La planificación es una herramienta que estimula las facultades de percepción de las múltiples y complejas

dimensiones y dinamismos sociales con vistas a incrementar la fecundidad y eficacia del pensamiento y de la acción.
La Dirección Estratégica es un modelo de cambio.
Los empresarios serios no creen en la suerte; como se dice "la suerte es el gran pretexto de los fracasados". En lo que
se cree es en una dirección estratégica con carácter científico y anticipador.
El principal objetivo del pensamiento estratégico es que la organización esté de forma permanente y vitalicia
preparada para el futuro, para asumir con antelación los cambios que nos obligan estos tiempos.
La Dirección estratégica está ligada al cambio, al mejoramiento continuo organizacional o empresaria
La dirección estratégica consiste en un conjunto de pasos, fases, etapas que acometemos, basados en instrumentos
y modelos para apoyados en ello engendrar, consolidar y sistematizar el pensamiento estratégico. La misma configura
un ciclo comprendiendo tres procesos fundamentales: planeación, implantación y control.
Pensamiento Estratégico consiste esencialmente en: a partir del conocimiento del estado real de la empresa y
tomando en cuenta la posible evolución de todos los factores que integran el complicado entorno actual, para alcanzar
esa visión, ese estado ideal.

CEPLAN (CENTRO NACIONAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO)

-El planteamiento estratégico es el proceso sistemático construido sobre el análisis continuo de la situación actual y
del pensamiento orientado al futuro, el cual genera información para la toma de decisiones con el fin de lograr los
objetivos estratégicos.
PLAN – implica (Prevención, organización, coordinación, control) y se define como (Toma anticipada de decisiones)
ESTRATEGIA – implica (ser consciente, adaptativo, condicional) y se define como (Método de pensamiento para la
acción).
La estrategia articula acciones para ampliar su poder para así construir el PLAN.
EL PLAN: toma anticipada de decisiones destinada a reducir la incertidumbre y las sorpresas, y a guiar la acción hacia
una situación deseada, mediante una instrumentación reflexiva de medios.
CARACTERÍSTICAS DEL PLAN
• Reflexividad: previa y relacionado con la acción.
• Selectiva: Elección de objetivos, metas y de medios para alcanzarlos.
• Intencionalidad: Esfuerzo conceptual y practica del futuro deseado.
• Anticipación: Imaginación para la ideación de los futuros posibles.
• Direccionalidad: Orientación de la acción hacia u sentido querido y predeterminado.
• Adaptabilidad: Versatilidad para adecuarse a los cambios en el contexto y flexibilidad en la acción.

ESTRATEGIA: Es la posición transformadora que permite la adaptación de los recurso y habilidades de la organización
en el entorno agresivo e inestable, aprovechando oportunidades, atenuando el efecto de las amenazas y evaluando
riesgos en función de los objetivos y resultados.
Recurrimos a la estrategia aquellas situaciones donde hay competidores cuyo comportamiento no podemos
pronosticar.
En su forma más simple:
• La estrategia es un plan específico de acción dirigido a un resultado específico, en un periodo específico.
• La estrategia es la adopción de líneas de acción y la asignación de los recursos necesarios para lograr esas
metas.
• En un lenguaje
Elementos que componen la estrategia:
• Objetivos estratégicos. • Incertidumbre del futuro • Competencia y/o
• Entorno. (conjetura). cooperación (formato del
• Flexibilidad. • Mediano y largo plazo conflicto).
(horizonte).

5 PS DE LA ESTRATEGIA
1. Plan: curso de acción conscientemente determinado.
2. Pauta de acción: Una maniobra para ganar la partida del competidor.
3. Patrón: la estrategia es un patrón en un flujo de acciones.
4. Posición: la estrategia es la fuerza mediadora entre organización y medio ambiente es decir entre contexto
interno y externo.
5. Perspectiva: mira hacia el interior de la organización, pero con una visión más amplia.
ENFOQUE ESTRATÉGICO: da una nueva orientación a las dimensiones tácticas. Se caracteriza por:
 Planificación partiendo de condiciones  Conformación de una cultura estratégica.
inestables.  Priorización de los factores del entorno.
 Construcción de escenarios alternativos  Propiciar la descentralización y autonomía.
 Centrarse en el mercado y demanda de los  Preferencia a las decisiones colegiadas, en
clientes. equipo.

La estrategia es el resultado de tres elementos:

 Las aspiraciones de la  Las oportunidades y  Las capacidades internas
empresa. amenazas del entorno. de la organización.
SEM02
PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN:
Lo primero que se debe hacer, es empezar con un objetivo en mente. Eso es muy Importante, ya que si no sabemos
adónde vamos, ciertamente nos perderemos.
MODELOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1. Estrategia Básica de Planificación: adecuado para nuevas organizaciones que nunca hicieron el proyecto antes,
empresas pequeñas o muy ocupadas. ETAPAS:
 Identifique el propósito  Identifique planes de acción para lograr la
 Identifique abordajes y etrategias especificas estrategia
 Controle y actualice el plan
2. Proceso de planificación estratégica basado en cuestiones: Se utiliza en empresas que quieren profundizar en la
planeación estratégica. ETAPAS:
 Análisis SWOT – puntos fuertes, debilidades,  Desarrollar planes de acción (si es posible,
oportunidades y amenazas anuales)
 Las partes interesadas identifican las mayores  Establecer el presupuesto
cuestiones y los objetivos  Ejecutar y monitorear
 Revisar la misión, visión y los valores de la
empresa
3. Plan estratégico de alineación: el enfoque es alinear la misión de la empresa con sus recursos. ETAPAS
 Delinear
 la misión, los recursos y las acciones  Determinar cómo ocurrirán esos cambios
 Identificar lo que está funcionando y lo que  Añadir los cambios al proceso
necesita cambiar
 de planificación estratégica
4. Planificación estratégica de escenarios: Es mejor cuando se utiliza junto con otros modelos para asegurar que el
pensamiento estratégico se incorpora en el proceso. ETAPAS.
 Los participantes proyectan diferentes  Se hace un brainstorm de cómo respondería la
escenarios que pueden ocurrir externamente y organización a cada una de las posibilidades de
afectar a la empresa. la mejor manera posible
 Para cada escenario, se proyectan tres  Agregar a la planificación estratégica
posibilidades: la peor, la mejor y la razonable
5. Proceso de planificación estratégica orgánica: Se desarrolla de una forma mucho mas natural que las anteriores.
Este plan progresa naturalmente a través de un enfoque continuo en valores comunes y una comunicación consistente
entre los participantes.
 Aclara los valores culturales de la empresa  Establece una cultura que recuerde a todos
 Articula la visión que ese tipo de proceso de planificación
 Identifica qué procesos son necesarios para estratégica nunca acaba y siempre se debe
llegar a esa visión y cómo se conducirán actualizar.
 Enfoque en el aprendizaje y en la reflexión
PLANIFICACIÓN SINGULAR (yo planifico):
 Visión unilateral y fragmentaria.  De lo complejo social a lo simple económico
 Separación entre lo político y lo técnico.  Certidumbre del futuro
 Reduccionismo.  Técnicos planificadores
  Planificadores de base técnica.
PLANEAMIENTO PLURAL (muchos sujetos planean):
 Visión de la complejidad del sistema social  Reconocimiento de los social múltiple y
 Calculo dialectico e interactivo de fuerzas complejo
 Perspectivas o puntos de vista situacionales  Incertidumbre del futuro
 Planificadores de base técnica política

VISIÓN HISTÓRICA DE LOS ENFOQUES TEÓRICOS SOBRE PLANEAMIENTO.

Planificación imperativa: define cantidades y precio s de los bienes, define programas y metas y establece
responsabilidades de cumplimiento mediante un acto de autoridad del poder político.
-El estado actúa de manera directa. La planificación es función del estado y el plan un instrumento imprescindible de
la economía.
Planificación indicativa: consiste en un estudio del comportamiento posible de los mercados y en la definición y
selección de políticas y líneas de acción obligatorias para el estado y orientadas y sugeridas para el sector privado.
-El estado actúa de manera directa conciliando en respeto por las libertades e iniciativas individuales con una
orientación común hacia fines compartidos.
Planificar: consiste en una tarea especializada reservada a quienes pueden manejar con soltura las técnicas
cuantitativas y definir con claridad las medidas correspondientes.
MÉTODO DE PREFERENCIA: Consisten en pensar el presente desde la óptica del futuro deseado y escalonar programas
y metas mediante la proyección de experiencias del pasado y la conjetura sobre los posibles escenarios futuros.
PLAN ESTRATÉGICO: Es el documento que sintetiza a NIVEL económico-financiero, estratégico y organizativo del
posicionamiento actual y futuro de la empresa. ¿por qué hablamos de tres niveles? Xq el plan estratégico debe revisar
todas las áreas de la empresa incluida estos tres niveles.
El plan estratégico, siempre es útil para definir:
 Cual es el momento presente que vive la empresa y como se ha llegado hasta aquí.
 Cual es el objetivo que no hemos marcado como empresa, a donde queremos llegar.
El Planeamiento estratégico consisten en determinar la dirección que debe tener una organización para conseguir sus
objetivos de mediano y largo plazo.
PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
1 PLANEACIÓN: aquella función que permite anticiparse, prever. Es un modelo anticipado de la realidad futura, para
lo cual es necesario:
 Pronosticar para precisar el curso actual
 Fijar lo objetivos que se derivan de los propósitos de empresa
 Desarrollar estrategias: que contribuyan a decidir cono y cuando alcanzar las metas fijadas
 Establecer procedimientos, estandarizando métodos.
 Presupuestar
 Programa y establecer prioridades, secuencias y sincronizar pasos seguir
Se necesita elaborar consecuentemente un plan que contenga:
• Una visión / misión que solo sea alcanzable mediante el cambio.
• Un análisis de lo que ocurre en el entorno y las presiones que llegan desde el exterior que podrían afectar su
plan para lograr el cambio.
• La identificación de los obstáculos que, dentro de la organización, podrían frustrar el intento renovador.
• Un análisis anticipado de la posible resistencia de sus empleados al cambio propuesto.
• La identificación de los elementos de comunicación que serían más creíbles ante los ojos de los empleados.
• Un sistema de implementación que se perciba como factible.
Tipos de planeación o planificación
 Planificación estratégica: proceso de dirección que permite establecer el rumbo a seguir por la organización,
con miras a obtener un posicionamiento clave en el entorno existente.
 Planificación táctica: tiene por aspecto central priorizar determinadas áreas de resultado clave y no la
empresa como un todo.
 Planificación operativa: puede ser considerada como la formalización, principalmente a través de
documentos, escritos, de las metodologías de desarrollo e implementación establecidos
2 IMPLANTACIÓN: una vez definido este, trazarnos un programa de accionar estratégico que nos permita
cumplimentarlo a partir del conocimiento de la misión de nuestra empresa.
3 CONTROL:
• Diagnóstico del estado actual. • Elaboración de opciones estratégicas.
• Formulación de escenarios. • Análisis de las consecuencias de cada
• Elaboración de estrategias. alternativa.
• Posicionamiento de la empresa con respecto a • Elaboración de planes.
la competencia. • Control de los planes.
• Autoanálisis de uno mismo. • Análisis de las desviaciones.
• Confección de objetivos. • Corrección y perfeccionamiento de acciones.
Una planificación Eficiente remostecerá la relación con los trabajadores por tres enfoques:
1. Tiene íntima relación con la filosofía de la prevención de problemas, para que no ocurran; si los problemas de
todas maneras ocurren, pueden ayudar a evitar que empeoren. La planeación reconoce que pueden ocurrir
resultados no previstos y por eso proporciona flexibilidad.
2. Se expresa en la interacción profunda entre las funciones de la planeación y del control. En ciertos sectores
los objetivos de la planeación y del control se logran juntos por un proceso unitario.
3. El impacto favorable que la planeación ejercerá en las relaciones entre directivos y trabajadores.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: proceso de dirección que permite establecer el rumbo a seguir por la organización,
con miras a obtener un posicionamiento clave en el entorno existente.
En PE se identifican las orientaciones fundamentales que guiaran en el mediano y largo plazo el funcionamiento de
una institución, en tal sentido, cobra importancia poder dar respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿Quiénes somos?
• ¿Por qué existimos?

FASES DE ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

1. EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO: Consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de formular e implantar
eficazmente las estrategias. PROCESOS

 Analizar los propósitos y los objetivos  El entorno sectorial o entorno competitivo

organizativos.  Análisis interno
 Analizar el entorno.  Valorar los activos intangibles de la empresa.
 El entorno general
2 LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA:
• Estrategias corporativas: se dedica a cuestiones que conciernen a la cartera de negocios. Se centra en dos
preguntas:
o ¿En qué negocios deberíamos competir?
o ¿Cómo podemos gestionar la cartera de negocios para crear sinergias entre los negocios?
• Estrategia competitiva: ventaja que pueda construir liderazgo en costes y/o en la diferenciación.
• Estrategia operativa: análisis de la cadena de valor
3 IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA
• Conseguir un control eficaz de la estrategia
• Crear diseños eficaces
• Crear una organización inteligente y ética
• Fomentar el aprendizaje corporativo y la creación de nuevas estrategias.
DEFINICIÓN DE LA VISIÓN
• Es un objetivo ampliamente inspirador, engloba el resto de objetivos y es a largo plazo.
• Responde a la pregunta ¿Qué queremos ser?
DEFINICIÓN DE LA MISIÓN
abarca tanto el propósito de la compañía como la base de la competencia y la ventaja competitiva. La declaración de
misión ha de ser más específica y centrada en los medios a través de los cuales la empresa competirá.

• Abarca tanto el propósito de la compañía como la base de competencia y la ventaja competitiva.

• Declaración más específica y centrada en los medios a través de los cuales la empresa competirá.
 • Responde a la pregunta:
o ¿POR QUÉ EXISTIMOS?
o ¿EN QUÉ NEGOCIOS?
o ¿CÓMO LOS DESARROLLAMOS?

VALORES CORPORATIVOS: son los ideales y principios colectivos que guían las reflexiones y las actuaciones de un
individuo o grupo de individuos. Son los ejes de conducta de la empresa y están íntimamente relacionados con los
propósitos de la misma.
Debemos responder a la pregunta de ¿En qué creemos?

La filosofía empresarial establece las reglas de conducta por las que debe regirse la organización. responde a la
pregunta de ¿cómo hacemos las cosas?

PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA:

1. La elaboración de la filosofía de la Institución, expresada en su declaración de visión y misión.
2. El análisis del entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve la Institución, a fin de identificar las
oportunidades y amenazas.
3. El análisis de la realidad interna de la Institución, cuya finalidad es determinar las fortalezas y debilidades.
4. La determinación de los objetivos estratégicos generales y específicos y la selección de estrategias y cursos de acción
fundamentados en las fortalezas de la organización y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la
finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.
5. La preparación para la implementación del plan, especialmente en lo concerniente al sistema de seguimiento y
evaluación del mismo, lo que incluye la selección de indicadores de resultado e impacto para la medición del
desempeño de la organización, la especificación de los valores a alcanzar para cada indicador y la estimación de los
recursos financieros indispensables.

FASES (METODOLOGÍA PROPUESTA POR CEPLAN)

Fase de Análisis Prospectivo: se analiza el sector o territorio y su entorno, identificando tendencias y variables
estratégicas para construir escenarios de futuro, evaluando oportunidades y riesgos.
Fase Estratégica: se construye el escenario apuesta, se formula la visión los objetivos, estratégico con sus
correspondiente indicadores y metas.
Fase institucional: se determina la misión institucional, los objetivos estratégicos con sus indicadores y metas.
Fase de Seguimiento: contribuye al logro de lo objetivos estratégicos a través del control y evaluación continuo de las
metas con el fin de retroalimentar el proceso de planeamiento estratégico.
SEM03 – 04
UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN):se define como una parte de la empresa cuyos productos o servicios,
fuerza de ventas, competidores y clientes son significativamente diferentes del resto de las actividades de la empresa.
Se sustenta básicamente en tres dimensiones:
• Producto
• Tecnología
• mercado
ANÁLISIS EXTERNO : El gerente estratégico, primero tiene que entenderla naturaleza del medio en que se mueve la
organización. El factor determinante para el éxito o fracaso es la HABILIDAD para enfrentar, los desafíos del
cambio. Los cambios de gusto del consumidor. Las condiciones políticas. La estructura de mercado. Los cambios
tecnológicos.
EL POAM (PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL MEDIO)
Es la metodología que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa.
ANÁLISIS PEST
El Análisis PEST que consiste en examinar el impacto de aquellos factores externos que están
fuera del control de la empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro.
FACTORES ECONÓMICOS
• La evolución del PIB y del ciclo económico
• La demanda del producto
• El empleo
• La inflación
 • Los costes de energía
FACTORES TECNOLÓGICOS
Los factores tecnológicos generan nuevos productos y servicios, y mejoran la forma en la que
se producen y se entregan al usuario final.
• Innovaciones tecnológicas
• Internet y comercio virtual
• Acciones del Gobierno
• Incentivos públicos
FACTORES SOCIALES Y DEMOGRÁFICOS
• Prolongación de la vida en familia de los jóvenes
• Nivel de riqueza de la sociedad
• Composición étnica de la sociedad
• Nuevo papel de la mujer trabajadora
• Nuevos estilos de vida y tendencias
• Envejecimiento de la población

ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER: sirve también para identificar el grado de atractivo del sector.
1. Entrada de nuevos competidores.
- Disposiciones legales sobre la entrada al sector.
- Acceso a las fuentes de financiación.
- Acceso a las fuentes de materias primas.
- Patentes y otros elementos legales de protección.
2. Poder de negociación de los proveedores.
- Nivel de concentración de los proveedores.
- - Costos de cambio de suministrador.
- - Posibilidades de absorción por parte de las empresas suministradoras.
- - Importancia del volumen de mercado.
3. Poder de negociación de los clientes.
- Nivel de concentración de los clientes.
- - Posibilidades de absorción por parte de las empresas clientes.
- - Costos de cambio para el cliente.
- - Diferenciación del producto o servicio ofertado.
4 Amenaza De Productos O Servicion Sustitutos
- Disponibilidad de productos o servicios similares.
- Nivel de innovación tecnológica y cambio en el mercado.
- Nivel de diferenciación del producto o servicio.
5 Rivalidad entre los competidores actuales.
- Nivel de concentración del sector.
- Índice de crecimiento del sector.
- Nivel de diferenciación del producto o servicio.
- Facilidad de salida del sector.

SEM 05

CADENA DE VALOR
La cadena de valor muestra el total del valor y la componen las actividades de creación de valor y el margen de utilidad
de la organización.
La cadena de valor es un instrumento muy útil para identificar puntos fuertes y débiles en las actividades de la
empresa, pues se basa, en suma, en un análisis pormenorizado de los distintos centros de actividad y, dentro de cada
uno de ellos, de las actividades más representativas.
ACTIVIDADES PRIMARIAS: son las que requiere la creación material del producto o servicio, su transferencia al
comprador y cualquier servicio posterior a las ventas.

Logística Interna. Actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y distribución de los insumos para el
producto o servicio (incluye almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos, etc.).
 • Operaciones O Produccion. Actividades necesarias para transformar los insumos en un determinado producto
o servicio final (maquinado, empaque, montaje, pruebas, mantenimiento del equipo).
• Logística de salida o Distribución. Actividades concernientes al cobro, almacenamiento y distribución del
producto a los compradores.
• Promoción. Actividades destinadas a ofrecer un medio para que los compradores puedan adquirir el producto
y para inducirlos a comprarlo (publicidad, ventas, selección de canales, políticas de precios, promociones, etc.).
• Servicio post-venta. Actividades que permiten a la organización mantener o elevar el valor del producto
(instalación,

ACTIVIDADES DE APOYO
• Adquisición. Se trata de la función de adquirir insumos. Incluye todos los procedimientos necesarios para
tratar con los proveedores.
• Investigación y desarrollo. Este punto abarca la generación de conocimientos, procedimientos y sistemas.
• Personal. Esta actividad incluye todas las actividades necesarias para el reclutamiento, capacitación,
superación, y remuneración del personal.
• Infraestructura. Esta actividad incluye la administración general, finanzas y planeación, así como la
administración de las instalaciones y el control de calidad.
MARGEN:
Es el incremento intangible de valor experimentado al percibir atributos nuevos en el producto, en la organización y
personas que nos atienden
OTRAS DEFINICIONES DE LA CADENA DE VALOR
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
· Las actividades primarias: Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de
logística y comercialización y los servicios de postventa;
· Las actividades de soporte a las actividades primarias: Corresponden a la administración de los recursos humanos,
las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de
procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad,
relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general); y,
· El margen: Es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las
actividades generadoras de valor.

LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL: 3actividades

• Las actividades directas: comprometidas con la creación de valor para el comprador.
• Las actividades indirectas: permite funcionar de manera continua a las actividades directas, como podrían ser
el mantenimiento y la contabilidad.
• El aseguramiento de calidad: durante el desempeño de todas las actividades de la empresa.
CADENAS DE VALOR ADICIONALES:
• Cadena de valor de los proveedores: crean y aportan los abastecimientos esenciales a la propia cades de valos
de la empresa.
• Cadena de valor de los canales: son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario
final o al cliente.
• Cadena de valor de los compradores: son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la
funcio del producto se determina las necesidades del cliente.
COSTOS DE LA CADENA DE VALOR: dependen de dostipos de factores:
1 Conductores de costos Estructurales:
- Las economías de escala;
- Los efectos de la curva de experiencia;
- Las exigencias tecnológicas;
- La intensidad de capital; y,
- La complejidad de la línea de producción.
2 Conductores de costos realizables:
- El compromiso de la fuerza de ventas con la del mejoramiento continuo;
- Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad;
- El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado;
 - La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos; y,
- La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con
- clientes en la reducción de costos.

SEM06

ANALISIS FODA : resume los aspectos clave de un análisis del entorno de una actividad empresarial (perspectiva
externa) y de la capacidad estratégica de una organización (perspectiva interna).
FODA CONSTA DE DOS PERSPECTIVAS
 Interna: fortalezas debilidades
 Externa: oportunidades y amenazas.
El procedimiento para llevar a cabo el análisis DAFO es el siguiente:
1. Identificar los cambios clave en el entorno de la organización, siguiendo el tipo de análisis descrito en el
“análisis del entorno (general y competitivo)”.
2. Analizar el perfil de los recursos y capacidades de su organización, siguiendo el tipo de análisis descrito en el
“análisis interno”.
3. Representar gráficamente los resultados anteriores en una matriz de cuatro cuadrantes.
4. Consensuar con el equipo de dirección los resultados del análisis anterior.
DEBILIDADES
Constituyen los principales factores negativos de la organización que de no superarse, impedirán cumplir la misión.
AMENAZAS
Son aquellos factores del entorno sobre los cuales no se puede incidir, impedir o provocar, pero que si ocurren pueden
afectar el funcionamiento del sistema y dificultar o impedir el cumplimiento de la misión.
FORTALEZAS
Se definen como los principales factores propios de la organización que constituyen los elementos más poderosos, en
los que debe apoyarse todo el colectivo de la empresa para cumplir la misión.
OPORTUNIDADES
Son los elementos que pueden manifestarse en el entorno, sin que sea posible influir sobre su ocurrencia o no, pero
que posibilita aprovecharlas, si se actúa en esa dirección, posibilitando o favoreciendo el cumplimiento de la misión.
El análisis consta de cuatro pasos:
- · Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")
- · Análisis Interno
- · Confección de la matriz FODA
- · Determinación de la estrategia a emplear

PREGUNTAS A FORMULARSE AL FINAL DEL ANÁLISIS EXTERNO

Amenazas
 ¿A qué obstáculos se enfrentarán?
 ¿Qué está haciendo mi competencia?
 ¿Las especificaciones sobre el trabajo a realizar y los productos y servicios a conseguir cambian
continuamente?
 ¿El cambio tecnológico amenaza mi posición?
Oportunidades
 · ¿Dónde se están dando las buenas oportunidades de cambio?
 · ¿Cuáles son las tendencias interesantes?
 · Oportunidades útiles que pueden surgir de:
 · Cambios en mercados y la tecnología
 · Cambios en políticas locales, nacionales y regionales relacionadas con mi sector.
 · Cambios en patrones sociales, estilos de vida, etc.

ASUNTOS A CONSIDERAR AL FINAL DEL ANÁLISIS EXTERNO

Amenazas
 Impacto de la legislación
 Los efectos ambientales pudieran favorecer a los competidores grandes
 Riesgo para la distribución actual
  La demanda del mercado es muy estacional
 Retención del personal clave
 Podría distraer del negocio central
 Posible publicidad negativa
 Vulnerabilidad ante grandes competidores
Oportunidades
 Se podrían desarrollar nuevos productos.
 Los competidores locales tienen productos de baja calidad
 Los márgenes de ganancia serán buenos
 Los clientes finales responden ante nuevas ideas
 Se podría extender a otros países
 Nuevas aplicaciones especiales
 Puede sorprender a la competencia
 Se podrían lograr mejores acuerdos con los proveedores

PREGUNTAS A FORMULARSE AL FINAL DEL ANÁLISIS INTERNO

Fortalezas
 ¿Cuáles son mis ventajas?
 ¿Qué hacemos bien?
 ¿Cuáles son los objetivos prioritarios que interesa atender?
Debilidades
 ¿Qué podría ser mejorado?
 ¿Qué se está haciendo mal?
 ¿Qué podría ser evitado?
ASUNTOS A CONSIDERAR AL FINAL DEL ANÁLISIS INTERNO
Fortalezas
 Control y dirección sobre las ventas al cliente final.
 Producto, calidad y confiabilidad del producto.
 Mejor desempeño del producto, comparado con competidores.
 Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto.
 Capacidad ociosa de manufactura.
 Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final.
Debilidades
 Lista de clientes disponible.  Seríamos un competidor débil.
 Capacidad de entrega directa.  Poca experiencia en mercadeo directo.
 Mejoras continuas a los productos.  Imposibilidad de surtir a clientes en el
 Se puede atender desde las instalaciones extranjero.
actuales.  Necesidad de una mayor fuerza de ventas.
 La lista de clientes no ha sido probada.  Presupuesto limitado.
 Ciertas brechas en el rango para ciertos  No se ha realizado ninguna prueba.
sectores.  Aún no existe un plan detallado.

LIMITACIONES DEL ANÁLISIS FODA

 Las fortalezas pueden no conducir a una ventaja.
- El enfoque del DAFO en el entorno es demasiado estrecho.
- El DAFO aporta una visión instantánea de un objetivo cambiante
- El DAFO sobredimensiona una única faceta de la estrategia
ANÁLISIS CAME : Pretende CORREGIR nuestras debilidades, AFRONTAR nuestras amenazas, MANTENER nuestras
fortalezas y EXPLOTAR nuestras oportunidades