMPUESTO RENTA 25% $ 1.301.942 0,66% $ 10.992.191 4,42%
PROVISION IMPUESTO CREE 9% $ 468.699 0,24% $ 3.957.189 1,59%
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS $ 3.437.128 1,74% $ 29.019.384 11,68% 744,29%
RESERVA LEGAL 10% $ 343.713 0,17% $ 2.901.938 1,17%
UTILIDAD DEL PERIODO (A DISTRIBUIR) $ 3.093.415 1,56% $ 26.117.446 10,51% 744,29%

86
11.2 ANALISIS VERTICAL Y HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL

ANALISIS BALANCE GENERAL

BALANCE ANALISIS BALANCE ANALISIS
ANALISIS
GENERAL A VERTICAL AÑO GENERAL A VERTICAL AÑO
HORIZONTAL
FINAL AÑO 01 01 FINAL AÑO 02 02
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
DISPONIBLE
Caja $ 18.660.142 43,85% 24,81% $ 56.597.578 63,01% 49,51% 203,31%
Bancos $ 23.896.428 56,15% 31,77% $ 33.226.499 36,99% 29,07% 39,04%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE $ 42.556.569 100,00% 56,59% $ 89.824.076 100,00% 78,58% 111,07%
ACTIVO NO CORRIENTE
PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO
Equipo de Oficina $ 3.790.000 11,61% 5,04% $ 3.790.000 15,48% 3,32% 0,00%
Muebles y Enseres $ 19.824.000 60,71% 26,36% $ 19.824.000 80,95% 17,34% 0,00%
Depreciación Acumulada $ 4.722.800 14,46% $ 9.445.600 38,57% 100,00%
DIFERIDOS
CARGOS DIFERIDOS
Gastos Preoperativos $ 17.200.000 52,68% 22,87% $ 17.200.000 70,24% 15,05% 0,00%
Amortización de Diferidos $ 3.440.000 10,54% 6.880.000 28,09% 100,00%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE $ 32.651.200 100,00% 43,41% $ 24.488.400 100,00% 21,42% -25,00%
TOTAL DEL ACTIVO $ 75.207.769 100,00% $ 114.312.476 100,00% 52,00%

PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO
IMPUESTOS, GRAV. Y TASAS
Impuesto de Renta $ 1.301.942 73,53% 1,73% $ 10.992.191 73,53% 9,62% 744,29%
Impuesto CREE 9% $ 468.699 26,47% 0,62% $ 3.957.189 26,47% 3,46% 744,29%
TOTAL DEL PASIVO $ 1.770.642 100,00% 2,35% $ 14.949.380 100,00% 13,08% 744,29%
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL
Capital Suscrito y Pagado $ 70.000.000 95,32% 93,08% $ 70.000.000 70,45% 61,24% 0,00%
RESERVAS
Reserva Legal $ 343.713 0,47% 0,46% $ 3.245.651 3,27% 2,84% 844,29%
RESULTADOS DEL EJERCICIO
Utilidades del Ejercico $ 3.093.415 4,21% 4,11% $ 26.117.446 26,28% 22,85% 744,29%
RESULTADOS EJERC. ANTERIORES
Utilidades Acumuladas $ -
TOTAL DEL PATRIMONIO $ 73.437.128 100,00% 97,65% $ 99.363.097 100,00% 86,92% 35,30%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 75.207.769 100,00% $ 114.312.476 100,00% 52,00%

11.3 PUNTO DE EQUILIBRIO

Es el nivel de un negocio en el cual los ingresos igualan a los egresos y que por lo
tanto no arroja ni ganancia ni pérdida, en el caso de Dog’s Garden, su punto de
equilibrio para el primer año es de $ 187´808.940
Para determinar el equilibrio entre ingresos y egresos de Dog’s Garden, el cual sería
el umbral donde está próximo a lograrse la rentabilidad, se utilizará la siguiente
formula:
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 =
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠
1− 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠

87
 $ 95.972.900
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 𝑎ñ𝑜 1 =
$ 96.819.331
1−
$ 198.000.000

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 𝑎ñ𝑜 1 = 𝟏𝟖𝟕´𝟖𝟎𝟖. 𝟗𝟒𝟎

11.4 FLUJO NETO DE EFECTIVO

FLUJO NETO DE EFECTIVO

AÑO 0 AÑO 01 AÑO 02 AÑO 03 AÑO 04 AÑO 05
INGRESOS
INGRESOS OPERACIONALES
Ventas de Servicios $ 198.000.000 $ 248.529.600 $ 309.788.004 $ 383.860.699 $ 488.991.919
MENOS
COSTOS DE PRODUCCION
Mano de Obra Directa $ 69.594.331 $ 73.199.317 $ 76.991.042 $ 80.979.178 $ 85.173.899
Insumos y costos Indirectos $ 27.225.000 $ 32.238.508 $ 38.199.017 $ 45.261.552 $ 53.629.865
TOTAL DE LOS COSTOS $ 96.819.331 $ 105.437.825 $ 115.190.059 $ 126.240.730 $ 138.803.764
UTILIDAD BRUTA $ 101.180.669 $ 143.091.775 $ 194.597.945 $ 257.619.969 $ 350.188.155
MENOS
GASTOS OPERACIONALES DE ADMINISTRACION
Gastos de Nomina y otros pagos laborales $ 25.349.820 $ 26.662.940 $ 28.044.081 $ 29.496.764 $ 31.024.696
Gastos generales $ 70.623.080 $ 72.460.071 $ 74.351.805 $ 76.299.912 $ 78.306.073
TOTAL DE LOS GASTOS ADMINISTRATIVOS $ 95.972.900 $ 99.123.012 $ 102.395.885 $ 105.796.676 $ 109.330.769
UTILIDAD OPERACIONAL $ 5.207.769 $ 43.968.764 $ 92.202.060 $ 151.823.293 $ 240.857.386
PROVISION IMPUESTO RENTA 25% $ 1.301.942 $ 10.992.191 $ 23.050.515 $ 37.955.823 $ 60.214.346
PROVISION IMPUESTO CREE 9% $ 468.699 $ 3.957.189 $ 8.298.185 $ 13.664.096 $ 21.677.165
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS $ 3.437.128 $ 29.019.384 $ 60.853.360 $ 100.203.373 $ 158.965.875
INVERSIONES PRELIMINARES
Gastos preoperativos -$ 17.200.000
Inversiones Fijas -$ 23.614.000
Capital de Trabajo -$ 23.896.428
MAS: GASTOS NO DESEMBOLSABLES
Depreciacion $ 4.722.800 $ 4.722.800 $ 4.722.800 $ 4.722.800 $ 4.722.800
Amortización $ 3.440.000 $ 3.440.000 $ 3.440.000 $ 3.440.000 $ 3.440.000
FLUJO NETO DE EFECTIVO -$ 64.710.428 $ 11.599.928 $ 37.182.184 $ 69.016.160 $ 108.366.173 $ 167.128.675

11.5 VALOR PRESENTE NETO

El valor presente neto es un indicador financiero que convierte valores futuros a

valor presente. Para ello se utiliza una tasa de descuento que se ha considerado
del 5% por ser la tasa de interés promedio de captación del sistema financiero.
Igualmente se puede denominar como tasa de costo de oportunidad por ser lo que
se deja de recibir por dirigir los recursos financieros hacia el proyecto y no al sistema
financiero.
VALOR PRESENTE NETO AÑO 0 AÑO 01 AÑO 02 AÑO 03 AÑO 04 AÑO 05
TASA DE INTERES 5% 1,050000 1,102500 1,157625 1,215506 1,276282
FLUJO NETO DE EFECTIVO -$ 64.710.428 $ 11.599.928 $ 37.182.184 $ 69.016.160 $ 108.366.173 $ 167.128.675
FLUJOS DESCONTADOS -$ 64.710.428 $ 11.047.550 $ 33.725.337 $ 59.618.754 $ 89.153.119 $ 130.949.690
TOTAL VPN(5% ) $ 259.784.022

El resultado del valor presente neto calculado con una tasa de descuento del 5% es
positivo $ 259.784.022; esto significa que la rentabilidad del proyecto es superior al
5%. Para conocer este valor debemos encontrar una tasa de interés que haga que
el valor presente neto sea igual a cero.

88
11.6 TASA INTERNA DE RETORNO

La tasa interna de retorno es la tasa de interés a la que el proyecto es rentable. Es

aquella tasa de descuento que hace que el valor presente neto sea igual a cero.

En otras palabras, es la rentabilidad del proyecto.

TASA INTERNA DE RETORNO AÑO 0 AÑO 01 AÑO 02 AÑO 03 AÑO 04 AÑO 05
TASA DE INTERES 110,6% 2,106000 4,435236 9,340607 19,671318 41,427796
FLUJO NETO DE EFECTIVO -$ 64.710.428 $ 11.599.928 $ 37.182.184 $ 69.016.160 $ 108.366.173 $ 167.128.675
FLUJOS DESCONTADOS -$ 64.710.428 $ 5.508.038 $ 8.383.361 $ 7.388.830 $ 5.508.841 $ 4.034.216
TOTAL TIR(110,6% ) -$ 33.887.141

El proyecto por ser de prestación de servicios que implica costos relativamente

bajos genera una alta rentabilidad. La tasa Interna de retorno es superior al 110,6%
lo que lo hace muy atractivo.

89
 12. ANALISIS DE RIESGOS

De acuerdo con la publicación sobre los riesgos en los negocios realizada por EY69
(Ernst & Young, una de las mayores firmas de servicios profesionales del mundo),
se dice que el entorno de negocios actual presenta aún muchos retos para las
empresas por lo que el riesgo y su adecuada administración ocupa un lugar
primordial en las agendas de todas las compañías. Los negocios evolucionan, lo
cual trae consigo nuevos riesgos, y al mismo tiempo se adaptan a los cambios
provocados por la economía posterior a la crisis. La capacidad de las
organizaciones para anticipar las amenazas, responder y adaptarse continuamente
depende más que nunca de la fortaleza de su proceso de administración de riesgos.

Riesgos regulatorios y de cumplimiento:

En la mayoría de los sectores económicos hay inquietudes en torno a este riesgo,

debido a que, es la incertidumbre en torno a los reglamentos la que afecta la toma
de decisiones y la planeación de los negocios.

Riesgos de administración de talentos:

Las compañías enfrentan varias amenazas relacionadas con la administración del

capital humano. La lucha global por obtener talentos se mantiene como un reto para
la mayoría de las compañías. Dog’s Garden se podría ver afectada por este riesgo
si no lograr mantener las constantes capacitaciones de su personal.

Riesgo de reducción de costos:

Aunque este riesgo permanece en el número es relativamente controlable, no se

puede dejar de lado. La inflación en los precios de los bienes de consumo y la
presión por parte de los competidores de bajo costo actualmente representan un
mayor reto. Sin embargo, Dog’s Garden, no maneja un alto costo en la prestación
de cada servicio, lo que le permitirá ir a la par con la competencia.

Riesgo de medidas radicales a favor del medio ambiente:

En el entorno económico actual, los temas ambientales no ocupan un lugar

prioritario en la agenda, sin embargo, las compañías luchan por adelantarse a los
cambios en las preferencias de los consumidores y de las regulaciones del gobierno,

69
EY, Los nuevos riesgos en los negocios, [consultado el 27 de junio de 2016] disponible en: <
http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Los_nuevos_riesgos_en_los_negocios/$FILE/Los_nuevos_riesg
os_en_los_negocios.pdf >

90
y Dog’s Garden procurara en lo posible ser una empresa comprometida con el
medio ambiente.

Riesgo de aceptación social:

La aceptación social y la responsabilidad social empresarial han cobrado mayor

importancia durante la última década, debido a que, en el entorno de negocios
actual, hay constantes riesgos reputaciones y un mayor rechazo popular a las
políticas gubernamentales, por lo que la empresa tendrá que proceder con
precaución para mantener la confianza del público.

91
 13. CONCLUSIONES

El presente estudio permitió demostrar la factibilidad para la creación de una

guardería para mascotas (perros), que contribuye a mejorar el nivel de vida de los
hogares y los perros que estén ubicados en barrios de los estratos socio-
económicos 4, 5 y 6 de la ciudad de Cali, cuyo amo necesite o desee los servicios
de la empresa y tenga capacidad económica para adquirirlos.

En las Generalidades se estudiaron temas relacionados con el perro, el sector de

servicios para perros; así como, los aspectos legales de empresas de servicios para
perros, lo que permitió caracterizar la situación actual y las tendencias futuras del
servicio que ofrecerá la empresa.

En el Estudio de Mercados se identificó el mercado objetivo de la empresa; es decir,

hogares que acostumbran usar servicios para perros los cuales requieren
ausentarse del hogar por motivos laborales, personales, sociales o académicos, con
tienen necesidades y expectativas insatisfechas con respecto al cuidado de su perro
(s). La situación actual y futura de la demanda y la oferta, permitió saber que la
empresa entrará a competir con la oferta actual. El canal de comercialización que
empleará la empresa es el canal directo: EMPRESA – CLIENTE. El precio se fijará
teniendo en cuenta los costos totales y el margen de utilidad esperado; serán
similares o por debajo de los de la competencia. También, se diseñaron estrategias
de publicidad y promoción de lanzamiento y operación.

En el Estudio Técnico se delimitó la capacidad total diseñada, instalada, utilizada y

proyectada de la empresa; la capacidad utilizada anual de cada servicio. La
empresa se localizará en el barrio Ciudad jardín. Se hizo la descripción técnica y el
diagrama del procedimiento de prestación de cada servicio. Se definieron los
parámetros básicos del control de la calidad de la prestación del servicio y la
atención al cliente. Se identificaron las necesidades de recursos físicos, humanos y
de insumos. Se distribuyó la planta en un área total de 180 m2.

En el Estudio Legal y Administrativo se definió la forma de constitución de la

empresa, teniendo en cuenta los requisitos legales de entidades como la Cámara
de Comercio, la Alcaldía Municipal, la Dirección de Impuestos y Aduanas
Nacionales, el Cuerpo de Bomberos, el Sistema de Seguridad Social de Salud.
También se formuló la visión, la misión, los objetivos y las políticas de personal,
compras y ventas de la empresa. Se elaboró el organigrama con los cargos de
Administrador, Contador, Cuidador, Veterinario, y empleado de Oficios Varios con
la respectiva descripción y perfil de cada cargo y su asignación salarial.

En el Estudio Financiero se cuantificó la inversión total en $64.710.428, compuesta

por la inversión fija, diferida y el capital de trabajo para dos meses de labores de la
empresa; dicha inversión será cubierta en un 100% por recursos propios. Se
identificaron los costos fijos y variables, que con el margen de utilidad esperado

92
alcanzan precios de venta unitarios de: $22.000 guardería x24 horas Se calculó el
punto de equilibrio para el primer año en $ 187´808.940.

También, se elaboró el flujo de caja, el estado de resultados y el balance general,

proyectados a cinco años.

En la Evaluación del Proyecto, en lo relacionado con el impacto social, se encontró

que la empresa traerá consigo beneficios a los hogares que posean perros, que
estén ubicados en barrios de estrato socio- económico 4, 5 y 6, ya que proveerá
servicios de excelente calidad, responsabilidad y seriedad. Las mascotas (perros)
recibirán trato adecuado, confort y bienestar. La creación de la guardería genera 7
empleos directos, 6 con contrato laboral, de los cuales 5 conforman la mano de obra
directa y 2 la nómina de administración y ventas; y uno con contrato de prestación
de servicios (Contador), para satisfacer las necesidades de recurso humano. Esta
iniciativa también apoyará la reactivación económica y comercial de la ciudad de
Cali. En cuanto al impacto ambiental, la empresa no llevará a cabo actividades que
generen un impacto negativo; sin embargo, se formularon acciones para mitigar
dicho impacto

93
 14. RECOMENDACIONES

Además del servicio de guardería con supervisión, el mercado objetivo también

requiere servicios denominados complementarios como servicio clínico veterinario,
entrenamiento y/o boutique, los cuales deberán ser ofrecidos directa o
indirectamente por la empresa posteriormente, con el objeto de explotar nuevos
servicios y obtener mayores beneficios económicos.
Todo el recurso humano de la empresa deberá ser seleccionado teniendo en cuenta
que esté calificado y capacitado, de acuerdo con las especificaciones y funciones
del cargo a ocupar. Se tendrá preferencia por personas que residan en la ciudad de
Cali, con el objeto de beneficiar a la comunidad Caleña.
Todos los procesos de capacitación deberán programarse con base en las
necesidades del talento humano, enfocados a mejorar su desempeño en áreas
específicas de la prestación del servicio de guardería; así como, en temas
relacionados con la administración y ventas. Para tal fin, se gestionarán convenios
con el Servicio Nacional de Aprendizaje y con los proveedores de la empresa.
Cada vez que se preste un servicio será indispensable conocer el nivel de
satisfacción del cliente, con respecto al servicio recibido y a la atención prestada;
esto estará a cargo del Administrador o la recepcionista, y se hará de manera
informal, al momento de finalizar el servicio.

94
 ANEXOS

ANEXO A. Disposiciones legales y pasos para la creación de una SAS.

Disposiciones legales:

l. Aspectos generales

• Puede constituirse por una o varias personas.

• Puede constituirse:

a) Mediante documento privado por sus signatarios (parágrafo 1 artículo 5º Ley1258

de2008). Las firmas de los constituyentes o sus apoderados deben ser auténticas.

b) Mediante Escritura Pública. En caso de que se aporten inmuebles, es obligatoria

la constitución mediante Escritura Pública. (Parágrafo 2° articulo 5°).

ll. Requisitos del documento de constitución

• Nombre, documento identidad y domicilio de accionistas.

• Razón social seguida de las palabras: sociedad por acciones simplificada o S.A.S.

• Domicilio principal y sucursales (en caso de tenerlas).

• Término de duración. (Puede ser indefinido). En ausencia de estipulación

contractual el término de duración será indefinido.

• Enunciación de actividades principales. Se puede establecer que la sociedad

podrá realizar cualquier actividad comercial o civil lícita.

Si nada se dice en los estatutos, se entenderá que la sociedad podrá realizar

cualquier actividad lícita.

• Capital autorizado, suscrito y pagado.

Clase, número y valor nominal de las acciones. Forma y términos en que estas
deben pagarse.

• Forma de administración.

• Nombre, identificación y facultades de los administradores.

Se debe designar, cuando menos un representante legal. Salvo en las

unipersonales.

95
III. Pago de Capital

• El capital se pagará en los plazos establecidos en los estatutos. Este plazo no

podrá exceder el término de dos (2) años.

• La prohibición de negociar acciones no puede exceder el término de diez (10)

años, prorrogable por períodos de diez (10) años.

• La certificación del capital suscrito y pagado de la compañía la hará el revisor fiscal

y si la SAS no tiene revisor fiscal, lo hará un contador público independiente.

IV. Organización y Funcionamiento

• Se determinará libremente en los estatutos.

• Si no se dice nada, conforme al artículo 420 del C. de Co., las funciones de

organización estarán en cabeza de la Asamblea de Accionistas y las funciones de
administración encabeza del representante legal.

• Cuando la sociedad es unipersonal, el accionista puede ejercer todos los roles y

funciones, incluso las de representante legal.

• La Asamblea de Accionistas puede reunirse en el domicilio de la sociedad o fuera

de él (así no sea una reunión universal), siempre y cuando se cumpla con la
convocatoria y el quórum.

• Se permiten las reuniones no presenciales y la toma de decisiones por voto escrito

y pueden regularlas en los estatutos.

En lo que no se pacte en los estatutos, se aplicarán los artículos 19 y 20 de la Ley

222 de1995.

En ningún caso se requiere la presencia de la Superintendencia de Sociedades

V. Convocatoria

• Salvo pacto estatutario en contrario, se hará por comunicación escrita dirigida a

cada accionista, con una antelación mínima de 5 días hábiles. (Aún si se van a votar
balances).

• Se deberá insertar el orden del día.

1. Renuncia a la convocatoria

96
• Los accionistas pueden renunciar a la convocatoria mediante comunicación escrita
dirigida al representante legal de la sociedad, antes, durante o después de la sesión
correspondiente.

• De igual manera, los accionistas podrán renunciar a su derecho de inspección.

• En ausencia de convocatoria, si el accionista asiste a la reunión, se entenderá que

renunció a la convocatoria, salvo manifestación de inconformidad antes de que la
reunión se lleve a cabo.

2. Segunda Convocatoria

• Es posible incluir en el texto de convocatoria de la Asamblea de Accionistas la

fecha en que deberá realizársela segunda convocatoria, encaso de que no se reúna
el quórum suficiente en la primera reunión.

• La segunda reunión deberá hacerse, no antes de diez (10) días hábiles ni después
de treinta (30) días hábiles.

3. Quórum y mayoría

• Salvo estipulación en contrario, la asamblea deliberará con uno o varios

accionistas que representen cuando menos la mitad más una de las acciones
suscritas.

• Las decisiones se tomarán con el voto favorable de un número singular o plural de

accionistas que represente cuando menos la mitad más una de las acciones
presentes, salvo que se pacten mayorías superiores en los estatutos.

• El accionista único tomará las decisiones y deberá dejar la constancia en actas

debidamente asentadas en el libro de la sociedad.

• Los accionistas podrán fraccionar su voto cuando se trate de elección de cuerpos

colegiados.

• Pueden hacer acuerdos de accionistas y el Presidente de la respectiva reunión

deberá hacerlos respetar.

• Salvo pacto estatutario en contrario, el quórum y las mayorías en las reuniones de

segunda convocatoria se regirán por lo señalado en el artículo 429 del C. de Co.

• Puede pactarse el voto múltiple.

4. Mayorías especiales

• No computará el voto que se dé en contravención a algún acuerdo de accionistas.

97
• Requieren decisiones unánimes:

a) Transformación, fusión y escisión.

b) Para incluir o modificar las siguientes cláusulas en los estatutos:

• Restricción a la negociación de acciones.

• Autorización de la asamblea para transferencia de acciones.

• Exclusión de accionistas.

• Resolución de conflictos.

VI. Junta Directiva

• Las S.A.S. no están obligadas a tener Junta Directiva, salvo estipulación

estatutaria.

• Si no se dice nada, las funciones de administración y representación legal le

corresponden al representante legal designado por la asamblea.

• Si estatutariamente se crea la Junta Directiva, podrá estar conformada por uno o

varios miembros, respecto de los cuales podrán establecerse suplencias.

La elección podrá hacerse por cociente electoral, votación mayoritaria o cualquier

otro método previsto en los estatutos.

VII. Representación Legal

• Estará a cargo de una persona natural o jurídica.

• A falta de estipulación, el representante legal podrá celebrar todos los actos y

contratos comprendidos dentro del objeto social o que se relacionen directamente
con la existencia y funcionamiento de la sociedad.

• El representante legal será designado por la Asamblea de Accionistas o el

accionista único, salvo estipulación estatutaria en contrario.

• Los representantes legales de las SAS se regirán por las normas generales de
responsabilidad de los administradores previstas en la regulación vigente.

VIII. Revisoría Fiscal

• La SAS no está obligada a tener Revisor Fiscal salvo en los siguientes casos (art.
1 del Decreto 2020 de2009):

98
(l) Cuando los activos brutos no excedan el equivalente de cinco mil salarios
mínimos a 31 de diciembre del año inmediatamente anterior.

(ll) Cuando los ingresos brutos durante el año inmediatamente anterior sean o
excedan el equivalente de tres mil salarios mínimos. (parágrafo 2º del artículo13 de
la Ley 43 de 1990).

(lll) Cuando otra ley especial así lo exija.

En tal caso, las certificaciones y los dictámenes que deban ser emitidos por el
Revisor Fiscal, podrán serlo por un contador público independiente (Artículo 2º del
Decreto 2020 de 2009). No obstante el cargo puede ser creado en los estatutos.

XIV. Liquidación

• Para efectos de la liquidación de las SAS, se aplican las normas del Código de
Comercio para sociedades limitadas.

• Actuará como liquidador el representante legal o la persona que designe la

asamblea de accionistas.

Pasos para la creación

1. Consultar nombre en el RUES

2. Preparar la papelería
3. Inscripción en la cámara de comercio
4. Crear cuenta de ahorros
5. Tramitar el RUT definitivo
6. Tramitar el registro mercantil definitivo.
7. Resolución de facturación y firma digital.

1. Consultar nombre en el RUES

Lo primero es consultar en el Registro Único Empresarial y Social (RUES) para

verificar que no exista otra empresa con el nombre que desean registrar. Solo hay
que entrar a www.rues.org.co y escribir la razón social.

2. Preparar la papelería

Los documentos necesarios para la constitución son:

99
  Documento privado de constitución
 PRE-RUT
 Fotocopia de la cédula del representante legal
 Formulario único empresarial

El documento privado de constitución, son los estatutos de la compañía donde

se define la estructura de la organización. Para redactarlo se puede buscar un
formato y adecuarlo a las características de la empresa.

El PRE-RUT se diligencia en la página web de la DIAN, seleccionando la opción

Inscripción RUT y luego cámara de comercio. El sistema le informará que si ya había
realizado el proceso y guardó un borrador del documento, puede escribir el número
del formulario para continuar con la edición. Pero como apenas se va a crear, solo
hay que dar clic en continuar dejando el campo de formulario en blanco.

El formulario único empresarial se adquiere en la cámara de comercio, se debe

llenar con todos los datos de la empresa.

3. Inscripción en la cámara de comercio

Luego hay que ir a la cámara de comercio con toda la papelería y realizar el registro.
Si todo esta en orden le cobrarán los derechos de inscripción junto con los demás
costos de constitución. Le dirán que el proceso tarda aproximadamente un día y le
indicarán cuando debe volver. Algunas cámaras notifican el radicado por medio de
mensaje de texto o por correo electrónico.

Cuando se haya completado, le entregarán una versión preliminar de la matrícula

mercantil la cual servirá para crear la cuenta de ahorros. También le darán una
segunda versión del PRE-RUT.

4. Crear cuenta de ahorros

Con la papelería debe ir a una entidad financiera para crear una cuenta de ahorros
a nombre de la empresa. Dependiendo de las políticas del Banco, deberá presentar
diferentes documentos. La mayoría pedirá el balance inicial, así que tengan cerca
el teléfono de su contador.

Le entregarán una carta dirigida a la DIAN, donde certifican y detallan la existencia

de la cuenta.

100
5. Tramitar el RUT definitivo

Ahora es necesario ir a la DIAN para diligenciar el RUT definitivo. Necesitará: la

cédula del representante legal con su respectiva copia, la versión previa del registro
mercantil y la constancia de titularidad de la cuenta de ahorros (suministrada por el
banco en el paso 4).

En este punto, todavía NO es posible expedir la resolución de facturación, pues

necesita tener la matricula definitiva.

6. Tramitar el registro mercantil definitivo

Con el RUT podrá terminar el registro en la cámara de comercio. El proceso es

simple, y al completarlo ya podrá solicitar copias de la matrícula mercantil.

¡Felicitaciones! La empresa ya esta totalmente constituida, solo falta realizar el paso

7 para poder facturar.

7. Resolución de facturación y firma digital

Para solicitar la resolución de facturación se necesita llenar un formulario que puede

ser descargado en la página de la DIAN, llevar la cédula del representante legal
(original y copia), y el registro mercantil definitivo.

Es conveniente aprovechar para solicitar la firma digital y así dejar todo listo.

Conclusión

Con una buena planificación y contando con la documentación necesaria, se puede

constituir una SAS entre 3 y 4 días. En el primer día se realiza el registro en la
cámara de comercio (paso 1, 2 y 3), el siguiente se crea la cuenta de ahorros (paso
4); el tercer día se puede completar el trámite del RUT definitivo junto con el registro
mercantil (paso 5 y 6). Finalmente, se podría utilizar un cuarto día para solicitar la
resolución de facturación y la firma digital (paso 7).

101
ANEXO B.
ASPECTOS LEGALES DE EMPRESAS DE SERVICIOS PARA PERROS
Declaración universal de los derechos de los animales.
Proclamada el 15 de Octubre de 1978, aprobada por la Organización de la Naciones
Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura UNESCO y posteriormente por la
Organización de las Naciones Unidas ONU. Mediante la cual se establece que todo
animal posee derechos, considerando:

 Que el desconocimiento y desprecio de dichos derechos han conducido y

siguen conduciendo al hombre a cometer crímenes contra la naturaleza y
contra los animales.
 Que el reconocimiento por parte de la especie humana de los derechos de la
existencia de las otras especies de animales constituye el fundamento de la
coexistencia de las especies en el mundo.
 Que el hombre comete genocidio y existe la amenaza de que siga
cometiéndolo.
 Que el respeto de los animales por el hombre está ligado al respeto de los
hombres entre ellos mismos.
 Que la educación debe enseñar, desde la infancia, a observar, comprender,
respetar y amar a los animales.

LEY 746 DE JULIO 19 DE 2002, Artículo 108-J. Las instalaciones que alberguen a
los ejemplares objeto de los artículos 108-E y 108-F (potencialmente peligrosos) del
presente capítulo, deben tener las siguientes características: las paredes y vallas
deben ser suficientemente altas y consistentes y deben estar fijadas a fin de
soportar el peso y la presión del animal; las puertas de las instalaciones deben ser
tan resistentes y efectivas como el resto del contorno y deben diseñarse para evitar
que los animales puedan desencajar o abrir ellos mismos los mecanismos de
seguridad: el recinto debe estar convenientemente señalizado con la advertencia de
que hay un perro peligroso en este sitio. En caso de incumplimiento con esta medida
preventiva, el animal será decomisado por las autoridades de policía, y el propietario
será sancionado por las autoridades municipales delegadas, con multa de hasta un
(1) salario mínimo mensual. Los gastos que por la permanencia del animal en las
perreras que el respectivo municipio determine correrán por cuenta de su
propietario, el cual podrá retirarlo provisto del preceptivo bozal y traílla una vez
demuestre que las instalaciones en que se mantendrá al animal cumplen con las
normas de seguridad establecidas en el presente artículo. En todo caso la
permanencia del ejemplar en las perreras no podrá exceder de quince (15) días
contados a partir de la fecha de decomiso; si el propietario no lo retira en este plazo,
se declarará al animal en estado de abandono, y se podrá proceder a su sacrificio
eutanásico.

102
Se prohíbe la importación o crianza de ejemplares de las "Razas Peligrosas", como
los Pitbull, Rottweiler, Fila Brasileño, Tosa Japonés, y otros, y se establece la
obligación de registrarlos, portar un permiso especial, y en general adopta medidas
para proteger la vida e integridad física de los ciudadanos frente a eventuales
ataques de estos animales. Transcribimos apartes: "en el Censo de Perros
Potencialmente Peligrosos que se establecerá en las alcaldías municipales, para
obtener el respectivo permiso. En este registro debe constar necesariamente: a)
Nombre del ejemplar canino; b) Identificación y lugar de ubicación de su propietario;
c) Una descripción que contemple las características fenotípicas del ejemplar que
hagan posible su identificación; d) El lugar habitual de residencia del animal,
especificando si está destinado a convivir con los seres humanos o si será destinado
a la guarda, protección u otra tarea específica. Para proceder al registro del animal,
su propietario debe aportar póliza de responsabilidad civil extracontractual suscrita
por su propietario, la que cubrirá la indemnización de los perjuicios patrimoniales
que dichos ejemplares ocasionen a personas, cosas, o demás animales; así como
el registro de vacunas del ejemplar, y certificado de sanidad vigente, expedido por
la secretaría de salud del municipio. Será obligatorio renovar el registro anualmente,
para lo cual se deberán acreditar los requisitos establecidos para la primera vez. En
este registro se anotarán también las multas o sanciones que tengan lugar, y los
incidentes de ataque en que se involucre el animal. Una vez registrado el ejemplar,
la autoridad municipal delegada expedirá el respectivo permiso para poseer esta
clase de perros. Este permiso podrá ser requerido en cualquier momento por las
autoridades de policía respectivas. Parágrafo 1°. Quien posea animales
pertenecientes a esta categoría contará con un plazo de seis (6) meses a partir de
la entrada en vigencia de la presente ley para proceder al registro del ejemplar en
el Censo de Perros Potencialmente Peligrosos de su respectivo municipio.
Parágrafo 2°. El propietario que se abstenga de adquirir la póliza de responsabilidad
civil extracontractual, acarreará con todos los gastos para indemnizar integralmente
al (los) afectado (s) por los perjuicios que ocasione el ejemplar, sin perjuicio de las
sanciones que establezca la ley."
El Código Departamental de Policía contempla las normas para la tenencia de
perros. En el Artículo 36 se establece que el propietario que no cumpla con la
vacunación antirrábica, incurrirá en multa de tres salarios mínimos diarios vigentes.
El artículo 10 de la Ley 84 de 1989: Los actos dañinos y de crueldad contra los
animales descritos en ley que no causen la muerte o lesiones que menoscaben
gravemente su salud o integridad física de conformidad con lo establecido en el
título XI-A del Código Penal, serán sancionados con multa de cinco 5 a 50 salarios
mínimos legales mensuales vigentes.

103
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