Curso Gerencia y Liderazgo

T.S. Paz Margarita García Severino

MANUAL DEL CURSO

Curso Gerencia y liderazgo

Diseñado para incluir una forma de participación mixta, donde el participante atiende a
exposiciones del conductor y realiza diversas actividades de aprendizaje.

Introducción

Los grandes propósitos y objetivos de las organizaciones para materializarse y lograr

sustentabilidad, requieren del compromiso de todo el personal. Para lograr que las visiones sean
compartidas y las metas corporativas sean alcanzadas de modo permanente, los responsables de
llevar adelante la gestión, como gerentes, administradores, ejecutivos de áreas, supervisores y jefes,
tienen que comprender plenamente el significado práctico de la tarea directiva en general.

Por ello, es fundamental que permanentemente estén repensando los criterios y las técnicas de la
gerencia y el liderazgo, a fin de conducir a sus empresas o áreas operativas a su cargo, de manera
competitiva.

Objetivo

El Curso Gerencia y Liderazgo, pretende compartir con el participante, la filosofía más consistente
dela gerencia y el liderazgo, así como dotarle de las herramientas idóneas para dirigir
competitivamente un negocio o área operativa.

Dirigido a

Jefes, supervisores, gerentes y empresarios de MyPE

Método didáctico del curso

Independientemente de su complejidad, los temas del Curso Gerencia y Liderazgo son presentados
con mucha sencillez y con sentido práctico, precisamente para garantizar su plena comprensión y
sobre todo su inmediata aplicación a la diaria tarea gerencial y de jefatura. El participante recibe:

La presentación de 4 videos con temas del curso

Manual del curso, para la realización de actividades de estudio y reflexión

Tutoría por e-mail con el conductor del curso

Exposiciones, comentarios y la promoción de discusiones en torno a los materiales presentados por

el conductor
 Índice

1. Concepto de Gestión 4

2. Toma de Decisiones 9

3. Proyección para la Eficacia 12

4. Organización para la Eficacia 14

5. La Dinámica del Control 15

6. La Coordinación Efectiva 22

7. Delegar 26

8. Génesis del Liderazgo 26

9. Conocimiento de las personas 28

10. La Motivación Humana 33

11. La Comunicación Gerencial 33

12. Capacitación Integral 46

13. el Mando persuasivo 53

14. Evaluación del Trabajo y del Trabajador 53

15. Manejo y Solución de Conflictos 54

1. Concepto de GESTION

Concepto de Gestión

La Gestión (o Management) es la actividad que desarrollan los directivos en el seno de una

empresa u organización. Son los encargados de conseguir un nivel adecuado de eficiencia y
productividad. Aunque resulte paradójico, los directivos no desarrollan trabajo en el sentido
ordinario de la palabra; lo que hacen es realizar para la organización cinco funciones y, al
hacerlo, representan tres importantes papeles y aplican otras tantas capacidades primordiales.

Su grado de efectividad no viene dado por sus esfuerzos personales sino por los resultados
que alcancen. No tienen que ceñirse a planteamientos teóricos, sino que deben tener la
habilidad de saber escoger y aplicar los métodos o técnicas que sean más apropiadas a una
situación real determinada.

Por todo ello, los cinco conceptos claves relacionados con la Gestión son:

1.Los directivos desarrollan unas tareas y servicios diferentes con respecto al resto de las
personas que integran la organización.

2. Al llevar a cabo su trabajo, los directivos realizan para la empresa cinco funciones
características: Planificar, Organizar, Dotar de personal, Dirigir y Controlar.

3. Los directivos representan tres importantes papeles en la organización (Interpersonal,

Informativo y Decisorio) y aplican tres aptitudes básicas (Intelectuales, de Relaciones
humanas y Técnicas).

4. La efectividad de los directivos se juzga en función de los resultados que obtengan para
la organización en función de los recursos disponibles.

5. Los directivos tienen que ser capaces de discernir las diferencias que existen entre distintas
situaciones y aplicar aquellos métodos que sean más convenientes según los factores que
predominen en cada situación específica.

La Gestión (o Management) es el proceso en virtud del cual se manejan una variedad de recursos
esenciales con el fin de alcanzar los objetivos de la organización. Uno de los recursos más
importantes son las personas que trabajan para la empresa. Los directivos dedican gran parte
de sus esfuerzos a planificar, dirigir y controlar el trabajo de estos recursos humanos.

La diferencia entre los directivos y el resto de los empleados está en que los primeros dirigen
el trabajo de los demás.

Los Niveles de la Gestión.

Nivel superior: Alta dirección (ejecutivos, gerente, director general)

Nivel medio: Mandos intermedios (directores funcionales o departamentales)

Primer nivel: Mandos operativos (supervisores)

Las Funciones de la Gestión.

Los directivos llevan a cabo las cinco funciones características del proceso de gestión:-
planificar, organizar, dotar de personal, dirigir y controlar,- partiendo de una secuencia lógica,
aunque en la práctica, cualquiera de estas funciones puede ser considerada con independencia de
las demás y en la secuencia que dicten las circunstancias.

1.Planificar: establecer objetivos globales que aúne las acciones de todos los empleados.
Además de establecer objetivos se han de diseñar programas y calendarios que contribuyan a la
consecución de los mismos. Los directivos del primer nivel suelen establecer metas y planes
a corto plazo, por ejemplo cuántas unidades debe producir el grupo en el día. Los directivos
de nivel medio manejan unos objetivos o metas que, generalmente, tienen una proyección
de un mes a un año. Por último, los directivos del nivel superior fijan objetivos y desarrollan
planes más amplios para toda la organización, con un horizonte entre uno y cinco años.

2.Organizar: pretende resolver la cuestión de quién debe hacer qué, es responsabilidad de

los directivos señalar las tareas y deberes que tienen que realizarse para que la organización
alcance sus objetivos. También han de establecer las relaciones que deben existir entre los
distintos puestos de trabajo, la dependencia o jerarquía que existirá entre ellos.

3.Dotar de personal: los puestos de trabajo que cuelgan de un organigrama carecen de

significado hasta que son ocupados por personas que se suponen cualificadas para desarrollar las
tareas asignadas a dichos puestos. Cuando los directivos realizan las gestiones necesarias para
cubrir los puestos, están llevando a cabo la función de dotación de personal.

4.Dirigir: una vez que los planes están establecidos, se haya creado la estructura orgánica y
cubierto los puestos de trabajo, la organización ya está preparada para ponerse en marcha,
y para hacerlo necesita de la dirección. Los directivos dirigen (ordenan o instruyen) a los
empleados en la realización de sus tareas; esto exige que además de ser unos expertos
comunicadores, deben saber proporcionar la adecuada motivación y liderazgo.

5.Controlar: en el momento en que la organización se ha puesto en movimiento, hay que

esperar que todos sus miembros realicen bien su trabajo, que los planes se cumplan y que
se alcancen los objetivos fijados. Pero muchas veces esto no sucede, y hay que comprobar
con cierta regularidad si las cosas se están desarrollando o no según las previsiones, y en
esto consiste la función de control del directivo. Además debe saber tomar las medidas
correctoras necesarias en cada momento.

Roles gerenciales

Los papeles directivos han sido clasificados como: interpersonales, informativos y decisorios.

1.Interpersonal: el directivo puede actuar como cabeza visible de la organización,

representándola en actos formales, o puede también constituirse en pieza de enlace entre
varios departamentos, pero sobre todo juega un papel importante como líder, que motiva y
dirige a los demás.

2.Informativo: el directivo puede ser el depositario de importantes datos y, como tal, difusor de esa
información al resto del personal
3.Decisorio: el directivo ejerce una actividad resolutoria cuando aparecen los problemas o
conflictos, también actúa como negociador entre la empresa y sus proveedores, y por último
interviene también, dentro de este papel, en la delicada tarea de la distribución de recursos.

Aptitudes gerenciales.

Como si el desarrollar una serie de funciones e interpretar una variedad de papeles no fuera
suficiente, los directivos deben, además, adquirir, desarrollar y aplicar tres clases básicas de
aptitudes, que son: intelectuales, interpersonales o de relaciones humanas, y técnicas.

1.Aptitudes intelectuales: es la capacidad para analizar, interpretar y solucionar problemas cuya

complejidad e importancia se incrementan a medida que se sube en la escala gerencial.

2.Aptitudes de relaciones humanas o interpersonales: tienen más o menos la misma

importancia en todos los niveles de dirección, aunque en cada uno de ellos su naturaleza e
intensidad son diferentes.

3.Aptitudes técnicas: están relacionadas con los aspectos operativos específicos de una
determinada organización. Tienden a ser más importantes en los niveles más bajos de gestión.

Según la definición de Management dada anteriormente, los directivos son los encargados
de un proceso que transforma recursos (inputs) en resultados (outputs). Los recursos incluyen
todos los elementos necesarios, -tanto tangibles como intangibles- para que una organización
cumpla sus objetivos. Estos Recursos se pueden clasificar de la siguiente forma:

Recursos materiales, que incluye las instalaciones, equipamiento, productos, etc.

Recursos humanos

Información

Capital.

En cuanto a los Resultados, son la consecuencia directa del proceso de Gestión. Toman
mayor significación cuando vienen expresados en términos específicos y pueden ser
directamente comparados con los objetivos de la organización. Dicho de otro modo, los
resultados deben alcanzar o superar los objetivos de la organización.

Tradicionalmente, los resultados se han dividido en cuatro grupos diferentes, aunque relacionados
entre sí:

Producción; medida en unidades de productos fabricados, servicios prestados, pedidos

tramitados, clientes atendidos, etc. El factor tiempo es un aspecto muy importante en la
producción; una determinada producción debe tener lugar dentro de un periodo de tiempo dado,
los plazos de entrega deben respetarse y cumplirse las fechas topes de los proyectos.

Calidad, es un conjunto de niveles normalizados de perfeccionamiento que pueden aplicarse

a una actividad, a un producto o a un servicio. Se mide por patrones tales como el número
de defectos en los productos, de errores en el servicio o de quejas de los clientes.
Estructura de coste, es la medida de la efectividad con que se han obtenido los resultados
de producción y calidad. Los objetivos se han de cumplir sin sobrepasar los topes de costes
establecidos previamente en un presupuesto.

Rentabilidad y productividad, son medidas que comparan los resultados obtenidos con los
recursos gastados. La efectividad de la Gestión consiste en mantener un adecuado equilibrio
entre los dos factores: resultados y recursos. Lo ideal es obtener los máximos resultados con los
mínimos recursos, pero esto no siempre es posible, por lo que es más realista buscar la
eficiencia persiguiendo unos resultados óptimos, no máximos.

En este caso, óptimo significa el resultado más favorable bajo unas circunstancias específicas
o limitadas, es decir, los resultados dependerán de la adecuación, eficacia y utilización de los
recursos empleados. Hay que tener en cuenta además que existen pocas situaciones
exactamente iguales. En todas suelen intervenir un alto número de factores diferenciadores,
tales como el grado de motivación y capacidad de los participantes, los recursos financieros
y materiales disponibles, la claridad de las comunicaciones, la cantidad de datos o información
accesible, y los grados de importancia y urgencia de la propia situación.

Entre los numerosos métodos y técnicas de gestión que están disponibles, no hay ninguno
o ninguna que funcione bien en todas las situaciones. Si cada una de las teorías, conceptos
o técnicas, fuera universalmente aplicable, no habría necesidad de directivos. Todo podría ser
programado en un ordenador y se tomarían las decisiones y se solucionarían los problemas,
automáticamente. Esto es lo que da lugar al llamado management situacional o de
contingencia.

El aspecto de contingencia de la gestión es lo que caracteriza el trabajo de los directivos,

que han de tener capacidad para analizar una situación particular de modo que se identifiquen
sus características dominantes y pueda ser diferenciada de otras situaciones, para luego
escoger la solución más apropiada.

CASO: Empresa “Cerrajes S.A.”

(Adaptación de Lester y Bittel, Curso McGraw-Hill de Management, “Caso del director de

fabricación superocupado”, p. 20)

La empresa “Cerrajes, S.A.” fabrica varios tipos de cerraduras y herrajes para edificios en
una pequeña factoría localizada en el Polígono Industrial de una ciudad.

1.Aquilino es el director de fabricación, y su jefe, el director general de la empresa. El

supervisor de ensamble, Magín, reporta a Aquilino. Dependiendo de Magín hay siete
empleados que se dedican al montaje de cerraduras.

2.Un día el director general llamó a Aquilino a su despacho y le dijo: “Hemos recibido un
cierto número de quejas acerca de que las cerraduras no están bien montadas”. Después de
investigar el asunto, Aquilino informó a su jefe (contento de no ser el responsable de los
montajes defectuosos): “He descubierto que Magín, nuestro supervisor de ensamble, no se ha
molestado en asegurarse que sus operarios sigan los procedimientos adecuados de montaje”.
Ese mismo día, Aquilino se vió envuelto en las siguientes actividades: a) establecer el plan de
producción para el próximo trimestre; b) empaquetar cerraduras durante dos horas en la
sección de embalajes mientras un operario iba al médico, c) dar instrucciones en el muelle de carga
a los componentes del equipo de expediciones sobre el manejo de una nueva carretilla
elevadora, d) entrevistar a un candidato para el puesto de jefe de control de calidad,
e)comprobar con el jefe de contabilidad un exceso en una partida del presupuesto de gastos
de la factoría, y f) hacer un cambio en la estructura organizativa, de forma que el ingeniero
de la fábrica dependa directamente del director de fabricación (o sea, de él) en vez del
ingeniero-jefe.

3.Durante la semana anterior, Aquilino también había a) atendido una queja llegada a través
del sindicato; b) asistido a la reunión del club local Rotary como representante de la compañía;
c) explicado unos cambios en la política salarial a los supervisores de planta; d) discutido
unos cambios en el producto con el director comercial; e) llamado a varios proveedores para
reemplazar una máquina vital para el proceso productivo que se había averiado sin posibilidad
de reparación, y f) pensado algunas ideas para mejorar los métodos de fabricación de la
factoría.

1 a) Aquilino parece que está en el nivel _________ de gestión y Magín en el _________ nivel.

a.superior, primer
b.medio, primer
c.superior, medio
d.medio, medio

1 b) La compañía sabe que Aquilino y Magín desempeñan un trabajo __________________,

mientras que los montadores realizan un trabajo _________________.

a.mental, físico
b.fácil, duro
c.importante, no importante
d.de gestión, manual

2 a) ¿A quién debería considerar, el presidente de la compañía, responsable de las cerraduras

defectuosas montadas?

a.A Magín, el supervisor de ensamble

b.A Aquilino, el director de fabricación
c.A los trabajadores del departamento de ensamble
d.A nadie.

2 b) A cada uno de los apartados del párrafo 2, que describe las actividades del día de Aquilino,
asígnele la denominación adecuada de la función de gestión que representan (planificar,
organizar, dotar de personal, dirigir o controlar)

a.________________
b.________________
c.________________
d.________________
e.________________
f.________________

3 a) A cada uno de los apartados del párrafo 3, que describe las actividades de Aquilino de
la semana anterior, asígnele el papel (rol) que representó (informativo, decisorio o interpersonal)

a.________________
b.________________
c.________________
d.________________
e.________________
f.________________

3 b) ¿Qué aptitud básica asociaría con cada una de esas mismas actividades? (intelectual, de
relaciones humanas ó técnica)

a.________________
b.________________
c.________________
d.________________
e.________________
f.________________

2. TOMA DE DECISIONES

1. Definición del concepto a través del documento “Toma de decisiones”

2. Presentación del Power Point. “Toma de decisiones mediante la técnica del árbol”

Toma de decisiones

La toma de decisiones es una capacidad netamente humana, deriva del poder de la razón y el poder
de la voluntad, es decir, pensamiento y querer unidos en la misma dirección.
Es el proceso de analizar, organizar y planificar en busca de un propósito específico.
Recurrentemente, los seres humanos deben elegir entre diferentes opciones, aquella que según su
criterio es la más acertada.
Se puede presentar en diferentes contextos: a nivel personal, familiar, laboral, social, sentimental,
económico, empresarial, etc. Es decir, en todo momento se presenta la toma de decisiones, la
diferencia radica en la forma en la cual se llega a ellas.
Para el administrador gerente tomar decisiones representa una de las mayores responsabilidades
que debe asumir a nivel laboral. Tomar la decisión correcta es una de las metas de quienes practican
la gerencia, para ello deben contar con ciertos conocimientos, una amplia experiencia en el tema y
seguridad personal.
¿Cómo se toman las decisiones en las organizaciones?
En la gerencia la toma de decisiones, trabaja a la par de las cuatros funciones administrativas:
Planeación, Organización, Dirección y Control. En muchos casos se toman mediante dos
mecanismos:

Racionalidad: Proceso donde se elaboran modelos sencillos en los que analizan las características
de los problemas sin enfatizar en la complejidad.
Intuición: Es un enfoque donde las decisiones se toman inconscientemente, por experiencia
dilatada.

En otros casos se usan modelos definidos que ayudan a la toma asertiva.

Modelo Racional
Es uno de los modelos más usados por la gerencia, considera el comportamiento humano con la
idea de que las personas maximizan el valor bajo ciertas restricciones. Cada persona tiene metas y
clasifica sus acciones de acuerdo a la contribución de estas metas para finalmente seleccionar la
alternativa de valor más alto en términos de retribución.

Pasos:
Definir el problema.
Identificar los criterios existentes para la decisión.
Distribuir ponderaciones a los criterios.
Desarrollar una serie de posibles alternativas.
Analizar estas alternativas y seleccionar la mejor.

Elementos de la toma de decisiones gerencial

Información: Es importante para manejar los aspectos a favor o en contra del problema, de esta
manera definir las limitaciones. Si no se puede obtener información específica, la decisión debe
basarse en la información disponible, así la misma sea información a nivel general.
Conocimientos: Para tomar cualquier decisión se debe tener conocimiento del entorno
circunstancial del problema, de esta manera seleccionar un curso de acción. Si se carece de
conocimiento, es fundamental buscar asesoría.
Experiencia: Cuando un gerente ha tomado decisiones constantemente, con resultados buenos y
malos le proporcionan experiencia, información para el futuro, que pudiera ser usado en algún
problema similar, a partir de esta establecer un plan de acción. Si carece de experiencia la tendencia
es experimentar, cabe destacar que los problemas importantes no pueden solucionarse con
experimentos ya que el riesgo es elevado.
Análisis: Se hace a través de métodos específicos, cuando no se tiene uno, debe entonces confiar
en la intuición.
Juicio: Es necesario para utilizar acertadamente la información, los conocimientos, la experiencia
y el análisis.

Importancia de la toma de decisiones

Constituye un aspecto primordial de la alta gerencia, un buen gerente es aquel que maneja
adecuadamente la responsabilidad de tomar decisiones acertadas, ya que diariamente toman
grandes decisiones que suponen riesgos para las organizaciones.

Decidir implica adoptar una posición y la elección de un camino a seguir, el cual requiere información
interna y externa de la organización.

Es parte fundamental del proceso de planeación, ayuda a mantener la armonía y la eficiencia

organizacional.

Una decisión acertada tomada bajo un buen procedimiento nos ahorrara tiempo, esfuerzo, energía
y dinero. Debido al avance tecnológico y la competencia, los gerentes una organización con un
óptimo crecimiento y desarrollo.

Principios básicos para la toma de decisiones

Es importante decidir bien, mas no importa si aciertas, el sentimiento de responsabilidad puede
llevar a pensar que al hacer bien las cosas, todo saldrá tal como estaba previsto.
Se deben Identificar los objetivos, si no sabes a dónde vas difícilmente llegaras allí. Esto permite
actuar en función de las metas u objetivos.
Se debe planear cosas que sean posibles llevar a cabo, un marco de referencia condiciona el curso
de acción.
No te auto engañes, considera tanto las razones que avalan la decisión que has tomado, como las
razones que la cuestionan. Crea un equipo de trabajo heterogéneo donde exista diversidad de
opinión así no trabajaras a ciegas.
Utiliza sólo la información relevante, esta información reduce la incertidumbre a la hora de tomar
una decisión.
Es normal sentir incertidumbre, al tomar una decisión siempre se corres riesgos de equivocarse,
tener pérdidas y fracasar. Por eso, es importante plantear varios escenarios y generar planes de
contingencia para cada escenario.
Utiliza la creatividad en ti, genera diferentes alternativas, no te vayas a la primera, a medida que
desarrollas nuevas ideas suelen surgir mejores opciones. A más alternativas, mayor calidad de las
decisiones.
Las decisiones no deben ser juzgadas por lo eficaces que son, una decisión puede traer muchos
otros tipos de consecuencias. Razona todas las consecuencias que se pueden tener con esta decisión
y plantea un terreno de valoración donde los aspectos negativos sean los mínimos posible.
La decisión debe ser seguida por la acción, ninguna decisión es buena hasta que se aplica se ve su
operatividad y se obtienen los primeros resultados.
Las personas tenemos sentimientos y éstos pueden influir en la toma de decisiones. La
racionalidad tiene límites individuales que generan la forma de pensar de cada individuo. En la toma
de decisiones hay que gestionar estos límites siendo conscientes de ellos gracias al
autoconocimiento.
3. PROYECCION PARA LA EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD

INDICADORES DE EFECTIVIDAD Y EFICACIA

Uno de los retos de la gerencia moderna es el de la medición del desempeño: ¿Cómo saber
cuáles unidades organizacionales están contribuyendo mejor a la formación del resultado, cuando
existe tal diversidad de centros de responsabilidad con tal variedad de funciones, tareas y
responsabilidades?
En efecto, las estructuras de organización de las empresas, en todo tipo de sectores económicos,
contienen una serie diversa de unidades que cumplen papeles diferentes. Por ejemplo, existen
centros de utilidad para el manejo de algunos productos y clientes, y en ocasiones se tienen
divisiones por tipo de segmento de mercado que se atiende o por el territorio que se cubre.
Así mismo, en el aspecto interno de la empresa, nos encontramos con áreas tan diversas como las
de: producción, administración, planeación, control, mercadeo, financiera, etc., con una amplia
variedad de contenidos, tareas, misiones y responsabilidades.
Si bien todas atienden al mismo fin como parte de la empresa, en la práctica cada una tiene
labores muy diferentes, por lo cual se hace difícil la medición homogénea de su desempeño. Con
frecuencia lo que se desea es un sistema de indicadores comparables, tales que permitan realizar
análisis de competitividad y eficiencia entre unidades organizacionales diferentes.
Los modelos de evaluación de resultados que suelen aplicarse, generalmente han sido
diseñados para la evaluación de la gestión en áreas de utilidad, o sea, las que cumplen
funciones de administración de productos, atención de clientes y generación de ingresos. Pero, es
frecuente no disponer de buenas herramientas con relación a las demás áreas de la empresa.
De allí surgieron los indicadores genéricamente llamados de efectividad y eficacia, los cuales, en su
origen, se derivan de los procedimientos de medición de resultados empleados por el ejército de
los Estados Unidos, utilizados con posterioridad exitosamente en las más diversas actividades
económicas. Veamos algunas definiciones básicas: LOS CONCEPTOS DE EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y
EFICACIA

EFICACIA: Grado en que se logran los objetivos y metas de un plan, es decir, cuánto de
los resultados esperados se alcanzó. La eficacia consiste en concentrar los esfuerzos de una
entidad en las actividades y procesos que realmente deben llevarse a cabo para el
cumplimiento de los objetivos formulados.

EFICIENCIA: Es el logro de un objetivo al menor costo unitario posible. En este caso

estamos buscando un uso óptimo de los recursos disponibles para lograr los objetivos
deseados.

EFECTIVIDAD: Este concepto involucra la eficiencia y la eficacia, es decir, el logro de los

resultados programados en el tiempo y con los costos más razonables posibles. Supone hacer
lo correcto con gran exactitud y sin ningún desperdicio de tiempo o dinero

De las anteriores definiciones se puede apreciar que los indicadores de efectividad y

eficacia son susceptibles de ser utilizados para todo tipo de áreas de organización,
independientemente del carácter de su actividad, es decir, sean labores comerciales,
intelectuales, de producción, de control, etc.
En cualquier área de organización siempre será posible definir un resultado esperado
(expresado como una meta, una cantidad, una variación, un porcentaje, etc.), un costo
estimado y un tiempo especificado para llevar a cabo la labor que se propone como meta o
tarea.
Pues bien, la combinación de esos elementos, o sea, el resultado, el costo y el tiempo,
permiten medir objetivamente el grado de efectividad y eficacia de una área de
organización, y hacer comparaciones entre áreas aún disímiles en el contenido de la labor.
Generalmente se emplean las siguientes fórmulas y calificaciones para realizar las
evaluaciones:

EFICACIA EFICIENCIA EFECTIVIDAD

RA / RE (RA / CA * TA) ( Puntaje de eficiencia
(RE / CE * TE) +
puntaje eficacia)
______2______
Máximo puntaje
Rangos Puntos Rangos Puntos
0-20% 0 Muy eficiente
+1 5
21-40% 1 La efectividad se expresa en
porcentaje (%)
41-60% 2 Eficiente
=1 3
61-80% 3

81-90% 4 Ineficiente
-1 1
+90% 5

Donde R = Resultado, E = Esperado, C = Costo, A = Alcanzado, T = Tiempo

Del cuadro anterior, se pueden hacer algunos comentarios:La eficacia es simplemente la

comparación entre lo alcanzado y lo esperado (RA/RE). Los niveles superiores de eficacia
corresponden a porcentajes de ejecución muy altos, cuya calificación es cada vez más difícil de
obtener. Es decir, obtener una calificación de 5 no es simplemente hacer una labor cuatro grados
superior a la calificación de 1, es mucho más que eso. Normalmente, niveles superiores de
cumplimiento exigen mayores esfuerzos e imponen mayores grados de dificultad.

En los indicadores de eficiencia se distinguen el cociente entre RA / CA * TA y RE / CE * TE, lo cual

es de nuevo lo alcanzado frente a lo esperado. Simplemente en este caso el resultado involucra dos
variables críticas en la obtención del resultado: el costo incurrido y el tiempo empleado para la
ejecución de la meta deseada. Por supuesto, la relación de estas variables con el resultado es
inversa, es decir, mientras menos tiempo o dinero se consuman para obtener el objetivo esperado,
mejor será el desempeño y viceversa. Además, mientras más cantidad de resultado se obtenga por
unidad de tiempo y de costo empleados, también se estará en una situación favorable. En esencia
se está hallando el resultado obtenido por unidad de tiempo y de costo para ser comparado con el
resultado esperado por unidad de tiempo y de costo estimados. El cociente entre ambos debería
ser el más alto posible, lo cual sucederá siempre que el valor alcanzado sea mucho mayor que el
estimado.

Nótese que la fórmula de eficiencia combina las variables de la eficacia (RA / RE) ponderadas por los
factores tiempo y costo de una manera inversa. Es decir, una alta eficiencia presupone que exista
una alta eficacia.

Finalmente quien es eficiente y es eficaz, en esencia decimos que es efectivo. Esto es lo que, en el
fondo, todos deseamos para nuestras empresas, que sean efectivas.

La aplicación de los índices de efectividad y eficacia generan múltiples beneficios:

1. Todas las áreas de la organización se verán en la necesidad de establecer metas para su labor, lo
cual, por sí sólo, constituye un gran valor en términos de fijación de objetivos, establecimiento de
prioridades, asignación de recursos, medición de capacidades e integración de esfuerzos.

2. Cada una de las áreas de organización deberá familiarizarse con estimaciones globales sobre el
tiempo y los costos de su operación, elemento esencial para generar una racionalización sobre el
uso de los recursos, expresado en los costos, y la necesidad de emplear adecuadamente el tiempo,
expresado en el cumplimiento oportuno de lo requerido.

3. Es posible establecer estos indicadores como parte de la medición del desempeño y de la

evaluación de la gestión para cada una de las áreas de la organización. Se pueden, inclusive, realizar
comparaciones sobre cada uno de los indicadores y las causas que los generan (resultados, costo y
tiempo), entre áreas con diferente vocación.

4.No se escapa la posibilidad de emplear estos indicadores como elemento base para planes de
estímulos económicos.

5.La disciplina que genera el establecimiento de metas de efectividad y eficacia, produce como
resultado un elevamiento continuo de la competitividad de la empresa, lo cual es, por sí mismo, un
objetivo altamente deseable.La experiencia de las fuerzas armadas de los Estados Unidos en el uso
de este tipo de indicadores es una prueba de su oportunidad, consistencia y conveniencia.

4. ORGANIZACIÓN PARA LA EFICIENCIA

Proyección y presentación de comentarios del video didáctico “Los 9 principios de la organización”

5. LA DINÁMICA DEL CONTROL

Fase Dinámica del Proceso Administrativo

La FASE DINÁMICA, se refiere a cómo manejar el organismo social de cualquier organización o

institución. Y se divide en: Control, Dirección.

DIRECCION
Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los
esfuerzos del grupo social a través, de la motivación, comunicación y supervisión.

IMPORTANCIA:
1.*Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.

2.*A través de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de la estructura
organizacional.

3.*La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente,

en la productividad.

4.*Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de organización,

y en la eficacia de los sistemas de control.

5.*A traves de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

PRINCIPIOS.
1.*De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se
encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

2.*Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como
una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados
como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como
un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.

3.*De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente
a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con
mayor facilidad.

4.*De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos
por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los
niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

5.*De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante
la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión
en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y
provoque problemas no colaterales.
6.*Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro
de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el
mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

TOMA DE DECISIONES.
La responsabilidad mas importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se
dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada
selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en transcendencia y connotación. Sea cuales la decisión es necesario:

1.*Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cual es el problema
que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

2.*Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus

componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar
posibles alternativas de solución.

3.*Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible de alternativas de

solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su
implementacion, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de
la organización.

*Análisis de factores tangibles o intangibles.

*Análisis marginal.
*Análisis costo efectividad.

4.*Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas idónea para
las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios.

*Experiencia.
*Experimentación.
*Investigación.

5.*Aplicar la decisión. Consiste en poner en practica la decisión elegida, por lo que se debe contar
con un plan para el desarrollo del misma.

FACTOR HUMANO:
A travez de la dirección los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden
satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo contribuir a al cumplimiento de
los propósitos de la empresa. Los cuales deben poseer con los sigientes características (Dignidad
personal, integración, motivación).
ETAPAS:

1.*Toma de Decisiones: Es la elección del curso de acción entre varias alternativas.

2.* Integración: Con ella el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en
marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.

3.* Motivación: Por medio de ella se logra la ejecución de trabajos tendiente a la obtención de
objetivos.

4.* Comunicación: Proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.

5.* Supervisión: Checar que las cosas se estén dando de una manera correcta.

¿QUÉ RELACIÓN TIENE EL PROCESO ADMINISTRATIVO CON LA TOMA DE DECISIONES?

En que ambas se utilizan para obtener una buena administración en cualquier organizacion ya que
la toma de desiciones es practicamente el motor de los negocios y el proceso administrativo es aquel
que se encarga de de las actividades que se deben cumplir para obtener un fin.

CONTROL
Es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones,
para establecer las medidas correctivas necesarias.

* IMPORTANCIA:
El control es de vital importancia dado que:

1.*Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes
exitosamente.

2.*Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.

3.*Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se
vuelvan a presentar en el futuro.

4.*Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen

medidas correctivas.

5.*Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como

fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.

6.*Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

7.*Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y

consecuentemente, en eL logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
* PRINCIPIOS: La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

1.*A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente.
De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar
autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se esta cumpliendo
con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.

2.*De los objetivos. Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control
no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.

3.*De la oportunidad. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse
antes de que se efectúe el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipación.

4.*De las desviaciones.Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los
planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que
las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

5.*Costeabilidad.Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este

represente en tiempo y dinero, en relaciona con las ventajas reales que este reporte.

6.*De excepción. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o

representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones
estratégicas requiere el control.

6.*De la función controlada.La función controlada por ningún motivo debe comprender a la función
controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que la
persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

* PROCESO DE CONTROL:
*Establecimiento de estándares. Un estándar puede se definido como una unidad de medida que
sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Los estándares
representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son mas que los objetivos definidos de
la organización.

1.*Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la empresa, que

resulta de la comparación o relación entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las
funciones.

2:*Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación de algún producto

en el mercado, y la efectividad de las técnicas mercadologicas.

3.*Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el área de producción, sino
para todas las áreas de la empresa.

4.*Calidad del producto. Este estándar se establece para determinar la primacía en cuanto a calidad
del producto, en relación con la competencia.
5.*Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su
efectividad.

6.*Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se
desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los limites de productividad
del personal de la empresa.

ETAPAS:
1.*Establecimiento de Estándares: Representan el estado de ejecución deseado, de hecho nos es
mas que los objetivos definidos de la organización.

2.*Medición de Resultados: Es medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de

unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares.

3.*Corrección: La utilidad concreta y tangible del control esta en la acción correctiva para integrar
las desviaciones con relación a los estándares.

4.*Retroalimentación: Mediante ella la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al

correr del tiempo.

5.*Control: Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organitiva y reflejar su
eficacia.

TÉCNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS DEL CONTROL

Las técnicas de control adoptan muchas formas algunas son bastante simples, en tanto que otras
son complejas y sofisticadas. Algunas miden que tan bien está la situación financiera de la empresa,
en tanto que otras indican la eficiencia en la producción. Inclusive otras herramientas de control
consideran las actitudes de los empleados y percepciones. Aun cuando las herramientas de control
varían en gran medida en su diseño y en lo que pudieran, todas siempre persiguen el mismo
objetivo: determinar variaciones de los estándares deseados de manera que la administración
pueda tomar las medidas correctivas, la oportunidad de depender de la naturaleza de la actividad
que sé está midiendo y de la propia herramienta de control. Pero todas estas herramientas
pretenden brindar a la administración la información necesaria para mantener el curso de actuación
de la empresa.

Estados financieros: La medición y el control de las actividades de una empresa por lo general se
logran en parte a través del análisis de estados financieros. Para poder llevar a cabo tal análisis, la
empresa recurre al uso de la información contable bajo la forma de estados financieros. Los
principales estados financieros son los siguientes: el estado de resultados el balance general y el
estado de flujo efectivo.

Estado de resultados: El estado de resultados mide el éxito que se alcanza al obtener una utilidad,
por lo general durante el anterior año calendario fiscal. Sin embargo, en muchas organizaciones se
presentan estados de resultados mensuales. El estado de resultados está formado por tres partes.
Uno el ingreso que la compañía ha obtenido durante el anterior periodo, así como el costo de los
artículos vendidos, Dos. Los gastos incurridos por la empresa durante el periodo (3) La utilidad que
es derivada de las operaciones, si los gastos son mayores que la utilidad bruta, la empresa incurre
en una pérdida neta.
El estado de resultados es útil para medir la actual rentabilidad de las operaciones de la empresa,
permite comparaciones como periodos anteriores. Mediante la comparación de las utilidades,
ventas y gastos a través de varios periodos, la administración podrá determinar tendencias que
ocurren dentro de las operaciones de la empresa.

Balance general: El balance general refleja la posición financiera de una empresa en una fecha
determinada como podría ser el 31 de diciembre. Tres decisiones básicas comprenden el balance
general: Los activos de la empresa, sus pasivos y el capital contable.

Los activos se clasifican como circulantes o fijos. Los artículos circulantes son aquellos que se espera
que sean convertidos a efectivo, vendidos o consumidos dentro de un periodo de un año. Algunos
ejemplos comprenden al efectivo, los inventarios y las cuentas por cobrar. Los activos fijos son a un
plazo, mayor proporcionando típicamente a la empresa beneficios a través de un periodo más largo.
Los terrenos, edificios y el equipo son ejemplo de activos fijos.

Los pasivos representan obligaciones para con otras personas por parte de la empresa. Al igual que
los activos, los pasivos clasifican ya sean como circulantes o a largo plazo. Los pasivos circulantes
podrán incluir las cuentas y los documentos como hipotecas por pagar.

El capital contable consiste en los fondos que los propietarios de la empresa han invertido mas
cualquier utilidad retenida.

Podrá representar una medida del valor aproximado de la empresa después de que se liquiden todos
los pasivos. Una formula muy sencilla que refleja la ecuación contable será activos - pasivos = capital
contable.

Estado de flujo efectivo: medir el flujo de entrada y de salida de efectivo de un negocio resulta ser
la función del estado de flujo de efectivo. Mediante un análisis de flujo de efectivo, la administración
podrá predecir de una forma mas precisa las necesidades futuras de efectivo y determinar que tan
buena ha sido la administración de efectivo. En caso de que hubiera faltantes en efectivo se podrán
hacer arreglos para adquirir mayores cantidades de efectivo por adelantado. Asimismo, la
administración podrá evitar que se acumulen grandes cantidades de efectivo cuando no se necesite.
En su lugar podrá ser utilizado para oportunidades de inversiones que hayan de producir una
ganancia para la empresa.

Análisis de Razones: Los estados financieros son determinantes para conocer diversos aspectos de
la situación financiera de una empresa. Estos estados son de interés no solo para el cuerpo de
administración de la empresa, sino también para los posibles inversionistas y acreedores quienes
están considerando ya sea dar crédito a la empresa o colocar dinero en ella. Un uso de los estados
financieros tanto para los administradores como para los acreedores potenciales e inversionistas, lo
representa el análisis de razones, los cuales descansan en información típicamente localizada dentro
del estado de resultados y balance general de la empresa. Ejemplo de tales razones comprenden
medidas relacionadas con la tasa de rendimiento, solvencia, posición de inventarios y
comportamiento de las acciones de la empresa en el mercado.

El análisis de razones es útil como medida de la actuación de la empresa en el actual año. Los
resultados del presente año se podrían comparar con los periodos anteriores de manera que se
puedan detectar las tendencias. Además, se podrán hacer comparaciones con otras empresas de la
industria o con los promedios para la industria en conjunto. Una vez que se posean este tipo de
información, los otorgantes de crédito o prestamistas y los inversionistas podrían decidir mejor si
desean o no colocar su dinero en la empresa. Para efecto de control interno, la administración
debería utilizar el análisis de razones para poder fortalecer punto débil y revertir tendencias que se
están moviendo en una dirección o sentido negativo.

Presupuesto: Los presupuestos son expresiones de planes futuros expresados en términos

monetarios. Dentro de los presupuestos por lo común utilizados se incluyen el de ventas
proyectadas, gastos de manufactura, gastos de administración, presupuesto de inversiones a largo
plazo o de capital, y presupuesto de las necesidades de efectivo. Algunos presupuesto se pueden
expresar en términos distintos al monetario, como seria el presupuesto de personal al ocupar un
proyecto determinado o presupuesto de utilización de maquinaria de una empresa manufacturera.

Sistema de Control Logístico: Utilizando un sistema de control logístico, la administración

determina el efecto de los cambios en cualquier parte del sistema sobre su producción global. Si
existiera una acción especifica que pudiera dar como resultado una eficiencia global deberá
rechazarse como perjudicial. Por el bien del conjunto. Esto podrá significar que intentos bien
intencionados de reducir costos en una áreas de actividad (Como es el control de inventarios),
podrán ser o no ser los mejores para el bien del sistema global.

BIBLIOGRAFIA:

-AYALA VILLEGAS SABINO: Gestión Empresarial Tomo I. Graf.Castillo Tarapoto-Perú 1996.

- CHAVENATO IDALBERTO: Administración Edit. Mac Grill Hill 2000

- DIAS DIAZ CARLOS: Administración. Edit. San Marcos Lima –Perú 2002

- RUIZ MARQUILLO, DARWIN: Organización y Administración de empresas Trujillo- Perú 2000.

- REYES PONCE AGUSTIN: Administración Edit. Limusa México 2000.

- KOONTZ . A O`DONNELL: Curso de Administración Moderna. Edit.Mc Gran Hill México 1999 200.
6. COORDINACIÓN EFECTIVA

¿Qué es Coordinación Efectiva?

SEGÚN FAYOL: La coordinación es una de las etapas que debe cumplir una empresa para poder
desarrollar cualquier tipo de trabajo, y esta es la que va armonizar la información
La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la
especialización laboral. La especialización suele separa a las personas en las organizaciones, porque
los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares e identificables. La
coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de
trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a
las metas organizacionales. Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista una
coordinación eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas
son muy especializadas.

COORDINACION EFECTIVA
La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende,
directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información. Cuanto mayor
sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de
información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamientos
de información.

METODOS BASICOS DE LA COORDINACION EFECTIVA

1) Técnicas básicas de la administración:

a.- Jerarquía Gerencial: Según Henry Fayol: la jerarquía es la línea de autoridad de una
organización, en la actualidad representadas por casillas y líneas bien definidas del organigrama,
sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa.
La jerarquía es el orden de los elementos según su valor. Desde el punto de vista administrativo es
el orden reglamentario que existe en una cadena de mando dentro de una organización formal.
Cuando nos referimos a jerarquía gerencial definimos el más alto grado de autoridad y
responsabilidad que se ubica en el nivel institucional y es quien tiene la potestad de realización la
planeacion estratégica.
En este caso nos referimos al a gerencia la cual es un cargo que ocupa el director de una empresa
lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control
a fin de lograr objetivos establecidos.

b.- Reglas y procedimientos: Dentro de las técnicas básicas de la administración es necesario que
se establezcan reglas y procedimientos , la cual es uno de los elementos básicos de la planeacion, y
no es mas que la políticas que se editan como guías para orientar la acción ; son criterios,
lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro
de una organización ; ahora bien existen una serie de pasos que se deben seguir para que la reglas
de cumplan es aquí donde intervienen los procedimientos, es decir, una especie de manual donde
se establecen el orden cronológico, la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización
de un trabajo repetitivo.
En años recientes ha habido un rápido aumento en las premisas de propósitos y misiones publicados
de la compañía. Estos documentos son denominados: doctrinas, políticas, estrategias, propósitos
de la empresa, filosofías y los observadores más críticos los llaman relaciones públicas engañosas.
Estas premisas generalmente expresan los propósitos básicos de una compañía y las creencias de
los ejecutivos en jefe.
Por esto un propósito básico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y
eficaz de recursos.

c.- Planes y metas: Los planes se crean con la finalidad de lograr las metas, se define como la
intención y proyecto de hacer algo, ó como proyecto que, a partir del conocimiento de las
magnitudes de una economía, pretende establecer determinados objetivos. Asimismo se ha
definido como un documento en que se constan las cosas que se pretenden hacer y forma en que
se piensa llevarlas a cabo, y también se señala como la Organización y coordinación de las
actividades económicas.
Para Alfonso Ayala Sánchez Plan se define como el conjunto coherente de metas e instrumentos
que tiene como fin orientar una actividad humana en cierta dirección anticipada.
J. Arturo Ortega Blake define que el plan no es solamente un documento con un conjunto de
perspectivas y previsiones, es el instrumento más eficaz para racionalizar la intervención,
generalmente estatal en la economía.
Existen varios tipos de planes pero los más comunes de una empresa son de acuerdo al periodo de
realización, es decir, pueden ser a corto, mediano y largo plazo. Los planes son importantes porque
con ellos una organización se orienta de forma clara y precisa lo que quiere.
Cuando se requiera una coordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los
mecanismos básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la
organización. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando
facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y
procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinación
rutinarias en forma rápida e independiente. Otra técnica básica más es la que Tom Peters y Robert
Waterman llamaron administrar por paseo (Management by walking around). Con esta técnica, los
gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de
producción observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados.

2) Incrementar el potencial de la coordinación:

Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta
notablemente, quizás sea más conveniente crear un vínculo permanente entre los departamentos.
Se dice que este vínculo cumple con el papel para ampliar fronteras. Los empleados que expanden
las fronteras con éxito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos
departamentos y pueden ayudar a la comunicación entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los
miembros del departamento de ingeniería y de mercadotecnia hablan diferentes idiomas. Un
empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia,
orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniería, orientando a los productos y viceversa.
d) Sistemas verticales de información: Los sistemas de información:
Deben diseñarse para responder dinámicamente a los componentes de la empresa que necesitan
saber y tener acceso a todos los conocimientos de la empresa como respuesta a los cambios locales
y rápidos del entorno de trabajo.

En una empresa los sistemas de información desempeñan un papel crítico. Por ejemplo, los
directores de productos, que se enfrentan a los cambios del mercado, han de ser capaces de
anticiparse y responder a estos cambios lo antes posible. Los sistemas de información deben
suministrar la información a tiempo, no sólo la información referente a los mercados y productos,
sino también la que se refiere a los recursos (know-how, procesos,...) disponibles en la organización
para responder a la demanda de productos.
Los sistemas de información también tienen un papel crítico para los procesos directivos. En una
empresa, los procesos directivos se deben de poder enfocar hacia el desarrollo de los procesos
capacitativos que responden a los cambios en el entorno. Los responsables de los procesos no sólo
necesitan saber el campo de variabilidad de la demanda de producto de hoy, sino también el de
mañana para poder desarrollar procesos capacitativos que respondan a estas nuevas necesidades.

Los sistemas verticales de información:

Los sistemas de información verticales son los que permiten a la organización obtener, almacenar y
suministrar un acceso a la información referente a los cambios del mercado, los cambios de
productos, y el uso de procesos.
De alguna forma los sistemas verticales juegan un papel similar al de los sistemas de control clásico.
Sin embargo los sistemas verticales permiten tomar decisiones efectivas y en tiempo real frente al
cambio de productos y servicios.
Los elementos clave de un sistema vertical cada vez son más accesibles, y están siendo
comercializados como sistemas de soporte de decisión.

Sistemas de información verticales más importantes:

· Los sistemas de soporte de decisión (DSS: Decision Support Systems) :
Permiten a los directivos desarrollar sus propios modelos de decisión, bases de datos, etc... Los
sistemas de soporte de decisión aportan flexibilidad y se adaptan a las necesidades cambiantes.

Los sistemas de soporte de decisión que están más bien orientados hacia los directivos se suelen
llamar sistemas de información para ejecutivos (EIS: Executive Information Systems).

Los sistemas de soporte de decisión se caracterizan al menos por:

-Soportar tomas de decisión semiestructuradas o no estructuradas.
-Ser lo suficientemente flexibles como para responder a los cambios de necesidades de la persona
que toma las decisiones.
-Ser fáciles de usar.

La flexibilidad de los sistemas de soporte de decisión es realmente importante. Por ejemplo un

director de ventas puede necesitar el precio de un producto determinado. Sin embargo, unos
segundos más tarde, dicho director puede pedir la lista de vendedores de varios productos. Luego,
puede necesitar la clasificación de los últimos dos meses de los mejores vendedores en una región
definida. Un sistema de soporte de decisión bien diseñado ha de ser capaz de responder casi
instantáneamente a cualquier pregunta que se la haga.
Los sistemas de soporte de decisión han de ser fáciles de usar, por eso se utiliza cada vez más
interfaces gráficas (GUI: Graphical User Interface).

· Los sistemas de soporte de decisión en grupo (GDSS):

Además de los sistemas de soporte de decisión, se están destacando cada vez más los sistemas de
soporte de decisión en grupo (GDSS: Group Decision Support System). Estos sistemas permiten a
varios miembros del grupo tener información de ficheros o bases de datos simultáneamente y así
poder todos trabajar en las mismas tareas a la vez.
El poder trabajar en un proyecto común con un sistema de soporte de decisión en grupo se debe
normalmente a la conexión de las estaciones de trabajo con redes de telecomunicación.

· Los sistemas de información para ejecutivos (EIS):

Un Sistema de Información para Ejecutivos (EIS: Executive Information System) es un sistema de
soporte a la decisión que esta destinado a la alta dirección de una organización.
Los sistemas de información para ejecutivos suelen tener acceso a información financiera, de
marketing, de ventas, información de recursos humanos, de fabricación, e información estratégica
y competitiva.
Mientras los sistemas verticales que hemos mencionado anteriormente son sistemas importantes
de “conocimiento” (porque implican el desarrollo, la acumulación, el almacenamiento, y la difusión
de varios tipos y niveles de información), la empresa necesita también sistemas de “actuación”. Es
decir sistemas que coordinen, controlen, e integren la información y las tecnologías a través de las
distintas limitaciones o fronteras.

Las empresas necesitan unas capacidades de procesamiento de información que sean de “cruce
funcional” (“cross-functional”) y de “cruce organizacional” (“cross-organizational”), o sistemas
horizontales, que son flexibles, modulares, de propósito general, y capaces de enlazarse con otras
plataformas existentes dentro y fuera de la organización.

e) Relaciones laterales: Representan, según Galbraith (1973), uno de los diseños organizacionales
alternativos que los administradores pueden escoger para disputar con las demandas en niveles de
incertidumbre. Por su naturaleza, son sensibles al cambio del ambiente y tienen estructuras internas
complejas para administrar y procesar diversos estímulos ambientales.
Entre las ventajas que procesan las relaciones laterales se destacan la información más rápida, crean
canales de comunicación, reducen la necesidad de comunicación vertical, formando equipos auto
contenidos que se enfocan a tareas específicas, logrando que el personal de diferentes
departamentos mantengan un contacto estrecho con los otros para lograr el éxito de los proyectos.
Como puede observarse, las organizaciones operan en ambientes caracterizados por una alta
incertidumbre y diversidad, por tanto, se requieren organizaciones laterales para mantenerse
competitivas.
3) Reducir la necesidad de coordinar:
Cuando se necesita tanta coordinación que los métodos antes expuestos resultan ineficaces, el
mejor enfoque sería reducir la necesidad de una coordinación estricta. Jay Galbraith describe 2
formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades independientes.

f) Recursos escasos: El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades
tengan "manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras.
En el siglo XX Robbins afirma que "la economía comprende la conducta humana como relación entre
fines y medios escasos con usos alternativos". La actividad económica es aquella actividad dirigida
a la satisfacción de las necesidades humanas empleando medios escasos con arreglo al principio de
máximo aprovechamiento de los recursos.
Con la pretensión de integrar estas discrepancias en un término comprensivo, es habitual referirse
a esta ciencia como el estudio de las formas en que las sociedades deciden la administración de
unos recursos escasos, susceptibles de usos alternativos, con el fin de satisfacer el conjunto de las
necesidades humanas cuyo carácter es ilimitado. Ello responde a la constatación de que en toda
sociedad se plantean tres problemas fundamentales, que son: qué -y cuánto- producir (decisión de
producción), cómo hacerlo (decisión de asignación de recursos) y para quién (decisión de
distribución); el modo en que se articulan las decisiones en torno a dichos problemas es lo que se
conoce como Sistema Económico.

g) Unidades independientes: Otra forma de reducir la necesidad de coordinación consiste en crear

unidades independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de una
tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos

7. DELEGAR

Proyección y presentación de comentarios del video “Cómo delegar eficazmente”, de José Luis
Velasco.

8. GÉNESIS DEL LIDERAZGO.

Construyendo una Fábrica de Líderes.

La innovación constituirá la nueva naturaleza de la gestión. Por ello, cada persona dentro de una
organización, en su día a día, debe ser el líder de estos cambios.
Este es el reto cero: construir una "fábrica de líderes"
El management que se construyó durante el siglo pasado no sólo ha quedado obsoleto sino que se
ha convertido en peligroso porque no es capaz de dar respuesta al reto de nuestro siglo: la
innovación. Y para ello se deben desplegar nuevos paradigmas de liderazgo.
El nuevo concepto de competitividad basado en la innovación está estrechamente relacionado con
el desarrollo y el uso de nuevas tecnologías, pero sobretodo con la gestión de las personas y sus
ideas.

Sin embargo crear la capacidad organizativa de innovar es el más complejo de todos los retos del
directivo. Por ello, tenemos que apostar por crear una nueva generación de líderes transformadores
que estén distribuidos por la organización. ¿Cómo lograrlo?

El liderazgo transformador que impulsa a que una organización sea innovadora no se basa en el mito
del CEO o de un director general heroico, promotor del cambio. Ni si quiera se basa en un Comité
de Dirección con unas características "excepcionales". Los superhombres no son frecuentes, por no
decir que no existen.

Para que el liderazgo transformador permita que una organización tenga capacidad innovadora, las
características asociadas al liderazgo deberán estar diseminadas por la organización y formar parte
de los cientos de líderes y profesionales clave de una organización.

Se necesitan que las ideas surjan y se conviertan en comportamientos cotidianos, poco

espectaculares, pero que sumadas son lo que crean esta capacidad organizativa que denominamos
innovación.

La principal misión de los principales líderes es plantar la semilla de la innovación. Asegurar que
existan el mayor número de líderes en su organización: identificar, desarrollar el talento y crear
nuevos líderes en el mayor número posible de áreas críticas de la organización, si es posible mejores
que él y rodearse de ellos, si tiene el coraje para hacerlo.

La principal misión del nuevo directivo es crear otros líderes. Es convertir su organización en una
“fábrica de líderes”, donde cualquier persona sea a su nivel capaza de implantar sus ideas o la de
los demás.

Caminos a recorrer

Te damos cuatro sencillos consejos para conseguir crear una fábrica de liderazgo:

Medir: El liderazgo no se consigue mediante mecanismos de evangelización, formación o

adiestramiento en nuevas técnicas. No basta con establecer cuál es el camino, dar técnicas y
explicarlo, que sería el papel que cumplirían los "talleres directivos". El primero paso debería haber
sido medir el avance hasta la meta.

Evangelizar no es suficiente, se debe medir la revolución.

Podrás medir y evaluar perfiles de competencias, medir y evaluar Estilos de Liderazgo mediante
360º, medir el avance de la cultura organizativa mediante cuestionarios y estableciendo indicadores
de negocio relacionados con la nueva cultura, analizar el comportamiento de los directivos en las
redes sociales, determinar el potencial directivo, etc.

Multienfoque: el desarrollo de liderazgo exige utilizar muchas metodologías a la vez y ligar estos
sistemas de desarrollo a los sistemas de gestión de la empresa (promoción, desempeño, retribución
o comunicación). El cambio personal es demasiado exigente y requiere atacarlo desde talleres
directivos, sistemas de gestión del desempeño personalizado, mentoring, coaching,.. Si hay
desconexión entre se pierde eficacia y credibilidad.

Las nuevas herramientas tecnológicas que se engloban bajo el nombre de redes sociales internas,
que permiten el autoaprendizaje continuo o los grupos de práctica, son las que irán ganado más
importancia.

Perseverancia: la mayor dificultad que nos encontramos es la falta de seguimiento. Muchas

empresas gastan más tiempo buscando el próximo nuevo concepto de managementl que haciendo
seguimiento de lo que acaban de enseñar a su gente. Para los altos directivos su esfuerzo en el
proceso de cambio consiste en anunciar el cambio. Luego preguntan por qué no ocurre el cambio.
No entienden que la implementación del cambio requiere tenacidad y seguimiento. Si este es un
proceso lento, aunque existen otras vías más rápidos.

9. CONOCIMIENTO DE LAS PERSONAS

Lectura del artículo de María Verenice Mondragón Alarcón “El papel del conocimiento en las
organizaciones: Un enfoque sobre las personas”
10. LA MOTIVACIÓN HUMANA

Proyección, presentación de comentarios y discusión del video “Motivación Personal y Éxito”, de

Líderes con Causa, presentado por el Lic. M. A. Cornejo.

11. LA COMUNICACIÓN GERENCIAL

Comunicación organizacional, comunicación gerencial.

Ana Cristina Villareal Toral

Introducción
La comunicación existe como un proceso inherente a la naturaleza humana, como un proceso de
transmitir la información o bien un mensaje en un determinado contexto y canal en el que un emisor
da a conocer una información mediante un código, el cual debe ser codificado en determinado
medio para recibirse por un parte de un receptor quien debe dar pauta a la retroalimentación.

Este proceso se presenta en toda nuestra vida, aunque de manera específica en las organizaciones,
se presenta de manera continua y entre todos los integrantes de la misma, más las distintas
ideologías y discrepancias de opiniones es que se presentan problemas en la misa, además de que
no hay certeza de que las órdenes dadas puedan ser traducidas en las acciones que realmente se
solicitaron.

En el desarrollo la comunicación organizacional se asume que el sentido e impacto de ésta debe ser
propiciada por la gerencia, por lo que también se le ha denominado comunicación gerencial. Al
hacerse mención de los conceptos clave de la comunicación, debe tenerse en cuenta el
indispensable antecedente de considerar la existencia y características de las diversas barreras y
restricciones que puedan haber derivado de la dinámica, jerarquía y forma en que existen las
organizaciones, así como de cómo el medio interno y externo puede afectarlo.

Es importante mencionar que la comunicación tiene especial aplicación en el campo empresarial,

ya que es medular en lo concerniente a la cultura y clima organizacional que tienen notable
influencia en la especificación de los valores y creencias organizaciones que en conjunto ayudan al
alcance del objetivo principal que persigue la organización.

Que es la comunicación

La comunicación es un elemento imprescindible en la naturaleza humana, ya es la manera de

manifestar las ideas y lo que tenemos que expresar de cualquier tema o situación, adema s de que
la necesidad de interacción, Y de estará manera poder satisfacer sus necesidades afectivas y de
sobrevivencia hacen que la comunicación constituya el medio para el cual poder expresarse.

Así como en la vida normal, en las organizaciones es impresionable comunicarse y definir

correctamente los canales de la misma en las organizaciones. Para empezar es necesario definir la
comunicación, para lo cual se darán las siguientes definiciones:

Comunicación. (Del lat. communicatĭo, -ōnis). 1. f. Acción y efecto de comunicar o comunicarse. 2.

f. Trato, correspondencia entre dos o más personas. 3. f. Transmisión de señales mediante un código
común al emisor y al receptor.4. f. Escrito sobre un tema determinado que el autor presenta a un
congreso o reunión de especialistas para su conocimiento y discusión.5. f.Ret. Figura que consiste
en consultar la persona que habla el parecer de aquella o aquellas a quienes se dirige, amigas o
contrarias, manifestándose convencida de que no puede ser distinto del suyo propio. 6. f. pl.
Correos, telégrafos, teléfonos, etc. (RAE, 2013)

Así mismo, Es el proceso de transmisión y recepción de ideas, información y mensajes. El acto de

comunicar es un proceso complejo en el que dos o más personas se relacionan y, a través de un
intercambio de mensajes con códigos similares, tratan de comprenderse e influirse de forma que
sus objetivos sean aceptados en la forma prevista, utilizando un canal que actúa de soporte en la
transmisión de la información. Es más un hecho sociocultural que un proceso mecánico. (Ecured,
2013)

Ahora hay que definir lo que es la organización, la cual de acuerdo a lo siguiente:

Organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los
recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestas por
subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemático entre
personas para lograr algún propósito específico (Sandra de Luz, 2012)
Para Ferrell, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos (2004), la “organización consiste en ensamblar y
coordinar los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, que son necesarios para
lograr las metas, y en actividades que incluyan atraer a gente a la organización, especificar las
responsabilidades del puesto, agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y
crear condiciones para que las personas y las cosas funcionen para alcanzar el máximo éxito”

Según la American Marketing Association (A.M.A.) la organización “cuando es utilizada como

sustantivo, implica la estructura dentro de la cual, las personas son asignadas a posiciones y su
trabajo es coordinado para realizar planes y alcanzar metas” (Dictionary of Marketing Terms, 2008)

Al conocer las definiciones que son los sujetos de estudio del presente artículo es posible poder
hablar de comunicación organizacional, que se presenta como una conjunción de la comunicación
aplicada en la organización la cual ha sido definida como:

La comunicación organizacional es una herramienta de trabajo que permite el movimiento de la

información en las organizaciones para relacionar las necesidades e intereses de ésta, con los de su
personal y con la sociedad. (Seleste Martínez Posadas, 2009)

La comunicación organizacional es una herramienta de trabajo que permite el movimiento de la

información en las organizaciones para relacionar las necesidades e intereses de ésta, con los de su
personal y con la sociedad. Nos permite conocer al recurso humano y evaluar su desempeño y
productividad, a través de entrevistas y recorridos por las diversas áreas de trabajo (Teresa del Jesús
Alejo Hernández Grado, 2012)

Maneras y medios de comunicación

Existen diversas maneras de poderse comunicar y en las organizaciones son usadas atendiendo a las
necesidades que necesitan cubrir, entre los que distinguen las siguientes maneras

Comunicación escrita

Mediante letras es que se busca con mensajes usados en determinado lenguaje e idioma ser clara,
concisa, concreta y directa para que emisor entienda la idea correcta que estamos trasmitiéndole,
algunos ejemplos de esta son:

 Boletín interno. Maneja información especializada, para el interior y exterior de la

organización.
 Memorándum. Es el medio más usado, y ayuda al receptor (empleado) a recordar
instrucciones internas acerca de lo que debe realizar en la organización.
 Circular. Es un medio de comunicación interno, un escrito en que la Gerencia General o
Departamental comunica a todo el personal o una parte de la organización.
 Convocatorias. Es un medio mediante el cual, la organización informa a sus empleados, o a
la .comunidad, que existen vacantes para algún puesto laboral, o bien se abre algún
concurso de proyecto.
 Encuesta a los empleados. Este medio de comunicación tiene como propósito conocer las
opiniones de los empleados, sobre algún aspecto en cuestión. (Pérez, L., &Candale, Z., 2010)
 Correos electrónicos, los cuales en cuestión de segundos lleguen a infinidad de contactos.
La ventaja de este tipo de comunicación es que es comprobarle y genera registro que puede ser un
comprobante de que efectivamente se realizó cierta comunicación, es aplicable a los procesos, y se
puede corregir y delimitar cuidadosamente la información a dar a conocer, mas presenta
desventajas al originar gran gasto en papel y que muchos no retroalimentan lo comunicado, por lo
cual no se sabe si fue recibida y entendida totalmente.

Comunicación oral

Es la que es mediante la articulación de palabras en un canal y contexto determinado, es empleada

en las organizaciones, mas tiene inconvenientes al no saber si verdaderamente el receptor entendió
lo trasmitido o bien le de interpretación diferentes a las que uno quería dar, ideas del ambiente
donde se da ya sea formal o informal, en donde la podemos aplicada en las empresas es en:

 Conferencias. Se expone algún tema en particular.

 Juntas y Asambleas. Se discute sobre algún tema en particular.
 Videoconferencias. Nos comunicamos de un departamento a otro, que quizá se encuentra
en otra ciudad, con el fin de exponer la situación de nuestra área.
 Servicio telefónico. Se comunica de un área a otra por medio de llamadas, y regularmente
es para solicitar alguna información que se necesita para solucionar un problema, o bien,
complementar algún trabajo. (Karla Ivette King Núñez, 2012)

Comunicación no verbal

Es común en las organizaciones, ya que con gestos, lenguaje corporal o comportamiento también
es posible comunicarse, aunque es de apoyo puede ayudarnos a conocer otras intensiones distintas.
Para lo cual Pérez y Candale señalan lo siguiente:

 Murales. En ellos se maneja información motivacional para el empleado, estos se deben

colocar en puntos estratégicos de la organización, para que puedan ser observados por los
empleados.
 Tablón de avisos. En ellos se colocan cuadros, gráficos, etcétera, y tiene por objetivo
sensibilizar a los empleados e informarlos acerca de algún aspecto en cuestión.
 Señalización. Mapa de las instalaciones, con el propósito que sepan ubicarse, y hacia dónde
dirigirse. (Pérez, L., & Candale, Z., 2010)

Comunicación en las organizaciones

Siempre ha sido necesario mantener comunicación en las organizaciones, esto no es algo nuevo,
pero si es que se ha enfocado su atención en los últimos años, para así ir de la mano con las ideas,
innovadores y tendencias en las nuevas formas de comunicar productos y servicios que ayuden a
cimentar su lugar en el mercado, para poder satisfacer la demanda de los clientes, por lo que
internamente es imprescindible que desde acá se busque el compromiso de los Colaboradores en
ello dándole la importancia que ameritan los precisos y metodología para poder comunicarse en
las empresas y delimitarlo de una forma que se puedan lograr metas organizaciones y desde dentro
hacerse competitivo apoyado por fuertes canales de comunicación desde dentro que logran que
conocimientos del Capital Humano, así como du desarrollo, trabajo y productividad sean conocidos
en las jerarquías y departamentos
La principal función de la comunicación a niveles organizaciones es de suma importancia, ya que da
conocer objetivos que abracan la totalidad de la empresa dan paso a lo que es el desarrollo
organizacional e individual de los colabores que en la empresa al ir aprendiendo en base a los
conocimientos aplicados y la experiencia puedan lograr un mejor desempeño que se debe traducir
en resultados positivo fomentados para las empresas.

Tipos de comunicación

La comunicación en el contexto en el que se desarrolle, se puede presentar de dos maneras: interna

y externa.

Se dice que es comunicación interna cuando las actividades de la empresa fomentan el crear y
mantener relaciones de los colaboradores, mediante el óptimo empleo de medio de comunicación
con los que disponga la organización, asimismo da lugar a:

 Elaborar un reconocimiento de la empresa en un ambiente de cordialidad, y estimulación

en las actividades laborales.
 Poder conocer en gran medida a la organización y familiarizarse con ellas.
 Reconocimiento del desempeño de los colaboradores
 Fomentar el intercambio de información (comunicación) en toda la organización.
 La empresa es responsable de fomentar un clima organizacional positivo para beneficio de
toda la organización.
 El clima organizacional es básicamente en ambiente personal y de índole físico a partir del
cual se realizan las actividades empresariales. (Seleste Martínez Posadas, 2009)

Por su lado la comunicación externa habla de las actividades realizadas organizacionalmente para
mantener relaciones con el medio externo, y cuál es la imagen que proyecta afuera la empresa de
sí misma, para lo cual es necesario el departamento de relaciones públicas quien se encarga de ello.
Por lo que es necesario; Recibir información sobre las variaciones en la dinámica del contexto socio-
político y económico en que desarrolla su labor, para poder definir su estrategia y sus políticas; y
proyectar sobre el ámbito social una imagen de empresa fundada en información sobre su dinámica
interna y su acción objetiva sobre el medio social. Los interlocutores privilegiados de esa
comunicación son los clientes, los proveedores, la opinión pública y el gobierno. (Eduardo Jorge
Arnoletto, 2007)

Asimismo existe otra manera de clasificar la comunicación en las organizaciones, esta atiende a la
presentación que se le da a la misma y puede ser:

Comunicación formal

La cual es una manera de expresarse que impone a la organización por medio de protocolos,
manuales, reglamentos, formularios, y que accionan sistemas con fines dirigidos que pueden usados
por todos los miembros de la organización, para así establecer modelos de comportamiento,
recolección y expresión de la información que circula dentro. Es decir establece el cómo y por donde
debe ser trasmitida la información a comunicar de acuerdo al lugar en la jerarquía que tenga el
receptor del mensaje

Comunicación Informal
Es aquella que tiene influencia al interior de la organización sin necesidad de canales delimitados y
surge en los Colaboradores en la necesidad de expresarse. Tiene alta credibilidad y regularmente se
refiere a asuntos de índole personal o de equipos internos. También es conocida como rumores y le
es de utilidad a los niveles altos de la jerarquía para que tengan sensibilidad de las condiciones y
clima organizacional, así como contextos personales y organizacionales.

Algo importante es que quienes establecen maneras de comunicar en la organización como las
anteriormente mencionadas experimenta crecimiento ya que contemplan factores de solución a sus
colaboradores, que son atendidos por medio de objetivos, metas y políticas que buscan menguar
en el comportamiento dando maneras de comunicarse y así poder impulsar el crecimiento.

Los escenarios de la comunicación en las organizaciones

Al hablar de los escenarios comunicativos nos referimos, donde es proyecta y puede hacerlos en los
siguientes tres

 Escenario físico. Dentro de este escenario se puede considerar el interno y externo, y se

consideran todos los elementos decorativos de la organización y también los llamados
informativos, por ejemplo: los símbolos de “no pasar”, “sólo personal autorizado”, etcétera.
 Escenario social. Este escenario incluye a la totalidad de factores que se relacionan con las
personas y además de la interacción existente entre las mismas, como ejemplo de este
escenario se puede considerar el empleo de papeles de cada miembro dentro de una
reunión laboral.
 Escenario institucional. Relaciona los mensajes que la organización emite a sus miembros,
proveedores, clientes, y demás personas involucradas; ejemplos de este tipo de
comunicación en este escenario son básicamente: memorándums, avisos en pizarra,
publicidad, entre muchos más. (Andrade, H., 2005)

Sistemas comunicativos

Es también importante resaltar que la comunicación se vale de tres sistemas que de acuerdo a lo
que busquen abarcar son clasificados

 Operacionales, al hablar de las tareas u operaciones que se llevan a cabo detallando su

procedimientos
 Reglamentarios, órdenes e instrucciones., los cuales pueden estar en los manuales
organizaciones o los operacionales
 Mantenimiento en los departamentos que manejen relacione tanto internas como
externas, tales como: relaciones públicas, captación y publicidad.

Flujo de la comunicación en la organización

Es importante las organizaciones y empresas cuiden que exista la comunicación constante y fluida
en ellas desde los altos mandos hasta los inferiores y viceversa, que propiciara mejoras, e liminar
problemas y ser mejor entendida, as en la realidad la comunicación va de arriba para abajo, es decir
de altos mando a inferiores descendentemente, olvidando a otros. Además de que esta debe partir
de la estructura organizacional y a la participación y flujo de información y decisiones dentro de la
misma A continuación se detallaran estas condiciones de flujo de la comunicación
Comunicación organizacional

Comunicación descendente

Al en los altos niveles de jerarquía dirigidos a los de menor mando de manera centralizada y
autoritaria, traduciéndose como mandatos, directrices, reuniones o por radio o teléfono de manera
verbal y de manera escrita con; Memorándum, Cartas, informes manuales, Folletos, reportes, avisos
y correos electrónicos.

Hay que precisar que a medida que va descendido hasta llegar a niveles bajos se puede confundir o
dispersar, aunado a que el hecho de conocer y enterarse de algo no garantiza la ejecución, desarrollo
y cumplimento de lo manifestado gracias a acciones como falta de disciplina, falla y tergiversación
de la comunicación, imprevistos y situaciones que lo alteren, razón por cual es recomendable pedir
una respuesta o retroalimentación de lo estipulado

La comunicación ascendente

Se presenta cuando los colaboradores trasmiten la comunicación al líder o bajo quien están al
mando, que se entendería de abajo para arriba, presenta la restricción de que no está garantizado
que llegue a niveles altos tal como se expresó ya que va cambiando el mensaje de acurdo a el
impacto y los receptores, mas cuando se trata de cosas no tan favorecedoras que puedan generan
conflicto, lo que pone en duda si la información presentada a altos mando es la verdadera. Y se
manifiesta en organizaciones donde se dan a la tarea de escuchar a los colaboradores ya que si
ambiente y procesos lo permiten ya que tiene políticas de democracia. Para llevar a cabo las
herramientas más comunes, son: Reunión periódica, Entrevista personalizada, circulo de calidad,
Vía telefónica, encuestas Sistema de quejas y sugerencias (Buzones, cartas y mensajes a la
administración y por correo electrónico.

Comunicación cruzada

Es acá cuando el flujo de la comunicación es horizontal, es decir en niveles de jerarquía similar y de

manera diagonal al intervenir n el proceso quienes están en niveles jerárquicos diferentes y no
tienen dependencia en ella. Esta comunicación busca aumentar la velocidad en que se trasmite la
información mejorando la comprensión y coordinación de esfuerzos para cumplir objetivos
organizaciones por lo que es muy común, ya que no se siguen las rutas que se marcan en los
organigramas y es usada de manera oral y escrita para si perfeccionar flujos verticales de
información, mas es oportuno proteger la información ante los problemas y restricciones el proceso
que ocasionan inconvenientes que afectaran esta comunicación, interna y externamente,; que
pueden ser

 El empleo de la comunicación debe presentarse cuando las necesidades de la empresa así

lo requieran.
 Es indispensable que los empleados se abstengan de exceder los límites de autoridad
permitidos.
 Los empleados deben mantener al tanto, en cuanto a información se refiere, a sus jefes o
mando superior de las tareas cruzadas de alta importancia. (Karla Ivette King Núñez, 2012

Comunicación horizontal

Es la comunicación que se presenta entre los mismo de mismos niveles de jerarquía, como grupos
o departamentos y no tiene participación de la autoridad por lo que son rápidas, y es lograda
mediante juntas, diálogos, informes , debates, notas, comunicados, trabajo en equipo medios de
tecnológicos , correo electrónico y dialogo de frente. Sirve para poder coordinar actividades de
colaboradores de otros departamentos de la empresa, responder problemas departamentales y
toma de decisiones

Comunicación oblicua

Es aquella que es entre gerentes departamentales que tienen que ver con la comercialización y
colaboradores que tienen que ver con la parte de finanzas en la empresa, por lo que se busca estén
coordinados que ya se necesitan mutuamente con respuestas y análisis rápidos el uno del otro.

Barreras y fallas en la comunicación organizacional

Es normal que al existir comunicación, esta tal vez no sea codificada ni entendida por parte del
receptor como le gustaría al emisor que lo fuera, razón por la cual existen fallas y barraras
comunicacionales que son un reto para la administración d y la gestión de la empresa para resolver
y que estos se ocasionan derivados de otros más fuertes y profundos tales como errores desde la
misma planeación al no definir correctamente misión, visión, valores y políticas y no darles dirección
ni el cómo lograrlas en la empresa, también si no se cuenta con una estructura organizacional
adecuada, porque ella misma podría limitar y restringir las relaciones organizaciones y por
consiguiente la comunicación constante en ella. Al hacer mención de los impedimentos
organizacionales es de notar que pueden tener origen en los distintos elementos del circuito del
habla, es decir; emisor, receptor, canal, contexto, codificación y retroalimentación del mismo en la
organización y pueden ser:

Falta o ausencia de planeación:

La cual es originada desde que se planean las cosas dentro de la organización y para que sea
adecuada y logre cubrir los objetivos debe ser consecuencia de la planeación, análisis y manera en
que se formula el mensaje que se dará a comunicar, así como de donde surge y el objetivo que el
mismo persigue, por lo que el emisor del mensaje debe seleccionar el mejor canal de comunicación
y tiempo en el cual debe trasmitir el mensaje.

Supuestos o hechos confusos

Al trasmitirse la información, muchos dan por obvias reacciones y por hecho acciones originadas de
recibir la información, ya que puede ser emitida con una intensión y el recepto puede entender
algo muy distinto o bien sean poco especificados al momento de dar el mensaje por lo que hay
confusiones y puedan acarrear problemas .

Distorsión del contexto del mensaje y/o de la semántica

El contexto y la semántica que tienen los mensajes, pueden representar una limitante al
comunicarse ya que puede ser entendido de otra manera atendiendo al concepto, mensaje en si o
la situación aunque también afecta mucho si la persona emisora cuenta con credibilidad o no

Información expresada deficientemente

Aparece cuando quien emite el mensaje a comunicar, aunque para que lo haga lo más claro y
entendible posible, use palabras que no sean las adecuadas y sean hasta incongruentes por la
terminología y estructuración utilizada, lo cual implica altos costos en la organización al tener que
corregir lo errores, por lo cual debe cuidarse detenidamente lo que se dirá y si es que puede sr
codificado de manera que sea claro el mensaje

Barreras de contexto internacional

Cuando se presentan restricciones derivadas de las diferentes ideologías, cultura, lenguaje y

maneras de acción distintas que hacen complicado que se trasmita el mensaje; tal como las
traducciones, conceptos especializados o significados distintos de una cultura a otras

Pérdida de información por retención limitada

Ocurre cuando la información entre individuos es poco precisa conforme se va dando. En las
organizaciones grave, por lo que deben emprenderse acciones para respaldar información,
repetición de datos y el uso de varios canales para comunicar de manera simultánea.

Información con escucha limitada y la evaluación anticipada de la misma

Ya que no todos sabemos escuchar y al estarse comunicando evitan el circuito del habla por la
misma razón, además el hacer juicio apresurados de la información, precipitarse y no analizar el
mensaje.

Comunicación de forma impersonal

Es el uso de medios de comunicación que pueden restringir la información entre los colaboradores,
ya que no es de frente con quien se trasmite el mensaje, por lo que obstaculiza la confianza,
comprensión y una correcta retroalimentación.

Desconfianza o temores en la comunicación

A la relación entre la alta jerarquía y los demás niveles logra que el flujo de comunicación pueda o
mejorar o debilitarse, también como consecuente de no cuidar el clima organizacional positivo, de
confianza y favorecedor y el ambiente laboral es tenso y complicado por lo que hay incertidumbre
y alerta por lo que la comunicación este bloqueada.

Tiempo insuficiente ante los cambios

Debido a los flujos de información, los cambios organizacionales significativos e importantes en los
colabores no reaccionando de igual manera, sino que se toma más de lo previsto la adaptación y
esa tardanza genere problemas en la comunicación en toda la organización

Exceso de información

Es cuando la información y el flujo de la misma supera la magnitud y si comprendió se ve restringida

por lo que se presta a ponerla en duda debido a la mentalidad creencias y pensamientos propios
pro lo que se le ve baja prioridad a algunos datos importantes para quien emite el mensaje, o bien
cuando hay exceso de datos se pueden dar disceptaciones y errores al procesar el mensaje; razón
por la cual se debe presidir el contenido de lo que es informado para que sea directo y entendible
para evitar filtros que le resten importancia.

Demás barreras en la comunicación

Estos adicionales a los anteriores son algunas de las muchas restricciones comunicacionales que se
puedan presentar en determinado momento en las organizaciones y citando algunos de ellos, estos
son:

 Percepción parcial o selectiva

 Diferencia jerárquica entre emisores y receptores de la información
 Problemas de actitud, concentración o disposición, entre muchas más. (Karla Ivette King
Núñez, 2012)

Cultura y clima organizacional

Al ser la comunicación parte vital de las organizaciones, se vale de la comunicación para que a través
de ella pueda lograr su objetivos., ya que debe facilitar y agilizar los flujos de dirección de los
mensajes, direccionarlos o bien modificarlos y redefinirlos para reforzar actitudes y conductas, ya
que la misma empresa tienen el deber de propiciar el clima laboral que logre satisfacer las
necesidades de la colectividad, es decir de todos y cada uno de los integrantes de la organización
para beneficios colectivos., para lo cual existen tres aspectos a considerar:
  Clima laboral: al ser el ambiente laboral donde las condiciones de los mismos son
perceptibles y pueden tener repercusiones en el desarrollo del mismo. Esta dado como el
medio ambiente en el que lleva a cabo la labor diaria que tienen incidencia en:
 La satisfacción y, por lo tanto, la productividad de los individuos en la organización.
 Está relacionado con el sentido humano de los directivos y con el comportamiento de las
personas,
 La disposición que un empleado tenga hacia una organización depende de la actitud, la cual
no es más que los sentimientos referente a su entorno. La actitud es pieza clave para el
óptimo desempeño del integrante y, por consecuencia, de la organización
 La manera de trabajar y de relacionarse (interacción con la empresa, con las máquinas que
se utilizan y con la actividad de cada individuo) (Wikipedia, 2013)

De igual manera el clima organizacional va ligado con la cultura organizacional, aunque la cultura se
plantea y el clima es producto entre la comunicación el convivir diario en la organización, por lo que
la tarea de cada Colaborador es parte medular del equipo, ya que las acciones son conjunto y a una
responsabilidad compartida en lo positivo y negativo.

Por su parte, La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes,

hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes
en todas las organizaciones. (Manuel Groos, 2008).

Asimismo se pueden considerar elementos de cultura organizacional estos:

Conjunto de valores y creencias esenciales: debido a que los valores fundamentan lo correcto e
incorrecto en las organizaciones, así como la creencia que es la percepción de los colaboradores
respecto a las acciones y las consecuencias de las mismas, son establecidos mediante normas para
recalcar el comportamiento deseado

La cultura compartida: complementando con valores y creencias, se debe cimentar esto en la mayor
parte de los integrantes de la organización

Imagen integrada: como identidad organizacional, y da pauta aunque existan diversas ideas y
especificaciones fuera de ella que la hacen ponerse a la camiseta internamente a los colaboradores

Fenómeno persistente: como resistente al cambio, y tiene repercusiones positivas o negativas que
lo hacen evolucionar

Comunicación interna

Revisando los flujos de la información mediante a estricto envió y recepción de la comunicación,

además de poner especial atención en cómo se recibe, percibe y da respuesta a la misma, mediante
estrategias como el actuar e impacto que tiene la comunicación en la organización. Lo cual se refleja
es más producción, información más adecuada, mensajes claros, medida de acuerdo, eliminación
de rumores, y mejora en el trabajo en equipo.

Análisis
Este se apoya de dos factores, los cuales son: análisis que consiste en revisar a la estructura interna,
es el cuestionar desde la alta dirección, colaboradores y clientes sobre los procesos, producción y
atención, y la segunda etapa como un plan de acción basado en el análisis de lo anterior y las líneas
de acción para la propuesta de mejora y considerando el alcance de las ventajas que se desea.

Auditoría de la comunicación

Para poder hacer un juicio de que la comunicación dada en toda la organización y esta es eficiente
a pesar de esas barreras que existen para la misma y no haya una concisa recepción, codificación y
retroalimentación y para poder mejorar continuamente hay alternativas para poderla hacerla cada
vez más efectiva y se evalúe lo que se está haciendo: por lo cual la auditoría de la información al ser
una herramienta que evalúa habilidades, canales de comunicación, trasmisión dela información,
políticas, procesos, medios y procedimientos para comunicarse en base a los objetivos de la
organización. Donde la relación de las organizaciones es en base a las metas organizacionales,
objetivos en redes de comunicación, políticas y estándares de comunicación, tareas de
comunicación y actitud y compromiso respecto a los objetivos

Comunicación organizacional

En el enfoque de operación administrativa las redes comunicaciones importantes a considerar en la

auditoria son:

 La red reguladora o referente a las actividades, políticas, procesos, normativas y relaciones

entre jefes y empleados.
  Red innovadora, que incluya soluciones a problemáticas y alternativas ante las novedades
que se presenten.
 Red que conlleve a la integración a través de reconocimientos, bonos, promociones
laborales que relacionen los objetivos de la empresa con los individuales.
 Red (informativa-instructiva) que contenga anuncios, publicaciones, formando así una red
de información propia de la empresa.

De acuerdo a los elementos de las redes auditables, se pueden analizar procesos comunicativos
relacionados con actividades organizacionales, para así resolver las restricciones y prevenir que no
vuelvan a tener incidencia, para lo cual en la auditoria se propone en marcha acciones tales como
cuestionarios, entrevistas y valuación de la documentación de la comunicación escrita que permitirá
saber como es la información y en base a los registros de actividades si realmente fue captada de la
manera que se pretendía.

Conclusión

La comunicación organizacional en tanto comunicación gerencial, es un elemento imprescindible

que debe existir en toda empresa u organización, para que de esta manera sea correctamente
gestionada y pueda usar a la comunicación como herramienta para la correcta trasmisión de los
objetos, instrucciones y procesos para alcanzar las metas organizacionales.

Es necesario prestar atención en la manera en que es llevada en las organizaciones, debido a que
alguna alteración en ella o sus procesos puede causar confusión, malos entendidos u órdenes
erróneas que puedan significar errores que le cuesten mucho a la organización, razón por la cual es
necesario todos los inmersos en la organización tengan sensibilidad de los códigos, canales de
comunicación para poder codificar la información, para lo cual se pueden valer de los distintos
medios de comunicación que pueden ser formales, informales, directos, orales y escritos, pero estos
deben surgir de los colaboradores de niveles inferiores y también y principalmente de quienes están
en la alta gerencia, donde todos deben cuidar que esta información a comunicar sea dada de la
mejor manera para evitar problemas a futuro, así mismo los procesos que se lleven a cabo para ello
son auditables, esto con el fin de mejorar.

Referencias

Ferrell O.C., Hirt Geoffrey, Ramos Leticia, Adriaenséns Marianela y Flores Miguel Ángel. (2004).
Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante. Mc Graw-Hill Interamericana.

Andrade, H. (2005). Comunicación organizacional interna: procesos, disciplina y técnica. . España::

Gesbiblo S.L.

Dictionary of Marketing Terms. (2008). American Marketing Association. Obtenido de

http://www.marketingpower.com/mg-dictionary.php?

Ecured. (2013). Obtenido de http://www.ecured.cu/index.php/Comunicaci%C3%B3n

Eduardo Jorge Arnoletto. (2007). Obtenido de

www.eumed.net/libros/2007c/333/comunicacionexterna.htm
Karla Ivette King Núñez. (2012). Gestiopolis. Obtenido de
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/comunicacion-organizacional-
formas-y-tipos.htm

Manuel Groos. (2008). Obtenido de http://manuelgross.bligoo.com/definicion-y-caracteristicas-

de-la-cultura-organizacional-actualizado

Pérez, L., &Candale, Z. (2010). GestioPolis.

RAE. (2013). Diccionario de la Real Academia Española.

Sandra de Luz. (2012). Obtenido de http://www.slideshare.net/danan09/definicion-organizacion-

empresa-y-sociedades

Seleste Martínez Posadas. (2009). Obtenido de 3 Numero 4/comunicacion organizacional.htm

Teresa del Jesús Alejo HernándezGrado . (2012). Obtenido de

http://www.slideshare.net/TessieAlejo/qu-es-la-comunicacin-organizacional

Wikipedia. (2013). Obtenido de http://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n_organizacional

12. CAPACITACIÓN INTEGRAL

El Proceso Capacitador

STPS Delegación Federal del

Trabajo en el Estado de Guanajuato.

LA FUNCIÓN DE LA CAPACITACIÓN EN LAS EMPRESAS

La capacitación como todo proceso educativo cumple una función eminente; la formación y
actualización de los recursos humanos, reditúa en el individuo como progreso personal y en
beneficio de sus relaciones con el medio social.
En la sociedad actual, la capacitación es considerada como una forma extraescolar de aprendizaje,
necesaria para el desarrollo de cuadros de personal calificado e indispensable para responder a los
requerimientos del avance tecnológico y elevar la productividad en cualquier organización.
Una empresa que lleva a cabo acciones de capacitación en base a situaciones reales orientadas
hacia la renovación de los conocimientos, habilidades y actitudes del trabajador, no solamente va a
mejorar el ambiente laboral, sino que además obtendrá un capital humano más competente.
CONCEPTODECAPACITACIÓN
La relevancia del tema obliga a manejar un concepto práctico de capacitación y a conocer los
objetivos que ésta pretende alcanzar, al operar programas de formación en el interior de las
unidades productivas:
La capacitación es un proceso a través del cual se adquieren, actualizan y desarrollan conocimientos,
habilidades y actitudes para el mejor desempeño de una función laboral o conjunto de ellas.

OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN
1.- Fomentar el desarrollo integral de los individuos y en consecuencia el de la empresa.
2.- Proporcionar conocimientos orientados al mejor desempeño en la ocupación laboral.
3.- Disminuir los riesgos de trabajo.
4.- Contribuir al mejoramiento de la productividad, calidad y competitividad de las empresas.

TIPOS DE CAPACITACIÓN
La capacitación para su análisis, se ha conceptualizado tradicionalmente en dos aspectos
fundamentales: primero, referido a la tarea del sector educativo para preparar y formar a las
personas con el objeto de incorporarlas al mercado laboral, lo que representa la capacitación para
el trabajo.
El segundo aspecto, corresponde a las actividades que realizan las empresas para la formación
integral del personal que desempeña un trabajo en la organización, por lo que se le denomina
capacitación en el trabajo; modalidades que se detallan a continuación.
Capacitación para el trabajo.- Es la dirigida por un profesor, a jóvenes en formación académica,
impartida por instituciones educativas públicas o privadas, con el propósito de que los alumnos
acumulen conocimientos teóricos impartidos en base a programas educacionales de carácter
general.
El resultado de la formación, se mide en función del contenido del aprendizaje y por el resultado de
los exámenes que presenta el educando, lo que le permite obtener una calificación y grado
académico.
Capacitación en el trabajo.- Es la formación y actualización permanente que proporcionan las
empresas a sus trabajadores con base en los requerimientos detectados por nivel de ocupación.
La finalidad es la de desarrollar conocimientos, habilidades y actitudes en el personal para mejorar
su desempeño en la organización.
El aprendizaje lo lleva a cabo un instructor o en su caso el supervisor del propio centro de trabajo y
los resultados obtenidos se valoran con respecto al desempeño del trabajador en su actividad
laboral, así como en la productividad y calidad de la empresa.
Ahora bien, existen otras variables que impactan en el desarrollo de los centros de trabajo y
corresponden a las acciones que realizan las empresas para contribuir a la formación integral del
individuo, entre las que se pueden referir:
Educación Formal para Adultos, que es el esfuerzo llevado a cabo para apoya al personal en su
desarrollo, orientado hacia la educación escolarizada.
Integración de la Personalidad, son las actividades organizadas, o eventos que mejoran las actitudes
del personal hacia sí mismos y sus grupos de trabajo.
Actividades Recreativas y Culturales, son actitudes de esparcimiento necesario, que favorecen la
integración del trabajador con el grupo laboral y su familia, así mismo le desarrollan la sensibilidad
y la creación intelectual y artística.

ORGANIZACIÓN Y OPERACIÓN DEL PROCESO CAPACITADOR

A). Análisis Situacional
B). Detección de Necesidades
C). Plan y Programas de Capacitación
D). Operación de las Acciones de Capacitación
E). Evaluación y Seguimiento de la Capacitación

ORGANIZACIÓN DEL PROCESO CAPACITADOR:

Con el objeto de fomentar en los centros de trabajo el establecimiento de una infraestructura de
capacitación, se ha conformado un mecanismo metodológico que orienta la elaboración y desarrollo
de planes y programas para formar y actualizar al personal en todos los niveles ocupacionales
conforme a las necesidades reales que presenten las empresas.
Este instrumento técnico denominado Proceso Capacitador consta de cinco etapas interactuantes,
con acciones específicas encaminadas al cumplimiento de objetivos comunes en la organización.

ANÁLISIS SITUACIONAL.
La capacitación es una alternativa fundamental para apoyar el crecimiento de las unidades
productivas, sobre todo cuando para ello se realizan esfuerzos planeados y dirigidos en base a
situaciones reales, por lo que es importante una revisión de la empresa, en cuanto a sus objetivos,
metas y políticas laborales, recursos humanos, técnicos, materiales y financieros, etc., así como la
determinación de problemas reflejados en cada puesto de trabajo, todo esto con la finalidad de
disponer de los elementos informativos reales para la adecuada toma de decisiones y así garantizar
el éxito en la preparación integral de los trabajadores.

DETECCIÓN DE NECESIDADES.
La detección de necesidades de capacitación, consiste en desarrollar un estudio de la problemática
identificada en el análisis situacional, que abarque cada nivel de ocupación laboral, para ubicar los
problemas que serán resueltos con capacitación y los que requerirán de una atención distinta por
parte de la empresa. Mediante la elaboración y desarrollo de planes y programas de formación
integral, se buscará la solución de los primeros, dirigiendo el estudio al cumplimiento de los
siguientes objetivos:
Determinar si las dificultades se localizan en los trabajadores o en la organización, con el propósito
de identificar al personal que requiere capacitación.
Identificar las áreas prioritarias de atención.
Reconocer en el personal las carencias de conocimiento y habilidades, o bien la falta de un
reforzamiento de sus actitudes, que repercuten en el desempeño laboral.
Definir necesidades de capacitación, tanto presentes como futuras, éstas últimas atendiendo
posibles cambios en la empresa.
Con el análisis e investigación, que se lleva a cabo en esta etapa del proceso capacitador, la empresa
va a disponer de datos precisos por nivel de ocupación, que le permitirán valorar no sólo las
dificultades, sino también sus oportunidades y decidir acerca de las prioridades de atención.

NIVELES DE OCUPACIÓN
Nivel Organizacional.- Area específica localizada en ámbito de la empresa, en la que se llegan a
presentar problemas, carencias o limitaciones que impiden el logro de los objetivos y políticas del
centro de trabajo en su conjunto.
Nivel Individual.- Se refiere a las deficiencias y limitaciones observadas en el trabajador, que le
impiden un desarrollo adecuado en la ocupación laboral.
Es importante que este estudio se apoye en una técnica que oriente los esfuerzos y aporte
elementos informativos confiables para organizar adecuadamente la capacitación en las empresas.

METODOLOGÍA
La metodología propuesta para la detección de necesidades, consiste en la realización de cinco
acciones generales, mismas que se describen a continuación:

1.- Establecimiento de una situación ideal por cada ocupación.- En este punto, se van a determinar
las condiciones adecuadas, suficientes y óptimas de los recursos humanos, financieros y materiales
en cada puesto de trabajo. Asimismo se establecen los niveles de eficiencia, conocimientos,
habilidades y actitudes requeridos para el desempeño de esa ocupación.

2.- Consideración de la situación real, por individuo.- Consiste en identificar lo que es y se hace
actualmente en el puesto de trabajo, además de considerar el desempeño real del colaborador, con
base en los elementos proporcionados por el perfil del puesto.

3.- Análisis Comparativo.- En este se confrontan los datos de las situaciones ideal y real, con el
objeto de identificar diferencias. La información se recopila por cada trabajador, para finalmente
concentrar las necesidades de todo el personal, datos que se clasifican por ocupación laboral.

4.- Establecimiento de estrategias.- Esta acción metodológica hace referencia a la especificación de

acciones clave para: establecer prioridades de capacitación, sugerir acciones de formación y sus
contenidos, así como las personas y áreas para su atención.

5.- Elaboración del Informe de Resultados.- Describir el estudio, las situaciones investigadas,
señalar las necesidades detectadas y precisar las acciones de capacitación a seguir.

PLAN Y PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN.

En esta etapa, las necesidades de capacitación se van a reflejar en un proyecto denominado Plan de
Capacitación, que involucra todas las áreas de oportunidad de la empresa, que se ajusta a las
características y necesidades reales detectadas en ésta, detalla el presupuesto y las inversiones que
son destinadas a la preparación integral del personal y como uno de los aspectos más relevantes del
Plan, se destaca su contribución al cumplimiento, de propósitos, políticas y objetivos de los
trabajadores y de la propia organización.
P l a n d e C a p a c i t a c i ó n.
Es un documento integrado por un conjunto de programas específicos, ordenados por áreas, niveles
de ocupación y con el detalle de las actividades implicadas y que considera además los lineamientos
y procedimientos para su aplicación

Elementos para elaborar un Plan.

(Objetivo, Contenidos temáticos, Duración e Instructor responsable).

Programa de Capacitación.
Una vez diseñado el plan, se describirán detalladamente las actividades de enseñanza-aprendizaje
tendientes a satisfacer las necesidades de capacitación de las diferentes áreas, departamentos o
secciones de la empresa, sin descuidar la secuencia y organización, para esto se propone lo
siguiente:
1o.- Establecer Objetivos.- Consiste en describir las conductas que se esperan en los trabajadores
al término de su instrucción. La redacción debe especificar las destrezas, actitudes y conocimientos
observables y medibles que deberán adquirir.
General.- Indica los alcances que se esperan en el trabajador participante, al término del proceso
de instrucción.
Particular.- Describe los alcances que deberán cubrirse con el estudio de un tema.
Específico.- Determina lo que el trabajador participante es capaz de desarrollar al término de cada
actividad.

2o.- Definir los Contenidos Temáticos.- El contenido de los programas de capacitación deberá
entenderse como la materia o temas que deben enseñarse para lograr los objetivos.
Para determinar el contenido, es necesario considerar la información básica de la empresa, en
cuanto a los requerimientos ocupacionales, procedimientos operativos de trabajo, maquinaria,
herramienta y tecnología, con la finalidad de poder dirigir esos contenidos hacia la enseñanza de
conocimientos especializados según su ocupación laboral; o temas técnicos de actualización
profesional o bien a la formación y desarrollo personal, etc.

3o.- Establecer una Metodología de Instrucción.- Se refiere a los sistemas utilizados para llevar a
cabo el proceso de enseñanza-aprendizaje. La elección del método de instrucción deberá
relacionarse con los objetivos y contenidos de los programas sin dejar de considerar variables, como
el número de trabajadores participantes, lugar y tiempo disponibles, recursos con los que se cuenta,
etc.
Por lo anterior se deduce que no hay un modo ideal de enseñanza, el éxito del sistema elegido
dependerá del cumplimiento de los objetivos; sin embargo es importante considerar elementos que
guíen la aplicación de los contenidos temáticos y faciliten el aprendizaje del trabajador.

E L E M E N T O S D E E N S E Ñ A N Z A.
Técnicas de Instrucción.- Procedimientos utilizados por el instructor para organizar y realizar las
actividades del proceso de enseñanza-aprendizaje.
Técnicas Grupales.- Desarrollo de las actividades de instrucción a través de una labor de equipo en
la que se involucran los participantes, quienes comparten sus conocimientos y experiencias.
Recursos Didácticos.- Instrumentos o medios materiales que auxiliarán al instructor para comunicar
el conocimiento a los capacitandos.

4o.- Evaluar la Capacitación.

Como último paso en la elaboración del programa de capacitación, se diseñan los instrumentos de
valoración que dan lugar al seguimiento de las acciones para la formación del personal, lo que
permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos del programa, precisar el resultado de la
tarea del instructor y los cambios de conducta logrados en los trabajadores participantes. Para esto
es importante considerar la evaluación en tres momentos.
Evaluación Inicial.- La que se aplica al inicio del proceso de instrucción con el propósito de identificar
los conocimientos, características, necesidades e intereses de cada participante.
Evaluación Formativa o Intermedia.- Se practica durante el desarrollo del proceso, con la finalidad
de identificar deficiencias cuando aún se pueden corregir.
Final o Sumaria.- Se efectúa al finalizar la capacitación, para valorar el resultado de las acciones
llevadas a cabo en el proceso de instrucción.
Una vez que se hayan elaborado el Plan y Programas y elegido el método de instrucción, se podrá
iniciar la formación de los trabajadores en la empresa, temas que se tratan a continuación.

OPERACIÓN DE LAS ACCIONES DE CAPACITACIÓN.

Etapa del proceso capacitador en la que se lleva a la práctica del programa de capacitación.
En una empresa, ejecutar acciones de capacitación significa realizar el proceso de formación de su
personal.
Para el éxito en el desarrollo del programa de capacitación, es importante la consideración de las
siguientes técnicas.

1o.- Elegir Opciones de Capacitación

Grupal.- Actividad en la que se reúne a un determinado número de participantes, para alcanzar un
objetivo común con la capacitación.
Individual.- Cuando la capacitación se dirige a una solo persona, para trasmitirle un conocimiento
específico bajo condiciones particulares en horario y lugar físico.
A Distancia.- Autoadministrable, es decir que el aprendizaje tiene una orientación autodidacta, con
la oportunidad para el trabajador, de superarse técnica y profesionalmente sin restricciones de
horario y tiempos fijos y sin un instructor presente.

2o.- Elegir Modalidades de Capacitación

Curso.- Forma de capacitar dirigida al desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes, que
permite combinar teoría y práctica en un tiempo mínimo recomendable de 20 horas.
Seminario.- Modalidad encaminada a la investigación o estudio específico en grupos, en los que
básicamente se maneja la discusión y el análisis de los temas.
Conferencia.- Recomendable para hacerle llegar a un auditorio, la información sobre temas o
tópicos novedosos.
Taller.- Manera práctica de capacitar, en la que los conocimientos adquiridos se aplican
inmediatamente en ejercicios concretos. Sugerida para desarrollar habilidades y actitudes de los
capacitandos.
Plática.- Conversación informal en la que se intercambia información específica. Esta modalidad se
efectúa de manera rápida sin que se requiera de un tiempo y espacio determinados.

3o.- Organizar el Evento de Capacitación

Selección de Participantes.- Considerar el número de capacitandos, la edad, escolaridad, ocupación
que desempeña y horarios de trabajo.
Logística del Evento.- Primeramente reconsiderar los objetivos del evento, para establecer fechas
de su realización; preparación de materiales didácticos y constancias de participación, etc., así como
revisar las condiciones físicas del lugar en que se llevará a cabo el evento.

4o.- Realizar los Eventos de Capacitación

Es propiamente el ejercicio del proceso de instrucción, en el que se desempeñan los instructores,
con la participación a activa de los capacitandos y en su caso con la intervención de los
coordinadores del evento.
En la ejecución del evento es recomendable llevar un registro de los participantes y control de su
asistencia.
Al término de la capacitación se deberán medir los resultados finales del evento para valorar el
grado de cumplimiento de sus objetivos.

EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACIÓN

Aplicados los programas de capacitación, las acciones de la empresa deberán orientarse a
determinar el aprendizaje logrado por los participantes en el curso así como la tarea realizada por
los instructores, con el objeto de precisar en qué medida se han logrado los objetivos de cada evento
de capacitación y en su caso, identificar las desviaciones y acciones correctivas que se requieran;
para ello es necesario apegarse a un proceso técnico que permita lo siguiente:

1o.- Establecer el grado de avance de las acciones de capacitación.

2o.- Verificar la actualización y perfeccionamiento de las actividades laborales.
3o.- Establecer normas, procedimientos y criterios en la identificación de errores y establecer
propuestas de solución.
4o.- Contribuir al logro de objetivos y metas de la empresa.
5o.- Conocer la efectividad de la capacitación.
6o.- Proponer nuevas actividades de la capacitación.

Es importante dirigir la evaluación para obtener rendimientos individuales, conocer la eficiencia del
trabajador en cada una de sus funciones y tareas, e identificar índices de productividad por áreas
ocupacionales.
Se recomienda aplicar los siguientes instrumentos de evaluación:
Evaluación Diagnóstica.- Para aplicarse al inicio del proceso capacitador.
Evaluación Intermedia.- Precisa el avance durante el desarrollo de proceso.
Evaluación Sumaria.- La practicada al finalizar todas las etapas del proceso de capacitación.
La evaluación además de medir los resultados del aprendizaje, deberá comprobar la efectividad de
la enseñanza, la coordinación y calidad de los eventos.

SEGUIMIENTO
Además de evaluar los resultados del proceso capacitador, es importante que después de un tiempo
de haber llevado a término, se determine y analice el impacto de la capacitación en las áreas
ocupacionales a través del desempeño laboral, para esto se requiere del estudio de los siguientes
aspectos:
Formales.

A través del seguimiento del proceso capacitador, se deberán cumplir con objetivos tales como:

para el desempeño de los trabajadores capacitados con el personal que no la ha sido formado.

planeación de las acciones de capacitación para su mejor operación.

as del proceso capacitador para valorar la
idoneidad de las entidades responsables del programa.
Al concluir la evaluación y seguimiento de las acciones de capacitación la empresa estará en
posibilidades de retroalimentar una nueva planeación y acciones de capacitación.

13. EL MANDO PERSUASIVO

Proyección, presentación de comentarios y discusión del video “Mando persuasivo”, del Instituto
Latinoamericano de Desarrollo Empresarial, presentado por el Lic. Eduardo Lastra.

14. EVALUACIÓN DEL TRABAJO Y DEL TRABAJADOR

Proyección, presentación de comentarios y discusión de las presentaciones Power Point “Evaluación

del trabajador” y “Evaluación del puesto de trabajo”
15. MANEJO Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Lucha de titanes.
Cómo resolver conflictos para generar nuevas ideas y aumentar el rendimiento empresarial
Howard M. Guttman (Resumen del libro)

Introducción

Convertir el conflicto dentro de la empresa en una fuerza dinámica y beneficiosa para los resultados
es un desafío enorme, y más si se tienen en cuenta la globalización, la toma de decisiones en la era
digital, los modelos de trabajo no sincronizados entre sí, la compartimentización de las relaciones
laborales y otros factores similares. Estas fuerzas centrífugas han convertido las organizaciones en
lugares idóneos para la aparición de conflictos disfuncionales.

Estos conflictos en la empresa no se pueden eliminar y tampoco sirve de nada suprimirlos, ya que
solamente se ocultarían. Los Goliats y los Davides de los distintos niveles de la empresa no tendrán
más remedio que aprender a expresar sus puntos de vista opuestos y a enfrentarse si quieren ser
productivos.

La gestión de estos conflictos es un tema de actualidad en el mundo empresarial. Convertir equipos

directivos en grupos cohesionados y excelentes supone inevitablemente repensar la estrategia, la
estructura y las relaciones en la empresa con el fin de encontrar la manera óptima de tomar las
decisiones en cada nivel organizativo. En otras palabras, la gestión del conflicto no es un mero
ejercicio de recursos humanos, sino el modo en que una organización puede hacerse más
competitiva y obtener mejores resultados.

Muchos de los libros que se han escrito hasta ahora sobre la gestión del conflicto en las empresas
lo entienden como un asunto bilateral y no como algo relacionado con el desempeño, en un ámbito
más amplio. Su enfoque tiende a ser demasiado técnico en detrimento del contexto organizacional
más extenso en el que se desarrolla el conflicto.

En este sentido, When Goliaths Clash ocupa un lugar aparte, porque ve en el conflicto un fenómeno
del nuevo espacio social de las organizaciones, integrado por individuos y grupos, estructuras
jerárquicas y horizontales, con comunicación directa y personalizada. El libro está destinado a una
amplia audiencia de ejecutivos de niveles altos y medios, y a cualquier persona interesada en la
mejora de su capacidad para gestionar conflictos y en el rendimiento tanto personal como de las
organizaciones.

La anatomía del conflicto

La empresa que no gestiona bien sus conflictos internos tiene pocas probabilidades de triunfar, por
más que se esfuerce en rediseñar sus estructuras y procesos, reactivar sus ventas, doblar los
esfuerzos de marketing, o desarrollar y adquirir nuevos productos. Ignorar los conflictos –
especialmente cuando lo hace la alta dirección– consigue que la empresa compita con más
determinación contra ella misma que contra sus competidores.

Esto se puede comprobar en el caso de una gran compañía farmacéutica de la zona noreste de
Estados Unidos, que pretendía hacerse con el mercado de su competidor mediante el lanzamiento
de un nuevo producto en la categoría de salud femenina. El plazo era estrecho, porque la
competencia ya se había dado cuenta de las intenciones de la farmacéutica, pero ese apremio por
adelantarse a los demás era algo mucho menos preocupante que las propias presiones internas.

Tanto el vicepresidente de marketing como el de I+D estaban de acuerdo en que un nuevo producto
era necesario para el crecimiento, pero la cuestión era la siguiente: “¿qué producto en concreto
debían lanzar al mercado?”. Cada uno de los ejecutivos era partidario de uno diferente y, conforme
pasaba el tiempo, se volvían cada vez más intransigentes. El presidente, tras presenciar el debate
en repetidas reuniones, tomó una decisión salomónica: dividió los recursos entre los dos directivos,
para que cada uno sacara al mercado su producto favorito. Esto puso fin al conflicto, pero impidió
a la farmacéutica adelantarse a su competidor por la escasez de fondos.

Los conflictos que quedan pendientes en una organización –sobre todo en su equipo directivo–
pueden tener consecuencias desafortunadas y potencialmente nefastas, como falta de enfoque
estratégico, actividad improductiva, ira y hostilidad mal encaminadas, mayores costes y
desperdicios, retrasos en la toma de decisiones y competitividad disminuida, entre otras.

Numerosas empresas se encuentran, o bien en letargo por conflictos no resueltos, o bien casi
destruidas por ellos. Sin embargo, lo que menos les conviene a estas organizaciones es intentar
acabar con los conflictos: hay que gestionarlos, no eliminarlos.

Los conflictos no son de por sí algo negativo; son una realidad social y organizacional que no
necesariamente tiene que indicar una disfuncionalidad. No obstante, es cierto que, en algunas
ocasiones, pueden ser destructivos:

 Degeneran en una dinámica de ganar o perder, donde una parte gana y la otra pierde.
 Causan un desperdicio de energía que podría emplearse en actividades o temas
importantes.
 Hacen que decaiga el ánimo de la gente.
 Polarizan los grupos y destruyen la cooperación.
 Provocan un comportamiento irresponsable o lamentable (por ejemplo, ataques
personales).
 Dificultan la toma de decisiones.

A pesar de todo, la tensión dinámica que se crea cuando los ejecutivos se enfrentan entre sí puede
ser fuente de una gran creatividad, emoción e, incluso, fuerza. Esta tensión puede ayudar a una
organización a desarrollar los músculos que necesita para vencer a los competidores peor
preparados.
Takeo Fujisawa, el cofundador de Honda Motor Company, comprendía bien la importancia del
conflicto para mantener la vitalidad de una empresa: “Me gustan tanto Bartók como Stravinsky. Son
sonidos discordantes: igual que los que existen en una empresa. Siendo presidente, uno tiene que
orquestar los sonidos discordantes en una especie de armonía; pero nunca se quiere un exceso de
armonía. Hay que cultivar el gusto por encontrar armonía en la discordia, para no alejarse de las
fuerzas que mantienen viva a la compañía”.

Fujisawa estaba convencido de que analizar y aceptar las diferencias es sano, beneficioso y
necesario. Hablar sobre los desacuerdos entre ejecutivos facilita la resolución de problemas y la
toma de decisiones estratégicas y operativas; intercambiar puntos de vista opuestos permite pensar
en nuevas y mejores posibilidades.

El conflicto mantiene viva y floreciente una empresa por las siguientes razones:

 Estimula la interacción y la implicación sanas en el cumplimiento de una tarea.

 Introduce temas de importancia, fortalece el espíritu de equipo y genera compromiso con
los objetivos del grupo.
 Tiene como consecuencia un mayor entendimiento.
 Favorece la cohesión.
 Ayuda al crecimiento personal.
 Gracias a él, se encuentran mejores soluciones a los problemas.
 Mejora la calidad del trabajo en equipo.

Si un conflicto trabaja a favor o en contra de una organización, la refuerza o daña, depende única y
exclusivamente de cómo se gestiona. Con sus palabras y acciones, los directivos experimentados
deben poder transmitir el mensaje de que las opiniones diferentes no deben ocultarse y que los
empleados son responsables de la autenticidad del diálogo que mantienen entre ellos.
Las raíces del conflicto. Los conflictos surgen cuando las necesidades o deseos de una o más partes
resultan incompatibles. Cuando dos o más partes buscan lo mismo –bien sea dinero, materiales,
espacio, tiempo o cualquier otro recurso–, hay muchas probabilidades de que entren en conflicto.

Siempre que las personas se reúnen, cada una con sus necesidades, existe potencial para el
desacuerdo. El conflicto es inevitable en algún momento en toda relación personal, y todavía más
en las de empresa. Quizá ninguna otra institución social cuente con tanta diversidad de personas
con diferentes orígenes sociales, ideas y mentalidades, juntadas al azar y obligadas a trabajar por
un objetivo común, como la empresa. Es, por tanto, inconcebible que las personas que la componen
estén siempre de acuerdo.

El conflicto no surge solamente entre los Goliats de la pirámide organizacional, sino que trasciende
las jerarquías y los puestos, y está presente en todos los niveles. Los altos ejecutivos deben, más
que nunca, aprender a gestionar el conflicto en toda la organización. Para hacerlo, necesitan
comprender mejor las raíces del conflicto o las razones por las que este es parte integrante de la
condición humana.

¿Qué provoca el conflicto? Existen dos fuentes principales de conflicto entre las personas, tanto en
sus relaciones personales como organizacionales: las diferencias individuales y los choques de
estilos. En las relaciones dentro de una organización concreta, hay que añadir un factor más: las
condiciones que en ella predominan en un momento dado.

En cuanto a las diferencias individuales, cabe subrayar que cada persona es única y, por tanto,
diferente. Como consecuencia, todos ponemos en las relaciones diferentes deseos, necesidades,
valores, ideas, suposiciones, interpretaciones, grados de conocimiento e información, expectativas
y cultura. Cuando nos encontramos con personas cuyos deseos, necesidades, valores, ideas, etc.
difieren de los nuestros, existe la posibilidad de enfrentarnos a ellas. Pero esto no significa que
tengamos que tomárnoslo personalmente: una de las claves para gestionar bien el conflicto es
aprender a despersonalizarlo o verlo como un asunto de trabajo más.
Por lo que respecta a los choques de estilos diferentes, hay que tener en cuenta que el estilo no es
solamente el aspecto superficial de la comunicación, sino también el sustancial. Por estilo
entendemos la manera en que cada individuo se comunica con los demás. Algunas personas se
sienten cómodas al desvelar sus pensamientos y sentimientos más recónditos, mientras que para
otras abrirse es algo extraño y embarazoso, especialmente cuando hay que hacerlo ante un grupo.

Una comunicación efectiva es fundamental para resolver nuestras diferencias, por lo que debemos
ser conscientes de cómo comunicamos. Conviene saber, por tanto, cuál es nuestro estilo de
comunicación principal; si lo utilizamos poco, siempre o la mayor parte del tiempo; si cambiamos el
estilo en función de la situación, de la persona o del tema tratado, etc.

Aunque el comportamiento humano no puede clasificarse en categorías netamente separadas, en

la comunicación podemos distinguir tres estilos amplios: no-asertivo, asertivo y agresivo. Una de las
tareas más difíciles para cualquier persona es identificar su propio estilo de comunicación.

Maneras de solucionar el conflicto.

Las personas que se encuentran en una situación de conflicto pueden tratar de salir de ella
fundamentalmente de cuatro maneras:

1. Hacerse la víctima: no decir nada, parecer impotente y quejarse.

2. Irse: ausentarse físicamente de la situación.
3. Cambiarse a sí mismas: modificar su postura inicial, rectificar la opinión sobre la otra parte
o dejar que la situación siga su curso.
4. Enfrentarse: abordar el tema con franqueza y de manera objetiva, estableciendo
comunicación con la otra parte.

Esta última posibilidad es la ideal, pero también la más difícil en una organización. Para extenderla
por la empresa, los ejecutivos necesitan desmitificar muchas opiniones preestablecidas sobre el
conflicto, como que lo provocan personas conflictivas, que el trabajo en equipo requiere la ausencia
de conflicto, que el desacuerdo en temas de trabajo es inseparable de ataques personales o que
enfrentarse a alguien siempre sienta mal. Todos estos mitos obvian la verdad fundamental: el
conflicto es algo que ha existido y existirá siempre.
El conflicto debe reconocerse y discutirse libremente para que su supresión artificial no afecte al
rendimiento de la organización. Como bien ha dicho John Doumani, presidente de la división
internacional de Campbell Soup: “Lo que una empresa necesita es permitir que las conversaciones
de pasillo (en las que se critican las decisiones o propuestas de la alta dirección) se desarrollen en un
ambiente formal: salas de reuniones o sala de juntas. Porque, inevitablemente, en esas
conversaciones se suele tener razón. Para lograrlo, la alta dirección debe reforzar y demostrar
constantemente que está bien discutir esos temas, que es incluso obligatorio hacerlo y que
caracteriza a un buen empleado”.

Por qué se enfrentan los Goliats

Los equipos de alta dirección ejercen una influencia abrumadora sobre la psique colectiva de una
organización. Son los modelos de comportamiento definitivos, que transmiten un mensaje potente
e implícito a sus subordinados: “esto es lo que significa ser un alto ejecutivo: haz como yo”.
El conflicto en la alta dirección por la estrategia o el desacuerdo sobre las acciones futuras que
deben emprenderse es de lo más desafortunado que le puede ocurrir a una organización.

Lograr el éxito de la estrategia de la organización debe ser la prioridad de todo equipo de alta
dirección. La estrategia es la autodefinición de su futuro. Los desacuerdos entre los altos directivos
sobre los futuros productos, mercados, capacidades, objetivos financieros o expectativas de
crecimiento crean enfrentamientos en el seno de la junta directiva de la empresa que pueden minar
sus propios fundamentos. La cuestión que se impone es cómo el equipo directivo puede resolver el
conflicto que le impide obtener los resultados esperados de la empresa…

Una gestión efectiva del conflicto comienza con la alineación o el acuerdo: para funcionar de manera
óptima, un equipo de altos directivos necesita estar alineado o ponerse de acuerdo sobre cuatro
factores diferentes:

 Primero, los objetivos estratégicos y operacionales, que han de ser claros, específicos y
consensuados.
 Segundo, los roles de los miembros del equipo, que han de definirse con cuidado para que
estos conozcan sus responsabilidades y autoridad exactas.
 Tercero, los protocolos o reglas básicas que han de establecerse para el comportamiento
del grupo.
 Y por último, las relaciones interpersonales o los estilos personales que los miembros del
equipo adoptan en su interacción, que han de ser comprendidos por todos y bien
gestionados.

Un ejemplo valioso de un equipo de liderazgo bien alineado y altamente efectivo lo representa el

gigante farmacéutico Johnson & Johnson. Es una organización carterizada, integrada por un gran
número de empresas o unidades de negocio que se organizan en grupos de franquicias con
productos tan diversos como los destinados a la visión, la piel o la salud femenina, los analgésicos y
los antibióticos, entre otros.
Dado que cada franquicia es única, el equipo directivo de la compañía le exige desarrollar su propio
plan estratégico anual y someterlo a aprobación. Una vez aprobado el plan, depende de cada
franquicia concreta traducir su estrategia en objetivos operacionales y planes de acción para todos
sus departamentos.

En un entorno carterizado como J&J no es fácil luchar contra las fuerzas centrífugas. No obstante,
como comenta Michael Carey, vicepresidente de recursos humanos de la compañía, las estrategias
de las franquicias están unidas mediante unos objetivos claros y comunes, que minimizan los
malentendidos y desajustes. Estos objetivos se articulan de dos maneras. La primera es la
Declaración de la Dirección Estratégica de la compañía matriz, en la que se sostiene el respeto a los
principios éticos, detallados en su credo, el aprovechamiento de la forma descentralizada de la
gestión y la gestión a largo plazo. La segunda es una lista de cuatro imperativos formulados por el
comité ejecutivo: la innovación, la excelencia en los procesos, el e–negocio y la ejecución impecable.
J&J espera que sus franquicias articulen sus estrategias alrededor de estos imperativos.

Los roles y la responsabilidad individual. Los frecuentes juegos de tira y afloja surgen entre los
directivos cuando los roles y responsabilidades corporativos no están bien definidos. Según Paul
Michaels, presidente regional de Mars Inc. de Estados Unidos, en una empresa se llega a las luchas
de poder cuando las responsabilidades no están claras: “La producción se guía por la eficiencia y
prefiere perfeccionar una característica de un producto para todos los clientes. Ventas, por otra
parte, reciben presión de clientes importantes para proporcionar productos personalizados. El
vicepresidente de ventas los promete y su homólogo de marketing anima a ventas para que
publiciten las variantes. I+D, por su parte, viene con un diseño complicado, que tensa demasiado los
recursos de producción. Las quejas surgen y el vicepresidente de producción hace un llamamiento
para cambiar algunas especificaciones. A todos se les presiona en diferente dirección y, antes de que
se entere nadie, la guerra total ya ha comenzado”.

Un modo de solucionar esta falta de alineación es que la alta dirección celebre una reunión formal
sobre el tema. Antes de la reunión, convendría pedirles a los participantes que evalúen el
rendimiento del equipo directivo, respondiendo a estas dos preguntas: “¿hasta qué punto tiene
claros su papel y responsabilidades en el equipo?” y “¿hasta qué punto tiene claros los roles y
responsabilidades de los demás miembros?”. Muchos directores generales y presidentes de
empresas se sorprenden al ver los resultados de estas evaluaciones, que suelen ser bajas.

Lo que estos líderes no comprenden es que ningún miembro de su equipo opera en un vacío, sino
que constantemente se pasan el testigo de unos a otros. Esto se debe normalmente a que nunca se
han sentado a discutir las expectativas que tienen los unos de los otros, de ahí la importancia de las
reuniones de alineación.

Las reglas del compromiso. Tener los objetivos claros es positivo, aunque no resulta suficiente para
resolver un conflicto. Además de estos, es necesario respetar determinadas reglas básicas de
comportamiento dentro del equipo y en las relaciones con los demás equipos y personas:

 No triangular. La triangulación ocurre cuando pedimos a un tercero que nos solucione un

conflicto con alguien. Según Lois Huggins, vicepresidente de desarrollo organizacional en la
corporación Sara Lee, la triangulación es no querer asumir la responsabilidad de resolver un
conflicto que es solo de dos, recurriendo al comodín de un tercero.
 No buscar apoyos para nuestro punto de vista. Todos conocemos a gente cuyo principal
objetivo en la vida parece ser defender su propio punto de vista. Para ellos la vida es siempre
un juego donde “o pierdes o ganas”. Su actitud es la de “si no estás conmigo, estás contra
mí”, por lo que son propensos a hacer públicos sus desacuerdos privados hablando mal de
cualquiera que se atreva a contradecirles. Este comportamiento es contrario a lo que debe
ser una gestión efectiva del conflicto, ya que no conduce a una discusión abierta y sincera,
ni tiene como consecuencia un cambio positivo en el comportamiento. Separa, no une a un
equipo, por lo que hay que erradicarlo.
 Solucionar o dejar pasar. Cuanto más permanezca sin resolución un conflicto, más
probabilidad tiene de agravarse y envenenar las relaciones dentro del equipo. Para acabar
con el conflicto antes de que se extienda, algunos equipos les ponen a las partes enfrentadas
un plazo de 24 ó 48 horas para solucionarlo. Si las partes no lo resuelven en el plazo, deben
dejarlo pasar.
 No acusar en ausencia. Incluso un delincuente tiene derecho a oír su acusación y
defenderse públicamente. Si, durante una reunión de equipo, algún miembro menciona un
tema en relación con otro miembro ausente, la discusión debe interrumpirse de inmediato.
El respeto que se le debe a la persona ausente exige que la discusión sobre el tema sea
pospuesta hasta que esta pueda atender.
  No personalizar los temas. John Stuart Mill dijo una vez que la clave del progreso está en
dejar que todas las ideas comiencen a competir desde el mismo punto de partida; al final,
la que prevaleciera sería la verdad. En el ámbito empresarial, las diferencias de opinión
pueden estimular nuevas ideas y mejorar los resultados, a condición de que la discusión no
se entienda como un asunto personal.
 No cuestionar decisiones ya tomadas. Esta actitud impide que los acuerdos alcanzados
conserven la firmeza necesaria, perjudica su ejecución y, por extensión, afecta de manera
negativa a los resultados.

Los equipos de alto rendimiento y la gestión del conflicto

Una vez que la estructura jerarquizada ha cedido paso a la horizontal, los gurús de la gestión
empresarial han intentado rellenar el vacío con los conceptos de empowerment (potenciación),
equipos autodirigidos, gestión del conocimiento, etc., los más útiles para mejorar la ventaja
competitiva.

No obstante, la única ventaja competitiva que no se compra, se imita o se queda obsoleta con
facilidad es la gestión efectiva de personas y procesos, incluidos los relacionados con la gestión del
conflicto. La mejor manera que una organización tiene para obtenerla es crear y preservar equipos
de alto rendimiento de arriba abajo.

Los equipos de alto rendimiento son fuentes de sinergia, concebidos para aprovechar el talento
reuniendo puntos de vista, experiencias, opiniones y habilidades diferentes, junto con la
información necesaria para resolver problemas de la organización. La diversidad es la que suele
causar conflictos disfuncionales, salvo en equipos de alto rendimiento, donde el conflicto abierto y
directo es fructífero.

Los equipos de alto rendimiento subvierten las organizaciones jerárquicas tradicionales. En ellos, a
los empleados se les pide asumir una responsabilidad individual y colectiva de los resultados. Estos
equipos se convierten en pequeñas juntas directivas y se orientan más hacia el cliente que hacia sus
superiores, y más hacia el “nosotros” que hacia “mi función”.

Alcanzar el alto rendimiento: evolución, no revolución. En lo que concierne a la gestión del

conflicto, es habitual que un equipo recién formado, con independencia de su nivel y sus miembros,
progrese a través de cuatro fases evolutivas diferentes hacia el alto rendimiento: puesta a prueba,
lucha interna, organización y alto rendimiento.

Con el fin de comprender los obstáculos que un equipo debe superar para llegar a la cuarta fase,
conviene analizar con más detalle los comportamientos que sus miembros muestran en cada una
de las etapas.

Fase uno: puesta a prueba. En esta fase, muchos equipos están formados por personas que trabajan
juntas por primera vez. Siendo casi desconocidos los unos para los otros, tienen miedo de exponerse
al juicio del grupo. Su comportamiento inicial supone ponerse a prueba y evaluarse mutuamente
para descubrir con qué grado de franqueza serán aceptados en el equipo y, en especial, por parte
de su líder.
Cuando en el equipo se sabe que la franqueza es inaceptable para alguno de sus miembros, el
conflicto permanece soterrado y resurge en lugares y formas inapropiadas, tales como pasillos,
máquinas de bebidas, puertas cerradas, etc.

Fase dos: lucha interna. Suele comenzar cuando los miembros del equipo ya han trabajado juntos
por un tiempo y ya han caído en un comportamiento rutinario. Entonces, los puntos de vista se
defienden de manera agresiva, surgen muchas acusaciones y rumores. Los ejecutivos se sienten
vulnerables y expuestos al riesgo. No obstante, es precisamente en esta fase cuando muchos
conflictos también encuentran su solución.

Fase tres: organizarse. En esta fase, el equipo identifica y adquiere los atributos esenciales de la
excelencia. Es consciente de que, para poder ser considerado de alto rendimiento, ya no puede ni
ignorar el conflicto ni tampoco darle rienda suelta: debe transformarlo en una energía dinámica que
dé resultados. Aquí organizarse significa fijar los objetivos, aclarar los roles y las responsabilidades,
ponerse de acuerdo sobre los protocolos de actuación y los estilos de comunicación. Además, cada
miembro debe desarrollar las habilidades de influir en los demás, escuchar, hacer sugerencias y
despersonalizar.

Fase cuatro: el equipo de alto rendimiento. En esta fase se pasa de la organización al rendimiento.
El equipo transforma en acción las lecciones aprendidas durante las fases previas.

Aunque los equipos de alto rendimiento pueden adquirir muchas formas y tamaños, se pueden
identificar unos ocho atributos esenciales que les distinguen de otros equipos menos efectivos:

1. La misión, objetivos y prioridades están claros para todos los miembros del equipo. Aunque
siempre haya sido así, hoy en día lo es todavía más por la necesidad de rapidez en la
ejecución que experimentan las empresas modernas.
2. El equipo está integrado por los miembros adecuados. Es esencial que todas las personas
que forman parte del equipo tengan desarrolladas tres habilidades fundamentales: ser
técnicamente competentes, saber comunicar a fin de encontrar apoyo para su trabajo en
todos los niveles de la organización, y comprender la estrategia de la organización, es decir,
cómo esta afecta a su función y acciones.
3. Los roles y responsabilidades de cada miembro están claros tanto para el miembro del
equipo como para los demás. La sincronización es fundamental para alcanzar la excelencia.
4. Los miembros están más comprometidos con el éxito y la consecución de los objetivos del
equipo que con su propio interés funcional o personal; ya no son meros cauces entre su
función y el equipo, sino miembros activos, comprometidos con los objetivos comunes.
5. Todos los miembros comprenden y aceptan el mecanismo de la toma de decisiones que se
utiliza en el equipo. Un equipo reunido puede tomar sus decisiones de tres maneras:
unilateral, consultiva y consensuada. Todas pueden ser adecuadas dependiendo del
contexto. Por ejemplo, el líder del equipo puede tomar unilateralmente las decisiones sobre
la formación de subcomités. Las decisiones que impliquen cifras puede tomarlas el
responsable financiero consultando con todas las partes interesadas; mientras que aquellas
sobre los protocolos del equipo se pueden tomar por consenso.
6. Cada miembro siente responsabilidad por los resultados que su equipo tiene que alcanzar.
La idea de la responsabilidad compartida es una característica importante y exclusiva de
equipos excelentes.
 7. Todos los miembros del equipo se sienten cómodos a la hora de tratar de resolver el
conflicto. La franqueza y la despersonalización se convierten en su segunda naturaleza. Para
ello, los líderes de los equipos deben estar realmente dispuestos a escuchar todas las
opiniones, incluidas las contrarias.
8. El equipo evalúa periódicamente su progreso y su manera de funcionar como una entidad
cohesiva. Está constantemente dispuesto a aprender, adquiriendo y perfeccionando
habilidades.

El camino hacia la excelencia

En los equipos recién formados, lo primero que se suele acordar son los objetivos. Sin embargo, en
los que ya llevan funcionado mal un tiempo con muchos conflictos interpersonales, hay que
empezar la alineación resolviendo primero estos últimos, continuar con los protocolos, las
responsabilidades y, finalmente, los objetivos.

La despersonalización de opiniones diferentes es especialmente difícil de lograr entre los miembros

del equipo. Se necesita un coraje enorme para admitir ante los demás que no tenemos razón o que
no somos modelo de comportamiento por varias razones: no compartimos información; somos
demasiado soberbios; nos quejamos a espaldas de los demás; compadecemos a nuestros
compañeros en vez de animarles a buscar soluciones; nos quejamos ante terceros en lugar de
resolver los problemas cara a cara; justificamos nuestra falta de compromiso, etc.

Convertirse en una empresa de alto rendimiento. La alineación no les conviene solamente a los
Goliats. El equipo de alta dirección ejerce una influencia tremenda sobre la organización entera,
pero no puede actuar en solitario. Es necesario que también los Davides (equipos menores) mejoren
su funcionamiento.

Para crear y mantener sus equipos de alto rendimiento, las organizaciones deben dar varios pasos:

Primero: definir la necesidad de la empresa. En concreto, es la necesidad de mejorar el rendimiento,

que se expresa con determinación, como un deseo orientado hacia los resultados, para ganar en el
mercado de manera continua y decisiva.

Segundo: empezar. En esta fase, la mayoría de los equipos directivos de las empresas debe
responder preguntas básicas como estas: “¿cuántos miembros habrá en cada equipo?”, “¿quiénes
lo integrarán?”, “¿quiénes serán sus líderes?”, “¿cuáles serán las responsabilidades de los
equipos?”, “¿cómo se evaluarán los resultados?”, “¿cuáles serán las responsabilidades de cada uno
de los miembros?”, “¿cómo se medirán los resultados y cómo se recompensarán?”, etc.

Tercero: alinear los equipos. En esta fase, el equipo directivo de la empresa debe asegurarse de que
sus objetivos, roles, protocolos y relaciones cumplen los requisitos de la excelencia y concuerdan
con la estrategia general.

Una vez conseguida esta alineación, hay que extenderla a los demás equipos de menor nivel
jerárquico. En ellos cada individuo ha de jugar un doble papel: defender su función y defender su
equipo. En cuanto al líder del grupo, su papel es triple: los dos anteriores y, además, ser un
observador imparcial, lo que en la práctica significa hacer observaciones sinceras sobre el
comportamiento de los miembros del equipo, diagnosticar las causas y consecuencias del
rendimiento general, pedirles a los miembros que aclaren sus intenciones y motivos, guiar y
fomentar la colaboración, facilitar acuerdos sobre el trabajo conjunto, y fomentar la franqueza y la
tolerancia a la crítica.

Cuarto: transmitir el mensaje. Como con cualquier otro cambio organizacional importante, la clave
del éxito reside en transmitir los objetivos a las partes interesadas y obtener su consentimiento para
realizarlos. La comunicación no es solo el mero hecho de hablar, sino que supone saber explicar la
transformación, comprobar que se ha comprendido, relacionarla con el trabajo de cada uno y
responder a la pregunta de “¿cómo me beneficio?”.

Quinto: mantener el impulso. Para pasar de lo hablado en la fase de la alineación a la práctica, cada
miembro del equipo debe cumplir sus promesas, como ser sincero y animar a los demás a serlo, no
triangular o poner los intereses del equipo por encima de los suyos propios, etc. Los acuerdos entre
los miembros del equipo sobre sus relaciones y responsabilidades deben convertirse en auténticos
documentos de trabajo.

La gestión del conflicto como arte y habilidad. Los aspectos individuales de la gestión del conflicto
deben abordarse de manera muy estratégica. Ante todo, es necesario realizar la alineación del
equipo como plataforma para la solución de problemas organizacionales mayores. Una vez hecho
esto, hay que pasar al desarrollo de las habilidades personales para la resolución del conflicto. Aquí,
todo depende de elegir el momento más oportuno: si el desarrollo de habilidades se junta con la
alineación, el equipo puede sentirse sobrecargado; si se espera demasiado, el impulso puede
perderse. Por ello, dicho desarrollo debe comenzar en cuanto el equipo se haya alineado.

En las organizaciones jerarquizadas de antaño, imperaba el poder. En aquellos ambientes, los

equipos no eran más que conjuntos de individuos, normalmente con funciones idénticas, liderados
por cualquiera que ocupara un puesto de poder en la cadena de mando. Aunque los subordinados
podían expresarse, no eran considerados más que simples fuentes de información, al servicio del
líder o de la persona que tomaba las decisiones.

Cuando la organización horizontal desplazó a la vertical, quien triunfaba ya no era la persona con
más poder, sino quien poseyera la dosis adecuada de instinto estratégico, capacidad de persuasión,
relación y competencia técnica.

Esto lo podemos ver en el caso de Susan Fullman, directora de distribución en la compañía aérea
United Airlines, quien ocupó un lugar único en su organización durante la transición que esta llevó
a cabo hacia la estructura horizontal. Fullman jugaba un papel interfuncional en un contexto
jerarquizado. Su éxito dependía más de su capacidad de influir que de mandar. Ella era la única
persona interfuncional de la compañía. Tenía que relacionarse con los directores de cada
departamento: ventas, reservas, precios, marketing, operaciones, contabilidad, informática. Estas
personas no eran sus subordinados, sino sus iguales, es decir, no ejercía autoridad sobre ellos. La
única manera que Fullman tenía de conseguir lo que quería era venderles a cada uno de ellos su
propia visión; para hacerlo, tenía que mejorar sus habilidades relacionales: aprender a aclarar y a
articular sus ideas, defender su punto de vista de manera despersonalizada, desarrollar su capacidad
de persuasión y, sobre todo, aprender a escuchar a cada persona y a ajustarse a entender sus
necesidades.

El don de gentes no es una condición necesaria para el ejercicio del poder, pero sí para influir en los
demás. Hacer esto último requiere conocer tanto la posición de los demás respecto de nosotros
mismos y nuestros intereses, como nuestro propio estilo de comunicación. Estos dos elementos son
básicos para influir en situaciones que requieran la gestión del conflicto.

Conocer la posición de los demás. Lo que ayudó a Susan Fullman a tener éxito en su papel
interfuncional en United Airlines fue conocer el grado de aceptación o rechazo de los demás
respecto a los temas que le interesaban y ser capaz de desarrollar una estrategia para ganarse su
apoyo.

En ese sentido, una vez que conozcamos el grado de apoyo que otra persona tiene para nuestra
propuesta y hasta qué punto podemos contar con ella, podemos desarrollar una estrategia para
ganárnosla.

Así, ante las personas que están de acuerdo con nosotros pero, por alguna razón, hayan decidido
no darnos su apoyo, no necesitamos explicar nuestro punto de vista; es más importante tratar de
entender sus preocupaciones, animarles a ser sinceros con nosotros y trabajar para ganarnos su
confianza.

En cuanto a los que ni están de acuerdo con nosotros ni nos apoyan, no podremos ejercer ninguna
influencia sobre ellos hasta que no comprendamos qué es lo que les impide ser objetivos.

Ante los que nos apoyan, pero no están de acuerdo con nuestro punto de vista, deberíamos
defenderlo de la manera más objetiva posible para ganárnoslos.

También puede haber personas que nos apoyan y comparten nuestras ideas, y los indecisos. Contar
con los primeros puede facilitar que la balanza de los segundos se incline a nuestro favor, por lo que
es importante cultivar la franqueza en las relaciones tanto con unos como con otros.

Conocer nuestra posición. Esta segunda capacidad consiste en comprender nuestra actitud hacia el
posible conflicto y no es menos decisiva para influir en los demás. Requiere conocer a la perfección
nuestra capacidad de asertividad (firmeza) y de cooperatividad.

La asertividad es el grado en que una persona intenta satisfacer sus necesidades propias, y la
cooperatividad, aquel en que intenta satisfacer las de los demás. Conocer el grado de equilibrio que
existe entre estas dos dimensiones de comportamiento permite formular cinco métodos que se
pueden utilizar en la solución del conflicto, tal y como define el modelo Thomas-Kilmann:

 Competir supone ser asertivo y no cooperativo. Una persona que elige este método está
interesada en realizar sus propios objetivos a costa de los demás. Está dispuesta a hacer lo
posible para ganar.
 Acomodarse supone no ser asertivo pero sí cooperativo. Este método es el opuesto de
competir e implica el autosacrificio. La persona que se acomoda elige sacrificar sus propios
intereses ante los demás. Este método exige aceptar el punto de vista del otro cuando
preferiríamos evitarlo.
 Evitar significa no ser ni asertivo ni cooperativo. La persona que recurre a este método
simplemente decide no actuar en un momento dado, ni a favor de ella misma ni de los
demás. En consecuencia, el conflicto no se aborda. Este comportamiento puede suponer no
hablar de un tema, posponerlo o huir de una situación que se percibe como amenazante.
 Buscar compromiso es colocarse en un punto medio entre la asertividad y la cooperatividad.
Este método se revela a menudo como oportuno. Ambas partes buscan un terreno común,
 repartiendo las diferencias. El resultado suele ser aceptable para los dos pero solo
parcialmente satisfactorio para ambos.
 Colaborar significa ser tanto asertivo como cooperativo. La colaboración exige que ambas
partes estén dispuestas a trabajar juntas para encontrar una solución que satisfaga los
interesas de ambas. Supone un análisis profundo de las diferencias y aprendizaje.

Esta última habilidad es la óptima y la que separa a los directivos excelentes del resto. No obstante,
pocas personas la pueden alcanzar sin entrenamiento constante y práctica diaria.

E-conflicto

Sin unos protocolos claros, la resolución de conflictos mediante la pantalla del ordenador es un
esfuerzo abocado al fracaso incluso antes de comenzar: es como orientarse en una ciudad sin
nombres ni números en las calles. No obstante, hay que tener en cuenta que la comunicación
electrónica ha llegado para quedarse y que jugará un papel cada vez mayor entre las personas. Si se
adoptan las siguientes diez recomendaciones, los directivos de las empresas pueden mejorar
considerablemente su habilidad a la hora de utilizar el correo electrónico como herramienta de
resolución de conflictos:

1. Utilizar el medio adecuado para transmitir el mensaje. El correo electrónico es una

herramienta efectiva para la comunicación unidireccional, pero inapropiada para la
interactiva. Conviene utilizarla principalmente para difundir información.
2. Resistir la tentación de responder a un mensaje con consejos, juicios de valor o desinterés.
En vez de esto, es mejor explicar en la respuesta cómo lo hemos entendido o pedir más
aclaraciones si fuera necesario.
3. Transmitir los mensajes con claridad. Cuando enviamos un correo conviene indicar su
objeto. También es conveniente añadir un título claro y conciso, a modo de los titulares de
los periódicos, para indicar qué se requiere del destinatario. Por ejemplo: ‘Acción: envíeme
sus correcciones de la copia adjunta antes del 1 de febrero’.
4. Practicar la regla de oro: ponerse en lugar del otro y preguntarse cómo reaccionaríamos
ante el mensaje que escribimos.
5. Respetar la confidencialidad. Nunca hay que reenviar los correos confidenciales a personas
que no están autorizadas a leerlos.
6. Saber cuándo enviar y cuándo no una copia de carbón (CC) del mensaje. Establecer los
protocolos al respecto y, en caso de duda, consultar con los posibles destinatarios.
7. Aprovechar siempre la oportunidad de felicitar o agradecer al destinatario.
8. Familiarizarse con los contactos. Buscar oportunidades para conocer en persona a nuestros
contactos del correo electrónico nos permitirá empezar nuestro próximo mensaje con un
tono más amable y personal.
9. En caso de duda, mejor no hacerlo. Si estamos enfadados o alterados es preferible no enviar
el mensaje al contacto sino a nosotros mismos, y leerlo en un plazo de 24 horas. Si tal y
como está redactado nos gustaría recibirlo a nosotros mismos, podemos reenviarlo a
nuestro contacto.
10. Llevar paracaídas. Si, antes de escribir un correo, sentimos emociones negativas, es mejor
sugerir una llamada telefónica o un encuentro en persona.
Un paso importante que deberían dar los altos ejecutivos si quieren convertir el correo electrónico
en su aliado a la hora de gestionar los conflictos es cambiar el paradigma de la comunicación
electrónica. Las mismas reglas que se aplican a la resolución del conflicto en la vida real deben
incorporarse en el protocolo de la utilización del correo electrónico en la empresa. La apertura, la
franqueza y la despersonalización deben ser los valores supremos tanto en encuentros electrónicos
como en reuniones de equipo