Método PERT

Enviado por Ma. Del Pilar Ramón Fernández

 I. Introducción. Los paradigmas y su aplicación a la administración

 II. El significado, la necesidad y el proceso de la planeación
 III. El proceso administrativo y sus componentes. METRA (Método de
Evaluación a través de Redes de Actividades)
 IV. Preguntas sobre el Método PERT


EL MAPA NO ES EL TERRITORIO..."
EL PODER DE UN PARADIGMA

I. Introducción.
Los paradigmas y su aplicación a la administración.
La palabra paradigma proviene del griego. Fue originalmente un término científico, y en la
actualidad se emplea por lo general con el sentido de modelo, teoría, percepción, marco de
referencia. En un sentido más general, es el modo en que vemos el mundo, no en los
términos de nuestros sentidos, sino como percepción, comprensión e interpretación.
Un modo simple de pensar los paradigmas consiste en considerarlos como "mapas". Un
mapa es simplemente una explicación de ciertos aspectos de un territorio. Un paradigma es
similar a eso. Es una teoría, explicación o modelo de otra cosa. No se trata precisamente de
lógica, más bien, pertenece a la psicología.
Las influencias que obran en nuestra vida (la familia, la escuela, la iglesia, los amigos, los
compañeros de trabajo y los paradigmas sociales), tienen un efecto silencioso e inconsciente
en nosotros, y contribuyen a dar forma a nuestro marco de referencia, a nuestros mapas.
Tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que somos objetivos. Pero no es así.
Vemos el mundo, no como es, sino como somos nosotros o como se nos ha condicionado
para que lo veamos.
Cuando otras personas disienten de nosotros, de inmediato pensamos que algo extraño les
ocurre. Nuestros paradigmas, correctos o incorrectos, son las fuentes de
nuestras actitudes y conductas, y en última instancia de nuestras relaciones con lo demás.
Para Tolomeo, el gran astrónomo egipcio, la Tierra era el centro del universo. Pero
Copérnico creo un cambio de paradigma, suscitando muchas resistencias y persecuciones al
situar al Sol en el centro. Todo fue objeto de una interpretación distinta.
El modelo newtoniano de la física es un paradigma de movimientos regulares y todavía
constituye la base de la ingeniería moderna. El mundo científico moderno se vio
revolucionado por el paradigma Einsteniano, el paradigma de la relatividad,
cuyo valor predictivo y explicativo es mayor.
Frank Koch, narra la experiencia de un paradigma en "Proceeding", la revista del Instituto
Naval:
"Dos acorazados asignados a la escuadra de entrenamiento habían estado en maniobras en
el mar con tempestad durante varios días. Uno estaba de guardia en el puente cuando caía
la noche. La visibilidad era pobre; había niebla, de modo que el capitán permanecía sobre el
puente supervisando todas las actividades.
Poco después de que oscureciera, el vigía que estaba en el extremo del puente informó:
"Luz a estribor".
"¿Rumbo directo o se desvía hacia popa?", gritó el capitán.
El vigía respondió "Directo, capitán", lo que significaba que nuestro propio curso nos estaba
conduciendo a una colusión con aquel buque.
El capitán llamó al encargado de emitir señales. "Envíe este mensaje: Estamos a punto de
chocar; aconsejamos cambiar 20 grados su rumbo".
Llegó otra señal de respuesta: "Aconsejamos que ustedes cambien su rumbo 20 grados".
El capitán dijo: "Conteste: Soy capitán; cambie su rumbo 20 grados".
"Soy marinero de segunda clase (respondieron). Mejor cambie su rumbo 20 grados".
El capitán ya estaba echo una furia. Espetó: "Conteste: Soy un acorazado. Cambie su rumbo
20 grados".
La linterna del interlocutor envió su último mensaje: "Yo soy un faro". Cambiamos nuestro
rumbo.
Cuanto más conciencia tengamos de nuestros paradigmas, mapas o supuestos básicos, y de
la medida en que nos ha influido nuestra experiencia, en mayor grado podremos asumir
la responsabilidad de tales paradigmas, examinarlos, someterlos a prueba de la realidad,
escuchar a los otros y estar abiertos a sus expectativas, con lo cual lograremos un cuadro
más amplio y una modalidad de visión mucho más objetiva.
Existe diferencia en las orientaciones de las personas que se encargan de la planeación, las
más comunes a saber son:
1. El reactivismo:
A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como están, ni el modo en que ocurren.
Prefieren las cosas tal como una vez estuvieron. Por la tanto, buscan regresar a un estado
anterior deshaciendo los cambios relevantes. Tienden a entrar al futuro de cara al pasado.
Como los reactivistas consideran que la tecnología es la principal causa de cambio, la
consideran su principal enemigo. Prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos
yeficiencia. Sus evaluaciones y juicios están enraizados en la moralidad, no en la ciencia.
La planeación reactivista trata los problemas separadamente, no sistemáticamente.
2. El inactivismo:
Los inactivistas están satisfechos con las cosas tal como están. Aun cuando no desean
retornar al pasado, no les agrada la forma cómo están evolucionando las cosas, por lo que
tratan de impedir el cambio. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad.
Estas personas suponen que es la intervención de los otros en el curso de los
acontecimientos, aunque esté bien intencionada, la que genera el desorden.
Como algunos de los miembros de la organización desean hacer cosas que produzcan
cambios, los inactivistas tratan de evitar esta posibilidad manteniéndolos ocupados. Por lo
tanto, consideran a la burocracia y el papeleo como sus valiosos aliados.
Tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en vez de buscar la causa, ya que
creen que las organizaciones se curan por sí mismas si se les deja solas.
Las organizaciones inactivistas aprecian más las maneras que la eficiencia. Se preocupan de
los convencionalismos, las costumbres, las reglas y la conducta correcta. Finalmente,
debido a la cautela con que actúan estas organizaciones, raras veces cometen errores de
proporciones catastróficas.
3. El preactivismo:
Estas personas creen que el futuro ser mejor que el presente y el pasado. Por lo tanto,
buscan acelerar el cambio, para explotar las oportunidades que traiga.
En su búsqueda de lo mejor, ponen toda su confianza en la parafernalia que la ciencia y la
tecnología pueden proporcionar. Se sienten cautivados por técnicas tales como la
programación lineal, la planeación y la elaboración de presupuestos por programas, los
análisis de riesgos y los estudios de costo-eficiencia.
Para los preactivistas la experiencia es un maestro lento, impreciso y ambiguo. Les
preocupa más perder una oportunidad que cometer un error.
4. El interactivismo:
A veces denominados proactivistas. Estas personas creen que el futuro puede ser
influenciado por lo que uno hace; piensan que el futuro está sujeto a la creación. De aquí
que consideren a la planeación como el diseño de un futuro deseable de la invención de los
métodos para llegar a él.
Los inactivistas tratan de sujetarse a una posición firme para no ser arrastrados por la
marea. Los reactivistas, por su parte, nadan contra la corriente. Los preactivistas tratan de
avanzar con la marea, para llegar primero. Finalmente, la actitud de los interactivistas es
tratar de controlar la marea.
Los interactivistas, a diferencia de los reactivistas, no ven la tecnología y el cambio como
males. A diferencia de los preactivistas, no los consideran siempre buenos. Los efectos de la
tecnología, dependen según ellos de la forma en que se les utilice; su buen o mal uso está
sujeto a su vez, de consideraciones tanto científicas como humanísticas.

II. El significado, la necesidad y el proceso de la planeación.

Se requieren dos cosas para enfrentar eficientemente cualquier situación problemática:
ciencia y arte.
La ciencia involucra la búsqueda de similitudes entre cosas que aparentemente son
diferentes. El arte, por el contrario, debe buscar diferencias entre cosas que aparentemente
son iguales. La ciencia busca lo general, mientras que el arte va tras lo único. Ambas son
complementarios en la solución de situaciones problemáticas; la ciencia capacita para
determinar lo que la situación problemática tiene en común con otras situaciones que se
enfrentan anteriormente. Las artes y las humanidades ayudarán en saber en que aspectos
las nueva situación es única, por lo que requerir conocimientos que aún no se tienen.
Los paradigmas tiene una influencia directa con la administración de la empresa en
general; es decir, cada administrador tiene una percepción diferente de la situación de
la empresa, la gravedad de los problemas en la organización, la forma de afrontarlos, el
método de planeación más conveniente, etc.
Es importante mencionar que los conceptos de "es lógico" o "es de sentido común",
pertenecen a la clasificación de paradigmas y, en la práctica administrativa son difíciles de
manejar.
Durante las tres últimas décadas de este siglo, dos científicos de muy alto nivel, John
Grinder y Richard Bandler, hicieron una importante aportación a la ciencia, la "PNL"
(Programación Neuro-Lingüística).
Deseo exponer un sólo principio de PNL; a saber, desde el punto de vista de la PNL, es
incorrecto aseverar que el ser humano "fracase", simplemente no pudo continuar por el
camino que se había trazado para alcanzar un objetivo. Por sencillo o complejo que sea el
objetivo propuesto, la solución consiste en ser "flexible" y dar seguimiento; esto es, planear
el mayor número posible de caminos, hasta que finalmente se alcance el objetivo. Para ello
se necesita abrir un abanico de posibilidades, plantearse otros caminos diferentes, trabajar
arduamente en todos y cada uno de ellos; y darse cuenta (afirma la Gestalt), de sí se va
acercando o alejando del objetivo, hasta que por fin se encuentre el camino correcto y con
ello el objetivo. Es importante considerar la siguiente información:
* una opción, no es opción;
* dos opciones, son un dilema;
* tres opciones, dan principio a seleccionar alguna alternativa.
Este principio adquiere vital importancia cuando se aplica en la planeación de una
empresa y/o en la solución de situaciones que se presenten en la empresa y requieran
solución.
A raíz del estudio de los paradigmas considero indispensable la definición de terminología
propia de la licenciatura de Administración de Empresas.
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
En este trabajo el lector encontrar el desarrollo del Método PERT como Memoria de
Examen profesional en opción al grado de Licenciado en Administración de Empresas. Por
lo tanto, es importante tener una clara comprensión de lo que es la administración de
empresas y que papel juega el Método PERT dentro de la misma.
La administración la definimos como el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y
eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la
máxima productividad.
La administración se lleva a cabo por medio de las siguientes funciones: planeación,
organización, coordinación, dirección y control. Y se apoya ampliamente en una serie
de principios, entre los que se puede mencionar:
1. División del trabajo.
2. Autoridad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de dirección.
6. Subordinación de los intereses particulares al interés general.
7. Remuneración.
8. Centralización y/o descentralización.
9. Jerarquía.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
En la otra mano está la empresa a quien se va a administrar; se puede definir a la empresa
como: un grupo social en el que, a través de la administración del capital y del trabajo, se
producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de
la comunidad.
Para iniciar una empresa, es necesario contar con un equipo iniciador; es decir, personal
que se encargue de las tareas de pronóstico del mercado y arranque del proyecto. Cuando
un equipo iniciador considera que existe una buena oportunidad, viable y con potencial de
crecimiento dentro del mercado, desarrollan ellos mismos o propone el negocio a un
conjunto de profesionistas, con el fin de que efectúen un primer análisis de factibilidad. En
el caso de tener un resultado positivo de esta primera evaluación se continúa con la
planeación y elaboración de una propuesta detallada que se presentar a los inversionistas.

III. El proceso administrativo y sus componentes.

Al contar con una evaluación positiva se inicia el proceso administrativo:
1. LA PLANEACIÓN.
A la que se puede definir como "La definición de objetivos y la determinación de
los medios para alcanzarlos; es fundamentalmente analizar por anticipado los problemas,
planear posibles soluciones y señalar los pasos necesarios para llegar eficientemente a los
objetivos que la solución elegida define".
La planeación es el proceso que permite la identificación de oportunidades de
mejoramiento en la operación de la organización con base en la técnica, así como el
establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas
oportunidades.
Para planear es necesario tener en cuenta dos elementos:
1. El futuro.
2. La relación entre las metas finales y la manera de obtenerlas.
La planeación concuerda con el antiguo proverbio que dice "si eres prudente, a reflexionar
detente". Esto es la previsión: mirar hacia adelante y preparar para el futuro.
Algunas de las consideraciones importantes que hacen tomar conciencia de una necesidad
de planear son:
* La organización se desarrolla en un medio complejo y dinámico siempre cambiante.
* El enfrentarse a volúmenes de operación siempre crecientes.
* La importancia de contrarrestar los costos de operación.
* Ante el avance de la tecnología, los métodos de trabajo tienden a volverse obsoletos.
* La eficiencia es el resultado del orden.
* Todo control es imposible si no se compara con un plan previo.
Uno de los puntos críticos en el proceso de planeación es la forma adecuada de organizar el
trabajo.
Siendo la planeación un proceso que permite la identificación de oportunidades, como
primera etapa, es indispensable tener presente las siguientes interrogaciones,: ¿Qué?,
¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?, ¿Quién?, ¿Cuánto?, y ¿por qué?. Estas interrogaciones nos
facilitarán la fijación correcta de los objetivos como segunda etapa.
Como tercera etapa se comprende la elaboración de cursos alternativos de acción para
alcanzar los objetivos fijados. Cada uno de esos cursos alternativos contendrá sus
políticas, procedimientos, programas y presupuestos, de tal forma que puedan aplicarse y
llevarse a cabo cualquiera de ellos en el momento oportuno.
La búsqueda de cursos alternativos de acción nos introduce en el campo de
los sistemas de redes de actividades.
El sistema de redes puede aplicarse a la mayoría de las labores de administración para
conseguir costos más bajos y reducir las necesidades de tiempo y mano de obra.
Su empleo es particularmente indicado en la planeación y administración de proyectos
complicados en los que se tiene que atender a múltiples actividades e interrelaciones.
Asimismo, ayuda a la dirección obligando a que la planeación sea completa y lógica, y
muestre todos los elementos vinculados al problema.
PROBLEMAS DE LA FALTA DE PLANEACIÓN
La falta de planeación genera desperdicios.
"La incapacidad para destacar y explotar determinadas oportunidades (representa un
desperdicio de oportunidades) le restar potencial al desarrollo y fortalecimiento financiero
de la empresa (representa desperdicio de dinero), lo que exigir más tiempo para resolver las
situaciones conflictivas (desperdicio de tiempo).
Por el contrario; la planeación genera eficacia y eficiencia, las cuales se traducen
en rentabilidad:
* Objetivos ------ Hacia dónde deseamos ir.
* Planes ---------- Cómo vamos a llegar ahí.
* Eficacia -------- Sistemas y procedimientos que utilizaremos para lograr los objetivos.
* Eficiencia ------ Cómo lograrlo con la menor inversión de recursos.
RENTABILIDAD
La planeación está regida por principios, los cuales son:
1. Principio de unidad. Debe haber un plan para cada tarea y el conjunto de éstos debe estar
coordinado e integrado en forma tal, que pueda decirse que existe un solo plan general.
2. Principio de precisión. Los planes deben ser lo más preciso posible en cada una de sus
tareas.
3. Principio de flexibilidad. El plan debe considerar un margen para cambios que surjan en
él. Los planes,
además de ser lo más preciso posible, deben de prever supuestos cambios que puedan
ocurrir, ya sea:
a) Fijando máximos y mínimos, con una tendencia central entre ellos.
b) Proyectando caminos de sustitución para tales circunstancias.
c) Estableciendo sistemas para su rápida revisión.
4. Principio de compromiso. La planeación debe comprometer a un periodo en el futuro.
5. Principio de la factibilidad. Todo plan debe prepararse considerando la viabilidad de los
recursos.
La planeación se clasifica de la siguiente forma:
1. Planeación estratégica.
2. Planeación táctica.
La planeación estratégica se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas
generales que orientarán la adquisición y la administración de tales recursos, considerando
a la empresa como una entidad total
La estrategia se refiere al plan general de la empresa, para tratar con el medio ambiente y
subsistir en él. Da contestación a las preguntas básicas tales como:
* ¿en qué rama de negocio nos encontramos?
* ¿quiénes son nuestros clientes?
* ¿cómo competimos?
* ¿qué tipo de organización somos?
* ¿qué estamos tratando de lograr?
La estrategia que se utiliza para competir se deduce de un procedimiento de análisis que
permite conocer las características generales de un mercado en particular y todos los
elementos que en él confluyen con el propósito de obtener ventajas competitivas.
La planeación táctica es el proceso mediante el cuál los planes en detalle son llevados a
cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeación
estratégica. Cuando la planeación estratégica responde a las preguntas ¿dónde estamos
ahora? y ¿a dónde deseamos ir?, la planeación táctica contesta a la pregunta ¿cómo
llegamos allí?
De acuerdo con los autores Gilbert y Lorange, la planeación a mediano plazo está integrada
por dos partes diferentes, pero relacionadas:
1. La proyección o pronóstico de las actuales actividades de las organizaciones respecto al
periodo de planeación.
2. El desarrollo y planeación de nuevos programas, así como operaciones de negocio para el
futuro.
Las dos partes del proceso están relacionadas de dos maneras importantes. La primera
forma, si la proyección de actividades actuales dista mucho de los objetivos deseados, será
necesario que se inicien nuevos programas para cerrar tal brecha. La diferencia entre los
objetivos y el pronóstico es la que se refiere a la "brecha de planeación", esta hace resaltar la
necesidad de nuevos planes.
La segunda forma la constituye la formulación de resúmenes de presupuestos y estados
financieros proforma (proyectados) a lo largo de un horizonte de planeación a mediano
plazo. Estos estados financieros requieren una combinación de datos tanto de las
proyecciones de las operaciones de las actuales como de los planes de nuevas actividades.
El alcance de la planeación táctica puede darse de la siguiente forma:
A. Comercialización
* Ventas.
* Participación en el mercado.
* Nuevos segmentos.
* Nuevos productos.
* Precios competitivos.
* Canales de distribución.
* Medios de promoción.
B. Producción
* Demanda de producción.
* Nivel de inventarios.
* Rotación de inventarios.
* Calidad del producto.
* Capacidad instalada.
* Capacidad utilizada.
* Margen de desperdicio.
C. Finanzas
* Flujo de efectivo.
* Composición de activos.
* Estructura financiera.
* Costo de venta.
* Punto de equilibrio.
* Utilidad.
* Rentabilidad de las inversiones.
D. Personal
* Reclutamiento y selección.
* Contratación de personal.
* Inducción.
* Capacitación.
* Perfiles de puestos.
* Administración de sueldos y salarios.
* Prestaciones.
Para tener una mejor comprensión y diferenciación de ambas planeaciones podemos
mencionar:
1. La planeación estratégica se interesa sobre el periodo más largo que merezca
considerarse; la planeación táctica, sobre el periodo más breve.
2. La planeación será más estratégica, cuantas más funciones de las actividades de una
organización sean afectadas por un plan.
3. La planeación táctica trata de seleccionar los medios por los cuales han de perseguirse
objetivos específicos; la planeación estratégica se refiere tanto a la formulación de los
objetivos como a la selección de los medios para alcanzarlos.
Las etapas de la planeación son:
1. Entender el problema.
2. Obtener información completa sobre las actividades involucradas.
3. Analizar y clasificar los datos pertinentes al problema.
4. Formular premisas de la planeación.
5. Formular planes alternativos.
6. Elegir el plan de acción.
7. Disponer detalladamente la sucesión y dirección de las operaciones.
8. Vigilar cómo progresa el plan propuesto.

Los componentes de la planeación son:

a) Pronósticos.
Son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter, de
cualquier grupo social.
b) Objetivos.
Representan el resultado que la empresa espera obtener, establecidas cuantitativamente;
son fines por alcanzar.
c) Políticas. Son guías para orientar la acción: son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones.
d) Procedimientos.
Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que se debe seguir en la
realización de los trabajos repetitivos.
e) Presupuestos.
Es un plan de las fases de las actividades de la empresa expresada en términos económicos.
f) Programas.
Es un esquema en donde se establece la secuencia de actividades específicas que habrán de
realizarse para alcanzar los objetivos, en un tiempo definido.
Dentro de los programas se localizan las siguientes técnicas, bajo el nombre de

METRA (Método de Evaluación a través de Redes de Actividades):

La red de actividades, que es en esencia un diagrama de flujo de trabajo, representa
gráficamente las relaciones de dependencia entre las actividades que componen un
proyecto y proporcionan las bases para la aplicación de las etapas restantes METRA.
METRA abarca las construcciones de redes de actividades; las técnicas más comunes son:
PERT (Técnica de Revisión y Evaluación de Proyectos), CPM (Método de Camino Crítico),
RAMPS (Sistematización de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos); las cuales
suelen conocerse también como técnicas de trayectoria crítica porque buscan planear y
programar, en forma gráfica y cuantitativa, una serie de actividades simultáneas que tienen
el mismo fin y el mismo origen, haciendo hincapié en la duración, costo, etc.
Existen ciertas consideraciones que obligan a utilizar estas técnicas:
1. Necesidad de prever hechos futuros para tomar medidas preventivas.
2. Necesidad de mejorar la eficacia de trabajo mediante métodos de control rápidos e
integrables.
3. Necesidad de métodos que permitan reducir en tiempo y costo el desarrollo de proyectos
de trabajo.
4. Necesidad de métodos que ayuden a tomar decisiones más precisas.
El PERT y CPM, cuando se aplican de una manera adecuada, garantizan una acuciosa
planeación, programación y control de proyectos aplicados, pues proporcionan:
* Una base disciplinaria de planeación.
* Un cuadro claro y fácil de entender del alcance del proyecto.
* Un método para evaluar planes y objetivos alternativos.
* Un programa realista para todas las operaciones.
* Una comunicación eficaz entre las distintas personas.
* Una indicación de actividades críticas.
* Evaluación precisa del tiempo y costo contra el programa.
* Una estructura para una mejor planeación de los recursos.
* Encauzamiento de la atención directa de las áreas críticas.
Ambos sistemas se parecen en lo esencial, pero pueden dar resultados excelentes si se
aplican en situaciones un poco distintas. El método de la ruta crítica se presenta más
en procesos repetitivos en los cuales las tareas tienen duración fija y se conoce la facha de
terminación; en cambio, la técnica de evaluación y revisión de programas maneja de
manera óptima procesos no repetitivos en los cuales apenas se pueden estimar
aproximadamente la duración y la fecha de terminación de las tareas.
Mientras el PERT es un sistema probabilístico, ya que considera la posibilidad estadística
de tres tiempos: optimista, probable y pesimista, el CPM es un sistema determinista, ya que
la estimación de los tiempos de duración de las actividades se hace sobre la base de la
experiencia.
Ambos, el PERT y CPM, utilizan los mismos conceptos básicos; esto es, el empleo de un
análisis de red para planear y programar proyectos.
El RAMPS extiende los conceptos del PERT y CPM al caso de varios proyectos que se llevan
a cabo simultáneamente, pero además introduce conceptos de competencia en varias
actividades, compara los costos de diversas alternativas en varios proyectos, identifica
aquellos recursos en los que los incrementos adicionales son los más efectivos para alcanzar
los objetivos, y que permiten, a través del uso de una computadora electrónica, hacer
evaluaciones del progreso y de las perspectivas de trabajo en un momento dado.
METRA alcanza su mayor efectividad cuando se utiliza para un trabajo especifico, y cuando
este trabajo esta claramente definido con la secuencia de trabajo perfectamente
comprendida.
Los campos más comunes donde es empleado el METRA:
- Construcciones de supercarreteras.
- Construcciones de barcos.
- Construcciones de edificios y conjuntos urbanos.
- Instalación de un sistema de procesamiento de datos.
- El lanzamiento de un nuevo producto al mercado.
- El traslado de una nueva compañía a un nuevo local.
- Construcción, instalación y traslado de una fábrica a un nuevo local.
- Diseño y construcción de plantas industriales.
- Planeación de seminarios y convenciones.
La red de actividades es una representación objetiva del proyecto representado por una
gráfica de flechas o diagramas de flujo; comprende la descripción del plan, mediante la
secuencia de los pasos necesarios para obtener los objetivos que se han delineado.
Los elementos que integran una red son:
a) Actividad: representa el trabajo que tiene que ser realizado:
* se indica con una flecha;
* no tiene magnitud, dirección ni sentido;
* consume tiempo y recursos.
b) Evento: concurrencia en un punto del tiempo, en el cual se inicia o termina una
actividad:
* se representa con un círculo;
* es un punto de control en el plan;
* ocupa sólo un instante en el tiempo.
c) Principio de dependencia:
* un evento no puede alcanzarse hasta que la actividad que lo precede no se haya
completado;
* una actividad no puede empezar hasta que el evento que le precede no se haya
consumado;
* todo evento lleva antes una actividad, excepto el primero.
d) Tipos de actividades, de acuerdo con el inciso anterior:
* precedentes;
* sucesores.

Las reglas para el trazo de una red son:

1. Cada actividad debe tener un evento predecesor y un evento sucesor, con excepción de los
de iniciación y terminación.
2. Ninguna actividad puede comenzar antes de que termine su evento predecesor.
3. Los eventos deben tener interrelación con otros eventos.
4. Algunos eventos sólo tienen referencia con otros eventos, sin que ello indique
dependencia.
5. No puede haber flechas en ambos sentidos entre dos eventos.
6. Ningún evento dado puede ser seguido por una ruta de actividad que conduzca de
regreso al mismo evento.

Las partes fundamentales de un proyecto, utilizando el sistema de redes, son:

1. La toma de conciencia de la necesidad del proyecto y planteamiento del mismo.
Esta etapa puede estar propiciada por dos razones:
a) Problemas dentro de la organización,
b) oportunidades de mejora, éstas pueden ser de los siguientes tipo:
- Aceleración de un proceso.
- Agilización de un proceso mediante la eliminación de pasos innecesarios.
- Combinaciones de procesos.

2. La determinación de la factibilidad,
Existen tres aspectos principales a considerar:
- operacional, depende de los recursos humanos disponibles.
- técnico, se refiere al mejoramiento de los recursos técnicos actuales
- económico, los recursos básicos en cuestión son:
* el costo de hacer un estudio completo
* costo del empleado que lo realizar.

3. La calendarización del proyecto,

Podemos considerar dos opciones para determinar las fechas de las actividades pertinentes
al proyecto:
a) Gráfica de Gantt
b) Método PERT
* El PERT es útil cuando las actividades pueden ser realizadas en paralelo en vez de
secuencia.
* Razones para el uso de un diagrama PERT en lugar de Gantt:
1) La identificación fácil del orden de precedencia.
2) La identificación fácil de la ruta crítica.
3) La determinación fácil del tiempo de holgura.
* Agilización:
Cuando todas las actividades están identificadas en un diagrama PERT y se conoce la ruta
crítica, se puede agilizar el tiempo de las actividades de la ruta crítica. La determinación de
cuál actividad es agilizada depende del costo, suponiendo que la actividad no se encuentre
ya en su duración mínima.
La cantidad mínima de días / semanas que puede ser reducida una actividad es la diferencia
entre el tiempo esperado y su duración mínima.
El proceso de agilización se realiza, un paso a la vez, hasta que es imposible agilizar más. Al
elegir entre las posibles actividades a agilizar (actividades dentro de la ruta crítica) hay que
considerar, el costo de la actividad, el tiempo actual que lleva la terminación de cada una de
las rutas. Cuando la actividad llega a su duración mínima se debe seleccionar otra actividad.
La agilización contempla la reducción en tiempo y costo.

4. La administración de las actividades y de los miembros del equipo para lograr

productividad.
- Estrategias de comunicación entre los miembros del equipo.
Para que el equipo continúe su efectividad, se deben resolver continuamente todas las
tensiones; mucha de la liberación de las tensiones puede ser obtenida mediante el acertado
uso de la retroalimentación de todos los miembros del equipo. El aseguramiento de los
acuerdos sobre la interacción adecuada de normas explícitas e implícitas que guíen a los
miembros en sus relaciones.
Determinación de las metas de productividad del proyecto:
Se necesita que los objetivos sean formulados y que los miembros del equipo estén de
acuerdo con ellos, basados en la experiencia de los miembros del equipo, el desempeño
anterior y la naturaleza del proyecto.
Motivación de los miembros del equipo: las personas son motivadas para satisfacer
necesidades en varios niveles; MASLOW postuló que el hombreposee una escala de
necesidades, tales como:
a) Fisiológicas.
b) De seguridad.
c) Sociales.
d) De estima.
e) De autor realización.

Asimismo, McClelland postuló que las personas están motivadas por tres factores:
a) De realización (de logro).
b) De afiliación.
c) De poder.
"El simple acto de establecer un objetivo retador, pero lograble, y luego medir
periódicamente el desempeño contra el objetivo, parece trabajar para la motivación de las
personas."
"Aunque el objetivo esté predeterminado, puede ser que no lo estén los medios para
lograrlo. Es en este caso cuando los miembros del equipo están libres para usar su propia
habilidad y experiencia para lograr sus objetivos."
El Método PERT, actúa dentro de las teorías de MASLOW y McClelland en la satisfacción
de las necesidades, mediante la realización de actividades que representen retos, logros
importantes, compromisos, etc.
La técnica del PERT se utiliza para definir lo que debe hacerse para cumplir en término los
objetivos de un programa. Es una técnica para la planeación, programación y control del
tiempo de proyectos en los que se involucran varias actividades.
Otra de las características es la utilizar el tiempo como común denominador para reflejar la
aplicación de los recursos asignados y las especificaciones de rendimiento.
Una de las primeras consideraciones que el PERT obliga efectuar, es la de calcular el tiempo
de duración para cada una de las actividades de un proyecto. La duración total será
obtenida automáticamente al sumar el tiempo de cada una de las actividades del proyecto.
El PERT permite considerar tres posibles ocurrencias del tiempo:
1. Plazo optimista (to). Tiempo que se necesita para efectuar la actividad si no se presentan
dificultades o algún imprevisto. Es el menor tiempo posible en que se puede realizar la
actividad.
2. Plazo más probable (tn). Tiempo más probable que se necesite para la realización de la
actividad.
3. Plazo pesimista (tp). Es el mayor tiempo que se necesita para efectuar la actividad si se
presentan dificultades imprevistas.
Desde luego existen mayores probabilidades de que el proyecto sea completado en el
tiempo normal que en el tiempo optimista o pesimista. Por lo tanto al tiempo normal
deberá dársele un valor mayor del que se le dará al tiempo optimista y pesimista.
De lo anterior resultó la siguiente fórmula algebraica, en la cual se le da al tiempo optimista
y pesimista un valor de uno. Al tiempo normal se le da un valor de cuatro y se divide entre
la suma de los valores representativos, que será de seis. Esto dará un solo tiempo para cada
actividad llamado tiempo estimado y se representa con la letra "Te":
Te = (To + 4Tn + Tp)/ 6
Pero no es suficiente conocer los tiempos empleados en la realización de las diferentes
actividades de un proyecto, sino que hay la necesidad de determinar la desviación estándar
que nos indica cuán dispersos se encuentran los tiempos promediados. Esta desviación, que
se representa con la letra "o", nos dará una idea de la probabilidad que existe de reducir o
ampliar el tiempo estimado para cada actividad.
La fórmula PERT para determinar la desviación estándar derivada de los tiempos
pesimistas y optimistas es la siguiente:
o = (tp - to)/6
La variación es otra fórmula de describir la incertidumbre asociada con la actividad. Si la
variación es grande, existe una incertidumbre sobre el tiempo necesario para realizar una
actividad. Si por el contrario es pequeña, nos indicará que existe una estimación más
precisa sobre el tiempo que consumirá la actividad.
El símbolo para indicar la variación es o2 y la ecuación para calcularla es:
o2 = ((tp-to)/6)2
Que nos proporciona una idea clara del promedio de dispersión negativa o positiva del
tiempo estimado.
Siendo el PERT uno de los métodos que hace uso de las redes de actividades, se consideran
los siguientes tiempos para su representación:
a) Tiempo esperado del evento (Te): se define como el tiempo mínimo que debe esperarse
que transcurra para que el evento culmine.
b) Tiempo límite del evento (TL): representa el tiempo máximo permisible que puede
transcurrir para que un evento culmine sin afectar a la fecha de terminación del evento final
de la red.
c) Holguras:
Holgura total cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin que se retrase el
proyecto, es igual a TL-Te.
Holgura libre cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la fecha de
iniciación de las siguientes actividades y será siempre menor o igual a la holgura total.
Los eventos de holgura mayores de cero se les llama "eventos de holgura".
d) Trayectoria crítica: se considera trayectoria crítica a los eventos cuya holgura es cero
porque su Te y TL son iguales.

Ventajas del PERT:

1. La elaboración de planes realistas, detallados y de fácil difusión que incrementan las
posibilidades de cubrir las metas del proyecto.
2. Predicción de la duración y de la certidumbre de las mismas.
3. Centra la atención en las partes críticas.
4. Informar de la incompleta utilización de los recursos.
5. La simulación fácil de alternativas.
6. La obtención de informes completos y frecuentes del estado del proyecto.
7. Mostrar la relación entre tareas.
8. Descubre las áreas problema, los cuellos botella.
9. Compara las acciones alternativas para una mejor decisión.
10. Logra flexibilidad.
Tiempo flotante total u holgura total:
El máximo tiempo disponible para ejecutar una actividad, menos la duración de la misma,
se denomina "holgura total o tiempo flotante total". En otras palabras, tiempo flotante total
es igual a la fecha remota de terminación, menos fecha próxima de iniciación, menos
duración de la actividad. Debe notarse si la actividad es crítica si:
FRT - FPI - T = O
Metodología de CPM:
Consta de dos etapas básicas:
A. Preparatoria del programa:
1. Definición del proyecto. Es indispensable familiarizarse con el proyecto: su finalidad, los
medios para realizarlo, el personal, los lugares de trabajo, las investigaciones, etc.
2. Lista de actividades. Se hace una lista, en forma lógica, de todas las actividades del
proyecto. Las actividades pueden ser físicas o mentales.
3. Estudio de las secuencias.
Una técnica consiste en formar tres columnas. Se comienza con la columna dos (central)
para anotar los números progresivos que corresponden a todas las actividades del proyecto
general y se encabeza con la letra "a". En la primera columna se indican los números de las
actividades que se realizarán al mismo tiempo que una de las actividades señaladas en la
segunda columna. En la tercera columna se anotarán las actividades que se realizarán con
posterioridad a cada una de las actividades indicadas en la segunda columna, haciéndose
además las anotaciones pertinentes para hacer aclaraciones en el dibujo de la red, esta
columna se encabeza con "después".
4. Determinación de los tiempos. Éstos son calculados por medio de la fórmula PERT para
tiempo estimado, y se realiza una matriz de tiempos y otra de información general.
5. Dibujo de la red.
6. Cálculo de los costos.
7. Cálculo de las holguras.
8. Cálculo de los pendientes.
9. Comprensión de la red.
10. Ajustes previos a la ejecución.
B. La etapa de análisis y valuación:
11. Ordenes de ejecución.
12. Reporte de avances.
13. Análisis de los reportes.
14. Toma de decisiones.

2. ORGANIZACIÓN
Es la estructura técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de
lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
La organización está desarrollada mediante una serie de pasos a saber:
1. Conocer y entender el objetivo.
2. Descomponer en actividades.
3. Clasificar las actividades en unidades prácticas.
4. Asignar personal.
5. Delegar autoridad.
3. COORDINACIÓN.
Es la reunión de esfuerzos para lograr los objetivos armónicamente, previamente
establecidos por la empresa.
4. DIRECCIÓN.
Es el elemento con que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio del
ejercicio de la autoridad, a base de decisiones, ya sean tomadas directamente o delegando
dicha autoridad.
Las etapas de la dirección a saber son:
1. Toma de decisiones.
2. Integración.
3. Motivación.
4. Comunicación.
5. Supervisión.
5. CONTROL.
Es el examen de los resultados. Es tener la seguridad de que todas las operaciones en
cualquier momento se están llevando a cabo de acuerdo a lo planeado, con las órdenes que
se han dado y con los principios que se han sustentado.
Cualquier actividad puede controlarse por medio de lo siguiente:
1. Cantidad.
2. Calidad.
3. Costo.
4. Tiempo.
Las fases del control son:
a) Establecimiento de estándares.
b) Medición de resultados.
c) Corrección.
d) Retroalimentación.
Las técnicas de control (controles) son:
a) Sistemas de información:
* Contabilidad.
* Auditoria.
* Presupuestos.
* Reportes, informes, archivos.
b) Gráficas:
* Procesos, procedimientos, Gantt, etc.
c) Estudio de métodos:
* Tiempos y movimientos, estándares, etc.
d) Métodos cuantitativos:
* Redes (CPM, PERT).
* Modelos matemáticos.
* Estadísticas.
* Cálculo probabilístico.
* Programación dinámica.
TIPOS DE ADMINISTRACIÓN RELACIONADOS CON LA PLANEACIÓN
DIRECTAMENTE:
a) Administración por objetivos (APO).
Es un proceso administrativo mediante el cuál el personal, en colaboración con los
superiores, establecen objetivos susceptibles de ser medidos para ser alcanzados en un
periodo específico.
La APO pone gran énfasis en la participación, exige involucrar directamente a los
empleados en la planeación, organización y control de sus trabajos. La suposición
subyacente es que el involucramiento conduce al compromiso y éste a su vez a la
motivación.
b) La administración por excepción.
Es un sistema de identificación y comunicación que tiene por objeto emitir una señal
cuando se requiere la atención del superior. Su filosofía está arraigada en los principios de
la división del trabajo, la delegación de autoridad y el ámbito de control, pero tiene
el concepto de medición como su raíz principal.
Dentro de sus elementos necesarios están: la planeación, medición, información y acción.
c) Administración por sistemas (APS).
Busca optimizar la eficiencia organizacional a través del análisis de las múltiples
interrelaciones que existen entre las funciones gerenciales y lasvariables que ocurren en las
actividades de toda organización. Dentro de los sistemas existen aspectos importantes
como: la estabilidad, el pronóstico y la retroalimentación.
d) El uso de modelos matemáticos en administración.
Los modelos de uso común son:
a) CPM.
b) PERT.
c) Modelos de simulación.
d) Modelos de programación lineal.

IV. Preguntas sobre el Método PERT

PREGUNTAS
Algunas de las preguntas más representativas sobre el método PERT son:
1. ¿Qué es el PERT?
2. ¿Para qué sirve el PERT?
3. ¿En qué parte del proceso administrativo tiene lugar el PERT?
4. ¿Cuándo es útil una gráfica PERT en los proyectos?
5. ¿Cuáles son las ventajas de una gráfica PERT?
6. ¿A qué se le conoce como ruta crítica?
7. ¿A qué se le llama red de actividades?
8. ¿Cuáles son los elementos que integran una red?
9. Cite por lo menos tres reglas para el trazo de una red.
10. ¿Cuándo se realiza la agilización en un proyecto?
11. ¿Por qué se dice que PERT es un sistema probabilístico?
12. ¿En qué afecta la motivación de las personas en el proyecto?
13. ¿Cómo se calcula la desviación estándar de los tiempos en un método PERT?
14. ¿Qué significa la variación en un diagrama PERT?
15. ¿Qué es el tiempo límite del evento?
16. ¿Qué significa la holgura en un diagrama PERT?
17. ¿Cómo se relaciona el PERT y la función de organización?
18. ¿Cómo se relaciona el PERT y la función de control?
Ejemplo del uso del diagrama de flujo PERT
Aplicación del PERT para la programación de un evento social (boda):
Lista de actividades
1. Compromiso formal de los novios.
2. La fijación de la fecha para el evento.
3. Determinación del lugar (Iglesia, recepción).
4. Participación a los padres de cada uno.
5. La pedida de la novia.
6. Separar Iglesia y lugar de recepción.
7. Ajustar vacaciones a la fecha del evento.
8. Definir viaje de luna de miel y reservarlo.
9. Alquilar casa de los novios (Departamento).
10. Ver y comprar muebles y otros para la casa.
11. Hacer lista de invitados y seleccionar el banquete.
12. Escoger y mandar a hacer las invitaciones.
13. Escoger y mandar a hacer el vestido de la novia, zapatos, accesorios, etc.
14. Escoger traje del novio, zapatos, accesorios, etc.
15. Escoger y reservar carro de boda, arreglos y chofer.
16. Escoger y comprar anillos, arras, lazo, ramo, bolos, etc.
17. Escoger e invitar al cura.
18. Tener al corriente y a la mano certificados, análisis, etc.
19. Invitar testigos para la presentación a la iglesia.
20. Evento de presentación a la iglesia.
21. Pláticas prematrimoniales.
22. Recoger y repartir invitaciones de la boda.
23. Despedidas de soltera (o).
24. Invitar niños y damas al cortejo.
25. Invitar testigos al civil.
26. Invitar al juez del civil.
27. Pruebas del vestido de la novia.
28. Pruebas del banquete y servicio.
29. Pruebas de maquillaje de la novia.
30. Últimos detalles de la iglesia, música, flores. alfombra, etc.
31. Últimos detalles recepción, música, meseros, servicio, arreglos, etc.
32. Invitar fotógrafo.
33. Recoger vestido y traje, zapatos, accesorios, etc.
34. Salón de belleza de la novia.
35. El carro de la boda recoger a la novia en el salón de belleza.
36. Fotografías y video, misa, civil y recepción.
37. Misa del evento.
38. Civil y recepción.
39. Salida de los novios de viaje.
Tabla de secuencia de las actividades del evento:
Simultáneas a después
01
12
23
7-5-34
45
56
67
78
89
9 10
10 11
14 - 13 - 11 12
12 13
13 14
14 15
15 16
22 - 16 17
18 - 17 18
18 19
19 20
20 21
30 - 21 22
22 24
26 - 25 - 24 23 24
24 ---
25 ---
26 ---
27 28
28 29
29 30
30 31
31 32
32 33
33 34
34 35
35 36
36 37
37 38
38 39
39
Tabla de los tiempos requeridos para la realización del evento y costos:
Actividad To Tn Tp Te o $
11111o-
2 1 2 3 2 .3 -
3 1 4 8 4 1.1 -
41111o-
5 1 2 3 2 .3 -
6 1 3 6 3 .8 1,500
7 1 2 3 2 .3 -
8 1 2 3 2 .3 30,000
9 1 7 15 7 2.3 4,000
10 1 10 20 10 3.1 30,000
11 3 7 10 7 1.1 -
12 1 3 6 3 .8 3.000
13 1 3 6 3 .8 5,000
14 1 3 6 3 .8 1,000
15 1 1 1 1 0 500
16 1 2 3 2 .3 4,000
17 1 3 6 3 .8 -
18 1 2 3 2 .3 300
19 1 3 6 3 .8 -
20 1 1 1 1 0 -
21 7 10 15 10 1.3 -
22 20 30 45 30 4.6 -
23 7 9 11 9 .6 -
24 1 3 6 3 .8 -
25 1 2 3 2 .3 -
26 1 1 1 1 0 1,000
27 30 35 40 35 .8 -
28 3 5 7 5 .6 -
29 4 5 6 5 .3 1,000
30 1 2 3 2 .3 -
31 1 3 6 3 .6 -
32 1 1 1 1 0 1,500
33 1 1 1 1 0 -
34 1 1 1 1 0 600
35 1 1 1 1 0 -
36 1 1 1 1 0 5,000
37 1 1 1 1 0 200
38 1 1 1 1 0 30,000
39 1 1 1 1 0 -
118,600
El diagrama PERT
CONCLUSIÓN:
En todas las actividades de la empresa se requiere de las funciones administrativas; es
decir, de la planeación, la organización, la coordinación, la dirección y el control, para
lograr con eficiencia los objetivos de la organización.
El método PERT, que pertenece en principio al área de los programas dentro de la
planeación, está íntimamente relacionado con todas las funciones administrativas, puesto
que además de ser un programa dentro de la planeación, sirve de base a la organización
como modelo para realizar un desarrollo objetivo y claro de sus etapas (seguir una
secuencia lógica en la división del trabajo mediante una lista de actividades, al igual que en
la descripción de las funciones, evitando la duplicidad).
Es aplicable a la dirección, en cuanto a que proporciona información valiosa, al saber cuales
son las rutas críticas, para la toma de decisiones, referidas al ahorro de tiempo, de dinero,
otros recursos, así como también en lo referente a la comunicación, motivación y
supervisión de las actividades y del personal responsable.
El PERT es un excelente elemento dentro de la función de control, especialmente en la
etapa de medición de resultados contra los estándares preestablecidos, ayuda en la
corrección y/o agilización para alcanzar dichos estándares y externa información valiosa en
la etapa de retroalimentación al ser compatibles con los factores que comprenden el control
(Cantidad, tiempo, costo).
Cómo hemos podido apreciar en lo antes expuesto, les exhorto a considerar dos grandes
aspectos:
1. El origen de las discrepancias, diferentes formas de pensar y por consiguiente, de actuar
en la vida; radica en los "paradigmas".
No obstante, deseo hacer hincapié, en que éste claro y cierto fenómeno, puede desembocar
en dos vertientes a saber: "Dar luz"; esto es, abrir un abanico de posibles soluciones, lo que
puede ser de enorme utilidad en la planeación o bien; provocar "ensimismamiento" de uno
o más de los integrantes de un consejo de administración y/o dirección de la empresa, lo
que desde cualquier punto de vista, es nocivo y solo conduce a una planeación defectuosa y,
por lo tanto, a resultados raquíticos y hasta lamentables.
2. Dada la incuestionable vida dinámica y cambiante que estamos presenciando, con claras
tendencias hacia la aceleración, fruto de la velocidad en las comunicaciones (vía satélite),
así como de la multi expresada y analizada globalización a nivel mundial, las empresas que
pretendan sobrevivir y finalmente triunfar; indiscutiblemente necesitan detener el tropel
citado y en forma sumamente cuidadosa, diría yo, tendiendo a la excelencia, "planear", ya
sea desde el inicio o sobre la marcha según sea el caso, y para ello considero prudente
recordar que para que una empresa triunfe, requiere planear y resolver tres grandes áreas:

a) recursos tecnológicos;
b) recursos financieros;
c) recursos humanos.
Es por ello que propongo, acudir al método PERT, el cual aporta al empresario dinámico, la
herramienta que le permita planear en forma objetiva, sencilla y práctica, pero a la vez
eficaz, todas y cada una de las actividades a realizar para conseguir éxito en los objetivos
que pretende obtener la empresa.
Soporto esta sugerencia, en virtud de que el método PERT debidamente utilizado, puede
aportar los elementos más que suficientes para resolver eficazmente las tres áreas antes
citadas.
(*) Publicado originalmente en Universidad Abierta (www.universidadabierta.edu.mx)

BIBLIOGRAFÍA
* Gómez Ceja, Guillermo, Planeación y Organización de Empresas (8a. Ed.) México,
McGraw-Hill 1994.
* Koontz, Harold y Heinz Wiehrich, Administración, (9a. Ed.) México, McGraw-Hill 1990
* Kendall, E. Keneth y Julie E. Kendall, Análisis y Diseño de Sistemas, (1a. Ed.) México,
Prentice-Hall, 1991.
* Faria Mello, Fernando Achilles, Desarrollo Organizacional, (1a. Ed.), México, Limusa
Noriega Editores, 1994.
* Covey, Stephen R., Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, (9a. Ed.), México,
Paidós mexicana 1994.
* Goldhaber, Gerald M., Comunicación Organizacional (1a. Ed.), México, Diana 1991.
* Murillo, Soria, Relaciones Humanas, (2a. Ed.), México, Limusa Noriega Editores, 1992.
* Acoff, Planeación de la empresa del futuro, (1a. Ed.), México, Limusa Noriega Editores,
1992.
* Katz, Daniel y Kahn, Robert L., Psicología Social de la Organización (2a. Ed.), México,
Trillas, 1994.
* Rodríguez Valencia, Joaquín, Cómo Planear y Organizar a la pequeña y mediana empresa,
(1a. Ed.), México, ECAFSA, 1992.
* Robbins, Stephen P., Adminstración, (4a. Ed.), México, Prentice - Hall, 1994.
* Certo, Samuel C., Administración Moderna (2a. Ed.), México, Interamericana, 1987.
* Stoner, James A. F., Administración, (3a. Ed.), México, Prentice - Hall, 1994.

PERT y CPM
Enviado por igor_rivera

1.
2. Objetivos
3. Glosario
4. Antecedentes
5. Diferencias entre los métodos PERT y CPM
6. Usos
7. Ventajas PERT y CPM
8. Procedimiento para trazar un modelo de red
9. CPM (critical path method)
10. Método PERT (program evaluation and review technique)
11. Pasos en el proceso de planeamiento del PERT
12. Conclusiones
13. Ejemplo de aplicación
14. Crashing
15. Bibliografía

INTRODUCCION
La problemática de la planeación de proyectos no ha sido una problemática reciente, si no
que desde tiempos pasados nuestros antepasados han enfrentado emprendimientos de gran
envergadura que significaron una problemática desde el punto de la planificación.
Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los administradores
de dichos proyectos, realizar una labor más eficiente permitiendo una óptima aplicación de
los recursos en las mismas y logrando una maximización de los mismos.

Admitiendo que la ejecución de un proyecto o elaboración se puede subdividir en planear,

programar y controlar, y hablando de manera clásica, podemos considerar
las técnicas PERT (Program Evaluation aand review Technique) y el CPM (Critical Path
Method,) que son los mas usuales para un primer cometido. En general estas técnicas
resultan útiles para una gran variedad de proyectos que contemplen:
 Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos.
 Construcción de plantas, edificios, y carreteras.
 Diseño de equipo grande y complejo.
 Diseño e instalación de sistemas nuevos.
 Diseño y control de epidemias,
 y otras múltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificación adecuada.

En los proyectos como estos, los administradores deben programas, coordinar las diversas
tareas o actividades a desarrollar un proyecto, las cuales no necesariamente son
secuenciales, y aun en este caso estas actividades son interdependientes. Si bien es cierto
que, algunas actividades en paralelo que originan una tercera.
Las preguntas esenciales de la elaboración de un proyecto comprenden:
 Cual es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto.
 Cuales son las fechas programadas de inicio y finalización del proyecto.
 Que actividades son críticas y deben terminarse exactamente según lo programado
para poder mantener el proyecto según el cronograma.
 Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de terminación del
proyecto.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
 Comprender los metodos PERT y CPM

OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Determinar las diferencias entre los metodos
 Explicar la metodologia del CPM
 Explicar la metodologia del PERT

GLOSARIO.
Para lograr una adecuada comprensión del tema a desarrollar se consideró prioritario
desarrollar un glosario que sirva como guía para comprender la terminología empleada.
PERT. Las traducción de las siglas en inglés significan: técnica de revisión y evaluación de
programas, es una técnica de redes desarrollado en la década de los 50, utilizada para
programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de
incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más importante sobre el control
del costo, PERT es mejor opción que CPM.
CPM. La traducción de las siglas en inglés significan: método del camino crítico, es uno de
los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado
para planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato PERT.
Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser
superior a PERT.
Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto, es
simbolizado mediante una rama de la red de PERT.
Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las
diferentes actividades que intervienen en la realización de un proyecto.
Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a un
mismo nodo han sido terminadas. Son los círculos numerados que forman parte
del diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades que intervienen en
el proyecto.
Rama. Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las actividades en
el proyecto.
Ruta crítica o camino crítico. Camino es una secuencia de actividades conectadas, que
conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera
el mayor trabajo, es decir, el camino más largo dentro de la red, viene siendo la ruta crítica
o el camino crítico de la red del proyecto.
Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar antes)
inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, también nombradas prioridades
inmediatas.
Diagrama de red. Es una red de círculos numerados y conectados con flechas, donde se
muestran todas las actividades que intervienen en un determinado proyecto y la relación de
prioridad entre las actividades en la red.
Actividad ficticia. Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red, sólo
con el Propósito de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo
alguno, es decir, que la actividad ficticia Permite dibujar redes con las relaciones de
Precedencia apropiadas, se representa por medio de una línea punteada.
Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede demorar
una actividad sin afectar la fecha de terminación del, proyecto total.
Distribución beta. Distribución utilizada para la estimación del tiempo de actividad
esperado en el PERT, esta estimación se basa en el supuesto de que el tiempo de la
actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad tiene una distribución beta unimodal.
Tiempo optimista. Es el tiempo mínimo o más corto posible en el cual es probable que
sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfección, utilizado en el PERT y
simbolizado con a.
Tiempo más probable. Es el tiempo que esta actividad sea más probable que tome sí se
repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se necesita en
circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado con m.
Tiempo pesimista. Es el tiempo máximo o más largo posible en el cual es probable sea
terminada una actividad bajo las condiciones más desfavorables, utilizado en el PERT y
simbolizado con b.
Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el PERT usando el
promedio ponderado (a+4m+b)/6.
Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta se
realiza en forma normal. Es el tiempo máximo para terminar una actividad con el uso
mínimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en PERT.
Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sería requerido si no se evita costo alguno con
tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mínimo posible para terminar una actividad
con la concentración máxima de recursos.
CPM Y PERT
ANTECEDENTES
Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program Evaluation
and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de América, en
1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los
proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos
de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto
Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue
desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro
de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el
control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las
actividades componentes del proyecto.
Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método
del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de
operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor
costo posible.
DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM

La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los estimativos de
tiempo.
PERT
 Probabilístico.
 Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se
tienen datos estimativos.
 El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
 Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes,
(una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las
varianzas de las actividades en la ruta crítica.
 Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo
pesimista.

CPM
 Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se
pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
 A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto,
 se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la
asignación de recursos.
 Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden
cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.
 Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la
cantidad de recursos aplicados en la misma.

USOS.
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados
debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:
1. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.
3. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de
diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos,
pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de
barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos
regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de
salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas,
planes de venta, censos de población, etc., etc.
VENTAJAS PERT y CPM
1.
2. Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de
largo alcance.
3. Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto
mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
 4. Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en
que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa
propuesto.
5. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones
imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los
plazos de cumplimiento de los programas.
6. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
7. En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el progreso del
proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de acción.

PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR UN MODELO DE RED

Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un
proyecto. Se considera que el proyecto esta terminado cuando todas las actividades han sido
completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades predecesoras
que deben ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Se construye una
malla o red del proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades. En
dicha representación grafica, cada actividad es representada como un arco y cada nodo
ilustra la culminación de una o varias actividades.
Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B. Supongamos que la
actividad A es predecesora de la actividad B. La representación grafica de este proyecto
se muestra en la figura. Así, el nodo 2 representa la culminación de la actividad A y el
comienzo de la actividad B.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
FIg.1.1
Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes que una
actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se muestra en la figura2. En
este caso, el nodo representa que las actividades A y B se han terminado, además del inicio
de la actividad C. Si la actividad A fuera predecesora de las actividades B y C, la red quedara
como se muestra en la figura 3.
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Fig. 2
Proyecto de tres actividades
Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de predecisión, se puede construir una
representación grafica de acuerdo a las siguientes reglas:
 El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades que parten del
nodo 1 no pueden tener predecesoras.
 El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el término de todas las
actividades incluidas en la red.
 Una actividad no puede ser representada por más de un arco en la red.
 Dos nodos deben estar conectados por a lo mas un arco.

Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una actividad artificial o
dummy que posee tiempo de duración nulo. Por ejemplo, supongamos que las actividades
A y B son predecesoras de la actividad C y además comienzan al mismo tiempo. En este
caso, una primera representación podría ser la indicada en la figura 2.4. Sin embargo, la red
de la figura 3 viola la regla 4. Para corregir este problema, se introduce una actividad
artificial indicada con un arco segmentado en la figura
La red de la figura 4 refleja el hecho de que la actividad C tiene como predecesoras a A y B,
pero sin violar la regla 4. En otros casos, se deben agregar actividades artificiales para no
violar la regla 3.
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 Fig. 3
A y B predecesoras de C
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Fig. 4
Incorporación de una actividad artificial.
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Fig. 5
Lógica seguida para la construcción de una red
CPM (Critical Path Method)
Pasos en el planeamiento del proyecto del CPM
1. Especifique las actividades individuales.
2. Determine la secuencia de esas actividades.
3. Dibuje un diagrama de la red.
4. Estime la época de la terminación para cada actividad.
5. Identifique la trayectoria crítica (la trayectoria más larga a través de la red)
6. Ponga al día el diagrama del CPM como progresa el proyecto.
7. Especifique las actividades individuales

ESPECIFIQUE LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES.

De la estructura de la interrupción del trabajo, un listado se puede hacer de todas las
actividades en el proyecto. Este listado se puede utilizar como la base para agregar
la información de la secuencia y de la duración en pasos más últimos.
DETERMINE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
Algunas actividades son dependientes en la terminación de otras. Un listado de los
precursores inmediatos de cada actividad es útil para construir el diagrama de la red del
CPM.
DIBUJE EL DIAGRAMA DE LA RED
Una vez que se hayan definido las actividades y el su ordenar, el diagrama del CPM puede
ser dibujado. El CPM fue desarrollado originalmente como actividad en red del nodo
(AON), pero algunos planificadores del proyecto prefieren especificar las actividades en los
arcos.
ESTIME LA ÉPOCA DE LA TERMINACIÓN PARA CADA ACTIVIDAD.
El tiempo requerido para terminar cada actividad se puede estimar usando experiencia
previa o las estimaciones de personas bien informadas. El CPM es un modelo determinista
que no considera la variación en el tiempo de la terminación, tan solamente un número se
utiliza para la estimación del tiempo de una actividad.
IDENTIFIQUE LA TRAYECTORIA CRÍTICA (LA TRAYECTORIA MÁS LARGA A
TRAVÉS DE LA RED)
La trayectoria crítica es la trayectoria de la largo-duracio'n a través de la red. La
significación de la trayectoria crítica es que las actividades que mienten en ella no se
pueden retrasar sin delaying el proyecto. Debido a su impacto en el proyecto entero,
el análisis de trayectoria crítica es un aspecto Importante del planeamiento del proyecto.
La trayectoria crítica puede ser identificada determinando los cuatro parámetros siguientes
para cada actividad:
 ES, Principio temprano.
 EF, principio tardío.
 LS, terminación temprana.
 LF, terminación tardía.

La época floja para una actividad es el tiempo entre su hora de salida más temprana y más
última, o entre su tiempo más temprano y más último del final. La holgura es la cantidad de
tiempo que una actividad se puede retrasar más allá de su comienzo más temprano o final
más temprano sin delaying el proyecto.
La trayectoria crítica es la trayectoria a través de la red del proyecto en la cual ningunas de
las actividades tienen holgura, es decir, la trayectoria para la cual ES=LS y EF=LF para
todas las actividades en la trayectoria. Retrasa en la trayectoria crítica retrasa el proyecto.
Semejantemente, acelere el proyecto que es necesario reducir el tiempo total requerido para
las actividades en la trayectoria crítica.
PONGA AL DÍA EL DIAGRAMA DEL CPM
Pues progresa el proyecto, los tiempos reales de la terminación de la tarea serán sabidos y el
diagrama de la red se puede poner al día para incluir esta información. Una trayectoria
crítica nueva puede emerger, y los cambios estructurales se pueden realizar en la red si los
requisitos del proyecto cambian.
LIMITACIONES DEL CPM
El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios con
incertidumbre mínima en los tiempos de la terminación del proyecto. Para menos proyectos
de la rutina hay más incertidumbre en los tiempos de la terminación, y límites de esta
incertidumbre la utilidad del modelo determinista del CPM. Una alternativa al CPM es el
modelo del planeamiento del proyecto del PERT, que permite que una gama de duraciones
sea especificada para cada actividad.
METODO PERT (Program Evaluation and Review Technique)
En CPM se asume que la duración de cada actividad es conocida con certeza. Claramente,
en muchas ocasiones este supuesto no es valido. PERT intenta corregir este error
suponiendo que la duración de cada actividad es una variable aleatoria. Para cada activad,
se requiere estimar las siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. Duración de la actividad bajo las condiciones más favorables
b = Tiempo Pesimista. Duración de la actividad bajo las condiciones más desfavorables
m = Tiempo Normal. El valor más probable de la duración de la actividad.
La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. 6 tiempo más probable es el
tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos
optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la
actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en
los materiales y otros factores.
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Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar, respectivamente,
del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las fórmulas de
aproximación.

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos

esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar, suponiendo que las
distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realísticamente, una
suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas
de las actividades en la ruta crítica.
PASOS EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO DEL PERT
1. El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes:
2. Identifique las actividades y duración especifica,
3. determine la secuencia apropiada de las actividades,
4. construya un diagrama de red,
5. determine el tiempo requerido para cada actividad,
6. determine la trayectoria critica,
7. Ponga al día la carta del PERT según como progresa el proyecto.

IDENTIFIQUE LAS ACTIVIDADES Y LOS PRECEDENTES

Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los precedentes son los
acontecimientos que marcan el principio y el final de una o más actividades. Es provechoso
enumerar las tareas en una tabla que en pasos mas últimos se pueda ampliar para incluir la
información sobre secuencia y duración.
DETERMINE LA SECUENCIA DE LA ACTIVIDAD
Este paso se puede combinar con el paso de la identificación de la actividad puesto que la
secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas. Otras tareas pueden requerir más
análisis para determinar el orden exacto en la cual deben ser realizadas
CONSTRUYA EL DIAGRAMA DE RED
Usando la información de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red se puede
dibujar demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas.
TIEMPOS DE ACTIVIDAD DE ESTIMACION
Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo
o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la
posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo
b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse
ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos
involuntarios, causas no previstas, etc.
m = Tiempo Normal. El valor más probable de la duración de la actividad, basado en la
experiencia personal del informador
Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duración de la actividad (i; j), PERT asume que
Tij sigue una distribución Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta distribución, se
puede demostrar que el valor esperado y la varianza de la variable aleatoria Tij quedan
definidas por:

En PERT se asume además que la duración de las actividades es independiente. Por lo

tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas según:

= Duración esperada de la ruta

 = Variación de la duración de la ruta
DETERMINE LA TRAYECTORIA CRÍTICA
La trayectoria crítica es determinada agregando los tiempos para las actividades en cada
secuencia y determinando la trayectoria mas larga del proyecto. La trayectoria crítica
determina el tiempo total del calendario requerido para el proyecto. Si las actividades fuera
de la trayectoria cítrica aceleran o retrasaron el tiempo ( dentro de los limites), entonces el
tiempo total de proyecto no varia, la cantidad del tiempo que una actividad no critica de la
trayectoria sin alterar la duración del proyecto se denomina como tiempo flojo.
Si la trayectoria crítica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser provechoso
determinar las cuatro cantidades siguientes para cada actividad:
 ES, Principio temprano.
 EF, principio tardío.
 LS, terminación temprana.
 LF, terminación tardía.

Se calculan estos tiempos usando la época prevista para las actividades relevantes. Los
tiempos más tempranos del comienzo y del final de cada actividad son determinados
trabajando adelante a través de la red y determinando el tiempo más temprano en el cual
una actividad puede comenzar y acabar a considerar sus actividades del precursor. Los
tiempos más últimos del comienzo y del final son los tiempos más últimos que una
actividad puede comenzar y acabar sin variar el proyecto. El LS y el LF son encontrados
trabajando al revés a través de la red. La diferencia en el final más último y más temprano
de cada actividad es holgura de esa actividad. La trayectoria crítica entonces es la
trayectoria a través de la red en la cual ningunas de las actividades tienen holgura.
La variación en el tiempo de la terminación del proyecto puede ser calculada sumando las
variaciones en los tiempos de la terminación de las actividades en la trayectoria crítica.
Dado esta variación, una puede calcular la probabilidad que el proyecto será terminado por
cierta fecha si se asume que una distribución normal de la probabilidad para la trayectoria
crítica.
Sea CP la variable aleatoria asociada a la duración total de las actividades de la ruta crítica
determinadas mediante CPM. PERT asume que la ruta crítica encontrada a través de CPM
contiene suficientes actividades para emplear el Teorema Central del Límite y concluir que
CP se distribuye normalmente.

Puesto que la trayectoria crítica determina la fecha de la terminación del proyecto, el

proyecto puede ser acelerado agregando los recursos requeridos para disminuir la época
para las actividades en la trayectoria crítica.
LA ACTUALIZACIÓN SEGÚN COMO EL PROYECTO PROGRESA
Haga los ajustes en la carta del PERT como progresa el proyecto. Mientras que el proyecto
revela, los tiempos estimados se pueden sustituir por épocas reales. En casos donde hay
retrasa, los recursos adicionales puede ser necesario permanecer en horario y la carta del
PERT se puede modificar para reflejar la nueva situación.
VENTAJAS DEL PERT
El PERT es útil porque proporciona la información siguiente:
 Tiempo previsto de la terminación del proyecto.
 Probabilidad de la terminación antes de una fecha especificada.
 Las actividades de la trayectoria crítica que afectan directamente el tiempo de la
terminación.
 Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar recursos a las actividades
de la trayectoria crítica.
 Fechas del comienzo y del extremo de la actividad.

LIMITACIONES
Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT:
 Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y dependen del juicio. En
casos donde hay poca experiencia en la ejecución de una actividad, los números pueden
ser solamente una conjetura. En otros casos, si la persona o el grupo que realiza la
actividad estiman el tiempo puede haber diagonal en la estimación.
 Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume una distribución
beta para éstos las estimaciones del tiempo, pero la distribución real puede ser diferente.
 Incluso si la asunción beta de la distribución sostiene, el PERT asume que la
distribución de la probabilidad del tiempo de la terminación del proyecto es igual que el
de la trayectoria crítica. Porque otras trayectorias pueden convertirse en la trayectoria
crítica si se retrasan sus actividades asociadas, el PERT subestima constantemente el
tiempo previsto de la terminación del proyecto.

CONCLUSIONES
El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su aplicación
inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas químicas, hoy ellos (y sus
variantes) se aplican a la construcción de carreteras y de edificios, y al desarrollo
y producción de artículos de alta tecnologíatales como aviones, vehículos espaciales, barcos
y computadores.
El PERT se desarrolló para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo de las
actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se había intentado antes y por
tanto no había bases de datos, para los tiempos de las actividades). Esto condujo al enfoque
probabilístico que se tomó. Mientras que en PERT los estimados de tiempo y sus
distribuciones han sido de controversia, el PER'I' ha constituido una herramienta útil
para la administración de proyectos. La principal desventaja es que no es funcional para
grandes proyectos, debido a los tres estimados de tiempo que se requieren en cada
actividad y a la capacidad limitada de los computadores actuales, para almacenar esta vasta
cantidad de datos. Además, el costo de actualizar y mantener la información del proyecto
con el tiempo en ambientes tan dinámicos, puede ser excesivamente prohibitivo.
Por otra parte, el CPM se desarrolló para manejar proyectos repetitivos o similares (ej.,
mantenimiento de plantas químicas). Obviamente, se gana gran cantidad de experiencia
con el tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos proyectos puede que no sean iguales.
Esta experiencia llevó al análisis de técnicas de colisión utilizadas en las redes CPM.
EJEMPLO DE APLICACIÓN

Primeramente se prepara la grafica de actividades siguiendo la secuencia lógica ya

explicada, respetando las actividades antecedentes.
Como segundo paso se procede a determinar el tiempo esperado Te mediante la fórmula:
El tercer paso consiste en calcular el costo de acelerar la actividad un día, esto se determina
mediante la formula:

Como tercer paso para de la ruta crítica se calcula los tiempos mas tempranos para cada
actividad se comienza dejando el tiempo como cero en el nodo inicial. Luego, se calcula el
intervalo de tiempo que transcurre entre el inicio y las actividades inmediatas al comienzo
del proyecto. Debido a que la actividad artificial no tiene duración, el tiempo acumulado al
nodo 3 para que sean terminadas todas las actividades predecesoras a dicho nodo
corresponde a 9 días. En otras palabras, el tiempo más temprano para el nodo 3 es 9 días.
Luego, las actividades que comienzan en el nodo 3 no pueden comenzar antes de 9.
A continuación, es posible completar el intervalo de tiempo de desarrollo para la actividad
Finalmente, el tiempo mas temprano para el nodo 5 es de 26 días, por lo que la actividad F
solo puede comenzar en dicho instante. Los intervalos de tiempo más temprano para todas
las actividades del proyecto. A partir de esta figura, se puede concluir que la duración
mínima del proyecto es de 38 días, cantidad que corresponde al camino mas largo para
llegar del nodo inicial 1 al nodo al 6.
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Como segunda etapa se procede a calcular los tiempos mas tarde para cada nodo. La idea
consiste en determinar cuanto es posible retardar el inicio de cada actividad sin afectar la
duración total del proyecto. Para ello se comienza desde el nodo final. En este caso, dado
que existe una única actividad que llega a dicho nodo no es posible retardarla sin afectar la
duración del proyecto. La figura muestra el intervalo de tiempo mas tarde para la última
actividad en paréntesis cuadrado.
Las actividades que llegan al nodo 5 terminan a mas tardar en el día 26, por lo tanto, es
posible retardar la actividad C en 26 -17 = 9 días. Se incorpora los intervalos de duración de
tiempo mas tarde a la malla en la figura. El nodo 4 tiene como tiempo mas tarde 26, por lo
que no es factible retardar la actividad D. De esta forma, el nodo 3 tiene como tiempo mas
tarde 9 días, por lo tanto las actividades deben llegar a más tardar el día 9. Como la
actividad artificial no tiene duración, La actividad B no puede ser retardada. La actividad A
puede ser retardada en 9-6= 3 días.
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Una actividad crítica es una actividad que no puede ser retardada sin afectar
la duración total del proyecto. En otras palabras, en el tiempo más temprano y
el tiempo mas tarde de inicio de la actividad son idénticos. Un camino desde el
nodo inicial al final constituido solo por actividades críticas se denomina ruta
crítica. Es decir, constituye el camino que no puede ser retrasado sin afectar la
duración del proyecto, o bien, la ruta mas larga entre los nodos inicial y final.
De acuerdo a la definiciones anteriores, la ruta critica del proyecto corresponde a las
actividades B- dummy- D-E-F, las cuales han sido marcadas con una línea mas oscura
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Se continúa copiando los tiempos determinados en la matriz siguiendo el siguiente criterio:
 Los valores entre paréntesis corresponden a (EF. LF)
 Los valores entre corchetes corresponden a [ES ,LS]

El cuarto paso se determina las holguras (s) que nos determinan el tiempo que puede
retrasarse o adelantarse una actividad que esta fuera de la ruta critica, mediante la formula:

Para ver la tabla seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Como quinto paso se determinan los días a comprimir el proyecto, este valor nos indica la
posibilidad de acelerar las actividades, en función de los tiempos óptimos y
tiempos medios mediante la formula:

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La desviación estándar (columna 16) que representa la probabilidad de retraso o adelanto
en promedio, es igual al tiempo pésimo menos el tiempo óptimo dividido entre 6
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Por definición representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad mayor en el
resultado, de 95% se tomará el equivalente a dos desviaciones estándar y si se desea una
seguridad del 99% en el tiempo de duración de la actividad se tomarán tres desviaciones
estándar.
De esta manera, podemos observar que la actividad F tiene un tiempo estándar de 12 y una
desviación estándar de 1 días. Esto significa que se podrá ejecutar entre 13 y 11 días con el
68% de seguridad; entre 14y 10 días con el 95% de seguridad; y entre 15 y 9 días con el 99%
de seguridad. Mientras mayor sea el intervalo que se mencione para la ejecución, mayor
será la seguridad de acertar.
La desviación estándar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones estándar del
camino crítico:
Esta desviación será la probabilidad de retraso de todo el proyecto. Por supuesto es la
misma probabilidad de adelanto del mismo.
En el caso anterior el camino critico esta dado por:
Esto significa que el proyecto se va a ejecutar entre
O sea entre 38 y 33 días, con el 68% de seguridad. La desviación estándar puede señalarse
como tolerancia en el desarrollo del proyecto.
CRASHING
En muchas ocasiones es necesario completar un proyecto en un periodo determinado que
puede ser inferior a la duración de la ruta crítica. En este caso se puede asignar recursos
adicionales a algunas actividades para acelerarlas y se habla de un proyecto con crashing. El
hecho de incorporar recursos adicionales a la ejecución de una actividad involucra un
aumento de los costos y por ende el problema de aplicar crashing a un proyecto se puede
asociar a un problema de minimización de costos para terminar un proyecto en un
determinado periodo
La idea es ir acelerando las actividades de la ruta crítica de tal forma de minimizar costos
poniendo atención a los márgenes en que cada actividad se mantiene como critica. En el
ejemplo, la actividad de menor costo de aceleración es la C. Sin embargo dado que C no
pertenece a la ruta crítica no se consigue disminuir la duración del proyecto acelerándola.
Lo mismo ocurre con la actividad A, que es la que le sigue en costos.
La próxima actividad de menor costo de aceleración es la B, con kB = 20. En este caso,
como la actividad es crítica conviene acelerarla dentro de los rangos permitidos y cuidando
que siga siendo critica. El límite de aceleración por enunciado es 4, mientras que el límite
para que siga siendo crítica viene dado por la duración de la actividad A. Luego, B puede ser
acelerada en
9- 6 = 3 < 4 a un costo de 20 x 3 = 60. La nueva red se muestra en la figura, con una
duración total de 38 - 3 = 35 días
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Como se observa en la figura, la actividad A forma parte también de una ruta crítica. Luego,
cualquier nueva aceleración de la actividad B debe involucrar también a la actividad A para
no retardar la duración del proyecto, de forma que se obtiene un costo unitario conjunto de
10 + 20 = 30.
Dicho costo coincide con el costo de la otra actividad factible de acelerar (D), luego se puede
escoger en acelerar D o A y B simultáneamente. La diferencia entre el tiempo más temprano
y más tarde de la actividad C es 9 días, por lo tanto el valor máximo de aceleración para D
queda controlado por la restricción de 6 días. Como la actividad B ya ha sido acelerada en 3
días, solo es posible acelerarla 1 días más. Como interesa llegar lo mas pronto posible a los
25 días requeridos de duración del proyecto se escoge D, obteniendo como nueva duración
del proyecto 35- 5 = 30 días.
El costo adicional es de 5 x 30 = 150, luego el costo total acumulado es de 60 + 150 = 210.
La nueva condición de la malla se muestra en la figura.
Como las rutas criticas no se ven alteradas, ahora tiene sentido acelerar las actividades E, F
o
A y B simultáneamente. En este caso tiene el menor costo intervenir las actividades A y B, a
un valor unitario de 10 + 20 = 30. Como B ya fue reducida en 3 días, solo se puede
disminuir 1 día más de acuerdo a las restricciones. Con ello, la duración del proyecto queda
en 30-1 = 29, días con un costo total acumulado de 60+150+30. Imponiendo el cambio, se
obtiene
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Se concluye que el costo de acelerar el proyecto a 29 días es de 135+60+150+30=375
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BIBLIOGRAFIA

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DN(Consultada el 04-06-2005)
IGOR RIVERA
CARRERA: INGENIERIA COMERCIAL
MATERIA: INVESTIGACION OPERATIVA I
FECHA: 2005-06-07
UNIVERSIDAD PRIVADA DOMINGO SAVIO
SANTA CRUZ – BOLIVIA.