NEGOCIACION DE CONFLICTOS SOCIALES.

EO - PNP

POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ

ESCUELA NACIONAL DE FORMACIÓN PROFESIONAL POLICIAL

ESCUELA DE EDUCACIÓN SUPERIOR TÉCNICO PROFESIONAL PNP

DIVISIÓN ACADÉMICA

Programa de estudio: Ciencias Administrativas y Policiales

Especialidad : Orden y Seguridad
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SÍLABO DE
“NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS”

LIMA – PERÚ
2019
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SILABO

NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

(PROGRAMACION REGULAR)

I. DATOS GENERALES

a. MÓDULO FORMATIVO :
b. UNIDAD DIDÁCTICA : NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
c. AÑO DE ESTUDIO :
d. HORAS SEMESTRALES :
e. HORAS SEMANALES :
f. CRÉDITOS :
g. PERIODO ACADÉMICO :

II. SUMILLA

La unidad didáctica forma parte del currículo de estudios de las Escuelas de Educación Superior técnico profesional de la
Policía Nacional del Perú (PNP) es de naturaleza teórico – práctica y se orienta a desarrollar las bases doctrinarias relacionadas
a la Negociación y Conflictos Sociales.

Este reto implica generar una práctica de gestión de conflictos sociales al interior de instituciones públicas como la Policía
Nacional del Perú; para ello debe haber un trabajo previo de desarrollo de capacidades, habilidades y actitudes que fortalezca
el rol facilitador de los efectivos en los procesos de negociación y manejo de los conflictos sociales, en un espacio de tolerancia,
confianza y respeto, orientado a su trasformación en oportunidades para el desarrollo y construcción de la paz.

En ese sentido el presente silabo se encuentra dividido en cinco unidades temáticas:

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Primera unidad: Comprende los aspectos teóricos y conceptuales del conflicto social, el escenario social en que se desarrollan,
el método de análisis de las 3P, los enfoques de gestión como la clasificación de los conflictos sociales.

Segunda unidad: Referida al rol de Estado en la resolución de conflictos sociales, desde la institucionalidad para la gestión de
los conflictos sociales, los tipos de intervención y la participación de la Policía Nacional del Perú en los conflictos sociales.

Tercera unidad: Describe la importancia de identificar los diversos grupos étnicos y sociales en el Perú, como la de incorporar
el enfoque de interculturalidad en la habilidades y competencias para una mejor prestación del servicio policial a la sociedad,
de acuerdo a las actuales Políticas Nacionales.

Cuarta unidad: Señala los aspectos conceptuales y la importancia de conocer y manejar las habilidades de comunicación, a fin
de fortalecer sus competencias y habilidades personales y profesionales. También se indica el rol e influencia de las
herramientas y los medios de comunicación en los conflictos sociales.

Quinta unidad: Contiene los aspectos teóricos, elementos, tipos, técnicas de la negociación, los mecanismos alternativos de
resolución de conflictos sociales (MARCS), los procesos de negociación como la propuesta del modelo de negociación de
Harvard.

En virtud de este proceso social, se ha creído conveniente desarrollar la asignatura denominada: Negociación de conflictos
sociales, con el objetivo de fortalecer las capacidades y habilidades de los alumnos.

III. COMPETENCIAS GENERALES

A. COMPETENCIA GENERAL
Al culminar la asignatura el participante será capaz de intervenir como facilitador en un proceso de negociación entre los
actores principales de los conflictos sociales con el fin de propiciar el dialogo y evitar hacer el uso de la violencia.
B. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
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1. Manejar información relevante sobre los conceptos básicos y herramientas para el análisis del conflicto social.
2. Conocer el marco constitucional, legal y administrativo para la gestión de conflictos sociales desde el Estado y el rol de
PNP en dichos conflictos sociales.
3. Comprender el funcionamiento de los procesos de intervención en los conflictos sociales, identificando a los actores y
facilitadores de la gestión de conflictos.
4. Propender al cumplimiento racional del Principio de Autoridad del Estado ante la comisión de ilícitos penales en los
conflictos sociales y en salvaguarda de los Derechos Humanos.
5. Identificar y describir los grupos de interés, como los grupos organizacionales o colectivos conformantes del escenario
nacional que inciden en los conflictos sociales.
6. Respetar las diferencias culturales y los derechos que asiste a los Pueblos Indígenas, incorporando el enfoque de
interculturalidad en la prestación del servicio policial a la sociedad.
7. Comprender la importancia de la comunicación y sus componentes, utilizando las tecnologías de información y
comunicación, valorando la pertinencia de éstos.
8. Desarrollar habilidades blandas y de comunicación e incorporar las principales técnicas de negociación como herramientas
durante los proceso de negociación en escenarios de conflictos sociales asumiendo posiciones críticas y reflexionando
sobre la solución de los conflictos dentro de una cultura de paz.

IV. PROGRAMACION DE CONTENIDOS

PRIMERA UNIDAD: TEORÍA Y ANALISIS DEL CONFLICTO SOCIAL

Competencia: Maneja información relevante sobre los conceptos básicos así como herramientas para el análisis y evaluación del conflicto
social.
Semanas Conceptual Procedimental Actitudinal
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El Escenario Social: Identifica el objetivo y contenido del curso.

 Aspectos conceptuales del Valora la importancia de conocer
escenario social. Identifica los componentes del escenario los componentes del escenario
 Componentes del escenario social. social y la evolución de los
1 social. conflictos sociales en el país, para
 Historia de la conflictividad social Recibe información sobre los fundamentos su aplicación posterior en su labor
en el Perú. teóricos de los conflictos sociales y su situación policial.
actual en el país.

Conflictos Sociales: Comprende y define el conflicto social.

2  Concepto: Enfoque tradicional,
relaciones humanas, interactivo. Identifica sus elementos objetivos y subjetivos. Valora de forma objetiva los
 Tipología: conflictos de relación- diferentes aspectos que influyen al
comunicación, de intereses – Aplica el aprendizaje basado en ABP. momento de producirse un conflicto
necesidades por preferencias, social.
valores y creencias.
 Factores positivos y negativos Participación activa.
derivados del conflicto.

Clasificación de los conflictos Aplica el aprendizaje en análisis crítico. Reconoce la importancia de

sociales: diferenciar los tipos de conflictos
 PCM. Aplica el aprendizaje basado en estudio de sociales.
3
 Características. casos.
 Estados del conflicto social.
4 Elementos para analizar los  Establece diferencias y semejanzas entre Entiende la importancia de centrar
conflictos sociales: los actores primarios, secundarios y su análisis en las necesidades de
terciarios en un proceso de conflicto social. las partes.
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 Condiciones psicológicas en los  Identifica y analiza el problema del conflicto

conflictos sociales. social. Actúa imparcialmente, luego de
 Método de las 3P para analizar los  Diferencia problema y crisis en un conflicto identificar y evaluar la activación de
conflictos sociales. social. un conflicto social.
 Persona: actores, mapeo de  Establece las características de las etapas
actores análisis sistémico de los del proceso de un conflicto social. Reconoce la importancia del rol de
actores.  Comprende la importancia de identificar un la PNP en cada etapa del proceso
 Problema: identificación, factores conflicto social en su fase inicial. del conflicto social.
que contribuyen.
 Proceso: etapas, dinámica del
conflicto social.

SEGUNDA UNIDAD: EL ESTADO Y SU PARTICIPACION EN LOS CONFLICTOS

SOCIALES
Competencia: Comprende la institucionalidad para la gestión de los conflictos sociales así
como los diferentes tipos de intervención en los conflictos sociales y releva la importancia de
la prevención.
Semanas Conceptual Procedimental Actitudinal
Institucionalidad para la
gestión de los conflictos
sociales: Presenta un cuadro de la Valora la importancia
 Presidencia del institucionalidad del Estado de conocer el rol del
Consejo de Ministros. en la gestión de los Estado en la gestión
 Defensoría del conflictos sociales. de conflictos sociales,
Pueblo. para su preparación
 Órganos públicos Identifica el rol e ante los escenarios de
especializados en la intervención de los Sectores conflictividad social en
del Estado en casos su labor policial.
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5 gestión de conflictos prácticos de conflictos

sociales. sociales.
 Gestión de conflictos
sociales en gobiernos
regionales y locales.
 Ministerio del Interior
 PNP
Tipos de intervención Establece las características Reconoce la
según etapa del conflicto de los tipos de intervención importancia identificar
social: en los conflictos sociales. la gestión de conflictos
 Gestión y asume un papel
 Administración. Explica las condiciones y la conciliador en los
 Resolución relación que existe entre sus diferentes momentos
 Transformación. elementos según tipo de de los conflictos
 Prevención. intervención. sociales.
La PNP y los conflictos  Justifica la intervención
sociales: adecuada en los Valora la importancia
 Funciones y conflictos sociales. del papel que
atribuciones de la  Explica y justifica los desarrolla la Policía
PNP. diferentes roles que Nacional en el proceso
6  Procedimientos en la asume la Policía de un conflicto social.
prevención y abordaje Nacional del Perú en un
de conflictos sociales. proceso de conflicto
 Los planes de social. Consciente y activo
operaciones.  Analiza el rol de la Policía critico de su rol en los
 Comité de crisis. Nacional del Perú en la conflictos sociales.
 El uso de las armas de prevención y gestión de
fuego en los conflictos los conflictos sociales.
sociales.
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TERCERA UNIDAD: IDENTIFICACIÓN DE GRUPOS ÉTNICOS Y SOCIALES EN EL

PERÚ.
Competencia: Conoce e identifica a los grupos étnicos y sociales presentes en el país y su
participación en los conflictos sociales, respetando las diferencias culturales y los derechos
que les asiste, incorporando el enfoque de interculturalidad.
Semana Conceptual Procedimental Actitudinal
Grupos de interés: Demuestra pluralidad
 Los partidos políticos. Identifica y define los grupos ante el rol de los
 Los medios de de interés en el Perú. grupos de interés en
comunicación social. los diferentes sucesos
 Los líderes. Define y diferencia la históricos y sus
7  Las organizaciones de aplicación de los pueblos causas.
la sociedad civil. indígenas y la necesidad de
 Las organizaciones no un enfoque intercultural en
gubernamentales la gestión de los conflictos Entiende la
(ONGs). sociales. importancia de centrar
 La iglesia católica. su análisis en las
 Los pueblos necesidades de las
indígenas: partes en un espacio
comunidades nativas de equidad e
y campesinas. interculturalidad.
 Las rondas
campesinas.
La interculturalidad en la Comprende y define los
gestión de los conflictos conceptos de cultura y Reflexiona sobre la
sociales: diversidad cultural. diversidad cultural del
 Cultura. Perú y los avances en
 Diversidad cultural. la transversalización
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 Cultura y conflicto. Conoce la importancia de del enfoque de

 Interculturalidad. los usos y costumbres de los interculturalidad en la
 Servicios públicos con diversos grupos poblaciones gestión de los
pertinencia cultural. del país en los escenarios conflictos sociales.
 Dialogo intercultural. de conflictos sociales.
 Comunicación
intercultural. Define la interculturalidad y
8
 Derechos de los derechos de los pueblos
pueblos indígenas. indígenas.
 La consulta previa.

Presentación de trabajos aplicativos a los docentes para inicio de

sustentación
Primer examen parcial

QUINTA UNIDAD: LA COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN EN LOS CONFLICTOS

SOCIALES.
Competencia: Comprende la importancia de la comunicación y sus componentes, utilizando las
tecnologías de información y comunicación, valorando la pertinencia de éstos.
Semanas Conceptual Procedimental Actitudinal
La comunicación:  Identifica y analiza la Se comunica
 Concepto. comunicación y su asertivamente y con
 Elementos. importancia de su desarrollo empatía.
 Tipos de como habilidad.
9 comunicación: verbal  Determina los elementos de Reconoce que la
y no verbal. la comunicación explicando comunicación y el
 Comunicación las características de cada diálogo es la
efectiva. uno de ellos. herramienta principal
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 Barreras de la  Conoce la importancia de para la resolución de

comunicación. reconocer y desarrollar sus conflictos.
 Habilidades de habilidades y competencias
comunicación. emocionales como parte de
 Inteligencia su preparación personal y
emocional. profesional.

Herramientas Reconoce la influencia de las Critica la pertinencia

Tecnológicas y Medios herramientas de comunicación de las herramientas
de Comunicación: y los medios de comunicación tecnológicas y las
 La influencia de las en los conflictos sociales. ventajas y
herramientas y los desventajas de los
10 medios de Aplica la información recibida medios de
comunicación en los en el análisis de procesos de comunicación.
conflictos sociales. negociación.
 Tipos de medios de
comunicación.
 El rol de los medios de
comunicación.

QUINTA UNIDAD: NEGOCIACION

Competencia: Comprende los diferentes tipos de negociación de los conflictos sociales
centrado en el diálogo, asumiendo posiciones críticas y con enfoque de derechos,
interculturalidad, enmarcado en una cultura de paz.
Semanas Conceptual Procedimental Actitudinal
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11 Negociación:  Analiza los conceptos Valora la importancia de

 Aspectos teóricos. básicos de la la negociación como
 Importancia. negociación. herramienta en la
 Elementos  Establece diferencias y resolución de conflictos.
Tipos de negociación: semejanzas entre los
 Negociación tipos de negociación, Demuestra tolerancia y
competitiva. valorando la importancia empatía en el proceso
 Negociación del diálogo. de negociación,
integrativa.  Diferencia los tipos de actuando con respeto,
negociación equidad y sentido de
(competitiva, integrativa). inclusión.
Sustentación trabajos aplicativos
12 Mecanismos alternativos Identifica los diferentes Reconoce la
de resolución de mecanismos alternativos de importancia de conocer
conflictos sociales resolución de conflictos y los MARCS en los
(MARCS): establece las diferencias escenarios de conflictos
 Negociación. entre ellas. sociales.
 Mediación.
 Conciliación.
 Arbitraje.
Negociación y Actúa con
diferencias: Define el perfil del responsabilidad,
 Modos y actitudes negociador explicando las respeto y tolerancia en
12 frente a la negociación características según los el proceso de
y gestión de roles que se identifican. negociación priorizando
diferencias. una solución en una
cultura de paz.
Segundo examen parcial
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Proceso de negociación:  Conoce las técnicas de Propone y practica

 Fases: pre- negociación en los procesos de
negociación, conflictos sociales. negociación de acuerdo
desarrollo y cierre.  Conoce el perfil y los al contexto de su
 Tipos de diferentes roles en la desempeño profesional.
negociadores. negociación.
13  Estrategias  Identifica las estrategias Analiza un conflicto
 Tácticas y tácticas de negociación social y plantea una
 Lugar de la y establece las estrategia de
negociación. diferencias entre ellas. negociación.
14 Modelo de negociación  Elabora una estrategia Aprecia la importancia
de Harvard de negociación con los de contar con
conocimientos habilidades para la
adquiridos. negociación y manejo
de conflictos sociales.

15 EXAMEN FINAL

VI. ESTRATEGIAS METODOLOGICAS

A. Las técnicas de enseñanza se orientarán a la interacción permanente docente – educando, enmarcadas en la cultura
participativa, y el trabajo en equipo.

B. Se promoverá la investigación permanente y la exposición de los conocimientos adquiridos.

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C. El desarrollo de los contenidos curriculares serán eminentemente objetivos mediante el empleo de mapas conceptuales
y/o acorde al desarrollo de cada unidad de aprendizaje.

VI. MATERIALES EDUCATIVOS Y OTROS RECURSOS DIDACTIVOS

El docente para el desarrollo de la asignatura empleará los siguientes equipos y materiales:

A. EQUIPOS
Computador, proyector multimedia.
B. MATERIALES
De lectura, power point y/o videos.
VII. EVALUACIÓN

La asistencia a las sesiones académicas es obligatoria, en caso contrario de no existir justificación alguna por la Unidad de
Asuntos Académicos e Investigación, el alumno (a) desaprobará la asignatura.
El proceso de evaluación del aprendizaje será permanente, comprenderá:

A. Evaluación Formativa Interactiva, en relación a la participación activa del Cadete en el aula. El promedio de las
intervenciones orales constituirá Nota de Paso Oral.

B. Evaluación Formativa o de Proceso para comprobar el rendimiento académico, pronosticar posibilidades de desarrollo de
los Cadetes y reorientar la metodología, para lo cual se aplicará:
1. Dos exámenes escritos parciales (8ª y 12ª semana), enmarcados en los modelos de la Prueba Objetiva, pudiendo,
además, contener preguntas tipo desarrollo y situación problema, en las que prime el empleo de la capacidad
reflexiva, la correlación de criterios, el análisis y el pensamiento lógico.

2. Un trabajo aplicativo de carácter monográfico sobre temas relacionados con los contenidos silábicos.
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C. Evaluación Sumativa para comprobar el nivel de desarrollo cognoscitivo, reflexivo y del pensamiento lógico, para lo cual
se aplicará un examen final (15ª semana), de similar característica empleada en los exámenes parciales.

D. El Promedio General se calculará en concordancia con las disposiciones establecidas en el Manual de Régimen de
Educación de las Escuelas de Formación de la PNP, conforme se detalla a continuación:

Promedio General:

PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)

10

PEP = Promedio del examen parcial.

PO = Promedio de intervención oral.
TA = Trabajo de investigación monográfica
EF = Examen Final

VIII. BIBLIOGRAFÍA

• Augsburger, D. (1992). Conflict mediation across cultures. Lousville, Kentucky: Westminster/ John Knox Press.
• Alza Barco, Carlos. Conflictividad en el Perú: Una lectura desde las políticas públicas. Consulta: 13 de marzo de 2017.
https://carlosalzabarco.files.wordpress.com/2009/08/conflictividad-en-el-perc3ba-carlos-alza.pdf
• De Echave, J; Diez, A; Huber, L; Revesz, B; Lanata, X; Tanaka, M (2009). Minería y Conflicto Social. CBC, CIPCA, CIES,
IEP. Lima
• Defensoría del Pueblo (2017). Reportes Mensuales de Conflictos Sociales de enero 2006 – febrero 2017. Consulta: 13 de
marzo de 2017.
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http://www.defensoria.gob.pe/temas.php?des=3#r
• Defensoría del Pueblo (2012). Violencia en los conflictos sociales. Serie Informes Defensoriales. Informe N°156. Lima.
• Fisher, Uri (1981). Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder. Quinta reimpresión 1991. Editorial Colombia Nueva Ltda.
Bogotá.
• Fisher R, & Shapiro, D (2005) Beyond Reason: Using emotions as you negotiate. New York: Pinguin Group.
• González García, Manuel Jesús (2006). Técnicas de negociación. Antequera: Innovación y Cualificación. p.8. ISBN 84-96493-
52-0. Consultado el 6 de noviembre de 2015.
http://www.train.com.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=97:la-negociacion-disfrutable&catid=50:articulos-
aida&Itemid=181
• González Montes de Oca, Rafael. Negociación. Consulta: 06 de noviembre de 2015.
http://formacionsociocultural.wikispaces.com/file/view/NEGOCIACION.pdf]
• GTZ. (2008). Comunicación y Conflicto. Consultado: 06 de marzo 2017.
http://www.lopezaso.com/adm/contenido/34.pdf
• Henríquez, N. (2014). Conflicto Social en los Andes. Protestas en el Perú y Bolivia. Fondo editorial PUCP. Lima.
• Kingdom, J. ([1984] 2003). The Policy Window and Joining the Streams. In J. Kingdom, Agendas, Alternatives, and Public
Policies (pp. 165-195). New York: Longman.
• Lederach, John Paul y Maiese, Michelle. Transformación de conflictos. 2003.
• Ministerio de Cultura (2015). Dialogo Intercultural. Pautas para un mejor dialogo en contextos de diversidad intercultural.
Documento del Ministerio de Cultura. Lima.
• Ministerio de Cultura (2015). Servicios públicos con pertinencia cultural. Guía para la aplicación del enfoque intercultural en la
gestión de los servicios públicos. Parte I. Documento del Ministerio de Cultura. Lima.
• Ministerio de Energía y Minas (2001). Guía de relaciones comunitarias. Asociación Prisma. Lima.
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• Mnookin, Robert (2010). Negociando con el diablo. Grupo Editorial Norma. Bogotá.
• Oliver, P., & Myers, D. (1991). How Events Enter the Public Sphere: Conflict, Location and Sponsorship in Newspaper
Coverage of Public Events. American Journal of Sociology, 38-87.
• ORASI Consulting Group (2010) ORASI Consulting Group, servicios y resultados.
http: //es.slideshare.net/oreluis/orasi-consulting-group-servicios
• Pro Dialogo (2007). Manejo constructivo de conflictos y promoción de consensos. Proyecto FGDP Pasco. Lima.
• Redorta, Joseph. (2007). Cómo analizar los conflictos. La tipología de conflictos como herramienta de mediación. Editorial
PAIDÓS. España.
• Salazar, D. (2011). Movilización y conflictos en sistema abiertos y represivos. Revista Andina de Estudios Políticos, I (7).
• Salazar, D., & Aurazo, R. (2011). De lo contenido a lo transgresivo: conflictos sociales y consciencia colectiva en el Perú.
Revista Andina de Estudios Politicos, I (9).
• USAID / Perú Pro Descentralización (2012). Programa de Capacitación en Gestión de Conflictos Sociales. Modulo I, II y III.
Tarea Asociación Grafica Educativa. Lima.
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PRIMERA UNIDAD
TEMA UNO

TEORÍA Y ANÁLISIS DEL CONFLICTO SOCIAL

I. EL ESCENARIO SOCIAL

1. DEFINICIONES BÁSICAS

a. El Escenario
Es el conjunto de circunstancias que rodean a una persona o un suceso. Es en el que ocurre o se desarrolla un suceso.

Es el conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos que permitan pasar de
la situación origen a la situación futura. Es el tejido social donde los actores sociales se desarrollan contra el Gobierno y
el Estado.

b. La Sociedad
Es el conjunto de personas que comparten fines, preocupaciones, costumbres, intereses y que interactúan entre sí,
constituyendo una comunidad.

Es la entidad poblacional o hábitat, que considera los habitantes y su entorno, todo ello interrelacionado con un proyecto
común, que les da una identidad de pertenencia.

2. EL ESCENARIO SOCIAL
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Es el conjunto de circunstancias que se producen en torno a sucesos que protagonizan las organizaciones sociales
(gremiales, populares, estudiantiles, educativas, indígenas o nativas u otras), en un determinado espacio y tiempo de la
realidad de un país.

3. LA COMPOSICIÓN DE ESCENARIO SOCIAL

a. El Coro
Conjunto de instituciones reunidas y distribuidas en un escenario social con la finalidad de desempeñar voluntaria e
involuntariamente un determinado papel.

Conjunto de instituciones que interpretan actividades direccionadas en colectivo o independientemente en un escenario

social.
Comprende:

 Los Medios de Comunicación

Son los instrumentos utilizados en la sociedad contemporánea para informar y comunicar mensajes en versión
textual, sonora, visual o audiovisual. Es un poderoso medio de influencia social y política.

 Las Redes Sociales

Son las estructuras integradas por personas u organizaciones conectadas entre sí por una o varios tipos de
relaciones como: relaciones de amistad, parentesco, económicas, sexuales, intereses, experimentación de las
mismas creencias, entre otras posibilidades.

b. El Elenco
Conjunto de organizaciones que ponen su cuota de participación en un escenario social por representar determinados
intereses. Conjunto de organizaciones que intervienen en determinado momento en un escenario social para defender
intereses de sus representados.
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Comprende:

 Las Organizaciones Gremiales

Es la composición u organización de personas dedicadas a las actividades laborales en Sindicatos y federaciones,
para realizar protestas y/o medidas de fuerza y exigir atención a sus demandas.

 Las Organizaciones Populares

Es la composición u organización de personas de la sociedad dedicadas mayormente a actividades abiertas para
realizar protestas y/o medidas de fuerza y exigir atención a sus demandas de la población en cuanto a satisfacción
de necesidades básicas.

 Las Organizaciones Educacionales

Es la composición y organización de personas dedicadas a las actividades educativas para realizar protesta y/o
medida de fuerza y exigir atención a sus demandas. De preferencia en el rubro estatal de educación superior.

 Las Organizaciones Indígenas / nativas

Es la composición u organización de personas dedicadas a las actividades agrícolas u otras, para realizar protestas
y/o medidas de fuerza y exigir atención a sus demandas. En el Perú tienen gran resonancia y representatividad.
Fueron protagonistas de grandes conflictos sociales y con gran costo político y social.

c. Los Protagonistas
Conjunto de personajes principales que lideran un conflicto o una situación de crisis en un escenario social. Conjunto de
personas que tienen a su cargo el papel principal en el desenlace de un conflicto en el escenario social.

Comprende:

 El Líder
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Es la persona capaz de ejercer influencia en otros para dirigirlos y guiarlos efectivamente hacia el logro de objetivos
y metas organizacionales.

Es la persona que con su influencia logra llevar a una organización a su máximo desempeño. Es la persona con
mentalidad distinta a la de los demás.

 El Dirigente
Es la persona que ejerce una función o un cargo directivo en una asociación, organización o institución.

 El Político
Es la persona dedicada a realizar actividades políticas. Es la persona vinculada a la administración pública y afiliada
a un partido político y elegida o nombrada en tareas de organismos, asociados o instituciones públicas.

Es la persona afiliada a una asociación que desarrolla actividad partidaria, con independencia de calentar algún
cargo público.

 El poblador/ciudadano
Es el habitante nacional o extranjero de un lugar, territorio, ciudad o país que participa directa o indirectamente en
un escenario social y por ende, en un conflicto social.

 El Activista
Persona debidamente capacitada en conocimientos y habilidades que tiene la función de difundir permanentemente
la ideología política y actividades cotidianas de una agrupación política.

 Poderes del Estado

Lo constituyen el legislativo, judicial y ejecutivo. Unos regulan los derechos y libertades, otros responsabilizan
penalmente a los trasgreden la normatividad penal y especial y otros organizan y administran las funciones públicas.
Tienen mucha importancia en la prevención y gestión de los conflictos sociales.
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 Iglesia católica
El credo católico tiene enorme influencia en la conciencia moral de la población peruana. Sin embargo, ha
participado, la iglesia, como mediadora en innumerables conflictos sociales y mesas de diálogo y desarrollo.

 FFAA Y PNP
Ambas instituciones públicas tienen especial participación en la prevención, el primero y apoyo a la segunda. Las
FFAA asumen el control del orden interno cuando así lo dispone el presidente de la república.

 Gobiernos regionales y locales

Ocasionan, muchas veces, conflictos sociales por decisiones políticas.

 Serenazgo municipal
Es un aliado estratégico para la PNP en el cumplimiento de las operaciones policiales. Requiere sistematizar sus
procedimientos con la PNP y FFAA.

 Cuerpo bomberos voluntarios del Perú

Tiene participación potente en ayuda al prójimo y operaciones policiales, como órgano amigo de la PNP.

d. El Ambiente
Es el contexto que envuelve a la organización (o al sistema). Es la situación en la que se encuentra una organización.
Como ésta es un sistema abierto, realiza transacciones e intercambios con su ambiente lo que provoca que todo lo que
ocurra en el ambiente externo influya en lo que sucede en el interior de la organización.

(1) Importancia
El ambiente alcanza verdadera importancia para las organizaciones institucionales, etc. Porque:

 Considera los factores o tendencias que pueden afectarlo directa e indirectamente.

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 Contempla que dichos factores o tendencias puedan ser la causa del éxito que del fracaso.

(2) Derivaciones
El ambiente es extremadamente variado y complejo. Para comprender todo lo que lo compone es necesario analizarlo
en razón de su contenido o sea, según las variables complejas que lo conforman. Por tal motivo, separamos el
ambiente en dos escaños el ambiente general y el ambiente de tarea.

a. El Ambiente General
Es el macro ambiente, es decir, el ambiente genérico y común a todas las organizaciones (instituciones, empresas,
etc), Todo lo que sucede en el ambiente general afecta directa o indirectamente todas las organizaciones en forma
genérica.

El ambiente general está constituido por un conjunto amplio y complejo de variables y factores externos que
abarcan e influyen difusamente todas las organizaciones.
Variables:

● Variable tecnológica
Dependiente del contexto económico general. En el campo nacional, la variable tecnológica puede ser
permanente o temporal.

Las variables económicas permanentes son:

 Nivel general de actividad económica del país (desarrollo, estancamiento y recesión).
 Grado de industrialización del país o de la región.
 Distribución de la riqueza y de la renta per cápita.

Dentro de las principales variables económicas temporales podemos mencionar:

 Nivel de actividad económica local.
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 Tendencias inflacionarias o deflacionarias.

 Balanza de pagos del país y la disponibilidad de diversas.
 Política fiscal en determinados sectores d la actividad económica.

● Variable política
Influye decididamente en la paz y tranquilidad social. Hay indicadores que suman o restan conflictos sociales.
Las decisiones políticas son, a veces, el caldo de cultivo de los conflictos sociales.

● Variable económica (Tendencias):

La inflación, las variables micro y macro económicas influyen en los conflictos sociales.

● Variable legal
Referida al contexto de leyes y normas legales que regulan, controlan, incentivan o restringen determinados
tipos de comportamiento social. Ejemplo: Caso Bagua.

Es obvio que esta variable legal depende tanto de los contextos económicos y aún del contexto social, sin
importar su origen, la legislación vigente ya sea tributaria, laboral, civil, comercial, etc. Tiene el enorme poder
de influencia sobre el comportamiento de las organizaciones. Casi siempre la influencia del aparato jurídico es
restrictiva e impositiva porque establece mucho más lo que no se puede hacer que lo que las organizaciones
pueden hacer.

● Variable demográfica
Referida a las características de la población, su crecimiento, raza, religión, distribución, geográfica, distribución
por sexo y edad, aspectos más significativos, pues no solo es el tamaño de la población en que determina la
dimensión de la sociedad en sí. Virtualmente, los factores demográficos provocan una profunda influencia sobre
todas las demás condiciones ambientales. Es obvia la influencia del hombre sobre el mundo que lo rodea.
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● Variable social
Como sociedad propiamente y como unidad económica, está sujeta a presiones sociales y a influencias del
medio que repercuten en sus actividades.
 Tradiciones del país y de la comunidad.
 Estructura del presupuesto familiar de gastos.
 Importancia dada a la familia en la colectividad local y nacional.
 Actitud de las personas frentes al trabajo y a las ideas en cuanto a actitudes frente al dinero y al ahorro.
 Homogeneidad y heterogeneidad de las estructuras nacionales y lingüísticas del país.

● Variable ecológica
Referida al marco físico y natural que nos rodea externamente en la Organización. Desde el punto de vista más
restrictivo, las variables ecológicas incluyen las condiciones físicas y geográficas (tipo de terreno, condiciones
de clima, vegetación, etc.) y la manera como el hombre la utiliza. Todas las organizaciones funcionan dentro
de ecosistemas naturales y físicos que pueden ser modificados más o menos por el hombre una ecología
natural.

(3) El Ambiente de Tarea

Además:
Es el ambiente específico de las organizaciones (instituciones, empresas, etc.) corresponde el segmento del
ambiente general más inmediato y próximo. Está constituido con las otras organizaciones, instituciones, grupos e
individuos con los cuales determinada organización mantiene interfaz y entra en interacción directa para operar. Es
el contexto ambiental más próximo a la organización el cual la proporciona las entradas o insumos de recursos. Un
ambiente de tarea está constituido por las partes del ambiente relevante para la organización establezca y alcance
sus objetivos.

a) Grupos de interés externo

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Son personas del ambiente externo de la organización que afectan las actividades de ésta, incluyen Grupos o
sectores como: proveedores, consumidores, competidores, grupos de interés especial y oficinas de gobierno,
medios, sindicatos de obreros, instituciones financieras.
 Consumidores / clientes
Intercambian recursos normalmente en forma de dinero por los productos y servicios de la organización. Un
cliente puede ser una institución (escuela, hospital u oficina de gobierno), otra empresa (contratista, distribuidor
o fabricante) o una persona física.

 Proveedores
Quienes suministran capital y dinero de materiales (mercado de proveedores manejado por el área de compras
y suministros), de fuerza laboral (mercado de recursos manejado por el área de personal), de equipos y de
servicios (compuestos de empresas prestadoras de servicios, como publicidad, procesamiento de datos, etc.)
y espacio de trabajo. Este sector es el mercado de proveedores de entradas o insumos necesarios para las
operaciones de la organización.

 Competidores
Tanto de mercados (clientes o usuarios como de recursos (materiales, humanos, financieros, etc). Este sector
está formado por el mercado competidor, oxea, por organizaciones o empresas que compiten entre sí para
obtener los recursos necesarios y conquistar los mercados en donde colocarán sus productos y servicios.
Los competidores se pueden disputar las entradas (los mismos proveedores de recursos) o las salidas (los
mismos clientes) de una organización o empresa.

 Gobierno
Estos actúan para ayudar y proteger a las industrias u organizaciones. El Gobierno atreves de sus organismos
reguladores como la SUNAT, INDECOPI, CONASEV, etc., pueden afectar directamente las actividades de
las organizaciones.

b) Grupos de interés especial

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Son grupos de personas que se organizan para usar el proceso político con el fin de defender su posición en
cuanto a temas concretos, por ej: el aborto, el control de armas de fuego, la enseñanza religiosa en colegios
estatales, etc. Los Directores o gerentes no saben cuándo se formarán un grupo de éste tipo que se enfrente a la
organización o empresa por alguna cuestión.

 Sindicatos
Es una agremiación o asociación constituida para defender los intereses comunes de sus miembros. Existen
los sindicatos de empleados o trabajadores y los sindicatos de empleadores o patronales. Los sindicatos
piden acciones, reparto de utilidades y programa de reparto de ganancias, que otorguen a los trabajadores
un interés en la organización, así como programas para mejorar la calidad de vida laboral que les otorgue
mayor control de sus actos y de su forma de trabajar.

Cuando la organización emplea a trabajadores sindicalizados, el sindicato y los directores-gerentes recurren

a algún tipo de negociación colectiva para negociar salarios condiciones laborales, horarios, etc.

 Instituciones financieras
Las organizaciones dependen de una serie de instituciones financieras, incluso bancos comerciales, de
inversión y compañía de seguros que les suministre fondos para mantener y extender sus actividades.

 Medios de comunicación
Estos siempre han cubierto las actividades de las organizaciones y la economía, porque las dos afectan a
muchas personas. Los medios permiten una cobertura más amplia y compleja desde editoriales hasta
investigaciones. En la actualidad, los directores de las organizaciones grandes, con el propósito de mejorar
u comunicación con el público interno y externo han constituido sofisticados departamentos de
comercialización y relaciones públicas. Los ejecutivos cuentan con asesoría profesional que les ayude a
presentar información y opiniones en forma clara y eficaz.

c) Grupos de interés interno

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Aunque en términos estrictos no forman parte del ambiente de la organización (porque forman parte de la
organización misma), si forman parte del ambiente que es responsabilidad de un director individual. Incluyen a
empleados, accionistas y el consejo de directores.

 Colaboradores
Estas personas apoyan laboralmente a la organización. Muchas veces, pueden subvertir el orden público
solicitando mejoras laborales.

 Accionistas
Influyen en la organización ejerciendo su derecho al voto. Están interesados en el rendimiento de su inversión.
En los últimos años han empezado a comprar pequeñas cantidades de acciones con el propósito de imponer
su voto.

 Consejo directivo
Es el máximo órgano del gobierno de una sociedad, cuentan con un Presidente, varios consejeros, y un cuerpo
colegiado. Tienen notable influencia e importancia en los destinos y funcionamientos de las organizaciones
II. HISTORIA DE LA CONFLICTIVIDAD SOCIAL EN EL PERÚ

Según estudios realizados sobre el tema citado, durante el gobierno de Fujimori las protestas sociales más bien fueron
escasas hasta fines de 1997, momento en que según las estadísticas existentes, se empieza a dar el repunte en las protestas
sociales. Entre 2000 y el 2005 (Paniaga y Toledo) el incremento de los conflictos sociales fue en aumento.

En general, se puede plantear que a mediados de los noventa se cierra un ciclo de la conflictividad social en el Perú, marcada
por el conflicto armado interno en el Perú desde su inicio en 1982 hasta su finalización, la cual coincide con las capturas de
los principales líderes de las organizaciones alzadas en armas a mediados de los noventa. Entre los factores históricos se
encuentran el marcado centralismo que creo una abismal brecha entre la ciudad capital (Lima) y las provincias del interior del
país, sobre todo rurales; las antiguas y persistentes divisiones der carácter estamental que si bien parecían diluirse no han
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desaparecido más bien se han reconfigurado y sofisticado (ejemplo las divisiones estamentales entre mestizos, blancos e
indios).

Entre los factores institucionales tenemos un Estado poco legitimado, una ciudadanía poco extendida, una modernidad
trabada expresada en una persistente desigualdad de orden social, económico y político. Los factores de coyuntura se
relacionaban con una persistente crisis económica agravada por el peso de la deuda externa exorbitante, desastres naturales
y desmanejo de política económica, que hacia finales de los ochenta se expresaba en un Estado prácticamente quebrado;
vacíos de poder sobre todo de extensas zonas andinas, donde el proceso de reforma agraria desmontó esquemas de
autoridad y poder que no lograron ser del todo reemplazados por otros que aseguraran una real democratización del campo;
la debilidad del sistema político expresada en una crisis de representatividad que se anunciaba aún incipiente y que
actualmente se expresa en mayor magnitud.

Se presentaron algunas hipótesis a la luz de lo acontecido:

1. ¿Existe continuidad entre la violencia política y la actual conflictividad social?

No hay una correlación directa, es más bien indiferente la comisión de conflictos sociales y las zonas donde antes hubo
violencia política.

2. ¿Es la pobreza el caldo de cultivo para los conflictos sociales?

No cabe duda de que la pobreza y la desigualdad pueden estar en la base de la insatisfacción ciudadana y de hecho la
mayor cantidad de conflictos socioambientales se localizan en zonas rurales con altos índices de pobreza y pobreza
extrema, pero este es uno de los factores que inciden en la activación de la conflictividad social, no es el factor por definición
determinante.

3. ¿La existencia y uso de los mecanismos formales de participación ciudadana disminuyen las posibilidades de
conflicto social?
Al contrario de lo que se creía, aparentemente los espacios de participación se constituyeron en la arena de disputa política
abierta, sobre todo en el tipo de conflictos que enfrentan a ciudadanos y autoridades locales y regionales. Ello se puede
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apreciar en los mecanismos de revocatoria de autoridades que últimamente han sido bastante utilizados y más bien
desbordados y se manifiestan insuficientes.

4. ¿El retiro de los partidos políticos nacionales de las zonas más alejadas del centro del país y la presencia de
políticos independientes como autoridades estatales aumentan los riesgos de algún estallido de violencia social
a partir de los conflictos sociales?
Pareciera que el sistema político peruano ha venido configurándose de modo que se ha visto copado por operadores
autónomos, con filiaciones fluctuantes y con agendas particulares.
Según un estudio del banco mundial y el consejo internacional de minería y metales existen una serie de factores:

a) El legado de la minería (pasivos ambientales y sociales).

b) Las dificultades de comunicación entre las empresas mineras y las comunidades de sus entornos y, sobre todo,
puntualizan que las operaciones mineras se ven a menudo presas de la encrucijada de que no se ha permitido a las
comunidades locales participar efectivamente en los procesos políticos, que el sistema legal formal no reconoce la
propiedad y los derechos de facto y que los servicios públicos no satisfacen las expectativas de las poblaciones.

Otra lectura de los conflictos sociales (socio-ambientales) la hace la defensoría del pueblo a través de su informe
extraordinario, en la que se explican las causas:

(1) La debilidad y desatención del Estado.

(2) La posición anti minera y las agendas ocultas de algunos líderes y organizaciones.
(3) El temor real o percibido de la contaminación de los recursos naturales.
(4) El problema social de la exclusión, desigualdad y discriminación.
(5) La afectación de derechos fundamentales.
(6) La desconfianza en el Estado como protector del ambiente.
(7) La presunta incompatibilidad entre actividades económicas.
(8) La actuación de algunas empresas en los conflictos que no asumen con responsabilidad sus compromisos sociales
y ambientales.
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Apreciación del Mg. Rolando Luque Mogrovejo (ex jefe del órgano de línea del Viceministerio de Gobernanza
Territorial-antes ONDS1 de la PCM):

(1) Los conflictos sociales no deben ser glorificados ni demonizados.

(2) Todos somos competentes en materia de conflictos sociales
(3) Los conflictos sociales más que se solucionan se transforman.
(4) El conflicto social es una forma de relacionamiento de poder.
(5) En el Conflicto social una de las partes buscar pasar de un estado de humillación a un estado de reconocimiento.
(6) Los conflictos sociales son eventos complejos por el número de personas que intervienen, por su conexión con
problemas históricos, por sus violaciones a los DDHH que suelen producirse, por la simultaneidad con que a veces
se presentan y por su incremento en los últimos años.
(7) Rol del Estado:
a) Insuficiente capacidad de respuesta.
b) Fallas en la normatividad.
c) Desconocimiento de los problemas y de los contextos.
d) Escasos conocimientos de las técnicas de manejo de conflictos sociales.
(8) Desconfianza en los actores estatales: reprime antes que previene, ignora los conflictos sociales, promesas
incumplidas etc.
(9) Altos niveles de exclusión social, económica, política y cultural.
(10) La violencia es un medio más eficaz de alcanzar los objetivos de una reclamación. Los mecanismos de diálogo se
instalan a consecuencia de las medidas de fuerza.
(11) Hay componentes culturales que dificultan la comunicación.
(12) Hay liderazgos antidemocráticos con agendas ocultas a las que les conviene el conflicto social como mecanismo de
lanzamiento político.

1
Oficina Nacional de Dialogo y Sostenibilidad de la Presidencia del Consejo de Ministros.
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(13) No hay tradición dialogante en las partes fruto de una herencia autoritaria de falta de arraigo de prácticas
democráticas.
(14) Desconocimiento, en algunos casos, de los procedimientos legales para resolver los conflictos sociales( ley de
control y participación ciudadana está subutilizada)
(15) Los conflictos sociales no están nacionalmente articulados.
(16) Los MMCS locales, especialmente, no se limitan a informar sino a influir la conciencia ciudadana.
(17) Los conflictos sociales son signos o síntomas del estado de convulsión que puede haber en una zona, institución o
empresa.
(18) Constituyen un enfrentamiento al Estado.
(19) Los conflictos sociales violentos son procesos desestabilizadores ante el gobierno político. Amenazan a la
gobernabilidad y al desarrollo del país. Ponen en peligro la vida de las personas.
(20) La CVR: sofocante centralismo y brechas sociales que crea distancia entre la capital y el resto del país.
(21) Estado peruano poco legitimado ante la sociedad, que lo siente distante y amenazador.
(22) Vacíos de poder en amplias zonas del país fundamentalmente rurales (alto andinos).
(23) Debilidad de los partidos políticos o mecanismos de representación que no recogen o tramitan las alarmantes
necesidades sociales imperantes.
(24) AFF: Canceló el ordenamiento institucional y un modelo de desarrollo estructurado alrededor del Estado con agentes
económicos centrales.
(25) Subyacen en el tiempo: pasivos ambientales y sociales, dificultades comunicacionales entre empresas mineras y la
comunidad.
(26) Manejo impropio del recurso agua que entre en competencia con otros usos.
(27) Gran cantidad de ONGs que están detrás de los comités de defensa.
(28) Tipos de violencia: Directa, estructural y cultural.
(29) Compleja desigualdad en América Latina (social, económica y cultural). Sociedades con concentración de ingresos
y riquezas.
(30) Los conflictos sociales tienen racionalidad compleja e intensidad distinta. Más conflictos sociales: más brechas
sociales y menos legitimidad.
(31) La conflictividad social reclama eficacia y eficiencia en las instituciones del Estado.
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(32) Los conflictos culturales son más fragmentados que el resto de conflictos sociales.
(33) Política constructivista: mejora democrática y recurso formidable.
(34) Buena técnica: Las 3Ps para el análisis de conflictos sociales.

La ONDS, ahora Secretaría de Gestión Social y Dialogo, ha pasado a formar parte del Viceministerio de Gobernabilidad
Territorial con claro objetivo estatal de asumir las funciones de liderazgo y abordaje eficaz de los conflictos sociales

TEMA DOS
CONFLICTOS SOCIALES

I. ANTECEDENTES:
Ferdinand Tonnies en su obra “comunidad y sociedad” aparecida en 1887, describe la dirección de los cambios sociales como
resultado del aumento de la población y el desarrollo de las ciudades, debilitamiento de las familias y la tradición, el avance del
individualismo, énfasis en la eficiencia más allá de la sociedad y el espectáculo de una sociedad móvil y anónima sin vínculos
entre grupos que la componen.

Marx analiza a la sociedad en la que vivió y las sociedades del pasado y estableció una teoría sobre en cambio social,
observando que las sociedades suelen evolucionar de modo lento y gradual, para sufrir luego cambios radicales y revolucionar
en cortos periodos de tiempo. Según Marx, el cambio social está en partes determinado por el desarrollo tecnológico. Pero la
tecnología no cambia la sociedad. Los que cambian la sociedad son las personas, o mejor dicho, los conflictos económicos que
enfrentan a las personas.

Es así, que en las sociedades de cazadores y recolectores todos tenían igual acceso a los mismos recursos y hacían más o
menos las mismas tareas por lo tanto apenas había lugar para el conflicto social, en las primeras sociedades agrarias ya había
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desigualdad social. En el mundo antiguo ya había aparecido un sistema de dominación y el establecimiento militar. Para Marx
la revolución en la tecnología agraria agravo el conflicto social, el feudalismo era un sistema de explotación disimulado por
engaños religiosos y políticos, la industrialización también creo el proletariado, que habiendo cobrado conciencia de su
explotación, se unió y enfrento con los capitalistas, iniciando de este modo una nueva etapa en la historia de la humanidad.

La categoría de movimiento social fue la predominante en las ciencias sociales hasta fines de la década de 1990, en realidad
estaban asociadas con el interés que se tenía de la marcha de los procesos políticos de transformación revolucionaria de la
sociedad, pasó a un segundo plano por la predominancia que adquirió el concepto de conflicto social. Los estudios de esa
época daban cuenta de un fenómeno al parecer común en las ciencias sociales: la crisis de los movimientos sociales que iba
acompañada de la crisis de los modelos socialistas; la crisis de los partidos políticos y, sobre todo, la crisis de legitimidad y
liderazgo de partidos y movimientos sociales.
El Conflicto Social, es una de las categorías fundamentales de la Sociología. Se han desarrollado estudios, conceptos y
métodos para entender y trabajar sobre los conflictos sociales partiendo de una valoración sobre la sociedad, las estructuras
sociales y la dinámica de los cambios sociales, algunas escuelas sociológicas consideran el conflicto como una manifestación
de un mal funcionamiento de las estructuras sociales, y como un indicador para producir cambios en la sociedad.

II. CONCEPTO: Se han dado tres corrientes o enfoques al respecto:

1. ENFOQUE TRADICIONA. Defendía la idea de que todo el conflicto es malo, que es sinónimo de violencia, destrucción e
irracionalidad y que por tanto había que evitarlo porque afectaba negativamente a las personas grupos u organizaciones.
Para resolverlo o prevenirlo, se plantea que solo hay que atacar sus causas, que según este enfoque son la
mala comunicación, la falta de franqueza y de confianza entre otros.

2. ENFOQUE DE RELACIONES HUMANAS. Este enfoque sostiene las relaciones humanas es un proceso natural y que
por lo tanto es inevitable ya que debemos aceptarlo como tal.

3. ENFOQUE INTERACTIVO. Este acepta el conflicto como algo natural, pero además sostiene que es conveniente
fomentarlo. Asegura que ¨un grupo armonioso, pacifico, tranquilo y cooperativo, tiende a ser estático, apático, y a no
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reposeer a las necesidades del cambio y la innovación¨. Recomienda estimular el conflicto en un grado manejable que
incentive el agradecimiento, la reflexión, la forma más eficiente de tomar decisiones, el trabajo en equipo, la disposición a
un sentido de logro

Encontramos diferentes enfoques sobre Conflicto Social:

 Se considera conflicto social a “las divergencias, las tensiones, las rivalidades, las discrepancias, las disputas y las luchas
de diferente intensidad entre distintas unidades sociales: entre (y dentro de) los roles sociales, grupos sociales,
organizaciones, sectores sociales, sociedades, Estados y entidades supra estales”. 1.

 Pratt – Fairchild, lo define como “Especie de oposición social en la que a) el objetivo inmediato consiste en el daño que puede
causarse a uno o más de los individuos o grupos opuestos en su captura o en los perjuicios que pueden producirse a su
propiedad o valores culturales o a cualquier cosa de su apego y afecto, supone pues ataque y defensa; o bien aquella en
que b) las actividades de una persona o grupo, de modo no deliberado, impiden el funcionamiento o dañan la estructura de
la otra persona”2..

 Norbert Bobbio, señala que “El conflicto político social puede ser definido como “una situación de competición” en las que
las partes son conscientes de la incompatibilidad de futuras potenciales posiciones y en las que cada parte aspira a ocupar
una posición que es incompatible con las aspiraciones de la otra. Todo conflicto presupone interacciones entre los
antagonistas lo que equivale a decir que un cierto grado de organización o de integración es inherente al concepto de
conflicto” 3.

 Para Lewis Coser, “El conflicto social significa una lucha con respecto a valores y derechos sobre estados, poderes y recursos
escasos, lucha en el cual el propósito es neutralizar, dañar o eliminar sus rivales”. 4
_______________________________________________________________
Karl-Heinz Hillman: “Diccionario Enciclopédico de Sociología”. Editorial Herder. Barcelona 2001. Página 162)
1
2
Pratt Fairchil, Henry: “Diccionario de Sociología”. Fondo de Cultura Económica. México 1974; página 62)
3
Bobbio, Norberto – Mattenci, Nicola: “Diccionario de Política”. Siglo XXI. Editores. México 1981; página 354.
4 Coser 1961, pág. 8
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 Ralph Dahrendorf, pone en énfasis en la forma sistemática y continúa del hecho para definir el conflicto social, y lo plantea
en los siguientes términos: “… toda relación de oposición entre grupos sociales, producida de manera sistemática y
continuada en el tiempo (esto es que no se produzca de manera caprichosa, como las motivadas por ejemplo, por razones
5
psicológicas individuales) .

“En su formulación más formalista - dice el autor - los conflictos sociales se dan siempre en torno a la conservación o
conquista del poder, los grupos de interés se constituyen con este objetivo, y no es casualidad que los interesados dediquen
la mayor parte de su atención a la esfera de la estructura de gobierno” El poder es en esta medida, la categoría clave formal
tanto de la estructura, como del análisis del proceso de las sociedades. Sin poder no hay sociedad”6.

 Ágnes Haller, desde una perspectiva de la Ética, considera que “El conflicto es la forma de aquellas fricciones cotidianas en
las que también pueden estar presentes los intereses y afectos particulares, pero cuya motivación principal viene dada por
valores genéricos y principalmente morales”… “El conflicto…, implica ya en sí la posibilidad del cambio de la forma de vida,
o bien va repitiéndose a niveles más elevados”7

La Resolución Ministerial N° 161-2011-PCM, del 24 de mayo del 2011, que aprueba los lineamientos y estrategias para la
gestión de conflictos sociales, define el conflicto social:

“…como el proceso social dinámico en el que dos o más partes interdependientes perciben que sus
intereses se contraponen (metas incompatibles, escasez de recursos e interferencias de la otra parte para
la consecución de sus metas u objetivos), adoptando posiciones que pueden constituir una amenaza a la
gobernabilidad y/o el orden público”.
_________________________________________
5
DAHRENDORF, R. “Teoría de clases y del Conflicto Social” en Ficha 228 de la Fundación de Cultura Universitaria de la U de la R-Uruguay, definición modificada por los autores de este documento.
Definición tomada de “Horizonte 2010: Escenarios de Conflicto en los Países del Mercosur y Chile”. Centro Latinoamericano de Economía Humana (CLAEH). Marzo 2003. Documento a cargo de
investigadores de la Red Sur Norte (RSN) con el apoyo de Cecilia Alemany (Coordinación) Mara Adi- Verónica Vidal - Fernanda Pereira - Lucía Pérez. Documento en PDF.
6Dahrendorf, Ralf: “Oportunidades vitales. Notas para una teoría Social y Política”. Espasa – Calpe S.A. Madrid 1983, 223 páginas. Página 74
7
Heller, Ágnes: “Sociología de la vida cotidiana”. Ediciones Península Barcelona. 2002; página 651)
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Para la Defensoría del Pueblo, el conflicto social debe ser entendido como un proceso complejo en el sector de la sociedad,
del Estado y las empresas perciben que sus objetivos, intereses, valores o necesidades son contradictorios y que esa
contradicción puede derivar en violencia. Asimismo, considera que conflicto y violencia no son lo mismo, pues la violencia
es la manifestación destructiva del conflicto social.
La PCM ha impulsado la creación de la Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad (ONDS), mediante la promulgación del
D.S. Nº 106-2012-PCM del 25 de octubre del 2012. Esta la constituye como órgano técnico especializado de la PCM y; en
el ámbito de sus competencias, le asigna la responsabilidad de conducir los procesos de diálogo con diversos actores
sociales, representantes de instituciones privadas y funcionarios públicos con la misión de gestionar las diferencias,
controversias y los conflictos sociales en el país, la conceptualización del conflicto es un punto de partida fundamental para abordar
las tareas que corresponden a la ONDS.

Es así que se adopta una definición operacional, entendiendo al Conflicto social como un proceso social dinámico en el
que dos o más partes interdependientes perciben que sus intereses se contraponen (metas incompatibles, escasez de
recursos e interferencia de la otra parte para la consecución de sus metas u objetivos), adoptando acciones que pueden
constituir una amenaza a la gobernabilidad y/o el orden público, y para cuya resolución, se requiere la intervención del
estado en calidad de mediador, negociador o garante de derechos.

TEMA TRES
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CLASIFICACIÓN DE LOS CONFLICTOS SOCIALES

I. GENERALIDADES

Actualmente la creencia popular de considerar al conflicto como algo negativo que habría que evitar, se entiende como un rasgo
inevitable de las relaciones sociales, sin embargo el problema estriba en establecer si su curso es constructivo o destructivo,
por ello, partimos del principio de que el conflicto tiene, por lo tanto, muchas funciones y valores positivos, pues evita los
estancamientos, estimula el interés y la curiosidad, es la raíz del cambio personal y social; no obstante, el conflicto también
puede adoptar derroteros destructivos, que nos lleva a círculos viciosos, hostiles, etc... En ese contexto y desde la perspectiva
de un carácter orientativo que permita entender mejor los conflictos para la búsqueda de soluciones satisfactorias, se puede
clasificar:

1. CONFLICTOS DE RELACIÓN/COMUNICACIÓN: No existe un móvil concreto tangible, más allá de la propia relación
deteriorada, en este tipo estarían los conflictos de agresiones, lucha, insultos, desvalorizaciones, rumores, confusión,
malos entendidos etc., también estarían los conflictos de percepción, aunque la realidad es una sola, cada parte tiene su
propia visión. El recurso a la expresión en primera persona comunicando sentimientos puede ayudar mucho, pues esa
expresión es incuestionable, también puede ser interesante compartir los datos de tal modo que las partes puedan partir
de la misma información sobre un acontecimiento que les afecta.
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2. CONFLICTOS DE INTERESES, NECESIDADES: cuando se dan dichas diferencias es cuando existe el problema de
contenido, se trata de buscar la forma de satisfacer los intereses y las necesidades a través de alguna solución alternativa
que supere la contraposición de las posiciones iniciales (óptica: tu ganas – Yo gano).

Conflictos por recursos son los conflictos que se generan por tener, acceder, prestar, no solamente objetos, sino tiempos,
espacios y todo tipo de recursos.

Conflictos por actividades desacuerdos en la forma de realizar trabajo o tareas.

3. CONFLICTOS POR PREFERENCIAS, VALORES CREENCIAS: En cuanto a las diferencias de valores, si la hay, quizás
se puedan buscar valores superiores que compartan todos, no todos los valores están al mismo nivel en una jerarquía de
valores.
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Otra clasificación la encontramos al observar sus EFECTOS Y CONSECUENCIAS, los cuales determinan que un conflicto sea
bueno o malo, funcional o disfuncional, positivo o negativo

4. CONFLICTOS FUNCIONALES: son aquellos conflictos que se presentan y son de intensidad moderada, que mantienen
y sobretodo mejoran el desempeño de las partes, pertenecen a este grupo los conflictos que posibilitan un medio para
ventilar problemas y liberar tensiones, fomentan un entorno de evaluación de uno mismo y de cambio; Por ejemplo: si
promueven la creatividad, la solución, la toma de decisiones, la adaptación al cambio, estimulan el trabajo en equipo y
fomentan el replanteamiento de metas.

5. CONFLICTOS DISFUNCIONALES: Este tensiona las relaciones de las partes limitando o impidiendo una relación
armoniosa en el futuro. Este tipo de conflicto genera estrés, desconfianza, frustración, temores o deseos de agresión, lo
cual afecta el equilibrio emocional y físico de las personas, reduciendo su creatividad y en general
su productividad y eficacia personal.
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Factores positivos derivados del conflicto

 El conflicto es un motor de cambio e innovación personal y social.

 Estimula el interés y la curiosidad. Supone, frecuentemente, un reto para las

propias capacidades.
 El conflicto demarca a un grupo frente a otros y contribuye a establecer la
propia identidad personal y grupal.
 El conflicto permite mejorar la calidad de la toma de decisiones y de la
solución de problemas.
 Puede facilitar la comunicación abierta y honesta entre los participantes
sobre temas relevantes para ambos.
 Fomenta el reconocimiento de la legitimidad del otro.

Factores negativos derivados del conflicto

 La comunicación se reduce y se hace más insegura.
 Se estimula la idea de que la solución es una cuestión de fuerza. Ambas partes tratan de aumentar a su favor la diferencia
de poder.
 Se forma una actitud hostil y sospechosa.
 Se producen juicios erróneos basados en falsas percepciones:
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 Reducción de las alternativas percibidas.

 Disminución de la perspectiva temporal de las acciones.
 Polarización del pensamiento.
 Origina respuestas estereotipadas.
 Incrementa la actitud defensiva.
 Reduce los recursos intelectuales disponibles.

LA PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS, establece una

clasificación de los conflictos sociales basados en los siguientes criterios:

1. Por el tipo de demanda que reclaman los actores sociales

(económica, productiva, social, cultural, ambiental); en cuya resolución se compromete la participación de una o más de
las autoridades del Ejecutivo o de las instituciones públicas.

2. Por su pertenencia a una actividad productiva; en cuyo caso, su resolución corresponde a uno o más sectores del
Ejecutivo o de los niveles de gobierno.

3. Por la afectación a los derechos de los actores sociales y al medio ambiente.

4. Por las disputas entre pueblos o regiones por recursos, definición de límites; o por disputas en la gestión de
Gobierno Local o Regional.

En base a ello, la clasificación incluye la tipología siguiente, la que es extensible a las diferencias y controversias.

 Minería: Conflictos ligados a la presencia de actividad minera en una zona (ya sea por el impacto de dicha actividad o por
el incumplimiento de acuerdos o insatisfacción de la comunidad afectada).
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 Energéticos: En torno a actividades de producción de energía, en los últimos años principalmente hidroeléctrica, debido a
los posibles impactos de dichos proyectos.

 Hidrocarburífero: Relacionados con las actividades petroleras y gasíferas; pueden ocurrir en cualquiera de las fases del
ciclo productivo y suelen involucrar a las empresas y poblaciones del entorno.

 Hídricos: Se desencadenan en torno al uso y distribución del agua para riego y/o consumo doméstico.

 Minería informal e ilegal: Conflictos en torno a actividades realizadas por personas que explotan riquezas mineras de
manera ilegal (invadiendo terrenos y concesiones ajenas) y sin las precauciones necesarias para evitar impactos
ambientales negativos.

 Demarcación territorial: Surgen en torno a la delimitación de un espacio territorial, siendo frecuentes las disputas entre
distritos y provincias, así como entre regiones.
 Agrarios, forestales y por hoja de coca: Se desencadenan alrededor de las actividades agropecuarias y forestales, debido
a posiciones encontradas en torno a ciertos temas, así como por problemas dentro de áreas naturales protegidas.

 Laborales: Desacuerdos entre empleadores y trabajadores en torno a los derechos y las relaciones laborales en el sector
privado o público.
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II. CARACTERÍSTICAS DE CONFLICTO SOCIAL

Como se ha manifestado el conflicto es una característica natural e

inevitable de la existencia 10% Dicen/Hacen humana, su complejidad dependerá de las
consecuencias que originan, su percepción, el número de actores que
intervienen, el estado en que se encuentra, entre otros elementos.

Entre sus principales características, encontramos:

1. Se da por la existencia de PENSAMIENTOS alguna clase de interacción

2. Diferencias en las metas – objetivos (reales, percibidas imaginarias)
3. Comportamiento a derrotar o Acción: ganar
4. Enfrentamiento con
SENTIMIENTOS reacciones opuestas, cada parte intenta
crear frente al otra un desequilibrio o poder favorable.
5. Surge como respuesta a los CREENCIAS contrastes o diferencias de intereses,
valores, prioridades y demás factores resultantes de los procesos de
relaciones entre personas. VALORES

III. ESTADO DEL CONFLICTO 90% NECESIDADES SOCIAL

1. CONFLICTO ACTIVO: Es el conflicto social referido por cualquiera de

las partes o por terceros por medio de demandas públicas,
consecuentes e inconsecuentes.

2. CONFLICTO LATENTE: Es el conflicto social no citado abiertamente. Subsiste de manera escondida, taciturna o
indiferente, observándose la abundancia de componentes que obtienen un rumbo de colisión pero no se descubren o
habiéndose revelado han dejado de hacerlo en un tiempo desmedido.
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3. CONFLICTO RESUELTO: Es el conflicto social cuyo cierre aprobado por las partes, a través de compromisos,
pronunciamiento legal, resolución judicial o administrativa, etc., reintegra los vínculos entre ellas en circunstancias de
conformidad.

TEMA CUATRO

ELEMENTOS PARA EL ANALIZAR LOS CONFLICTOS SOCIALES

I. CONDICIONES O ESTADOS PSICOLÓGICOS EN LOS CONFLICTOS SOCIALES

1. EMOCIONES
Las emociones son una constante en las situaciones de conflicto, frecuentemente las partes vienen con una carga emotiva
o afectiva producto de una historia conflictiva intrincada. Durante un conflicto, las partes experimentan una serie de
sentimientos (ira, rabia, miedo, desconfianza, resentimiento, etc.) en su mayoría sentimientos negativos, los cuales influyen
en los procesos de comunicación e interacción.

Para generar un buen proceso de comunicación es importante que las emociones deben ser manejadas primero antes
que cualquier otro tema. El escuchar a la persona es uno de los primeros pasos para el manejo de emociones. Las
emociones fuertes evitan que uno piense racionalmente. La situación ideal para realizar un mejor manejo de conflictos se
encuentra cuando las emociones están al mismo nivel que el raciocinio.

2. PERCEPCIONES
Los estudios realizados en psicología social sobre la percepción demuestran que cada persona aprecia la realidad de
modos distintos, lo cual genera, a menudo, problemas. En una situación conflictiva, las partes desarrollan una serie de
procesos que distorsionan la imagen de su contraparte o la realidad; las apreciaciones de la realidad se ven distorsionadas
por la relación que se tuvo con la contraparte anteriormente.
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Se percibe la realidad de acuerdo a la forma en la que se relacionan las partes en conflicto. Por esta razón, una parte
empieza a asumir, por ejemplo, una posición de víctima frente a la otra parte, de racional frente al irracional, del que tiene
la razón frente al que está equivocado.

A lo largo del proceso conflictivo, las partes almacenan y generan un conjunto de percepciones, prejuicios y premisas.
Cada una de las partes, a menudo, piensa:

 Que tiene la razón (reforzamiento).

 Que la otra parte es su enemiga (imagen de enemigo).
 Que sus actos son razonables (racionalización).
 Que está siendo víctima de la otra parte (victimización).
 Que la otra parte no vale nada (deshumanización).
 Que la otra parte es siempre así (generalizaciones).

Por ello es importante este tipo de procesos psicológicos y proponer ideas para la elaboración de la estrategia que ayude
a manejar adecuadamente estas percepciones.

II. MÉTODO DE LAS 3P PARA ANALIZAR LOS CONFLICTOS SOCIALES

LAS 3P PERSONA

CONFLICTO

PROBLEMA PROCESO
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El método de análisis de problemas llamado de las 3P se basa en que se puede comprender los ejes esenciales de todo
conflicto social centrándose en el análisis de las PERSONAS, el PROBLEMA y el PROCESO. Un buen análisis debería facilitar
la búsqueda de la mejor solución.

1. PERSONA:

Las personas, partes o actores del conflicto social son todas aquellas personas y grupos que tienen un interés directo o
indirecto en el objeto o en el proceso del conflicto social. Este interés responde a que son afectados (o tienen la percepción
de ser afectados) por el problema.

a. Actores, partes o personas del conflicto social

Actores primarios Actores secundarios Actores Otros actores

terceros
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Son los Pueden ser grupos Aquellos Observadores

protagonistas del que apoyan a alguna individuos o nacionales e
conflicto, los cuales de las partes; instituciones internacionales:
se reconocen como instituciones que pueden Con la función
actores con organizaciones de la contribuir en el social o
intereses sociedad o personas proceso del institucional de
mutuamente que tienen un interés manejo del estar vigilantes de
incompatibles y pero no son afectadas conflicto porque los procesos.
realizan diversas de forma directa. tienen el
acciones mandato, las Responsables
(comportamiento Pueden convertirse capacidades o estatales: Con la
conflictivo) para en actores primarios el funciona de cumplir
lograr sus fines. con el paso del reconocimiento con su mandato y
tiempo, dependiendo de las partes. dentro de sus
de su nivel de competencias.
involucramiento y
compromiso con el
conflicto.

MAPEO GRAFICO DE LOS ACTORES EN EL CONFLICTO SOCIAL

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Fuente: PCM; 20122.

b. Identificando a los actores del conflicto social

Para identificar las partes o actores del conflicto social se recurre al mapeo de actores para entender:
 Las relaciones que existen entre ellos.
 Sus intereses y estrategias.
 Sus cosmovisiones y valores.
 Sus necesidades básicas.

Se aplican las siguientes preguntas para identificarlos:

 ¿Quiénes están involucrados en el conflicto?
 ¿Quiénes son las partes o actores más visibles? ¿Por qué?
 ¿Quiénes son las partes o actores que no son visibles? ¿Por qué?
 ¿Quiénes son los actores primarios y cuales los actores secundarios?
 ¿Qué tipo de liderazgo siguen?

2
En: USAID/PERU PRO DESCENTRALIZACIÓN. Programa de capacitación en conflictos sociales. Módulo 1. PCM. Lima. 2012. Pág. 50.
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 ¿Cómo percibe la situación el individuo o grupo?

 ¿Cómo difiere las percepciones entre individuos y grupos?
 ¿Existen ahora o pueden existir coaliciones/ aliados entre grupos? ¿Quiénes? ¿Por qué?
 ¿Qué roles cumplen los terceros?
 ¿Qué otras partes o actores faltarían?

c. Posiciones, intereses, necesidades, valores y cosmovisión de los actores del conflicto social

A. Posiciones: Son las posturas que toman las partes o actores para lograr algo que quieren. Las posiciones se
expresan a través de una exigencia inmediata de reclamos políticos, demandas. Las posiciones responde a la
pregunta ¿Qué es lo que decimos que queremos lograr? Lo más fácil de identificar en un conflicto son las posiciones
de las partes, porque son dichas públicamente.

 Intereses: Son las razones que están detrás de las posiciones, muchas veces explícitas y otras no. Cada parte
establece su posición según su interés particular. El interés responde a la pregunta ¿Por qué queremos aquello que
decimos que queremos lograr? Los intereses son lo que resulta importante para los actores y realmente quieren.
Generalmente, no hablan abiertamente de éstos.

 Necesidades: Son las demandas humanas básicas, comunes a todos los seres humanos pero para las partes o
actores son específicas, según las formas en que se expresen sus posiciones. Los intereses con frecuencia
responden a necesidades que las personas o instituciones requieren para existir o mejorar sus condiciones de vida,
manteniéndose subyacentes en el conflicto. Entre algunas de las necesidades básicas humana tenemos: la
identidad, la seguridad, la pertenencia, la sobrevivencia, el sentido de lo agrado, entre otros.

 Valores y cosmovisión: La cosmovisión está constituida por la cultura o las creencias que subyacen a las posiciones
y a los intereses. Es el marco mental que da sentido a lo que las partes o actores quieren, por qué lo quieren, cual
es la lógica y el sentido que ellos mismos manejan, el por qué es valorado y deseados como algo importante a
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obtener. Los valores y cosmovisión responde a la pregunta ¿Cómo y porque es importante aquello que decimos
querer y por qué lo queremos?

Todas las partes o actores en el conflicto social tienen intereses, expectativas, preocupaciones o juicios de valor sobre
el conflicto, los cuales pueden identificarse a partir de un análisis adecuado.

2. PROBLEMA.

El problema del conflicto social es una situación o un conjunto de hechos o circunstancias que amenazan
permanentemente, o ponen en juego las condiciones en que los actores podrían lograr sus metas, satisfacer sus
necesidades básicas, tener acceso a los recursos que perciben, y sobre las cuales hay distintas maneras y opiniones de
cómo invertir para dar la solución más satisfactoria y permanente para todos.

Es la situación mediata (social-política-económica) que está irresuelta y que seguirá generando las crisis o el conflicto
social en forma recurrente.

Algunas preguntas orientadoras para identificar el problema del conflicto social:

 ¿Cuál es la situación/condición permanente que está generando que las partes o actores se sientan amenazados con
temor a perder el acceso al recurso, bien u oportunidad en cuestión?
 ¿Respondiendo a esa condición se resolvería la ocurrencia de la problemática definitivamente?
 ¿Cuáles son las necesidades humanas elementales que motivan a cada uno?
 ¿Cuáles son los intereses, necesidades y valores de cada uno de los actores del conflicto social?
 ¿Qué diferencias de valores existen y hasta qué punto juegan un papel importante?

3. PROCESO:
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El conflicto social como proceso es un fenómeno social, dinámico, en movimiento, que evoluciona y se desarrolla a partir
de determinados factores que lo aceleran o lo desaceleran (como las acciones de las partes o actores, los eventos
fortuitos, las intervenciones de grupos con intereses específicos, entre otros).

En el proceso se pueden dar acciones violentas o pacíficas y pueden ubicarse dentro o fuera de la ley.

Las etapas de un proceso de conflicto social son:

a. Surgimiento: El conflicto social se expresa y manifiesta abiertamente cuando una o más de las partes o actores
expresan sus demandas o insatisfacciones frente a una situación o problemáticas y actúan para lograr sus propios fines
y objetivos o para obstaculizar los de las otras partes o actores.

Se puede reconocer esta fase cuando los actores hacen públicas las incompatibilidades de objetivos, medidas,
posiciones, interés, valores o necesidades existentes. El desacuerdo entre las partes es expresado de manera pacífica.

b. Escalamiento: Es la expresión pública de los reclamos de los actores a través de acciones generalmente colectivas,
con cierto grado de energía que buscan influir en el ánimo de las instituciones o autoridades llamadas a atender las
demandas y también en la opinión pública. En esta fase aún es posible contener la violencia.

c. Crisis: El conflicto social puede llegar a esta etapa cuando las partes o actores llegan a comportamientos peligrosos
de no respeto, agresión, daño a las relaciones, entre otros. Esta fase tiene por característica la confrontación violenta;
es la expresión pública de los reclamos a través de acciones de violencia contras fuerzas del orden, otros agentes del
Estado o particulares.

d. Estancamiento: El conflicto social puede llegar a esta etapa cuando existen factores que aceleran el conflicto social
pero también aquello que buscan desacelerarlo. Se produce una tensión constante entre las expresiones de las
demandas y los intentos por llegar a una solución.
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e. Espiral a otro proceso: En muchos conflictos sociales existe el riesgo de que un mal manejo del proceso desencadene
o multiplique el conflicto social hacia otros espacios. Esta complejización del conflicto social es una etapa muy extrema
que puede causar situaciones sociales difíciles y caóticas.

f. Des-escalamiento: Luego de la etapa de crisis, del periodo más violento del conflicto social, a menudo tiene lugar un
des escalamiento. Este periodo es inevitable ya que la fase violenta no se puede sostener indefinidamente. En esta
etapa de dan los procesos de dialogo orientado a la solución pacífica del conflicto social. Es conocida como la etapa
de mitigación y solución del conflicto social.

Fuente: PCM; 20123.

El grafico nos muestra como un conflicto social puede encontrarse en la etapa de escalamiento hasta llegar a una fase de
crisis, y luego de ella descender a la fase de des escalamiento y diálogo. Sin embargo, no todos los casos tienen el mismo
curso, se puede pasar de una fase a cualquier otra y por un periodo indeterminado.

3
En: USAID/PERU PRO DESCENTRALIZACIÓN. Programa de capacitación en conflictos sociales. Módulo 1. PCM. Lima. 2012. Pág. 67.
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Se puede identificar el proceso con las siguientes preguntas:

 ¿Qué asunto (o asuntos) lo empezó causó todo?

 ¿Qué otros problemas se añadieron?
 ¿Qué grado de polarización existe entre los grupos?
 ¿Qué actividades han aumentado el conflicto?
 ¿Cuáles son las influencias moderadas?

IMPORTANTE:

 La crisis no es el conflicto social, la crisis es solo una etapa crítica y la más visible en el proceso por el uso de la violencia,
acciones mediáticas, entre otras.
 El conflicto no aparece de repente en un momento determinado, ha tenido su propio proceso de evolución y desarrollo.
 En cada etapa del conflicto se producen cambios en el relacionamiento, en la percepción y en las condiciones materiales
del conflicto social que se vuelven críticos en la medida que éste se agudiza.
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SEGUNDA UNIDAD

EL ESTADO Y SU PARTICIPACIÓN EN LOS CONFLICTOS SOCIALES

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TEMA UNO

INSTITUCIONALIDAD PARA LA GESTIÓN DE LOS

CONFLICTOS SOCIALES
I. EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS CONFLICTOS SOCIALES POR EL ESTADO.

A. EL ESTADO Y LA CONFLICTIVIDAD SOCIAL EN EL PERÚ ACTUAL

En las últimas décadas, junto con el avance y consolidación de la democracia, la

conflictividad social en nuestra región se ha mostrado como uno de los
temas más sensibles y preocupantes y ha recibido atención
creciente por parte de las autoridades y funcionarios públicos, los
líderes y fuerzas políticas, los medios académicos, las organizaciones
sociales y, en general, la opinión pública.

En el caso del Perú, con una débil institucionalidad estatal y un sistema político
caracterizado por la precariedad orgánica de la mayoría de los partidos y
fuerzas actuantes en la escena política, se ha tenido un conjunto de protestas
sociales en general dispersas y fragmentadas a lo largo del territorio, muchas
de ellas de corta duración y objetivos puntuales; otras más sostenidas y de mayor aliento.

Tomando en cuenta las dos últimas décadas, éstas inicialmente obedecieron a problemas derivados de la gestión de los
gobiernos locales; y luego, al promediar la década pasada, la mayoría de conflictos se desencadenaron en torno a la
presencia de industrias extractivas, especialmente de la mediana y gran minería. Lo cual se relaciona a la llegada de
grandes inversiones (nacionales y extranjeras) atraídas por las nuevas reglas de juego establecidas en el país a partir de
los años noventa y más tarde por el boom de los precios de los minerales.
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Sin embargo, debe precisarse que actualmente, la conflictividad social del país incluye también casos asociados a la
minería informal e ilegal, hoy uno de los conflictos más complejos y extendidos por todo el Perú, así como a la exploración
y explotación de hidrocarburos, principalmente ubicados en la Amazonía, donde la incursión de las empresas en territorios,
habitados por pueblos indígenas, ha desatado una serie de tensiones sociales.

Es también significativo el número de conflictos por demarcación territorial, entendibles en un país donde alrededor del
90% de sus distritos y provincias no tienen límites definidos, después de casi 200 años de vida republicana y, en donde
muchos de ellos, se han “reactivado” ante la presencia de industrias extractivas y problemas de larga data como el acceso
a los recursos hídricos y a la distribución de las rentas derivadas de la minería.

Están finalmente los de carácter agrario, que incluyen a pequeños y medianos agricultores, a cocaleros y otros. Todos
ellos plantean demandas de distinto contenido y suponen desafíos que el Estado peruano debe afrontar a fin de garantizar
la gobernabilidad democrática, los derechos ciudadanos, la inversión y el desarrollo inclusivo.

¿CÓMO HA RESPONDIDO EL ESTADO PERUANO A ESTE PANORAMA DE CONFLICTIVIDAD SOCIAL?

Algunas autoridades y funcionarios públicos a nivel nacional, regional o local han desplegado sus mejores esfuerzos y
energías en tratar de resolver los conflictos sociales que están bajo sus competencias. Cuando el principal demandado
ha sido el Estado en su conjunto, se constata la existencia de sinceros y denodados esfuerzos por lograr la extensión de
la cobertura de servicios a la población; cuando el blanco de las protestas han sido las empresas extractivas, se dieron
innumerables casos donde los responsables estatales negociaron paciente e incansablemente con los actores sociales
implicados, buscando establecer puentes que permitieran el diálogo y el logro de acuerdos entre las partes;
muchos debieron además viajar a zonas alejadas, poniendo en riesgo su propia seguridad personal ante eventuales
acciones de fuerza realizadas por ciertos manifestantes.
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En primer lugar, cabe mencionar que bajo administraciones anteriores, el tratamiento de los conflictos sociales no ha
tenido una visión única y compartida, habiéndose dado enfoques diversos, que podían variar en función de la coyuntura
política, de la lectura efectuada por las autoridades y funcionarios responsables, entre otros elementos.

Hemos tenido momentos en que los responsables de la gestión han explicado

los conflictos como fruto de una suerte de conspiración o complot de grupos
radicales, que buscaban crear zozobra y poner en jaque al gobierno,
manipulando las demandas de la población. La conclusión lógica de esta
manera de enfocar el conflicto fue fundamentalmente una salida represiva a la
situación, lo que también influyó en la aplicación de normas para la
criminalización de la protesta. Desafortunadamente, esta óptica ha
primado durante buena parte de los años anteriores y, desde luego, sigue
estando presente en la actuación de algunas autoridades y funcionarios
públicos.

Sin embargo, junto a esta mirada dura del conflicto, se ha ido perfilando otra que pone énfasis en los déficits del Estado,
el cual no ha sido capaz de atender e integrar a importantes segmentos de la población, ni de crear mecanismos para
canalizar sus reclamos, situación que se traduce en una serie de protestas y movilizaciones sociales que presionan sobre
el Estado. Para esta mirada, la solución a los conflictos pasa por hacer llegar el Estado a esos sectores excluidos y pobres,
creando también los medios institucionales para negociar las tensiones sociales.

En segundo lugar, la respuesta estatal se ha dado, además, en el marco de la mencionada institucionalidad débil y poco
adecuada para afrontar la conflictividad, el Estado ha tenido una reacción tardía, es decir, cuando los conflictos ya se han
desatado y, lo frecuente en este caso, ha sido una actuación destinada fundamentalmente a apagar fuegos (“estado
bombero”). Lamentablemente, se ha podido comprobar que este tipo de reacción no era sólo fruto de la falta de información
oportuna si no que obedecían a rutinas establecidas, diseñadas y practicadas para tiempos “normales”.
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Las respuestas, además de tardías, han sido improvisadas en la medida que no existen protocolos o mecanismos
establecidos, lo que deja a la iniciativa del funcionario respectivo el tipo de respuesta que muchas veces se da. En este
sentido, el Programa de Alerta y Respuesta Temprana (PART) que se viene desarrollando en la ONDS tiene la
intencionalidad de abordar estas deficiencias, lo cual permitirá no solo encarar la situación conflictiva en sus fases
tempranas, sino dar respuestas concertadas y articuladas que permitan su sostenibilidad en el tiempo.

Por otra parte, la solución a muchos conflictos ha pasado por el establecimiento de compromisos y acuerdos entre el
Estado, la población y otros actores sociales, firmándose actas que, en muchos casos, posteriormente no se cumplían o
lo hacían parcialmente, lo cual ha provocado el rebrote de algunos conflictos que parecían resueltos. Bajo esta evidencia,
desde la ONDS afirma que “los conflictos no terminan con un acta de acuerdos”, sino que es necesaria una relación
sostenida con los actores enfrentados, así como un proceso de seguimiento y monitoreo que nos permita asegurar el buen
desarrollo de los mismos.

Cabe también mencionar que el mismo Estado ha sido uno de los generadores de conflictos, muchos de ellos
absolutamente evitables pero que, la inexperiencia, los estilos de actuación e, incluso, la simple desidia de algunas
autoridades y funcionarios, han terminado provocando el escalamiento y la crisis de muchas situaciones. Alguna decisión
administrativa, emitida sin analizar ni prever las consecuencias sociales que tendría, han sido factores que desataban
tensiones y protestas que, con una adecuada evaluación previa, no hubieran existido.

En relación a la capacidad institucional instalada para el tratamiento de los conflictos ha habido sin duda varias iniciativas
para mejorar las capacidades públicas en la materia, vía la creación de algunas oficinas e instancias especializadas como
parte de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) y otros sectores de gobierno, algunas de ellas con el apoyo de la
cooperación internacional, que ha permitido, entre otras cosas, la capacitación de funcionarios públicos, la confección de
algunas herramientas, protocolos y procedimientos para la gestión de conflictos.

B. LA PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS Y LOS CONFLICTOS SOCIALES

1. OFICINA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS SOCIALES (OGCS)

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(Decreto Supremo Nº 010-2010-PCM)

Así, esta norma creó la Oficina de Gestión de Conflictos Sociales, cuya finalidad fue, esencialmente, el manejo y
solución efectiva y eficiente de los conflictos sociales, incorporando los artículos 50.A y 50.B al Reglamento de
Organización y Funciones de la Presidencia del Consejo de Ministros.

La Oficina de Gestión de Conflictos Sociales se creó como un órgano especializado dependiente del Presidente del
Consejo de Ministros, encargado de dirigir el proceso de gestión de conflictos sociales en todos los niveles de gobierno
y en el ámbito del territorio nacional, así como de evaluar los resultados de dicha gestión de conflictos sociales.

2. CREACIÓN DE LA OFICINA NACIONAL DE DIÁLOGO Y SOSTENIBILIDAD (ONDS-PCM)

Decreto Supremo N° 106-2012-PCM
(Modifica el Reglamento de Organización y funciones de la Presidencia del Consejo de Ministros).

La Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad, órgano especializado que dependía jerárquicamente del Presidente
del Consejo de Ministros, encargado de dirigir en el ámbito de sus competencias, el proceso de diálogo con los diversos
actores sociales, representantes de instituciones privadas y funcionarios públicos, con el objeto de prevenir
controversias, diferencias y conflictos sociales y contribuir a su solución. Articulaba su labor con los sectores del Poder
Ejecutivo y de otros niveles de Gobierno en la prevención y gestión de las controversias, diferencias y conflictos
sociales. Facilitaba la mediación y/o negociación para la solución de las controversias, diferencias y conflictos.

3. VICEMINISTERIO DE GOBERNANZA TERRITORIAL– SECRETARÍA DE GESTIÓN SOCIAL Y DIÁLOGO

Decreto Supremo Nº 022-2017-PCM

(Aprueba el Reglamento de Organización y Funciones de la Presidencia del Consejo de Ministros)

El Despacho Viceministerial de Gobernanza Territorial está a cargo del Viceministro de Gobernanza Territorial, quien
es la autoridad inmediata al Presidente del Consejo de Ministros en materia de desarrollo territorial, descentralización,
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diálogo y concertación social y demarcación territorial. Articula las intervenciones del Poder Ejecutivo en el territorio
entre las entidades públicas del gobierno nacional y con los gobiernos regionales y gobiernos locales.

SECRETARÍA DE GESTIÓN SOCIAL Y DIÁLOGO

Es el órgano de línea con autoridad técnico normativa a nivel nacional, responsable de las materias de prevención,
gestión y solución de controversias, diferencias y conflictos sociales. Asume el rol de la Oficina Nacional de Dialogo y
Sostenibilidad.

Asimismo, es responsable de conducir los procesos de diálogo, mediación, negociación, entre otros mecanismos, con
los diversos actores sociales, representantes de instituciones privadas y funcionario públicos para contribuir a la
solución de controversias, diferencias y conflictos sociales, con la finalidad de consolidar una cultura de paz, respeto a
los derechos humanos y demás valores democráticos para la sostenibilidad y la defensa del estado de derecho.

Depende del Viceministerio de Gobernanza Territorial y su titular tiene rango de Secretario General.

Funciones
 Formular, proponer, coordinar, dirigir, supervisar, evaluar y realizar el seguimiento de la política, planes y estrategias
para la prevención, gestión y solución de controversias, diferencias y conflictos sociales, así como formular y evaluar
las propuestas de mejora.

 Proponer normas y aprobar directivas, lineamientos, protocolos y demás disposiciones, en materias de su

competencia.

 Coordinar la participación de los procesos de diálogo, mediación, negociación para la solución de controversias,
diferencias y conflictos sociales identificados.

 Coordinar e implementar con los diversos sectores y niveles de Gobierno, los mecanismos de alerta temprana y
prevención de controversias, diferencias y conflictos sociales.
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 Coordinar con todas las entidades del Poder Ejecutivo y de los gobiernos regionales y locales la debida atención de
los procesos de diálogo, mediación, negociación, entre otros mecanismos, para la solución de controversias y
conflictos sociales.

 Coordinar y articular con los diversos sectores de gobierno estrategias de comunicaciones en coordinación con el
órgano competente de la entidad, destinadas a la prevención de conflictos sociales.

 Recopilar información y coordinar con las entidades públicas la entrega de información sobre conflictos sociales, así
como sistematizar y analizar la información obtenida.

 Contribuir a la generación de capacidades para la prevención y gestión de controversias, diferencias y demás

conflictos sociales.

 Administrar el registro de casos de conflictividad social.

 Las demás funciones que le asigne el Viceministro de Gobernanza Territorial dentro del ámbito de sus competencias
y aquellas que le sean dadas por normativa expresa.

Unidades Orgánicas de la Secretaría de Gestión Social y Diálogo

a. Subsecretaría de Prevención y Seguimiento

b. Subsecretaría de Gestión de Conflictos

c. Subsecretaría de Diálogo y Sostenibilidad

Subsecretaría de Prevención y Seguimiento

Funciones:
 Formular, coordinar, supervisar y evaluar la política, planes y estrategias en materias de prevención y seguimiento
de conflictos sociales.
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 Elaborar y proponer normas, directivas, lineamientos y demás disposiciones en materia de prevención y seguimiento
de conflictos sociales.

 Solicitar a las entidades públicas información sobre conflictos sociales; así como recopilar, clasificar, sistematizar y
evaluar información referida a situaciones de potenciales conflictos sociales y conflictos en curso.

 Coordinar con todas las entidades del Poder Ejecutivo y de los gobiernos regionales y locales, la implementación de
mecanismos de prevención y seguimiento de controversias, diferencias y conflictos sociales.

 Implementar en coordinación con los diversos sectores y niveles de gobierno, los mecanismos de alerta temprana y
prevención de controversias, diferencias y conflictos sociales.

 Coordinar y articular con los diferentes sectores de gobierno estrategias de comunicaciones en coordinación con el
órgano competente de la entidad, destinadas a la prevención de conflictos sociales.

 Realizar el seguimiento y monitoreo de acuerdos y compromisos derivados de la gestión de conflictos y otros

compromisos y propuestas asumidas por el Estado y otros actores relevantes para la adecuada prevención y
mantener actualizados los archivos.

 Operar el registro de casos de conflictividad y mantener actualizados los archivos.

 Promover y realizar investigaciones y estudios en materias de prevención y gestión de controversias, diferencias y

conflictos sociales, pudiendo convocar a grupos de expertos en la materia.

 Brindar asistencia técnica en materias vinculadas con sus funciones e identificar las necesidades de capacitación y
de ser el caso, coordinar con la entidad u órgano competente para su implementación.

 Otras funciones que le asigne el Secretario de Gestión Social y Diálogo y aquellas que le sean dadas por normativa
expresa.

Subsecretaría de Gestión de Conflictos

 NEGOCIACION DE CONFLICTOS SOCIALES. EO - PNP

Funciones:
 Formular, coordinar, supervisar y evaluar la política, planes y estrategias del sector público en materia de gestión de
conflictos sociales.

 Elaborar y proponer normas, directivas, lineamientos, protocoles de intervención y comunicación y demás

disposiciones en materia de gestión de conflictos sociales.

 Implementar los mecanismos y metodologías para la atención de conflictos sociales, tales como mediación,
negociación, intervención en campo y coordinación para la atención de demandas sectoriales, entre otros.

 Identificar la necesidad de conformar mesas de diálogo y coordinar su implementación con la Subsecretaría de

Diálogo y Sostenibilidad.

 Registrar la evolución de la implementación de las acciones de diálogo y mediación llevada a cabo por las entidades
de la administración pública.

 Participar en la mediación y negociación de controversias, diferencias y conflictos sociales para los que sea requerido
por los sectores e instancias de gobierno o por disposición del Viceministro.

 Brindar asistencia técnica en materias vinculadas con sus funciones e identificar las necesidades de capacitación
comunicándolas a la entidad competente.

 Otras funciones que le asigne el Secretario de Gestión Social y Diálogo y aquellas que le sean dadas por normativa
expresa.

Subsecretaría de Diálogo y Sostenibilidad

Funciones:

a. Formular las estrategias para la implementación de mesas de diálogo.

b. Elaborar y proponer lineamientos, protocolos, entre otros instrumentos, sobre la conducción de mesas de diálogo.
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c. Implementar el mecanismo de mesas de diálogo para la atención de crisis por conflictos sociales en coordinación
con la Subsecretaría de Gestión de Conflictos.

d. Coordinar y convocar a los diversos sectores y niveles de Gobierno su participación en las mesas de diálogo de las
cuales forma parte.

e. Asumir la Secretaría técnica de las mesas de diálogo constituidas por la Presidencia del Consejo de Ministros, a
propuesta del Sector.

f. Registrar y reportar los avances y resultados de las mesas de diálogo a la Subsecretaría de Gestión de Conflictos.

g. Informar a la Subsecretaría de Prevención y Seguimiento los compromisos generados en las mesas de diálogo.

h. Brindar asistencia técnica en materias vinculadas con sus funciones e identificar las necesidades de capacitación
comunicándolas a la entidad competente.

i. Otras funciones que le asigne el Secretario de Gestión Social y Diálogo y aquellas que le sean dadas por normativa
expresa

C. LA DEFENSORÍA DEL PUEBLO Y LOS CONFLICTOS SOCIALES

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La Constitución de 1993 crea la Defensoría del Pueblo como un órgano

constitucional autónomo y encargándole, conforme lo contempla el
artículo 162º, la defensa de los derechos constitucionales y fundamentales,
la supervisión del cumplimiento de los deberes de la
administración estatal, así como la prestación de los servicios públicos
a la ciudadanía. Las facultades de este mandato son
desarrolladas en el artículo 9° de su Ley Orgánica, Ley Nº 26520, en cuyo
inciso 1 establece la facultad de poner en marcha investigaciones
independientes a solicitud del ciudadano o por propia iniciativa, dando
lugar al despliegue del trabajo defensorial para la atención de quejas y
petitorios.

La intervención inmediata de la Defensoría del Pueblo puede contribuir al cese de la violencia, a la defensa de los derechos
vulnerados y a generar espacios de diálogo constructivo. Desde esta perspectiva, el conflicto puede ser visto como una
oportunidad para comprender problemas sociales por lo general desapercibidos y disfunciones estatales o malas prácticas
de la administración pública no corregidas a tiempo, temas de amplio interés de la Defensoría del Pueblo.

Adjuntía para la Prevención de Conflictos Sociales y la Gobernabilidad

La Defensoría del Pueblo, por su parte, crea en el año 2004 su Unidad de Conflictos Sociales, posteriormente convertida
en Adjuntía, desde la cual se recoge mes a mes estadísticas de la conflictividad del país, interviniendo también en algunos
casos como mediador, en concordancia con sus funciones de ente supervisor de organismos públicos y encargado de la
defensa de los derechos ciudadanos. Hasta hace poco, los Reportes Mensuales de conflictos sociales de la Defensoría
del Pueblo fueron prácticamente los únicos que circulaban en el país como fuente de información de la conflictividad en
el Perú, los cuales han servido para evidenciar el número, la ubicación y las demandas de los actores de cada conflicto
social.
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La Defensoría del Pueblo, a través de la Adjuntía para la Prevención de Conflictos Sociales y la Gobernabilidad, y en
coordinación con las Oficinas Defensoriales y Módulos de Atención Defensorial en todo el país, orienta la intervención
defensorial para proteger derechos fundamentales y legitimar los procedimientos democráticos basados en la legalidad y
el diálogo.

Frente a los conflictos sociales, la Defensoría del Pueblo despliega sus facultades de defensa y supervisión para prevenir
e intermediar a fin de evitar situaciones que puedan amenazar o violar derechos fundamentales, así como abrir el camino
a procesos de diálogo que ayuden a solucionar un conflicto social.

Asimismo, desde el año 2004 se realiza un monitoreo de los conflictos sociales con publicaciones mensuales en el que
informa de los actores, problemas y el desarrollo de los conflictos sociales registrados por esta institución a nivel social,
que son puestas en conocimiento de los sectores llamados a resolver sus controversias.

“La Defensoría del Pueblo INFORMA Y ADVIERTE sobre los riesgos de no atender y conducir oportunamente
el conflicto social, y BUSCA ESTABLECER condiciones favorables para el DIÁLOGO. La Defensoría del Pueblo
NO RESUELVE los conflictos”
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¿Qué es el reporte de conflictos sociales?

Es un instrumento de monitoreo cuyo objetivo es informar mensualmente acerca

de los actores, los problemas y el desarrollo de los conflictos sociales
registrados por la Defensoría del Pueblo a nivel nacional. La información divulgada
constituye una señal de alerta dirigida al Estado, las empresas, las dirigencias de las
organizaciones sociales, los medios de comunicación y la sociedad en general a fin
de que se tomen decisiones orientadas a conducir el conflicto por la vía de la ley y el
diálogo, y se eviten los desenlaces violentos. El documento recoge la
información proporcionada por los actores intervinientes en los conflictos
sociales, a través de las 28 oficinas defensoriales y los 10 módulos de atención
al público que tiene la institución, complementada y contrastada con otras
fuentes.

D. ÓRGANOS PÚBLICOS
ESPECIALIZADOS EN LA GESTIÓN DE
CONFLICTOS SOCIALES

Con su creación se pretende generar órganos

especializados en la gestión de controversias
sociales, dotándolos de facultades y
atribuciones de origen normativo para que
lleven a cabo legítimamente dichas funciones.

Es importante complementar el órgano

multisectorial especializado en esta materia – ex Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad PCM-, y crear diferentes
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órganos de gestión de conflictos sociales al interior de cada una de las Entidades Públicas, para que, dentro del marco de
sus competencias, se encarguen del manejo de la controversia que surja dentro de dicho marco competencial y puedan
actuar preventivamente con mayor eficiencia.

1. Oficina General de Gestión Social (MINEM4)

El 29 de diciembre de 2005 se creó la Dirección General de Gestión Social del MINEM. (DS N° 066-2005-EM). Que
sería el “órgano técnico encargado de la promoción de relaciones armoniosas entre las empresas mineras y la sociedad
civil, así como de la prevención y solución de conflictos en el subsector” Poco tiempo después se convirtió en Oficina
General de Gestión Social (OGGS)”.

La Oficina General de Gestión Social es el órgano de asesoramiento encargado de promover las relaciones
armoniosas entre las empresas minero Energéticas y la sociedad civil, incluidos los gobiernos locales y regionales, de
propiciar el manejo de mecanismos de diálogo y concertación en el Sector y de colaborar en el diseño de programas
de desarrollo sostenible. Depende jerárquicamente del Despacho Ministerial

Funciones y atribuciones:

 Formular políticas y colaborar en el diseño de programas de desarrollo sostenible a favor de las poblaciones
asentadas en las zonas de influencia de los proyectos minero energéticos.
 Asesorar a la alta dirección en el Fortalecimiento de las relaciones armoniosas entre las empresas minero
energéticas, los gobiernos regionales y locales, la sociedad civil y otras entidades públicas y privadas;
 Proponer las normas legales necesarias para el mejoramiento de las relaciones entre las empresas del Sector, los
gobiernos locales y regionales y la sociedad civil, así como para la prevención y solución de conflictos;
 Asesorar a la alta dirección en la promoción de mecanismos de diálogo y concertación entre las empresas del Sector
y las poblaciones locales, fomentando la suscripción de acuerdos entre las partes;

4
Ministerio de Energía y Minas
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 Efectuar el seguimiento a los compromisos sociales que asumen las empresas con las poblaciones involucradas en
coordinación con las Direcciones Generales correspondientes;
 Promover, en coordinación con la Dirección General de Asuntos Ambientales Energéticos y la Dirección General de
Asuntos Ambiéntales Mineros la realización de estudios sociales necesarios para el desarrollo y crecimiento
responsable de las actividades privadas en el Sector minero energético;
 Asesorar a la Alta Dirección y emitir opinión en los asuntos referidos a las relaciones de las empresas minero
energéticas con la sociedad civil y los gobiernos locales y regionales, de acuerdo a la normatividad vigente;
 Asesorar a la Alta Dirección en la promoción de proyectos y analizar las solicitudes de Cooperación Internacional
vinculada con los asuntos sociales, en coordinación con la Agencia Peruana de Cooperación Internacional (APCI),
la Oficina General de Planeamiento y Presupuesto, la Dirección General de Asuntos Ambientales Mineros y la
Dirección General de Asuntos Ambientales Energéticos

2. Oficina de Asesoramiento de Asuntos Socio-ambientales (OAAS) del MINAM5

La Oficina de Asesoramiento en Asuntos Socioambientales (OAAS) del Ministerio del Ambiente, es una oficina
especializada en la gestión, prevención y transformación de conflictos socio-ambientales, y la encargada de proponer
estrategias de actualización de acuerdo a la coyuntura y las demandas de la población, para lo cual contamos con un
equipo multidisciplinario establecidos en cinco macroregiones (Norte, Sur, Oriente, Sur Oriente y Centro).

¿QUÉ ES LA RED DE ALERTA TEMPRANA (RETS)?

La OAAS, como parte de las estrategias para la prevención, tratamiento y seguimiento de los conflictos
socioambientales, viene impulsando la conformación de Redes de Alerta Temprana a nivel nacional. Actualmente se
han conformado veintiséis (26) Redes de Alerta Temprana en todos los departamentos del país, con la participación de
los Organismos Adscritos del MINAM y otras instituciones vinculadas a la gestión de conflictos socioambientales.

5
Ministerio del Ambiente
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Objetivo de la RETS

 Fortalecer la intervención preventiva identificando problemas socio-ambientales de manera oportuna para evitar su
escalamiento y se presenten situaciones de crisis y movilización social.

 Impulsar la articulación del sector ambiental y las instituciones regionales que conforman la RETS para el desarrollo
de actividades de prevención de conflictos socio-ambientales.

 Fortalecer las capacidades de los integrantes de la RETS en la prevención y gestión de conflictos socio-ambientales.

 Coordinar y establecer alianzas estratégicas con actores diversos de las regiones que permita la actuación oportuna
de las instituciones que conforman la RETS.

¿Quiénes conforman la RETs?

Las RETs involucran la participación de los Organismos Adscritos del MINAM y otras instituciones vinculadas a la
gestión de conflictos socioambientales.

3. Programa de las Naciones Unidas (PNUD)

El proyecto “Alianzas para el Diálogo: Prevención de conflictos sociales en el uso de recursos naturales” está destinado
a contribuir con el fortalecimiento de la gobernabilidad democrática en el desarrollo sostenible, mediante la disminución
de conflictos sociales y los niveles de conflictividad relacionadas al uso de recursos naturales.

El proyecto ha realizado diferentes actividades orientadas a promover espacios de diálogo, capacitaciones y asistencia
técnica a entidades del Estado, la sociedad civil y el sector privado. Con el objetivo de difundir estas actividades, se
realizaron boletines que recogen información del trabajo realizado en los respectivos trimestres, así como los logros
obtenidos en las áreas estratégicas.

4. Grupo de Diálogo, Minería y Desarrollo Sostenible (GDMDS)

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Es un espacio de diálogo multiactor con 15 años de ininterrumpido funcionamiento que tiene el objetivo de promover la
construcción de espacios y agendas para el diálogo intercultural sobre la minería, y su relación con la protección
ambiental y el desarrollo sostenible. Como grupo, no tiene como finalidad defender los intereses de los distintos actores
involucrados, sin menoscabo de los fines específicos de cada institución participante, así mismo, no es su propósito
atender la solución de problemas y reaccionar ante demandas particulares y su carácter es no vinculante, procura la
equidad, y los acuerdos razonables y productivos para todos. La existencia del GDMDS se basa en una afiliación libre
y voluntaria y su autoridad proviene de su capacidad para formular recomendaciones y emitir opinión basados en la
transparencia, la rigurosidad técnica, el rescate de la opinión de las partes y la coherencia con los objetivos de desarrollo
del país y de sus pobladores. Entre los líderes que convoca se encuentran líderes provenientes de empresas mineras,
ONG, consultores, comunidades, universidades, autoridades locales y funcionarios de instituciones estatales como
OEFA, Oficina Nacional de Diálogo Sostenible (ONDS), Defensoría del Pueblo, del Ministerio de Energía y Minas, del
Viceministerio de Cultura, entre otros.

5. El Observatorio de Conflictos Mineros de América Latina (OCMAL)

Nace formalmente en marzo del año 2007 en un encuentro realizado en Oruro, Bolivia. Fue la materialización de un
anhelo ampliamente esperado por diversas organizaciones que llevaban tiempo colaborándose para establecer
estrategias de resistencia y alternativas a la minería en América Latina. Aunque la decisión política de creación de
OCMAL se tomaba en octubre de 2006 y la página web funcionaba desde diciembre del mismo año.

OCMAL fue un logro colectivo que surgió de diversos esfuerzos e intentos que se venían haciendo desde fines de la
década del 90 al ver el avance de la industria minera y el extractivismo a nivel latinoamericano y los enormes efectos
para el ambiente y las comunidades.

OCMAL estableció como principal objetivo la defensa de las comunidades y poblaciones que, ejerciendo sus actividades
locales como agricultura, ganadería, silvicultura, pesca, turismo, vivienda y cultura, son afectadas por los impactos de
la minería en la región.
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Además, instituyó la profundización de métodos e instrumentos de coordinación y articulación entre las organizaciones
involucradas para enfrentar mejor los desafíos y necesidades planteadas por los efectos de las industrias extractivas y
la explotación de los recursos naturales o bienes comunes.

Asimismo, busca vencer en conjunto la hostilidad de las políticas públicas, creando propuestas concretas basadas en
la capacidad de construcción y alianza de los movimientos sociales que tienen pensamiento y reflexiones propias desde
sus territorios y experiencias únicas.

También intenta formalizar espacios de coordinación y articulación con actividades concretas y calendarios establecidos
colectivamente, junto con producir material de investigación y entregar múltiples servicios.

Con todo, OCMAL es un espacio de investigación y exploración de nuevas oportunidades para lograr mayor efectividad
en el trabajo conjunto, en las campañas y en las acciones de intercambio de información y acciones que forman parte
de las actividades de defensa de las comunidades y protección ambiental, incorporando tareas que persigan la
integración en la acción global con otros actores, incidiendo políticamente en los foros internacionales que influyen en
las decisiones que afectan a nuestros países.

Las actividades, objetivos y visión de OCMAL se ven fortalecidas con la diversidad de las organizaciones que componen
la actual red latinoamericana, y enfrentan el desafío de limitar o eliminar los impactos de la minería.

6. Consejo Internacional de Minería y Metales (ICMM)

El Consejo Internacional de Minería y Metales (ICMM por su sigla en inglés) es una organización que reúne a los líderes
de la industria extractiva minera y metalurgia, dedicada al desarrollo sustentable. Fue establecida en 2001 para actuar
como un catalizador de mejores prácticas en dicha industria.
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ICMM reúne a las principales empresas de minería y metales en el mundo, así como asociaciones regionales,
nacionales y de comunidades. Dichas empresas y asociaciones están comprometidas a mejorar su desempeño en el
desarrollo sustentable y la producción responsable de los recursos de minerales y metales que necesita la sociedad.

Los miembros de ICMM acuerdan cumplir con tres elementos obligatorios:

 Integrar el conjunto de los 10 principios del desarrollo sostenible y el apoyo a las declaraciones de posición en la
política corporativa
 Reportar sus progresos y gestión en la aplicación de los principios y declaraciones de posición en reportes de
sustentabilidad (anualmente), de acuerdo con la Global Reporting Initiative (GRI), incluyendo el Suplemento GRI del
Sector de Minería y Metales
 Obtener una revisión de tercera parte independiente de su desempeño en sostenibilidad - un auditor independiente
debe revisar y evaluar la calidad de sus informes, sistemas y procesos de acuerdo con el Procedimiento de Garantía
del ICMM.

En el 2011 Codelco realizó el proceso de admisión al ICMM lo cual ha fortalecido su compromiso con la integración del
Desarrollo Sustentable a su estrategia de negocio, reforzando el compromiso de la empresa por trabajar con sus pares
para apoyar el avance del sector en materia de desarrollo sustentable de manera abierta y colaborativa.

E. GESTIÓN DE CONFLICTOS SOCIALES EN GOBIERNOS REGIONALES Y LOCALES

Las responsabilidades de los gobiernos regionales y locales en materia de gestión de conflictos sociales está orientada a:

1. Gobiernos Regionales

 Formular, articular y coordinar políticas y programas en el marco de las políticas nacionales de gestión de los
conflictos sociales, de acuerdo a las particularidades de su territorio, realizando el seguimiento y evaluación del
cumplimiento de éstas en su ámbito.
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 Coordinar con los gobiernos locales la ejecución de las políticas de gestión de conflictos sociales, con énfasis en la
prevención, la promoción de una cultura de paz y transformación de conflictos sociales.
 Destinar esfuerzos y recursos hacia la creación de unidades orgánicas e instancias especializadas, mecanismos,
procedimientos y metodologías orientadas a dirigir el proceso de gestión de conflictos sociales en el ámbito del
territorio regional y en articulación con el órgano especializado del nivel nacional.

2. Gobiernos Locales

Ejecutar acciones concretas en la identificación, análisis y gestión de los conflictos sociales, los mismos que deberán
armonizar de acuerdo a las necesidades, articulando esfuerzos y generando sinergias con el gobierno regional.

F. MINISTERIO DEL INTERIOR

Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio del Interior

Despacho Viceministerial de Orden Interno

Dirección General de Orden Público

Es el órgano encargado de proponer, promover, formular, conducir, supervisar y monitorear el cumplimiento de las políticas
y estrategias sectoriales en materia de prevención y gestión de conflictos sociales, en coordinación con los órganos del
Sector y con los tres niveles de gobierno, así como de diseñar y ejecutar acciones que contribuyan al desarrollo de las
Organizaciones Sociales, Comunidades Campesinas y Nativas y Rondas Campesinas, para fortalecer su contribución en
materia de prevención de conflictos sociales y los relativos a la paz social. Depende jerárquicamente del Viceministerio de
Orden Interno.

Para el cumplimiento de sus funciones cuenta con las unidades orgánicas de:

a) Dirección de Prevención y Gestión de Conflictos Sociales

b) Dirección de Rondas Campesinas
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Dirección de Prevención y Gestión de Conflictos Sociales

Funciones:

1. Formular y proponer los lineamientos estratégicos y acciones que contribuyan a la prevención y solución de los
conflictos siles así como la gestión de conflictos sociales en fase de crisis.
2. Diseñar, ejecutar, monitorear y evaluar políticas, planes, programas, investigaciones, proyectos y actividades en
materia de prevención y gestión de conflictos sociales, en el ámbito de su competencia e involucrando, en caso
amerite, a las Organizaciones Sociales.
3. Formular proponer y monitorear las estrategias sobre prevención y gestión de conflictos sociales en el ámbito de su
competencia.
4. Formular y proponer a la alta Dirección la Política y Plan Sectorial de prevención y gestión de conflictos sociales.
5. Promover e implementar mecanismos en materia de prevención y gestión de conflictos dentro de los órganos que
conforman el Sector Interior, conforme a los lineamientos y estrategias diseñadas por el órgano competente de la
Presidencia del Consejo de Ministros.
6. Participar en el diseño, implementación, articulación y conducción de los mecanismos de gestión de información sobre
prevención de los conflictos sociales nivel nacional; en coordinación con el órgano competente de la Presidencia del
Consejo de Ministros.
7. Implementar, administrar y actualizar un sistema de gestión de conflictos, que incluya un sistema de alerta temprana
que permita el análisis, monitoreo y seguimiento de los conflictos sociales.
8. Elaborar informes y documentos de trabajo que poyen en la toma de decisiones del Sector para la prevención y
atención de conflictos sociales en fase de crisis.
9. Diseñar, proponer e implementar planes de contingencia ante situaciones de crisis en materia de conflictividad social,
en el ámbito de su competencia, en coordinación con el órgano competente de la Presidencia del Consejo de Ministros.
10. Diseñar, proponer e implementar estrategias de dialogo para la prevención y gestión de conflictos sociales, en el
ámbito de su competencia del Sector Interior.
11. Participar en los espacios y mecanismos de coordinación con las entidades públicas en los tres niveles de Gobierno,
para contribuir con la prevención y gestión de conflictos; así como, en la articulación de estrategias de comunicación
e información en la materia.
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12. Participar en representación del Sector Interior en los diferentes espacios de diálogo de ámbito nacional, regional o
local para la prevención y gestión de controversias, diferencias y conflictos sociales.
13. Proponer y participar en acciones conjuntas con el órgano competente de la Presidencia del Consejo de Ministros y
los órganos homólogos de los demás sectores del Poder Ejecutivo.
14. Elaborar estudios, informes y documentos de trabajo sobre prevención y gestión de conflictos sociales para la toma
de decisiones del Sector Interior.
15. Coordinar con las Organizaciones Sociales a nivel nacional para la formulación de políticas públicas y normatividad
en materia de orden público y prevención de conflictos sociales.
16. Promover y formular estrategias de cooperación interinstitucional con la Policía Nacional del Perú y las organizaciones
sociales para la articulación en la búsqueda del orden público y la paz social.
17. Coordinar, ejecutar y supervisar los planes de capacitación y actividades educativas en materia de prevención y
gestión de conflictos sociales en el ámbito de su competencia y en coordinación con los órganos y sectores
competentes.
18. Formular y proponer proyectos normativos en materia de prevención y gestión de conflictos sociales, para la toma de
decisiones de la Alta Dirección.
19. Asesorar a la Dirección General en la formulación e implementación de políticas sobre prevención y gestión de
conflictos sociales.
20. Las demás funciones que le corresponda de acuerdo las disposiciones legales vigentes y otras que el Director General
le signe.
Antecedente

Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio del Interior (Decreto Supremo Nº 010-2013-IN), Viceministerio
de Orden Interno – Dirección General para la Seguridad Democrática – Dirección de Relaciones Comunitarias para el
Orden Interno.

 POLICÍA NACIONAL DEL PERÛ

1. DIRECIÓN NACIONAL DE OPERACIONES POLICIALES – UNIDAD DE CONFLICTOS SOCIALES

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En el 2015 se crea esta Unidad, a consecuencia de los conflictos sociales del año anterior, especialmente por los
sucesos ocurridos en la localidad de Pichanaki. En el 2016, se convierte en la Unidad de Análisis de Conflictos Sociales
y se le adiciona la División de Operaciones Psicológicas, a la cual se incorporaron profesionales en las especialidades
de Derecho, Antropología, Psicología y periodismo con las siguientes características:

Misión

Recepcionar, procesar, analizar y evaluar las informaciones a nivel nacional; a fin, de detectar y pronosticar los posibles
conflictos sociales de gran trascendencia; contribuyendo, a la toma de decisiones operativas del comando policial.
Asimismo, elabora y ejecuta planes de operaciones psicológicas.
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Visión

Lograr convertirse en un ente sistémico, a nivel nacional; a fin de alcanzar una prospectiva y estrategia de prevención
de los conflictos sociales en el país

Principios

La Policía Nacional del Perú, en el marco de sus funciones, tiene el mandato constitucional de proteger el libre ejercicio
de los derechos y libertadas fundamentales de las personas, así como mantener y restablecer el orden democrático y
público.

La prevención y adecuada gestión de la conflictividad social en el país constituye un objetivo primordial del Gobierno
Nacional.

El MININTER Y LA PNP, como parte del Poder Ejecutivo y en el marco de su función de garantizar el cumplimiento de
la ley y el respeto a los derechos humanos, en el caso de la prevención y gestión de los conflictos sociales articula su
trabajo en concordancia con las directivas señaladas por la Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad de la
Presidencia del Consejo de Ministros.

a. Prevención de conflictos sociales

 Dividido en monitoreo de fuentes abiertas (MMCS y redes sociales), capacitación del público interno y externo y
planificación.
 Realiza el mapeo de los conflictos sociales regionales, provinciales, distritales y centros poblados para las
acciones respectivas.
 Para el desarrollo de las operaciones psicológicas preventivas de los conflictos sociales de connotación nacional
se desplazan a la zona en conflicto latente para efectuar el diagnóstico y evaluación situacional de la zona y de
los públicos objetivos seleccionados.
 Propone estrategias y operaciones psicológicas para prevenir los conflictos sociales en zonas latentes y las aplica
antes del conflicto.
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 Formula los documentos de acción.

 Realiza capacitaciones al público objetivo relacionado a los conflictos sociales como: comunidades,
organizaciones sociales, estudiantiles, medios de comunicaciones sociales regionales y otros.
 Realiza capacitaciones al personal PNP de cada región policial, sobre los temas relacionados a la prevención,
análisis, manejo de masas, crisis de los conflictos sociales, operaciones psicológicas y manejos de medios entre
otros.
 Identifica y contrarresta las dificultades y limitaciones de las comisarías y frentes policiales de la PNP de la zona
donde se vive la etapa latente del conflicto. Además propicia la realización de un análisis FODA de las
mencionadas unidades.

b. Manejo de crisis

 Conforma el comité de crisis que se accionará cuando se produzcan medidas de fuerza durante un conflicto social
para el tratamiento especial del mismo.
 Identifica los principales factores causales del conflicto para su intervención en operaciones psicológicas
respectivo en la zona seleccionada.
 identifica y contrarresta las dificultades y limitaciones de las comisarías de la PNP de la zona del conflicto durante
la crisis.
 Aplica estrategias y operaciones psicológicas desarrollando actividades planteadas en cada plan de operaciones
psicológicas de la región policial seleccionada para contrarrestar la crisis.
 Coordinan y articulan con las entidades públicas y privadas para la aplicación de los diversos eventos
programados en el plan de operaciones psicológicas.
 Asesora sobre las informaciones y tratamiento de las fuentes mediáticas, sensacionalistas que se generan
alrededor de los conflictos sociales.

c. Evolución y seguimiento
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 Evalúa, analiza, interpreta y procesan todas las informaciones sobre conflictos sociales acontecidos, y proyectan
los eventos de connotación nacional.
 Formulan los reportes periodísticos antes, durante y después de los conflictos sociales.
 Después de suscitado el conflicto, evalúa y analiza el impacto de sus consecuencias (social, político, cultural y
psicológico) sobre la zona de conflicto, así como la percepción de la imagen institucional policial de la comunidad.
 Identifica los factores de riesgos de la zona que podían suscitar nuevamente en un conflicto social.
 Elabora el diagnóstico sociológico para el pronóstico de futuros conflictos.
 Elabora una memoria escrita de la participación PNP relacionado con todas las etapas del conflicto.
 Practica la mejora continua y las buenas prácticas en beneficio de la Unidad de Análisis de Conflictos Sociales.
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d. Misión de la intervención de la
Estado no asume con oportunidad y UACS DIRNOP PNP
eficiencia una demanda social.  Fortalecer el liderazgo de la PNP
Ingreso de nuevos  Empoderar el liderazgo policial

Postura actores. comunitario.

 Gestionar, mejorar y rediseñar
confrontacional e Inacción de entidades del procesos policiales eficientes para el
intransigencia. Estado. desarrollo del recurso humano policial y
Uso de recursos satisfacción de la población
mediáticos.  Construir y consolidar espacios y
Instrumentalización de la prácticas de diálogo para la solución de
demanda social y el conflictos.
 Posicionar el rol policial intercultural y
conflicto para plataformas
democrático.
políticas  Sensibilizar a la opinión pública.

DE ACUERDO A LA NUEVA
ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA
POLICÍA NACIONAL (2017), SE LE HA ELEVADO A LA CATEGORÍA DE DIVISIÓN DE CONFLICTOS SOCIALES,
DEPENDIENTE DE LA SUBDIRECCIÓN GENERAL PNP.

2. PROTOCOLO DE LA PNP PARA LA ATENCIÓN DE CONFLICTOS SOCIALES

(Pendiente de aprobación)

La Policía Nacional del Perú, como institución tutelar del Estado, por mandato constitucional y legal tiene por finalidad
fundamental entre otras la de garantizar, mantener y restablecer el orden interno, orden público y seguridad ciudadana
en todo el territorio nacional. El ejercicio efectivo de las funciones establecidas, es más arduo cuando en el desarrollo
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de las mismas, se convierte de una situación pacífica a una situación crítica como son disturbios violentos o conflictos
sociales.

En los diferentes niveles de Comando de la Policía Nacional del Perú, no se han establecido procedimientos estándares
que uniformicen la operatividad policial para afrontar conflictos sociales de manera oportuna, desde su fase temprana;
siendo necesario diseñar el procedimiento estándar policial de la operatividad policial para alertar eficazmente a las
autoridades comprometidas.

Teniéndose en cuenta el Quinto Objetivo Estratégico General del Plan Estratégico Institucional 2016: “Contribuir a la
prevención de los conflictos sociales y otras formas de alteración del orden público con la activa participación de las
autoridades”, es necesario crear un procedimiento de actuación único de cumplimiento obligatorio por las autoridades
policiales en sus diferentes niveles para una gestión oportuna y temprana en los conflictos sociales.

Objetivo

Implementar un procedimiento que permita identificar fuentes de generación de conflictos sociales y sus consecuencias,
a través de un monitoreo oportuno, para neutralizarlos y/o minimizar sus efectos y costos sociales; mediante la
aplicación de un protocolo de actuación único.

Alcance

A todo el personal de la Policía Nacional del Perú, que ejerce la función de prevención de los conflictos sociales a nivel
nacional.

Procedimientos

En atención a la definición establecida estos procedimientos constituyen un instrumento operativo para afrontar los
conflictos sociales exclusivamente en las fases: Temprana, Escalamiento y Crisis; puesto que el accionar policial se
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circunscribe a las tres primeras fases y las siguientes, de Des escalamiento y Diálogo, están orientadas a la solución
del conflicto por parte de las autoridades políticas en la resolución del mismo.

El personal policial debe estar permanentemente atento a identificar las oportunidades de dialogo que faciliten la
solución del conflicto, en las diferentes fases.

a. Fase temprana

 Establecer una unidad de manejo de conflictos sociales en cada jurisdicción policial.

 Identificar puntos de controversia que puedan escalar el nivel de conflictos sociales.
 Identificar los actores, demandas e intereses.
 Identificar la naturaleza del conflicto, determinando el ámbito local, regional o nacional.
 Promover participación de las autoridades comprometidas en la posible solución.
 Propiciar la conciliación entre las partes del conflicto en coordinación con las autoridades orientadas a su
materialización en una Acta de conciliación.
 Monitorear los acuerdos de solución.
 Registrar y Archivar la documentación formulada.
 Otras acciones que sean necesarias.

b. Fase de Escalamiento

 Identificar el nivel de amenaza o riesgo del conflicto.

 Formular la Apreciación de Situación de Inteligencia.
 Formular el Plan o la Orden de Operaciones, para afrontar las acciones de protesta.
 Requerir la participación del representante del Ministerio Publico con personal suficiente.
 Coordinar con el Ministerio Público, la notificación a los dirigentes sobre sus derechos, limitaciones y obligaciones.
 Identificar a los activistas, agitadores e incitadores de actos de violencia.
 Ejecutar acciones de inteligencia, destinadas a obtener evidencias, determinar blancos objetivos.
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 Solicitar la participación de las autoridades comprometidas en la solución del conflicto.

 Informar al Comando Policial, sobre la evolución del conflicto.
 Solicitar la mediación primaria de otras autoridades que conlleve a la fase de dialogo.
 Otras acciones que sean necesarias.

c. Fase de Crisis

 Ejecutar el Plan de Operaciones correspondiente, considerando la Apreciación de Inteligencia actualizada.

 Prever la participación permanente del representante del Ministerio Publico para garantizar la intervención policial.
 Monitorear la evolución del conflicto, activistas, agitadores e incitadores de actos de violencia
 Informar al representante regional de la Oficina de Dialogo y Sostenibilidad de la PCM, sobre la situación de crisis
del conflicto para que se evalúe la conformación de la Mesa de Dialogo, sin perjuicio de comunicar al Oficina de
Análisis de Conflictos Sociales de la DIRNOP.
 Solicitar la mediación de autoridades políticas, sociales, eclesiásticas y otras de la región.
 Otras acciones que sean necesarias.

El personal policial en todo momento deberá considerar en el ejercicio del uso de la fuerza en la operatividad policial,
lo regulado en el:
 Decreto Legislativo N° 1186, que regula el uso de la fuerza por parte de la PNP.
 Decreto Legislativo N° 1194, que regula el proceso inmediato en casos de flagrancia.
 Resolución Ministerial N° 0145-2016-IN-PNP, que aprueba el Protocolo de Actuación interinstitucional para el
proceso inmediato en casos de flagrancia y otros supuestos bajo el Decreto Legislativo N° 1194, en lo que compete
a las responsabilidades asignadas a la PNP.
 Resolución Directoral N° 03-04-2016-DIRGEN-PNP/EMG-DIRASOPE-B, Directiva para la Intervención Policial en
Flagrante Delito.

TEMA DOS
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TIPOS DE INTERVENCIÓN EN LOS CONFLICTOS SOCIALES

Para tratar los conflictos sociales, con frecuencia se usan indistintamente los verbos administrar, manejar, resolver, terminar,
gestionar, transformar, prevenir e incluso acabar con el conflicto social. Sin embargo, se conocen cinco perspectivas de intervención
en los conflictos sociales, complementarios entre sí, para poder llegar a la transformación del conflicto social, que es más integral
porque tiene un alcance de largo plazo:

A. GESTIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL

La gestión del conflicto social es un proceso en el que interactúan las instituciones con principios, normas, procedimientos,
técnicas e instrumentos que conforman toda una estructura mediante la cual el Estado asegura su intervención en la resolución
de los conflictos sociales de forma integrada, participativa y multisectorial.

Esta gestión incluye procesos, gente capacitada, normas, el entorno físico, mecanismos de control, así como los atributos
menos visibles como las actitudes, creencias y valores de los miembros de la institución o las instituciones que gestionan los
conflictos sociales.

El marco de actuación de la funcionaria o funcionario público en la atención de los conflictos sociales está dado por la legislación
vigente y en atención a la institución a la que representa o pertenece. Por tanto, es importante tener en cuenta cómo vincular
el proceso en el que se está desempeñando el funcionario o funcionaria en el ejercicio de sus competencias, con otros procesos
que complementen la transformación del conflicto social.
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B. ADMINISTRACIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL

Esta perspectiva de intervención:

 Se enfoca en las manifestaciones del conflicto social (crisis en la mayoría de los casos) y en cómo buscar acuerdos en el
corto plazo para que las partes o actores no continúen en su conducta o estrategia de confrontación, enfrentamiento o
agresión mutua.
 Busca contener los comportamientos negativos de las partes o actores de manera que no continúen con el daño entre si o
hacia el ambiente, o éste se generalice hacia otras partes o actores.
 Procura trabajar en el corto plazo y sobre las manifestaciones de los conflictos sociales, con el objetivo de iniciar procesos
de tregua o cese de las hostilidades para, posteriormente, con el des-escalamiento del conflicto social, iniciar otros procesos
de análisis y solución de problemas, de diálogo entre las partes o actores y de reconciliación, ésta última no sólo entre las
partes o actores sino con la población involucrada directa o indirectamente.

Si la gestión del conflicto social tiene como objetivo sólo controlar la conducta de las partes o actores o de “apagar el fuego” sin
iniciar procesos profundos de transformación del conflicto social, se convierte en una intervención instrumentalista y poco ética.
Efectivamente, este tipo de intervención de corto plazo, puede lograr que las partes o actores se comprometan a no continuar
con las conductas negativas; sin embargo, mientras las causas del conflicto social se mantengan, el proceso de intervención
se termina desgastando en el mediano plazo y el conflicto social tiende a emerger con más dureza debido a la frustración de
las partes o actores.

El proceso de desescalar la crisis hacia un proceso de diálogo constructivo requiere un trabajo delicado donde son muy
importantes:

 Los gestos de confianza, para ir re-construyendo o re-conduciendo el proceso poco a poco.

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 Trabajar voluntades, moviendo a las partes o actores de una situación de crisis hacia un proceso con condiciones
adecuadas para el diálogo. Implica trabajar las voluntades de las partes o actores para resolver el conflicto social más allá
del corto plazo y sentar las condiciones para buscar consensos en el mediano plazo; teniendo en cuenta que por gestionar
el conflicto social existe el riesgo de que se puedan generar serios impactos sociales y ambientales.

C. RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL

Esta perspectiva de intervención:

 Se enfoca sobre el objeto del conflicto social que se están disputando las partes o actores del conflicto.
 Busca desarrollar acuerdos para el mediano plazo.
 Las partes o actores se concentran en la problemática inmediata y buscan poner fin al conflicto social tal como se conoce y
se expresa en el contexto que les afecta directamente.

La resolución del conflicto social en el mediano plazo puede ser un buen primer paso para lograr la confianza en las partes o
actores, en el proceso y en su capacidad para manejar el conflicto social, para que, en un segundo momento, puedan dedicarse
a trabajar la problemática estructural que está provocando el conflicto social.

D. TRANSFORMACIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL

 Esta perspectiva de intervención se enfoca sobre la problemática estructural, las causas económicas, políticas, sociales y
ambientales que están generando el problema detrás de los conflictos sociales.
 Se busca impactar y lograr cambios en las estructuras y en las relaciones económicas, políticas, sociales y medioambientales
entre las partes o actores.
 Implica desarrollar nuevas relaciones sociales entre las partes o actores, nuevas formas de concebir el entorno y de
relacionarse con él.
 Se busca procesos de largo plazo que busquen cambiar las instituciones políticas, económicas, sociales y culturales, y sobre
todo institucionalizar dentro de la sociedad formas de manejar los conflictos sociales de manera constructiva.
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¿Qué implica, además, la transformación del conflicto social?

Implica también un trabajo de reconciliación entre aquellas partes o actores sociales que han sido impactados por el conflicto
social, de manera que desarrollen nuevas formas de relacionarse y de incluirse mutuamente en una propuesta de futuro
compartido, donde se considere la sostenibilidad del sistema social, ambiental, económico, etc.

E. PREVENCIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL

Esta perspectiva de intervención:

 Se enfoca en la posibilidad de prever la aparición y escalamiento de un conflicto social, de manera que las instituciones, las
partes o actores, la población en general puedan trabajar la problemática del conflicto social (o el potencial conflicto) y sus
causas estructurales para convertirlas en una oportunidad para des-escalar el proceso, buscar soluciones o transformar el
conflicto social.
 Puede trabajarse en cualquier etapa del desarrollo del conflicto social y desde una perspectiva de la administración,
resolución o transformación del conflicto social.
 También implica visibilizar una situación de posible conflicto social o riesgo por las grandes implicancias a la sociedad y el
ambiente.

¿Cuáles son las formas más apropiadas de trabajar la prevención?

La prevención se puede trabajar a través de:

 La intervención temprana de las instituciones con capacidad y competencia para intervenir y gestionar los conflictos sociales.
 La educación, la sensibilización de los públicos (funcionarios y funcionarias, líderes, actores claves), la incidencia y
campañas comunicativas, fórums o cumbres regionales, etc. para tratar la problemática del conflicto social.
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¿Qué significa el enfoque de prevención del conflicto social para los gobiernos regionales y locales?

Para los gobiernos locales y regionales significa una intervención de manera anticipada al surgimiento o al escalamiento del
conflicto social. Esto implica:

1. RECOJO ANTICIPADO DE INFORMACIÓN.

Contar con información antes que la situación del conflicto social se desarrolle o deteriore, a través de diversos
mecanismos de recojo de información, alerta temprana, indicadores de conflicto social, etc.

2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y DE LA DINÁMICA DEL CONFLICTO SOCIAL.

Considerar las consecuencias, impactos negativos y escenarios que se pueden producir de no intervenir oportunamente
en el conflicto social, lo que requiere un análisis de la situación actual y de la dinámica del conflicto social a partir de
diversas metodologías de evaluación, diagnóstico, monitoreo, etc.

3. ORGANIZAR LA INTERVENCIÓN O RESPUESTA DE UNA MANERA COHERENTE E INTEGRAL.

Esto requiere tener una orientación, objetivos, procedimientos para intervenir en el conflicto social; que por lo menos no
genere mayores impactos negativos (Principio de Do No Harm2).

4. TRABAJAR UN PROCESO DE SOLUCIÓN A LA SITUACIÓN DE CONFLICTO SOCIAL.

De manera que éste no reaparezca en el futuro o se repita en otros contextos. Esto requiere trabajar de manera inmediata
la problemática, los factores y condiciones estructurales que ocasionan el conflicto social, incluyendo la formulación de
nuevas políticas.
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TEMA TRES

LA POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ Y LOS CONFLICTOS SOCIALES

A. CONSTITUCIÓN POLÍTICA DELPERÚ

Deberes del Estado

La Constitución Política del Perú establece en su artículo 44° que es deber esencial del Estado:
“…defender la soberanía nacional, garantizar la plena vigencia de los derechos humanos; proteger a la población de
las amenazas contra su seguridad; y promover el bienestar general que se fundamenta en la justicia y en el desarrollo
integral y equilibrado de la Nación.”

ART. 166 CPP Finalidad fundamental de la PNP.

“La Policía Nacional tiene por finalidad fundamental garantizar, mantener y restablecer el orden interno. Presta protección y
ayuda a las personas y a la comunidad. Garantiza el cumplimiento de las leyes y la seguridad del patrimonio público y del
privado. Previene, investiga y combate la delincuencia. Vigila y controla las fronteras.”

B. LEY DE LA POLICÍA NACIONAL DEL PERÛ

(DECRETO LEGISLATIVO N° 1267-IN-2016)

Funciones:

1. Garantizar, mantener y restablecer el orden interno, orden público y la seguridad ciudadana;

2. Mantener la paz y la convivencia social pacífica, garantizando la seguridad, tranquilidad y orden público;
3. Promover e implementar mecanismos de coordinación y articulación en favor de la seguridad ciudadana;
4. Garantizar el cumplimiento de las leyes y la seguridad del patrimonio público y privado;
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5. Garantizar los derechos de las personas y la protección de sus bienes, privilegiando de manera especial a la población
en riesgo, vulnerabilidad y abandono, incorporando los enfoques de derechos humanos, género e interculturalidad en sus
intervenciones;
6. Brindar seguridad al Presidente de la República en ejercicio o electo, a los Jefes de Estado en visita oficial, a los
Presidentes de los Poderes Públicos y de los organismos constitucionalmente autónomos, a los Congresistas de la
República, Ministros de Estado, así como a diplomáticos, dignatarios y otras personalidades que determine el reglamento
de la presente Ley.
7. Prevenir, combatir, investigar y denunciar la comisión de los delitos y faltas previstos en el Código Penal y leyes especiales;
8. Obtener, custodiar, asegurar, trasladar y procesar indicios, evidencias y elementos probatorios relacionados con la
prevención e investigación del delito, poniéndolos oportunamente a disposición de la autoridad competente;
9. Practicar y emitir peritajes oficiales de criminalística para efecto de procesos judiciales y otros derivados de la función
policial;
10. Realizar las funciones de investigación policial, por iniciativa propia o bajo la conducción jurídica del Fiscal, en
concordancia con el Código Procesal penal y las leyes de la materia;
11. Investigar la desaparición y trata de personas;
12. Administrar el sistema de inteligencia policial, en armonía con las normas que regulan el Sistema Nacional de Inteligencia;
13. Vigilar y controlar las fronteras, así como prestar apoyo a la Superintendencia Nacional de Migraciones para el
cumplimiento de las disposiciones legales sobre el control migratorio;
14. Fiscalizar el cumplimiento de las normas de tránsito por parte de los usuarios de la infraestructura vial; y de manera
subsidiaria las normas de transporte en la red vial nacional.
15. Garantizar el cumplimiento de los mandatos escritos del Poder Judicial, Tribunal Constitucional, Jurado Nacional de
Elecciones, Ministerio Público y la Oficina Nacional de Procesos Electorales, en el ejercicio de sus funciones;
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16. Participar subsidiariamente, a solicitud del Instituto Nacional Penitenciario (INPE), en la seguridad de los establecimientos
penitenciarios y en seguridad externa del traslado de los procesados y sentenciados de conformidad con la normatividad
vigente;
17. Participar en la política de eco eficiencia del Estado y en el cumplimiento de las disposiciones relativas a la protección y
conservación de los recursos naturales y del medio ambiente;
18. Velar por la seguridad de los bienes y servicios públicos, en coordinación con las entidades estatales correspondientes;
19. Garantizar la seguridad y protección de los bienes integrantes del Patrimonio Cultural de la Nación y de aquellos que se
presuman como tales; así como la de los turistas y sus bienes;
20. Participar en la Defensa Nacional, Defensa Civil y en el desarrollo económico y social del país;
21. Identificar a las personas con fines policiales;
22. Participar en Operaciones de Paz convocadas por la Organización de las Naciones Unidas (ONU) y otros organismos
internacionales; y,
23. Ejercer las demás funciones que le señalen la Constitución, las leyes y sus reglamentos.

Atribuciones

1. Intervenir cuando el ejercicio de la función policial así lo requiera, por considerar que sus efectivos se encuentran de
servicio en todo momento y circunstancia;
2. Requerir la identificación de cualquier persona, a fin de realizar la comprobación correspondiente, con fines de prevención
del delito o para obtener información útil en la averiguación de un hecho punible;
3. Intervenir y registrar a las personas y realizar inspecciones de domicilios, instalaciones, naves, motonaves, aeronaves y
otros vehículos y objetos, de acuerdo a la Constitución y la ley. De ser necesario, las personas y vehículos automotores
podrán ser conducidos a la unidad policial para su plena identificación;
4. Intervenir, citar, conducir compulsivamente, retener y detener a las personas de conformidad con la Constitución y la ley;
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5. Requerir el manifiesto de pasajeros de empresas de transporte, registro de huéspedes de los establecimientos de

hospedaje y registro de ingreso de vehículos a talleres de mecánica, de reparación automotriz, factorías, ensambladoras,
playas o centros de estacionamiento, custodia y guardianía;
6. Realizar la inspección física o química de los vehículos siniestrados y emitir protocolos periciales para las acciones
administrativas o judiciales;
7. Prevenir, investigar y denunciar ante las autoridades que corresponda, los accidentes de tránsito, y las infracciones
previstas en la normatividad vigente;
8. Hacer uso de la fuerza, de acuerdo a la normatividad vigente, Código de Conducta para Funcionarios Encargados de
Hacer Cumplir la Ley, y Principios Básicos sobre el Empleo de la Fuerza y de Armas de Fuego, en el marco de los acuerdos
adoptados por las Naciones Unidas;
9. Poseer, portar y usar armas de fuego, de conformidad con la Constitución y la ley;
10. Realizar constataciones policiales de acuerdo a ley;
11. Tener pase libre en vehículos de transporte de servicio público;
12. Tener ingreso gratuito a los espectáculos públicos para el cumplimiento de sus funciones;
13. Coordinar, cooperar e intercambiar información con los Organismos Internacionales e Instituciones Policiales extranjeras
con fines de prevención y represión de la delincuencia y el crimen organizado, de conformidad con los Convenios y/o
acuerdos de cooperación interinstitucional suscritos; y,
14. Ejercer las demás atribuciones que señala la Constitución, las leyes y sus reglamentos.

C. PROCEDIMIENTOS EN LA PREVENCIÓN Y ABORDAJE DE CONFLICTOS SOCIALES

1. DEFINICIÓN DE ORDEN PÚBLICO

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El orden público es aquella situación de tranquilidad y paz interna, regulada por el derecho y garantizada por el Estado a
través de las fuerzas del orden (PNP), cuya tarea estatal prioritaria es la de asegurar el normal desarrollo de las actividades
de la comunidad en todo el territorio nacional. Además, puede ser considerado como una situación de paz y tranquilidad
en la cual hay una observancia plena al orden jurídico, como base normativa para la convivencia entre las personas que
integran una comunidad, por lo que se le considera sinónimo de convivencia ordenada, segura, pacífica y equilibrada.

2. LAS ESTRATEGIAS DE PLANIFICACIÓN PARA EL MANTENIMIENTO, CONTROL Y RECUPERACIÓN DEL ORDEN

PÚBLICO.

La estrategia policial es el conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para
el cumplimiento de la finalidad fundamental establecida en el art. 166 de la Constitución Política del Perú (CPP).

De acuerdo al Manual de Doctrina de Estado Mayor PNP la estrategia policial es el planteamiento que describe cómo se
lograrán los objetivos generales, esto es qué tipos de servicios o métodos de intervención ayudan a la organización a
cumplir la misión y a lograr sus objetivos generales de manera factible y eficaz. Asimismo, el manual plantea que las
estrategias de planificación son aquellos procedimientos o actividades flexibles, identificados a través de un proceso de
análisis, sobre las potencialidades propias y del oponente, considerando recursos humanos, inteligencia, área que aporta
información sobre las condiciones ambientales; población, terreno, espectro político, social y económico, además de
operaciones y logística; a fin de establecer su uso y explotación idónea, plasmadas en un plan u orden de operaciones
que permitirán alcanzar el objetivo de la misión.

3. ROL DE LA PNP EN LA PREVENCIÓN Y GESTIÓN DEL CONFLICTO.

Su labor está estrechamente ligada con la conservación y restablecimiento del Orden Público, su labor en la prevención
y gestión del conflicto social es de suma importancia debiendo asumir el liderazgo en su comunidad a fin de constituirse
en el promotor de la cultura de paz.

Prevención:
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• Identifica los escenarios de riesgo.

• Es conciliador.
• Promueve el dialogo.
• Busca por todos los medios evitar el escalamiento del conflicto.
• Coordina acciones con las entidades responsables vinculadas al conflicto.
• Propone alternativas de solución.
• Evita la confrontación.

Represión:

• Es confrontador.
• Amenaza en forma permanente.
• Considera que la represión es la única alternativa para solucionar el problema.
• Impone sus ideas.
• Se mantiene al margen de los problemas de su comunidad.

4. ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN

Los efectivos policiales que asumen tareas de mantenimiento del orden público deben tener una preparación que
considere los aspectos siguientes:

 Estar familiarizados con el Código de Conducta para Funcionarios encargados de cumplir la ley.

 Recibir permanente entrenamiento en formaciones tácticas y empleo de equipos defensivos (de acuerdo con el principio
de precaución).

 Mantener una conducta reflexiva, ecuánime y ponderada.

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 Estar debidamente compenetrado con el clima psicosocial imperante, familiarizándose con los posibles
comportamientos y reacciones (esto se logra contando con información de inteligencia).

Al tener conocimiento de un conflicto social el personal policial debe:

 Comunicar a la ONDS utilizando el programa de alerta y respuesta temprana (PART).

 Notificar a las partes en conflicto a fin de coadyuvar a la solución del problema, utilizando la persuasión a fin que se
genere dialogo entre las partes.

 Identificar las fortalezas así como debilidades de los actores que tienen participación directa o indirecta en el conflicto.

 Conocer las posiciones e intereses de los principales actores.

 Identificar a los promotores del conflicto.

D. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN LA COMISARÍA

Habilidades sociales que el personal policial debe conocer.

 ¿Qué nos evoca la palabra conflicto?

 ¿Qué pensamos cuando alguien menciona que ha tenido un conflicto?

 ¿Qué es lo primero que se nos viene a la mente si estoy en el servicio?

 Muchas personas recordarán situaciones desagradables quizás dolorosas.

 Traerán a la memoria momentos difíciles, de la familia, del país, incluso del mundo.
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 La palabra conflicto muchas veces es asociada a situaciones o sentimientos que han sido vividos como negativos y se
quisieran olvidar.

 Tendemos a relacionar conflicto con una resolución violenta, ya sea de tipo física o psicológica.

¿CÓMO SOLUCIONAR EL CONFLICTO EN MI CALIDAD DE POLICÍA?

La verdad es que la palabra conflicto se refiere a: Situaciones que nos toca vivir normalmente al Policía.

 Tiene que ver también con situaciones no previstas que debemos resolver como Policía.

 O con la presencia de puntos de vistas diferentes sobre una misma situación, o caso policial.

 Si observamos nuestra vida cotidiana, nos daremos cuenta de la existencia de conflictos en las Comisarias, las familias, en
los trabajos, en las calles, en los gobiernos.

 El conflicto, en este sentido, es un hecho básico de la vida, y una oportunidad permanente para crecer, aprender y pasar a
la oportunidad.

¿QUÉ HACEMOS CON LOS CONFLICTOS?

En muchas relaciones se trata de evitar todo tipo de conflicto, porque nuestra cultura tiende a desvalorizar y crear cierto temor
frente a las diferencias de opinión o a situaciones que nos llevan a tener que presentarnos como “diferentes” a otros. Nuestra
tendencia más bien es a ser lo más parecidos posibles entre todos y evitarlos.

Otras veces estar en un conflicto con alguien se interpreta como estar contra esa persona y “tener que ganar”. Es difícil que
dos concurran a la Comisaria y se retiren conformes.
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E. LOS PLANES DE OPERACIONES

De acuerdo al Manual de Doctrina de Estado Mayor de la PNP, se definen como: “un conjunto organizado de actividades que
han sido previstas para ejecutar una acción de reposición de la seguridad y el orden”.

En el planeamiento policial se establecen medidas previsionales cuyo objetivo es hacer frente a situaciones esperadas e
inesperadas que pongan en riesgo el orden público o para el logro de determinados objetivos en la operatividad policial. Dentro
de la lógica policial, la fase del planeamiento es obligatoria para enfrentar cualquier necesidad de participación de la policía en
actividades funcionales de mantener, recuperar y restablecer el orden público.

Para ello se toma en cuenta diversas consideraciones técnicas, tales como:

 Mantener preparada la unidad policial para que pueda hacer frente a situaciones hipotéticas y a la variabilidad que estas
puedan presentar.
 Propiciar una rápida y eficaz capacidad de respuesta en el personal policial, ante situaciones inesperadas.
 Asignar de manera efectiva y coordinada las funciones que deben ser desempeñadas.
 Generar una eficiente comunicación entre el Estado Mayor y el jefe operativo cargo de la operación.
 Mantener informados a los escalones subordinados y a los ejecutivos sobre las tareas a cumplir.
 Establecer las medidas y las normas que se deben aplicar ante el acontecimiento que está siendo enfrentado.

F. COMITÉS DE CRISIS

NORMAS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA CONFORMACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LOS “COMITÉS DE CRISIS” EN

LAS DIRECCIONES POLICIALES
(DIRECTIVA DGPNP Nº 03-12-2005-JEMG-B., Lima, 13ABR2005)

Disposiciones Generales
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1. Los Comités de Crisis, necesariamente serán presididos por el Oficial de mayor grado de cada Dirección Policial, Territorial
o Especializada, después del Director respectivo; sus integrantes lo conformarán Oficiales Superiores, para lo cual la
designación recaerá al cargo y no a la persona.

2. Las Direcciones Policiales en el ámbito nacional, conformarán y accionarán los “Comités de Crisis” con la participación
del personal PNP correspondiente de su Unidad.

3. El nombramiento se realizará mediante Resolución según sea el caso, y su duración será por un año, luego de producido
los Cambios Generales Anuales.

4. Ante una situación crítica, el Comité de Crisis respectivo, evaluará las fuerzas y recursos disponibles, estimando su tiempo
de duración para determinar la capacidad de apoyo y respuesta a fin de afrontar la situación.

5. Por intermedio del Comité de Crisis, se apoyará a la Dirección, Unidad o Sub Unidad que afronte dicha situación, en base
a la estrategia operacional diseñada y aprobada, requiriendo la participación de las Direcciones o Dependencias PNP que
se estime pertinente.

6. Se establecerá mecanismos de coordinación efectivos con las organizaciones gubernamentales correspondientes, que
tengan injerencia en la situación presentada, para que adopten las acciones de su competencia.

7. El Comité de Crisis involucrado, ejecutará o propondrá otras acciones que se deriven de las informaciones que se reciban,
o según la evolución o desenlace de los hechos; así como acciones de difusión adecuadas sobre el accionar policial que
contribuyan a restablecer el orden y a resaltar el rol de la PNP en cada situación crítica.
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8. Contemplará la posibilidad de proponer la declaratoria del Estado de Emergencia, si la situación lo amerita.

9. Las Direcciones Policiales, cursarán mensualmente el Informe respectivo sobre las actividades desarrolladas a la DIREOP
(ahora Subdirección General PNP), para su consolidación y remisión a la DIRGEN-PNP, en su condición de integrante
del Comité de Crisis del Instituto.

G. USO DE LAS ARMAS DE FUEGO POR LA PNP EN LOS CONFLICTOS SOCIALES

La Policía Nacional del Perú se enfrenta cada vez a nuevos conflictos y disturbios, cada vez más estructurales, pero igual de
desafiantes. En ese sentido la conflictividad social nos sigue desafiando como pacificadores comunitarios.

En este contexto, la PNP sigue comprometida en la construcción de la paz y la transformación personal, espiritual, social y
cultural a través de procesos de investigación, educación y acción, acompañando a las comunidades del país en la
transformación no violenta de conflictos, la búsqueda de la justicia y el desarrollo.

El control de disturbios constituye una responsabilidad de la policía en todos los países. Los disturbios y acciones tumultuosas
ocurren a menudo en las partes más concurridas y activas de una ciudad. Motivos políticos y socioeconómicos son los más
frecuentes de un disturbio. Un disturbio puede compararse a un incendio; que si no se domina inmediatamente, se extenderá
velozmente, causando extensos daños materiales como asimismo heridas y hasta la muerte de seres humanos.

Es necesario, como aspecto prioritario, tener un concepto claro y objetivo de lo que significa "fuerza"; en el accionar policial,
debe entenderse como: "El medio compulsivo a través del cual el efectivo policial logra el control de una situación que atenta
contra la seguridad, el orden público, la integridad y la vida de las personas dentro del marco de la ley", aplicándose mediante
un acto discrecional, legal, legítimo y profesional; no obstante, debemos tomar conciencia que todo empleo excesivo de la
fuerza se convierte en violencia y es visto como un acto arbitrario, ilegal, ilegítimo y no profesional, con lo cual debe quedar
claro para los efectivos policiales que "FUERZA NO ES VIOLENCIA".
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Desde la óptica del policía, no existe claridad alguna sobre lo que implica un uso adecuado de la fuerza; a pesar de existir un
Manual de Derechos Humanos aplicados a la función policial, el personal policial no tiene definido cuál es el grado de fuerza
que corresponde a cada situación de violencia, tensión o disturbio interno; se supone que el uso de la fuerza debe ser utilizada
como último recurso hacia una resistencia ilegal; la incertidumbre que tiene el policial es saber que surge de la tensión entre
las necesidades de usar la fuerza, las reacciones y consecuencias que deriva de este uso y la línea política que se sigue en
ese momento.

1. Código de Conducta para Funcionarios Encargados de Hacer Cumplir La Ley

La Asamblea General de las Naciones Unidas aprobó el 17DIC79 un Código de conducta para funcionarios encargados
de hacer cumplir la ley, declarando que quienes tiene esas atribuciones respetarán y protegerán la dignidad humana y
mantendrán y defenderán los derechos humanos de todas las personas.

La asamblea recomendó que se considerara la posibilidad de utilizarlo en el marco de la legislación o prácticas nacionales
como conjuntos de principios que han de observar los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley.

La resolución que contiene el Código de conducta (No. 34/169) declara que la naturaleza de las funciones de aplicación
de la ley en defensa del orden público y la forma en que dichas funciones se ejercen tiene una repercusión directa en
la calidad de vida de los individuos y de la sociedad en conjunto. La asamblea dijo que estaba consciente de que los
funcionarios encargados de hacer cumplir la ley llevaban a cabo sus importantes tareas concienzuda y dignamente; pero
también se daba cuenta de que el ejercicio de esas tareas entrañaba posibilidades de abuso.

El Código de conducta, además de exhortar a todos los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley que defiendan
los derechos humanos, entre otras cosas prohíbe la tortura, declara que debe usarse la fuerza sólo cuando sea
estrictamente necesario y pide la plena protección de la salud de las personas bajo su custodia.
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Artículo 1. Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley cumplirán en todo momento los deberes que les impone
la ley, sirviendo a su comunidad y protegiendo a todas las personas contra actos ilegales, en consonancia con el alto
grado de responsabilidad exigido por su profesión.
Artículo 2. En el desempeño de sus tareas, los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley respetarán y protegerán
la dignidad humana y mantendrán y defenderán los derechos humanos de todas las personas.

Artículo 3. Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley podrán usar la fuerza sólo cuando sea estrictamente
necesario y en la medida que lo requiera el desempeño de sus tareas.

Artículo 4. Las cuestiones de carácter confidencial de que tengan conocimiento los funcionarios encargados de hacer
cumplir la ley se mantendrán en secreto, a menos que el cumplimiento del deber o las necesidades de la justicia exijan
estrictamente lo contrario.

Artículo 5. Ningún funcionario encargado de hacer cumplir la ley podrá infligir, instigar o tolerar ningún acto de tortura u
otros tratos o penas crueles, inhumanos o degradantes, ni invocar la orden de un superior o circunstancias especiales,
como estado de guerra o amenaza de guerra, amenaza a la seguridad nacional, inestabilidad política interna, o cualquier
otra emergencia pública, como justificación de la tortura u otros tratos o penas crueles, inhumanos o degradantes.

Artículo 6 Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley asegurarán la plena protección de la salud de las personas
bajo su custodia y, en particular, tomarán medidas inmediatas para proporcionar atención médica cuando se precise.

Artículo 7. Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley no cometerán ningún acto de corrupción. También se
opondrán rigurosamente a todos los actos de esa índole y los combatirán.

Artículo 8. Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley respetarán la ley y el presente Código. También harán
cuanto esté a su alcance por impedir toda violación de ellos y por oponerse rigurosamente a tal violación.

2. Instrucción básica de los efectivos policiales

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La preparación de los efectivos policiales constituye un proceso permanente de capacitación y entrenamiento que debe
permitirle desempeñarse adecuadamente ante los diversos requerimientos que el contexto social presenta durante el
cumplimiento de su misión. Los planes y programas del sistema educativo policial deben garantizar una
alta profesionalización, individual y colectiva, incidiendo en los aspectos de uso de armas de fuego, defensa personal,
técnica policial y ética; esta instrucción se debe mantener en los diferentes niveles educativos, garantizando el
sostenimiento de una evaluación real que permita apreciarla calificación de la aptitud para cumplir con la función policial.
Es importante que la capacitación y el entrenamiento no sean sólo un condicionamiento de calificación, pues el
requerimiento de aptitud y competencia son necesidades básicas para prestar un servicio eficiente y seguro, por lo tanto
debe motivarse que ésta se realice principalmente por el interés personal de cada efectivo policial y no como una
obligación.

La instrucción debe ser profesional, lógica y realista. Con ella se adquiere habilidad y destreza, permitiendo que el policía
pueda enfrentar las tareas con menor riesgo para su integridad física y su vida, asegurándole cumplir con su función de
servir a la comunidad y proteger a las personas en el marco irrestricto del respeto a los derechos humanos.

3. Preparación psicológica

La seguridad del efectivo policial está directamente relacionada con su preparación o estado mental. Esto le permitirá
visualizar y ensayar sus acciones, de modo que se tenga una respuesta en razón a la forma de actuar de los presuntos
infractores de la ley. Por estas mismas razones se debe proporcionar a los efectivos policiales orientación para que puedan
sobrellevar las tensiones propias de situaciones en las que se empleen la fuerza o las armas.

Para actuar en la vida real, usted tiene que entrenar lo máximo posible. Acuérdese que todas las situaciones son posibles
de ser simuladas con realismo durante los entrenamientos. Realícelo mentalmente. Si usted no se prepara mentalmente
para las situaciones, o lo que resulte de ellas, muy probablemente tendrá un desempeño no deseado, pudiendo incluso
quedarse paralizado y ser víctima de los acontecimientos. Discuta, intercambie ideas, realice simulaciones sólo o con su
equipo, aprovechando reportajes periodísticos, boletines de ocurrencia, testimonios de sus compañeros y todo lo que sea
necesario.
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Contrario a lo que se puede pensar, el condicionamiento físico y el arma que usted tiene no son lo más relevante para su
seguridad. El principio básico es su preparación mental que proporciona la base para todas sus decisiones.
Las emociones como la cólera, la ira, la compasión, el miedo, entre otras, son estados de ánimo que influyen directamente
en el accionar del efectivo policial; el dominio de estas emociones nos permitirá mantener un comportamiento adecuado
y realizar las operaciones policiales de manera apropiada, de igual forma el equilibrio emocional permite mantener la
serenidad ante el peligro y el valor suficiente para enfrentar situaciones de riesgo, garantizando el éxito de la intervención
policial y haciendo prevalecer el sentido de justicia.

4. Niveles de alerta

Al atender una ocurrencia o aproximarse a lo que puede ser una situación de crisis, usted estará en un cierto nivel de
alerta, que dependerá de su capacidad de anticipación al peligro. Cuanto mejor preparado mentalmente se encuentre,
mejor condición tendrá para operar en el nivel apropiado de alerta y con la rapidez que la situación exija;
detectar señales de riesgo y amenazas y pasar rápidamente a un nivel superior de alerta, de acuerdo con la evolución de
la ocurrencia. El estado de alerta puede ser identificado a través de los siguientes niveles:

a. Nivel de distracción. Se distrae con lo que está sucediendo a su alrededor, lo que puede ser ocasionado por el
cansancio o la creencia de que no hay posibilidad de problemas. Su estado mental no está preparado para un eventual
enfrentamiento, aumentando su propia inseguridad y también la de su equipo durante el servicio policial.

b. Nivel de atención. Es el nivel de alerta que usted debe tener en todo momento cuando está patrullando, dando
prioridad a la búsqueda de una amenaza potencial. Con frecuencia los efectivos policiales son lesionados por algo que
no anticiparon, no respondieron ni estaban mentalmente preparados para enfrentar.

El estado de atención no es una garantía de protección, pero dará mejores condiciones para detectar un peligro y también
en el caso de pasar a los estados de reacción.
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c. Nivel de seguridad. Hay conciencia de la existencia de un peligro, sin embargo su entrenamiento,

experiencia, educación y buen sentido le permiten efectuar un planeamiento táctico a seguir, en el que se incluye el
pedido de cobertura de otros efectivos policiales, el uso de abrigos, la identificación de alguien que pueda representar
una amenaza y el uso de la fuerza si fuese necesario. El nivel de seguridad disminuye los riesgos de usted y su equipo.
Si son sorprendidos se encontrarán listos para dar las respuestas que la situación exija.

d. Nivel de reacción Positiva. El riesgo es real y la reacción debe ser instantánea. Debe focalizar la amenaza y tener en
mente una acción necesaria para controlar la intervención verbal, fuerza física o fuerza potencialmente letal, conforme
las circunstancias exijan. La preparación mental y el entrenamiento colocan al efectivo policial en condiciones plenas
para realizar su defensa y la de terceros.

e. Negativa. Cuando el peligro se mantiene por un tiempo prolongado o el efectivo policial enfrenta un peligro para el cual
no está preparado, el organismo entra en un proceso de sobrecarga, por lo tanto no consigue dar respuestas
compatibles y funcionar adecuadamente; podrían producirse fallas en la percepción de la situación en que se
encuentra. Esto caracteriza al estado de pánico.

En este estado sus ojos pueden ver la amenaza, pero su mente no estará preparada para suministrar las respuestas
correctas de reacción, haciendo que el efectivo policial realice actos impensados como herir, patear, atracar-se
torpemente, disparar agresiva e instintivamente, incluso voltearse y correr desesperado.

5. Pensamiento táctico

Está en relación directa con el estado de alerta del policía, quien con un buen pensamiento táctico podrá analizar y
controlar la situación al momento de intervenir; evaluando peligros potenciales, identificando amenazas y adoptando las
medidas necesarias para superarlas, por lo que se debe delimitar objetivamente las dos áreas siguientes:
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a. Área de seguridad Es el área donde el policía tiene el dominio de la situación, luego de una acción de control que le
permite minimizar cualquier riesgo para su integridad física y la de sus compañeros.

b. Área de riesgo Es aquélla donde el policía no tiene dominio de la situación, de la que puede surgir una amenaza que
no sea evidente o latente. Toda área de riesgo ya dominada se convierte en área de seguridad.

c. Puntos de peligro Son aquéllos de donde podría provenir una amenaza dentro del área de riesgo. La identificación de
estos puntos depende de las circunstancias y el entorno, por ejemplo:

 Una persona. En cuyo caso se debe priorizar la atención en las manos.

 Una edificación. En cuyo caso se debe priorizar la atención en las puertas, ventanas y escaleras.

 Calles. En cuyo caso se debe priorizar la atención en personas, vehículos o animales.

6. Principios del Uso de la Fuerza

La Organización de las Naciones Unidas emitió en su Octavo Congreso sobre la Prevención del Delito y Tratamiento del
Delincuente, celebrado en La Habana (Cuba) en 1990, los "Principios Básicos sobre el empleo de la fuerza y de armas
de fuego por los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley" (PBEFAF), los cuales deben ser respetados en toda
circunstancia, por lo que no cabe invocar situaciones excepcionales o de emergencia pública para justificar su
quebrantamiento. Asimismo, es de suma importancia y obligatoriedad que todas las intervenciones policiales se basen en
los principios de legalidad, necesidad y proporcionalidad, y éstos deben ser puestos en práctica con un alto grado de
racionalidad y sustentados en una conducta ética.

 Legalidad. Todos los actos que realiza el efectivo policial en el cumplimiento de su función, deben estar amparados en
las normas legales (ley, reglamentos, directivas, entre otras); de igual forma los procedimientos que adopte el efectivo
policial deben ceñirse a todas las disposiciones legales nacionales e internacionales.

"El uso de la fuerza debe estar dirigido a lograr un objetivo legal".

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 Necesidad. La intervención policial debe ser la respuesta a una situación que represente una amenaza y que requiera
de una acción inmediata para evitar su agravamiento.

"El uso de la fuerza es necesario cuando no existe otra forma de lograr dicho objetivo legal".

 Proporcionalidad. Es la equivalencia o correspondencia entre la gravedad de la amenaza y la cantidad de fuerza

empleada. En otros términos, es la respuesta del efectivo policial en relación a la conducta del sujeto, clase, Magnitud
u oposición que éste presente. Es conveniente mencionar que la Ley Nº 27936 modificó el artículo 20, numeral 3, literal
"b" del Código Penal en lo referente a la legítima defensa, donde se excluye el criterio de proporcionalidad de medios
como requisito para valorar la necesidad racional del medio empleado, considerándose en su lugar, entre otras
circunstancias, la intensidad y peligrosidad de la agresión, la forma de proceder del agresor y los medios que se
disponga para la defensa.

"El uso de la fuerza es proporcional cuando existe un equilibrio entre la gravedad de la amenaza y la cantidad de fuerza
empleada, para alcanzar el objetivo legal deseado".

7. Uso diferenciado y progresivo de la fuerza.

El efectivo policial, al intervenir a personas en el cumplimiento de su función encontrará como respuesta una serie de
conductas clasificadas en niveles de resistencia, que van desde riesgo latente hasta agresión letal, ante lo cual el policía
deberá hacer un uso diferenciado y progresivo de la fuerza.

Niveles de resistencia Pasiva. Riesgo latente. Es la amenaza permanente no visible presente en toda intervención
policial.

 Cooperador. Acata todas las indicaciones del efectivo policial, sin resistencia manifiesta durante la intervención.

 No cooperador. No acata las indicaciones. No reacciona ni agrede.

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Niveles de resistencia Activa. Resistencia física. Se opone a su reducción, inmovilización y/o conducción, llegando a un
nivel de desafío físico.

 Agresión no letal. Agresión física al personal policial o personas involucradas en la intervención, pudiendo utilizar
objetos que atenten contra la integridad física.

 Agresión letal. Acción que pone en peligro inminente de muerte o lesiones graves al efectivo policial o a personas
involucradas en la intervención.

Niveles del uso de la fuerza por el efectivo policial.

Responden al nivel de resistencia del intervenido, variando de acuerdo a las características de cada intervención, siendo
necesario mantener dinamismo en su acción.

 Preventivo. Presencia policial. Es entendida como demostración de autoridad, por ello el efectivo policial correctamente
uniformado, equipado, en actitud diligente y alerta, será suficiente para disuadir y prevenir la comisión de una infracción
o un delito. Debemos tener en cuenta que esa presencia siempre debe ser en lo posible igual o superior al número de
personas a intervenir.

 Contacto visual. Es el dominio visual sobre una persona, vehículo, impedir la realización de un acto ilícito –
Verbalización. Es el uso de la comunicación oral con la energía necesaria y el empleo de términos adecuados que sean
fácilmente entendidos y comprendidos. Las variaciones en el tono de voz dependen de la actitud de la persona
intervenida. En situaciones de riesgo es necesario el uso de frases cortas y enérgicas.

La verbalización debe ser utilizada en todos los niveles del uso de la fuerza. El entrenamiento y la experiencia mejoran
la capacidad de verbalizar. Durante su empleo debe mantenerse contacto visual con el intervenido siempre que sea
posible.
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 Reactivo. Control físico. Es el empleo de las técnicas policiales que permiten controlar, reducir, inmovilizar y conducir
al intervenido, evitando en lo posible causar lesiones.

 Tácticas defensivas no letales. En este nivel recurriremos al equipo con el que contamos, lo que nos permitirá
contrarrestar y/o superar el nivel de resistencia. Asimismo, con la intención de lograr un impacto psicológico para que
el intervenido desista de su actitud, habrá situaciones en las que tendremos que desenfundar nuestra arma de fuego
para conseguir este objetivo.

 Fuerza potencialmente letal. Disparo del arma de fuego por el policía contra el cuerpo de quien ejerza una agresión
letal, con el objetivo de controlarlo y defender la vida propia o de otras personas.

Los niveles de resistencia que puede ejercer la persona intervenida, deben ser entendidos de forma dinámica, ya que
se puede subir gradual o repentinamente del primer nivel hasta el máximo nivel o viceversa; o presentarse en cualquier
nivel y subir o bajar gradual o repentinamente.

No siempre se van a dar en una intervención todos los niveles del uso de la fuerza, toda vez que habrá oportunidades
en que bastará una buena verbalización para lograr el control de la situación que se enfrenta, y otras en que hagamos
uso inmediato de la fuerza potencialmente letal.

Por tanto, el policía debe estar concentrado en observar los cambios de los niveles de resistencia de la persona
intervenida, para decidir qué nivel de uso de la fuerza debe emplear, el mismo que debe ser progresivo y diferenciado.
Esta decisión se basa en el grado de confianza alcanzado por una buena formación, permanente capacitación,
entrenamiento, evaluación, experiencia y el equipo adecuado para cumplir la misión.
En el desarrollo de los niveles del uso de la fuerza, encontramos las respuestas al ¿cuándo? y al ¿cómo debemos
usarla?, concluyendo que el efectivo policial SIEMPRE HACE USO DE LA FUERZA y debe hacerlo de forma
PROFESIONAL.
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TERCERA UNIDAD

IDENTIFICACION DE GRUPOS ETNICOS Y SOCIALES

EN EL PERU

TEMA UNO

GRUPOS DE INTERES
I. LOS PARTIDOS POLÍTICOS

Son organizaciones políticas que se adscribe a una ideología determinada o representa algún grupo en particular, creado con
el fin de ayudar de una forma democrática a la determinación de la política nacional y a la formación y orientación de la voluntad
de los ciudadanos.

Según el artículo 1° de la Ley de Partidos Políticos, se reserva la denominación de "partido" a los reconocidos como tales por
el Registro de Organizaciones Políticas del Jurado Nacional de Elecciones. Son de creación libre, amparados pues en el artículo
que consagra el derecho de asociación en la Constitución (Art. 2, inciso17), pero no son órganos del Estado.

PARTIDOS POLÍTICOS EN EL PERÚ

Acción Popular 4 de agosto de 2004 1956

Alianza para el Progreso 12 de febrero de 2008 2001

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Frente Amplio por Justicia,

5 de febrero de 1971 2012
Vida y Libertad

Fuerza Popular 9 de marzo de 2010 2010

Partido Aprista Peruano 31 de enero de 2005 1924

Partido Democrático
22 de noviembre de 2004 1997
Somos Perú

Partido Humanista
23 de noviembre de 2009 2001
Peruano

Partido Nacionalista
4 de enero de 2006 2005
Peruano

Partido Popular Cristiano 29 de noviembre de 2004 1966

Perú Patria Segura 18 de marzo de 2005 1989

Peruanos Por el Kambio 15 de octubre de 2015 2016

Restauración Nacional 24 de noviembre de 2005 2005

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Siempre Unidos 21 de febrero de 2008 2008

Partido Humanista
23 de noviembre de 2009 2001
Peruano

Solidaridad Nacional 7 de diciembre de 2004 1999

Tierra y Libertad 16 de marzo de 2012 2012

Todos por el Perú 23 de febrero de 2003 2003

Unión por el Perú 7 de marzo de 2005 1994

Vamos Perú 27 de septiembre de 2013 2013

Fuente: JNE-20166

II. LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL.

Son los instrumentos utilizados en la sociedad contemporánea para informar y comunicar mensajes en versión textual, sonora,
visual o audiovisual. Algunas veces son utilizados para comunicar de forma masiva, para muchos millones de personas, como
es el caso de la televisión o los diarios impresos o digitales, y otras, para transmitir información a pequeños grupos sociales,
como es el caso de los periódicos locales o institucionales. Son un poderoso medio de influencia social y política.

6
Jurado Nacional de Elecciones. http://aplicaciones007.jne.gob.pe/srop_publico/6Consulta/con_ListaOP.aspx
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Los medios de comunicación dan visibilidad a los conflictos sociales, ya que las noticias ocupan un lugar central en la sociedad,
a través de ellas nos enteramos de los acontecimientos “más importantes” de lo que sucede en el ámbito nacional y en el
internacional. Las noticias construidas por los medios en base a una jerarquía, constituyen la agenda mediática y son un
escenario de poder y disputa de los grupos sociales, intereses económicos y políticos por incidir en las decisiones y en la mente
de las personas. Con este punto de partida podemos entender con más claridad la importancia creciente que tienen los medios
para las partes en conflicto.

Las redes sociales:

Son las estructuras integradas por personas u organizaciones conectadas entre sí por una o varios tipos de relaciones como:
relaciones de amistad, parentesco, económicas, sexuales, intereses, experimentación de las mismas creencias, entre otras
posibilidades.

III. LOS LÍDERES

Los líderes son aquellas personas capaces de incentivar, motivar y ejercer influencia en el comportamiento o modo de pensar
de su equipo orientado a las metas o visión de una organización u acción prevista.

En la actual coyuntura política, encontramos líderes en los aspectos económicos, políticos, sociales, culturales, entre otros.
Muchos de estos líderes suelen ser los rostros visibles en los proceso de conflicto social, al liderar una demanda o protesta
social.

IV. EL CONGRESO DE LA REPUBLICA

El Congreso de la República del Perú o Congreso Nacional del Perú es el órgano que ejerce el poder legislativo en la República
del Perú, ocupando una posición principal dentro del Estado Peruano.
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Desde 1995 es un congreso unicameral por cuanto está conformado por una sola cámara legislativa inicialmente de 120
congresistas y partir del 28 de julio de 2011 por 130 congresistas, elegidos por múltiple distritos (por cada departamento de
acuerdo a la población electoral) para un período de cinco años, coincidiendo con el período presidencial. El actual congreso
se instaló el 26 de julio del 2016.

Los integrantes de cada partido político, suelen estar inmersos tanto como representantes, interlocutores en los escenarios de
conflicto social, cuya intervención política en algunos casos pueden generar el escalamiento, estancamiento o des escalamiento
del conflicto social.

V. LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL

1. Las Organizaciones Gremiales

Es la composición u organización de personas dedicadas a las actividades laborales en Sindicatos y federaciones, para
realizar protestas y/o medidas de fuerza y exigir atención a sus demandas.

Entre las más representativas en el país podemos mencionar:

 SUTEP: Sindicato Único de Trabajadores de la Educación del Perú.
 CGTP: Confederación General de Trabajadores del Perú.
 FENUTSSA: Federación Nacional de Trabajadores Unidos del Salud.

2. Las Organizaciones Populares

Es la composición u organización de personas de la sociedad dedicadas mayormente a actividades abiertas para realizar
protestas y/o medidas de fuerza y exigir atención a sus demandas de la población en cuanto a satisfacción de necesidades
básicas.

Destacan los Frentes de Defensa como los Comités de Lucha.

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Los Frentes de Defensa se organizan en torno a plataformas de lucha de todo el pueblo, potenciando y superando el
espacio sindical tradicional. Actualmente, en todas la regiones del país encontramos los Frentes de Defensa ya sea por
la defensa del agua y/o el medio ambiente, como también los “Comités de Lucha”.

Recordemos los casos de Conga con el Frente de Defensa de los Intereses de la Región Cajamarca, o el caso de Tía
María y el Frente de Defensa del Medio Ambiente y de los Recursos Naturales. Otros caso es Puno y el Comité de Lucha
para la Defensa del Territorio Altiplánico.

3. Las Organizaciones Educacionales

Es la composición y organización de personas dedicadas a las actividades educativas para realizar protesta y/o medida
de fuerza y exigir atención a sus demandas. De preferencia en el rubro estatal de educación superior.

VI. LA IGLESIA CATÓLICA

El credo católico tiene enorme influencia en la conciencia moral de la población peruana. Sin embargo, ha participado, la iglesia,
como mediadora en innumerables conflictos sociales y mesas de diálogo y desarrollo. Un caso de ellos es el Vicariato de
Yurimaguas y el de Iquitos en los procesos de negociación y dialogo del conflicto social en el departamento de Loreto,
relacionado con los pueblos indígenas del lugar.

VII. LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES -ONGs

Según la Organización de las Naciones Unidas (ONU) una Organización No Gubernamental – ONG es “cualquier grupo de
ciudadanos voluntarios sin ánimo de lucro que surge en el ámbito local, nacional o internacional, de naturaleza altruista y dirigida
por personas con un interés común”. Es así como las ONGs llevan a cabo servicios humanitarios, sirven como mecanismo de
alerta y apoyan la participación política a nivel de comunidad.
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Técnicamente las ONGs son entidades de derecho privado, sin ánimo de lucro, con claros objetivos de beneficio social, tienen
trabajo voluntario y reinvierten sus excedentes en su objeto social. Las ONG son entidades autónomas, sin injerencia estatal o
gubernamental en sus decisiones, aunque sus trabajos siempre se desarrollen en campos donde el Estado tiene
responsabilidades.

Entre algunas de la ONGs más representativas en materia de conflictos

 OXFAM: ONG Internacional relacionada a temas mineros.

 SPDA - Sociedad Peruana de Derecho Ambiental: Relacionada con la conservación del medio ambiente.
 Movimiento Manuela Ramos: Organización feminista con el objetivo de defender los derechos de las mujeres y mejorar su
situación.
 GRUFIDES: Trabaja por la defensa de los derechos humanos y el medio ambiente, enfatiza la sostenibilidad ecológica, el
derecho al agua. Involucrado en el caso Conga.
 EL INSTITUTO CHAUKUINI: Organización relacionada con la defensa de los derechos de los pueblos indígenas y de su
medio ambiente. Participaron en el conflicto social de Saramurillo (Loreto).
 ASOCIACION CIVIL LABOR: Dedicada a la incorporación de la gestión ambiental como elemento indispensable en los
procesos de desarrollo sostenible, especialmente en las regiones del sur del Perú. Participo en el conflicto social de Tía
María.

La participación de las ONGs en las diversas fases de un conflicto social, se caracterizan por brindar asistencia técnica a los
grupos de interés demandantes. Pero también suelen están inmersas en promover la movilización de personas a fin de realizar
acciones de protesta social, como en los Casos de Conga, Tía María y Las Bambas7.

VIII. LOS PUEBLOS INDÍGENAS:

7
http://www.andina.com.pe/agencia/noticia-denuncian-ong-movilizan-personas-para-protestar-contra-proyecto-las-bambas-420601.aspx
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Las Comunidades Campesinas y Comunidades Nativas son instituciones históricas, reconocidos constitucionalmente en el
artículo 89º de la Constitución Política del Perú. Se componen de grupos de personas que actúan como sujetos colectivos (con
un interés colectivo o comunal) cuyo origen se encuentra en los pueblos indígenas 8que poblaron por primera vez el territorio
peruano.

En la actualidad, estas Comunidades o Pueblos habitan zonas rurales y zonas urbanas (por la migración). Sin embargo, el
origen legal de la denominación de “Comunidades Campesinas” y “Comunidades Nativas” se encuentra en aquellas
comunidades que habitan la zona rural.

Se identifica normalmente a las “Comunidades Campesinas” con las comunidades ubicadas en la zona rural de los Andes del
Perú, y a las “Comunidades Nativas” con las comunidades ubicadas en la zona rural de la Amazonía.

1. COMUNIDADES CAMPESINAS:

La Ley 24656, Ley de Comunidades Campesinas refiere que “Las comunidades campesinas son organizaciones de interés
público, con existencia legal y personería jurídica, integradas por familias que habitan y controlan determinados territorios,
ligadas por vínculos ancestrales, sociales, económicos y culturales, expresados en la propiedad comunal de la tierra,
el trabajo comunal, la ayuda mutua, el gobierno democrático y el desarrollo de actividades multisectoriales, cuyos fines se
orientan a la realización plena de sus miembros y del país”.

Una Comunidad Campesina tiene una relación con la tierra para realizar actividades económicas vinculadas a la
agricultura y ganadería: cada familia suele tener una parcela de terreno donde practica una agricultura para su
subsistencia y desde donde normalmente obtiene forraje para su ganado que utiliza como mecanismo de ahorro e
intercambio.

2. COMUNIDADES NATIVAS:

8OIT 169: Los pueblos indígenas son entendidos como pueblos originarios cuyos antepasados se encontraban en territorios que luego fueron conquistados, que además han conservado instituciones culturales y
una identidad propia.
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De acuerdo a la ley9, las comunidades nativas tienen origen en los grupos tribales de la Selva y Ceja de Selva y están
constituidas por conjuntos de familias vinculadas por el idioma o dialecto, caracteres culturales y sociales, tenencia y
usufructo común y permanente de un mismo territorio, con asentamiento nucleado o disperso. Se trata de un grupo de
familias que utilizan un territorio común. Si sus tierras están tituladas, tienen un área de uso reconocida por el Estado. En
esta zona tienen sus cultivos. Las tierras tituladas son propiedad de la comunidad.

La Comunidad Nativa tiene una relación con la tierra para practicar la agricultura pero sobre todo para aprovechar sus
bosques y ríos: cada familia practica la agricultura de roce y quema para proveerse de determinados alimentos, pero sobre
todo hace uso de los bosques y ríos para proveerse de sus principales alimentos (frutos, animales de caza y peces) y de
recursos para su usufructo e intercambio (madera, peces).

Ambas comunidades campesinas y nativas tienen una organización social y política basada en la familia, el parentesco y
en la asamblea comunal; comparten historias, costumbres y conocimientos propios o locales. De ahí que contemos con
una diversidad de comunidades por región y por microrregión.

Según el último reporte de la Base de Datos10 del Ministerio de Cultura (Enero 2015), existen 54 Pueblos Indígenas, de
los cuales 50 son amazónicos y 4 andinos, así mismo reporta la identificación de 1773 comunidades nativas.

Existen comunidades diferentes por identidad étnica: en los Andes al menos los quechuas y aymaras definen una clara
diferencia, pero en la Amazonía encontramos: Asháninkas, awajun o aguaruanas, shipibos, kandozis, shapras, kichuas,
Shuar, entre otros. Pero dentro de los propios grupos étnicos existen muchas diferencias por región, microrregión o inter-
región. Por ejemplo los aymaras de la región de Puno son diferentes dependiendo si son aymaras de huancané o de Juli,
los quechuas de Cusco son diferentes de los quechuas de Huancavelica, e igual ocurre con los awajún de Imaza,
Amazonas, respecto a los awajún de San Ignacio, Cajamarca.

9 Ley de Comunidades Nativas y de Desarrollo Agrario de la Selva y Ceja de Selva (D.L. 22175)
10
Dirección General de Interculturalidad y Derechos de los Pueblos (Resolución Ministerial N° 202-2012-MC, que aprueba la Directiva N° 03-2012/MC)
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Cabe señalar que en años recientes se viene realizando un registro especial de las comunidades campesinas y nativas a
través del Ministerio de Cultura y, en particular, por el Viceministerio de interculturalidad. El objetivo de esta inscripción
está relacionado con el Derecho de la Consulta Previa, buscándose identificar a las comunidades como organizaciones
representativas en caso de conflictos por actividades de inversión en sus territorios.

Las comunidades campesinas y las comunidades nativas pre-existen a un reconocimiento formal del Estado. Si bien su
reconocimiento constitucional data de 1920, su existencia se remite a periodos históricos anteriores y, hoy, a una situación
de hecho. Esto último hace posible que aquellas organizaciones rurales semejantes que conocemos como parcialidades,
anexos, caseríos, rondas campesinas o centros poblados, se incluyan dentro del reconocimiento de las comunidades
mencionadas, y dentro del propio concepto internacional de pueblos indígenas o tribales conforme al Convenio 169 de la
OIT. Por estas mismas razones, es posible destacar en las Comunidades Campesinas y Nativas una existencia legal
especial y una personería jurídica específica no sujeta a arbitrariedad.

IX. RONDAS CAMPESINAS

La Reforma Agraria produjo una transformación del poder y la autoridad en las zonas rurales. El poder tradicional de las
haciendas fue quebrado y sustituido por un importante funcionariado estatal y las autoridades comunales, donde se
reconocieron comunidades campesinas. Pero, pasado el impulso de la Reforma Agraria se produjo también el abandono estatal
del campo y la agudización de la pobreza. En el norte, al abandono estatal, en ausencia de las haciendas y escasez de
autoridades comunales, le siguió la agudización de los problemas de seguridad, como el robo por bandas organizadas y entre
vecinos, que hizo evidente la necesidad de respuestas de carácter supra-familiar entre la población minifundista.

Ante esa necesidad colectiva de protección, surgió como respuesta 11 una nueva forma organizativa, las autodenominadas
“rondas campesinas”. Al inicio llamaban “rondas” a los grupos de vigilancia nocturna, pero luego las rondas se convirtieron en
un sistema de autoridad comunal propio. La población de base cultural andina, pero carente de un sistema de autoridad comunal

11
Diciembre de 1976, los campesinos de Cuyumalca, un caserío en la provincia cajamarquina de Chota, organizaron la primera ronda campesina.
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propia, encontró en las rondas la forma de organizarse comunalmente en torno a una asamblea en la que participa toda la
población de la estancia o aldea y un comité directivo elegido democráticamente.

El objetivo de la ronda campesina era ponerle fin al robo de ganado, así como al pequeño hurto. Las rondas patrullaban caminos,
pastos y campos con el objetivo de prevenir el robo continuo de ganado, cosecha, asaltos y abusos que eran perpetuados
contra sus familias por personas que vagaban en las noches bien armadas.

Mas no debemos confundir a las rondas con los llamados Comités de Autodefensa (CAD), creados en Ayacucho, Junín y Puno
por las Fuerzas Armadas para combatir a los senderistas desde el mismo campesinado, en su propio terreno, aunque,
terminado el enfrentamiento político, los comités de Puno prácticamente han devenido en rondas campesinas propiamente
dichas. Los CAD fueron un instrumento de contrainsurgencia del Estado, definido por ley y, en la práctica, organizaciones
temporales que se encontraban subordinadas a los jefes militares locales.

En el 2001, las federaciones nacionales de rondas estimaron que había aproximadamente 250 mil campesinos que participaban
en patrullas organizadas. Estas se distribuían a lo largo de doce departamentos andinos, desde la frontera con Ecuador hasta
la frontera con Bolivia.
Los especialistas en la materia, definen a las rondas campesinas como organizaciones sociales y autónomas que luchan contra
la corrupción, por la defensa del medio ambiente y por la justicia de sus pueblos, orientado a una nueva constitución que
asuman las bases de un proyecto integral de desarrollo para forjar una nueva república en beneficio de todos.

La Constitución Política del Perú en el Art° 149 los reconoce: "Las autoridades de las Comunidades Campesinas y Nativas, con
el apoyo de las Rondas Campesinas, pueden ejercer las funciones jurisdiccionales dentro de su ámbito territorial de conformidad
con el derecho consuetudinario, siempre que no violen los derechos fundamentales de la Persona. La ley establece las formas
de coordinación de dicha jurisdicción especial con los Juzgados de Paz y con las demás instancias del Poder Judicial".

En el año 2003 se da la Ley N° 27908, LEY DE RONDAS CAMPESINAS, donde se les reconoce su personería jurídica, se
establece su funcionamiento y menciona que estas colaboran con la solución de conflictos y realizan funciones de conciliación
extrajudicial conforme a la Constitución Política del Estado y a la ley. Los aspectos negativos de esta ley, constituyen el
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reconocimiento inadecuado de las Rondas Campesinas y como tal ha generado el conflicto con el Poder Judicial respecto a la
Jurisdicción Especial.

TEMA DOS

INTERCULTURALIDAD

LA INTERCULTURALIDAD EN LA GESTION DE LOS CONFLICTOS SOCIALES

I. ¿QUÉ ES CULTURA?

Una cultura es un conjunto aprendido de valores, conocimientos, prácticas, tradiciones, costumbres, símbolos y
normas que comparte un grupo social. Estas formas compartidas de ser y hacer se expresan en estilos de vida, formas de
relacionarse y formas de comunicar basadas en visiones y concepciones particulares sobre el mundo, la vida y el bienestar
(cosmovisión).

Las culturas no son estáticas y están en un proceso constante y complejo de afirmación, permanencia y cambios. Las
migraciones y los cambios generacionales son factores que influyen en la convivencia de culturas en un mismo territorio. Dicha
convivencia suele darse en relaciones de desigualdad, por el predominio de una determinada cultura sobre las otras. Todos
somos partes de una cultura, todos somos partes de la diversidad.

A. DIVERSIDAD CULTURAL

¿Qué engloba la diversidad cultural de un país?

La diversidad cultural de un país engloba las diferentes manifestaciones artísticas, tradiciones, conocimientos,
costumbres, lenguas, etc. que poseen sus habitantes. Esta riqueza está relacionada con la diversidad geográfica y el
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desarrollo histórico de un país. En este sentido, hay países en los que podemos apreciar una mayor diversidad cultural
que en otros. Este es el caso del Perú, conocido como megadiverso, plurilingüe y multiétnico.

¿Por qué es importante reconocer y valorar la diversidad cultural?

Reconocer la diversidad cultural de un país es importante para que se gobierne y conviva de manera inclusiva y
respetuosa, porque así las políticas y programas que se fomenten atenderán a esta realidad y promoverán la valoración
a las diferentes ‘identidades’ que conforman un país. La valoración de la diversidad aporta al ciudadano valores como la
tolerancia, la cooperación y el aprecio sincero hacia los demás.

¿Cómo o por qué la diversidad cultural puede llevar al diálogo y al desarrollo?

Irina Bokova12, Directora general de la Unesco, en su discurso que conmemora esta fecha, explica que “hay que lograr
que esas diferencias nos enriquezcan y nos fortalezcan en vez de dividirnos”. Si no apreciamos el valor de la diversidad,
perdemos una oportunidad de conocer todo el bagaje cultural que poseen los diversos grupos étnicos o minorías y por lo
tanto desperdiciamos el potencial creativo que esa cultura posee. Por eso, el respeto a la diversidad nos predispone al
diálogo, al aprecio y encuentro con aquellos que consideramos diferentes.

Si el desarrollo consiste en el despliegue de capacidades y en el poner a las poblaciones en condiciones de construir su

propio futuro, definitivamente debemos contar con el potencial creativo que da la diversidad cultural. La diversidad aporta
una multiplicidad de miradas y soluciones a los problemas y en este sentido también se constituye en una herramienta
para el desarrollo. Por lo tanto hay que fomentarla y no pretender desaparecerla.

¿Cómo participa el Estado en la conservación de la diversidad cultural del Perú?

12 Directora general de la UNESCO

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Cuando se creó el Ministerio de Cultura en el 2010, también se crea el Viceministerio de Interculturalidad, este
Viceministerio, según dice en su página web, es el responsable de formular políticas, programas y proyectos que
promuevan la interculturalidad, como principio rector, para fomentar y garantizar los derechos y el desarrollo integral de
los grupos culturalmente diversos del país, y construir una ciudadanía que reconozca, respete y se enriquezca de la
interacción con la diversidad cultural.

En estos años se han impulsado programas de recuperación de lenguas nativas, identificación y promoción de pueblos
indígenas y originarios, proyectos de investigación y educativos, publicaciones y diversos eventos para la promoción de
la diversidad, así como para fortalecer la interculturalidad en el país.

B. CULTURA Y CONFLICTO

En tanto conjunto de patrones de acción de un grupo determinado, la cultura condicionará en gran medida la forma
como los miembros de dicho colectivo interpretan y responden al conflicto. Y estas respuestas son potencialmente
variadas.

Por ello podemos afirmar que diferentes culturas tienen diferentes normas sobre cómo actuar en un conflicto, más allá de
ciertas coincidencias o patrones compartidos. Es bastante usual que acciones o respuestas consideradas apropiadas en
una cultura no necesariamente lo sean en otra.

Como lo plantea Kriesberg13 (1998), ninguna cultura se caracteriza por el uso de un solo estilo de abordaje de conflictos
de sus miembros, y más bien cada grupo cultural posee una amplia gama de conductas y aproximaciones al conflicto. Por
ejemplo, en cada grupo cultural hay individuos cuyos estilos comunicacionales y de manejo de conflictos es diferente de
la norma del grupo y más cercano a la norma de otros grupos, por lo que estas personas pueden actuar como traductoras
naturales o puentes con otras culturas; es así que a más rigidez y menos permisividad a diferentes aproximaciones y
valores frente al conflicto que tenga una cultura, menos experiencia y menos traductores tendrá en el manejo de conflictos
con otras culturas.

13
KRIESBERG, L. (1998). Constructive conflicts: from escalation to resolution.
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Lo cultural afecta la forma como se manifiesta el conflicto en sus diversas dimensiones. A continuación desarrollaremos
estas expresiones de la cultura en seis dimensiones del conflicto: necesidades, emociones, comunicación, valores,
estructura, e historia (Kriesberg, 1998).

a) Necesidades: Son el aspecto clave de continuidad (aspectos comunes) a través de las culturas. No son diferentes en sí
mismas de cultura a cultura (aunque sí hay diferencias en la forma en que estas se manifiestan). Es importante comprender
cómo las personas experimentan y satisfacen sus necesidades en su contexto cultural.

b) Emociones: Los seres humanos a través de diferentes culturas exhiben respuestas emocionales similares. Presentan el
mismo rango de emociones en situaciones de conflicto. Lo que puede variar de cultura a cultura es:

 Qué las emociones son consideradas aceptables (en algunos contextos, la expresión de miedo puede ser percibida
como debilidad y por lo tanto como algo negativo).
 Cómo son expresadas las emociones (puede ser válido en ciertos escenarios que la cólera se manifiesta a través de
acciones frontales e incluso violentas, mientras que en otros se valora la expresión asertiva).
 Qué las formas de reconocimiento y validación de sentimientos se utilizan (por ejemplo, en culturas como la nuestra, la
demostración no verbal de escucha mediante el contacto visual directo, el asentimiento, e incluso el contacto físico
dependiendo del contexto- son señales de validación).

c) Comunicación:
Hay diferencias entre culturas en cuanto a:
 Cómo se usan los canales verbales y no verbales.
 Cómo se desarrolla el contacto inicial entre las personas.
 Cómo se establece conexión personal antes de conversar sobre temas sustantivos (por ejemplo, cómo se “rompe hielo”
o se establece rapport14 al inicio de una reunión de negociación).
 Cómo se comunican los pensamientos/ideas.

14
Rapport es un término en inglés que significa establecer una interacción en sintonía con otra u otras personas, lo cual implica establecer contacto visual, una postura corporal, el tipo lenguaje y
tono de voz que empate con el de la otra persona o grupo determinado. El rapport ayuda a entablar una relación de confianza con los demás.
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Hay aspectos en común entre las diversas culturas (continuidades):

 Todo individuo de toda cultura- quiere ser entendido.
 Se emite una respuesta favorable a toda señal de real interés por escuchar y entender.
 La comunicación humana es multidimensional (se transmiten mensajes simultáneamente tanto en forma verbal como
no verbal).

d) Valores: Las culturas muestran diferencias respecto a estos tres tipos de valores acerca del conflicto:
 Sobre el contenido del conflicto (qué temas o asuntos se consideran pasibles de disputas o controversias).
 Sobre el proceso del conflicto (cómo debe abordarse o manejarse un conflicto, y cuál es el curso “adecuado” que este
debe seguir).
 Sobre el resultado del conflicto (qué tipo de acuerdos son “adecuados” y cuáles son “inaceptables”).

e) Estructura: Cada cultura puede tener estructuras diferentes para abordar conflictos, como por ejemplo:

 Estructuras democráticas y basadas en los derechos (como ocurre en la mayoría de Estados del mundo).
 Estructuras jerárquicas y basadas en el poder (como puede observarse en familias donde predomina el machismo, e
incluso la violencia).

Otra variable estructural en el abordaje de conflictos es el rol de la familia y la comunidad. Por otro lado, como aspectos comunes o
continuidades entre diversas culturales se puede observar:

 El uso de mecanismos informales para manejar conflictos.

 El uso de procesos basados en derechos (presente en casi todas las culturas).

f) Historia: Es necesario entender las experiencias históricas clave de las personas con los conflictos para entender sus
patrones culturales. Toda cultura tiene experiencias sobre “qué funciona” y “qué no funciona” en el manejo de conflictos,
y qué resultados se podrían obtener.
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C. INTERCULTURALIDAD
La interculturalidad se refiere a la interacción entre culturas, de una forma respetuosa, donde se concibe que ningún grupo
cultural está por encima del otro, favoreciendo en todo momento la integración y convivencia entre culturas. La
interculturalidad es la conducta cultural para desenvolverse en contextos de relación de culturas. Es una conducta de las
personas o de los grupos humanos en situaciones de multiculturalidad.

Aun cuando se busca establecer una relación intercultural, en la mayor parte de los casos se trata de una apuesta no siempre
lograda, pues la construcción de relaciones comunicativas y equilibradas pasa por diferencias culturales que no suelen ser
suficientemente comprendidas ni tomadas en cuenta en los procesos de comunicación, diálogo y negociación entre agentes
de la “cultura dominante” y de la “cultura diferente” con la que se relacionan. Los campos en los que se manifiestan estas
relaciones de diferencia cultural varían de acuerdo a las zonas y a las culturas involucradas.

Para esbozar un itinerario de comprensión intercultural15debemos superar dos tipos de barreras para la comunicación entre
agentes de diferentes culturas:

a) La primera barrera de la comunicación intercultural es la distancia cultural entre los interlocutores, que puede salvarse por
la comprensión cultural del otro: sólo es posible entender a mi interlocutor si conozco mínimamente su cultura.

b) La segunda gran barrera a la interculturalidad positiva es la serie de diferencias que por lo general vienen asociadas a las
culturales: desigualdades económicas, educativas, políticas y de estatus, que aumentan la distancia entre los
interlocutores y hace más difícil la comunicación. Por ello, detrás del reto intercultural hay también un reto de desarrollo y
de disminución de las diferencias existentes entre las capacidades, los bienes y el estatus de las personas.

II. SERVICIOS PÚBLICOS CON PERTINENCIA INTERCULTURAL

15
DIEZ, A. (2011); Interculturalidad y prevención de conflictos sociales.
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Los servicios públicos con pertinencia cultural son aquellos que incorporan el enfoque intercultural en su gestión y prestación;
es decir, se ofrecen tomando en cuenta las características culturales particulares de los grupos de población de las localidades
en donde se interviene y se brinda atención.

LA PERTINENCIA CULTURAL IMPLICA:

 La adaptación de todos los procesos del servicio a las características geográficas, ambientales, socioeconómicas,
lingüísticas y culturales (prácticas, valores y creencias) del ámbito de atención del servicio.

 La valoración e incorporación de la cosmovisión y concepciones de desarrollo y bienestar de los diversos grupos de población
que habitan en la localidad, incluyendo tanto las poblaciones asentadas originalmente como las poblaciones que han migrado
de otras zonas.

Los servicios públicos con pertinencia cultural son aquellos que incorporan enfoque o perspectiva intercultural en todos sus
procesos y componentes.

¿CÓMO SON LOS SERVICIOS PÚBLICOS CON PERTINENCIA CULTURAL?

Son tres las principales características que hacen que un servicio sea considerado pertinente culturalmente:

I. SERVICIOS LIBRES DE DISCRIMINACIÓN:

En el Perú los tratos excluyentes y discriminatorios están expresamente prohibidos por el ordenamiento jurídico; ello
incluye la discriminación étnico-racial. Por tanto, las entidades y los servidores públicos deberán prestar sus servicios sin
ningún tipo de distinción, por acción u omisión, donde se menoscaben los derechos o libertades de los usuarios. Esto
implica:
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 Que ningún procedimiento genere menoscabo de la dignidad del usuario.

 Que ningún trato por parte de los servidores públicos sea denigrante o prejuicioso.

 Que ningún requisito de los trámites, procedimientos o atenciones excluya a una población del goce de derechos o
libertades.

 Que se prevean mecanismos efectivos de denunciar actos de discriminación.

.
II. SON SERVICIOS BILINGÜES:

Los servicios públicos deben brindarse en la lengua que mejor domine el usuario, sea esta una lengua indígena o el
castellano, asegurando la calidad en su atención y garantizando el acceso a estos en condiciones de igualdad.

Recordemos que la Ley de Lenguas (Ley Nº29735) señala que todos los ciudadanos y ciudadanas tienen derecho a
expresarse en sus lenguas maternas indígenas u originarias. Por tanto, las entidades deben prestar sus servicios en
castellano, que es la lengua oficial de nuestro país, y en las lenguas que mejor dominen sus usuarios, adaptándose así a
las realidades etnolingüísticas de su localidad.

III. SERVICIOS QUE INCORPORAN LA DIVERSIDAD CULTURAL

Son los servicios que conocen, comprenden y valoran la cultura de los diferentes grupos étnico-culturales de su zona de
trabajo e influencia. Por ello, adaptan sus estructuras, procedimientos y atención a las características culturales de estos
grupos.

Los servicios públicos con pertinencia cultural promueven el respeto, la revalorización de la diversidad cultural y la lucha
contra la discriminación. De esta manera, se eliminan las tendencias de homogenización cultural y negación de la
diversidad cultural.
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Desde una perspectiva intercultural los servicios públicos representan una enorme oportunidad para que las entidades
públicas establezcan canales de diálogo intercultural.

III. DIÁLOGO INTERCULTURAL:

El término “diálogo” es de por sí un término amplio y entendido de diversas formas. En este caso, es la búsqueda de consensos
entre los actores involucrados en estos procesos; por ello, es importante que las partes de un conflicto social cuenten con una
definición del diálogo (y de otros aspectos del proceso) compartida y sea además funcional para la puesta en marcha de
acciones concretas.

Hablar del diálogo intercultural como expresión particular, en términos de convivencia y patrones constructivos de
relacionamiento y de enfoque transversal en la gestión pública resulta más complicada su definición. El Libro Blanco sobre el
Diálogo Intercultural del Consejo de Europa (2008) propone la siguiente:

“… proceso que abarca el intercambio abierto y respetuoso de opiniones entre personas y grupos con diferentes
tradiciones y ´orígenes étnicos, culturales, religiosos y lingüísticos, en un espíritu de entendimiento y respeto mutuos. La
libertad y la capacidad para expresarse, pero también la voluntad y la facultad de escuchar las opiniones de los demás,
son elementos indispensables.(…) contribuye a la integración política, social, cultural y económica, así como a la cohesión
de sociedades culturalmente diversas. Fomenta la igualdad, la dignidad humana y el sentimiento de unos objetivos
comunes. Tiene por objeto facilitar la comprensión de las diversas prácticas y visiones del mundo; reforzar la cooperación
y la participación (o la libertad de tomar decisiones), permitir a las personas desarrollarse y transformarse, además de
promover la tolerancia y el respeto por los demás”

Las ventajas de promover iniciativas de procesos o espacios de diálogo intercultural, en la intervención en conflictos sociales
son las siguientes:
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 Promueve espacios de encuentro regulares que ayudan a determinar y precisar marcos mínimos para el intercambio de
puntos de vista, cosmovisiones, saberes, entre otros, entre los grupos culturales involucrados.
 Es un proceso ideal para el mutuo conocimiento y la generación de confianza.
 Permite establecer discursos comunes respecto al diálogo en sí mismo, y a ciertos aspectos relevantes para la interacción
entre los actores involucrados (por ejemplo: sobre qué entender por conflicto, por desarrollo, etc.).
 Promueve el reconocimiento y conocimiento de la diversidad.
 Estimula la creatividad en cuanto a identificar estrategias para promover el mutuo entendimiento y la articulación de
visiones (no basta con yuxtaponer o separar visiones; debe realizarse un esfuerzo creativo de resignificación y generación
de nuevos términos y lenguajes, articulando significados previos).
 Promueve valores democráticos vinculados a la inclusión, el reconocimiento del otro, el intercambio de visiones, y la
participación.

En síntesis, el diálogo intercultural moviliza la dinámica de una sociedad a identificar las diferencias y procesarlas (más que
eliminarlas o controlarlas) y usarlas como fuente de creación, solución de problemas e inclusión, fortaleciendo la democracia y
los valores que la sustentan. Se promueve así un tipo de ciudadanía que es más acorde al contexto actual marcado por la
diversidad y la globalización: la ciudadanía intercultural.

El desarrollo de procesos de diálogo intercultural es una condición indispensable pues previene a las sociedades y grupos del
surgimiento de situaciones de conflicto social, de imágenes estereotipadas, de desconfianza, de intolerancia y de expresiones
de discriminación.

IV. COMUNICACIÓN INTERCULTURAL

Para tener una cabal comprensión de la interculturalidad, es importante saber lo que es cultura, a partir de algunas definiciones,
unas clásicas y otras contemporáneas:
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“Una cultura es un conjunto de formas y modos adquiridos de concebir en mundo, de pensar, de hablar, de expresarse,
percibir, comportarse, organizarse socialmente, comunicarse, sentir y valorarse a uno mismo en cuanto individuo y en
cuanto grupo. Es intrínseco a las culturas el encontrarse en un constante proceso de cambio”

La interculturalidad, acepta la diversidad cultural, indica que es inevitable la influencia de unas culturas sobre otras, y en el
mejor de los casos deviene en el enriquecimiento de las mismas culturas particulares. Esta interrelación, para que sea
intercultural, deberá buscar puntos coincidentes, de manera consciente, buscando objetivos comunes para así obtener ciertos
logros en forma más eficaz aunque con previa selección de los elementos culturales que se combinan o convergen a fin de
obtener mejores calidades de vida a favor de los actores involucrados.

En ese sentido, para un mejor relacionamiento Díaz (2011) plantea tres dimensiones a considerar entre agentes de culturas
diferentes:

• Primer nivel: Manejo de códigos, vocabularios y lenguajes. Se refiere a las diferencias lingüísticas relacionadas al
conocimiento de la lengua o el lenguaje de comunicación. Sólo una adecuada comprensión mutua de la lengua, pero también
de usos y significados permite una efectiva comunicación intercultural. Alude al nivel de interpretación y comunicación básica,
al manejo de los códigos lingüísticos en el diálogo. Gran parte de la comunicación establecida adolece de buenos intérpretes
o traductores.

• Segundo nivel: Manejo de las buenas maneras y formas culturales de relacionamiento. Concierne a las formas culturales
apropiadas para establecer la comunicación. Todas las culturas tienen procedimientos de comunicación marcados por reglas
de buenas costumbres o usos apropiados de la deferencia, de acuerdo a criterios de estatus (género, edad, posición política,
etc.). El desconocimiento de las reglas de etiqueta puede generar animadversión o predisponer negativamente la
comunicación.

• Tercer nivel: Manejo de los diferentes modos de comprensión de la realidad. Trata de las diferencias culturales respecto de
la materia de la comunicación, diálogo o conflicto. Supone que las culturas manejan diferentes concepciones de lo que está
en juego en el proceso de comunicación, tanto desde la definición de los temas u objetos que están al centro del diálogo,
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como del significado cultural de los mismos. Supone un conocimiento mínimo de los significados y sistemas de comprensión
cultural para entender realmente cuál es la materia misma.

La actuación intercultural sólo es completa cuando ambas partes han logrado una comunicación efectiva que lleve a comprender
la posición del otro y, eventualmente, a modificar el propio punto de vista.

En ese sentido, la interculturalidad como herramienta permite asumir como reto principal transformar a una entidad en un buen
vecino y mantenerla como tal, dentro de un proceso de construcción de confianza entre los actores sociales relacionados,
buscando un bien común sostenible para todos.

V. ¿CUÁLES SON LOS DERECHOS DE LOS PUEBLOS INDÍGENAS?

 Derecho a la Consulta Previa (art. 6 y 15 del Convenio 169 de la OIT).

 Derecho a la Identidad Cultural (art. 5 del Convenio 169 de la OIT).
 Derecho a la tierra, territorios y recursos naturales (art. 13 y 19 del Convenio 169 de la OIT).
 Derecho a la participación (art. 7 Convenio 169 de la OIT).
 Derecho a elegir sus prioridades de desarrollo (art. 7 Convenio 169 de la OIT).
 Derecho a la jurisdicción especial (art. 9, 10, 11 y 12 Convenio 169 de la OIT).
 Derecho a conservar sus costumbres, siempre y cuando éstas no sean incompatibles con los derechos fundamentales
definidos por el sistema jurídico nacional ni con los derechos humanos internacionalmente reconocidos (art. 5 y 8 Convenio
169 de la OIT).
 Derecho a disponer de medios de formación profesional similares al resto de ciudadanos y ciudadanas (art. 21 Convenio 169
de la OIT).
 Derecho a servicios adecuados de salud reconocimientos de medicina tradicional (art. 25 Convenio 169 de la OIT).
 Derecho a la educación para el desarrollo de su Identidad Cultural propia, bilingüe, uso y desarrollo de idiomas propios y
acceso a medios de comunicación (art. 26 y 31 Convenio 169 de la OIT).

VI. CONSULTA PREVIA

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A. ¿Qué es la consulta previa?

La consulta previa es un diálogo entre el Estado y los pueblos indígenas, su finalidad es llegar a acuerdos sobre medidas
administrativas o legislativas que puedan afectar los derechos colectivos de los pueblos. Los acuerdos a los que se lleguen
en el proceso son de cumplimiento obligatorio para ambas partes.

En el ejercicio de este derecho se busca incorporar sus puntos de vista, opiniones e intereses en las medidas estatales
que tuvieran relación con sus derechos colectivos.

B. ¿Qué se consulta?

Se consulta aquellas propuestas del Estado que podrían afectar directamente , es decir que puedan producir cambios
positivos o negativos en la situación o en el ejercicio de los derechos colectivos de los pueblos indígenas, tales como el
derecho a la tierra o territorio, a la lengua, a la identidad cultural y otros. En el marco de la Ley del Derecho a la Consulta
Previa, a dichas propuestas se les llama “medidas”. Las medidas pueden ser:

 Medidas Legislativas: proyectadas por el congreso de la República (leyes) y por los gobiernos regionales y locales
(ordenanzas).

 Medidas administrativas: promovidas por entidades del poder ejecutivo, los gobiernos regionales y locales.

C. ¿A quién se consulta?

Se consulta a los pueblos indígenas u originarios a través de sus organizaciones representativas. La identificación de los
pueblos indígenas que serán convocados a un proceso de consulta se hace en base a los criterios objetivos y el criterio
subjetivo establecidos en la normativa nacional e internacional.

Los pueblos indígenas son aquellos que tienen su origen antes del surgimiento de los Estados actuales y que conservan,
en todo o en parte, sus instituciones distintivas y poseen una identidad colectiva.

D. ¿Quién consulta?
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El estado, en sus diferentes niveles de gobierno: gobierno nacional, gobierno regional, gobierno local y el congreso de la
República. En el marco de la Ley del Derecho a la Consulta Previa a la entidad que realiza la consulta se le llama “entidad
promotora”. Ninguna entidad privada o empresa puede hacerlo.

E. ¿Qué sucede si no se alcanza un acuerdo?

En ese caso, el Estado deberá evaluar y motivar su decisión garantizando los derechos de los pueblos indígenas
reconocidos.

F. ¿Cuál es el rol del Ministerio de Cultura?

El Ministerio de Cultura, a través del Viceministerio de Interculturalidad, es el órgano técnico especializado en materia
indígena del Poder Ejecutivo. Su misión es concertar, articular y coordinar la política de implementación del derecho a la
consulta previa.

Brinda asesoría, asistencia técnica y capacitación a las entidades promotoras de procesos de consulta previa y a los
pueblos indígenas u originarios, lleva la Base de Datos de los Pueblos Indígenas u Originarios y un Registro de Intérpretes
y Facilitadores, registra los resultados de las consultas realizadas y resuelve en última instancia administrativa los recursos
que formulen los pueblos indígenas en ejercicio del derecho de petición, cuando se trata de entidades del poder ejecutivo.

G. ¿Qué no es la consulta previa?

No es un referéndum o un plebiscito, procesos en los que las respuestas se limitan a un sí o a un no. Si la consulta previa
es un diálogo entre el Estado y los pueblos indígenas sobre propuestas que tienen relación con los derechos colectivos
de dichos pueblos, entonces se trata de analizar este proceso con amplitud y detenimiento, considerando dichos derechos
así como el interés general de la colectividad nacional.
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H. ¿Cómo se realiza el proceso de Consulta Previa?

1. Identificación de la medida a consultar. La entidad promotora determina la medida legislativa o administrativa que
va a consultar, luego de evaluar si la medida afectaría directamente los derechos colectivos de los pueblos indígenas.
2. Identificación de los pueblos indígenas u originarios. La entidad promotora identifica a los pueblos indígenas u
originarios que serán consultados, así como a sus organizaciones representativas, considerando los criterios
establecidos por la Organización Internacional del Trabajo (OIT).
3. Publicidad. La entidad promotora entrega a los pueblos indígenas, a través de sus organizaciones, la propuesta de
medida que va a consultar y el plan de consulta.
4. Información. La entidad promotora entrega a los pueblos indígenas, sobre las características, los motivos, las
implicancias y consecuencias de la medida a consultar.
5. Evaluación Interna. Los pueblos consultados analizan los alcances e incidencias de la medida, dejando constancia
a la entidad promotora de los resultados de su evaluación.
6. Diálogo. La entidad promotora y los pueblos indígenas dialogan sobre los aspectos en que no hubiera acuerdo o
existiera propuestas por parte de los pueblos consultados, así como sobre los fundamentos de la medida y sus
posibles consecuencias respecto a sus derechos colectivos.
7. Decisión. La entidad promotora adopta la decisión sobre la base de los resultados del proceso de consulta previa.
La decisión debe estar debidamente motivada y garantizar.

I. ¿Cuáles son las normas que rigen el derecho a la consulta previa?

 Declaración de las Naciones Unidas sobre los derechos de los pueblos Indígenas.
 Convenio N°169 de la OIT sobre pueblos indígenas y tribales en países independientes.
 Ley N°29785, Ley del derecho de la Consulta Previa a los pueblos indígenas u originarios, reconocido en el convenio
169 de la Organización Internacional del Trabajo (OIT).
 Reglamento de la Ley N° 29875 Decreto Supremo N° 001-2012-MC.
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CUARTA UNIDAD

LA COMUNICACIÓN E INFORMACION EN LOS CONFLICTOS SOCIALES

TEMA UNO

LA COMUNICACIÓN

I. GENERALIDADES

Comunicar es un recurso inmanente a nuestra naturaleza, a nuestro ser, a nuestra vivencia. Tal como lo manifiesta Oviedo Carlos
(2002), la comunicación es tan inherente al hombre como formar una familia, tener hijos, cuidarlos y criarlos, acción que no sólo
brota de lo propio sino fundamentalmente necesario e innegable para la supervivencia y convivencia.

“Se entiende por comunicación el proceso mediante el cual una persona transmite a otra sus ideas, sentimientos o actitudes tratando
de influir en ella. Por esta acción tratamos de compartir algo con los demás y de construir una comunidad. Sea cual fuere el enfoque
sobre la comunicación, desde vertientes disímiles como la filosofía, psicología, sociología, neurología, o la informática, en definitiva
se trata de poner algo en común, de intercambiar mensajes” (Oviedo; 2002: 22)16.

En este mismo orden de ideas, la comunicación es entendida como la decisión de los involucrados de abordar una serie de pasos
con el afán de intercambiar y compartir afirmaciones, declaraciones, pedidos, ofertas y promesas, entre otros.

16
Oviedo V., Carlos. Las esferas de la comunicación: nuevos enfoques sobre la comunicación de las personas y las organizaciones. Tomo 1. Lima: Jaime Campodónico/Editor. 2002.
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“La comunicación es un proceso social en el que los individuos utilizan símbolos para establecer e interpretar el significado de su
entorno” (West; Turner; 2005: 5)17. Cuando interpretamos la comunicación como social lo que queremos decir es que implica a las
personas y a las interacciones. Esto necesariamente incluye dos personas, un emisor y un receptor, ambos juegan un papel central
en el proceso de la comunicación. Cuando la comunicación es social, implica a personas que interactúan con diferentes intenciones,
motivaciones y habilidades, y es un proceso que cambia a lo largo del tiempo y entre los interactuantes.

“Un símbolo es una etiqueta arbitraria o una representación de fenómenos” (West; Turner; 2005:6). Las palabras son símbolos de
conceptos y cosas (por ejemplo, la palabra silla representa un objeto en el que nos sentamos). Las etiquetas pueden ser ambiguas,
pueden ser verbales y no verbales y pueden darse en la comunicación cara a cara o en la mediatizada. Los símbolos normalmente
son consensuados en el interior de un grupo, pero puede que no se comprendan fuera del grupo.

Además del proceso y los símbolos, el significado es fundamental en nuestra definición de la comunicación. El significado es lo que
la gente extrae de un mensaje. En las diversas situaciones en las que comunicamos, los mensajes pueden tener más de un
significado e incluso múltiples estratos de significado. Por supuesto, no todo significado es compartido, y las personas no siempre
saben qué quieren decir los otros. En esas situaciones tenemos que ser capaces de explicar, repetir y clarificar (West; Turner; 2005).

A. CONCEPTO

La comunicación es el proceso de transmisión y recepción de ideas, información y mensajes. El acto de comunicar es un

proceso complejo en el que dos o más personas se relacionan y, a través de un intercambio de mensajes con códigos
similares, tratan de comprenderse e influirse de forma que sus objetivos sean aceptados en la forma prevista, utilizando
un canal que actúa de soporte en la transmisión de la información. Es más un hecho sociocultural que un proceso
mecánico. Dicho proceso puede verse afectado por barreras u obstáculos que lo impiden o dificultan, deformando el
mensaje u obstaculizando el proceso general de la comunicación.

Grafico N°01

17
West, Richard; Turner, Lynn H. Teoría de la comunicación: análisis y aplicación. España: Mc Graw Hill, 2005.
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Proceso de comunicación – mensaje verbal18

Fuente: CEBEIRO; 2006

B. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

1. Emisor: Persona que emite la información. Es el sujeto con un objetivo y una razón para ponerse en comunicación, es
la fuente de comunicación de donde parte un mensaje o información. Es el productor del mensaje, encargado de
expresar las ideas en un código determinado. El emisor posee una idea, que intentará traducir en palabras, que intenta
transmitir algo.

2. Receptor: Persona que recibe la información, y el encargado de su decodificación. El receptor sólo puede captar una
cantidad determinada de información en un tiempo determinado. Por lo tanto, el emisor debe hacer lo posible para
mantenerse dentro de esos límites y no sobrecargar al receptor con mensajes que excedan de su capacidad de
atención.

18
CEBEIRO, Marcelo. La buena comunicación, las posibilidades de la interacción humana. España: PAIDOS, 2006: 127p.
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3. Mensaje: Contenido de la comunicación. Es la información que el emisor transmite al receptor. La vía por la que circula
el mensaje se llama canal o vía de comunicación, y siempre es una forma de conexión entre la fuente u origen de la
comunicación y el receptor de la misma. El proceso de comunicación lleva siempre consigo un intercambio de mensajes,
a lo largo del cual, el emisor y el receptor van cambiando de papel sucesivamente.

4. Código: Lenguaje determinado que usaremos para transmitir el mensaje; palabras, signos escritos, gestos, mediante
imágenes, etc. El lenguaje que usemos, indistintamente de su formato, debe partir de las posibilidades que nos ofrece
el receptor. Por ejemplo, si un trabajador no sabe leer, no podremos utilizar la escritura sin tenerles en cuenta,
buscaremos un lenguaje más gráfico, oral, etc.

5. Contexto: Son la circunstancias temporales, espaciales y socioculturales que rodean el hecho o acto comunicativo y
que permiten comprender el mensaje en su justa medida.

C. TIPOS DE COMUNICACIÓN

1. Comunicación Verbal19

a. Comunicación Escrita: La comunicación por escrito carece de todos los elementos no verbales que acompañan el
mensaje oral, tales como gestos, silencios, entre otros, y está basada únicamente en el significado formal de las
palabras. En consecuencia, exige un número mayor de palabras que el lenguaje oral para expresar la misma idea.
Se dirige a un receptor desconocido y ausente, por lo que debe explicarse totalmente: la claridad y precisión son
fundamentales. Además, se debe respetar todas las convenciones gráficas, como signos de puntuación y ortografía.

19
SANTOS, Dionne. Comunicación oral y escrita. México: Red Tercer Milenio; 2012.
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b. Comunicación Oral: La presencia de emisor y receptor en la comunicación oral lleva consigo, una serie de
elementos, verbales unos y otros no, que ayudan a conseguir los objetivos comunicativos con mayor facilidad que
en la lengua escrita. Entre ellos podemos señalar:

 Los gestos, tanto en la cara como de las manos, la expresión de la mirada, la actitud y la distancia entre los
interlocutores, que son a veces más significativos que las palabras.
 La entonación, que matiza el sentido de lo que se dice hasta el extremo de que puede incluso cambiar el sentido
de una frase.
 Los aspectos fónicos, como el timbre y el tono de la voz, o las pausas y silencios, que son tan expresivos como
las palabras.
 El hecho de que los interlocutores comparten tiempo y espacio, conlleva mayor espontaneidad en el discurso oral,
puesto que aunque haya alternancia en las intervenciones, es posible la interrupción del mensaje del otro o la
suspensión del propio, con lo que la función comunicativa excede el mero uso de palabras o frases.
 Abundancia de términos coloquiales, repeticiones y digresiones que ayudan a la comunicación.

DIFERENCIAS ENTRE LA COMUNICACIÓN ORAL Y ESCRITA

Comunicación oral Comunicación escrita

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 Es la más común de las formas  Es una forma de comunicación

de comunicación. visual.
 Es producido por la articulación  Se presenta por medio de signos
de sonidos. gráficos.
 Emplea modismo,  La expresión escrita percibe y tiene
refranes, ciertos giros como fin transmitir y conservar la
propios del contexto social cultura del hombre.
al que pertenece el  Se distingue por ser cuidadoso y
hablante. pulcro.
 Cumple con las necesidades  No es fruto de emociones
expresivas del hombre de instantáneas sino de razonamiento.
comunicarse de forma inmediata,  Está regido por el principio de
es por eso que es más economía, comunica en forma clara,
importante el contenido del breve y precisa, con el menor número
mensaje que la calidad de la posible de palabras.
transmisión.  La articulación y selección de
 Ofrece mayor posibilidad para palabras se da de distintas formas,
repetir, sugerir, explicar y ampliar ya que se capta con la vista o el tacto
el mensaje. (en el caso de los ciegos).
 A través de elle se refleja el  Exige rigurosa aplicación de normas
grado de cultural de la persona y ortográficas y sintácticas.
su buena o mala educación.
Fuente: Adaptado de SANTOS, Dionne; 2012.

2. Comunicación No Verbal:
La comunicación no verbal hace referencia a un gran número de canales, entre los más importantes el contacto visual,
los gestos faciales, los movimientos de brazos y manos o la postura y la distancia corporal. La comunicación no verbal
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se realiza a través de una multitud de signos de gran variedad: Imágenes sensoriales (visuales, auditivas, olfativas,
entre otros), sonidos, gestos, movimientos corporales, etc.

Este tipo de comunicación mantiene una relación con la comunicación verbal, pues suelen emplearse juntas. En muchas
ocasiones actúa como reguladora del proceso de comunicación, contribuyendo a ampliar o reducir el significado del
mensaje.

Los sistemas de comunicación no verbal varían según las culturas. Generalmente, cumple mayor número de funciones
que el verbal, pues lo acompaña, completa, modifica o sustituye en ocasiones.

Entre los tipos de comunicación no verbal tenemos:

a. Kinésica o corporal: Referida a los movimientos, gestos o posturas que los seres humanos realizamos de forma
consciente e inconsciente. La más importante de las expresiones corporales es la ocular. Informa de los procesos
emotivo-cognitivo, valorativos e intencionales. Cuando nos comunicamos con una o varias personas, solemos
acompañar el mensaje verbal con las manos, las cuales nos ayudan a esclarecer el mensaje.

b. Proxémica: Referido a la manera en que las personas ocupamos el espacio y la distancia que guardamos entre
nosotros al comunicarnos verbalmente. Ésta puede variar según nuestro interlocutor (por ejemplo las asignaciones
de espacios físicos, la manera en que se sienta la gente en las juntas).

c. Paralenguaje: Es el conjunto de características de las cualidades de voz, como el tono, la dicción, la entonación, la
fluidez y el ritmo al hablar. También se incluyen la risa, el llanto, el bostezo, las pausas, el suspiro y las muletillas.

d. Simbólica: Referida a las expresiones culturales de cada comunidad humana, que transmiten, sin palabras, la
pertenencia a dichos colectivos y la manera como se relacionan sus integrantes. Esta comunicación se verifica a
través del uso de las siguientes formas:
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 Icono: Son dibujos semejantes a los que representan (por ejemplo, se puede relacionar con los íconos del
computador ya que son figuras iguales a como aparecen en la realidad).
 Símbolo: Es una representación de una idea y se define mediante un consenso social.
 Señal: Representaciones de realidades, tiene la particularidad de informar, avisar o advertir.
 Conductas sociales: Costumbres, modas, tradiciones.
 Usos sociales: Saludos y fórmulas de cortesía.

Gráfico N°02
Tipos de comunicación

Fuente: Elaboración propia; 2017.

D. COMUNICACIÓN EFECTIVA
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Podemos decir que es todo aquello que nos permita comunicarnos instantáneamente con todas las personas a nuestro
alrededor y de una manera efectiva. Aquí hablamos de habilidades, de técnicas para hacerlo mejor, de saber interactuar
de una manera eficiente y sobre todo, en tratar de crear una buena y excelente relación con las demás personas.

Una comunicación efectiva puede mejorar las relaciones en el ámbito laboral, personal o familiar, el desempeño de los
equipos de trabajo, los procesos de liderazgo, el entender el cómo se solucionan los problemas que enfrentamos
diariamente y, sobre todo, haciéndolo de una manera donde se genere confianza, donde se genere una buena actitud y
sobre todo, teniendo una comunicación abierta con los demás.

Para lograr una comunicación efectiva se requieren una serie de elementos o características entre las cuales podemos
mencionar:

 Escuchar bien y entender a los demás.

 Entender que la comunicación no es solo verbal sino que incluye aspectos. relacionados con el movimiento o
reacciones de nuestro cuerpo.
 Comunicarnos de una manera consistente.
 Tener claridad en nuestro mensaje.
 Tratar a todos por igual.
 Entender y conocer las emociones de los demás.
 Practicar y desarrollar nuestras buenas habilidades comunicacionales.

¿QUÉ PASA CUANDO NO EXISTE UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA?

Los principales problemas de las personas existen cuando hay una mala comunicación. Los índices de motivación
disminuyen entre los miembros del equipo, influye en que los seguidores decidan seguir o no al líder, crea un impacto
directo en la calidad del trabajo y productividad reduciéndolos notablemente.
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Los miembros del equipo tienden a perder el enfoque y los objetivos principales de la organización, siendo su esfuerzo
dirigido a otras actividades. Adicional a esto puede ocasionar frustraciones en los miembros del equipo, problemas y
conflictos a la hora de las negociaciones.

Los sistemas organizados de comunicación a través de la utilización de las tecnologías nos permite que los equipos de
trabajo puedan coordinar las actividades de manera fluida, crea compromiso entre todos, permite tener una visibilidad de
los objetivos y la visión de la organización, crea eficiencia en los procesos, aumenta la productividad, intenta ser lo más
transparente y clara posible, permite establecer relaciones con los socios, clientes y aliados que serán indudablemente
importantes para el éxito de la empresa. Un sistema organizado de comunicación nos permite a través del flujo efectivo
de mensajes fortalecer la organización en todos sus aspectos.

Cabe destacar que un elemento esencial que todo líder debe poseer para comunicar efectivamente, es saber escuchar a
los demás, ya sea a los miembros del equipo, a los clientes internos y externos, a las necesidades de los directivos entre
otros. Recibir retroalimentación clara y concisa es importante, ya que permite fortalecer y mejorar cualidades y habilidades.

La comunicación tiene un enorme poder en todos los sentidos, puede destruir fácilmente una empresa y a la vez puede
fortalecerla y llevar a otro nivel, todo depende de su adecuado uso y cómo es manejada la comunicación de los líderes de
la organización.

No importa en un líder cuál sea su automotivación si no puede trasmitir sus ideas a otros. Un líder debe ser capaz de dar
a conocer sus ideas y a su vez debe entender las ideas de los demás para poder guiarlos.

Comunicarse a cada momento con el equipo de trabajo, por las diferentes situaciones que se presentan a diario y que
tienden a encontrar soluciones, para la toma de decisiones por parte de la dirección, es una de las habilidades más
importantes que puede desarrollar un líder para ser exitoso.

“Si no sabéis comunicar bien con los demás, no sabréis convencer ni motivar. Si no sabéis comunicar estaréis mal
informados y no podréis dirigir ni controlar con eficacia.” (Robert Papin).
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E. BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

Briz, Antonio (2008), sostiene que la comunicación lingüística es el motor de las relaciones interpersonales, sociales,
económicas y profesionales. Del buen o mal uso del lenguaje dependen muchos éxitos o fracasos en todos esos ámbitos.
La capacitación o competencia comunicativa es la base para saber hablar bien en este universo global, y esa competencia
consiste en:

 Conocimiento preciso de la intención comunicativa y de la situación en que se desarrolla la comunicación

(características de los interlocutores, relaciones sociales, relación de más o menos proximidad vivencial entre éstos,
mundo referencial y saber compartido, temática, espacio y tiempo de la interacción, etc.)

 Aprendizaje del uso correcto de la lengua, esto es, el aprendizaje de habilidades fónicas, morfosintácticas y léxico-
semánticas (pronunciación adecuada, sintaxis cuidada, riqueza léxica, etc.) o, lo que es lo mismo, la competencia
lingüística.

 La competencia pragmática, que vendría a ser el uso adecuado de ese lenguaje aprendido según el propósito u objetivo
y la situación en que el acto de comunicación tiene lugar; por ejemplo el grado o tono de formalidad exigido por dicha
situación.

TIPOS DE BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN

Estos factores impiden o dificultan la comunicación, deformando el mensaje u obstaculizando el proceso general de la
comunicación:

1. Barreras Físicas: Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio ambiente y que
impiden una buena comunicación. El ruido, como interferencia física, ajena tanto al emisor como al receptor, obstaculiza
el intercambio de mensajes. El concepto incluye a aquellos factores que restan calidad a una señal. Se incluyen,
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cualquier interferencia no sólo visual, audible, odorífica o táctil, sino también una coma mal empleada; la llegada tarde
de una persona a una reunión que distrae la atención, puede ser considerada un ruido.

Ejemplos de barreras físicas para la comunicación incluyen la música con un volumen alto, enviar mensajes de texto
mientras estás conversando, escritorios reacomodados y lugares de reunión incómodos. Las barreras físicas también
afectan la comunicación escrita; por ejemplo una carta que está manchada o descolorida.

2. Barreras Semánticas: Es el significado de las palabras, muchas de ellas tienen varios significados; cuando no se
precisa su sentido, éstas se prestan a diferentes interpretaciones y así el receptor no interpreta lo que dijo el emisor,
sino lo que su contexto cultural le indica. Se refieren al uso incorrecto de las palabras desde el punto de vista de su
significado. Es recomendable usar un lenguaje simple, fácil, el mensaje debe adaptarse al tipo de público al que se
quiere llegar simplificando el mensaje. Por ejemplo, un médico que deba explicar un diagnóstico a un paciente será
menos efectivo si utiliza sólo terminología médica. Otra barrera también se da cuando el emisor y el receptor no
comparten el mismo código, como es el idioma en el cual se emite el mensaje, con la cual la comunicación se torna
compleja.

3. Barreras Fisiológicas: Impiden emitir o recibir con claridad y precisión un mensaje, debido a los defectos fisiológicos
del emisor o del receptor. Tales defectos pueden afectar cualquiera de los sentidos. Ya sea en forma total o parcial.
Por ejemplo: Alteración de aquellos órganos que constituyen los sentidos, deficiencia en la escritura, lectura, escuchar
a través de la música o sonidos fuertes.

Comunicarse con alguien que tiene una barrera fisiológica requiere mensajes claros y directos, ya que alguien con
pérdida de la visión no puede percibir las pistas no verbales y una persona con pérdida de la audición no puede escuchar
el tono y el volumen de tu voz para expresar las emociones.

4. Barreras Psicológicas: Representan la situación psicológica particular del emisor o receptor de la información,
ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, según sea el caso, o incluso al mensaje que se
comunica; la deficiencia o deformación puede deberse también a estados emocionales (temor, odio, tristeza, alegría) o
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a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se le dice, no lea lo que está escrito, no entienda o no crea lo que oye o
lee.

Las personas tanto al emitir como responder un mensaje proyectan su propia personalidad y rasgos psicológicos, por
ejemplo, si el emisor del mensaje tiene complejo de inferioridad siempre pondrá a salvo su orgullo, tratando de dar
pistas falsas que escondan sus limitaciones. En cambio si es tímido contestará de la forma en que él considera que no
molestará al interlocutor.

Las actitudes, los prejuicios y estereotipos son expresiones más comunes en este tipo de barrera. Por ejemplo, si una
persona tiene prejuicios en contra de todos los ingenieros, no recibirá la información de un ingeniero de forma positiva
y puede ignorar su consejo.

5. Barreras Culturales: Referido a los usos y costumbres expresados en las creencias, valores, hábitos de los grupos
humanos, dificultando la comunicación por los diversos códigos culturales tanto del receptor como del emisor. Un
ejemplo de ellos son los pueblos indígenas de nuestro país, tanto andinos como amazónicos con sus propias formas
de comunicación.

6. Barreras Administrativas: Éstas pueden ser por la falta de planeación, presupuestos no aclarados, distorsiones
semánticas, expresión deficiente, pérdida en la transmisión y mala retención, escuchar mal y evaluación prematura,
comunicación impersonal, desconfianza, amenaza y temor; periodo insuficiente para ajustarse al cambio; o sobrecarga
de información.

Las actitudes o conductas que obstaculizan la comunicación son:

 Ordenar: Puede generar rechazo o sumisión.

 Amenazar: Intimida, genera miedo o actitudes amenazantes.
 Discutir: Cierra canales de comunicación.
 Juzgar: Inhibe y desalienta.
 Persuadir: Puede imponer los puntos de vista de la persona que orienta.
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 Eludir: No permite aclarar o enfrentar una situación.

 Aconsejar: El consejo directo no permite la toma de decisión libre.
 Compadecer: Hace que la persona se sienta vulnerable y no se sienta competente para resolver su problema.
 Minimizar: Implica desvalorizar a la persona, lo cual puede disminuir su autoestima.

F. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN

1. Escucha activa

La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla, se refiere a la
habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o
pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta
empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.

Algunas recomendaciones para lograr la práctica de la escucha son:

 Demuestre que está escuchando a través de indicios o expresiones verbales y no verbales. Haga lo que haga cuando
esta con otra persona, estará comunicando, por lo que se debe entender que incluso el silencio es una respuesta.
 Al creer que la comunicación directa y más efectiva pasa por la precisión verbal del mensaje, esto es las palabras
que decimos, olvidamos cuidar el mensaje no verbal, que incluye lo vocal y visual de la comunicación.
 Deje que la persona haga saber si usted ha reflejado correctamente o no el mensaje que usted ha escuchado y su
intensidad. Si no lo ha hecho de forma correcta, haga preguntas para clarificar y transmítale al que está hablando
que lo ha comprendido con una afirmación modificada.

Principios que sostienen la escucha efectiva:

 Que el ambiente creado para que quien toma la palabra sea seguro, especialmente en términos de la reducción de
consecuencias negativas por haber expresado un cierto mensaje.
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 Que quien escucha esté centrado en lo que está tratando de comunicarle el que habla.
 Que quien escucha sea paciente y no saque conclusiones acerca del mensaje.
 Que quien escucha use técnicas que le permitan al que habla verificar o corregir la emoción o el contenido del
mensaje.
 Que quien escucha no efectúe juicios de valor sobre lo que lo escucha o sobre que siente quien le está hablando.

¿CÓMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA ESCUCHA ACTIVA?

 Esté atento. Las personas no solo vienen en todo tipo de formas y tamaños, sino también con diferentes
personalidades.
 Esté alerta y no se distraiga. Las personas son individuos con tantas similitudes y diferencias. Hay que escuchar al
otro sin el deseo de que el otro diga lo que yo deseo escuchar.
 Interésese por las necesidades de la otra persona, y hágales saber que le importa lo que se dice.
 No emita juicios ni críticas.

2. PARAFRASEO

Se trata de verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en
el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro está diciendo y permite verificar si realmente se está
entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser: “Entonces, según veo, lo que
pasaba era que...”, “¿Quieres decir que te sentiste...?”.

Parafrasear es una herramienta de comunicación muy poderosa que sirve:

 Para enfatizar nuevas formas de comprender o de hacerse una idea.

 Para hacer avanzar la conversación.
 Para profundizar hacia otros niveles. Si se parafrasea bien, se suelen lograr respuestas más reflexivas.
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 Para hacer más lenta la conversación entre las partes.

 Para aclarar afirmaciones viciosas o insultantes para que sean menos inflamatorias y retengan los puntos básicos
que se quiere comunicar.

3. EMPATÍA

La empatía es la capacidad para ponerse en el lugar del otro y saber lo que siente o incluso lo que puede estar
pensando. Por tanto, es necesaria para poder tener relaciones interpersonales con otros individuos y para saber cómo
comportarse frente a los demás. La empatía, además, es clave para adaptarse a las situaciones sociales.

Las personas empáticas son las que mejor saben "leer" a los demás. Son capaces de captar una gran cantidad de
información a partir de su lenguaje no verbal, sus palabras, el tono de su voz, su postura, su expresión facial, etc. Y en
base a esa información, pueden saber lo que está pasando dentro de ellas, lo que están sintiendo y también lo que esa
persona puede estar pensando.

4. ASERTIVIDAD

La asertividad es una habilidad social muy importante por muchos motivos. La persona asertiva expresa su opinión de
manera apropiada y defiende su punto de vista, siempre respetando la opinión de los demás. Así pues, la asertividad
es clave para comunicarse de manera eficiente con otros individuos, pero también para nuestro propio bienestar
emocional.

Si imaginamos una línea donde en los extremos se sitúan las respuestas pasivas y las agresivas a cada lado del mismo,
las respuestas asertivas estarían en el término medio.

En una negociación una respuesta agresiva, seria elevar el tono de voz, mirar a la otra parte con furia o intentar que
cambie su punto de vista para que acepte el trato. Una respuesta pasiva en una negociación sería retroceder y aceptar
el punto de vista de la otra persona, sin estar convencida de ello, por miedo a decir que no.
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Una respuesta asertiva en una negociación seria mantener el punto de vista pero con educación y respeto hacia la otra
parte, haciéndole ver todas las veces que sea necesario que no se está de acuerdo con sus posiciones y que es
necesario encontrar una solución para desbloquear el problema. Una respuesta asertiva además tiende a influir de
forma positiva en la actitud de la otra persona, y siempre será la más adecuada para lograr desarrollar un trabajo con
calidad, eficacia y sin problemas.

G. INTELIGENCIA EMOCIONAL

Sorprendido ante el efecto devastador de los arrebatos emocionales y consciente, al mismo tiempo, de que los tests de
coeficiente intelectual no arrojaban excesiva luz sobre el desempeño de una persona en sus actividades académicas,
profesionales o personales, Daniel Goleman ha intentado desentrañar qué factores determinan las marcadas diferencias
que existen, por ejemplo, entre un trabajador “estrella” y cualquier otro ubicado en un punto medio, o entre un psicópata
asocial y un líder carismático.

En esencia, toda emoción constituye un impulso que nos moviliza a la acción. La propia raíz etimológica de la palabra da
cuenta de ello, pues el latín movere significa moverse y el prefijo e denota un objetivo. La emoción, entonces, desde el
plano semántico, significa “movimiento hacia”, y basta con observar a los animales o a los niños pequeños para encontrar
la forma en que las emociones los dirigen hacia una acción determinada, que puede ser huir, chillar o recogerse sobre sí
mismos.

Cada uno de nosotros viene equipado con unos programas de reacción automática o una serie de predisposiciones
biológicas a la acción. Sin embargo, nuestras experiencias vitales y el medio en el cual nos haya tocado vivir irán
moldeando con los años ese equipaje genético para definir nuestras respuestas y manifestaciones ante los estímulos
emocionales que encontramos.

¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?

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Podría definirse como la capacidad que tiene una persona de manejar, entender, seleccionar y trabajar sus emociones y
las de los demás con eficiencia y generando resultados positivos. Es decir, es la habilidad para gestionar bien
las emociones. Tanto las nuestras como las de los demás.

ELEMENTOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

El gran teórico de la Inteligencia Emocional, el psicólogo estadounidense Daniel Goleman, señala que los principales
componentes que integran la Inteligencia Emocional son:

1. Autoconocimiento emocional (o autoconciencia emocional)

Se refiere al conocimiento de nuestros propios sentimientos y emociones y cómo nos influyen. Es importante reconocer
la manera en que nuestro estado anímico afecta a nuestro comportamiento, cuáles son nuestras capacidades y cuáles
son nuestros puntos débiles. Mucha gente se sorprende de lo poco que se conocen a ellos mismos.

2. Autocontrol emocional (o autorregulación)

El autocontrol emocional nos permite reflexionar y dominar nuestros sentimientos o emociones, para no dejarnos llevar
por ellos ciegamente. Consiste en saber detectar las dinámicas emocionales, saber cuáles son efímeras y cuáles son
duraderas. No es raro que nos enfademos con nuestra pareja, pero si fuéramos esclavos de la emoción del momento,
estaríamos continuamente actuando de forma irresponsable o impulsiva, y luego nos arrepentiríamos.

3. Automotivación

Enfocar las emociones hacia objetivos y metas nos permite mantener la motivación y establecer nuestra atención en
las metas en vez de en los obstáculos. En este factor es imprescindible cierto grado de optimismo e iniciativa, de modo
que tenemos que valorar el ser proactivos y actuar con tesón y de forma positiva ante los imprevistos.
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4. Reconocimiento de emociones en los demás (o empatía)

Las relaciones interpersonales se fundamentan en la correcta interpretación de las señales que los demás expresan de
forma inconsciente, y que a menudo emiten de forma no verbal. La detección de estas emociones ajenas y sus
sentimientos que pueden expresar mediante signos no estrictamente lingüísticos (un gesto, una reacción fisiológica, un
tic) nos puede ayudar a establecer vínculos más estrechos y duraderos con las personas con que nos relacionamos.

5. Relaciones interpersonales (o habilidades sociales)

Una buena relación con los demás es una fuente imprescindible para nuestra felicidad personal e incluso, en muchos
casos, para un buen desempeño laboral. Y esto pasa por saber tratar y comunicarse con aquellas personas que nos
resultan simpáticas o cercanas, pero también con personas que no nos sugieran muy buenas vibraciones; una de las
claves de la Inteligencia Emocional.

LA IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Las personas con más éxito en sus vidas son aquellas con una inteligencia emocional más alta, no necesariamente las
que tienen un CI más alto. Esto es debido a que las emociones, cuando no se manejan correctamente, pueden acabar
destrozando la vida de una persona, impedirle tener relaciones satisfactorias, limitar su progreso en el trabajo, etc. En
general, la inteligencia emocional:

 Ayuda a triunfar en todas aquellas áreas de la vida que implican relacionarse con los demás y favorece el
mantenimiento de relaciones más satisfactorias.

 Ayuda a mantener una mejor salud al ser capaces de manejar mejor el estrés y las emociones negativas como ansiedad,
sin dejar que les afecten el exceso o durante demasiado tiempo. El estrés no manejado correctamente puede repercutir
negativamente en la salud mental, haciendo que seas más vulnerable a los trastornos de ansiedad y depresión.
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Además, la persona que no maneja bien sus emociones tiene muchos más altibajos emocionales y cambios de humor
que perjudican sus relaciones y su funcionamiento.

 Ayuda a relacionarse mejor con los demás. Las personas con una alta inteligencia emocional son más capaces de
expresar lo que sienten a los demás y entender lo que sienten los otros. Esto les permite comunicarse de manera más
efectiva y crear relaciones más profundas, tanto en la vida personal como profesional.

EMOCIÓN Y ACCIÓN

Las emociones no solo nos hacen sentir algo, sino que nos suelen empujar a hacer algo (por ejemplo, para dejar de sentir
una emoción negativa) y provocan cambios en nuestra fisiología (como aceleración del corazón, sudoración, etc.).

Las emociones poseen también una cualidad imperativa, que significa que pueden interrumpir lo que estamos haciendo y
surgir en nuestra conciencia lo queramos o no.

Estas situaciones psicológicamente relevantes que desencadenan las emociones pueden ser internas o externas. Por
ejemplo, un recuerdo de un suceso agradable sería una situación interna que desencadenaría una emoción positiva.

Cuando sentimos una emoción solemos responder a ella, y esta respuesta hace que cambie la situación, lo que a su vez
puede dar lugar a otra emoción y otra respuesta. Una discusión entre dos personas puede ser un buen ejemplo de esto:
la emoción negativa que sientes cuando alguien te hace un reproche te lleva a responder diciéndole algo que hace que
esa persona sienta ira y responda de un modo que genera en ti desprecio y otra respuesta negativa, y así sucesivamente.

EMOCIONES Y ESTADOS DE ÁNIMO

Las emociones (como ira, tristeza) se diferencian de los estados de ánimo (como la depresión) en que los estados de
ánimo suelen durar más y no se suelen relacionar con un suceso concreto, mientras que las emociones suelen estar
relacionadas con una situación específica que la ha desencadenado y suelen dar lugar a una respuesta conductual. Los
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estados de ánimo son más difusos y, aunque también pueden dar lugar a respuestas conductuales, como la retirada o el
aislamiento social, son respuestas más amplias e inespecíficas.

Las emociones se distinguen también de otros impulsos motivacionales como el hambre, la sed o el dolor. La diferencia
es que las emociones se despliegan con una mayor flexibilidad y tienen un rango mucho más amplio de objetivos (el
hambre está relacionado casi exclusivamente con la falta y necesidad de comida, mientras que la ira, por ejemplo, puede
estar relacionada con una gran variedad de situaciones diferentes).

LO QUE OCURRE CUANDO TUS EMOCIONES SE DESCONTROLAN

No puedes evitar sentir emociones. Las emociones están ahí porque tienen una función evolutiva, un sentido biológico
de supervivencia. Si nuestros antepasados no hubieran sentido miedo delante de una manada de tigres, probablemente
el ser humano no hubiera llegado hasta hoy en día.

La amígdala es la parte de tu cerebro encargada de disparar las emociones, como si fuera una respuesta automática en
forma de agresión o huida frente una amenaza. Por eso es tan difícil controlar mediante la fuerza de voluntad el origen de
tus emociones: significaría anular esta respuesta para la que estás programado genéticamente.

Este tipo de respuesta emocional es por lo tanto, necesaria. Sin embargo, en algunas personas no está correctamente
regulada y puede ocurrir que:

 Se dispare en situaciones donde no existe una amenaza real (provocando la ansiedad).

 Sea incapaz de desactivarse con el paso del tiempo (como en la depresión). Por algún motivo, el cerebro entra en
modo de supervivencia y se queda anclado ahí.

Cuando estás en fase de lucha-huida y la amígdala ha tomado el mando de tus actos, normalmente ya es demasiado
tarde. Por eso debes aprender a actuar antes. Tienes que acostumbrarte a detectar aquellas señales que te indican
que vas camino de no poder dominar tus emociones.
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Esta es la única forma en que serás capaz de detener el proceso (o retrasarlo) antes de que sea demasiado tarde. Una
vez las emociones te dominan, eres poco más que una bestia acorralada

TÉCNICAS PARA CONTROLAR LAS EMOCIONES

Técnica 1. EL ENSAYO EMOCIONAL

El ensayo emocional es una herramienta terapéutica para combatir el rechazo. Cuando te enfrentes a una situación que
incluya un potencial de rechazo, piensa en ella de antemano. ¿Cuáles son las posibilidades? Veamos primero un sencillo
ejemplo. Te presentas para un empleo. Aquí las posibilidades están claramente delineadas: puedes obtenerlo o no. O
digamos que estás reuniendo fuerzas para presentar tu primera novela a una editorial. Aquí hay más de un posible
resultado: la novela puede ser rechazada; puede ser aceptada; puede ser aceptada con cambios; puede ser que el editor
diga: ‘Esta vez no, pero me interesaría ver tu próxima obra’; o tal vez que nunca responda. En todos estos casos, el solo
hecho de pensar con antemano las posibles respuestas te ayudará a afrontar mejor cualquiera de ellas. Al haber pensado
qué PUEDE suceder, estarás mejor preparado para afrontar lo que sucede REALMENTE, en especial si el resultado es
negativo. Has hecho un ensayo emocional, y de este modo no serás abatido/a por el único resultado que no te hayas
permitido prever, y tu reacción será más reflexiva y madura.

Técnica 2. LA RESPIRACIÓN PROFUNDA Y RÍTMICA

La CORRECTA respiración ayuda a controlar cualquier desborde emocional en cualquiera de sus fases.

Efectos psicólogicos:

 Produce una expansión de la energía psíquica.

 Favorece el desarrollo de la autoconfianza, el autodominio y el entusiasmo vital.
 Induce tranquilización de la mente.
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En el mejor de los casos es preventiva: Respiro profunda y rítmicamente.

Me preparo para entrar en una reunión difícil donde sé que me van a criticar o agredir. La respiración profunda y rítmica
me coloca en un estado mucho más propicio para poder defenderme eficazmente y lograr mis objetivos. En otros casos
es reguladora: que un enojo no se convierta en furia y la furia en insulto.

Ejemplo

Me enojo con mi jefe, respiro profunda y rítmicamente, al no convertir el enojo en furia evito ir a confrontarlo de manera
fatal para mi trabajo. Respiración agitada es igual a emoción violenta o desborde emocional. Respiración rítmica es casi
siempre sinónimo de regulación emocional o serenidad. En otros casos es paliativa: Luego de un exabrupto , respiro
profunda y rítmicamente, y en ese estado más sereno, pido disculpas, ofrezco una compensación, o hago un chiste para
bajar el clima tenso, etc.

En qué consiste la correcta respiración

Aunque respirar es el primer acto de nuestra vida, y es un acto absolutamente reflejo, se puede respirar muy mal o muy
bien. Solemos creer que la respiración correcta consiste en una buena INSPIRACION. Pero en Oriente siempre se respetó
una verdad del proceso respiratorio: es necesario realizar una ESPIRACION COMPLETA y LENTA, ya que ella y sólo ella
permite una inspiración profunda, por la sencilla razón de que no puede llenarse bien algo que previamente no ha sido
bien vaciado. Y el ‘llenado’ de los pulmones es tan importante, que el volumen de aire que pueden contener se denomina
“CAPACIDAD VITAL”.

Otra cualidad importante de un buen proceso respiratorio es que la espiración dure el doble que la inspiración. Para
confirmar el carácter natural de esto basta prestarle atención a la respiración de un gato dormido, o a la de un niño. Si no
hay alteraciones malsanas, la espiración es naturalmente más larga que la inspiración. La ESPIRACION no es más que
la relajación de los músculos respiratorios. El tórax se hunde bajo su propio peso, y al hacerlo, expulsa el aire.
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Al ser lenta esta espiración, es silenciosa, lo cual nos señala el buen camino. La última etapa de la espiración puede
ayudarse con la contracción de los músculos abdominales, que termina expulsando los últimos restos de aire viciado.
Actualmente, la tecnología de las Neurociencias han ratificado con la lectura de los escáneres cerebrales una experiencia
milenaria: la respiración abdominal (aflojar el abdomen para expulsar COMPLETAMENTE el aire), influye drásticamente
en el patrón de las ondas cerebrales.

Técnica 3. RECORDAR Y ANOTAR EN UN DIARIO PERSONAL MANTENER UNA EXPECTATIVA POSITIVA

LA MOTIVACIÓN DEBE RENOVARSE En toda función, trabajo o disciplina se puede llegar a un umbral, a una meseta
en la que aparentemente no hay más. Por eso la motivación debe ser dinámica, debe renovarse. En otras palabras,
SIEMPRE DEBE HABER UNA EXPECTATIVA DE RECOMPENSA PARA UNO MISMO Y PARA LOS DEMÁS. La
expectativa se define como ‘la esperanza de lograr una cosa, en adelante, si se presenta la oportunidad u ocasión que se
desea’.

En una célebre obra, los autores Napoleón Hill y Clement Stone explican así el vínculo entre esperanza y expectativa: "La
esperanza es un deseo con la expectativa de obtener lo que se desea y la creencia de que ello puede obtenerse. Una
persona reacciona conscientemente a lo que para ella es deseable, creíble y alcanzable. Y también reacciona
subconscientemente al impulso interior que le induce a actuar, cuando la sugestión ambiental o la autosugestión
desencadenan los poderes de su subconsciente”.

Por qué es tan importante la expectativa

Nadie haría un esfuerzo, y ni siquiera actuaría, si no existiera en la mente una finalidad, la cual es ya una forma de
expectativa. El logro de un objetivo puede ser considerado algo absolutamente seguro, o bien casi una quimera, pero en
ambos casos esa finalidad es la causa de la acción. Puede decirse que no hay acción que no esté encaminada a la
expectativa - cierta o irreal- de alcanzar un objetivo.
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La expectativa influye sobre la conducta propia y la de los demás

La expectativa es una manera más indirecta de lograr esquemas de conducta deseados, que funciona mediante la
creación de profecías que se autorrealizan. Si asignamos a los niños el atributo de ser excepcionalmente pulcros o
gentiles, se sienten inclinados a actuar de tal modo para hacerse merecedores de estos elogios.

Del mismo modo, si elogiamos a nuestros futuros vecinos por su gentileza, se sienten obligados a responder a esta
reputación y nos llevan a casa las bolsas del supermercado o cortan el césped de nuestros jardines cuando nos vamos
de vacaciones. Este principio fue ilustrado por el célebre escritor alemán Wolfgang Goethe: ‘Trate a las personas como
son, y ellas permanecerán así. Trátelas como si fuesen lo que pueden ser, y las ayudará a transformarse en lo que son
capaces de ser.

LA EXPECTATIVA NO ES ESPERAR EL FUTURO, SINO ACTUAR EN EL PRESENTE El gran pintor Vincent Van Gogh,
quien se debatió en la pobreza y el sufrimiento diario, muriendo a temprana edad, le decía en una carta a su hermano
Theo: "No me haría sentirme tan melancólico, hermano, si no hubieses agregado algo que me preocupa. Dices que
aguardemos tiempos mejores. Tú sabes, es una de esas cosas de las cuales debemos cuidarnos. Esperar épocas mejores
no debe ser un sentimiento sino una acción en el presente. Por la misma razón de que siento intensamente la esperanza
de tiempos mejores, me arrojé con toda mi fuerza en el trabajo del presente sin pensar en el futuro".

El poder de la expectativa en el rendimiento personal

Estamos siempre en condiciones de conseguir lo que esperamos, y ‘quien nada espera, nada alcanza’. El Dr. Norbert
Wiener ha dicho: "Una vez que el hombre de ciencia ataca un problema del que él sabe que tiene una solución, entonces
experimenta un cambio rotundo en su actitud hacia el mismo. Ya ha logrado pasar la mitad del camino que ha de conducirle
a la solución de la pregunta propuesta
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Técnica 4. EJERCICIO PARA MANEJAR EL STRESS

Cómo cambia el comportamiento con el estrés

A continuación se presentan algunos rasgos de comportamiento que muchas personas exhiben cuando se las somete a
una situación de estrés considerable.

Sin entrar en detalles específicos sobre las diferentes respuestas que los diversos tipos de comportamiento suelen inducir
bajo estrés, describiremos en términos generales algunas de las respuestas comunes al estrés. Luego usted podrá indicar
algunas de las respuestas que podría tener cuando no esté manejando bien las situaciones de tensión.

Respuestas comunes al estrés y la preocupación

 Ser arrogante
 Ser exigente
 Ser beligerante
 Ser grosero
 Ser agresivo
 Ser paranoico
 Ser drástico

Otras respuestas comunes al estrés y la preocupación

 Actuar impulsivamente
 Volverse muy emotivo
 Ser poco realista sobre lo que puede esperar de usted y de otros
 Ser desorganizado
 No escuchar con atención
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 Querer que las cosas se hagan a su manera

 No estar abierto a sugerencias
 Vacilar mucho
 Proyectarse como una persona necesitada

TEMA DOS

HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS Y MEDIOS DE COMUNICACIÓN

A. LA INFLUENCIA DE LAS HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN Y LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN EN LOS

CONFLICTOS SOCIALES.

Según Chomsky, los medios de comunicación masivos actúan como transmisores de mensajes hacia el ciudadano promedio.
Por lo tanto su función principal es entretener, informar e impartir valores y códigos de comportamiento que propiciarán que
los individuos se moldeen a las estructuras sociales. Todo ello se ve reflejado en el control ejercido por las macroempresas
de comunicación, que procuran mayor poderío sobre las masas, que necesitan ser cegadas y distraídas de la realidad. La
manipulación mediática surge del interés de determinado grupo dominante por conformar una conciencia colectiva.

Los medios de comunicación, en la actualidad, son un poder innegable en la sociedad mundial de hoy, así que afirmar que
alguna de las aseveraciones anteriores es falsa o verdadera sería apresurado, pues todas son sumamente relativas,
dependiendo su falsedad o veracidad del contexto específico desde el cual se observen, pues todas estas afirmaciones hacen
alusión a los diversos papeles que los medios cumplen hoy en día.
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Sin embargo, es preciso definir a los medios de comunicación desde su condición más esencial; es decir, desde el origen de
su naturaleza, pues es por intermedio de esta delimitación que es posible comprender el significado y la manera en que
entendemos a los medios de comunicación.

En nuestros días y a través de la historia, ha sido fundamental el papel de los medios en la vida democrática del mundo
entero.

Enfocándonos a nuestro país, se puedo observar como los medios de comunicación son de gran ayuda para los políticos y
candidatos, con el fin de posicionarse en la mente de los votantes.

No obstante muchos de los políticos, en campañas anteriores, abusaron de estas herramientas; y como todos los excesos
tienen un precio, ellos lo pagaron con el rechazo de la población, reduciendo el número de votantes en las elecciones.

Algunos personajes del ámbito político consideran que apareciendo constantemente en las portadas de las revistas, en
inserciones pagadas, spots de radio y televisión, entrevistas, etc. aunado a un buen manejo de imagen iban a borrar el
mal historial de algunos. Los ciudadanos estamos aprendiendo a votar y a castigar.

Al igual que un medio de comunicación puede ayudar a posicionar la imagen de una persona, puede al mismo tiempo acabar
con ella, si no eres una persona preparada para el puesto que desempeñes o intentes desempeñar.

Los medios de comunicación están obligados a informar, investigar, analizar, trazar horizontes y a desarrollar sus tareas con
objetividad, equidad, ética y racionalidad, consciente de la función social que desempeña.

Es importante la ética en el periodista, ya que es gracias a su trabajo profesional, en el que la mayoría de la sociedad toma
las decisiones, muchas de estas importantes.

Con la ayuda de la tecnología, la información llega a nosotros casi al instante y a cada momento en una increíble cantidad, la
cual surge en el mundo y que es puesto al dominio público, y que al cabo de unas horas se vuelve prácticamente obsoleta.
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Los editores y jefes de información tienen que decidir entre cientos de notas, cuales son las que tendrá que publicar, la labor
es grande; decidir cuál noticia podrá servir a la sociedad para tomar decisiones.

Los medios de comunicación son los instrumentos mediante los cuales se informa y se comunica de forma masiva; son la
manera como las personas, los miembros de una sociedad o de una comunidad se enteran de lo que sucede a su alrededor
a nivel económico, político, social, etc. Los medios de comunicación son la representación física de la comunicación en nuestro
mundo; es decir, son el canal mediante el cual la información se obtiene, se procesa y finalmente, se expresa o se comunica.

Los medios masivos de comunicación en la sociedad de hoy muestran una creciente influencia como formadores culturales,
ya que determinan en gran medida nuestras ideas, hábitos y costumbres. Actualmente es posible obtener grandes cantidades
de información y noticias con gran rapidez sin importar el momento en que surgieron.

Los medios de comunicación masiva contribuyen en gran parte a fijar las maneras de pensamiento de la sociedad; a establecer
la agenda de los asuntos políticos, sociales y económicos que se discuten; a crear o a destruir la reputación de una
organización, persona o grupo de personas; proporcionan información y elementos para que la persona o el público
construyan, ponderen y formen sus opiniones. Son en muchas ocasiones los intermediarios entre la sociedad y el poder
político. Son un poder porque poseen los instrumentos y los mecanismos que les dan la posibilidad de imponerse; que
condicionan o pueden condicionar la conducta de otros poderes, organizaciones o individuos con independencia de su
voluntad y de su resistencia.

B. LOS TIPOS DE MEDIOS DE COMUNICACIÓN

En primer lugar, cabe señalar que los medios de comunicación se dividen, de forma general, en tres grandes grupos (Según
los tipos de medios de comunicación que engloban):

 Medios Masivos: Son aquellos que afectan a un mayor número de personas en un momento dado.
 Medios Auxiliares o Complementarios: Éstos afectan a un menor número de personas en un momento dado.
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 Medios Alternativos: Son aquellas formas nuevas de promoción de productos, algunas ordinarias y otras muy innovadoras.

En segundo lugar, cada uno de estos grupos incluye una diversidad de tipos de medios de comunicación, como se podrá ver
en detalle a continuación:

MEDIOS MASIVOS

Dentro de este grupo se encuentran los siguientes tipos de medios de comunicación:

Televisión: Es un medio audiovisual masivo que permite a los publicistas desplegar toda su creatividad porque pueden
combinar imagen, sonido y movimiento. Las emisoras de televisión abarcan la televisión de cadena o red, las estaciones
independientes, la televisión por cable y un relativo recién llegado, la televisión satelital de emisión directa.

Radio: Es un medio "solo-audio" que en la actualidad está recobrando su popularidad., escuchar la radio ha tenido un
crecimiento paralelo a la población sobre todo por su naturaleza inmediata, portátil, que engrana tan bien con un estilo de vida
rápido. Además, los radio escuchas tienden a prender la radio de manera habitual y en horarios predecibles. Los horarios más
populares son los de "las horas de conducir", cuando los que van en su vehículo constituyen un vasto auditorio cautivo.

Periódicos: Son medios visuales masivos, ideales para anunciantes locales.

Revistas: Son un medio visual "masivo-selectivo" porque se dirigen a públicos especializados pero de forma masiva, lo que
les permite llegar a más clientes potenciales.

Internet: Hoy en día, el internet es un medio audiovisual interactivo y muy utilizado y de gran importancia en el tema de las
redes sociales.

Después de lo expuesto, podemos pasar a las reacciones que causan los medios de comunicación en la sociedad comenzando
por los niños. Los niños son los más susceptibles a estos, ya que son los que pasan más tiempo en ellos. Y debido a esto,
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como consecuencia podríamos decir que es el rendimiento escolar, ya que numerosos estudios realizados al efecto, han
demostrado que los alumnos que ven más de dos horas diarias de televisión obtienen rendimientos escolares más bajos.

La causa de este hecho se debe al retraso del proceso madurativo y a una menor capacidad de abstracción, cuando existe
abuso televisivo desde la edad preescolar. La UNESCO ha llamado la atención de que el uso indiscriminado y masivo de la
televisión, puede resultar peligroso para el aprendizaje del niño, ya que aumenta la pasividad intelectual, le aparta del trabajo
escolar y limita su creatividad.

En la sociedad actual, los medios de comunicación contribuyen así, a la consolidación o surgimiento de valores que el
individuo admite como válido y «natural» para el mundo en el que vive justamente uno de los aspectos contradictorio
de la prensa es que se le supone la función de crear corrientes de opinión, lo cual implica optar por alternativas consideradas
o no como válidas; y a la vez esto conlleva la posibilidad de manipular la opinión pública. De ahí que sea sumamente importante
que la persona actúe como receptor crítico y analítico respecto de los diferentes mensajes recibidos para lo cual es
imprescindible comprenderlos en sus distintas vertientes (escritos-orales-visuales).

El medio de comunicación que más influencia ejerce sobre la sociedad es, sin lugar a dudas, la televisión. Probablemente
este hecho se deba a la familiaridad cotidiana establecida, hasta tal punto que es frecuente incluso encender el aparato
receptor como un acto reflejo al llegar a casa. E incluso, como sabemos, se está generalizando además, la presencia de
distintos televisores en una misma casa para evitar disputas acerca de la programación, lo que agrava aún más la visión
acrítica puesto que no hay con quien realizar comentarios, también es frecuente que sirva como recurso para que los niños
no interfieran en el accionar de los adultos, para que estén «entretenidos». Es este último aspecto además el que se va
imponiendo cada vez más.

Indudablemente, los medios masivos de comunicación que tienen mayor influencia en la actualidad y sobre todo en la
educación son la Televisión y el Internet. La televisión, por ser el medio de entretenimiento más difundido, juega un papel
muy importante en la formación de la conciencia, tanto individual como colectiva. Se responsabiliza a la televisión de
los malos actos de los niños, de la falta de concentración, de la adopción de valores equivocados, del bajo rendimiento
escolar.
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Aunque también es cierto que los medios masivos de comunicación en la sociedad de hoy muestran una creciente influencia
como formadores culturales, ya que determinan en gran medida nuestras ideas, hábitos y costumbres. Actualmente es posible
obtener grandes cantidades de información y noticias con gran rapidez sin importar el momento en que surgieron.

Guste o no, los medios inciden más que nunca en la educación de las nuevas generaciones, moldean gustos y tendencias en
públicos de todas las edades, construyen la agenda de los temas sobre los que se discute a diario y hasta han cambiado las
formas de gobernar y hacer política. Lo que antaño pudo ser una verdad parcial, hoy tiene el tono de una verdad lisa y llana;
los medios masivos de comunicación se han vuelto más gravitantes en la formación cultural, en la manera de cómo el individuo
se relacione con el mundo y con sus semejantes, en los trajines cotidianos del trabajo y la creación, y hasta en la intimidad de
la vida cotidiana.

Los medios acompañan los procesos de sociabilización, ofrecen referentes de conocimiento muy importantes, imágenes del
mundo exterior y de personajes que constituyen parámetros de interpelación, modelos étnicos y sociales de éxito y fracaso,
que interactúan con los que vienen de su familia, el barrio o el entorno social inmediato.

Más aún, la diversidad cultural o los diferentes universos culturales de los jóvenes, guardan estrecha relación con los patrones
diferenciados de la vida y de relación con los medios. El significado del hogar, de la vida de barrio, la relación entre los
sexos y generacional, la concepción del tiempo libre, por ejemplo, se dan de manera diversa en la vida de los jóvenes. Se
puede afirmar que los medios masivos han dejado de ser externos a los jóvenes y se han incorporado a las experiencias
personales, familiares y escolares, se han hecho parte de su sociabilidad y han transformado, además, los modos de
percepción.

En nuestro País existen algunas estaciones de radio alternativas y publicaciones distintas a las grandes empresas, pero
¿qué poder tienen frente a la penetración de los universos mediáticos absolutamente dominantes?

Su peso descansa en el nivel económico, pero, más allá de los grandes negocios y de la propiedad de los medios; ¿cuál
es la incidencia real del poder mediático en la opinión pública? Definitivamente "Los medios tienen una influencia innegable,
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pueden influir en la generación de una opinión. Su impacto es importante, pero más bien desde un punto de vista económico
y político que desde hacer prevalecer cierta ideología."

Algunos investigadores y docente de universitarios, aseguran que "los medios no son ya medios", intermediarios, sino "agentes
directos que se adjudican la autoridad de educar y moralizar de acuerdo con el discurso del grupo en el poder". Por dar un
ejemplo, cita: "Hay cierta censura en las publicaciones pornográficas, pero mientras esto ocurre, en los medios hemos visto
las imágenes de los cuerpos destrozados por la guerra en Irak. Si eso no es pornografía, entonces ¿qué cosa es? No lo sé,
pero no se censura. Hay aquí una veta interesante de discusión de cómo se va significando y re significando el cuerpo,
ahora, en la sociedad. Es escandaloso que los cuerpos violentados y mutilados sean exhibidos. ¿Quién dice qué cuerpo
es el que se tiene que ver y cuál no?"

Hoy en día este esquema a cambiado. Los medios de comunicación lejos de tratar de crear necesidades en la población
general busca cubrir las demandas actuales. Las necesidades y lujos de la sociedad son creadas a partir de esta misma, sin
embargo no estamos exentos de que se idealicen los estereotipos.

Al tratar, los medios de comunicación masiva, de promover productos comerciales y novedosos intenta crear estímulos
de compra, de orden social, de carácter político que pueden ser interpretados de maneras diferentes a las que el comunicador
planea.

Los mensajes transmitidos pueden ser reinterpretados de muchas formas dependiendo del trasfondo socio cultural de cada
individuo.

Estos mensajes también provocan, intencionalmente, factores de presión social entre estratos estereotípicos de esta misma,
siendo el producto un símbolo de esa posición.

Podemos decir entonces que los medios de comunicación masiva son una parte muy importante de la culturalización de la
sociedad, siendo así vital el transformar dichos medios para enriquecer la mente de la población de nuestro país.
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C. EL ROL DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN EN LOS CONFLICTOS SOCIALES

Los medios de comunicación han tenido una gran influencia en la definición y solución de los conflictos a lo largo de la historia,
ya sea como efectivos mecanismos de propaganda de un régimen o cómo ejes de cohesión de la resistencia (civil, armada o
política).

En los últimos meses hemos podido observar el desarrollo de la polémica sobre la libertad de prensa y el respeto por la
cultura de los pueblos, suscitado por las caricaturas que un danés realizó de Mahoma, profeta musulmán. Las caricaturas,
que tenían como propósito inicial la ilustración de un libro infantil sobre la vida del profeta, provocaron además reacciones de
algunos grupos extremistas musulmanes y declaraciones de gobiernos árabes y europeos.
¿Cómo se pueden explicar estas reacciones y el cubrimiento que dio la prensa internacional al asunto? En el fondo de esta
anécdota subyace la cuestión del papel que desempeñan los medios de comunicación en los conflictos.

Muchos como el caricaturista danés Kurt Westergaard, uno de los dibujantes del rotativo Jyllands Posten , han servido
inocentemente como cortina de humo o han justificado la barbarie. El Racismo y el fanatismo que avivan este conflicto deben
ser confrontados por la libertad de expresión y el diálogo necesarios para la solución de los conflictos.

La resolución de los conflictos sociales depende también del desempeño de los medios de comunicación para informar
diligentemente. También existirían ideas preconcebidas en los periodistas que dificultan entender la razón detrás de las
protestas.

Los acontecimientos en Cajamarca, Cusco y Arequipa han evidenciado que uno de los principales agentes que intervienen
en los conflictos sociales son los medios de comunicación. Debido a su influencia en la construcción de la opinión pública,
es importante reflexionar sobre la función que deben cumplir los medios en la cobertura de los hechos y, sobre todo, en la
búsqueda de intentar comprender la verdadera razón del conflicto.

El foco de atención de los medios de comunicación hacia los conflictos sociales sucede cuando la situación se encuentra en
un punto crítico y descontrolado. Las decisiones de las editoriales en Lima suelen ser de último momento, cuando ya
hay bombas lacrimógenas o hay algún local rodeado. Es en esos momentos donde los corresponsales se vuelven
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importantes, cuando las cosas ya explotaron, a pesar de que pueden haber sabido hace un buen tiempo sobre los problemas
que estaban ahí estancados.

La reacción tardía de los medios de comunicación y del gobierno no ocurre cuando hay aún la posibilidad de invocar al
diálogo o buscar un entendimiento, sino cuando las cosas ya están descontroladas y ambas partes enfrentadas están
perdiendo la paciencia.

En el caso de Bagua: La información que se brindaba en ese momento apuntaba más al perjuicio de las personas que no
podían transitar y estaban paralizadas; del motivo del bloqueo, muy poco. Lo que se veía en la edición en Lima era que había
unas personas con palos y con las caras pintadas protestando. Las imágenes que escogían siempre eran de los gritos, ni un
byte del motivo por el cual estaban protestando.

Un segundo aspecto resaltante es la idea preconcebida que tiene el medio sobre el motivo de los conflictos sociales y que
finalmente influyen en la cobertura noticiosa. Esta preconcepción provoca un claro favoritismo para uno de los polos extremos:
Actualmente no existe una pluralidad de opiniones. Lo más responsable sería representar las diversas visiones que hay
en torno a estos asuntos, escuchar qué nos tienen que decir los afectados, los líderes de las comunidades u otros expertos
que tengan un punto desemejante al de las mineras o al del gobierno, que usualmente estén cercanos al conflicto y a todo lo
que éste involucra.

Esta postura del medio de comunicación a favor de una de las posiciones también ha generado que los periodistas que
cubren los conflictos tengan dificultades para cumplir con su trabajo: Si ya decidiste que estos son los enemigos del Perú,
los enemigos de la inversión y no puedes revisar tu pensamiento, entonces es muy difícil hacer una cobertura
medianamente plural y responsable.

Un tercer elemento del rol de los medios en los conflictos sociales es la búsqueda de la polarización en las posturas de un
conflicto social, en el periodismo un elemento esencial es el conflicto y la violencia, es un criterio noticioso. Pero en estas
situaciones de conflictividad, entre los dos polos opuestos, hay varias otras opiniones no necesariamente ruidosas y
enfrentadas que no están visibles en los medios.
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Dicha polaridad dificultaría el entendimiento de los conflictos sociales por la población, hacen falta opiniones que analicen los
problemas de las comunidades que desde hace más de 15 años vienen sobrellevando, esa evidente falta de investigación
con respecto al historial previo de estas comunidades. Observar estos elementos de antemano ayudaría a entender por qué
estas personas tienen un carácter tan intransigente.

QUINTA UNIDAD

NEGOCIACION

TEMA UNO

NEGOCIACION
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I. ASPECTOS CONCEPTUALES

La negociación es un esfuerzo de interacción orientado a generar beneficios.

Sus objetivos pueden ser resolver puntos de diferencia, ganar ventajas para una persona o grupo, diseñar resultados para
satisfacer varios intereses, mejorar situaciones actuales, resolver conflictos o llegar a un punto neutral de la información

II. ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN

Según Rafael González Montes de Oca, la negociación involucra un esfuerzo de interacción orientado a generar beneficios.
Esta definición comprende los elementos esenciales de la negociación:

 Se trata de un esfuerzo de interacción.

 Tiene por objetivo generar beneficios.
1. INTERACCIÓN

Este factor es muy importante, ya que alude a la realidad humana de las partes involucradas, con sus distintas
personalidades, realidades, necesidades, emociones y formas de pensar. En una negociación se tiene a dos o más
personas intentando generar beneficios para sí, para alguien más o para una organización a la que representan, pero lo
hacen a partir de su propia realidad humana, con sus implicaciones emocionales y psicológicas, con sus formas de
pensamiento y patrones de conducta. Eso hace que esta interacción sea un factor esencial en las negociaciones y del
que se derivan muchas de las situaciones que se suelen o pueden presentar dentro de ellas. Esto nos permite también
comprender lo que sucede dentro de una negociación y prever formas de desempeñarse dentro de ellas de la mejor forma
posible.
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2. BÚSQUEDA DE BENEFICIOS

La posibilidad de producir beneficios es la sustancia que da origen a una negociación. Una interacción humana que no
tiene por objetivo generar beneficios, no es una negociación. 3 Estos beneficios pueden ser de distintos tipos: pueden ser
necesidades o deseos. Idealmente se producen para todas las partes involucradas; sin embargo, esto no es posible en
todos los casos. Una de las visiones más generalizadas, popularizada por William Ury, Roger Fischer y Bruce Patton en
lo que se conoce como "El modelo Harvard de negociación" sugiere que la creación de beneficios mutuos define a las
negociaciones; en realidad, los beneficios mutuos son un objetivo, pero no definen a las negociaciones. Hay situaciones,
por ejemplo, en que es imposible que todas las partes involucradas tengan beneficios, ya que la posibilidad de que una
persona los obtenga, excluye la de que la otra lo haga.

Es importante notar que el beneficio es el objetivo, pero no siempre es el resultado; es decir, la negociación no tiene al
beneficio como un requisito elemental. Se negocia aun si el resultado no es el beneficio esperado.

Se suele considerar que la negociación consiste en llegar a un acuerdo; en realidad, no es así. Puede haber una
negociación elaborada y compleja, que finalmente no conduzca a ningún acuerdo. El acuerdo en las negociaciones no es
el objetivo, sino un medio para alcanzar el objetivo, que son, como se ha mencionado, los posibles beneficios. 3

B. PANORAMA ACTUAL DE LA NEGOCIACIÓN

La negociación sucede en casi todas las áreas de la vida. En el área de la abogacía, por ejemplo, un negociador experto sirve
como defensor de una de las partes y procura generalmente obtener los resultados más favorables posibles a la misma. En
este proceso el negociador procura determinar el resultado mínimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando
entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociación «acertada» en esta área se produce cuando el negociador puede
obtener todos o la mayoría de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir
permanentemente las negociaciones.
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La negociación tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al estilo de dureza de los negociadores que
persiguen conseguir tanto como puedan para su parte. En los años 70, los practicantes y los investigadores comenzaron a
desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la negociación de forma que las dos partes quedaran satisfechas al haber obtenido
beneficios. Ello resulta positivo al evitar posibles futuros conflictos. Quizás el más conocido fue articulado por en el libro Getting
to YES de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, de Harvard. Este enfoque, llamado Negociación de Principled, también se
llama a veces de obtención de mutuos beneficios. El enfoque de ganancias mutuas se ha aplicado con eficacia en situaciones
medioambientales (véase a Lorenzo Susskind) así como en las relaciones de trabajo en las que las partes (p.ej. gerencia y un
sindicato) enmarcan la negociación como vía de solución de problemas.

Una herramienta que se está usando en más de 20 países del mundo para intentar alcanzar soluciones ganar-ganar en una
negociación, es la creada por el Dr. E. Goldratt llamada «La Nube»[cita requerida].

Para llegar a un buen acuerdo, es necesario prepararse antes de una negociación, así como tener la seguridad de lo que se va
a negociar y nunca perder el enfoque del tema a tratar. Según el concepto de negociación de algunos autores dicen:

"Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el proceso que les ofrece a los contendientes la oportunidad de
intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias”.

 Colosi y Berkely , 1981

“La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más partes construyen un acuerdo. Las partes
empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los
motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales.
Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa”.

 Monsalve, 1988
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Robert Mnookin5 , director del programa de negociación en Harvard, ofrece un marco de referencia que puede ser aplicable en
cualquier situación donde se requiera negociar. Su método evita que la decisión sobre si negociar o luchar, o sobre qué
negociar, se vea afectado por "trampas", principalmente emocionales, que puedan presentarse. Mnookin clasifica las trampas
en dos rubros: negativas y positivas.

Trampas negativas que promueven rechazo:

 Tribalismo
 Satanización
 Moralismo / Presunción de rectitud
 Falacia de suma cero
 Pelear /Escapar
 Llamado a la batalla

Trampas positivas que promueven negociación:

 Universalismo
 Racionalización contextual y tendencia a perdonar
 Rehabilitación y redención
 Gana-gana
 Apaciguamiento
 Llamado a la paz /Pacifismo

El tribalismo implica un llamado a la identidad de grupo, en la que se ve al propio lado como conocido y confiable, mientras el
otro lado es un grupo extraño del cual debe desconfiarse y no hay que favorecer.

El universalismo supone que todas las personas son esencialmente iguales y subestima la importancia de las diferencias
producidas por la cultura, la historia y la identidad de grupo.
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La satanización es la tendencia a ver el otro lado como "malo", no solo culpable de actos malos, sino fundamentalmente malo
en esencia.

La racionalización contextual obliga al negociante a permitir actitudes inapropiadas por ser producto de presiones externas u
otros factores y por ello debe perdonarse.

La deshumanización implica ver al enemigo como por fuera del orden moral, menos que humano. Esta trampa justifica tratar
al otro como un objeto.

La rehabilitación y redención implica pensar en que el otro está mal, y ceder significará darle una oportunidad de hacer lo
correcto.

El moralismo y la presunción de rectitud producen una tendencia a ver el otro lado como completamente equivocado, mientras
que uno es inocente y meritorio.

La trampa suma cero implica ver el mundo como una competencia: si un lado gana, el otro pierde. El conflicto es visto como
meramente distributivo: todo lo que beneficie a su enemigo es necesariamente malo para usted.

El ganar-ganar, como trampa, supone que siempre es posible distribuir el motín a partes iguales de tal modo que les vaya
bien a ambos.

La trampa pelear o huir implica comportamientos aparentemente opuestos, pero ambos son reacciones automáticas. Se puede
pensar en pelear sin reflexionar o en huir sin importar lo que pueda obtenerse.

El apaciguamiento busca arreglarlo lo antes posible para evitar que el conflicto se haga mayor y se lleguen a consecuencias
indeseables.
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El llamado a la batalla presupone que la negociación es una guerra donde deben movilizarse a las tropas lo antes posible.
Generalmente, va acompañada de cualquier otra trampa negativa y frecuentemente, aunque el líder mantiene que la causa
beneficia al bien común, el llamado a la batalla también conviene a los intereses políticos del líder.

El llamado a la paz está basado en la premisa de que casi todo conflicto puede evitarse o solucionarse mediante iniciativas
sensatas en busca de la paz. Esta trampa puede implicar nociones de trampas positivas.

Tras eliminar las trampas, el marco de Mnookin plantea diferentes preguntas, situado en diversos enfoques:

1. Intereses. ¿Cuáles son mis intereses? ¿Cuáles son los de mi adversario?

2. Alternativas. ¿Cuáles son mis alternativas para negociar? ¿Cuáles son las de mi adversario?

3. Posibles resultados de negociar. ¿Hay algún trato posible que pueda satisfacer mejor los intereses de ambas partes que
nuestras alternativas de negociación?

4. Costos. ¿Cuánto me costará negociar? ¿Qué puedo perder en términos de recursos tangibles: dinero y tiempo? ¿Sufrirá mi
reputación? ¿Será negociar un mal precedente?

5. Puesta en práctica. Si logramos hacer un trato, ¿hay una perspectiva razonable de que será llevado a cabo?

Al aplicar este marco, se puede saber si es mejor acercarse al otro y negociar o rehusarse a ello. La decisión se toma,
principalmente, si los resultados pueden superar las alternativas, ya que, de lo contrario, la negociación no conllevará a ningún
beneficio para ningún bando.

Véase también
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 Wikidiccionario tiene definiciones y otra información sobre negociación.

 Negociación comercial
 Conmutación
 Estrategia (teoría de juegos)
 Enfoque de Ganar-ganar
 Liderazgo
 Habilidades gerenciales
 Destrucción mutua asegurada

Referencias

1. González Montes de Oca, Rafael. [Negociación http://formacionsociocultural.wikispaces.com/file/view/NEGOCIACION.pdf]

2. González García, Manuel Jesús (2006). Técnicas de negociación. Antequera: Innovación y Cualificación. p.8. ISBN 84-96493-
52-0. Consultado el 6 de noviembre de 2015.
3. http://www.train.com.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=97:la-negociacion-disfrutable&catid=50:articulos-
aida&Itemid=181
4. «MODELOS DE NEGOCIACIÓN: COMPETITIVO Y COOPERATIVO». Consultado el 6 de noviembre de 2015.
5. Mnookin, Robert (2010). Negociando con el diablo. Bogotá: Grupo Editorial Norma.

II. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN

A. GENERALIDADES

El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos elementos que
componen su estructura. En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución
que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en
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él, el negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser
apoyado en un equipo de trabajo.

El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia actual, pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya que cada
integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. Además, existe el elemento
incertidumbre que participa en este proceso, ya que la información que las partes tienen es generalmente limitada.
Asimismo, en una negociación están presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte
enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la misma. La
normatividad vigente, -- ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas,-- también es un elemento
que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada.

En suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido que desempeñar el rol de
negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus características más
relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y, por ende, que toda
instancia de negociación es única.

Voluntad o búsqueda de acuerdo:

La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el
problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo. Este
resultado substancial y no simplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formas principales:

a) Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus objetivos.
b) Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en la mayoría de los puntos en la
negociación. Requiere creatividad por parte de los negociadores.
c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la
negociación.
d) Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más adecuado para ofrecer una solución.
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B. LAS FUERZAS DINÁMICAS DE LA NEGOCIACIÓN

1. ZONAS DE NEGOCIACIÓN

El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene intereses fundamentales, zonas extremas e
intransigentes, reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonará la
negociación u optará por la confrontación.

En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es negociable de lo que no lo es, es un aspecto
clave en el arte de negociar.

El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los actores, divergencia y voluntad de acuerdo, que
hemos analizado como elementos de la estructura de la negociación, pero esta combinación no explica su dinámica.

Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos: los intereses (apuestas), los poderes y
las relaciones entre los negociadores, las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la
aplicación de las estrategias.

El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está inserto en el tiempo, que es una
variable fundamental en todo fenómeno dinámico.

2. LOS INTERESES (APUESTAS).

Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de la negociación. Aplicando conceptos
de la teoría de los juegos, tenemos que:

a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociación y que no se desea perder.
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b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con su apuesta.

c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.

A su vez, las apuestas pueden ser:

 Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas. Son inmediatas.

 Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato, representan la relación que
cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la
misma.

3. PODERES.

El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos"
(Crozier y Friedberg) o como "el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para
obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto". Sin embargo, la definición de Weber resulta
más convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una
determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del primero.

Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en:

a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder entre las personas.
b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos, dotados de poder por la ley o por la acción
como los sindicatos.
c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicológico ("carisma"), de un influjo
funcional (competencia, experiencia), así como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un
grupo, para demostrar y persuadir.
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d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un
trabajador que construye un mueble para su cliente, porque éste le pagará un determinado precio.

Características del poder:

a. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.

b. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y después desaparecer.
c. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.
d. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una negociación a veces es
conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.
e. El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como poderosa.
f. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que enfrentar stress, tensiones.
g. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad.

Relaciones entre las partes.

El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la tensión que se establece entre los negociadores,
esta tensión juega el papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es la resultante de su "antagonismo"
y de su "sinergia".

La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta compartir con las otras ciertas actividades o
ciertos valores. Se puede hacer una graduación de las tensiones sinérgicas de una manera creciente hacia la sinergia
total: indiferencia (o inercia), interés, cooperación y compromiso.

El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la parte contraria, sin tomar en cuenta su
existencia. El antagonismo entre negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes participantes en
una negociación. Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliación, resistencia,
oposición e irreconciliación.
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Aunque, como ya se ha señalado, no existe una negociación igual a otra y toda negociación es única, en la mayoría de
las negociaciones se dan una serie de subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar. Analizando en este
contexto, podemos señalar que en una negociación se dan las siguientes etapas o subprocesos:

1° Preparación y planificación de la negociación.

2°. Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación inicial con el otro negociador.
3°. Proposiciones iniciales.
4°. Intercambio de información.
5°. Acercamiento de las diferencias.
6°. Cierre de la negociación.

La profundización de estas etapas será tema de los capítulos siguientes.

C. TIPOS DE NEGOCIACIÓN

La Negociación es una actividad muy diferenciada.

Sus diferentes elementos: actores, divergencia, búsqueda de acuerdo, intereses, poderes pueden presentarse bajo
diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar según
múltiples modalidades.

Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema es aquella que considera las orientaciones
integrativa y distributiva.

1. Negociación integrativa.
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En esta orientación integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación. Está
orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el
resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relación entre las partes, incluso puede
conducir eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos
hacia objetivos de interés común.

Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes:

a. Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua.

b. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución
negociada.
c. Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociación tanto de
"proyectos" como de "puntos a resolver" o de "recursos" a otorgar.
d. Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de acciones
nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos.
e. En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de problemas, de
enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".

2. La Negociación distributiva.

Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso, en algunos casos extremos, ésta
no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios
comunes. Es precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a
fin de desempatar la posición de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados frecuentemente
distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las
partes gana, la otra lo pierde.
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Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de negociaciones de orientación integrativa o distributiva es
más bien de carácter pedagógico, ya que, en la realidad, la mayoría de las negociaciones son más bien "mixtas".
Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre características integrativas y distributivas.

TEMA DOS

TIPOS DE NEGOCIACION

I. LA NEGOCIACIÓN COMPETITIVA, ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS

“No te enfades. No es que estén en contra tuya, es que están a favor de ellos”. - Don Vito Corleone.

El Presidente del Instituto Argentino de Negociación, Conciliación y Arbitraje, Miguel Ángel Martín, se lamenta de la influencia
negativa de la “doctrina de Harvard”, popularizada en los libros de Roger Fisher y William Ury, “que pone el acento en la
necesidad de colaborar y generar valor para negociar”. No es el único que hace señalamientos a los “gurús” de la Harvard,
Jandt, entre otras cosas, les critica el planteamiento de “negociar sin ceder”.

En mi criterio, no es tan absoluta la posición de Fisher-Ury. En “Si...de acuerdo...", incluyen temas como “¿Qué pasa si ellos
son más poderosos?, ¿Qué pasa si ellos no entran en el juego?, ¿Qué pasa si ellos juegan sucio?". En estos, así como en el
apéndice que incorporaron en la segunda edición “Diez preguntas que hace la gente...”, reconocen la posibilidad de que, no
siempre, encontremos una disposición a colaborar.

No obstante, es cierto que la filosofía y la tecnología del grupo de la Harvard, como de la mayoría de la bibliografía sobre
negociaciones, (quizás bajo la influencia del 0modelo de la Harvard) se centra en las estrategias de “Ganar-Ganar”, que
suponen un nivel de colaboración entre ambas partes que no es frecuente encontrarse. Por esto, coincidimos con el
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planteamiento de Martín de que "Mucha gente piensa que ésta es la única forma de negociar. Sin embargo, sirve sólo para el
50% de los casos, cuando el otro está dispuesto a colaborar. Pero si no lo hace, aunque yo genere valor, ¿cómo lo distribuyo
después?".

A. LA “COMPETENCIA” EN EL MANEJO DE CONFLICTOS.

Algo que ratifica la existencia de comportamientos “no colaborativos”, está reconocido en la teoría y las técnicas para el
manejo de conflictos. Killman, el autor más difundido en el tratamiento de este tema, entre los estilos en el manejo de
conflictos, identifica el comportamiento de “Competir (Forzar)”, que es cuando la energía se centra en tratar de obtener el
resultado que nos interesa, aunque esto pueda afectar los intereses de la otra parte. En este estilo, las relaciones interesan
poco. Según el Test de Killman, las personas que tienen esta filosofía para enfrentar los conflictos asumen, como
tendencia preferente, los siguientes comportamientos:

 Usualmente, soy firme en la lucha por mis propósitos.

 Trato de ganar en mi posición.
 Me esfuerzo por lograr mi propio interés.
 Presiono para obtener mis objetivos.
 Trato de convencer a la otra persona de los méritos de mi posición.
 Mantengo con firmeza mis deseos.

Cuando se analiza el Estilo de “Competir (Forzar)” como una “Estrategia para manejar conflictos organizacionales” se
recomienda utilizarlo en las siguientes situaciones:

 Cuando es necesario una decisión rápida, que no es posible someter a consenso.

 Cuando hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones que pueden ser impopulares.
 En cuestiones vitales para la organización, cuando Ud. está seguro de que tiene la razón.
 Contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos no competitivos (es decir colaborativos).
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 En casos de urgencia y Ud. tiene que hacer valer su autoridad, por encima de todo. En última instancia Ud. es el que
tiene que responder por las decisiones que tome.

A la pregunta “¿Por qué discrepa la gente?”, Edward De Bono responde:

1. Porque ve las cosas de forma diferente.

2. Porque quieren cosas diferentes.
3. Porque su estilo de pensamiento lo estimula a esto.
4. Porque suponen que deben discrepar, para que no se aprovechen de ellos.

Cohen, plantea que “Mucha gente disfruta más la confrontación que la colaboración, porque sienten que, con la primera,
expresan mejor su poder”. Inclusive Fisher y Ury, máximos exponentes de la colaboración en las negociaciones,
reconocen que:

“En una negociación, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser más importantes que las
palabras. Las partes pueden estar más dispuestas para la batalla que para encontrar juntas la solución a un problema
común”.

Podemos concluir que la “competencia, las presiones y la confrontación” son comportamientos con los que tenemos que
aprender a convivir y a manejar. Las negociaciones, que son interacciones entre seres humanos, no son una excepción.

Por eso, es bueno reconocer que existen dos modos, tipos, o estrategias de negociación, como le llaman indistintamente
los especialistas. La “Negociación Competitiva” y la “Negociación Colaborativa”. Nos referiremos en este trabajo a la
primera.

La “Negociación Competitiva”. ¿Por qué? ¿Para qué?

La “Negociación Competitiva”, también es denominada de otras formas:

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 “Negociación de “Suma Cero”, porque lo que recibe “de más” “A”, es a costa de lo que “recibe de menos” “B”. Por
ejemplo, si el valor del “pastel” de la negociación es 100, y “A” recibe 60, es porque “B” recibe 40. La suma aritmética
de las diferencias, con respecto a la media de 50, es “Cero”.

 “Negociación de Ganar-Perder”, porque lo que gana una parte es a costa de lo que pierde la otra.

 “Negociación Distributiva”, porque todo el proceso de intercambio se centra en “cómo distribuir el pastel”, no en la
generación de más valor.

El objetivo de la “negociación competitiva” es “Maximizar los resultados propios”. Según Lewicki y Saunders, sus
características principales son:

 Los objetivos de cada parte están enfrentados.

 Los recursos y valores que se intercambian son fijos y limitados.
 Las partes no pueden hacer nada para agregar valor a lo que se intercambia.
 Todo el intercambio se dirige a la distribución de un “pastel fijo”.
 Cada parte reclama y presiona por obtener una parte mayor del “pastel” que se negocia.
 Las relaciones no son importantes.

Es la situación típica que encontramos cuando vamos a comprar algo en un “mercado libre”, donde lo que predomina es
el regateo y la comparación con lo que “vimos en otra tarima”. Recuerdo una ocasión en que, en un recorrido con un amigo
por el mercado “Tepito”, en México D.F. vimos un artículo que nos interesaba, regateamos algo, nos pareció que habíamos
obtenido el mejor precio posible. Cuando salíamos, encontramos el mismo artículo a la mitad del precio que habíamos
pagado. Sin embargo, a nadie se le ocurre una negociación “competitiva” en una tienda por departamentos, donde el
precio está encriptado en una etiqueta con el código de barras, es decir, tiene legitimidad, que es uno de los factores que
otorga poder en una negociación.
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Estrategias y tácticas de la negociación competitiva.

Las estrategias que más se identifican con este modo o estilo de negociación son las siguientes:

 Empezar pidiendo mucho (si es un vendedor) o muy poco (si es un comprador). Persigue tres objetivos: reducir las
expectativas de la otra parte, presionar para obtener concesiones, imponer las “reglas del juego” a su favor.
 Presión de tiempo. Utilizar los “plazos irrevocables” y, cuando han obtenido lo que esperaban, trasmitir el mensaje de
que “seguir negociando implicará mayores costos”.
 Utilizar “prominencias”. Cuando, para fundamentar sus posiciones, se evocan elementos como: principios, valores,
nacionalismos, políticas de la empresa, es decir, factores que no pueden “violarse”, ni modificarse por el que negocia.
 Aparecer firmes. Asumir una imagen de fuerza, de poder. Reclamar concesiones de la otra parte, como algo justificado;
eludir las suyas, o concederlas como algo excepcional.
 Reclamar la intervención de un tercero (árbitro). Utilizar esto como chantaje, o amenaza, como demostración de la
seguridad en la “justeza” de su posición.

En cuanto a las tácticas, que son los comportamientos y acciones puntuales que se utilizan durante el intercambio, las
más habituales en este tipo de negociaciones son:

 Alardear (bluff). Transmitir una imagen de poder, de potencialidades de negocios futuros, que estimulen a la contraparte
a concretar la negociación, con alguien que “promete”.

 El silencio. Muchas veces, la forma más efectiva de transmitir la no aceptación de una propuesta es quedarse callado.
Cuando se le pregunta ¿por qué?, responde: “Porque estoy esperando una propuesta más convincente”.
 Autoridad limitada. Cuando se plantea un intercambio o llegar a un acuerdo que implica ceder en algo, se plantea: “No
podemos decidir, ni comprometernos sobre esto, mi autoridad está limitada a…”.
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 El “mordisco”. Cuando se van reclamando pequeñas concesiones; al inicio, una reducción del 3% en el precio; más
adelante, otro 2%. Si Ud. no va llevando la cuenta, al final, puede sorprenderse con una reducción significativa que Ud.
no tenía previsto conceder.

 La “última oferta”. Nos transmite el mensaje de que hemos recibido una oportunidad que no podemos dejar pasar. Con
esto, el proponente nos informa que, sus concesiones, ya se agotaron. Es el “tómalo o déjalo”.

 El “bueno” y el “malo”. Uno de los miembros del equipo negociador de “B”, se muestra intransigente, presionando, con
fuertes demandas; otro, con una actitud “más comprensible”, más conciliadora. Si nos dejamos llevar por las
apariencias, terminamos accediendo a lo que nos parece más “racional”, que ha sido inteligentemente concebido por
ambos roles.

 Dividir la “diferencia”. Usted propone 1200 y “B” 800. Alguien de la otra parte, le plantea “Ni para Ud. ni para nosotros,
1000”. Esto puede ser útil para resolver un impasse y concretar un acuerdo. Pero, los especialistas plantean que es
una táctica engañosa, el que le hizo la propuesta ya tenía calculado que “la diferencia” lo favorecía. La sugerencia es
que Ud. siga el intercambio buscando una mejor alternativa.

 Cambiar los negociadores. Cuando Ud. piensa que está a punto de llegar a un acuerdo, con resultados aceptables, le
informan que el que ha estado negociando por “B” será otro. El “nuevo” no “comprende” algunas de las cosas que se
han debatido y cuestiona las concesiones que se hicieron. Ud. tiene que llenarse de paciencia y reiniciar el intercambio.
Parece algo fuera de lo común, pero es una táctica que se aplica con determinada frecuencia. Tiene dos propósitos:
uno, tratar de desestabilizarlo y que Ud. sienta impaciencia por concluir el asunto y; dos, eliminar concesiones que ya
se hubieran hecho y que “B” no considera favorables.

También se aplica cuando, el nivel de confrontación entre los representantes de ambas partes ha sido muy agudo y les
resulta difícil la conciliación, o ambas partes desean continuar el intercambio en un clima menos tenso. Es el caso de la
negociación cuadripartita (Angola, Cuba, Sudáfrica, EEUU) para la salida de las tropas cubanas de Angola, al concluir la
guerra que posibilitó impedir la ocupación de Angola por las tropas de Sudáfrica, la liberación de Namibia (ahora Zimbawe,
su nombre original) y el inicio del desmantelamiento del sistema del apartheid, tanto Cuba como Sudáfrica, cambiaron a
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los jefes de sus equipos de negociadores, “era necesario reducir el nivel de confrontación que se había acumulado”,
informó un participante.

Lecciones de la negociación competitiva.

Cuando trabajamos este tema en el Taller de “Estrategias y Tácticas de Negociación”, después de presentar y debatir sus
propósitos, estrategias y tácticas y de la realización de un juego de roles característico de una negociación competitiva,
hacemos un análisis y generación de ideas sobre las “Lecciones de la Negociación Competitiva”. Los criterios principales
que se plantean pueden resumirse en lo siguiente.

 Es el estilo preferible cuando:

 no es posible generar valor en el intercambio,

 no interesan las relaciones con la contraparte,
 enfrentamos a un negociador que presiona y demanda concesiones.

 Las demandas extremas en la apertura conducen a situaciones competitivas y pueden hacer más difíciles la
colaboración, las relaciones y el propio intercambio.

 Estrategias competitivas ignoran las relaciones y deben usarse cuando los resultados son más importantes que las
relaciones. No obstante, es conveniente, al inicio, explorar las posibilidades y disposición de colaborar de “B”, antes de
asumir una posición “competitiva”.

 Usar tácticas competitivas implica riesgos y pueden resultan contraproducentes.

II. NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA, NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA

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A. INTRODUCCIÓN

En cualquier interacción grupal, dentro o fuera de una organización, se pueden identificar dos variables que caracterizan
esa interacción. Esto también es válido para la negociación, que se trata de un tipo de interacción. Esas dos variables
son: cooperación y confrontación (competitividad la llaman algunos autores).

La cooperación, entre las partes que buscan resolver un conflicto, tiene la característica de ser una labor de equipo, donde
cada persona que participa aporta los medios que tiene, sin establecer su relación con la contribución que efectúan los
otros y sin exigir reciprocidad a su aporte.

Acá lo que interesa es el resultado de todo el equipo, no de cada uno individualmente. Todas las energías de las partes
se dirigen hacia ese objetivo.

Un ejemplo de la cooperación pura, son los grupos de científicos que se dedican a la investigación de enfermedades, de
novísimas tecnologías, etc. Tienen una actitud hacia la cooperación, que es fundamental para la obtención de un objetivo.
El éxito, como el fracaso, no pertenecen a un integrante en particular, son del equipo. Entonces podemos decir que, al
hablar de cooperación en una persona, nos estamos refiriendo a su capacidad y disponibilidad para comunicarse y
compartir inquietudes con otro u otros.

Confrontación (o competitividad). Nosotros preferimos el término competitividad, pues no es la agresión su carácter

distintivo, sino la utilización de sus propias energías para alcanzar un objetivo, generalmente particular. En negociación
se puede manifestar con un "Yo quiero ganar". Pero no necesariamente implica que violencia impulsiva o interés en dañar
a la otra parte. En realidad, lo que expresa es convicción, no violencia. Se trata de que su voluntad prevalezca sobre la
del otro.

El objetivo que se busca es la resolución del conflicto, según sus propias condiciones, sin tener en cuenta los deseos de
la otra parte. Tampoco podemos negar, que una actitud de esta naturaleza, mantenida obstinadamente en el tiempo, es
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muy probable que terminará por generar una situación de violencia. Competitividad es la capacidad e interés en orientarse
hacia un objetivo.

Para Schoonmaker ([1]) el aspecto cooperativo de una negociación aparece como consecuencia de que ambas partes
desean llegar a un acuerdo que convenga a las dos. Además considera que "Sin este deseo, no se negociaría; se exigiría,
se pelearía, se recurriría a la autoridad o se usaría otro tipo de fuerza.".

En cambio en el aspecto competitivo lo que se destaca es el deseo individual de obtener el mejor resultado para uno
mismo.

La relación de las personas encontrará su razón de ser entre estos dos puntos extremos. Debe tenerse en cuenta de que,
si una persona está en completa armonía con las otras que trabajan junto a ella para el mismo objetivo, no necesita
negociar. Y si esa persona está en condiciones de imponer su voluntad, tampoco necesita negociar.

Pero, ¿Qué sucede en la vida cotidiana, en la práctica? En nuestra vida las cosas se presentan de manera compleja, no
esquemática, ni extrema, por lo que sería casi imposible colocarnos en situación de cooperación o competitividad puras,
vale decir que la negociación de un conflicto se ubicará entre estas situaciones extremas, más cerca de alguna según sus
componentes. Si cruzamos estas dos variables, podemos determinar campos en los cuales se manifiestan con alta o baja
intensidad.

COMPETITIVIDAD

Alta Baja

I II
RACIÓN Baja Baja cooperación Baja cooperación
Alta competitividad Baja competitividad
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Confrontación Aislado

III IV
Alta cooperación Alta cooperación
COLABO Alta Alta competitividad Baja competitividad

Acuerdo Armonía ficticia

Este gráfico es una simplificación, pero permite visualizar algunas posiciones elementales de la vida en sociedad.

Situación I (Confrontación): Parte del supuesto de que para ganar tiene que existir un perdedor. Las energías de las
personas están orientadas principalmente a vencer, más que a ganar. Lo que se busca es la mínima ganancia que
garantice la victoria. En esta situación siempre ganará el que sea más fuerte o se propone perder más.

Situación II (Aislado): Las personas no dedican sus energías a obtener resultados (escasa competitividad), pero tampoco
las dedican a compartir información, intereses u opiniones (escasa cooperación). Acá los integrantes del equipo se centran
únicamente en las tareas que les asignaron. Las personas están aisladas, es el estado normal de personas dentro de una
organización, donde sus integrantes tiene tan detallados los procesos, que no comparten intereses por los objetivos
globales. Estas personas adoptan la postura de "hago lo que me dicen o dice mi reglamento o mi contrato".

Situación III (Acuerdos): Las personas ponen sus energías en la obtención de sus objetivos y en compartir valores,
intereses, información. Estas personas están verdaderamente trabajando en equipo.

Situación IV (Armonía ficticia): Las personas dedican sus energías a mantener buenas relaciones entre ellas. No es un
trabajo en equipo, pues no se comparten informaciones, intereses. Hay una armonía ficticia basada en creer que los
integrantes del grupo "son amigos" y los que no lo integran "enemigos", por lo cual nadie es mejor que ellos. Se antepone
la buena relación y el consenso a la obtención de objetivos. Es una situación peligrosa para las organizaciones.
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Una negociación concreta estará orientada hacia uno u otro sentido, con mayor o menor intensidad. Esto ha llevado a
algunos autores hablar de negociaciones con orientación distributiva y con orientación integrativa.

Miguel A. Martín ([2]) habla de estilos de negociación, entendidos como la forma o manera de negociar y dice que dichos
estilos "pueden ir desde, una cooperación total y absoluta en la información, los intereses, las acciones, etc., hasta llegar
a tratar de imponer al otro, llegando incluso hasta la fuerza bruta, tal como es la guerra. Esto nos da una gama muy amplia
de estilos de negociación."

Raiffa ([3]) dice que "El regateo de dos partes puede dividirse en dos tipos: distributivo e integrativo. En el caso del
distributivo se debate un solo tema, como el dinero, y las partes tienen intereses casi estrictamente opuestos en lo que se
refiere a este tema: mientras más obtenga usted, menos obtiene la otra parte, y –con algunas excepciones y condiciones
– usted quiere todo lo que pueda obtener". También aclara que entiende por integrativo ([4])" cuando intervienen dos
partes y diversos temas por negociar. Este regateo se conoce como integrativo. Las partes no son competidores en un
sentido estricto. Ya no es cierto que, si una parte obtiene más, la otra tiene que obtener necesariamente menos: ambos
pueden obtener más. Pueden cooperar para agrandar el pastel que con el tiempo tendrán que dividir"

Nosotros compartimos la terminología y fundamentación de Bazerman ([5]) que habla de "las dimensiones de la
negociación": la dimensión integrativa y la dimensión distributiva.

Se parte de considerar dos tareas negociadoras primordiales. 1) La integración, que consiste en "agrandar el pastel",
poner más recursos sobre la mesa y 2) La distribución, que alude al reclamo de cada una de las partes de una porción de
ese pastel. En una negociación, es necesario pensar simultáneamente en estas dos dimensiones. Las alternativas, los
intereses y su importancia relativa, las opciones y los criterios objetivos, son las informaciones básicas con que cuenta el
negociador para el análisis de las dimensiones integrativa y distributiva de una negociación.
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Respecto de la distributiva, señala claramente ([6]) " En una negociación, tan pronto surgen a la superficie cuestiones
múltiples, hay que buscar las oportunidades de realizar trueques y los modos de agrandar el pastel de los recursos
disponibles".

Mucho se habla y escribe sobre la negociación diciendo que debe ser "racional". ¿Qué es negociar racionalmente? Si nos
dejamos llevar por el título del libro de Fisher " SI.... de acuerdo, parecería que se busca llegar al sí. Pero el mismo autor
en su obra nos señala que lo importante no es llegar al sí (cualquier acuerdo serviría), e incluso advierte que en varios
casos conviene no llegar a un acuerdo. Concretamente, a lo que debemos aspirar y buscar, es llegar al "mejor acuerdo",
no a cualquiera.

En este sentido afirma que el método de negociación "debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible. Debe
ser eficiente y debe mejorar, por lo menos no deteriorar la relación entre las partes. (Un acuerdo sensato puede definirse
como aquel que satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de
intereses con equidad, es durable y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad.)" ([7])
Para ello tenemos que negociar racionalmente, vale decir tomar las mejores decisiones que nos permitan maximizar el
servicio a nuestros propios intereses.

Para poder negociar racionalmente y en consecuencia tomar las mejores decisiones, tenemos que hacerlo en el marco
de los elementos de una buena negociación, permitiendo un juego fructífero y equilibrado de los mismos.

Vale decir entramos en el "como" tomar las decisiones en un contexto común y cotidiano de irracionalidad.

Para esto es necesario explorar las dimensiones o componentes distributivos e integrativos de la negociación.

En principio hay que dejar aclarado que toda negociación implica una distribución de resultados, que puede ser de distinta
manera, pero que existirá.

B. DIMENSION DISTRIBUTIVA DE LA NEGOCIACIÓN

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Cuando hablamos de dimensión distributiva, nos estamos colocando en la situación I del Gráfico anterior, donde lo que
gana una parte lo pierde la otra. El exceso de ambición de una de las partes nos lleva al peor de los resultados: no se
llega a ningún acuerdo, no se puede "cerrar" un trato. Cada una de las partes va a tratar de maximizar sus resultados y
sólo se llegará al acuerdo posible en relación a la "posición" negociadora de cada parte.

Este tipo de negociación es el más antiguo en el mundo. Donde los negociadores, son adversarios, que adoptan posiciones
fijas respecto a un único tema, según Raiffa o como diría Fisher no se baraja ninguna otra opción, que no sea variaciones
sobre una única variable (o asunto). El objetivo perseguido es obtener la mayor porción posible del asunto (pastel) a
distribuir y esto lo conseguirá sólo a costa de los intereses del otro. Por eso se habla de una relación de suma cero (todo
lo que se hay se distribuye entre los dos y no hay ninguna posibilidad de incorporar otros asuntos, o de agrandar el pastel).
Pero Raiffa ([8]) afirma que "las negociaciones rara vez son estrictamente competitivas, pero los jugadores pueden
comportarse como si lo fueran: podrían considerarse asimismo como contendientes estrictamente opuestos antes que
como personas que resuelven problemas de manera conjunta a través de la cooperación" y aclara expresamente que
"Realmente no somos una sociedad suma cero (no es verdad que lo que uno gane otro lo tenga que perder
necesariamente). El problema estriba en que a veces actuamos como si ese fuera el caso." También se habla de
distributiva, pues al existir un solo tema, una sola variable, la negociación trata solamente de cómo se distribuye la misma.

Por último, Fisher habla de "negociación por posiciones", atento que cada negociador, adopta una posición inicial,
generalmente caprichosa o de aspiraciones, pero que no se compadece con los intereses de el mismo y posteriormente
hace concesiones mínimas, que, en realidad en una forma de seguir posicionado, pero en otro nivel.

Vale decir, que hay distintas denominaciones, pero se refieren al mismo tipo de negociación, nada más que cada una de
ellas pone el acento en un aspecto determinado de la misma: a la cantidad de temas o recursos disponibles, a la actitud
del negociador, al resultado.

Fisher despliega un encendido discurso alentando que no se negocie por posiciones, dando fundamentos concretos
respecto de tal actitud por parte de los negociadores. Entre estos fundamentos, está que la negociación por posiciones,
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no conduce acuerdos sensatos, o sea que primordialmente no atiende a los intereses legítimos de las partes. Esto
encuentra su razón en que los negociadores por posiciones, la fija, argumenta a favor de ella, y después a medida que va
defendiéndola, se involucra más en la misma, se aísla con ella a punto tal de que lo convierte en un tema de defensa de
su persona. En la medida que avanza en este proceso de ego y aislamiento, acentúa más su dedicación a la posición y
menos a los intereses subyacentes de las partes. Cada vez se dificulta más llegar a un acuerdo y si se logra, seguramente
el mismo será de calidad inferior a lo que se pudiera haber logrado con otra actitud. Además este tipo de comportamiento
por parte del negociador, debido a las pérdidas de tiempo y consecuentes costos, fruto de las sucesivas posiciones-
concesiones, tornan al posible acuerdo en ineficiente.

En el caso de lograr un acuerdo por este método, al estar pendiente de acordar sobre posiciones y no sobre intereses, se
torna en no efectivo, porque considera que detrás de las posiciones sólo existen intereses opuestos, algo que sabemos
no es verdad y como también sabemos que cualquier posición puede satisfacer más de un interés y si acordamos sobre
posiciones, capaz que no estamos satisfaciendo el interés correcto.

Al declarar un ganador y un perdedor, se está atentando contra las relaciones personales. Obviamente el "perdedor" no
estará bien predispuesto respecto a futuras negociaciones con quien ganó en ésta.

NEGOCIACION COMPETITIVA
Negociación distributiva o por posiciones
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El aspecto distributivo de una negociación, lo da la llamada "zona de regateo" ó "zona de acuerdo". Supongamos que se
trata de una compraventa común. El vendedor tratará de obtener el máximo precio posible y el comprador estará dispuesto
a pagar el mínimo precio posible.

La "zona de regateo" es aquella donde se superponen las cifras de que disponen cada una de las partes. ¿Cuáles son
estas cifras? Las dos cifras, de las dos partes, en las cuales es más ventajoso para cada una negociar que retirarse y no
hacerlo, son: las cifras de la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) de cada uno ([9]).

En esta zona de regateo, hablando en términos gráficos, se superponen las posibilidades de acuerdo para ambos, que
son superiores a la MAAN de cada uno. Si estas posibilidades no se superponen, hay una zona de regateo negativa, no
hay acuerdos posibles, por no ser aceptable a las partes.
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Suponiendo que se trate de dos negociadores, que tienen que decidir respecto a una sola variable continua ( el asunto o
"el pastel"), que como generalmente se da en la vida concreta, es el dinero. Se sientan en la mesa de negociación a fin
de ajustar de común acuerdo ese variable dinero en esta simple compraventa comercial.

En la misma el vendedor y el comprador tiene conocida su MAAN, denominadas en el gráfico "S" y "D" respectivamente,
que indican claramente que el vendedor sólo permanecerá en la mesa en el caso de lograr un precio superior a "S" y por
su parte el comprador seguirá en tanto exista la posibilidad de obtener un precio adecuado que no supere "D". Como "D"
es mayor que "S" ( "D" > "S"), la zona entre ambos puntos (precios) es lo que se llama "zona de Acuerdo" ó "Zona de
Regateo" y expresa que en la misma se encuentra el precio al que finalmente se llegará en la negociación, señalado como
"X" (contrato Final). Suponiendo la primera oferta la hace el comprador ("yo le daría tantos pesos"), esta sería D1 < "S",
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esto dará lugar a que el vendedor contraoferta S1 > "D", serían las posiciones iniciales extremas de cada uno. A ellas
seguirán sucesivas ofertas y contraofertas, tratando el comprador de subir su precio inicial D1 (disminuyendo su
excedente), para tentar al vendedor, lentamente y sólo hasta su MAAN "D" y por su parte el vendedor responderá con
leves bajas de su oferta inicial (S1), aún a costa de bajar su excedente potencial, pero intentando inducir al comprador. A
este patrón de oferta y concesiones mutuas (cambio de posiciones) el Prof. Raiffa lo denomina "danza de
negociaciones"([10]).

El segmento entre "S" y "X" representa el "excedente del vendedor" y que si el actúa eficientemente tratará de maximizar.
Por otra parte, el segmento entre "D" y "X" representa el Excedente del Comprador, que también tratará de maximizar.

Siempre existirá "Zona de regateo" si "D" > "S", porque si se presenta la situación inversa (“S" > "D") no existirá o será
una "Zona de Regateo Negativa" donde ninguno de los negociadores puede sentarse a negociar, pues si lo hacen
obtendrían menos que si no lo hacen.

La "Zona de Regateo" nos está señalando el tamaño del pastel a dividir. El punto "X", nos indica la línea de corte en el
reparto

Para cada parte en una negociación una información muy valiosa es la MAAN del otro, porque sabe qué éste, igual que
él mismo, no negociará por debajo de este valor. No tiene sentido negociar para obtener menos de que si no lo hiciera. A
partir de este valor mínimo aceptable, cualquier acuerdo de mayor valor, por ínfimo que sea, es mejor que un punto muerto
sin negociación. Si una parte conoce la MAAN del otro, sin revelar la suya, está en condiciones de obtener un resultado
aceptable para el otro por muy escaso margen.

Es frecuente que las personas que van a una negociación, se obstinan en tener presente un "precio objetivo" (que expresa
sus aspiraciones) y no dedican tiempo y esfuerzo en desarrollar y conocer a las MAAN y a la zona de regateo.

Acá se plantea el mentado dilema de qué es mejor ¿Ser negociador duro o ser blando? La respuesta es ni lo uno ni lo
otro, sino "ser racional", o "negociador en base a méritos" como lo llama Fisher ([11]) al decir "La gente se encuentra casi
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siempre ante un dilema. Por lo común, observa dos maneras de negociar: la suave o la dura. El negociador suave procura
evitar conflictos personales y por eso hace concesiones con objeto de llegar a un acuerdo. El negociador duro ve todas
las situaciones como un duelo de voluntades."

Esto implica que no hay una estrategia "de hierro" a seguir durante toda la negociación y en todas las negociaciones.
Debemos ser duros o blandos según la situación. Cada persona actuará según su posición existencial.

Podemos graficar como se comportarían dos negociadores que actúan conforme a estas dos posibles actuaciones (Duro
o Blando). Si usamos un diagrama de la curva de Pareto ([12]), con dos negociadores: "A" y "B", veremos cómo se ubican
en el mismo , según actúen los dos "blandos", los dos "duros" o uno "blando" y el otro "duro".

La frontera de Pareto o comúnmente llamada Curva de Pareto, se puede dibujar en un gráfico sencillo de dos ejes donde
en el eje de las coordenadas se miden las unidades de satisfacción de un negociador y en el eje de las abscisas las
unidades de satisfacción del otro negociador. La curva es una frontera de óptimos, pues no es posible avanzar fuera de
ella, por definición. En la medida que uno pueda mejorar algo, sin perjudicar al otro, la situación será óptima, pues a partir
de esta situación sólo podrá hacerlo perjudicando al otro. Hay que tener en claro que esto no significa para nada que los
que se ubiquen sobre la curva serán puntos de justicia. Indicarán acuerdos que se han efectuado sin pérdidas, pero no
necesariamente justos.
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En el gráfico I se presenta la situación de que los dos negociadores actúan blando o suave, se conforman con una
posición baja y obtienen una porción del pastel muy pequeña. "Dejan en la mesa" la mayor parte del pastel. Esto se
observa, pues llegan a un punto "X" que es factible, que es justo pues llegaron libremente, pero es ineficiente por las
razones señaladas.

En el gráfico II la situación es de un negociador blando y el otro duro. Pueden llegar a los puntos "X1" (en caso de que
"A" sea el negociador duro o el punto "X2" en el caso que "B" sea el negociador duro). Ambos puntos, indican posiciones
factibles, injustas para el negociador blando e ineficiente pues dejan en la mesa gran parte de las posibilidades a que
pueden aspirar en la negociación.

En el gráfico III se describe el encuentro en la mesa de dos negociadores duros. Como ambos se mantienen en sus
posiciones obstinadamente, el resultado final es un punto como "X" en la zona donde NO hay acuerdos. En realidad, lo
que se plantean es ver quien pierde menos.
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A modo de resumen, podemos decir que ambas actitudes, dura y blanda, del negociador, tienen errores a la luz de los
resultados que pueden alcanzar.

Concretamente tanto negociadores duros como blandos, cometen los siguientes errores ([13])

 Pasan por alto Alternativas.

 Satisfacen posiciones, no intereses.
 Hablan sobre ofrecer, no sobre hacer.
 No insisten en opciones. Van directo al final.
 No buscan mejorar la relación.
 No usan criterios para la solución. Fuerzan voluntades.
 Son Comunicación de sordos.

C. LA DIMENSIÓN INTEGRATIVA DE LA NEGOCIACIÓN

En la dimensión integrativa de la negociación, el negociador reconoce a la otra parte como protagonista de la misma, no
pone en duda el derecho a defender sus intereses, incluso si van en contra de los suyos propios. Su objetivo más que a
la victoria y consecuentemente rendición del otro, está orientado hacia resultados de mutuo beneficio.

Es más que una actitud circunstancial, es una toma de posición ética porque implica admitir diferentes puntos de vista y
diferentes intereses en las personas. Consideran los conflictos como inherentes a la vida. De ninguna manera pretenden
negarlos, ocultarlos o evadirlos. Aún en el caso de que sea poco agradable vivirlos, se trata de comprenderlos, manejarlos
y buscar su resolución. En otros términos, a partir de la crisis que genera , al menos inicialmente, el conflicto, se trata de
conducirlos positivamente, buscando la solución más beneficiosa para todos los intereses involucrados. La motivación de
las partes es del tipo "Yo gano, tú ganas".
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El asunto objeto de la negociación, el problema, no es visto como un sistema de suma cero, es decir que lo que uno
obtiene en definitiva, lo obtiene automáticamente a expensas del otro. Tomamos el ejemplo de considerar los asuntos
negociados en sentido figurado como un "pastel" y que por lo tanto se deberá repartir entre las dos partes. La hipótesis
se hace a la inversa de la negociación distributiva, lo que cada parte debe procurar es que haya medios para encontrar
cómo aumentar el pastel (o cambiar su naturaleza) de manera que haya más para repartir entre los dos. Se busca
"aumentar el pastel antes de repartir". Por eso se suele afirmar que en esta dimensión de la negociación los recursos son
variables.

El objetivo buscado no pasa por el debilitamiento de la otra parte, al contrario, un buen acuerdo sólo puede lograrse si
cada uno saca provecho de ello.

Esta negociación sólo puede prosperar en un clima de confianza recíproca donde cada parte hace un esfuerzo para poner
el acento sobre lo que acerca y evita las oposiciones brutales de intereses. Se informan mutuamente sin rodeos ni
engaños; aclaran la manera de cómo comprenden sus posiciones respectivas. Impera una mentalidad colectiva propicia
para la búsqueda de soluciones constructivas y para la creatividad.

Las partes vienen a negociar no para imponer todo o parte de una solución que cada uno tendría preparada por
adelantado, sino para descubrir las mejores vías posibles y encontrar las síntesis apropiadas a los intereses que se han
manifestado, aun siendo contradictorios. Por esto hablamos que los intereses son congruentes.

La piedra angular de la negociación integrativa está en la atención de los intereses. Hay que hacer una evaluación
exhaustiva de los intereses de cada parte y de su importancia relativa. Hay un ejemplo muy usado en negociación que se
lo debemos a Mary P. Follet ([14]) en el que grafica cómo llegar a hacerlo:

Dos hermanas querían una misma naranja. Si la partían (negociación distributiva), cada una recibiría un pedazo. En el
caso de ser estricto, obtendría la mitad. Preguntadas acerca de sus intereses por la naranja, una manifestó que la quería
para hacer jugo y la otra que la deseaba para utilizar la cáscara en aromatizar una torta. Una vez explicitados los intereses,
se "negoció" que una de ella se quedara con el jugo de toda la naranja y la otra con toda la cáscara. De esta manera la
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que deseaba jugo y que al partir por la mitad recibiría la mitad del jugo total, desperdiciando el resto de la naranja, estaba
obteniendo el doble de jugo. La otra hermana, que quería corteza y que inicialmente recibía la mitad, desperdiciando el
resto de la naranja, recibiría el doble de cáscara.
Típico caso de negociación integrativa, pues al primer y único tema o asunto que era el trozo de naranja, se incorporaron
otros a partir de un conocimiento de los intereses subyacentes de ambas partes y su importancia relativa: una hermana
quería jugo mucho más que corteza y la otra corteza antes que jugo. Vale decir que se agrandó el "pastel" y recién se
pensó en dividirlo.

Este caso sería una situación fortuita en que cada parte obtuviera todo lo que quería. Esto no es lo que sucede
frecuentemente en las negociaciones, generalmente cada parte resigna algo que le interesa menos por algo que desea
más. Por eso decimos que no alcanza con conocer los intereses de las partes, hay que comprender cuáles son sus
importancias relativas.

La negociación puede transformarse en una sesión de creatividad pura, donde las partes inventarán sin limitaciones la
mayor cantidad de las ideas más diversas y a veces las más extrañas acerca de las opciones de resolución del conflicto.
La conclusión será elegir las mejores.

Esa actitud enriquece las relaciones entre las partes protagonistas que, si hay lugar, aumentan su participación y su
confianza recíproca al hilo de las negociaciones y permite desarrollar una cooperación real. Por esto hablamos de enfoque
de relaciones a largo plazo.

Podemos graficar la dimensión integrativa de la negociación, de la manera presentada en la página siguiente: Allí queda
en claro que las presiones sobre la porción de pastel fijo pierden sentido. Por otro lado, cobra sentida el reconocimiento
de que tras las posiciones existen no solo intereses OPUESTOS (que es la gran tarea de minimizarlos), sino también
COMUNES (a ampliarlos) y los que son DIFERENTES (A compatibilizar). Estos últimos son los que abren las puertas a
la integración unido a las posibilidades de crear opciones que posibiliten ampliar el pastel antes de distribuirlo
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QUE ES EL OBJETIVO PERSEGUIDO.

NEGOCIACIÓN COOPERATIVA o Integrativa o por principios

Así como en la negociación distributiva graficamos distintas situaciones de dos negociadores por posición, duros y blandos
combinados, es posible presentar una negociación integrativa en un esquema con la Curva de Pareto

De esta manera es factible ver en forma más directa que en la negociación integrativa se pueden lograr ganancias
conjuntas mayores que en la distributiva.

Supongamos que se trata de dos negociadores "A" y "B", los que llegan a la mesa de negociación después de haber
efectuado un trabajo intenso de preparación, lo que les permitió conocer su MAAN, la probable MAAN del otro, sus
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intereses, los intereses del otro y la importancia relativa de los mismos, han desarrollado opciones creativas, explorado
criterios de legitimidad y su propósito es continuar la relación comercial que los une en el largo plazo.

Cada negociador, para decidir quedarse en la mesa tiene que partir de opciones que mejoren su MAAN, caso contrario
se retirará. En el caso de "A" una vez que supera su MAAN, su potencial se manifiesta hacia arriba, llegando a su punto
máximo en la intersección de la MAAN de "B" con la Curva de Pareto. Esto es así, porque más allá de ese punto de
intersección, por definición de Pareto no puede mejorar su situación, sin disminuir la de "B", que por otra parte no puede
ser menor a su MAAN, pues sino "B" se retiraría. En ese punto máximo de "A" él se queda con la mayor parte y "B" solo
con su MAAN. El mismo razonamiento puede hacerse con "B" respecto de "A" y ambos serían situaciones de posiciones
(distributivas).
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Lo que realmente les conviene es tratar de generar acuerdos que posibiliten ganancias conjuntas, cada vez mayores con
cada opción y situarse en la llamada Zona Posible, pero siempre dentro de la Curva. Si se sale de la curva las ganancias
que aumenten serán para uno solo en detrimento del otro.

Se advierte claramente que la negociación integrativa les permite ubicarse en toda la Zona Posible y acceder a ganancias
mutuas mucho más importantes.

D. CONCLUSIONES

A modo de síntesis, podemos afirmar que:

 En toda negociación va a existir distribución de resultados.

 Las negociaciones donde se discute un único asunto, generalmente es un valor monetario, son totalmente distributivas.
 La zona de regateo establece la dimensión distributiva de una negociación.
 Es necesario pensar simultáneamente en ambas dimensiones (distributiva e integrativa).
 La dimensión integrativa no sólo comprende los intereses de las partes, sino también su importancia relativa.
 Los acuerdos integrativos son mejores que los meramente distributivos.

Además en algunos casos de no llegarse a acuerdos integrativos, no hubiese sido posible ningún acuerdo (Ej. Caso Sinaí entre
Israel-Egipto).

Las características de cada una de estas dimensiones, son:

Características Distributiva Integrativa

Recursos disponibles Cantidad FIJA de recursos que se dividen Cantidad VARIABLE de recursos que se
dividirán.
Motivaciones personales " Yo gano, tú pierdes " " Yo gano, tú ganas "
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Intereses primordiales Opuesto uno al otro Congruentes ó congruentes uno con

otro
Enfoque de relaciones A corto Plazo A largo Plazo

Esto nos lleva necesariamente a la pregunta que comúnmente se formulan todos: ¿Cómo me conviene negociar? ¿qué tipo de
negociación elijo? ¿Qué tengo en cuenta para elegir?

Al respecto podemos esbozar algunas reflexiones y recomendaciones generales.

1. Las descriptas son situaciones extremas, con el propósito didáctico de que sean presentadas las mismas de forma
contundente. En la realidad, lo más frecuente es no estar en ese tipo de situación. Recomendamos no ir a los extremos.
Lo concreto es que cada negociador sabe al momento de la negociación cuál es su posición existencial (cómo se considera
a sí mismo y respecto a los demás). Sabe cuál es la posición existencial que pasa la mayor parte de su tiempo y hacia
cual va cuando deja de ser realista.

Tenemos que tener confianza, sobre la base de estos conocimientos sobre uno mismo en relación con los otros

Además de las personas, nosotros y la otra parte, es importante tener en consideración el contexto en que se da la
negociación. Si estamos en familia, negociando el destino de nuestras vacaciones o en el club decidiendo acerca de la
organización de un evento social, o en el colegio de mis hijos negociando un festejo o el viaje de fin de curso,
evidentemente el espíritu de ser blando y con aspiraciones integrativas prevalecerá, pues nos interesa en primer término
preservar las relaciones, en segundo lugar obtener los mayores beneficios posibles, pero no admitiremos que sean
a costo de la derrota de los otros.

Si por el contrario nos encontramos en tratando de establecer el precio por una artesanía que se ofrece en una feria de la
Plaza de Chacras de Coria, estaremos en una situación de negociación con amplia orientación distributiva, en la que, con
una actitud suave, quedaremos a disposición de las pretensiones del vendedor y sólo llegaremos acuerdos que sean
satisfactorios para él, muy lejos de nuestros intereses.
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2. Investigar y considerar todo lo posible antes de comprometerse:

a) Dedicar tiempo y esfuerzo al estudio de los argumentos que soportan o son contrarios a cada uno de los sistemas:

 Sobre la naturaleza del problema

 Sobre la relación con el otro
 Sobre la magnitud de lo que se discute

b) Cuáles serán los costos que me acarreará el cambio de sistema:

Esto plantea la necesidad de llevar a cabo una preparación de la negociación. Es la primera etapa de la negociación.
Es la que insume mayor cantidad de tiempo en el total de la negociación y a la que hay que dedican todos los esfuerzos,
físicos, mentales y financieros si se quiere lograr una buena negociación. Esta etapa se realiza en su oficina, previo a
sentarse en la "mesa de negociación".

La recomendación al respecto es que se ocupe de tener la mayor información posible, sobre todos los elementos de la
negociación: Alternativas, MAAN. Intereses, partes, asuntos, opciones posibles, relación, criterios, etc. No puede
negociar sin una preparación. Le conviene no hacerlo.

Surge la pregunta ¿Si negocio por posiciones, porque solo hay una variable, tengo que prepararme? La respuesta es
SI. Porque si yo quiero evitar la sensación frustrante al término de la negociación, de que podría haber negociado mejor,
tengo que realizar mi preparación. Aún en un contexto de medios restringidos, como lo es el pastel de tamaño fijo, hay
aspectos como el tiempo o plazo que prefiere cada negociador o su nivel de aspiraciones, sobre los cuales es muy útil
tener información. Además de los ya mencionados de partes (para no tener problemas de representatividad), de asuntos
(para ver si solo es uno), de alternativas (para ver si negocio o no).

3. Procure negociar integrativamente o por principios

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El hecho de una negociación como la planteada en el punto anterior (distributiva, pues tiene un solo tema), no implica un
determinismo para el negociador. Todo lo contrario, si realmente quiere obtener mayores beneficios y mutuos, es la
oportunidad para ponerse a trabajar en tal sentido.

Puede darse el caso de que sea una compraventa con una sola variable (precio en pesos) y que tanto el vendedor como
el comprador no comparten una zona de acuerdo o regateo, todavía pueden ponerse en condiciones de negociar un
acuerdo si enriquecen los asuntos mediante la utilización de las diferencias de tiempos contractuales o de aversión al
riesgo, por ejemplo([15]).

De esta manera lo que están haciendo es convertir un problema de un solo asunto en asuntos múltiples.

Raiffa ([16]) dice al respecto que " Este regateo – en el cual intervienen dos partes y diversos temas por negociar- se
conoce como regateo integrativo".

Un ejemplo puede darnos mayor claridad al respecto: Supongamos que yo quiero comprar un auto nuevo en la
concesionaria Ford de Mendoza, el cual está promocionado con todos los adicionales incluidos a $ 25.000.- puesto en la
agencia y de libre disponibilidad, con lo que se trata de una sola variable y con un entorno reducido de regateo que se da
por la comisión de la agencia más los montos por venta extra cupo. Lo único que me hace pensarlo, es que el término de
entrega es variable por que la fábrica estuvo bastante tiempo parada por la recesión y va recuperando el ritmo lentamente.
De todas maneras, en mi proceso de preparación he descubierto que en caso de no llegar a un acuerdo en la Ford, puedo
acceder a un Chevrolet similar a un precio razonable habiendo obtenido un compromiso firmado de mantenimiento de mi
opción. Además he averiguado que como la agencia tiene algunos problemas financieros, si uno accede a anticipar el
dinero total al pedido , puede obtener garantía total ,incluido repuestos por dos años y un seguro de riesgos total por igual
término y entra en lista de "entrega preferencial".

Como a la agencia el contar con dinero urgente es más importante que el tiempo de la operación. Para mí lo importante
es contar con el auto de inmediato, el tiempo es más importante que el dinero disponible. Están dadas las bases para una
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negociación integrativa. Ya no sólo es el tema precio, se han incorporado el tiempo de entrega y la forma de pago. Hemos
pasado de una negociación meramente distributiva a una integrativa.
_______________
Fuente:

Prof. Alfredo W. Jofré

1. [1] SCHOONMAKER, Alan N., "Negocie y Gane", Ed. Norma, Bogotá, 1991, pág. 8.
2. [2] MARTIN, Miguel ángel, "Negociación racional - Introducción a la negociación profesional", Ed. Interoceánicas S.A.,
Buenos aires, 1994, pág. 32.
3. [3] RAIFFA, Howard, " El Arte y la Ciencia de la Negociación", Fondo de Cultura Económica, México DF, 1996, pág. 41.
4. [4] Ibídem, pág. 135.
5. [5] BAZERMAN, Max y NEALE M., "La negociación racional en un mundo irracional", Paidós, Barcelona, 1992, pág. 115.
6. [6] Ibídem, pág. 120.
7. [7] FISHER, Roger, URY, William y PATTON, Bruce, "Si de acuerdo - como Negociar sin ceder", Norma, México, 1995,
pág. 4.
8. [8] RAIFFA, Howard, Óp. Cit. Pág. 22.
9. [9] En este concepto seguimos la terminología de Fisher. El mismo concepto es nombrado por Ury MAQAN (Mejor
alternativa Que Acuerdo Negociado) o por Raiffa como MOAAN (Mejor Opción a un Acuerdo Negociado), con lo cual
genera una discrepancia terminológica, que él mismo reconoce cuando en su libro dice "Estoy en deuda con Fisher y Ury
por éste término". Bazerman habla de "precio de reserva" y otros de "ruptura" (pues fuera del mismo se da la ruptura de la
negociación y se retiran.
10. [10] RAIFFA, Howard, Op. Cit. Pág. 55.
11. [11] FISHER, Roger y Otros, OP. Cit., pág. XVIII.
12. [12] PARETO, Wilfredo (Italia 1848-1923) economista que definió la medida de un resultado óptimo como" aquella situación
en la que a nadie le puede ir mejor sin que tenga que irle peor a alguien".
13. [13] ERTEL, Danny, "Negociación 2000", Mc. Graw. Hill, Colombia, 2000, pág. 127.
14. [14] FOLLET, Mary. P., "Constructive Conflict"
15. [15] Al respecto consultar FISHER, Roger y Otros, OP. Cit., pág.86.
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16. [16] RAIFFA, Howard, Op. Cit., pág. 135

TEMA TRES

MECANISMOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS SOCIALES (MARCS)

I. CONCEPTO

La Metodología de resolución de conflictos viene transformándose en una Ciencia social reciente, que se viene perfeccionando
a través de estudios de investigación social, de la teoría de los conflictos y de los juegos de las aproximaciones y de la aplicación
práctica en la negociación, de donde se desprende que toda negociación – en sentido amplio- reúne los siguientes criterios que
incluso se van convirtiendo en principios universales:

1. Llegar a un acuerdo sabio e inteligente

2. Que la Negociación, en sentido amplio, sea en todo momento eficiente
3. Que la Negociación sea una constante de armonía de las partes.

El movimiento conocido en EE.UU. como “Resolución Alternativo de disputas”

Se inspiró en las costumbres de los grupos y las comunidades religiosas y en ciertos grupos étnicos de inmigrantes, desde los
puritanos del siglo XVI hasta los holandeses de New Amsterdam, los judíos del East Side de Manhattan, los escandinavos de
Minesotta y los chinos de la costa oeste, atendiendo a la modalidad bajo la cual los mencionados grupos procedían a resolver
sus disputas dentro de sus respectivas comunidades a través de la mediación de su iglesia o del Concejo de ancianos.
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Pero también estos movimientos contribuyeron a la inspiración de la historia comercial americana, la cual estableció sus propios
canales privados de solución de diferencias surgiendo así el arbitraje comercial en 1768 al crearse la Cámara de Comercio de
New York con sus propios mecanismos de solución de controversias. Pero es en el campo laboral donde se desarrollaron con
mayor fuerza los mecanismos de resolución de conflictos que luego se extendió a las relaciones individuales y después a las
relaciones sociales, a fin de contrarrestar los efectos nocivos de las huelgas.

Los MARCs comprenden una gama de procedimientos por cuyo mérito se puede dar solución al conflicto sin tener que recurrir
a la fuerza ni a la decisión de un Juez. Son métodos distintos a la clásica decisión judicial.

Los MARCs más comunes son: La Mediación, La Conciliación, el Arbitraje y la Negociación propiamente, a las que se puede
adicionar muchas otras en el contexto Norteamericano como “La Evaluación neutral previa” ”El Minijuicio”

“Los Jurados simulados” “El Juez Privado” etc.

Un conflicto con relevancia jurídica, se resuelve a través del proceso judicial ordinario, por lo que a los otros medios, distintos
al judicial, se les llama ALTERNATIVOS por escapar de esta regla común y ordinaria.

Los Métodos alternativos son opciones de buscar otros medios para resolver disputas sin necesidad de recurrir a los Tribunales
de Justicia.

Los MARCs son procesos con características diferentes porque logran relaciones duraderas y son más ágiles que el proceso
judicial ordinario. Los

MARCS no tienen por finalidad desplazar o competir con el proceso judicial, sino más bien servir de complemento al aparato
de justicia estatal, a fin de contribuir en la mejora de administración de justicia.

Los MARCS son de hecho más económicos y rápidos y también evitan los procesos judiciales en las cuales las partes se
enfrentan como enemigos en su afán de ganar y terminar el conflicto a la fuerza.

A. LA NEGOCIACIÓN
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1. PRINCIPALES CONCEPTOS

La negociación es un medio para lograr lo que queremos.

Es comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo; la negociación es cuando dos personas o dos bandas
comparten algunos intereses en común, aun cuando tena intereses opuestos. Negociar es participar en las
decisiones sobre problemas que les afectan, el deseo de participar en las decisiones es connatural a la especie
humana, todos queremos parte y ser parte de los conflictos, de la riqueza, el poder y de una aceptable posición.

2. INVOLUCRAMIENTO

El proceso de la negociación sea cual fuese la alternativa escogida es proceso de involucramiento, integración, como
es también la distribución de tareas, sin embargo en cualquier tipo de negociación se combinan los elementos
mencionados, sin perder de vista la evaluación, los intereses de las partes.

Todas las personas negocian aun cuando no se dan cuenta de que están negociando. Las diferencias permiten el
intercambio de valores y con ello, la resolución del conflicto. Si no hubiera diferencias de percepción, escalas de
valores o la puesta en marcha en actitudes y comportamiento, no sería posible resolver los conflictos “Que aproxima
entonces a las personas para encontrar una solución? La respuesta es: “Las diferencias. Las diferencias, el control
de las emociones y el como establecen el punto de tolerancia, hacen efectuar las negociaciones.

La negociación se presenta cuando hay una necesidad un interés en el cual se encuentran relacionados dos o más
personas.

La negociación tiene 2 elementos básicos:

a) La pluralidad de sujetos y
b) La diferencia de los intereses en juego.
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La negociación busca establecer la relación más deseable para las partes, mediante el intercambio, el trueque y el
compromiso de derechos que asisten a las personas, sin embargo, es bueno aclarar que en todo proceso de
negociación priman las bases y consecuencias jurídicas, en la que las partes acuerdan en merito a sus voluntades
a crear, modificar o extinguir una relación.

Los objetivos de la negociación es o son en suma lo qué queremos, y que queremos todas las cosas: seguridad,
prestigio, posición, y reconocimiento, sin embargo, estos objetivos son logrados por los más capaces, por los que
saben negociar pero manejando bien las comunicaciones, las informaciones, el poder, porque toda negociación se
realiza en un remolino de tensiones.

Toda negociación tiene objetivos que alcanza y consiguen:

 Lograr un nuevo orden de relaciones, cuando estas antes no existían.

 Modificar el conjunto de relaciones existentes por otras más convenientes para las partes.

3. NEGOCIAR Y NEGOCIACIÓN

“Negociar” es ceder, endosar, traspasar, descartar, diligencia, ventilar, tratar o trasfieren sobre un asunto o negocio,
es igualmente hablar con una persona para resolver algo en común entre ellas, es tratar por la vía diplomática un
asunto que las compete y se encuentra pendiente de solución; es también tener la voluntad de encontrar los caminos;
es también tener la voluntad de encontrar los caminos firmes y adecuados para una solución satisfactoria mientras
que la “negociación” es concierto, consensos, acuerdo, discusión, es confrontación de ideas, sentimientos y actitudes
que separan a las personas para evitar que continúan enfrentados.

Por ello una de las primeras preguntas que plantea o formula el negociador a las partes es: El problema la resolvemos
nosotros” “no perdemos de vista el problema en ningún momento” a diferencia del “negocio” que es un mecanismo
de transacción comercial o económico que comporta utilidades, pérdidas, ganancia, intereses, mora, lucro y
provecho, sujeta o depreciaciones cíclicas.
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Vista los conceptos anteriores, nos quedamos con el concepto de negociación por ser un concierto de voluntades,
una ayuda muy eficaz, un juego de roles, una necesidad para que las personas encuentren buenas disposiciones en
sus relaciones y eviten al mismo tiempo enfrentamientos o en las eternas controversias, discusiones y ásperos
diálogos inacabables.

La negociación se produce necesariamente en un escenario donde aparecen los conflictos y las dimensiones. La
negociación implica el conocimiento del problema, aunque en el camino las personas tienden a las aproximaciones,
a las relaciones de empatía y comunicación, que permiten ganarse el favor de la gente de la que se quiere algo.

La negociación es saber discutir y comunicarse, es también emitir los desenlaces violentos en la sociedad.

La negociación tiene como finalidad concreta la de descubrir, analizar, estudiar, hablar de persona a persona sin
ambages, ni rodeos con la verdad en la mano, para encontrar soluciones no solo de valor físico sino también de valor
moral y ético, para evitar los desenlaces funestos, las desigualdades y los estallidos sociales.

La negociación es la correcta utilización de los factores externos influyentes como información, el tiempo, el
escenario, las comunicaciones y las normativas, dentro de un remolino de tensiones para establecer un compromiso
de solución.

La negociación es la fuerza de la eficiencia social que derrota los conflictos y perfecciona la conducta humana.

4. CARACTERÍSTICAS DE LAS NEGOCIACIONES

a. Es un medio y una comunicación

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b. Es creatividad. Es conducta creativa

c. Implica compromiso. Compromiso con la negociación
d. La negociación es acto y efecto
e. Es preparación
f. Negociar es comprender el problema
g. Es identificar bien las diferencias. El respeto de las partes
h. Es colaborar con el enemigo.
i. Tiene por finalidad aliviar y descifrar con objetividad y neutralidad.

La metodología de resolución de conflictos es una ciencia social reciente, que se viene perfeccionando a través de
estudios de investigación social, de la teoría de los conflictos y de los juegos de las aproximaciones y de la aplicación
práctica en la negociación, de donde se desprende que toda negociación reúne los siguientes criterios que incluso
se van convirtiendo en principios universales:

 Llega a un acuerdo sabio e inteligente

 Que la negociación sea en todo momento eficiente
 Que la negociación sea una constante de armonía de las partes.

B. LA MEDIACION

1. CONCEPTO

La mediación es esencialmente una negociación asistida con la ayuda de un tercero que conoce los procedimientos
eficaces de la negociación que permiten ayudar a las personas a coordinar sus actividades, aportar nuevas variables y
dinámicas de las partes.

Es un acto absolutamente voluntario en el que las partes deciden participar o no en el proceso de mediación pudiendo
inclusive ponerle fin en cualquier momento sin estar obligado a llegar a un acuerdo.
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A mediación se basa en los principios del beneficio mutuo, del pauteo que establece el mediador, la confidencialidad
y la flexibilidad del proceso.

Es arte, proceso y método para ayudar a negociar corporativamente, cuyo objetivo es prevenir, gestionar y RESOLVER
y en esa ruta mejora y ayuda a las partes en sus relaciones interpersonales en una positiva gestión del tratamiento de
diálogo, de la pacificación, de la comunicación y contribuir al entendimiento del conflicto. Desalienta la expectativa irreal
y apuesta por la realidad, como también ayuda a las partes a que planteen sus propias propuestas y sugiere las
soluciones

OTRAS CARACTERISTICAS

La mediación es un proceso confidencial que sigue las estrategias de la autonegociación. El mediador es un tercero
profesional o no, pero sí capacitado, neutral e imparcial, que FACILITA la comunicación y el diálogo para obtener un
resultado mutuamente satisfactorio, teniendo en cuenta los intereses y necesidades de las partes. El mediador no
impone su voluntad para la solución del conflicto. El mediador es un mensajero de las partes que no impone pero
sugiere, puede retirarse en cualquier momento de la mediación, o también ser retirado por las partes y recurrir a la
ordinaria.

La mediación se ha aplicado en la resolución de todo tipo de disputas laborales, familiares, reclamo entre inquilinos y
de negligencias médicas y de otros tipos de conflictos sociales

2. OBJETIVO

El objetivo de la mediación es la ayuda a las partes para que resuelvan su disputa, evitando las tensiones. Es conseguir
lo que quieren y así disfrutar de lo que se ha conseguido

C. LA CONCILIACIÓN

1. ANTECEDENTES
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La Conciliación es la institución de los Concilios que se sitúan en los albores de la era cristiana y con el paso de los
siglos se ha ido institucionalizando en las cosas del gobierno espiritual, que se debatían en los concilios o congresos
eclesiásticos para deliberar y decidir sobre las materias de los dogmas y la disciplina. San Mateo manifiesta “Ponte de
acuerdo con tus enemigos, mientras estés en el camino, no sea que te entreguen al Juez”

La Conciliación fue incluida en el Derecho Canónigo de 1446 que expresaba que al comenzar el litigio y en cualquier
otro momento, siempre que se abrigue alguna esperanza de éxito, el juez no dejaría de exhortar y ayudar a las partes,
para que se procuren de común acuerdo buscar una solución equitativa.

La Conciliación se generaliza con la Revolución Francesa que dispuso por medio de la ley del 24 de agosto de 1790
que no se admitiera demanda alguna civil sin previo intento de conciliación y que no podían concurrir apoderados. El
Código de procedimiento civil de 1806 de Napoleón conserva la Conciliación como obligatoria.

2. EN EL PERÚ

A partir de noviembre del 2,000 la conciliación es obligatoria en el Perú. La Ley 26872 regula la Conciliación extrajudicial,
contando para ello con el Reglamento contenido en el D.S. Nº 001-98-JUS que fundamenta el carácter autónomo de la
conciliación, la que debe ser ejercida por los Centros de Conciliación Extrajudicial, contando para ello con un soporte
profesional que promueva la cultura de la Paz o cultura del diálogo.

Las funciones del Conciliador están claramente establecidas en dicha normativa, quien está obligado a orientar y dar
fórmulas conciliatorias, asiste a las partes en todo el proceso para que puedan, mediante el diálogo, resolver sus
diferencias, proponiendo alternativas de solución, las cuales pueden ser aceptadas o rechazadas por las partes.

En el proyecto aprobado se fundamenta que ésta se basa en la autonomía y la voluntad de las partes, que tiene el
carácter de obligatorio previo al proceso judicial, que la concurrencia a las audiencias es personal, salvo excepciones
prevista en la ley para actuarse a través de representantes legales. Los acuerdos en la Conciliación tienen Validez
judicial, eliminando la homologación de las actas.

Que hay libertad de escoger los centros de conciliación y que el conciliador podía ser o no abogado, aunque debían
tener un soporte profesional multidisciplinario.
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D. EL ARBITRAJE

1. DEFINICIÓN.

El Arbitraje es un MARC. Es una institución jurídica que actúa en el marco del Derecho como un mini juicio, sumario,
en la que un tercero llamado Árbitro resuelve la controversia.

En el arbitraje las personas naturales o jurídicas acuerdan por escrito someterse a la autoridad del árbitro, quien será
el encargado de resolver el conflicto de intereses surgido entre ellos, expidiendo para tales efectos una Resolución o
Laudo que ponga fin al conflicto siempre amarrada a la ley y a los intereses planteados por las partes.

Es un proceso en el que el árbitro exige a las partes pre-sentar sus discrepancias, para poder resolver conforme a la
ley, de hecho y de derecho

2. VENTAJAS

a) Rapidez
b) Razón
c) Economía
d) Especialidad
e) Privacidad
f) Brevedad
g) La inmediación

Y la mejor garantía en la decisión frente a la lentitud de la justicia ordinaria, y es mucho menos formal, menos oneroso
y más rápido que el juicio ordinario.

El proceso arbitral comienza con el ingreso de documentos, las pruebas y audiencias, y la Resolución o laudo que
tiene el carácter de cosa juzgada, es decir, imperativas y de obligatorio cumplimiento, que tiene efectos vinculantes.
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Más aún el árbitro puede multar o puede elevar al juez para la toma de decisiones coactivas. La composición arbitral
cuando es de una sola persona se denomina árbitro, si son dos o más árbitros se denomina Tribunal Arbitral.

El arbitraje no reemplaza a los jueces, más bien la complementa en su labor social. El procedimiento judicial no impide
el funcionamiento del arbitraje. El rol del árbitro es similar al de un Juez, sin embargo las decisiones emanan de las
partes y del árbitro que tiene facultades de control y el resultado es la expedición de la Resolución o Laudo arbitral

3. OBJETIVO

La Resolución Arbitral es en la práctica el objetivo de la solución del conflicto y las partes se comprometen a obedecer
las reglas y el fallo arbitral.

TEMA CUATRO

NEGOCIACION Y DIFERENCIAS

I. MODOS Y ACTITUDES FRENTE A LA NEGOCIACION Y GESTION DE DIFERENCIAS

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A. DEFINICIONES BÁSICAS

1. MODOS Y ACTITUDES FRENTE A LAS NEGOCIACIONES Y GESTIÓN DE DIFERENCIAS.

En este parte abordaremos los Sistemas de Gestión de Preocupaciones, Diferencias y Controversias

Enfocaremos inicialmente el Sistema de Intereses y Preocupaciones.-

Que es lo importante para uno, intereses, integración de intereses, preocupaciones, aspiraciones, etc

Reconciliación de intereses: Las partes tratan de satisfacer sus necesidades, preocupaciones, deseos, temores y las
cosas que a uno le preocupa o desea. (Enfoque basado en intereses)

 ADVERSARIAL / ANTAGONICO Y CONFRONTACIONAL – USO DE LA LEGALIDAD.

 CORRECTO VS INCORRECTO (EQUIVOCADO)

Adjudicación de derechos: Las partes buscan referirse a una norma independiente, con la percepción de legitimidad
para reivindicar que es lo correcto o quien tiene la razón y quien está equivocado

SISTEMA DE FUERZA Y PODER

USO DEL PODER: Referido al uso del poder como palanca para forzar o coaccionar a alguien a hacer algo (Enfoque
basado en el Poder)

2. CUANDO ABORDAMOS CONFLICTOS Y NEGOCIACIONES INFLUYEN DOS FUERZAS

GESTIÓN DE INTERESES.- Influenciado por dos fuerzas

 COMPETENCIA: ASERTIVIDAD:
Busca satisfacer sus propios intereses y necesidades (Preocupación por sus propios intereses.
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 COOPERACION: EMPATIA

Busca satisfacer los intereses y las necesidades del otro (Preocupación por los intereses del otro)

ESTRATEGIAS DE GESTION DE INTERESES:

(1) COMPETIR: Dominar/ Controlar): tratar de ganar a toda costa. Mi ganancia es tu perdida.

(2) ACOMODAR/ CEDER: Se involucra pero luego Cede

(3) EVADIR: Resiste involucrarse o abordar la situación.

(4) COLABORAR: (INTEGRAR): Buscar soluciones con beneficios mutuos (ganar-ganar). Busca satisfacer los
intereses de todas las partes involucradas.

(5) TRANSIGIR/COMPROMETER: Yo consigo un poco y Ud. consigue un poco.

Cada una de las 5 estrategias son útiles, las mismas que es de acuerdo de acuerdo a lo siguiente:

 Depende de la situación
 Depende de sus habilidades utilizándolas
 Depende de su Temperamento y su Experiencia

En ese sentido debemos saber en qué momento lo utilizaremos

(1) CUANDO COMPETIR:

a) Cuando una decisión de acción rápido es vital (E.R.)

b) Cuando medidas o acciones impopulares son necesarias para el beneficio de la organización, grupo o
nación.
c) En asuntos que son vitales y Ud. sabe que está en lo correcto.
d) Para protegerse de personas que se aprovechan de comportamientos no competitivos, como colaboración.
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(2) CUANDO ACOMODAR / CEDER

a) Cuando Ud. se da cuenta que está equivocado.

b) Cuando el asunto es mucho más importante para la otra persona que lo que es para usted.
c) Para construir rédito social para más tarde.
d) Cuando Preservar armonía es muy importante.
e) Para hacer posible que el otro aprenda de su experiencia.

(3) CUANDO EVADIR

a) Cuando se necesita más tiempo para recolectar información, desarrollar una estrategia, etc.
b) Cuando los daños potenciales de confrontar la situación o el conflicto, son más costosos que los beneficios
de la resolución del conflicto.
c) Cuando el asunto es trivial o de importancia pasajera.
d) Cuando la otra persona puede solucionar el problema.
e) Para permitir que las personas tengan un intermedio, un momento de calma, para reducir las tensiones.

(4) CUANDO COLABORAR

a) Cuando los intereses de ambas partes son tan importantes para ser transigidos/ Comprometidos.
b) Para ganar el compromiso y apoyo a través de la incorporación de las preocupaciones de otros en decisiones
de consenso.
c) Para generar y crear valor, “hacer la torta más grande”, para aprender

(5) CUANDO TRANSIGIR – COMPROMETERSE

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a) Cuando los objetivos son moderadamente importante para usted, pero no vale el esfuerzo, ni vale la pena
las acciones o intervenciones más asertivas.

b) Cuando dos oponentes que son igualmente fuertes están comprometidos con fines y objetivos que son
mutuamente excluyentes.

c) Para lograr soluciones temporales a complejos asuntos.

d) Cuando colaborar o competir fallan.

e) Para tomar medidas de solución expeditivas bajo presión del tiempo.

TEMA CINCO

PROCESO DE NEGOCIACION

I. FASES DE LA NEGOCIACIÓN
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En toda negociación se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas igualmente importantes. 1.- Preparación, 2.-
Desarrollo, 3.- Cierre

A. LA PREPARACIÓN

Es el periodo previo a la negociación propiamente dicha y es un tiempo que hay que emplear en buscar información y en
definir nuestra posición: Recopilar toda la información pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros competidores y sobre
la empresa con la que vamos a negociar. Definir con precisión nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las
tácticas que vamos a emplear. También hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les pueda
concernir esta negociación con objeto de informarles y unificar criterios. Hay que conocer con exactitud nuestro margen de
maniobra: hasta dónde podemos ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán autorización de los
órganos superiores.

B. EL DESARROLLO

El desarrollo de la negociación abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociación hasta que finalizan las
deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo. Es la fase en la que ambas partes intercambian información (definen sus
posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones. Su duración es indeterminada,
requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo
preferible esperar a que las ideas vayan madurando.

C. EL CIERRE.

El cierre de la negociación puede ser con acuerdo o sin él. Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de
que no queda ningún cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados. Una vez cerrado
hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente que en este momento las partes se relajen cuando,
justo al contrario, conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta
ese momento probablemente apenas se hayan tratado. Por ejemplo, cláusulas de incumplimiento, indemnizaciones,
prórrogas tácitas o expresas, jurisdicción pertinente, etc. Un malentendido que no se detecte a tiempo o una cláusula del
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contrato que quede ambigua puede dar lugar el día de mañana a una disputa legal. La negociación también puede finalizar
con ruptura y aunque no conviene precipitarse a la hora de tomar esta decisión, es una posibilidad que conviene contemplar
cuando se negocia. Más vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo. Por último, señalar que una vez que
finaliza la negociación conviene analizar con sentido crítico cómo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que
conviene mejorar. La negociación es un arte que exige un aprendizaje permanente. Cada negociación es un ensayo general
de la siguiente.

IMPORTANTE:

En la fase de preparación hay que realizar un trabajo de investigación muy concienzudo. Una buena preparación determina en
gran medida el éxito de la negociación permitiendo además que ésta se desarrolle con mayor fluidez. Una buena preparación
contribuye a aumentar la confianza del negociador lo que le hará sentirse más seguro de sí mismo y, en definitiva, negociar
mejor.

Un negociador preparado sabrá moverse, adaptando su posición a las circunstancias, mientras que un negociador poco
preparado tenderá a permanecer inmóvil, sin capacidad de respuesta. En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los
que hay que trabajar:

1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus características técnicas, gama de productos, plazos de entrega,
garantías, servicio post venta, condiciones de pago y post-venta, financieras, etc.

2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre un resultado óptimo (el mejor posible), un resultado
aceptable y un resultado mínimo (por debajo o del cual no interesa cerrar un acuerdo). Aparte de estos objetivos, es
interesante desarrollar posibles alternativas por si estos objetivos se muestran inalcanzables. Llevar alternativas a la mesa
de negociación puede marcar la diferencia entre no cerrar ningún acuerdo o alcanzar uno interesante para ambas partes.

3. Contactar dentro de la empresa con las áreas involucradas para que todas estén al tanto y se pueda definir una postura
común. Hay que conocer cuál es el proceso de autorización, hasta dónde tiene uno delegación y cuándo tendrá que remitir
la propuesta a niveles superiores.
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4. Informarse sobre la otra parte: quién es, qué hace, cuáles son sus fortalezas y parte: debilidades, cuáles pueden ser sus
objetivos y su manera habitual d negociar, qué de pueden querer de nosotros.

5. Informarse sobre los competidores: cuáles son sus productos, cómo comparan con los competidores: nuestros, puntos
fuertes y débiles, rango de precios, etc. En qué aspectos nuestra oferta es superior y en cuáles no.

6. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado (precios y condiciones pactadas) que podrían servir de
referencias, otros indicadores (valor en bolsa, multiplicadores bursátiles, etc.), precios en mercados de segunda mano,
tasaciones de expertos, etc.

Para obtener información sobre los tres puntos anteriores se puede acudir a diversas fuentes: Revistas especializadas, informes
anuales de las compañías, páginas web, consultas a expertos del sector, cámaras de comercio, etc. Una vez que se dispone
de la información anterior hay que determinar los argumentos que se van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte. Hay
que ser muy convincente y para ello nada mejor que llevar la lección aprendida, evitando tener que improvisar.

Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no ofrecer una lista interminable de argumentos menores.
Podría dificultar la claridad de nuestra posición. La otra parte centraría sus ataques en los argumentos de menor peso. Conviene
anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear y preparar las respuestas oportunas. En definitiva, cuando
uno se sienta a la mesa de negociación todo debe estar perfectamente estudiado, nada puede quedar a la improvisación ya
que se corre el riesgo de sufrir un serio revés.

Y por último, una norma que siempre conviene recordar: Nunca subestimar al oponente. Conocer la propia oferta. Cuando se
acude a la mesa de negociación uno debe tener un conocimiento muy exacto de la oferta que se presenta.

II. TIPOS DE NEGOCIADORES

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Es difícil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su manera particular de hacerlo, no obstante
se podrían definir dos estilos muy definidos:

A. NEGOCIADOR ENFOCADO EN LOS RESULTADOS

Lo único que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima
de tensión. Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesión de la verdad. Considera a la otra parte
como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el máximo beneficio posible. Las relaciones
personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente. Si negocia desde una posición de
poder se aprovechará de la misma, imponiendo su planteamiento. Utilizará cualquier astucia para presionar y lograr sus
metas. Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es totalmente inapropiado para
establecer relaciones duraderas.

B. NEGOCIADOR ENFOCADO EN LAS PERSONAS

Le preocupa especialmente mantener una buena relación personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder
antes que molestar a la otra parte. Es un negociador que busca la colaboración, facilitando toda la información que le
soliciten, planteando claramente sus condiciones. Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica de presión.
Confía en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula.

Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte,
especialmente si el oponente responde al modelo anterior. En la vida real los negociadores se situarán en algún punto
intermedio entre estos dos extremos. Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar
un clima de tensión que rompa con la negociación sin llegar a un acuerdo y el segundo por una excesiva bondad de
la que se puede aprovechar el oponente. El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte,
considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que defender con firmeza sus posiciones.
Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad.

Muy al contrario, el negociador debe ser capaz de ajustar su posición a la información nueva que reciba, a los nuevos
planteamientos que vayan surgiendo durante la negociación. Resulta de gran interés conocer el tipo de negociador al que
uno se aproxima con el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de corregirlas. Asimismo,
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conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el oponente con vista a poder interpretar su comportamiento,
anticipar sus movimientos y si fuera necesario tratar de contrarrestarlos.

III. ESTRATEGIAS

La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus
objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas:

1. ESTRATEGIA DE "GANAR-GANAR"
En la estrategia de "GANAR-GANAR" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso. En este tipo de
negociación se defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los del oponente.

No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente
con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos. Este tipo de negociación genera un clima de confianza.
Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí un acuerdo suficientemente bueno.

Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte
del acuerdo. Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociación se pueda ampliar el área
de colaboración con lo que al final la "torta" a repartir puede ser mayor que la inicial.

Por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el lanzamiento de un producto y se termina
incluyendo también la publicidad de otras líneas de productos. Además, este tipo de negociación permite estrechar
relaciones personales. Las partes querrán mantener viva esta relación profesional lo que les lleva a maximizar en el largo
plazo el beneficio de su colaboración. Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca
alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro. Mientras que en la estrategia de "ganar-
ganar" prima un ambiente de colaboración, en esta estrategia el ambiente es de confrontación. No se ve a la otra parte
como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfían mutuamente y utilizan
distintas técnicas de presión con el fin de favorecer su posición. Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se
puede salir victorioso a base de presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a
cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.
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Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental en aquellos casos en los que se desea
mantener una relación duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo más difícil que un tercero se
haga con este contrato. Esta estrategia se puede aplicar en la mayoría de las negociaciones, tan sólo hace falta voluntad
por ambas partes de colaborar.

2. ESTRATEGIA DE "GANAR-PERDER"

En la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.

La estrategia de "ganar-perder" sólo se debería aplicar en una negociación aislada ya que el deterioro que sufre la
relación personal hace difícil que la parte perdedora quiera volver a negociar.

IV. TÁCTICAS

Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia. Mientras que la estrategia
marca la línea general de actuación, las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia.

Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas de presión.

1. LAS TÁCTICAS DE DESARROLLO

Son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que
supongan un ataque a la otra parte. Las tácticas de presión tratan en cambio de fortalecer la propia posición y debilitar la
del contrario. Las tácticas de desarrollo no tienen por qué afectar a la relación entre las partes.

Algunos ejemplos son:

 Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por delante.
 Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.
 Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el primer paso.
 Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.
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2. LAS TÁCTICAS DE PRESIÓN

Por el contrario, sí pueden deteriorar gravemente la relación personal. Son tácticas que buscan confundir, intimidar o
debilitar la posición del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tácticas son:

 Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones ferrarse mínimas. Se busca
agotar a la otra parte hasta que ceda.

 Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. Se busca crear
una atmósfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y perjudica al oponente.

 Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer
cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al oponente.

 Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para reflexionar. El típico "o
lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido".
Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca intranquilizar al oponente.
 Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo
concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar este
incesante goteo de nuevas exigencias.

 Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegación suficiente para cerrar el
trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda
pendiente de la conformidad de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias. Esta táctica
también consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas condiciones determinadas bajo la velada amenaza
de que si éstas se modifican habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que difícilmente le dará su visto bueno.
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 Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes, una de ellas se muestra intratable,
amenazante, exigente, sin el menor interés de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza
del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su
compañero tome las riendas de la negociación.

 Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y ésta trata de sacar ventaja de
la situación. Se trata de que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que
sea consciente de que está siendo víctima de esta treta. Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar
la reunión, se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una
claridad muy incómoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociación
continuamente con llamadas de teléfono, etc.

 Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por ejemplo, se alarga la reunión al máximo hasta vencer
al oponente por agotamiento, se fija la reunión a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se
deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor está a
punto de perder el avión, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo. Por regla general estas tácticas engañosas
hay que evitarlas, pueden ser beneficiosas evitarlas, en un momento dado uno se termina ganando una imagen de
negociador, pero a la larga deshonesta, falsa, poco fiable. Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de
que la otra parte no lo perciba. Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante.
La única táctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparación de las negociaciones, la franqueza, el
respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses. Para finalizar destacar algunas ideas:

 Ante una negociación no se puede dejar a la improvisación, la estrategia a seguir ni las tácticas a utilizar. Todo ello
tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociación. Esto no impide
que en función de cómo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando su actuación. Resulta también
muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tácticas que utiliza. De este modo es más fácil
anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas.
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 Comunicación. El éxito de una negociación depende en gran medida de conseguir una buena comunicación entre las
partes. Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar de forma clara cuáles son sus planteamientos y cuáles
son sus objetivos. Además deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje que uno ha
transmitido. Una vez que se conoce con precisión la posición del interlocutor resulta más fácil buscar puntos de
encuentros que satisfagan los intereses mutuos.

Podremos adaptar nuestra oferta para que se ajuste mejor a sus necesidades. Además, podremos seleccionar aquellos
argumentos que respondan mejor a sus intereses. Esto que parece obvio falla en numerosas negociaciones, siendo la
principal causa de negociaciones, que éstas no lleguen a buen término. No es infrecuente que las partes se enzarcen en
una agria disputa sin que ninguna de ellas conozca realmente cual es la posición de la otra. La causa principal de los
fallos de comunicación reside generalmente en que no sabemos escuchar.

Estamos más preocupados en lo que queremos decir que en oír lo que nos dicen. Además, la tensión que genera la
negociación, el miedo a perder posiciones, nos lleva a adoptar una actitud defensiva que nos hace saltar ante el primer
comentario con el que no coincidamos. La buena comunicación exige una escucha activa: Concentrarse en lo que nos
está diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a responder. Cuando el interlocutor ha expuesto una
idea importante conviene repetir sus palabras ("Lo que usted quiere decir es que...") para asegurarnos que lo hemos
entendido perfectamente. La otra persona agradecerá que se le preste atención lo que mejorará el ambiente de atención,
la negociación. En su momento él también nos prestará la atención debida. Otro aspecto fundamental es saber preguntar.

Por lo general nos cuesta trabajo preguntar, evitamos realizar algunas preguntas por preguntar, miedo a molestar, si la
respuesta no nos ha quedado clara nos resulta aún más difícil insistir.

Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si la contestación no le ha convencido,
da tiempo al interlocutor para que responda oportunamente, no trata de llenar el silencio que se pueda producir
autorespondiéndose. El lenguaje que hay que emplear en una negociación debe ser sencillo y claro que facilite la
comprensión.

No se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno posee sino de facilitar al máximo la
comunicación, evitando malentendidos. El lenguaje que se utilice debe adecuarse a la persona a la que uno se dirige. Si
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se trata de un profesional de la materia se podrá utilizar un lenguaje más técnico; si sus conocimientos son más limitados
habrá que utilizar un lenguaje menos especializado.

Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea comprensible para todos ellos, de modo que les
resulte fácil seguir la conversación. Hay que evitar emplear términos que parte de los presentes puedan desconocer
(aparte de que es poco delicado, puede predisponer al grupo en contra). No obstante, habrá momentos en que se toquen
temas más técnicos (de ingeniería, financieros, jurídicos, etc.) donde los especialistas de cada grupo utilizarán un lenguaje
más específico.

Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea una persona cuidadoso extranjera, con diferente lengua
materna. Aunque pueda conocer nuestro idioma probablemente su dominio sea limitado, por lo que hay que facilitarle al
máximo la comprensión utilizando un vocabulario fácil de seguir. Si interviene un traductor hay que asegurarse que cuenta
con la formación necesaria, que está perfectamente capacitado para realizar esta labor.

El único modo de tener plena seguridad de que reúne estos requisitos es seleccionando uno mismo al traductor y no
limitarse a aceptar al propuesto por la otra parte. También hay que prestar atención y tratar de entender el lenguaje no
verbal de nuestro interlocutor. Este lenguaje se emplea normalmente de modo inconsciente, por lo que resulta muy difícil
de manipular. Su mirada (nos mira a la cara, evita nuestra mirada, mira al techo, está distraída, mira al reloj…), su voz
(cambia de ritmo, enfatiza frases, resulta monótona, cansina…), sus gestos (rasgos relajados, tensos, nerviosismo…), su
postura, movimientos, acciones (apenas toma notas de lo decimos, puede que no le interese…).

V. LUGAR DE LA NEGOCIACIÓN

En relación con el lugar donde tendrán lugar las negociaciones caben tres posibilidades: Negociar en nuestras oficinas.
Negociar en sus oficinas, Negociar en terreno neutral.

Cada una de estas opciones tiene algunas ventajas.

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1. NEGOCIAR EN NUESTRAS OFICINAS

Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa. Se dispone de toda la información necesaria. Además, es fácil
consultar con algún especialista de la empresa si fuera necesario. Permite elegir la sala de reunión (tamaño, tipo de mesa,
disposición de las personas, seleccionando aquella que nos resulte más cómoda. Permite disponer mejor de los tiempos:
comienzo, pausas, almuerzo, café, reanudaciones (se puede utilizar en beneficio propio). El actuar de anfitriones permite
atender al interlocutor y ganarse su agradecimiento (recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar, enseñarle unas
modernas instalaciones, tener todo perfectamente organizado...).

2. NEGOCIAR EN SUS OFICINAS

En este caso las ventajas señaladas en el punto anterior pasan a beneficiar a la otra parte. No obstante, también esta
opción nos ofrece algunas ventajas. Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas necesarias y tome una
decisión sobre la marcha. Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no se dispone allí de
ciertos datos o de que hay que consultar con algún especialista de la empresa, se puede solicitar levantar la reunión y
quedar en reanudarla más adelante.

3. TERRENO NEUTRAL

En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones, por lo que ninguna de ellas se podrá sentir cohibida
por negociar en terreno ajeno. Puede ser, por ejemplo, en algún hotel de la ciudad (hay que verificar previamente que
reúne las condiciones necesarias para celebrar este encuentro). Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las
sedes de las dos compañías (se evita que una de ellas tenga que hacer todo el desplazamiento). Un inconveniente de
esta opción es que ninguno de ellos cuenta con los recursos que dispone en su oficina y que también podría poner al
servicio del visitante. Negociar en terreno neutral puede ser una manera adecuada de comenzar las negociaciones,
especialmente cuando las partes no se conocen. No obstante, a medida que se vaya avanzando resultará probablemente
más cómodo seguir negociando en una de las sedes.
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TEMA SEIS

MODELO DE NEGOCIACION DE HARVARD

I. MODELO DEL PROYECTO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD.

Abordaremos los 7 elementos para un marco para negociaciones exitosas: Los 7 elementos

A. ALTERNATIVA.- (BATNA o MAAN) = Mejor Alternativa Acuerdo Negociado).

B. INTERESES.- (Preocupaciones, aspiraciones, necesidades, etc)

C. OPCIONES.- (Propuesta, Posibles Soluciones)

D. LEGITIMIDAD.- (Estándares o criterios objetivos)

E. COMUNICACIÓN

F. RELACIÓN

G. COMPROMISO

Abordaremos los conceptos puntuales de los 7 elementos de la siguiente manera:

 NEGOCIACION DE CONFLICTOS SOCIALES. EO - PNP

A. ALTERNATIVAS

La posibilidad de alejarse de la mesa que cada parte tiene si no se logra alcanzar un acuerdo y tratar de satisfacer sus
intereses.

Medida de éxito:

Mejor que su BATNA o MAAN (Mejor Alternativa a Acuerdo Negociado)

Consejo para la preparación: Trate de mejorar su alternativa antes de iniciar las negociaciones.

Considere hacer menos atractiva la alternativa de la otra parte.

B. INTERESES

Las necesidades, preocupaciones, aspiraciones, objetivos, deseos, temores, miedos y los que nos motiva a negociar

Medida de éxito:

La satisfacción de los intereses de la parte (Suyos muy bien, la otra parte bien, y de los otros no directamente involucrados
lo suficientemente tolerable para ser durables).

C. OPCIONES

Todas las posibilidades en que las partes podrían ponerse de acuerdo para satisfacer intereses.
 NEGOCIACION DE CONFLICTOS SOCIALES. EO - PNP

D. LEGITIMIDAD

Criterio externo para medir los posibles acuerdos (Ejemplos: leyes, estándares de la industria, precio de mercado, opinión
de tercero o experto).

E. COMUNICACIÓN

Intercambio de ideas, mensajes, información por medio hablado, escrito u otros medios o acciones.

Medida de éxito: MENSAJE ENVIADO = MENSAJE RECIBIDO

F. RELACIÓN

La conexión entre las partes en la negociación; en especial su habilidad para manejar diferencias de manera constructiva
y positiva

G. COMPROMISO

Acuerdos sobre lo que una parte va a hacer o no hacer.

Una Negociación exitosa es una en la que el acuerdo alcanzado es un BUEN ACUERDO.

II. CONCLUSIONES:

A. Es mejor que nuestros BATNA ( MAAN)

 NEGOCIACION DE CONFLICTOS SOCIALES. EO - PNP

B. Satisface nuestros intereses bien, los de ellos de manera aceptable, y lo de los otros de manera (suficientemente) tolerable
para ser durable.
C. Es la mejor de las opciones.
D. Es legítimo, apoyado por un criterio objetivo.
E. Mejora o por lo menos no daña la relación
F. Está basado en una comunicación clara
G. Identifica Compromisos que son específicos, firmes e implementables.