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Dirección de Ventas Una Visión Integral - (PG 205 - 258)

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Diseño de la estructura de ventas

El presente capítulo continúa desarrollando las tareas de la dirección de ventas. Más

concretamente, su objetivo es abordar el diseño de la estructura de ventas, para lo cual se
comentan las distintas opciones de organización y los tipos de ventas.

7.1. LA ESTRUCTURA DE LA AGRUPACIÓN DE LA FUERZA DE

VENTAS

Uno de los grandes desafíos a los que se enfrenta la dirección de ventas es el que compete
a la organización eficiente de las tareas y actividades de la fuerza de ventas. En el capítulo 1
se estableció la posición que ocupa el departamento comercial en el organigrama general de
una organización compleja. Este capítulo se centra en la problemática de la organización
interna de la fuerza de ventas y de su estructuración orgánica.
El diseño del organigrama, la delimitación de su tamaño o la elección del tipo del
vendedor suponen importantes decisiones que variarán a lo largo del tiempo con el fin de
alcanzar los objetivos de venta. En este sentido, resulta necesario generar estructuras
dinámicas, flexibles y permeables al cambio. La continua evolución del mercado, los cambios
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en las tendencias de consumo, así como las estrategias de los competidores, unidos al propio
desarrollo interno de la organización, obligan a crear organigramas capaces de adaptarse con
agilidad a las nuevas situaciones empresariales. Los diversos factores de contingencia
impulsarán a la empresa a adoptar la estructura de ventas que mejor se adapte a su particular
idiosincrasia. En cualquier caso, la organización debe considerar criterios como: un enfoque
orientado al mercado, la coordinación de las actividades de venta, claras definiciones de
autoridad y responsabilidad, ámbito de control adecuado, flexibilidad, determinación del
número de vendedores y fijación correcta del potencial de ventas. Considerando cada una de
estas premisas, quedará determinado el diseño de la estructura horizontal y vertical de la
fuerza de ventas. Veamos a continuación las decisiones básicas que competen a cada una de
las formas de organizar la estructura de ventas.

7.1.1. Estructura horizontal de las ventas

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Esta estructura hace referencia al modo en que la dirección decide agrupar la gestión de la
actividad de venta en departamentos, divisiones u otras unidades organizativas. El principio
que la define es la creencia de que la correcta división del trabajo implica una mayor
eficiencia y productividad. Una óptima especialización supone un esfuerzo de coordinación en
dos niveles:

1. Sobre el equipo de ventas.

2. Sobre el resto de áreas funcionales de la organización (producción, administración,
recursos humanos...).

Resulta ineludible la gestión eficiente de un buen sistema de Customer Relationship

Management (CRM) que permita gestionar la información asociada al cliente de manera
global y organizada.
El grado de especialización viene determinado principalmente por el número de tareas que
se asignan a un vendedor. En este sentido, si su número es elevado y variado decimos que está
poco especializado horizontalmente; por el contrario, cuantas menos tareas conformen un
puesto más especializado es el mismo. Siguiendo esta máxima, en la estructura horizontal la
fuerza de ventas va especializándose según la conveniencia de las circunstancias,
configurando diversos modos de agrupación: geográfica, por productos, clientes/mercados,
funcional o una mezcla de todas ellas.

7.1.1.1. Estructura geográfica

La estructura geográfica supone un método sencillo de organización de la fuerza de ventas.

Consiste en asignar a cada vendedor o equipo de vendedores una zona o mercado (figura 7.1).
Resulta adecuado cuando los clientes se encuentran muy dispersos geográficamente o cuando
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la distancia entre zonas implica diferencias sustanciales en las necesidades de los mismos.
Este sistema incrementa la productividad del vendedor, evita duplicar esfuerzos, facilita la
concentración de las visitas y, por consiguiente, reduce los gastos. Un ejemplo de esta
agrupación lo tenemos en la empresa fabricante de calzado Alcoshoes, que asigna a sus
vendedores a determinadas zonas geográficas. De este modo, tiene a un vendedor responsable
de las ventas efectuadas en la Comunidad Valenciana y Murcia, otro para el País Vasco y así
sucesivamente.

La utilización de esta estructura no resulta recomendable en aquellos casos que los

productos necesiten de gran especialización técnica por parte de los vendedores. De forma
similar, puede resultar ineficaz en aquellos casos en que los clientes se encuentren en zonas de
difícil acceso y, por tanto, la captación de los mismos suponga un incremento considerable en
la inversión de recursos.

7.1.1.2. Estructura por productos

Consiste en organizar a los vendedores según los distintos productos o servicios

comercializados, tal y como se muestra en la figura 7.2 (divisionalización por productos). La
principal ventaja de esta estructura estriba en que cada vendedor está muy especializado en el
conocimiento técnico de un determinado producto o línea. Resulta indicado para empresas
que, o bien dispongan de una cartera amplia y profunda, o bien comercialicen productos
técnicamente complejos. Esta organización puede provocar duplicación de recursos,
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solapamientos (la empresa puede desconocer que varios de sus vendedores están ofertando
diversos productos al mismo cliente), así como posibles pérdidas de economías de escala.
Veámoslo con un ejemplo: la empresa CRV dispone de diferentes equipos de ventas para
comercializar ordenadores, máquinas fotocopiadoras y equipo informático, presentando serios
problemas de coordinación. En este caso puede suceder que, en respuesta a una petición de
venta de productos de las líneas distintas, los distintos equipos actúen de la siguiente manera:

1. Respondiendo todos a su petición.

2. Dando respuesta sin conocer el resto de productos de la empresa.

3. Confundir al cliente sobre lo que le puede ofrecer la empresa.

4. No cooperar y transmitir información al resto de equipos de venta.

Para evitar esta situación, en este caso concreto lo más recomendable es que la empresa
CRV se aleje de la estructura de ventas por productos, asignando la cuenta a un solo vendedor
o equipo para que se ocupe de vender los productos de las tres líneas.
Pese a las dificultades de esta estructura de ventas, bien gestionada, y estableciendo una
coordinación eficaz, permite un mayor control gerencial, pudiendo ampliar o reducir el
número de vendedores que se ocupan de un determinado producto o línea en función de los
resultados.

7.1.1.3. Estructura por clientes/mercados

En este caso la fuerza de ventas se organiza en función de los distintos clientes o empresas
(figura 7.3). Se fomenta la creación de equipos, que se especializan en determinados
mercados, clientes o cuentas (grandes o pequeñas). Este criterio resulta adecuado cuando la
estrategia de la empresa se centra en ofrecer un eficaz y personalizado servicio al cliente. Este
sistema facilita la implicación del vendedor con las necesidades específicas de los clientes,
aumentando la posibilidad de descubrir nuevos productos. Este tipo de estructura organizativa
resulta frecuente en las empresas informáticas, de telecomunicaciones, automovilísticas o
farmacéuticas, entre otras. No obstante, esta agrupación puede provocar la duplicación de
recursos, dificultar sinergias entre los vendedores, confusión en el comprador (en ocasiones
puede ser visitado por varios vendedores de la misma empresa), etc. Además, supone una
ampliación de los gastos de representación.

Especialmente representativo resulta el caso de las empresas farmacéuticas, que durante la

pasada década disponían de amplios equipos de venta especializados en visitar centros de
salud, hospitales y consultas privadas. Esto provocaba que, en algunos mercados, se asignara
la representatividad del mismo fármaco a varios vendedores, intensificando el esfuerzo de
venta. Sin embargo, esta especialización permitía obtener información sobre las necesidades
específicas de los pacientes que utilizaban el fármaco a través del feedback obtenido de los
diferentes especialistas de la medicina.

7.1.1.4. Estructura funcional

En esta estructura se tienen en cuenta las distintas fases del proceso de venta,
especializándose la fuerza de ventas en alguna de sus etapas (figura 7.4). Pongamos el ejemplo
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de la empresa Todocar, fabricante y distribuidora de carretillas elevadoras, la cual dispone de

unos vendedores que, a través del telemarketing o el correo electrónico, captan a clientes
potenciales del sector industrial. Realizado el primer contacto, los datos son pasados a otro
vendedor, que gestiona la venta hasta llegar al cierre, y posteriormente el servicio de
postventa se responsabiliza de dar atención y servicio al cliente. Este tipo de agrupación
presenta como principal inconveniente que, al ser atendida la misma cuenta por diversos
vendedores, existe una posible pérdida de información sobre el cliente. En este sentido,
resulta fundamental la gestión de una buena base de datos que permita el establecimiento de un
buen CRM, facilitando el acceso a la información a todos los miembros del equipo de ventas.
Esta agrupación puede presentar dificultades de coordinación, al existir muchos vendedores
intermediarios que pueden diluir y dificultar la asunción de responsabilidades.

7.1.1.5. Estructura mixta

Este sistema organizativo supone una combinación de las estructuras descritas

anteriormente (figura 7.5). Es frecuente su implantación en el caso de empresas que
comercialicen gran variedad de productos, a diversos tipos de clientes, en zonas geográficas
amplias. Sería el caso de la editorial Esceb, que distribuye a sus vendedores en función de los
clientes/mercado, los productos y las zonas geográficas. Así, dispone de un vendedor que se
ocupa del mercado universitario y se responsabiliza de las ventas en las universidades de la
Comunidad Valenciana, mientras que otro vendedor se ocupa del mercado de la enseñanza
secundaria, responsabilizándose de las ventas en los institutos. Esta fórmula resulta compleja,
cara y puede duplicar esfuerzos. Sin embargo, en el caso de grandes empresas, puede dar
excelentes resultados, al permitir una mejor adaptación a las necesidades y particularidades
de los diferentes clientes.
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Figura 7.5. Estructura mixta (geográfica, por productos, por clientes/mercados).

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A continuación, en la tabla 7.1, se resumen las principales ventajas e inconvenientes
asociados a cada una de las estructuras expuestas.

TABLA 7.1
Ventajas e inconvenientes de la estructura horizontal de ventas

Estructura Ventajas Inconvenientes

Geográfica — Simplicidad. — No especialización.

— Productividad. — Costosa con los clientes difícilmente
— No duplica esfuerzos. accesibles.
— Reduce gastos.

Por productos — Especialización. — Duplicación de recursos.

— Conocimientos técnicos. — Solapamientos.
— Mayor control. — Pérdidas económicas de escala.

Por — Personalización de la venta. — Duplicación de recursos.

clientes/mercados — Conocimiento del cliente. — Dificulta sinergias entre vendedores.
— Conocimiento del producto. — Incrementa gastos de representación.

Funcional — Especialización en las distintas fases del proceso — Pérdida de información.

de venta. — Problemas de coordinación.

Mixta — Mayor conocimiento del cliente. — Dificulta economías de escala.

— Mayor conocimiento del mercado. — Duplica esfuerzos.
— Problemas de coordinación.

FUENTE: Basado en Tanner, J. F. et al. (2014).

7.1.2. Estructura vertical de las ventas

La estructura vertical define claramente qué puestos de la administración tienen facultad

para realizar determinadas actividades relacionadas con la venta. En su diseño se deben
considerar los niveles de administración de ventas que deben existir. Generalmente, en el caso
de las empresas españolas se utilizan mandos intermedios para la organización vertical del
departamento de ventas.
Compete al diseño de la estructura vertical determinar aspectos como el número y perfil de
vendedores, la autoridad de los directivos de ventas y la coordinación con el resto de áreas
funcionales de la empresa. En este sentido, se debe determinar, en la medida de lo posible, la
distribución horaria de las tareas de los directores comerciales o de ventas. La distribución
temporal, en estos casos, suele aparecer repartida de forma equilibrada en actividades como
la realización de reuniones, la gestión de grandes cuentas o la coordinación y supervisión de
la fuerza de ventas. Además, los directores comerciales o de ventas ejercen, en la mayor parte
de los casos, un papel activo y directo en la gestión de las cuentas importantes. El
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establecimiento de mecanismos de control y supervisión en los ajustes del tiempo, así como el
grado de eficacia de los vendedores, depende directamente de los mandos asignados por esta
estructura.
Por otro lado, también se considera competencia de los directores comerciales o de venta
la toma de decisiones sobre la calidad del espacio físico dedicado a la venta (decoración y
ergonomía), así como la disposición y localización del puesto de trabajo de los vendedores.
No existe una estructura de organización estándar, ya que el diseño del organigrama
depende de las necesidades, filosofía, objetivos y grado de especialización de cada empresa.
En líneas generales, por debajo de la dirección general se encuentran la dirección comercial o
de ventas, la de marketing, producción, contable y recursos humanos (figura 7.6).
Otra alternativa, más evolucionada, propone una dirección comercial reportada por el
departamento de marketing y el de ventas. La dirección de marketing, en estos casos, se
responsabiliza de la planificación y control de la investigación de mercados, la estrategia de
marketing, las políticas del mix, el servicio al cliente y la postventa. La dirección de ventas,
por su parte, se ocupa de la selección, formación y remuneración de los vendedores, la
asignación de territorios y rutas, la previsión de la cuota de ventas, el control, etc. Estas
responsabilidades, al igual que las atribuidas al director de marketing, pueden ser compartidas
o incluso asignadas al director comercial, según resulte especificado en la asignación de
tareas del organigrama.
En definitiva, salvando las particularidades de cada empresa, podemos afirmar que la
dirección de marketing asume funciones estratégicas, mientras que la dirección de ventas
asume funciones tácticas (figura 7.7).
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Figura 7.6. Ubicación tradicional del departamento de ventas.

Existen otras opciones para la ubicación de la dirección de ventas en el diseño del

organigrama. Así, empresas con una clara orientación hacia el marketing sustituyen el
departamento comercial por el de marketing, superponiéndolo al departamento de ventas.
Otras, con una visión más comercial y cortoplacista, superponen el departamento de ventas al
de marketing.
En definitiva, se puede decir que las responsabilidades asignadas al director de ventas
dependen de los niveles jerárquicos establecidos en el organigrama, y éstos se definen según
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la especialización.
Las estructuras más alargadas, con mayores niveles jerárquicos, se caracterizan por una
fuerte especialización, una reducción del control y un incremento de las dificultades para la
comunicación interna.
Por el contrario, las estructuras más planas, con menores niveles jerárquicos, están poco
especializadas pero mejoran el control, son más flexibles, reducen los costos administrativos
(subcontratan muchas funciones) y mejoran considerablemente la comunicación interna. La
actual tendencia organizativa apuesta por estructuras más planas, más ágiles y rápidas, con
organigramas en los que los empleados tienen mayor poder en la toma de decisiones.
En la actualidad están proliferando empresas que se organizan no sólo alrededor de las
funciones, sino también en torno a los procesos, a los equipos de trabajo, dando origen a
organigramas matriciales o en racimos, entre otros.
En definitiva, las estructuras organizativas y sus áreas deben ser flexibles, adoptarse,
reformularse y hacerlo rápidamente, según las necesidades de un mercado en constante
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evolución.

7.1.3. Tipología del vendedor

Definida la estructura de ventas, la organización debe decidir cómo debe ser su fuerza de
ventas. En nuestro ordenamiento legal se establecen distintas alternativas a la hora de contratar
personal comercial. Tal y como recoge Artal (2012), en términos generales se pueden
distinguir dos grupos principales de vendedores:

1. Aquellos que pertenecen a la plantilla de la empresa y, por tanto, están vinculados a la

misma por un régimen contractual directo.
2. Aquellos que no forman parte de esta plantilla, con los que se establece un contrato de
colaboración.

1. Vendedores pertenecientes a la plantilla

La relación laboral común es la que acoge a un trabajador que está en plantilla de la

empresa cobrando un sueldo y en ocasiones comisiones sobre sus ventas, sujeto a un horario
determinado siguiendo las instrucciones del empresario para llevar a cabo su tarea. Además,
la empresa suele facilitarle coche o abonarle kilometraje y dietas. Ésta es una relación laboral
ordinaria que está regulada por el Estatuto de los Trabajadores, convenio colectivo aplicable
y demás normas laborales.
Estos tipos de contratos pueden ser de duración indefinida o por tiempo determinado. Los
contratos que sean de duración determinada deberán estar sujetos a las modalidades vigentes
de contratación, que hacen necesaria la existencia de una causa que justifique la temporalidad
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del contrato, como pueden ser: la realización de una obra o servicio determinado, la
acumulación de tareas o el exceso de pedidos, cuando se trate de sustituir a trabajadores con
derecho a reserva de su puesto o cuando una entidad sin ánimo de lucro haga un contrato de
inserción a un trabajador desempleado con el fin de adquirir experiencia y mejorar sus
posibilidades de ocupación.
Los vendedores que estén encuadrados en esta relación laboral ordinaria deberán cotizar
en el Régimen General de la Seguridad Social y disfrutarán de todos los derechos que
amparan a los trabajadores de una empresa.
En la plantilla se distinguen entre los vendedores internos y externos. Los vendedores
internos se ocupan de realizar el primer acercamiento con el cliente utilizando el teléfono o el
correo electrónico. Ejercen una labor de carácter administrativo, de apoyo a los vendedores
externos, consiguen el primer contacto, conciertan y confirman las citas, realizan el
seguimiento de la venta y se ocupan de la postventa, siempre desde el seno de la propia
organización, sin salir de la misma.
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Los vendedores externos visitan a los clientes y tienen un contacto directo con las
empresas. Trabajan a tiempo completo o parcialmente para la empresa. Cuando la empresa es
de reciente creación, con el fin de abaratar costes, suele contratar a vendedores no
pertenecientes a la plantilla. Sin embargo, cuando adquiere ciertas dimensiones es
recomendable la utilización de vendedores externos que estén en plantilla. Una fuerza de
ventas propia permite un mayor grado de especialización, menor rotación, mejora la
comunicación, incrementa la motivación y provoca mayor fidelidad corporativa.

2. Vendedores no pertenecientes a la plantilla

Centrándonos en este segundo caso, se pueden identificar tres tipos de vendedores en

función de la colaboración efectuada con la empresa, aunque la delimitación y la
diferenciación entre estas tres posibilidades no siempre resulta sencilla, ya que existen
elementos comunes en todos ellos.

— Agente comercial: son profesionales libres y autónomos, sin relación laboral con la
empresa, pero sí de exclusividad con la misma. En este sentido, no asumen el riesgo de
las operaciones en las que intervienen, salvo que exista pacto en contrario, o si consta
por escrito y con expresión de la comisión a percibir (tal y como se expresa en el
artículo 19 de la Ley 12/1992, de Contratos de Agencia). Este tipo de contratos
mercantiles es conocido como contrato de agencia y no requiere ningún formalismo,
aunque cualquiera de las partes podrá pedir su celebración por escrito en el momento
que estime oportuno durante la duración de la relación.
Por lo general, la actividad de los agentes comerciales se dirige fundamentalmente a
la captación de nuevos clientes, a conseguir pedidos y a mediar en las operaciones de
compraventa para el empresario a quien ofrecen sus servicios. El agente debe realizar,
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por sí mismo o a través de sus dependientes, la promoción y la conclusión de las

operaciones comerciales que se le hayan encomendado.
El agente comercial debe desarrollar su actividad siguiendo unas directrices básicas
dadas por el empresario, que no afectan a su independencia. Así, está obligado a
comunicar al empresario toda la información necesaria acerca de las gestiones que
realice; también debe recibir, en nombre del empresario, todas las reclamaciones
relativas a los bienes vendidos, y ha de llevar la contabilidad independiente de las
operaciones relativas al empresario para el que trabaje.
Al mismo tiempo, tendrá derecho a recibir un albarán para el reconocimiento de los
bienes que haya vendido, una relación de las comisiones devengadas por cada
operación el último día del mes siguiente al trimestre natural en el que se hayan
generado, y a efectuar el depósito judicial de los bienes que ya hayan sido vendidos
cuando un tercero, sin causa justificada, no acepte recibir las mercancías.
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Su remuneración puede seguir tres patrones: una cantidad fija, una comisión o la
combinación de las dos formas anteriores. En el caso de las comisiones, el agente
tendrá derecho a percibir una comisión cuando haya intervenido en una operación,
cuando ésta se lleve a cabo en la zona que le había sido asignada y cuando se cierre con
terceros con los que el agente hubiese cerrado algún trato con anterioridad.
— Representante de comercio: son personas físicas que se obligan con una o más
empresas a promover o concertar operaciones mercantiles por cuenta de los mismos, sin
asumir el riesgo de las operaciones, a cambio de una retribución. Esta relación está
regulada por el Real Decreto 1438/85, de 1 de agosto, de relaciones laborales de
carácter especial.
En concreto, estos comerciales no están sujetos a un horario determinado y se
encuentran fuera del ámbito organizativo del empresario, aun siguiendo sus
instrucciones. Normalmente cobran una comisión sobre las ventas que realizan, y
raramente perciben remuneraciones en relación a gastos de desplazamientos, dietas o
kilometrajes.
La duración del contrato podrá ser por tiempo determinado o indefinido. Los
contratos temporales no podrán ser superiores a tres años, y cuando sean inferiores a
tres años podrán prorrogarse por períodos no inferiores a seis meses, siempre que la
duración total del contrato no exceda nunca el plazo máximo de tres años. Igual que en
el caso de los vendedores en plantilla, en el supuesto de despido improcedente tendrán
derecho a una indemnización por año de servicio a la empresa.
Entre sus obligaciones está la de cotizar en el Régimen General de la Seguridad
Social en el apartado de representantes de comercio, con las siguientes
particularidades: la obligación de afiliarse y cotizar en la Seguridad Social recae sobre
el propio representante comercial, aunque las empresas a las que presta sus servicios
deben abonar al representante el importe correspondiente a la cuota empresarial para
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que éste cumpla con la obligación de ingresar la totalidad de la cotización (cuota

empresarial y cuota obrera).
— Comisionista mercantil: son aquellos que quedan obligados a realizar, por cuenta y
encargo de otro, una o varias operaciones mercantiles (siempre que alguno de ellos
tenga la condición de comerciante o agente mediador de comercio).
Su función principal es la actividad de intermediación con ánimo de lucro. Las
operaciones que sean encomendadas a los comisionistas han de ser concretas, debido a
que se trata de una actividad temporal (una vez se haya ejecutado el negocio la relación
se extinguirá).
El comisionista está obligado a ejecutar los encargos que se le encomienden
conforme a lo estipulado y con buena fe; debe conservar las mercancías que reciba,
manteniéndolas en buen estado y devolviendo las que no hayan sido vendidas; tiene que
informar regularmente al comitente acerca de los contratos que celebre, los nombres de
los compradores y las noticias que surjan durante el transcurso de las negociaciones con
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clientes, y deberá rendir cuentas de forma justificada y específica respecto de las
cantidades percibidas para realizar su encargo.
Para asegurarse el cobro de la operación efectuada, el comisionista tiene el derecho
a retener las mercancías si previamente no le han sido reembolsados los anticipos,
gastos y derechos de comisión. Tiene además mayor prioridad en cobrar que otros
acreedores del comitente.

7.2. TIPOS DE VENTAS

Existen multitud de criterios para clasificar los tipos de ventas. En este apartado nos
centraremos en el estudio de dos de las más importantes clasificaciones: la primera atiende a
la relación entre el cliente final y las personas que ejercen la venta, y la segunda a la
disposición o no del canal físico de distribución.

7.2.1. Clasificación de las ventas atendiendo a la relación con las personas que
ejercen la venta

El sistema de ventas escogido por la empresa puede basarse en la existencia de una

relación personal con el cliente o, por el contrario, decantarse por la utilización de una suerte
de intermediarios que permitirán que el producto finamente llegue al consumidor final. En
base a esta consideración surgen dos conceptos diferenciados de entender la venta: la directa
y la indirecta. La comprensión del desarrollo, planificación y gestión en las transacciones
comerciales realizadas por ambas opciones será objeto de análisis en los siguientes apartados.
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7.2.1.1. Venta directa

Es aquel tipo de venta que comercializa productos y servicios directamente a los

consumidores (figura 7.8), sin utilización de intermediarios (canales de distribución). Estamos
hablando de opciones como: la venta por demostración, puerta a puerta, en grupo (domicilios,
auditorios, locales...), en ferias y mercados, en el lugar de trabajo, excursiones, etc.
Frecuentemente, en la literatura se observa cierta imprecisión en la definición del concepto
«venta directa». En este sentido, de acuerdo con la Asociación de Empresas de Venta Directa
(AVD): «se entiende por venta directa la comercialización fuera de un establecimiento
mercantil de bienes y servicios directamente al consumidor, mediante la demostración
personalizada por parte de un representante de la empresa vendedora, lo que la distingue de
las ventas a distancia, entre la empresa vendedora y el comprador». Por tanto, este sistema de
venta se caracteriza por:

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1. La venta se realiza fuera de un establecimiento, no existiendo la necesidad de un
intermediario (mayorista o minorista).
2. Se establece directamente con el consumidor, lo que implica la existencia de un contacto
directo entre la empresa y el consumidor.
3. Mediante demostración, lo que supone una reivindicación de la figura del vendedor
frente a otras opciones propuestas por la venta indirecta.

Se trata de un sistema que, desde el punto de vista del cliente, mejora la comodidad de la
compra (se puede realizar desde el propio hogar, el trabajo...), y que además potencia la
satisfacción que implica el saberse beneficiado de una atención personalizada.
Los productos que tradicionalmente se han manifestado más susceptibles de
comercialización a través de la venta directa son: moda y complementos, cosméticos, hogar y
electrodomésticos. Algunas empresas que han optado por esta opción comercial son
Herbaline y Avon Cosmetics. Sin embargo, la crisis económica ha potenciado su uso, de tal
forma que empresas de sectores diversos la contemplan como una oportunidad. Es el caso de
muchas entidades bancarias que, en los últimos años, organizan eventos (catas de vino,
comidas literarias...) para presentar sus productos y servicios. Otro caso destacable es el
referido a la comercialización de productos agrarios por Internet. Las ventas directas suponen
un fenómeno en expansión, ante el claro interés manifestado tanto por los productores,
interesados en romper los tradicionales canales marcados por el peso de los intermediarios,
como por los consumidores, deseosos de pagar un precio justo por la cesta de la compra. Por
otro lado, la venta directa resulta una opción atractiva para aquellas personas que buscan
ingresos adicionales o que deciden emprender un pequeño negocio a tiempo parcial.
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Figura 7.8. Intermediarios en la venta directa.

7.2.1.2. Venta indirecta

La venta indirecta se caracteriza por la utilización de intermediarios durante el proceso de

comercialización del producto o servicio. Implica la aparición de mayoristas, minoristas,
agentes, comisionistas, etc. En esta tipología de venta no existe la figura del vendedor directo,
por lo que se produce una ausencia de contacto entre la empresa productora y el cliente final.
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El producto pasa por todo un circuito de distribución, más o menos complejo, con más o
menos intermediarios, hasta que llega al consumidor final. Las razones que explican el origen
de esta fórmula comercial son:

1. Económicas, ya que permite al productor minimizar el número de transacciones.

2. Permite delegar servicios adicionales, como la financiación de la compra, el transporte,
la instalación y el mantenimiento del producto.
3. Reduce la necesidad de stock, transporte y entrega, quedando esta función repartida por
el canal de distribución.
4. Reparte la responsabilidad informativa entre los intermediarios. Sin embargo, la
utilización de intermediarios acarrea una serie de inconvenientes, como la pérdida de
control en el proceso de venta, el encarecimiento del precio final y la inexistencia de
contacto directo con los clientes, lo que genera cierto automatismo y pérdida del valor
humano que implica la venta directa.

La empresa, con el fin de hacer llegar los productos a los clientes, puede recurrir a uno o
varios intermediarios, lo que implica la elección de diversos niveles o canales de
distribución. En este sentido, en la venta indirecta se habla de la elección de tres tipos de
canales (figura 7.9):

1. Canal corto (supone la existencia de un único intermediario entre el productor y el

cliente).
2. Canal largo (existen dos o más intermediarios entre el productor y el cliente final).
3. Canal muy largo (se introducen en el canal largo otros intermediarios, como son los
agentes comerciales y los comisionistas).

En la venta indirecta se distinguen dos tipos de intermediarios: los mayoristas y los

minoristas. La empresas mayoristas compran el producto al fabricante, con objeto de

revenderlo o utilizarlo en sus negocios. La empresas mayoristas pueden ofrecer:

1. Servicio completo (prestan servicios variados al canal, financian la compra, almacenan,

asesoran...).
2. Servicio limitado (prestan servicios especializados).
3. Otras (los corredores, agentes comerciales, etc.).

Por otro lado, las empresas minoristas son las que finalmente contactan con el cliente final
para venderle los productos o servicios. Se pueden clasificar según:

1. La cantidad de servicios que ofrecen (autoservicio, servicio limitado, servicio

completo).
2. La amplitud y profundidad de sus líneas (tiendas especializadas, grandes almacenes,
supermercados, grandes superficies, tiendas de descuentos y tiendas de conveniencia).
3. Los precios que cobran (tiendas de descuento y detallistas a precios rebajados).
4. Su forma de organización (cadenas integradas y voluntarias, asociaciones, cooperativas,
franquicias...).
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En la actualidad, el uso de los intermediarios comerciales supone un tema controvertido.

Desde sectores tan dispares como la alimentación (mayoritariamente productores agrícolas y
pescadores) o la producción literaria se alzan voces críticas que discuten el papel que ejercen
los intermediarios y el efecto que su existencia supone sobre el encarecimiento del precio
final.

7.2.2. Clasificación de las ventas atendiendo a la disposición o no de canal

físico de distribución

Otro método de clasificación de las ventas es el que atiende a la existencia o no de canal

físico de distribución. En el primer caso se utilizan intermediarios, siendo el sistema más
extendido en la actualidad, mientras que el segundo se prescinde de la utilización del canal
físico con objeto de abaratar costes. A continuación analizaremos con mayor profundidad las
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particularidades de ambos sistemas.

7.2.2.1. Venta con canal físico de distribución

Supone la utilización de algún canal de distribución en el que exista un área específica para
la venta. Cuando el cliente es atendido directamente por los vendedores, estamos ante un canal
tradicional (una tienda especializada, gran almacén...). Cuando el cliente se sirve él mismo, se
dice que el establecimiento se explota en régimen de libreservicio (un supermercado,
hipermercado...). En la literatura de marketing se critica de forma reiterada la utilización del
canal físico de la venta, ya que, generalmente, se le atribuye un encarecimiento en el precio
final del producto. Sin ánimo de contradecir esta afirmación, cierta en muchas ocasiones, la
utilización de un establecimiento u otro tipo de canal físico supone ciertas ventajas
competitivas:

1. Ayuda a generar valor a los productos ofertados por la empresa.

2. Supone un interesante medio publicitario y promocional.
3. Ofrece una atención personalizada al cliente.
4. Contribuye a reducir costes de almacenamiento, financiación, etc.
5. Permite centralizar decisiones básicas de comercialización.
6. Medio de información y asesoramiento para los clientes.
7. Permite vender productos y servicios que, por sus particularidades, necesitan de un
canal físico de venta.
8. Implica una vía de información sobre las necesidades del consumidor.
9. Reduce los gastos de control, entre otros.

En los últimos años, la irrupción de nuevos canales de venta (Internet, la venta por
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catálogo...) han conducido, en ocasiones, a cuestionar la necesidad del establecimiento

tradicional. No obstante, de seguir la tendencia actual, en los próximos años observaremos a
un consumidor ávido de experiencias nuevas, dispuesto a acudir al establecimiento siempre
que éste le ofrezca valor, simultaneando en sus procesos de compra la utilización de canales
físicos y no físicos.

7.2.2.2. Venta sin canal físico de distribución

La ausencia de canal físico para la realización de la venta provoca que sea el vendedor el
que salga al encuentro del cliente allí donde se encuentre, desplazándose a su casa o empresa,
contactando telefónicamente, por correo, etc. A continuación describiremos las modalidades
más usuales de venta sin canal físico de distribución.

La venta por teléfono resulta más económica que otras opciones de venta, por lo que ha
experimentado un gran auge en los últimos tiempos. Dentro de esa modalidad se distinguen dos
tipos: las ventas de llamadas emitidas y las ventas de llamadas recibidas.
En la venta telefónica de llamadas emitidas, la empresa contacta con los clientes actuales o
potenciales a través de una lista de teléfonos de su base de datos (CRM). Se utiliza para
obtener información sobre las necesidades de los clientes, como instrumento promocional,
para iniciar el primer contacto o para realizar una venta completa.
En la venta de llamadas recibidas el cliente es quien toma la iniciativa, pues llama
directamente a la empresa con intención de adquirir un producto o servicio. Un ejemplo muy
popular de esta modalidad lo representan los toll-free numbers: tras conocer un producto a
través de los medios de comunicación, el interesado llama a un determinado número y un
vendedor-operador responde a su llamada.
Un porcentaje elevado de las empresas que utilizan la venta telefónica lo hacen
incorrectamente. Esto es debido, en muchos casos, a la utilización de vendedores con escasa
capacitación y una deficitaria formación. Estas circunstancias limitan considerablemente el
potencial de la acción promocional. Resulta fundamental combatir esta mala praxis,
planificando correctamente la venta y evitando la improvisación. La preparación de la venta y
la generación de un clima de confianza adquieren especial importancia al teléfono, ya que se
carece del contacto cara a cara con el cliente. Es necesario que el vendedor sea amable, breve
y conciso, tenga capacidad de escucha y permita al cliente exponer todas sus dudas.

2. Venta online

En términos generales, la venta online se establece cuando una empresa utiliza un sitio web
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para vender sus productos o servicios, y posteriormente otra empresa o persona utiliza Internet
para comprar esos productos o servicios. Las transacciones online se realizan en los
siguientes formatos:

— B2B (business to business): se refiere a las transacciones llevadas a cabo entre

empresas a través de Internet. Estas operaciones incluyen actividades como las compras
entre empresas, la relación con clientes y proveedores, la colocación de banners
publicitarios, etc.
— B2C (business to consumer): es la modalidad de venta electrónica dirigida al
consumidor final (compra de música, ropa...). Dentro de esta categoría encontramos: la
tienda online, las subastas virtuales, los e-mall, los outlet-mail.
La tienda online (tienda virtual, e-store, cybertienda) se basa en la existencia de unos
clientes que entran en la página web y compran utilizando la tarjeta de crédito. La
empresa Amazon es un ejemplo de distribuidor que utiliza esta fórmula de venta.
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Las subastas virtuales permiten comprar y vender a través de pujas. Ebay representa
el ejemplo más extendido de las subastas virtuales en España.
Los e-mall alojan varias tiendas virtuales representando lo que un centro comercial a
la tienda física. Los e-mall obtienen sus beneficios a través de los e-locales, que se dan
de alta a través de una cuota mensual, y por las comisiones que obtienen de sus ventas.
Solnet.com supone un ejemplo de e-mall.

La web de una empresa puede convertirse en un punto de venta. Algunas empresas utilizan
la tienda virtual como un servicio complementario, como un valor añadido a sus clientes. Sin
embargo, en los últimos años estamos asistiendo a casos en los que la tienda (venta con canal
físico) es la que apoya al espacio virtual. Los dos formatos comerciales se pueden
complementar, realizando promociones cruzadas, suministrando servicios conjuntos,
añadiendo valor de marca, etc.
El diseño y la presentación del sitio web resulta clave para explicar el comportamiento del
consumidor online, al ser el punto de referencia y poseer gran influencia en los procesos de
compra. Factores como la velocidad, ancho de banda, equipos a utilizar, definición de
contenidos y, por supuesto, los aspectos creativos, resultan fundamentales. No se trata tan sólo,
como ocurre en la tienda física, de que la tienda online resulte atractiva, sino que hay que
utilizar el diseño como parte esencial de la estrategia global de ventas. El elemento cultural e
institucional es otro elemento a tener en cuenta, por su influencia significativa sobre el cliente.
Por último, dentro de la modalidad de venta electrónica B2C hay que resaltar el auge
operado en los últimos tiempos por la Web 2.0. La transformación de la Web 1.0 a la Web 2.0
y la próxima Web 3.0 sitúan al cliente como elemento principal de la cadena de valor. Supone
establecer un canal abierto para escuchar a los clientes, un espacio para que exista una
comunicación bidireccional. En este sentido, la utilización de un blog corporativo, un club de
usuarios, abrir un foro o la utilización de redes sociales son recursos de gran valor
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empresarial para establecer relaciones con los clientes. Las redes sociales (Facebook,
Twitter, Tuenti, Badoo...) suponen un poderoso recurso comunicativo entre empresa y cliente,
constituyendo un instrumento de investigación que permite, de forma barata y rápida, la
obtención de un feedback sobre las opiniones de los consumidores sobre los productos y
servicios, las promociones, la publicidad, etc.

3. Venta por correo

La venta por correo consiste en el envío postal de una oferta comercial que puede incluir
los siguientes elementos:

— Carta de presentación de la oferta comercial: se trata de una carta escrita en lenguaje

publicitario y normalmente firmada por el director de ventas en la que se argumentan las
ventajas del producto o la oferta comercial.
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— Carta testimonial: en esta carta un cliente de la empresa o un personaje famoso da
testimonio de haber probado el producto y de encontrarse satisfecho con el mismo.
— Banderilla: se trata de un breve recordatorio de la oferta comercial descrita en la carta
de presentación. Suele referirse a algún tipo de descuento o promoción. Su redacción
suele ir acompañada de expresiones tipo «oferta válida hasta terminar existencias».
— Muestras del producto: su objetivo es animar al cliente a la prueba del producto.
Normalmente aparecen pegadas en la banderilla, aunque pueden aparecer sueltas dentro
del sobre.
— Cupones descuento: su objetivo es animar al potencial cliente a que acuda al
establecimiento y pruebe el producto.
— Vídeos y CDs: se trata de vídeos o CDs promocionales. Suelen utilizarse en el caso de
productos novedosos en el mercado y que hagan necesaria la educación del cliente en su
uso. Se trata de un recurso poco frecuente, ya que encarece considerablemente el precio
del envio.
— Cupón y sobre respuesta: el objetivo del cupón es que el cliente lo cumplimente y lo
envíe utilizando el sobre respuesta a franquear en destino. Estas herramientas, en
definitiva, pretenden ser el empujón definitivo de la venta.

La compra puede hacerse por correo postal, teléfono, fax o electrónicamente. Este tipo de
venta presenta como principal inconveniente la reducida tasa de respuesta. Se hace necesario
potenciar su efectividad, animando a que el vendedor, transcurrido un tiempo razonable,
contacte telefónica o personalmente con el cliente, recordándole la oferta comercial.

4. Venta por catálogo

El cliente recibe un catálogo en el que se describen los productos, precios, colores y

modelos que pueden ser adquiridos. El envío contiene un formulario para hacer el pedido y un
sobre respuesta, pudiendo ser remitido al vendedor por correo postal, electrónico, telefax o
mediante teléfono. Constituye una representación material de los productos de la empresa, y
supone el reflejo de su posicionamiento empresarial. Algunos ejemplos de ventas por catálogo
los encontramos en empresas como Oriflame. El catálogo supone una herramienta de venta
muy extendida por el norte de Europa; sin embargo, en países como España y Grecia no acaba
de despegar lo suficiente si se compara su aceptación con las de otras fórmulas comerciales
como la venta por teléfono.
En los últimos años ha surgido el Fyer o volante como complemento o alternativa al
catálogo. Este instrumento, por lo general, presenta menos productos que el catálogo, y sirve,
en muchos casos, como avanzadilla de la nueva versión del catálogo o para incentivar las
ventas mediante un efecto recordatorio.

La venta automática o vending se basa en el uso de una máquina que expende un producto
previo pago de su precio en moneda. Este sistema de distribución está muy desarrollado en
países como Japón (existe una máquina por cada 35 personas) o Estados Unidos (con una
máquina cada 75 habitantes). En el caso español, con una tasa de crecimiento entre el 15 y el
40%, está teniendo una fuerte implantación en los últimos años.
Este sistema de distribución permite la venta en prácticamente cualquier sitio, a cualquier
hora, sin necesidad de cuantiosas inversiones en mano de obra. Sin embargo, resulta caro por
las constantes reposiciones, las roturas y los robos.

6. Venta por televisión

La venta por televisión es una fórmula comercial que, desde los años 80, coexiste con los
métodos comerciales tradicionales en países como Italia (de donde es originaria), Francia o
Estados Unidos (donde, con 500 canales dedicados a este tipo de venta, está muy
desarrollada). En España surge a principios de los años 90 con la aparición de las cadenas
privadas. A partir de aquel momento no ha dejado de crecer, siendo plenamente aceptada. El
éxito de esta fórmula ha provocado su reciente inclusión en determinados programas, como los
de entretenimiento, donde los presentadores actúan como prescriptores de los productos (sirva
de ejemplo la venta de colchones Lo Mónaco en el programa AR de Tele 5).
Existen tres modalidades de venta por televisión:

1. Los anuncios convencionales de respuesta directa (con una duración más extensa, entre
los 60 y los 120 segundos).
2. La teletienda o programas vídeo-catálogos (con una duración entre los 5 y los 15
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minutos).
3. Los infocomerciales o programas de venta de larga duración (con una duración mínima
entre los 15-20 minutos y máxima de hasta 3 horas). Suelen emitirse en horario de
menor audiencia (daytime) y se facilita un número de teléfono para adquirir el producto.

Este tipo de venta implica, para el fabricante, un ahorro considerable en la inversión

promocional. Por otro lado, a los distribuidores les permite diversificar su oferta. Un ejemplo
de adaptación a esta fórmula por parte del distribuidor lo encontramos en el caso de El Corte
Inglés.
El futuro de la venta por televisión parece imparable, gracias a la aparición y desarrollo de
nuevos avances tecnológicos como las comunicaciones vía satélite, el cable y las redes de
comunicación digitales.

El vendedor se presenta en el domicilio del potencial comprador para presentarle el

producto y propiciar la venta. El vendedor elige de forma aleatoria los domicilios a visitar,
sin una evaluación previa del potencial cliente, lo que reduce considerablemente el porcentaje
de éxito en la venta. En el caso de que el cliente no se encuentre en el domicilio, el vendedor
suele dejar constancia de su visita dejando una tarjeta de visita o un catálogo de los productos.
En raras ocasiones se establece un contacto telefónico o por correo previo con el cliente.
Supone una venta difícil, en la que el vendedor se suele enfrentar con una falta de
predisposición hacia la compra por parte del cliente. Existen, por tanto, altas dosis de
desmotivación entre la fuerza de ventas y una gran rotación de comerciales.

8. Venta en el domicilio

El vendedor, tras concertar cita previa, visita al cliente en su domicilio, donde el cliente, a
su vez, invita a la reunión a amigos y familiares que pueden estar interesados en los productos
ofertados. Se trata de ventas demostrativas de productos (usualmente complementos,
cosméticos, electrodomésticos), en las que el anfitrión suele recibir un regalo promocional o
comisión por organizar la reunión de ventas. Marcas como Tupperware o Captain Tortue
utilizan este sistema de ventas.

9. Venta multinivel y piramidal

La venta multinivel supone la existencia de un vendedor/distribuidor que compra los

productos directamente al fabricante para su venta posterior, responsabilizándose de crear una
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red de vendedores que le reportarán a él mismo. De este modo, el vendedor encuentra dos
fuentes de ingresos, la obtenida por las compras efectuadas por sus clientes y la obtenida por
las comisiones de las ventas efectuadas por sus vendedores.
La falta de oportunidades en la actualidad ha potenciado el auge de la venta multinivel. La
promesa de unos ingresos rápidos y relativamente fáciles, sin necesidad de invertir cuantiosas
cantidades en stock, es uno de los principales atractivos que explica su gran desarrollo.
Esta fórmula engloba desde la venta por catálogo de cosméticos hasta la comercialización
de seguros. Un ejemplo de venta multinivel lo encontramos en la multinacional Amway. La
compañía se estableció en España en 1986, con más de 10.000 vendedores independientes,
comercializando productos destinados al cuidado del hogar, la ropa, el aseo personal,
cosméticos y artículos de menaje, entre otros.
Se trata, en definitiva, de un tipo de venta legal que, en ocasiones, se confunde con la
prohibida venta piramidal (artículo 23 de la Ley de Ordenación del Comercio Minorista), ya
que muchas estafas piramidales se han disfrazado de ventas multinivel.
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La venta piramidal tiene ciertas similitudes organizativas con la multinivel. Sin embargo,
en este tipo de venta el beneficio no se obtiene tanto por los productos como por las
comisiones realizadas por los vendedores reclutados. Esta fórmula obliga a los vendedores a
invertir cuantiosas cantidades en la compra de stock y obliga a la captación de nuevos socios
que se adhieran a la red. Cuanto más alto se encuentre el vendedor dentro de la jerarquía y
más ventas le reporten, más beneficios obtendrá.

10. Venta mediante reuniones en auditorios u otros locales

Esta venta tiene lugar en un hotel, salón, auditorio o similar en el que, a través de
invitación, se concentra a un grupo de clientes potenciales. Mediante una reunión-
demostración se potencia el interés de los presentes para, a continuación, ser atendidos por el
vendedor de la empresa, que intentará cerrar la operación en el propio acto o, en su defecto,
mediante un contacto en un futuro próximo. Con el fin de incentivar la asistencia a estos
encuentros resulta frecuente obsequiar a los asistentes con algún regalo promocional.

7.3. LA VENTA MULTICANAL

El desarrollo de las tecnologías de la información ha favorecido la aparición de nuevos

canales de comercialización, agravando la complejidad de los procesos de venta
tradicionales. La interacción entre las tiendas online, la tienda física y el catálogo es cada vez
más intensa, posibilitando simultanear la utilización de varios canales a lo largo de la venta.
Esto ha dado lugar a la irrupción de una nueva modalidad en la realización de las
transacciones comerciales: la venta multicanal. Este concepto se aplica a aquella estrategia de
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distribución que presta productos y servicios a los clientes usando más de un canal de venta.
La importancia adquirida por la estrategia multicanal va in crescendo, dando lugar a un
fenómeno al que no pueden permanecer ajenas las empresas. Desde sus orígenes se ha
identificado Internet como un medio de ayuda para la obtención de información sobre los
productos y sus precios. En este sentido, según un estudio reciente (TNS, 2010), los
consumidores utilizan varios canales en sus búsquedas de información en Internet: buscadores
(72% de los consumidores), webs de fabricantes (55%), webs de opiniones de consumidores
(31%), webs de comparación de precios (31%), páginas de críticos (28%) y, por último,
newsletters y webs de subastas (24%). Además, en opinión de Ureña et al. (2011), un 20% de
los consumidores revisa blogs, un 17% utiliza las redes sociales y un 11% bucea en
contenidos como Twitter. Por tanto, existe un porcentaje considerable de consumidores que
consulta la red en sus procesos de compra. Las ventajas de la compra electrónica para el
consumidor son claras: ahorro de tiempo, posibilidad de acceder a una mayor oferta
comercial, obtención sencilla de información, facilita la comparativa de precios y posibilita
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conocer las opiniones de otros clientes.
No obstante, la utilización de Internet no implica necesariamente que la transacción íntegra
se realice en el entorno online. La red, para algunos consumidores, es sólo el medio para la
obtención de información y no el lugar de compra, prefiriendo acudir a la tienda para el cierre
definitivo de la venta. En este sentido, incluso en el caso de que la compra no se realice en la
red, este canal proporciona sinergias que beneficiarán a la tienda física. Además, posibilita la
formación de un cliente más informado y con mayor predisposición hacia el producto. El
nuevo consumidor alterna los canales tradicionales con los telemáticos a lo largo de todo el
proceso de compra, desde la prospección y búsqueda de información hasta la adquisición del
producto. Así, un consumidor puede obtener información sobre un producto en la tienda física
y, posteriormente, al llegar a casa, ampliar la búsqueda de información en Internet y,
dependiendo del tipo de producto, hacer la compra online o volver a la tienda física y cerrarla
allí. La estrategia multicanal supone, en opinión de Payne y Frow (2004), la posibilidad de
agrupar en el proceso de compra/venta a seis categorías de canales:

— La fuerza de ventas (incluye gestores de cuentas, representante, vendedor).

— Tiendas (sucursales, kioscos, almacenes).
— Telefonía (teléfono, fax, call center).
— Marketing directo (correo directo, catálogo, radio, televisión...).
— e-Commerce (correo electrónico, Internet y televisión interactiva).
— m-Commerce (teléfonos móviles, SMS, WAP y servicios 3G).

Muchas empresas que comercializaban sus productos únicamente a través de tienda,

catálogo u online han decidido abandonar modelos de negocio monocanal para utilizar
estrategias multicanal. Se trata, en definitiva, de integrar las operaciones realizadas en la
tienda con el comercio electrónico, la venta por catálogo y los call centers, entre otros. La
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explicación a este fenómeno está en el surgimiento de un nuevo consumidor, educado en el

consumismo, aburrido de los canales de venta tradicionales, que busca en la compra una
experiencia más compleja y enriquecedora. El cliente dispone de una mayor y mejor
información, además de gozar de la comodidad para poder interactuar con la empresa cuando
y como quiera. Al relacionarse a través de varios canales, en distintos momentos del proceso
de compra, aumenta la satisfacción total obtenida. En este contexto, la experiencia de compra
se vuelve más placentera, al posibilitar fragmentar el proceso de compra en varias etapas y
comprar, finalmente, a través del canal que más satisfaga al cliente. Pongamos, por ejemplo, el
caso de un cliente que ve el producto en la tienda física, efectúa la compra online y finalmente
recoge el producto en la tienda física. Un ejemplo de la utilización multicanal lo tenemos en la
empresa Tesco, que ofrece al cliente la compra online y una posterior retirada de la mercancía
en cualquiera de sus 1.400 tiendas, sin necesidad de hacer colas ni someterse a largas esperas.
El modelo multicanal supone un mecanismo adicional para aumentar el valor de la marca e
incrementar la ventaja competitiva. La integración del canal físico y el comercio electrónico
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permite concordancias imposibles para aquellas empresas que tratan los canales de forma
independiente. En este sentido, en opinión de Katros (2000), la utilización de venta multicanal
permite, desde la perspectiva del cliente, las siguientes sinergias:

— Realizar el pedido en la web y recoger el producto en la tienda.

— Facilitar la venta de productos táctiles. El cliente compra en la web y pide recogerlo
en la tienda para revisar el producto.
— Promociones de la web a la tienda. Con el fin de generar tráfico en la tienda, cuando el
cliente compra se le ofrece un producto en promoción que sólo podrá obtener en la
tienda.
— Promociones de la tienda a la web. Pasados unos días de la compra en tienda el cliente
recibe una promoción por email.
— Devoluciones preautorizadas. En caso de devolución de un producto comprado online,
se le pregunta al cliente los motivos y se le proporciona una autorización para agilizar
la devolución en tienda.
— Utilización del asesoramiento de los vendedores de la tienda física para la
realización de la compra online.

Por otro lado, según Steinfield et al. (2002), la adopción de esta estrategia permite, desde
la perspectiva de la empresa:

— Reducir costes: se produce un considerable ahorro en mano de obra (son los propios
clientes los que buscan información, rellenan cuestionarios de satisfacción, etc.),
inventario (se reduce el stock en tienda) y entrega (muchas de las entregas de productos
se realizan en la propia tienda física).
— Incrementar la confianza: la utilización de la estrategia multicanal ayuda a combatir la
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clásico miedo a la compra online.

— Diferenciación mediante servicios de valor añadido: la utilización de la web implica
múltiples oportunidades para la diferenciación.
— Extensión del mercado geográfico y de producto: la utilización de la web amplía las
posibilidades de ser conocido en otros lugares y países donde no tengamos tiendas
físicas.

La estrategia multicanal no está exenta de riesgos. Existe el peligro de caer en una posible
descoordinación entre los canales o incluso producirse un efecto de canibalización entre los
mismos. Además, su adopción implica realizar una fuerte inversión, con un retorno no
garantizado. Su introducción supone todo un reto para las empresas que apuesten por esta
estrategia. Sin embargo, brinda una inmejorable posibilidad de ofrecer al cliente esa
«experiencia de compra» buscada, ejerciendo un efecto positivo en la imagen de marca e
incrementando el volumen de negocio de la empresa.
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CONTENIDO ADICIONAL
Caso práctico

La Bruja de Oro (La Bruixa d´Or) se constituye como empresa en 1986, cuando sale a
concurso la Administración de Lotería de Sort, un pequeño pueblecito leridano. Cuenta
Xavier Gabriel, el joven emprendedor adjudicatario del establecimiento, que, pese a la
realización de inversiones considerables durante los primeros años, no es hasta que la
administración resulta agraciada con el primer premio en el sorteo de la Lotería del Niño
cuando se produce el verdadero despegue de la empresa.
Esta oportunidad es aprovechada por el empresario para asociar su marca a las
virtudes/poderes que según los cuentos ofrece la figura de la bruja, emblema representativo
de su negocio. La publicidad gratuita que le otorgaban los medios al hacerse eco de los
premios otorgados por su administración le sirvió para explotar comercialmente la figura
de la bruja, generando la primera lotería de marca en España. Esta estrategia incrementó
notablemente la afluencia de clientes que llegaban tanto del país como desde el extranjero.
La demanda de lotería alcanzó tales proporciones que los canales de venta tradicionales
resultaban insuficientes Así, en el año 1995 el propietario emprende la venta por Internet.
Al principio esta herramienta se utilizó únicamente como medio de recepción de pedidos a
través del correo electrónico, pero posteriormente se creó una página web para gestionar
las ventas a través de la red. La utilización del canal telemático permitía el acceso a datos
de contacto de clientes, dando acceso a acciones de marketing interactivo y publicidad. La
Bruja de Oro consiguió en poco tiempo que las ventas crecieran en orden al 40% anual,
llegando a recibir peticiones de todo el mundo.
Actualmente La Bruja de Oro es la primera administración de lotería en facturación,
situándose por encima de las emblemáticas Doña Manolita en Madrid y Valdés en
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Barcelona. Un día laboral la delegación de Sort puede recibir entre 400 y 500 clientes,
pero a medida que llega el sorteo de Navidad el número de visitas puede llegar a ser entre
4.000 y 5.000 personas un sábado. Clientes, todos ellos, que desean visitar la
administración con el fin de disfrutar de la «experiencia de compra» que supone conocer la
empresa, tocar con el décimo la figura de la bruja, llevarse un souvenir e incluso conocer
al famoso propietario.

(Adaptación de Blanco, M. (2007): «La venta de ilusión y “la Bruja de Oro”: El

embrujo de un círculo virtuoso». Investigaciones Europeas de Dirección de Empresa
(IEDEE), 13, 3, 33-56).

Cuestiones a resolver:

Pregunta 1. ¿Cómo ha conseguido La Bruja de Oro convertirse en la administración

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de lotería con mayores ventas en España?
Pregunta 2. Identifica los tipos de ventas utilizados por La Bruja de Oro desde sus
orígenes como empresa.
Pregunta 3. Razona el porqué de la elección de una estrategia multicanal por parte de
La Bruja de Oro. ¿Qué ventajas e inconvenientes puede generar la gestión de este tipo de
estrategia?

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN Y REVISIÓN

(Descargar o imprimir)

A continuación encontrarás un total de diez cuestiones relacionadas con el contenido

teórico tratado en este capítulo. En cada una de las preguntas propuestas se plantean cuatro
posibles respuestas, siendo solamente una de ellas válida. Teniendo en cuenta este criterio, y
que todas las preguntas tienen un valor de un punto, evalúa tu nivel de conocimientos
resolviendo el cuestionario y calculando tu resultado comparando tus respuestas con las
soluciones que encontrarás al final del mismo.

1. La estructura geográfica de ventas se caracteriza por...

a) Resultar conveniente cuando el portafolio es excesivamente extenso.

b) Favorecer la concentración de visitas y reducir los esfuerzos y gastos.
c) Ser un sistema basado en la especialización del cliente.
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d) Ser la fórmula más difícil y compleja de organizar las ventas.

2. La mejor estructura vertical de la organización es aquella en la que...

a) La dirección comercial es reportada por la dirección de marketing.

b) La dirección de ventas es reportada por el departamento de marketing.
c) La dirección de ventas es reportada por el resto de departamentos.
d) No existe una estructura vertical ideal que sirva de estándar.

3. Entre las atribuciones de los vendedores internos NO se encuentra...

a) Recibir directamente en la empresa.

b) Apoyar a los vendedores externos.
c) Visitar a los clientes.
d) Ocuparse del telemarketing y la venta por Internet.
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4. Es propio de la venta multinivel…

a) La relación entre el nivel de profesionalización del distribuidor y el éxito cosechado.

b) Comercializar productos de mala calidad.
c) Invertir cuantiosas cantidades en stock.
d) Ser ilegal.

5. En la venta telefónica a través de llamadas entrantes…

a) Las llamadas son el frío.

b) Las llamadas pueden ser un instrumento promocional.
c) El cliente llama directamente a la empresa.
d) El receptor de la llamada puede sentirse molesto por la misma.

6. El business to consumer es una modalidad de venta electrónica de...

a) Empresa a empresa.
b) Empresa a administración pública.
c) Las respuestas a) y b) son correctas.
d) Empresa al consumidor final.

7. Entre las modalidades de venta por televisión NO se encuentra...

a) El anuncio convencional de respuesta directa.

b) La teletienda.
c) El publicity.
d) El infocomercial.
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8. Entre los canales implicados en la venta multicanal NO encontramos...

a) La promoción.
b) La fuerza de ventas.
c) La tienda.
d) El e-Commerce.

9. El primer país en ventas a través del sistema de vending es...

a) España.
b) China.
c) Estados Unidos.
d) Japón.

a) Ahorrar tiempo en la compra.

b) Mejorar la «experiencia de compra» del cliente.
c) Integrar las operaciones realizadas en la tienda con otros canales.
d) La b) y la c) son correctas.

Solución

1 b); 2 d); 3 c); 4 a); 5 c); 6 d); 7 c); 8 a); 9 d); 10 d)

PREGUNTAS A DEBATE

1. Está circulando a través de Facebook una falsa noticia sobre la explotación de mano de
obra infantil en el proceso de fabricación realizado por la empresa española Moda Jove
en Tailandia. Esta circunstancia está afectando notablemente a la imagen de la empresa
textil. ¿Qué medidas recomendarías tomar a la dirección de Moda Jove para evitar la
pérdida de ventas que esta situación puede generar?
2. En tu opinión, ¿la proliferación de las ventas por Internet supondrá el fin de la venta en
establecimiento?
3. La venta por televisión de fármacos que requieran receta médica está prohibida por ley.
Sin embargo, podemos ver en la televisión la venta de productos sanitarios o
farmacéuticos como antidepresivos, productos para la disfunción eréctil, adelgazantes,
etc. ¿Consideras que la ley debería extender la prohibición a estos productos? ¿Debería
haber algún tipo de código deontológico o ético que regulara dónde se venden estos
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productos?
4. En el caso de una empresa en la que el departamento de marketing reporte al
departamento de ventas, ¿qué ventajas e inconvenientes se pueden presentar?, ¿y en el
caso inverso?

TÉRMINOS CLAVE

— Estructura horizontal. — Venta por teléfono.

— Estructura geográfica. — Venta online.
— Estructura por productos. — Venta por correo y catálogo.
— Estructura por clientes/mercados. — Venta en máquinas automáticas.
— Estructura vertical de las ventas. — Venta por televisión.
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— Venta directa. — Venta mediante reuniones.
— Venta indirecta. — Venta multicanal.
— Venta multinivel y piramidal.

BIBLIOGRAFÍA
Artal, M. (2012): Dirección de ventas. Organización del departamento de ventas y gestión
de vendedores. Madrid: Esic Editorial.
Blanco, M. (2007): «La venta de ilusión y “la Bruja de Oro”: El embrujo de un círculo
virtuoso», Investigaciones Europeas de Dirección de Empresa (IEDEE), 13, 3, 33-56.
García, L. M.a (2011): +Ventas. Madrid: Esic Editorial.
Katros, V. (2000): «A note on internet technologies and retail industry trends», Technology in
Society, 22, 1, 75-81.
Payne, A. y Frow, P. (2004): «The role of multichannel integration in customer retionship
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Steinfield, Ch., Bouwman, H. y Adelaar, T. (2002): «The dynamics of clic-and-mortar
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Electronic Commerce, 7, 1, 93-120.
Tanner, J. F., Honeycutt, E. D. y Erffmeyer, J. R. (2014): Sales Management Shaping Future
Sales Leaders. Edinburg: Pearson New International Edition.
TNS: La influencia de internet en las decisiones de compra, 2010.
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proceso de compra: Hacia una concepción integral del consumidor», El profesional de la
información, 20, 6, 627-633.
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Continuando con las responsabilidades de la dirección de ventas, el capítulo 8 pretende

abordar la problemática del reclutamiento, selección y formación de los vendedores, desde
una orientación de marketing relacional. Para ello se profundiza en el diseño del puesto de
trabajo y del perfil del vendedor, el proceso de reclutamiento y selección, el manual de
acogida, los tipos de contratos y la formación de la fuerza de ventas.

8.1. EL DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO Y DEL PERFIL DEL

VENDEDOR

El éxito del departamento de ventas depende, en gran medida, del acierto en la elección de
los vendedores. Una desacertada política de selección, reclutamiento y formación del equipo
de ventas conducirá al fracaso del plan comercial de la empresa. La necesidad de cubrir una
vacante en ventas vendrá motivada por diversas causas:
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— Expansión de la empresa.
— Creación de un nuevo puesto.
— Reorganización del departamento.
— Jubilaciones.
— Despidos.
— Promoción de personal.
— Rotación del personal.
— Otros.

Sea cual fuere la causa, a partir de este momento se activa todo un proceso de estrecha
colaboración entre recursos humanos y ventas. Su origen explicará la definición de las
características del puesto, determinado el posterior diseño del perfil del vendedor y
condicionando los mecanismos de selección y reclutamiento.

El diseño del puesto de trabajo es un documento que define exactamente el propósito del
puesto, la descripción de las tareas, la relación del puesto con el resto de departamentos,
competencias, etc. La simplicidad en su diseño resulta fundamental, siendo imprescindible
sintetizar al máximo las características del mismo. La tabla 8.1 representa un modelo de ficha
de descripción de un puesto de trabajo.

TABLA 8.1
Ficha del perfil del puesto

Perfil del puesto

— Descripción de puesto:
— Propósito del puesto:
— Responsabilidades asociadas al puesto:
— Competencias generales:
— Competencias específicas:
— Departamentos que le reportan y a los que reporta:
— Fecha de incorporación:

A continuación explicaremos los apartados contenidos en la ficha del perfil del puesto:

— Descripción del puesto: se describe la posición del puesto dentro del organigrama de
la empresa.
— Propósito del puesto: se refiere a la razón que origina el puesto, la función a cumplir
dentro del organigrama.
— Responsabilidades asociadas al puesto: se explica de forma detallada en qué consiste
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el puesto y las tareas a desempeñar.

— Competencias generales: supone una enunciación de los conocimientos, actitudes y
aptitudes profesionales básicas que se deben desempeñar en el puesto.
— Competencias específicas: se trata de la descripción de los conocimientos, actitudes y
aptitudes específicas que el puesto requiere.
— Departamentos que le reportan y a los que reporta: se detalla la relación directa e
indirecta del puesto con el resto de departamentos.
— Fecha de incorporación: día en el que el candidato debe incorporarse a la plantilla.

8.1.2. El perfil del vendedor

Resulta complicado diseñar un perfil estándar que defina las cualidades que un profesional
de la venta debe poseer. Las circunstancias de mercado, las particularidades de la empresa, el
tipo de producto y las características de los clientes propician el desarrollo de unas u otras
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competencias y/o habilidades. Así, los requerimientos que necesite un vendedor multinivel
diferirán, en muchos aspectos, de los que requiera un vendedor online. Sin embargo, salvando
estas diferencias, se puede hablar de ciertos rasgos básicos y comunes que definen el perfil
ideal de cualquier profesional de la venta (véase tabla 8.2):

— Rasgos personales: resulta fundamental que el vendedor goce de una buena salud física
y mental. Un buen comercial debe disponer de una gran madurez mental para afrontar el
estrés continuo que supone enfrentarse a negativas constantes, generar estrategias de
automotivación frente al cambio y proyectar una actitud positiva y permeable hacia la
venta. La capacidad empática y la asertividad son claves en este perfil profesional.
— Rasgos profesionales: la venta supone colaboración, cooperación y trabajo en equipo.
El desarrollo de las habilidades comunicativas (verbales y no verbales) y la capacidad
de persuasión y de negociación resultan claves en el desarrollo de la venta. Además, el
vendedor debe tener un conocimiento de todas las técnicas de venta, las metodologías y
estrategias más eficaces para llevarlas a la práctica cuando sea necesario.

TABLA 8.2
Rasgos del perfil del vendedor

Personales Profesionales Específicos

— Buena salud. — Trabajo en equipo. — Interés por el trabajo.

— Buen aspecto físico. — Comunicación. — Conocimiento producto.
— Madurez. — Persuasión. — Conocimiento empresa.
— Actitud positiva. — Negociación. — Conocimiento cliente.
— Empatía. — Técnicas de ventas. — Conocimiento de la competencia.
— Asertividad.
— Gestión del cambio.
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— Inteligencia emocional.

— Rasgos específicos: el vendedor debe tener un conocimiento profundo de su empresa,

productos y clientes. El desempeño eficiente de la función de venta pasa
inexorablemente por la disposición detallada de información sobre la misión, objetivos,
plan de empresa, plan de ventas, conocimiento de los clientes, cartera de productos, etc.
En este sentido, el manual de ventas resulta fundamental, constituyéndose como el
documento marco, «la Biblia» a la que debe recurrir la fuerza de ventas.

8.2. DISEÑO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

8.2.1. Concepto

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El proceso de reclutamiento y selección es aquél mediante el cual una serie de candidatos
(en este caso vendedores) son evaluados con objeto de determinar cuál de ellos es el más
idóneo para cubrir un determinado puesto de trabajo. La valoración de los mismos suele
llevarse a cabo mediante la aplicación de pruebas y la realización de una o varias entrevistas,
actuaciones éstas que tienen como fin analizar sus cualidades, capacidades y conocimientos en
relación a la labor profesional a realizar.
En concreto, el proceso de reclutamiento y selección consta de las siguientes etapas:

— Detección de las necesidades de empleo.

— Selección de las fuentes de reclutamiento.
— Preselección.
— Entrevista preliminar.
— Técnicas de selección.
— Entrevista final.
— Decisión y acogida.

La figura 8.1 que se muestra a continuación recoge de forma sintética la secuencia seguida
en este proceso.
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Figura 8.1. El proceso de reclutamiento y selección de vendedores.

8.2.2. Fuentes de reclutamiento

La empresa dispone de varias fuentes para reclutar al candidato. A continuación pasamos a

describirlas:

— La propia empresa: es la fuente de reclutamiento más sencilla. Consiste en cubrir el

puesto vacante a través de la rotación, promoción o reconversión de un empleado de la
propia organización. La fórmula también contempla la candidatura de amigos y
familiares recomendados por los vendedores experimentados.
— La competencia: el candidato es reclutado desde las empresas competidoras por su
conocimiento y experiencia del mercado. La remuneración y las condiciones del
contrato deben superar a las gozadas para que le resulte atractiva la oferta.
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— Referencias de amigos y conocidos, profesores, antiguos vendedores: correr la voz
entre amigos, conocidos, profesores o incluso antiguos vendedores para que faciliten a
posibles candidatos.
— Centros de enseñanza: recurrir a escuelas de formación especializada, a universidades
y centros de estudio es una opción interesante cuando se desee de un candidato
inexperto y fácil de moldear a las necesidades específicas de la empresa.
— Servicio Público de Empleo Estatal (SEPE) y las empresas de selección (ETT): el
INEM y las empresas de trabajo temporal son una opción muy recomendable cuando se
busque un vendedor sin excesiva cualificación profesional. Por contra, si se desea
reclutar un perfil más cualificado, se puede contratar a una consultora de recursos
humanos o similar.
— Medios de comunicación: una de las opciones de reclutamiento más tradicionales es la
inserción de un anuncio en prensa generalista o especializada, revistas de empleo o en
la radio. En los últimos años, el auge de las nuevas tecnologías ha favorecido la
proliferación de ofertas por Internet.
— Colegios de agentes comerciales: tienen conocimiento de la situación de ocupación en
la que se encuentran sus colegiados y disponen de ágiles bolsas de empleo.
— Otros: existen organismos que cuentan con bolsas de empleo que son de consulta
constante para cubrir vacantes en ventas. Algunos ejemplos los encontramos en la
Cámara de Comercio, Industria y Navegación, la Confederación de Empresarios o los
sindicatos, entre otros.

8.2.3. La preselección

La preselección persigue la filtración de la población reclutada, eliminando las

candidaturas poco interesantes o las que no se ajustan a los requerimientos del puesto. Esta
fase se realiza en ausencia de los interesados, basándose en la documentación aportada. Se
pueden utilizar como criterios de preselección la carta de solicitud, el curriculum vitae o el
impreso de solicitud de empleo.

— La carta de solicitud: es la respuesta a un anuncio por parte del vendedor y es el

primer elemento de juicio sobre su idoneidad para el puesto. Acompaña al curriculum
vitae. De su análisis se obtiene una somera información sobre la personalidad a través
de la letra, la puntuación, la gramática, la sintaxis y el estilo de redacción. Puede ser
sometida a un estudio grafológico para interpretar la personalidad del candidato.
— El curriculum vitae: contiene información sobre los datos personales del candidato,
estudios, historial laboral, áreas de interés, referencias y, opcionalmente, pretensiones
económicas. Su estilo de presentación va a depender de las preferencias del candidato.
En este sentido, los datos pueden ordenarse cronológicamente (del pasado al presente o
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del presente al pasado), agrupando la experiencia laboral por sectores (sólo
recomendable si se dispone de experiencia en diversas empresas y mercados), incluso
se puede describir la experiencia profesional y posteriormente la formación.
— La solicitud de empleo: los datos demandados se diferencian muy poco de los del
currículum. Sin embargo, la información está más sintetizada y se construye a medida de
las necesidades de la empresa. Al obtener la misma información de todos los candidatos
facilita la comparación y tabulación.

Con el fin de reducir la subjetividad en la valoración de los currículums y las solicitudes

se pueden usar varios baremos:

— Separación en grupos: se distribuyen los currículums o solicitudes entre el grupo de

«claramente aptos», «dudosos» y «claramente no aptos» (estos últimos se desecharán
directamente).
— Sistema de juicios globales: se clasifican en «excelente» (el candidato reúne todos los
requisitos), bueno (le falta algún requisito), regular (reúne sólo algunos requisitos) y
malo (no reúne los requisitos y se desecha).
— Sistemas de puntos: siguiendo un baremo predeterminado se valoran los currículums y
solicitudes.

Realizada esta primera criba, se puede optar por la realización de una breve entrevista
telefónica para recoger datos fundamentales, eliminando casos de insuficiencia en los
resultados obtenidos según los baremos.

8.2.4. La entrevista preliminar

La entrevista es el método de selección de personal por excelencia. Supone la interacción

dinámica y comunicativa entre entrevistador/es y entrevistado con objeto de recabar la
información necesaria para decidir qué candidato va a ocupar un puesto laboral vacante.
Centrándonos en la entrevista preliminar, en esta etapa se establece una primera toma de
contacto de carácter breve e informal con el aspirante (no debería superar los 15 minutos), en
la que los responsables de la empresa desempeñan una doble función. Por un lado una función
informativa, pues tienen la posibilidad de exponer en persona las condiciones sobre las que se
desarrolla el proceso de selección. Por otro lado una función de control, al poder confirmar de
primera mano la información obtenida del solicitante. De este modo, se valorará el grado de
cumplimiento por parte de éste de las condiciones básicas requeridas para el puesto de
vendedor (edad, experiencia, formación), así como otros aspectos motivacionales, de
personalidad y habilidades sociales.
En este punto, las habilidades comunicativas del candidato deberán ser valoradas con
especial atención, ya que, tal y como se expuso en el capítulo 4, en el proceso de venta la
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comunicación cumple un papel fundamental, pues es el mecanismo a través del cual el
vendedor y el prospecto podrán transmitirse información el uno al otro, incrementando las
posibilidades de llegar a acuerdos positivos en las negociaciones. A este respecto, la empresa
deberá valorar no únicamente criterios relacionados con la comunicación verbal del aspirante,
como la empatía, la capacidad de diálogo, la claridad, la amabilidad, etc., sino también
aspectos asociados a la comunicación no verbal, como puedan ser la indumentaria, el contacto
visual, la expresión facial, los movimientos de brazos y manos o la postura y la distancia
corporal. A partir de todos estos criterios el responsable de la empresa podrá hacerse una
impresión inicial del candidato, que marcará su continuidad o no en el proceso de selección.
Por tanto, la entrevista preliminar se utiliza como un recurso de filtrado inicial por parte de
la empresa en situaciones en las que el número de candidatos es elevado, con el objeto de
reducir la población a un tamaño manejable. De hecho, esta entrevista suele realizarla el
director de recursos humanos y no el director de ventas, que será quien realice la entrevista
final, con una vertiente más específica y especializada, sobre un número reducido de
candidatos.

8.2.5. Técnicas de selección: tests psicotécnicos, exámenes, técnicas de

simulación

Los tests se encuentran entre las técnicas psicológicas habitualmente utilizadas en los
procesos de selección de personal. Su auge está muy ligado a la necesidad de seleccionar a
los candidatos en correspondencia con el desarrollo de determinadas actividades.

1. Tests psicotécnicos
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Las aptitudes, la personalidad y los conocimientos del vendedor se pueden valorar a través
de diversos tests. Estas pruebas analizan el comportamiento humano en condiciones
estandarizadas, y sus resultados pretenden realizar extrapolaciones a situaciones similares que
pudieran suceder en circunstancias reales. A continuación describiremos aquellos que más
habitualmente suelen utilizarse en los procesos de selección de vendedores:

— Test de inteligencia o de rendimiento máximo: dentro de esta clasificación están

incluidos los tests de inteligencia general, los tests de aptitud general (predisposición
hacia el trabajo) y los test de aptitudes especiales (disposición del candidato hacia el
aprendizaje de determinados conocimientos y habilidades necesarios para la venta).
— Test de personalidad: analizan los rasgos del carácter a nivel general (aspectos de la
personalidad en su conjunto) o específicos (equilibrio, motivaciones, frustraciones…).
— Test proyectivos: tratan de revelar los aspectos más escondidos de la personalidad del
candidato. De la aplicación de los mismos se puede deducir el control sobre las
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emociones o el grado de tolerancia a la frustración, aspectos fundamentales en la
personalidad de un vendedor.

Al margen de los tests descritos, existe una tipología muy diversa de pruebas psicológicas
cuya aplicación puede resultar de interés en el proceso de selección de un vendedor. En este
sentido, los test de fluidez verbal o las pruebas de comprensión resultan de interesante
aplicación. El objetivo de este capítulo no es la realización de una explicación detallada de
todos ellos, recomendándose para su profundización la consulta de manuales especializados.

2. Exámenes

Se trata de aquellas pruebas que miden los conocimientos generales y específicos de los
que debe disponer el vendedor. Pueden ser exámenes orales (muy utilizados para evaluar los
conocimientos en idiomas), escritos o de ejecución (consistentes en la realización de un
trabajo o tarea relacionada con la venta).

3. Técnicas de simulación

Se trata de ejercicios de simulación de ventas a los que se somete al candidato a una

situación muy concreta a la que debe dar solución. Se debe reproducir con la mayor precisión
posible las características de la situación a desarrollar en el puesto. Resulta fundamental
reducir las irregularidades en la apreciación de los resultados, elaborando, para ello, guías de
observación que permitan sistematizar la información obtenida y corroborarla por otras vías.
Algunas de estas técnicas son:
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— Solución al caso: se presenta un caso de ventas y se le pregunta al candidato sobre la

posible solución.
— Role playing: se trata de una representación teatralizada de una situación de ventas.
— Dinámica de grupos: esta técnica permite conocer las actitudes y sentimientos de los
componentes de un grupo (constituido por 8 a 10 personas) sobre un problema o
actividad al que deben dar solución.

8.2.6. La entrevista final

La entrevista final, a diferencia de la entrevista preliminar (de carácter breve e informal y

centrada en aspectos básicos y generales con tal de llevar a cabo un primer filtrado de los
candidatos por parte del responsable de recursos humanos de la empresa), supone profundizar
en aspectos específicos vinculados al puesto sobre un número muy reducido de candidatos
finales. De hecho, en esta etapa final es el propio director de ventas, responsable directo del
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puesto a cubrir, quien realiza la entrevista.
En este sentido, la entrevista final supone una labor de preparación y planificación previa
debido a su mayor complejidad. Por ello, será importante que en su desarrollo y definición se
tengan en cuenta diferentes particularidades, como la tipología de entrevista a llevar a cabo y
sus principales fases, aspectos que serán tratados a continuación.

8.2.6.1. Tipología de entrevista

La tipología de entrevista varía dependiendo de diversas clasificaciones. A continuación

procederemos a su descripción:

1. Según el grado de estructuración

— Estructurada: se utiliza para recopilar datos objetivos. El entrevistador utiliza el

mismo guión e intenta la recreación de la entrevista de la forma más similar posible
para todos los candidatos.
— No estructurada: se trata de una conversación sin directrices prefijadas que recoge
datos subjetivos. Se abordan los asuntos según van surgiendo. Su práctica necesita de un
entrevistador experimentado.
— Semiestructurada: dispone de un guión previo, pero el entrevistador, siempre que la
situación lo requiera, puede realizar preguntas que no estaban previstas.

2. Según el rol del entrevistador

— Directiva: el entrevistador dirige la conversación y formula muchas preguntas,

limitando la contestación a lo estrictamente preguntado.

— No directiva: se formulan pocas preguntas y muy generales. Se espera del candidato que
demuestre su capacidad para organizar las respuestas, enlazar y relacionar unos temas
con otros.

3. Según el número de participantes

— Individuales: es la más habitual. Confluyen en el mismo espacio dos personas, el

entrevistado y el entrevistador.
— Colectivas (de panel): la entrevista es realizada por dos o más entrevistadores al
mismo tiempo. Se califica al candidato a partir del resultado de las informaciones
obtenidas por cada uno de ellos.
— De grupo: varios entrevistadores entrevistan a un grupo de candidatos. Complementa a
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la entrevista individual.
— Sucesivas: el candidato es entrevistado sucesivamente por diferentes personas, cada
una de las cuales emite un informe.

8.2.6.2. Fases de la entrevista de selección

Las fases generales en las cuales se estructura la entrevista de selección son las siguientes:

1. Preparación de la entrevista

Resulta fundamental la preparación detallada de la entrevista para garantizar la cohesión de

tres factores: organización, persona y puesto:

— Estudio del puesto: el entrevistador deberá estudiar sucintamente las condiciones,

contenidos y exigencias del puesto, repasando el análisis del perfil del puesto.
— Estudio del candidato: se analiza la solicitud o el currículum, los datos personales, la
formación, la experiencia y la información obtenida a través de las pruebas y tests.

2. Inicio de la entrevista

La acogida es cordial y comienza con una charla distendida. El entrevistador se presenta y

explica el objeto de la entrevista, buscando relajar al candidato creando un clima agradable.

3. Desarrollo de la entrevista
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El cuerpo de la entrevista se centra, fundamentalmente, en los historiales personales,

formativo y profesional del candidato, en su posible experiencia en el puesto, su motivación,
intereses, relaciones interpersonales, personalidad y apariencia. Debe proporcionarse
información sobre el puesto.
Es importante que el entrevistador ejerza una escucha activa, genere empatía y no induzca,
con sus comentarios, las posibles respuestas de los candidatos.

4. Final de la entrevista

El entrevistador debe asegurarse de disponer toda la información y de haber esclarecido

las dudas del candidato sobre el puesto a cubrir. Es necesario poner en conocimiento del
entrevistado cuáles serán los siguientes pasos del proceso de selección y cuándo se pondrá la
empresa en contacto con él. Resulta conveniente terminar la conversación de manera cordial y
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agradeciendo al entrevistado su interés.
Posteriormente, el entrevistador emite un juicio de evaluación sobre los factores o
requisitos exigidos por el puesto, así como sobre los puntos fuertes y los débiles del candidato
en relación con el puesto de vendedor vacante.

8.2.7. Decisión y admisión

El informe realizado con los resultados obtenidos en las diferentes pruebas y entrevistas
realizadas durante el proceso nos llevará a concluir quién, entre todos los candidatos
presentados, es el vendedor que estamos buscando. Tomada la decisión se contacta (por
teléfono o correo) con la persona seleccionada y se le cita para el reconocimiento médico y la
firma del contrato. Una vez contratado, el vendedor pasará un período de prueba hasta que su
vinculación a la empresa sea definitiva. Durante este período el jefe de ventas deberá
presentarlo en la empresa, dotarle del manual de ventas y de otros manuales específicos que
pueda necesitar, y además deberá organizar su plan de formación. Durante este proceso cada
vez es más frecuente la aparición de la figura del mentor, cuya labor es tutorizar los primeros
pasos del vendedor en su nuevo puesto.

8.3. PROTOCOLO PARA NUEVOS VENDEDORES: EL MANUAL DE

ACOGIDA

De forma general, el acceso a un nuevo puesto de trabajo lleva consigo un alto grado de
incertidumbre y presión para la persona implicada. El desconocimiento sobre los
procedimientos en la empresa, los compañeros o la relación con sus superiores marca el inicio
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de cualquier empleado en una compañía. Es por esta razón que las organizaciones dan cada
vez más importancia a la acogida de un nuevo trabajador en su plantilla y llevan a cabo planes
específicos para estos primeros momentos, que pueden extenderse hasta los primeros meses en
el puesto de trabajo. Y es que una buena acogida permite disminuir los problemas que
experimenta la persona contratada, resultando útil tanto para el empleado como para la
empresa.
En general, el plan de acogida se compone de las siguientes etapas:

— Acogida por parte del departamento de recursos humanos.

— Presentación del responsable del departamento.
— Información sobre las tareas a desarrollar y el puesto a cubrir.
— Presentación del grupo de compañeros y colaboradores.
— Entrega del manual de acogida con información útil.
— Información al resto de compañía sobre la nueva incorporación.
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— Formación específica para el puesto.
— Evaluación y seguimiento.

En los siguientes apartados se presta atención a los aspectos básicos sobre los que gira este
proceso, atendiendo a los agentes responsables de su desarrollo y el documento central sobre
el que se apoya la integración del nuevo vendedor: el manual de acogida.

8.3.1. Agentes responsables

Es importante que en esta labor de acogida del nuevo vendedor intervengan tres agentes
básicos: el departamento de recursos humanos, el responsable del departamento comercial
directamente implicado, así como los propios compañeros con los que el vendedor va a
interactuar de inmediato. A continuación se justifica la importancia, como agentes activos del
proceso de acogida, de cada uno de estos agentes:

— Departamento de recursos humanos: es el encargado de efectuar el plan de acogida

diseñado para todas las nuevas incorporaciones que se producen en la empresa. Éste
debe incluir tanto actividades planeadas anteriormente a la incorporación como para los
días posteriores, para tratar de encontrar la fórmula que permita involucrar al nuevo
trabajador en plantilla, junto al responsable comercial y a su equipo.
De este modo, el plan de acogida comienza incluso antes de la entrada en la empresa.
Ya en el proceso de selección, el reclutador debe haber ofrecido información práctica y
real sobre lo que se va a encontrar el aspirante a su llegada a la entidad.
Según los sectores y los puestos, también es necesario contar con un período
formativo. Éste también se considera englobado dentro del programa de acogida, de
manera que el programa de acogida no se considera terminado hasta una vez
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transcurrido el proceso de formación.

— Responsable del área comercial: es el que cuenta con mayor responsabilidad, debiendo
actuar en un doble sentido:

• En el ámbito del equipo: informándole de la nueva incorporación, de las tareas que

va a desempeñar y de dirigir la presentación formal, tanto a pequeña escala como a
gran escala, del nuevo vendedor.
• En el ámbito del nuevo vendedor: explicándole los conceptos más relevantes o más
básicos del trabajo que va a desempeñar y cerciorándose de que no se va retrasando
el plan de formación necesario para que tenga acceso a un aprendizaje rápido y
pueda desempeñar sus funciones lo más rápidamente posible. Además, debe
asegurarse de que el nuevo vendedor ha entendido con claridad el puesto que
desempeña, el rol que ocupa, el nivel jerárquico al que pertenece, la dependencia
jerárquica, etc. Esta información debe ofrecerse tanto antes como durante su propia
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integración, y el superior ha de confirmar que queda claro no sólo al nuevo empleado
sino a todos los integrantes del departamento.

— Equipo de trabajo: los propios compañeros del recién llegado son uno de los pilares
fundamentales para que el candidato se encuentre emocional y socialmente bien en la
empresa.

En suma, con independencia de la función desempeñada por el departamento de recursos

humanos, se debe tratar de involucrar, de manera o indirecta, al responsable directo de la
persona que se incorpora y a sus inmediatos compañeros como partícipes de su acogida. Una
vez presentado, es fundamental que la empresa cuente con un manual de acogida que facilite la
integración del nuevo vendedor. En este caso en concreto, el manual de acogida genérico de la
empresa se complementará con el manual de ventas específico del departamento comercial.

8.3.2. El manual de acogida

Un apoyo básico para la empresa en el proceso de incorporación de un nuevo trabajador en

su parcela comercial reside en el desarrollo de un manual de acogida para los nuevos
vendedores. El uso de este manual, elaborado a partir de la puesta en común del manual de
acogida general de la empresa y el manual de ventas del departamento comercial, pretende
conseguir una incorporación eficaz de las nuevas contrataciones en esta parcela de la empresa,
aportando a estas personas información fundamental, tanto de la propia empresa en general (su
historia, su funcionamiento, sus relaciones interpersonales, etc.), como de la función
específica en la que va a desarrollar su actividad (su política comercial, las posibilidades de
desarrollo del nuevo vendedor, etc.).
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8.3.2.1. Contenidos de información

Como se ha apuntado anteriormente, independientemente del formato elegido (papel, on-

line, vídeo, etc.), el manual de acogida debe incluir información en dos ámbitos principales:
uno general, relacionado con la empresa, y uno específico, asociado al puesto a ocupar.

1. Información general de la empresa:

— Presentación de la empresa: historia, misión, valores y objetivos estratégicos. Nos

podemos ayudar de la página web, panfletos informativos o publicitarios, etc.
— Aspectos socio-laborales: hace referencia a la estructura jerárquica de la empresa y las
relaciones que se dan dentro de ésta, así como a los puestos existentes y sus funciones.
También se explican las normativas internas que regulan la empresa, el sistema de
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control de presencia, el seguro médico, los conceptos de nómina, el calendario, la
información y la normativa que se refiere a todo lo relacionado a las obligaciones y los
derechos del trabajador en el ámbito laboral.
— Sistema de calidad: se refiere a todo lo relativo a la calidad en el servicio al cliente,
incluyendo, por tanto, la política de calidad de la empresa, el mapa de los procesos y el
sistema documental.
— Gestión de la prevención: en este punto se explica la política de seguridad y salud de la
empresa, detallando los derechos y obligaciones del trabajador en materia de
prevención.
— Sistema de gestión ambiental: es importante para aquellas empresas que tienen el sello
que las distingue como empresas que trabajan con y a favor del medio ambiente. Así,
debe incluir la política de gestión ambiental de la empresa, el mapa de los principales
aspectos ambientales y procedimientos tipo.
— Políticas de igualdad: incluye cualquier factor para evitar situaciones de
discriminación sexual y que fomenten la igualdad entre trabajadores de ambos sexos.
— Prácticas de gestión de personas: habla sobre cómo se accede a la formación de la
empresa y de qué tipo, las políticas de promoción para trabajadores y el sistema de
retribuciones de la empresa.

2. Información específica asociada al puesto:

— Particularidades del departamento comercial: profundiza en aspectos concretos

asociados al área funcional en la que el trabajador se integra, como su estructura organizativa,
los puestos existentes y sus funciones. También se explican posibles factores internos
relacionados con normativas, sistemas de control, formación, etc., propios del departamento.
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— Información específica respecto al puesto a ocupar: guarda relación con las

responsabilidades específicas del puesto, el rol que ocupa, el nivel jerárquico al que
pertenece y su dependencia respecto a otras jerarquías, sus compañeros, la tipología de
clientes con los que va a tratar, competencia, condiciones del entorno, la gama de productos a
vender, etc., todo ello tratando de que el nuevo vendedor pueda hacerse una idea clara y
concisa de lo que se espera de él en la empresa.

En conjunto, el manual de acogida debe aportar la información fundamental que permita dar
respuesta a todas las inquietudes del nuevo trabajador, facilitándole su total integración en la
empresa en el menor tiempo posible.

8.3.2.2. Objetivos y funciones

El planteamiento de un protocolo de acogida sobre las bases anteriormente expuestas se

— Comenzar de forma inmediata con la formación del nuevo vendedor.

— Reforzar desde el primer momento el espíritu de equipo y la moral de empresa.
— Crear entusiasmo y motivación.
— Destacar las actividades novedosas de la empresa.
— Dar importancia a su imagen.
— Informar sobre el mercado, la competencia, clientela, estrategias y tácticas
fundamentales, publicaciones a leer e instrucciones a aprender.

Asimismo, la utilización del manual de acogida y el manual de ventas en este sentido

asegura el cumplimiento de diversas funciones positivas (Artal, 2009):

— Se da una imagen de buena organización y de transparencia informativa.

— El hecho de compartir información y responsabilidad constituye un importante elemento
motivador.
— Se da una información muy completa.
— Se da gran importancia a la información bien organizada.

8.4. EL PROCESO Y PLANIFICACIÓN EN LA FORMACIÓN DE LA

FUERZA DE VENTAS

Las personas son el recurso más importante que posee la empresa, pues su contribución a la
misma va mucho más allá de su valor como mano de obra. Su capacidad, creatividad y
disposición en el desempeño de sus funciones influyen directamente en los resultados finales
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logrados por la empresa. La importancia de esta contribución es todavía mayor cuando

hablamos del personal de ventas.
En este sentido, los directivos de las empresas deben abandonar la concepción errónea de
que la formación del vendedor es un elemento de coste en esfuerzo, dinero y tiempo. Por
contra, la formación del vendedor debe ser entendida por la empresa como una forma de
inversión fundamental para su sostenibilidad, en tanto en cuanto contribuye a la mejora
continua en la labor diaria del vendedor y en su capacidad para llegar, tratar y satisfacer al
cliente.
Más aún, la formación debe plantearse como un proceso dirigido no sólo a los nuevos
vendedores, sino a todo el personal que integra el equipo de ventas de la empresa, incluidos
los vendedores más veteranos. En efecto, el contexto de mercado altamente dinámico y
cambiante en el que actúan las empresas en la actualidad las lleva a plantearse variaciones
continuas en los productos, los soportes de apoyo utilizados para la venta, los competidores,
los gustos y necesidades de los clientes, las condiciones del entorno, etc., razón por la cual la
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formación continua del equipo al completo en cada uno de estos ámbitos se convierte en un
elemento crucial para no quedarse atrás en la carrera por llegar al cliente.
Dada su importancia, el proceso de formación de la fuerza de ventas requiere de una
planificación minuciosa en torno a la elaboración de un programa que contempla la toma de
decisiones en las siguientes etapas básicas (Equipo cultural, 2009):

— Definición de los objetivos/resultados de la formación.

— Delimitación de los contenidos del programa.
— Definición del responsable de impartir el programa.
— Delimitación temporal y espacial del programa: momento y lugar.
— Selección de los métodos de formación más adecuados.
— Implementación del programa y control de resultados.

8.4.1. Definición de objetivos/resultados de la formación

Los objetivos y resultados buscados de la formación a la fuerza de ventas deberán

responder, al mismo tiempo, tanto a las necesidades individuales de sus miembros (en relación
al rendimiento de cada vendedor) como a las propias necesidades operativas de la empresa
(en relación a su contribución a los objetivos generales de la empresa).
A este respecto, a pesar de que los objetivos y resultados marcados en la implantación de
un programa de formación diferirán en función de la casuística concreta sobre la que se
plantea (así, por ejemplo, los objetivos de un programa de formación para un nuevo vendedor
serán totalmente distintos a los definidos para un programa dirigido a vendedores con
experiencia en la empresa), en líneas generales deberán incidir en los siguientes aspectos:

— Incrementar la conciencia profesional y de empresa.

— Mejorar el conocimiento técnico sobre la empresa y su catálogo de productos o
servicios.
— Mejorar las relaciones con los clientes.
— Mejorar la gestión del tiempo y del territorio por parte de los vendedores.
— Mejorar la motivación y confianza del equipo de ventas.
— Disminuir la rotación del vendedor (en el sentido del abandono de la empresa). Una
rotación alta puede ser muy cara para la empresa, porque se supone que la empresa ha
gastado dinero para formar a los vendedores, porque puede conllevar la pérdida de
relaciones desarrolladas con clientes, porque puede suponer una pérdida de capital
intelectual asociado al individuo, etc.
— Aumentar la autonomía del vendedor y, por tanto, reducir la necesidad de supervisión.

Sobre estos objetivos marcados, el directivo deberá proceder a su completa descripción a

— Aquellas competencias que el vendedor debe ser capaz de desempeñar al concluir su

proceso de formación.
— Las condiciones específicas en las cuales debe ser capaz de hacerlo.
— Los índices de rendimiento que ha de ser capaz de alcanzar.

8.4.2. Delimitación de los contenidos del programa

Partiendo de la idea de que la formación del vendedor persigue que éste posea el máximo
nivel de conocimiento en cada una de las diferentes áreas clave para el desempeño de su labor
en la empresa (recogidas en términos generales en el punto 8.3.2.1 del presente capítulo al
describir los contenidos de información del manual de acogida), parece evidente que los
contenidos concretos sobre los que elaborar cada programa de formación en concreto podrán
ser de naturaleza muy diversa.
Podemos encontrarnos fundamentalmente con un amplio abanico de situaciones distintas
que oscilarían entre dos casos extremos:

— La formación inicial de un nuevo vendedor, en cuyo caso el programa de formación

abarcará, de forma progresiva, la mayor parte de áreas de conocimiento a considerar
(partiendo de la información general de la empresa hasta la información más específica
asociada al puesto).
— La formación de reciclaje, dirigida a vendedores experimentados en aras de una
política empresarial de formación continuada, en cuyo caso el programa de formación
suele centrarse en alguna área concreta relacionada con la información específica
asociada al puesto (por ejemplo, para la implantación de una estrategia concreta que
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necesite una formación adicional, como puede ser el lanzamiento de un nuevo producto,
la encomienda de nuevas rutas de venta, la actualización de software, etc.).

En todo caso, como sugiere Artal (2009), la empresa debe apoyarse en cuadros de
formación sobre las distintas áreas de conocimiento del vendedor, a través del cual pudiera
detectar con mayor facilidad y antelación las necesidades concretas de formación de cada
vendedor (tabla 8.3). Para ello se realizarían revisiones periódicas sobre estas bases
marcadas en la celda «fechas».

TABLA 8.3
Cuadro de análisis de las necesidades de formación del vendedor (Descargar o imprimir)

NOMBRE: FECHAS:

Necesidades de formación Nada Poca Mucha Toda

1. CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
— Historia y organización.
— Estrategias.
— Posicionamiento.
— Funciones departamentales.

2. OTROS ÁMBITOS
— Aspectos socio-laborales.
— Sistema de la calidad.
— Gestión de la prevención.
— Sistema de gestión ambiental.
— Políticas de igualdad.
— Prácticas de gestión de personas.

INFORMACIÓN ESPECÍFICA ASOCIADA AL PUESTO

Necesidades de formación Nada Poca Mucha Toda

3. CONOCIMIENTO DE LOS PRODUCTOS

— Cartera de productos/servicios propios y de la competencia.
— Especificaciones y ventajas diferenciales.
— Condiciones de venta.
— Gama de servicios adicionales.

4. CONOCIMIENTO DEL MERCADO

5. HABILIDADES Y COMPETENCIAS
— Análisis de necesidades del cliente.
— Logro de entrevistas.
— Preparación de visitas.
— Presentación al cliente.
— Comunicación.
— Relación, persuasión y negociación.
— Tratamiento de objeciones.
— Cierre.
— Postventa.

6. ORGANIZACIÓN
— Planificación de visitas.
— Optimización de rutas.
— Aspectos administrativos.
— Elaboración de informes.
— Control.

Por norma general, el responsable de la formación de los vendedores será su responsable

inmediato (jefe de ventas o director comercial), pues es éste quien debe responder de los
resultados logrados por su equipo. Esto no implica que el jefe de ventas deba ocuparse
personalmente de impartir el programa de formación, pues lo más usual es que busque apoyos
en este sentido según las áreas de conocimiento concretas que se pretenda formar. Ahora bien,
independientemente de quién realice la formación, el jefe de ventas será siempre el encargado
de dirigir, coordinar y supervisar el proceso.
En relación a los posibles apoyos para la impartición de los programas de formación nos
encontramos con tres alternativas principales (Artal, 2009):

— El departamento de formación de la propia empresa, que suele ocuparse de las áreas

de conocimiento relacionadas con la información general de la empresa y del producto.
— Los consultores externos, como empresas de servicios especializadas en la formación
profesional en ventas, suelen tratar sobre técnicas de venta y organización del trabajo.
— Los cursillos externos suelen utilizarse para refrescar conocimientos generales o para
formar a un número limitado de vendedores junto con vendedores de otras empresas.

Normalmente, la opción más conveniente es la combinación de las tres alternativas, aun

suponiendo mayores costes para la empresa.

8.4.4. Delimitación temporal y espacial del programa

Las siguientes decisiones a tomar en la planificación del programa de formación al

Cultural, 2009).

1. El momento

— Con carácter previo a la contratación del vendedor: supone contemplar el proceso de

formación dentro del propio proceso de selección del vendedor. Es decir, el candidato
realiza un curso intensivo de formación de carácter eliminatorio, en el que las
capacidades mostradas resultan determinantes de su posible contratación.
— Con carácter posterior a la contratación del vendedor: el vendedor recibe un curso
intensivo de formación teórico-práctica una vez superado el proceso de selección y
antes de ser incorporado a su puesto. Normalmente implica la asignación de un
supervisor experimentado que le ayuda a conocer las particularidades de su nuevo
trabajo.
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— De forma simultánea al trabajo: se refiere a la formación de reciclaje que se da de
manera continuada al vendedor en la empresa. Busca actualizar conocimientos y
técnicas con tal de adaptarse a los cambios que marca el mercado, así como dar
soluciones a las problemáticas diarias experimentadas por los vendedores.

2. El lugar

Esta será una decisión directamente relacionada con la de definición del responsable de
impartir el programa de formación y la del momento en el que llevarse a cabo, vistas con
anterioridad.
Dos serán las alternativas de lugar en las que realizar la formación del vendedor: en la
propia empresa (sobre todo cuando se cuenta con un departamento de formación) y fuera de la
misma (en centros de formación comercial, hoteles, sobre el terreno, etc.). Apoyándonos en
Equipo Cultural (2009), la tabla 8.4 resume las principales ventajas e inconvenientes
asociadas a cada opción.

TABLA 8.4
Principales ventajas e inconvenientes asociadas al lugar de formación

En la propia empresa

Ventajas Inconvenientes

— Máxima disponibilidad ante posibles improvistos. — Menor aislamiento.

recursos.

— Aislamiento respecto a la rutina de trabajo. — Mayor coste.

— Ausencia de interrupciones. — Posible ambigüedad respecto a la posterior
— Mayor concentración. aplicación en la empresa.
— Fomento del espíritu de equipo (supone la convivencia entre
vendedores fuera del ámbito laboral estricto).
— Acceso a docentes especializados.
— Mayor variedad de cursos.
— Instalaciones y ambiente adecuado para la formación.

8.4.5. Selección de los métodos de formación

Existe una amplia diversidad de métodos en los cuales apoyarse a la hora de implementar
un programa de formación, planteándose incluso el uso de modalidades mixtas. A
continuación, en la tabla 8.5, se exponen algunos de los métodos más utilizados en la
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formación de los vendedores, repasando las principales ventajas e inconvenientes asociadas a
los mismos.

TABLA 8.5
Principales métodos de formación al vendedor

LECCIÓN MAGISTRAL
Exposición de contenidos por parte de un monitor

Ventajas Inconvenientes

— Bajos costes en proporción (un formador — Tiende a la comunicación unidireccional (uno habla, muchos
para varios vendedores). escuchan).
— Homogeneidad en los contenidos recibidos — Trato menos individualizado.
por todos los vendedores. — Necesidad de grupos reducidos.
— Mayor flexibilidad de contenidos.

SEMINARIO
Similar a la lección magistral pero fomentando la interactividad a través de la «charla - respuesta»

Ventajas Inconvenientes

— Bajos costes en proporción (un formador — Necesidad de grupos reducidos.

para varios vendedores). — Requiere habilidades de adaptabilidad e improvisación por parte del
— Clima informal y de confianza. monitor.
— Fomenta la integración y la participación. — Necesidad de control continuo (el monitor debe asegurarse que la
— Las dudas se resuelven al momento. sesión se dirige a otros temas, porque realmente todos los alumnos ya
— Flexibilidad de contenidos, redirigiendo el entienden el tema anterior).
diálogo hacia los temas que generan
mayores dudas en el alumno.

TUTORIZACIONES
Se utilizan para resolver dudas puntuales del vendedor a través de una atención personalizada entre formador y
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alumno

Ventajas Inconvenientes

— Permite una atención personalizada. — Se requiere una compatibilidad horaria entre profesor y alumno.
— No implica interrupciones en la jornada
laboral.
— Clima informal y de confianza.
— Fomenta la integración.
— Fomenta la relación entre jerarquías.
— Control sobre el ritmo de aprendizaje.

DINÁMICA DE GRUPO
Grupos reducidos discuten en detalle diversos temas de interés asociados a ideas, soluciones, propuestas,
procedimientos, técnicas, etc., mostrando individualmente sus puntos de vista

Ventajas Inconvenientes

— Posibilidad de mostrar impresiones — Implican una importante preparación previa.

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individuales a la vez que compartir las de los — Requiere experiencia por parte de los participantes.
demás. — Necesidad de grupos reducidos.
— Clima informal y de confianza. — Requiere adaptabilidad, moderación e improvisación por parte del
— Las dudas se resuelven al momento. monitor.
— Flexibilidad de contenidos.

MÉTODO DEL CASO

Planteamiento de un caso problemático lo más parecido a la realidad para que los alumnos lo analicen según
varios puntos de vista, tratando de aportar soluciones al mismo

Ventajas Inconvenientes

— Establece un puente directo entre la teoría y — Excesiva simplificación de la realidad.

la práctica. — Es un recurso de apoyo que necesita complementarse con una
— Potencia la enseñanza activa y el compartir formación teórica previa.
distintos puntos de vista. — Requiere de una labor de moderación por parte del formador, así
— Permite trabajar múltiples aspectos técnicos como de conclusión a la finalización del caso.
y metodológicos.
— Fomenta el juicio crítico y la capacidad para
resolver problemas.

ROLE PLAYING
Planteamiento dinámico basado en la dramatización por parte de los alumnos, de forma que cada uno de ellos
desempeña un determinado rol, papel o personalidad (vendedor/cliente)

Ventajas Inconvenientes

— Clima informal y de confianza. — Excesivo tiempo de preparación.

— Fomenta la integración y la participación. — Alto nivel técnico por parte del formador.
— Descubre las deficiencias o virtudes que el — Tendencia a potenciar más lo lúdico que lo instructivo.
vendedor en un contexto similar al real.
— Favorece la sistematización de procesos.

OBSERVACIÓN DE ROLE PLAYING GRABADO EN VÍDEO

alumnos participantes

Ventajas Inconvenientes

— El propio vendedor ve lo que ha hecho bien — Puede retraer a las participantes.

y mal.
— Supone un material de muestra para futuros
alumnos.

FORMACIÓN EN LÍNEA
Uso de material de enseñanza en formatos diversos (libros, vídeos, materiales audivisuales interactivos,
soportes de red, etc.) en el que formador y formado no coinciden físicamente

Ventajas Inconvenientes

— Mayor autonomía para el alumno, al fijar el — Falta de contacto entre las partes.
ritmo de trabajo y la administración del — Dificultad para tratar dudas de carácter específico.
mismo. — Posibles problemas de entendimiento sobre aspectos del manual o el
— Posible aplicación a vendedores dispersos. manejo de las aplicaciones.
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— Da la posibilidad de revisar cuantas veces — No válido para la formación de habilidades personales y de relación.
se desee. — Necesidad de seguimiento y control periódico por parte del formador.

DEMOSTRACIONES EN EL TERRENO
Supervisión directa sobre la forma en que el vendedor desarrolla sus tareas, sus habilidades técnicas o sus
procedimientos de trabajo

Ventajas Inconvenientes

— Mantiene la atención del vendedor. — El número de vendedores deber ser reducido.

— Fomenta la relación entre jerarquías. — Implica una minuciosa preparación.
— Respeta el binomio entre responsabilidad y — Altos costes en proporción (requiere de un supervisor por vendedor).
autoridad.
— Control sobre el contenido de aprendizaje.
— Se adapta al ritmo de aprendizaje.
— Trato más individualizado.

8.4.6. Implementación del programa y control de resultados

Una vez tomadas todas las anteriores decisiones, se procederá a la elaboración del
programa para su inmediata implementación en el vendedor, lo cual implicará la preparación
de los diferentes temas a tratar, definiendo sus contenidos, incluyendo aplicaciones y ejemplos
prácticos que faciliten la comprensión del vendedor, así como programando la secuencia
cronológica que seguirá el programa.
Adicionalmente, conforme se desarrolla el programa de formación, será sumamente
importante llevar a cabo una labor de control de los resultados obtenidos, con el fin de
comprobar la evolución experimentada por el vendedor a lo largo del proceso y, de este
modo, cerciorarnos de que el curso en cuestión está cumpliendo con los objetivos previstos.
Esta labor de control será determinante en el análisis de conclusiones asociadas al programa
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de formación realizado por la empresa.

CONTENIDO ADICIONAL
Caso práctico

Bonither, S.L., es una empresa multinacional que factura 2.000 millones de euros
anuales, comercializa una amplia gama de ordenadores, videoconsolas, reproductores de
música digital y sistemas de cine en casa. La empresa tiene su sede central en Nueva York,
contando con delegaciones por todo el mundo. Su oficina en Madrid cuenta con una
plantilla de 40 empleados, y actualmente se encuentra en un proceso de expansión, por lo
que necesita ampliar la plantilla con dos nuevos vendedores. El perfil de los comerciales
debe reunir como mínimo las siguientes características:

— Grado en Administración de Empresas, Diplomatura en Ciencias Empresariales o

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