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del país vasco unibertsitatea

Departamento de Economía Financiera II

Finantza Ekonomia II Saila

GESTIÓN DE EMPRESAS II
ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS DE TRABAJO
OCW 2014

TEMA

5 Valoración de puestos de trabajo

Autores:
Rosa Mª Ahumada Carazo
Eneka Albizu Gallastegi
Imanol Basterretxea Markaida
Amaia J. Betzuen Álvarez (Coord.)
Julen Castillo Apraiz
Izaskun Rekalde Abásolo
 Gestión de Empresas II: Organización y Métodos de Trabajo OCW 2014
Rosa Mª Ahumada, Eneka Albizu, Imanol Basterretxea, Amaia J. Betzuen (Coord.), Julen Castillo e Izaskun Rekalde

Índice

1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 3
2. VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO (VPT) ............................................ 4
2.1.Concepto ................................................................................................................... 4
2.2.¿Por qué recurrir a una VPT? ................................................................................... 5
3. MÉTODOS DE VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO (VPT) ................. 6

3.1. Método de jerarquización, clasificación jerárquica u ordenación……………………….....6

3.2. Método de clasificación o clasificación por categorías……………………………….……9

3.3. Método de puntuación por factores o clasificación por puntos………………………….13

3.4. Método de comparación de factores…………………………………………………..…..17

4. LOS PROBLEMAS DE LA VPT............................................................................... 19

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1. INTRODUCCIÓN
A lo largo de los temas precedentes se han analizado distintos
aspectos relacionados con la actividad organizativa de la empresa, el
diseño organizativo, la gestión por procesos, los métodos de trabajo y su
mejora, etc. Todos estos aspectos deben ser tenidos en cuenta por los
gestores de una organización ya que inciden en la eficacia y eficiencia de
la empresa. El recorrido emprendido quedaría incompleto, no obstante,
si estos conceptos no se relacionaran con la contraprestación que la
empresa ha de ofrecer a sus colaboradores en orden a conseguir que
continúen trabajando en la empresa y, además, lo hagan con la mejor de
sus disposiciones.
Así las cosas, el objetivo de este capítulo es el de analizar diferentes
técnicas que posibilitan establecer cuál es el valor de un puesto de
trabajo en relación con los demás que conforman una estructura
organizativa (valoración de puestos de trabajo) en orden a definir uno de
los principales criterios para establecer las bases de la retribución que
ofrece la empresa a sus trabajadores.

El caso del restaurante La Traviata

La Traviata es una cadena de restaurantes extendida a lo largo de

Europa, especializada en comida tradicional italiana. Como efecto de la
crisis, la empresa, y aunque gana dinero (el margen sobre ventas es de
cerca del 30%), año a año está perdiendo clientela, y la que viene, cada
vez hace un consumo por un importe inferior. En 2007 tuvo 42.250
clientes y en 2013 ha tenido 37.871. Sus ventas en el País Vasco han
pasado de 961.000€ a 639.010€ en este período, mientras que sus
costes fijos han diminuido de 552.000€ a 492.000€. Algunos datos
significativos del servicio son los siguientes:

Tiempo medio de espera hasta el primer plato: 16 min.

Rotación media de cada mesa/servicio: 1,25
Satisfacción media trabajadores/as: 6,75/ 10
Nº reclamaciones 2011 calidad servicio: 1250
Nº reclamaciones 2011 calidad producto: 278

Un restaurante-tipo de esta cadena cuenta con diferentes puestos.

Un gerente de restaurante, un maitre, un jefe de cocina, camareros,
cocineros, personal de limpieza, y una persona encargada de la
recepción y facturación.

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Cuestiones para la reflexión y el debate

1. ¿Qué criterios generales tendrías en consideración para retribuir
a las personas que trabajan en un establecimiento de esta
naturaleza?.
2. ¿Cuál es el más relevante para ti y cual el menos?.
3. ¿A quién retribuirías más?. ¿Por qué?.
Fuente: Elaboración propia

2. VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

2.1. Concepto
Comentábamos en el capítulo segundo que puesto de trabajo es el
conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones de
trabajo que constituyen una unidad de trabajo.
La valoración de puestos de trabajo (en adelante, VPT) es una
técnica de gestión que pretende jerarquizar los diferentes puestos
existentes (en una empresa, en parte de ella o en varios centros de la
misma) en orden a determinar, en última instancia, cuál es el valor de
cada puesto de trabajo respecto del resto de la organización. Gracias a
ello, se podrán establecer las bases de la retribución en lo concerniente a
la tarea que se realiza.
Por tanto, el objetivo principal de la VPT es reflejar la importancia
relativa de un puesto de trabajo en relación con los demás dentro de una
misma organización. Así, una VPT nos vendría a decir que el puesto A =
0,8 x puesto B (es decir, que el puesto A vale el 80% de lo que vale el
puesto B), o que el puesto C = 1,25 x puesto A (es decir, que el puesto C
vale un 125% de lo que vale el puesto A).
Para llevar a cabo una VPT debemos tener realizado el análisis y
descripción de los puestos de la organización (ver capítulo 2).
No se debe confundir la VPT, que relaciona el valor relativo de un
puesto con los demás dentro de una organización, con la valoración del
desempeño, que pretende estimar el nivel de rendimiento exhibido por
una persona trabajadora en el ejercicio de su tarea. Asimismo, conviene
recordar que, en general, la VPT no indicará cuál es el nivel retributivo
de una persona trabajadora (p.e. Operador del Puesto A = X€) debido a
que existen otros factores que inciden en la configuración del salario
(véase el apartado 5). En todo caso, la VPT facilitará la administración
de los salarios y el desarrollo de una política salarial clara, equitativa y
manejable 1.
1
Adicionalmente, la VPT pretende generar una herramienta que permite ofrecer información clara a
todas las partes implicadas en la relación laboral sobre las razones que motivan la existencia de diferencias de
remuneración entre los puestos –en especial, cuando utiliza métodos analíticos-, facilitando la resolución de

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2.2. ¿Por qué recurrir a una VPT?

Existen razones de diferente naturaleza (problemas organizacionales

y/o relacionados con la administración de salarios) que reflejan síntomas
de la necesidad de implantar la VPT:

a) Inexistencia de un criterio claro en los responsables de una

empresa sobre las bases de establecimiento de los salarios.
b) Insatisfacción generalizada y frecuentes disputas acerca de la
estructura salarial, debido a que trabajos similares no conducen a
una remuneración igual, o que las diferencias salariales no
guardan relación directa con el trabajo efectivamente realizado.
c) Introducción de nuevos procesos, equipos o métodos de trabajo,
que modifican los contenidos de los puestos, por lo que es
necesario establecer una nueva base de remuneración más
equitativa para los trabajadores afectados.
d) Determinados cambios organizacionales como fusiones,
absorciones, adquisiciones, reestructuraciones, etc. hacen preciso
el establecimiento de una nueva base de salarios que armonice
tasas retributivas diferentes en una estructura salarial coherente.
e) A veces, la necesidad de una VPT queda patente cuando existen
problemas reiterados en la organización para asignar tareas a
determinadas categorías de trabajadores. Otras veces, la
sintomatología podría estar asociada a la existencia de una mayor
tasa de absentismo o rotación en uno o más sectores dentro de la
empresa.
f) Cuando la estructura de clasificación de puestos existente plantea
dificultades en la organización del trabajo y en la gestión de las
remuneraciones: por ejemplo, existen demasiados grados de
clasificación y los cálculos de remuneración se hacen difíciles,
produciendo, a menudo, conflictos acerca de los derechos a
remuneración asociados con tales o cuales asignaciones de tareas.
A la inversa, quizás pueda haber tan pocos grados de clasificación
que los trabajadores se resistan a ser asignados a determinadas
tareas que, a su juicio, están inadecuadamente remuneradas con
respecto a otros que reciben igual salario.
g) Proliferan los pluses, gratificaciones u otros conceptos retributivos
discrecionales que representan una parte importante de la
retribución total, hasta el punto en el que cuesta identificar la
relación existente entre la paga recibida y la labor efectivamente

reclamaciones sobre los salarios individuales. Así también, la realización de una VPT puede ser un espacio
adecuado para fomentar la participación de los trabajadores a través de sus representantes, seleccionando y
definiendo los factores objeto de la valoración. Este método puede ofrecer un lenguaje técnico y un
procedimiento común a las partes, que servirá de base para la negociación colectiva sobre la estructura
salarial. Estos hechos pueden conducir a una mejora del clima laboral por la reducción de reclamaciones,
quejas y conflictos en relación con este concepto.

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desempeñada. Este hecho deriva, además de en posibles

problemas de equidad interna, en la generación de graves
dificultades para la previsión y el control de la masa salarial.

3. MÉTODOS DE VALORACIÓN DE PUESTOS DE

TRABAJO

Atendiendo a la forma de actuación en el proceso de valoración

(comparando puestos o comparando categorías) y a los resultados que
ofrece la valoración (cuantitativos o cualitativos), los principales métodos
de valoración de puestos de trabajo se pueden clasificar en cuatro grupos
(Ver tabla 1).
TABLA 1
Métodos de Valoración de Puestos de Trabajo
Comparar con otros puestos Comparar con categorías

Cualitativos Jerarquización Clasificación

Cuantitativos Comparación de factores Puntuación de factores

Fuente: Elaboración Propia

En los métodos cualitativos se compara cada puesto con los demás de

la organización, o bien con una escala determinada de puestos
normalizados, con el objeto de decidir su importancia, de modo que como
resultado aparece la ordenación de los puestos sin cuantificación de las
diferencias existentes entre ellos.
En los sistemas cuantitativos se disecciona el puesto de trabajo en
características parciales cuya intensidad es diferente según los puestos.
Por comparación de las descripciones de los puestos entre sí, se miden
cuantitativamente las diferentes características.

3.1. Método de jerarquización, clasificación

jerárquica u ordenación
El método de jerarquización es el método más sencillo. Consiste en
ordenar los puestos según las exigencias que se imponen a las personas
que van a desempeñarlos basándose en descripciones sencillas del
conjunto de funciones que se desarrollan en los mismos. Dentro de este
método distinguiremos dos procedimientos diferentes de jerarquización.

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a) Procedimiento de clasificación por rangos

Sobre una ficha se escribe el nombre de cada puesto seguido de

una breve descripción del mismo. Se entrega a cada una de las
personas que integran el comité o grupo responsable de la
valoración un juego completo con las fichas de todos los puestos
que se van a valorar. Cada valorador/a tendrá que ordenar las
fichas por orden correlativo de importancia (desde el más valorado
al menos valorado). La suma total de las valoraciones obtenidas
por cada puesto indica el rango de los puestos objeto de la
valoración. La siguiente tabla (tabla 2) refleja de manera
sintetizada, y a título de ejemplo, el resultado de este tipo de
clasificación.
TABLA 2
Clasificación jerárquica por rangos

Valorad. Valorad. Valorad. Valorad. Suma

Media Rango
I II III IV global

Puesto A 1 2 3 1 7 1,75 4º
Puesto B 2 1 1 2 6 1,5 5º
Puesto C 3 3 4 3 13 3,25 3º
Puesto D 4 5 2 5 16 4 2º
Puesto E 5 4 5 4 18 4,5 1º
Fuente: Elaboración propia

En este tipo de valoración, el juicio expresado por quien

efectúa la valoración es global ya que formula una única
jerarquización de acuerdo con el valor global que el puesto tiene
para la persona valoradora. Un juicio de estas características,
aunque orientativamente útil, a menudo puede resultar
insuficiente, ya que no permite conocer cuáles son los aspectos
considerados importantes y cuáles no dentro de cada puesto.

b) Procedimiento de comparación por pares

Este procedimiento consiste en comparar cada puesto con cada

uno de los demás independientemente, determinando el rango de
cada uno en función del número de veces que es preferido al resto.
De esta manera, la labor valoradora se ve facilitada puesto que
cada vez se comparan dos trabajos entre sí, sin que sea necesario
considerar el resto de los puestos en cada evaluación.
Como resultado de este proceso, los puestos se clasifican en el
orden de mayor a menor número de veces que se ha estimado que
un puesto es superior a los demás.
La siguiente tabla (tabla 3) refleja de manera sintetizada, y a
título de ejemplo, el resultado de este tipo de clasificación. Los

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signos + representan que un puesto perteneciente al eje de

ordenadas es superior al puesto correspondiente al eje de abscisas.

TABLA 3
Clasificación jerárquica por pares
Suma
Puesto A Puesto B Puesto C Puesto D Rango
global
Puesto A + + 2 2º
Puesto B + 1 3º
Puesto C + + + 3 1º
Puesto D 0 4º
Fuente: Elaboración propia

c) Consideraciones finales

Cuando este tipo de procesos se desarrollan en diferentes

departamentos, secciones, subdirecciones, etc. a través de comités
diferentes, cada una de las unidades organizativas en las que se
ha efectuado la valoración propondrá un listado de los puestos ya
jerarquizados. Por ello, es necesario integrar todos los resultados
para garantizar la coherencia interna de la valoración efectuada,
no solo a nivel de unidad organizativa, sino a nivel organizacional.
Los métodos de clasificación jerárquica son útiles en
organizaciones pequeñas, con pocos puestos y bien conocidos por
quienes efectúan la valoración, debido a que estos métodos son
fáciles de comprender, sencillos de aplicar y poco costosos. Ahora
bien, estas técnicas suelen estar lastradas por diferentes
inconvenientes, como son: la tendencia a valorar sobre la base de
la retribución existente en el momento de la valoración o sobre las
cualidades personales de quienes ocupan el puesto; el valor
subjetivo que tradicionalmente se le ha otorgado al puesto dentro
de la organización; la dificultad de enlazar clasificaciones de
puestos de taller con puestos de oficina u otros; la dificultad de
defensa de las conclusiones ante terceros ajenos al proceso.

Cuestiones para la reflexión y el debate

Tomando como referencia el caso del restaurante La Traviata,
clasifica los puestos de trabajo utilizando la clasificación jerárquica por
pares y por rangos. ¿Qué diferencias has encontrado entre la
utilización de las dos técnicas?.

Fuente: Elaboración propia

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3.2. Método de clasificación o clasificación por

categorías

El método de clasificación por categorías es un método que deviene

del perfeccionamiento del método de jerarquización. La aportación que
efectúa respecto de aquel es el establecimiento previo de un cierto
número de categorías, clases o grados, definidas en una escala, contra la
que se comparan los puestos existentes, a fin de determinar su posición
relativa dentro del grupo que se clasifica.
Este sistema tiene dos fases claramente diferenciadas, como son: la
determinación de las categorías y la clasificación de los puestos en las
categorías.

a) Determinación de las categorías

En esta fase se definen un determinado número de categorías,

clases o grados que, usualmente, varían entre seis y quince.
Algunos especialistas establecen un número ideal de entre 8 y 10.
El número de categorías varía de una empresa a otra y suele
venir determinado por el tamaño de la estructura organizativa a
fin de que el número de grados coincida, a efectos administrativos,
con el número de niveles jerárquicos que existen en la
organización.
Determinado el número de categorías, éstas se definen teniendo
en cuenta los grados de dificultad y responsabilidad que las van a
caracterizar. Las categorías tendrán en consideración los factores
comunes a la mayoría de los puestos, como pueden ser, por
ejemplo: el grado de formación necesaria, la experiencia precisada,
el nivel de dificultad de las tareas encomendadas, el esfuerzo físico
y/o mental requeridos, la vigilancia ejercida o requerida,
conocimiento de las normas de trabajo, capacidad de adopción de
decisiones, grado de responsabilidad (procesos, materiales,
negocio, etc.), iniciativa requerida, etc.. Ver, a modo de ejemplo, la
tabla 4.
TABLA 4
Ejemplo simplificado de descripción de categorías
Grado 1: Tareas rutinarias que no requieren conocimientos ni experiencia específicos. No se
manejan máquinas especializadas. Se trabaja bajo estrecha supervisión y no se requiere
iniciativa.
Grado 2: Tareas para las que se requiere algún conocimiento técnico básico y una experiencia
mínima. Se efectúan tareas auxiliares siguiendo instrucciones preestablecidas. Requiere
cierta iniciativa, aunque en grado limitado. Trabaja bajo estrecha supervisión. No se manejan
máquinas especializadas.
Grado 3: Las tareas a realizar requieren ciertos conocimientos técnicos específicos y
experiencia. Debe elegir con alguna autonomía entre los procedimientos a aplicar. Precisa
tener iniciativa para efectuar los trabajos. El trabajo tiene cierta dificultad técnica. Precisa
conocer las normas y protocolos de seguridad aplicables.

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Grado 4: Requiere conocimientos técnicos amplios relativos a diferentes máquinas y procesos.

Debe tomar decisiones sobre los métodos a emplear. Supervisa la labor del personal de nivel
inferior que efectúa tareas rutinarias. Debe tener probada iniciativa y capacidad de
comunicación.
Grado 5: Requiere de conocimientos amplios en varias materias (técnicas y administrativas).
Establece pautas de actuación y ofrece soluciones a las personas con niveles inferiores al suyo,
que dependen de él/ella, cuya labor supervisa. Debe consultar a sus superiores cuando las
situaciones son anómalas o que salgan de de su ámbito específico de actuación. Se requiere
probada experiencia en puesto similar, iniciativa y capacidad de decisión..

Grado 6: Precisa conocimientos muy amplios, que exceden a la actividad específica del negocio.
Establece objetivos y planifica la actividad de la unidad. Establece las políticas a aplicar y se
ocupa de ponerlas en marcha. Coordina colaboradores con responsabilidades sobre personal.
No está sujeto a más supervisión que la del Gerente. Propone soluciones y alternativas de
actuación. Debe ser capaz de trabajar bajo presión. Debe tener capacidad de liderazgo y
trabajo en equipo. Se precisa experiencia amplia en el sector.

Fuente: Elaboración propia

Definidas las categorías se puede plantear una tabla (Véase, a

modo de ejemplo, la tabla 5) para la clasificación de los puestos
considerando las categorías o grados y los factores críticos en el
ámbito de actividad analizado. Se pueden dividir los trabajos a
valorar en grandes grupos: tareas de producción, tareas
administrativas, tareas comerciales, funciones de dirección o
mando.
La definición de las categorías y la descripción de los puestos
deben efectuarse de modo análogo para facilitar la comparación.

TABLA 5
Clasificación por categorías
1 2 3 4 5 6

Formación Ninguna Primarios FPI FPII Grado Máster

24 60 meses
Experiencia en puesto Ninguna 3 meses 6 meses 12 meses
meses
Responsabilidad sobre Muy Plena
Ninguna Muy baja Baja Alta
equipos alta
Responsabilidad sobre Muy Plena
Ninguna Muy baja Baja Alta
personas alta
Muy Plena
Autonomía Ninguna Muy baja Baja Alta
alta
Iniciativa Ninguna Muy baja Baja Moderada Alta Muy alta

Complejidad Ninguna Muy baja Baja Moderada Alta Muy alta

Fuente: Elaboración propia

b) Clasificación de los puestos en las categorías

Cuando se tienen determinados los grados o categorías se

clasificarán los puestos utilizando el cuadro construido al efecto
(del tipo de la tabla 5) como referencia para la comparación. Se
adscribe cada puesto a una categoría. Posteriormente, se establece

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una relación jerarquizada de todos los puestos sujetos a

clasificación.
El inconveniente que suele aparecer es que un puesto de trabajo
puede aparentemente corresponderse satisfactoriamente con
varias categorías. Por ejemplo, un puesto básicamente rutinario
que, puntualmente, tiene tareas que implican un alto grado de
responsabilidad o dificultad. Si se valorara por las tareas
rutinarias quedaría subvalorado y, por el contrario, si se valorara
por las tareas de responsabilidad, sobrevalorado. Una posible
solución es la de calcular el porcentaje del tiempo de trabajo que
dedica a cada una de las actividades y, en función de ello,
establecer la categoría.

Cuestión para la reflexión y el debate

Dadas las siguientes descripciones simplificadas de los puestos de
trabajo de La Traviata (ver abajo),

a) ¿Cuál sería el nivel en el que mejor encajaría cada uno de los

puestos descritos tomando como referencia la tabla 5?;
b) ¿Cuáles son las dificultades que has encontrado en esta
clasificación?;
c) ¿Cómo las superarías?

Gerente: Responsable de la Dirección y gestión general del

restaurante y del resultado de la actividad (pérdidas y ganancias,
personal –cocina, sala y servicios-, representación, calidad, costes, etc.).
Establece los objetivos y las políticas generales de acuerdo con los
principios y planes de la compañía. Coordina la labor de las diferentes
áreas del establecimiento para la consecución de las metas
establecidas. Se ocupa de la gestión de las compras y de los
proveedores. Dotes de liderazgo y comunicación. Estudios de
administración de empresas. Amplia experiencia en puesto similar en
el sector. Referencias contrastadas.

Maitre: Es responsable de las actividades desarrolladas durante el

servicio en la sala y de su personal, los cuales dirige, supervisa y
coordina. Se ocupa, además, de recibir las reservas, acoger a los
comensales y de acomodarlos en la sala. Se relaciona con los clientes
preferenciales, de cuyo servicio se encarga personalmente. Se ocupa de
que las comandas sean despachadas con prontitud y vigila que todos
los clientes estén atendidos adecuadamente. Se ocupa de que la sala
esté en perfecto estado de revista en todo momento y atiende las
eventuales quejas de los clientes. Se ocupa de que los camareros

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trabajen atendiendo las políticas generales de la compañía y los

criterios de calidad establecidos. Selecciona y forma a los camareros/as
y participa en la definición de los menús de temporada. Orienta a los
clientes sobre la selección de vinos y licores. Dotes de coordinación y
capacidad de trabajo bajo presión. Estudios de Hostelería. Amplia
experiencia demostrable en puesto similar.

Jefe/a de cocina: Es quien se responsabiliza de la dirección de los

fogones del restaurante. Idea los menús en coordinación con el gerente
y el maitre. Se ocupa de dirigir y coordinar el trabajo de los cocineros,
además de formarlos. Participa en la supervisión de los platos que
salen a la sala y en la ejecución de las especialidades de la casa.
Efectúa el control de calidad de los aprovisionamientos y se ocupa de
que no falten en ningún momento los alimentos precisados para
completar los menús. Se ocupa también de que la cocina y los
almacenes estén ordenados, limpios y de que los alimentos estén en un
estado óptimo de conservación. Conocimientos amplios sobre cocina y
capacidad de coordinación. Persona con formación en hostelería y
experiencia en puesto similar.

Camarero/a: Entrega la carta o menú a los comensales y les toma

la comanda. Se encarga de servirlos y de hacer frente a las
contingencias comunes: guardarropía, reclamaciones sobre falta de
ajuste del encargo con lo servido, temperatura o estado de alimentos y
bebidas, limpieza del entorno de la mesa, atención primaria a
comensales (manchas, pequeños problemas de salud, niños, etc.).
Monta y completa los servicios. Retira los servicios usados a medida
que avanza el menú y a la conclusión del mismo. Debe coordinarse con
el resto de camareros, personal de cocina así como recepción y
facturación. Se precisa persona con cierta experiencia en sala de
comedor y vocación de servicio. Estudios de hostelería (grado medio).

Cocinero/a: Siguiendo las indicaciones del jefe de cocina se ocupará

de elaborar los platos más sencillos, gestión de los servicios ya
utilizados, limpieza de las instalaciones de cocina y almacén. Se precisa
persona con cierta experiencia en cocina y vocación cocinera. Estudios
de hostelería (grado medio).

Personal de limpieza: Se ocupa de efectuar diariamente la limpieza

general del establecimiento sala, cocina y almacén.

Recepción y facturación: Es la persona que recibe a los clientes en

primera instancia. Tras identificar su necesidad (número de
comensales, tipo de encargo, horario, etc.) se dirige al maitre para que
los ubique en la sala. Si éste está muy atareado, se ocupará
personalmente de ello. Elabora las minutas en función de los consumos

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registrados por los camareros y efectúa los cobros. Asimismo, hace el

arqueo de la caja registradora al final de cada servicio. Despide a los
clientes. Debe estar estrechamente coordinado con los camareros, el
maitre y el gerente. Persona detallista y concienzuda. Experiencia
demostrada en el puesto. Estudios de administración de empresas
(grado superior o grado universitario).

Fuente: Elaboración propia

c) Consideraciones finales

Los métodos de clasificación por categorías, como los de

jerarquización, son útiles en organizaciones pequeñas, con pocos
puestos y bien conocidos por quienes efectúan la valoración,
debido a que estos métodos son fáciles de comprender, sencillos de
aplicar y poco costosos. Cuentan con la ventaja adicional de que
responden a la tendencia natural de división de trabajos en clases.
Ahora bien, estas técnicas suelen estar limitadas por la
dificultad de describir los grados, la dificultad de clasificar los
puestos en los grados enunciados, la influencia de los salarios
existentes o las cualidades personales en la clasificación, la
dificultad de defensa de las conclusiones ante terceros ajenos al
proceso y la incapacidad de determinar cuánto vale un puesto en
relación con los demás.

3.3. Método de puntuación por factores o

clasificación por puntos
Este método es el más utilizado en organizaciones de cierto tamaño
debido a que permite el análisis y valoración de cada uno de los
componentes de los puestos de trabajo, lo que no era posible con los
métodos expuestos anteriormente, que los valoraban en su totalidad.
La mecánica de este sistema consiste en asignar a cada puesto de
trabajo un cierto número de puntos, de forma que se obtenga una
valoración que permita la clasificación automática de todos los puestos.
Esta valoración, en vez de hacerse por aproximación global, se efectúa a
través de un procedimiento analítico. Para ello se utilizan varias escalas
de clasificación, cada una de ellas referida a distintas características o
factores que, por ser comunes a todos los trabajos, se desean valorar.
A cada uno de los factores se le da un peso o ponderación, basándose
en su importancia relativa en comparación con los demás factores. Como
consecuencia de esta ponderación, cada nivel o escala de clasificación
tiene una puntuación.
Los puestos de trabajo, que son descritos previamente por sus
titulares utilizando un cuestionario de descripción de puestos y,

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posteriormente, confirmados por los superiores inmediatos, se analizan

factor por factor de acuerdo con el grado que les corresponda en la escala
establecida.

a) Determinación de los factores

Los factores que se consideren deben reunir una serie de

características; habrán de ser: a) susceptibles de una valoración
precisa; b) comprensibles para los trabajadores; c) comunes a
todos los puestos en los que el método se aplica; d) mutuamente
independientes para evitar la duplicidad en las valoraciones; e)
clasificadores, es decir, que su naturaleza permita distinguir los
trabajos entre sí.
Los factores y subfactores más habitualmente utilizados en el
ámbito industrial aparecen recogidos en la tabla 6.

TABLA 6
Principales factores y subfactores considerados en la valoración
(Ámbito industrial)
Esfuerzo: Requisitos físicos (fortaleza, resistencia, etc.); Esfuerzo mental; Sensibilidad o
finura de los sentidos; Resistencia al trabajo bajo presión, etc.
Responsabilidad: Sobre equipo, utillaje o proceso; Sobre material o producto; Sobre el trabajo
de otros (supervisión ejercida); Sobre seguridad; Confidencialidad de la información
manejada; Sobre volumen de negocio (económica); Establecimiento de políticas (ámbito
decisional); etc.

Habilidad: Formación y preparación; Experiencia en puesto similar; Iniciativa; Relación con

otros cargos o el exterior; Conocimiento de producto o proceso; Capacidad de innovación; etc.

Condiciones del trabajo o Condiciones ambientales: peligrosidad; incomodidad; penosidad;

nocturnidad; monotonía; turnicidad, etc.
Fuente: Elaboración propia

b) Ponderación de los factores

Elegidos los factores, el paso siguiente es el de la ponderación

de cada uno de ellos, es decir, dar un peso relativo a cada uno de
los mismos, debido a que cada uno de los factores tiene un peso
distinto en los puestos que se pretenden valorar. La ponderación
de factores se puede realizar a través del denominado método
Combinex (ver tabla 7).

Consideremos, a título de ejemplo, los siguientes factores a

ponderar:

A) Esfuerzo físico
B) Responsabilidad
C) Habilidad
D) Condiciones

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Se establece dentro de la Comisión de Valoración que la

relación entre los factores es la siguiente:

A>B; A<C; A>D

B<A; B<C; B<>D
C>A; C>B; C>D
D<A; D<>B; D<C

Así, en la siguiente tabla (tabla 7), se consignan los puntos

derivados de la relación establecida entre los factores
anteriormente. Posteriormente, se suman los puntos obtenidos por
cada factor en términos absolutos (columna puntos), se establece
el peso relativo de cada uno (columna peso) y, finalmente, el valor
de cada factor en porcentaje (columna %). Los porcentajes
resultantes pueden modificarse ligeramente según el criterio de
las personas responsables de la valoración atendiendo a las
siguientes causas: rareza con la que se presentan los factores; la
duración o dificultad de su adquisición; la dificultad o esfuerzo que
supone su práctica; ajustes o redondeos, etc.

TABLA 7
Ponderación de los factores (Combinex)

Esfuerzo Respon. Habilidad Condiciones

Puntos Peso %
(A) (B) (C) (D)

Esfuerzo (A) 1 0 1 2 1/3 33,4

Responsabilidad (B) 0 0 1/2 1/2 1/12 8,3
Habilidad (C) 1 1 1 3 1/2 50
Condiciones (D) 0 1/2 0 1/2 1/12 8,3
TOTAL 6 1 100
Fuente: Elaboración propia

c) Determinación de los grados por factor

Con la ponderación de los factores vista en el apartado anterior

sabemos cuál va a ser la participación de cada factor en la
valoración total. La finalidad pretendida con la definición de los
grados es la de diferenciar los puestos entre sí. Por tanto, ahora se
establecerá el abanico o nivel de cumplimiento del factor en cada
uno de los puestos sujetos a valoración.
Cada factor tendrá un determinado número de grados
claramente definidos (tantos cuantos se consideren necesarios). A
los grados definidos dentro de un factor se les asignan puntos. El
proceso general podría quedar esquematizado como sigue:

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FACTORES---------- GRADOS------------- PUNTOS

Por ejemplo, si consideramos el factor habilidad (50% de los

puntos en el ejemplo de la tabla 7), deberíamos establecer el peso
relativo de cada uno de los subfactores (tómense como referencia,
por ejemplo, los subfactores establecidos en la tabla 6) y elementos
que lo componen siguiendo la misma metodología.
En el nivel de los subfactores, éstos se dividirán en elementos
que permitirán determinar los grados en los que se manifiesta
cada uno de ellos. Así, por ejemplo, el subfactor formación y
preparación lo podemos dividir, a su vez, en tres elementos
(conocimientos teóricos cubiertos por el proceso de formación
reglada, conocimientos prácticos o capacidades técnicas
demostrables y nivel de idioma precisado para el correcto
desempeño del puesto.
Finalmente, se asignan los puntos correspondientes a cada uno
de los grados. Se adjudica, para ello, a los grados extremos
(inferior y superior) el mínimo y el máximo de puntos del factor
respectivamente, asignando los puntos a los demás grados en
orden creciente.
TABLA 8
Proceso simplificado de puntuación por factores
Factor Subfactor Elementos Grados Puntos
Estudios primarios
Grado Medio/ESO/FPI
Grado
C. teóricos Superior/Bachillerato/FPII
Grado
Formación y universitario/Ingeniería
(40%)
preparación Técnica/Diplomatura
(45%) Máster
Habilidad universitario/Ingeniería
(50%) Superior/Licenciatura
C. prácticos
Idioma
Experiencia en
puesto similar
(35%)
Habilidades
sociales para
relaciones
externas (20%)
Fuente: Elaboración propia

d) Consideraciones finales

Los métodos de clasificación por categorías, como los de

jerarquización, son útiles en organizaciones pequeñas, con pocos
puestos y bien conocidos por quienes efectúan la valoración,
debido a que estos métodos son fáciles de comprender, sencillos de

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aplicar y poco costosos. Cuentan con la ventaja adicional de que

responden a la tendencia natural de división de trabajos en clases.
Ahora bien, estas técnicas suelen estar limitadas por la
dificultad de describir los grados, la dificultad de clasificar los
puestos en los grados enunciados, la influencia de los salarios
existentes o las cualidades personales en la clasificación, la
dificultad de defensa de las conclusiones ante terceros ajenos al
proceso y la incapacidad de determinar cuánto vale un puesto en
relación con los demás.

Cuestión para la reflexión y el debate

Sigamos con la reflexión iniciada con el caso de La Traviata. a)
Discutid y estableced los factores aplicables en una eventual Valoración
de Puestos de Trabajo utilizando el método de puntuación de factores; b)
Ponderad los citados factores utilizando la herramienta denominada
Combinex; c) Desplegad los factores en subfactores, elementos y grados;
d) Asignar los puntos correspondientes en cada caso.

Fuente: Elaboración propia

3.4. Método de comparación de factores

Este método pretende superar las limitaciones identificadas en el
método de puntuación de factores. De hecho, se trata de una sofisticación
del método anterior, al que añade cierto aparato matemático.

a) Proceso de valoración

El primer paso consiste en seleccionar y definir los factores más

relevantes presentes en los diferentes puestos de trabajo objeto de
la valoración. En los anteriores casos, hemos visto algunos de los
factores más frecuentemente utilizados.
A continuación, se seleccionan los puestos clave, los cuales
tienen unos salarios considerados adecuados por sus ocupantes,
que serán representativos de las funciones, cualidades,
responsabilidades y condiciones entre los puestos a calificar.
Posteriormente, se comparan los puestos clave, unos con otros,
factor a factor, ordenando los puestos con respecto a cada factor en
el orden de su eficacia relativa. Para ello, se precisa el concurso de
las descripciones de los puestos, tener definidos los factores de
calificación y las hojas de registro. La siguiente tabla 9 representa
el proceso descrito anteriormente comparando cuatro puestos

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(chófer bus, recepcionista, mecánico, y servicio limpieza) en

relación con los factores comunes considerados (requisitos
mentales, habilidad, esfuerzo físico, responsabilidad y condiciones
de trabajo).
TABLA 9
Comparación por factores

Requisitos Responsabilid Condiciones

Habilidad Esfuerzo físico
mentales ad de trabajo Rango

Chófer bus Mecánico Mecánico Chófer bus Chófer bus 1º

Recepcionista Chófer bus Serv. limpieza Mecánico Mecánico 2º
Mecánico Recepcionista Chófer bus Recepcionista Serv. limpieza 3º
Serv. limpieza Serv. limpieza Recepcionista Serv. limpieza Recepcionista 4º

Fuente: Elaboración propia

Una vez comparados y ordenados los puestos según los

distintos factores, se asignan valores a cada uno, repartiendo la
tarifa horarias señalada para cada trabajo entre los factores, de
acuerdo con su importancia dentro del puesto clave.
El comité de valoración, seguidamente, compara factor a factor
los puestos clave ya calificados, con otros puestos de la
organización. Finalmente, se determina el valor total de cada
trabajo, sumando los valores parciales de cada uno de ellos y en
base a las cuotas de remuneración totalizadas.

TABLA 10
Comparación por factores (asignación de valor)

Requisitos Esfuerzo Responsabili Condiciones VALOR DEL

Habilidad
mentales físico dad de trabajo PUESTO

5€/h 4€/h 3€/h 9€/h 4€/h Chófer: 25€/h

Serv.
2€/h 2€/h 4,5€/h 1€/h 1,5€/h
Limp.:11€/h
Mecánico:
4€/h 5€/h 6€/h 6€/h 2,5€/h
23,5€/h
Recepcion.:
4,5€/h 3,5€/h 1€/h 5€/h 1€/h
15€/h

Fuente: Elaboración propia

b) Consideraciones finales

Una vez preparada la escala, es relativamente fácil de emplear

para clasificar otros puestos. La atribución de pesos a los grados,
que suele estar sujeta a polémica y exige mucho trabajo, con este
método se realiza directamente en función de las tarifas señaladas

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para los trabajos clave. Puesto que la escala ya viene convertida a

unidades monetarias, no requiere de conversiones adicionales.
Cada escala se construye específicamente para cada aplicación y,
por ello, el plan se adecúa a las necesidades y especificidades de la
empresa.
En el lado contrario, señalar que la construcción de la escala es
compleja y resulta difícil de explicar a los trabajadores. En el caso
de que existan desigualdades en los salarios de los puestos clave
utilizados para construir la escala, éstas se perpetuarán al utilizar
este sistema.

Cuestión para la reflexión y el debate

Sigamos con la reflexión iniciada con el caso de La Traviata.
Asumiendo los factores identificados en el ejercicio anterior (pregunta
primera de la cuestión para la reflexión y el debate relativa a la
puntuación por factores), a) comparad y ordenad por factores las
diferentes ocupaciones del restaurante; b) Dadas las siguientes tarifas
de remuneración horaria (ver debajo), distribuid las mismas de acuerdo
con la importancia relativa de cada factor en los diferentes puestos.

Gerente de restaurante: 45,8€/h

Maitre: 37,15€/h
Jefe/a de cocina: 38,9€/h
Camarero/a: 29,8€/h
Cocinero/a: 31,65€/h
Personal de limpieza: 17,6€/h
Recepción y facturación:32,8€/h

Fuente: Elaboración propia

4. LOS PROBLEMAS DE LA VPT

La VPT, como se indicaba, permite establecer las bases para
determinar el valor que para una organización tienen los puestos de
trabajo que la configuran y éste es uno de los principales elementos que
contribuyen a la materialización del principio de equidad interna que
debe orientar cualquier política retributiva. En todo caso, conviene tener
en consideración que la VPT está sujeta a dificultades de diferente tenor.
Cada vez que los elementos configuradores de un puesto se alteran o
modifican (aspecto cada vez más frecuente), se generan solicitudes de
revisión y revaloración por parte de los trabajadores y sus
representantes. En consecuencia, las empresas que cuentan con un

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elevado número de puestos de trabajo se pueden ver involucradas en

continuos y costosos procesos de revisión y reclasificación de puestos.
Una fórmula empleada para minimizar el impacto de este problema
es negociar, junto con la propia valoración, la periodicidad con la que se
va a efectuar la revisión de la misma (p.e.3 o 5 años).
Otra vía de escape ante este problema, que también tiene ventajas e
inconvenientes añadidos, es la de definir y valorar la misión del puesto,
sin fijarse en los grados y factores que sirven para valorar las tareas del
mismo, evitándose así las derivaciones de tener que revalorar cuando se
dan cambios de contenidos que no alteran la finalidad perseguida con el
puesto.
Este tipo de soluciones es más acorde con la realidad que viven un
creciente número de empresas, en las que tras efectuarse una
reorganización del trabajo, pasando del esquema organizativo funcional
tradicional a estructuras organizadas por procesos o proyectos, p.e., se
produce una reducción en el número de niveles jerárquicos y una
redistribución vertical y horizontal del trabajo. Así también, es más
acorde con las exigencias de competencia a la que están sujetas muchas
empresas para quienes la clave de su competitividad es el rendimiento
del conocimiento, más que la maximización de la producción o de la
productividad.
Aunque la VPT pretende convertir juicios colectivos subjetivos en
juicios sistemáticos, no es una herramienta plenamente objetiva, por
estar sujeta a elaboración e interpretación humana. Así también, a veces
resulta problemático conseguir el apoyo de los trabajadores y sus
representantes a este tipo de iniciativas en tanto que pueden ser vistas
como limitadoras del alcance de la negociación colectiva o generar
recelos por el desconocimiento de las técnicas y de los efectos que de su
aplicación se pudieran derivar.
Puesto que la VPT se centra en los puestos y sus contenidos, no
identifica el nivel de desempeño de las personas que los ocupan. Para
valorar este aspecto existen otro conjunto de técnicas complementarias
que contribuirán, junto con la VPT, al cumplimiento del criterio de
equidad interna de las retribuciones.
A veces se formula la objeción de que la estructura salarial derivada
de una VPT es excesivamente rígida y que, una vez establecida, se
convierte en un marco difícilmente modificable a pesar de la necesidad
de introducir nuevas tecnologías o métodos de organización de trabajo
que modifican los perfiles de los puestos. Es imprescindible, por tanto,
revisar y mantener regularmente el sistema en orden a que pueda
adaptarse a los cambios que se producen con el paso del tiempo.
Algunas empresas no llegan a comprender que la VPT es una
herramienta adicional para la gestión de los RRHH, que debería ser
complementada por otros programas: técnicas de reclutamiento y
selección, gestión de competencias, evaluación del desempeño, formación
y desarrollo, etc. Este hecho plantea la necesidad de una coordinación

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horizontal entre las políticas de RRHH. La búsqueda de esta integración

y los esfuerzos tendentes a que la evaluación de tareas sea más precisa y
adaptable, seguirán constituyendo un desafío para muchas empresas.

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omo se ha comentado en el apartado introductorio, la VPT está

estrechamente vinculada con la política de retribución de la organización
y, en definitiva, con los salarios de sus trabajadores.
La fijación de criterios de distribución de salarios es difícil ya que en
ella intervienen diversos factores simultáneamente. Entre éstos cabe
señalar: a) la situación interna de la empresa (objetivos y estrategias,
niveles de rentabilidad, política salarial de la empresa, etc.); b) la
situación económica externa. Dentro de ésta cabe señalar, por su posible
incidencia en la fijación de los salarios, la evolución económica (PIB), la
evolución del IPC, los precios legales (salarios mínimos, salarios
establecidos en convenios colectivos,…), las retribuciones de empresas
del sector o de las empresas del entorno que cuentan con categorías
profesionales análogas; c) el valor atribuido por la empresa a las tareas
(derivado de VPT); y d) la evaluación de la actuación de la persona
trabajadora (rendimiento, desempeño, potencial).
La técnica de la VPT se ha desarrollado, en gran parte, como
respuesta a distintos problemas de administración salarial (apartado
2.2.), y el valor de las tareas es el principal componente de la estructura
salarial para la mayoría de las empresas.

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Bibliografía

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una política de empresa”, Aedipe, pp.27-34.

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