Mantenimiento

ISSN 2357-6340
ISSN 2357-6340

en Latinoamérica
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Volumen 12 N°2
Marzo – abril 2020

Algo que debe quedar muy claro es que los supervisores y técnicos
deben jugar un papel muy importante en el apoyo de los esfuerzos de
planificación y programación dentro del mantenimiento.
 Solicita información en:
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 Contenido

PROBABILIDAD Y OCURRENCIA DEL FALLO:

"DEL DICHO AL HECHO..."

GESTION DE ACTIVOS EN LA PRÁCTICA. UN CASO

EXITOSO EN UNA EMPRESA NACIONAL

¿QUIÉN DEBE PLANIFICAR LOS TRABAJOS DE

MANTENIMIENTO?

¿SABÍAS QUE LAS VARIABLES DE PROCESOS,

PUEDEN AFECTAR LA INTEGRIDAD DE UN ACTIVO
SI SOBREPASAN LAS CONDICIONES DE DISEÑO
DEL MISMO?

RADAR DE MANTENIMIENTO 2020

LIBRO RECOMENDADO
Editorial
Editorial
Renunciar al análisis cuantitativo, va en contra de todo lo que
las facultades y escuelas de ingeniería les enseñaron. El
universo gobernado por las leyes de la naturaleza en lugar de
magia y brujería requiere "labores contables". [A.Pinker].
Quienes abandonan los números y cálculos, la recopilación y
el análisis de datos, la búsqueda en campo de las condiciones
Mantenimiento
físicas o químicas de un elemento, una máquina o una planta
productiva están cayendo el despeñadero que llamamos
empirismo. en
El cual podría asociarse a la misma brujería que dominó al
mundo durante diez siglos (entre el V y el XV), y a la que casi
le hemos ganado la batalla con la industrialización. Marañas,
McGiver, el todero y tantos súper héroes industriales hacen
Latinoamérica
mucho daño a nuestras empresas. Volumen 12 – N° 2
Los ingenieros que se van convirtiendo en esos salvadores con EDITORIAL Y COLABORADORES
soluciones no sustentadas en cálculos matemáticos caen en
el error del "de esa forma se resuelve rápido y ya está
funcionando", sin observar los posibles efectos y sus
consecuencias de seguridad, medioambientales o
económicas futuras. Probablemente efectos y consecuencias
de mayor proporción dañina para lo único que nos debe Luis Felipe Sexto
mover a resolver problemas; "el cuidado y bienestar de la Cesar Monterroza Arrieta.
mayor cantidad de personas posible". José Contreras
Los indicadores de una variable, el estado en qué se Robinson José Medina N.
encuentra y las condiciones de trabajo junto a los resultados
Juan Carlos Orrego Barrera
obtenidos, permiten al profesional de mantenimiento tomar
decisiones con algo mas que levantar el dedo luego de
haberlo humedecido con saliva y esperar que el aire lo seque
para determinar si lloverá.
Es por ello por lo que los verdaderos profesionales no deben El contenido de la revista no refleja
caer en el error de buscar el camino más fácil, si bien tenemos
necesariamente la posición del Editor.
que hacer que todo funcione de la forma más simple, muchas
veces conseguirlo no tiene la misma sencillez. El responsable de los temas, conceptos e
imágenes emitidos en cada artículo es la persona
Trabajar con base en datos, permitirá alcanzar esos niveles quien los emite.
de confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad requeridos
por nuestras empresas. VENTAS y SUSCRIPCIONES:
Por esto y por muchas otras cosas quienes trabajamos la
ingeniería del mantenimiento no podemos abandonar las [email protected]
matemáticas, simples o complejas, igual serán nuestro
lenguaje universal. Comité Editorial
Juan Carlos Orrego B.
Un abrazo!!!
Beatriz Janeth Galeano U.
Juan Carlos Orrego Barrera Tulio Héctor Quintero P.
Director Erwin López Martínez.
 PROBABILIDAD Y OCURRENCIA DEL FALLO:
"DEL DICHO AL HECHO..."

La diferencia entre probabilidad y ocurrencia del fallo se presta a confusiones de

interpretación. La probabilidad es una medida de la posibilidad que un evento
ocurra, un suceso en potencia. La ocurrencia es la consumación de la posibilidad.
Si decimos que existe una probabilidad de fallo del 90% para 1000 horas de
funcionamiento de X componente de un activo, bajo definidas condiciones de
operación; no significa que el fallo sea inminente, ni se infiere vaya a ocurrir
exactamente a las 1000 horas.
Significa que, basándonos en determinado comportamiento seguido y analizado
(que también podría ser impreciso e insuficiente), se indica que existe una alta
probabilidad de que ocurra el fallo, pero no necesariamente que ocurrirá (a
menos que su probabilidad de ocurrencia sea del 100%).
Esto debido, precisamente, a que hablamos de posibilidades y no de hechos
ineludibles, aunque se trata de ajustarlos a patrones típicos de comportamiento.
Posibilidades estimadas, en su mayoría, empleando datos existentes (no siempre
Por:
adecuados ni comparables), estimados, imaginados, inventados o por criterio de
expertos. Esto supone la presencia de errores y márgenes de incertidumbre que
Luis Felipe Sexto normalmente se desconocen o no se consideran por la dificultad que supone
Ing. Msc. hacerlo con personal de planta y en las condiciones de la industria. Por ello, ¿en
Member of European Technical qué medida es posible predecir la ocurrencia del fallo basándonos en la
Committee CEN/TC 319 - probabilidad obtenida con datos cuestionables?
Maintenance
El problema que subyace es, una vez más, la formación que se necesita para
Management Consultant
asimilar un modo de pensar estadístico sin que suponga un conflicto o un
Radical Management
[email protected] trauma para las personas que deben aplicarlo en su gestión de trabajo.
Cuba-Italia Un proceso de deterioro gradual consume un intervalo de tiempo según sea la ley
que lo caracteriza y del contexto operacional. Según la técnica de que se disponga
y el sentido de oportunidad para aplicarla existirá un punto donde el fallo
incipiente (fallo potencial, P) es detectable. Al continuar avanzando el deterioro,
existirá otro punto donde será inaceptable para nuestros fines: ese será el
momento donde se afirmará que sucede el fallo funcional, F.

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El tiempo que transcurre entre la detección del fallo potencial y la ocurrencia del
fallo se denomina intervalo P-F y dependerá del momento en que se detecta el
fallo incipiente (P), de la variación de la demanda para cumplir con la función y de
la capacidad de evaluar el desarrollo del fallo y la consiguiente pérdida de
función del sistema.
No resulta ocioso recordar, que no para todos los fallos es posible identificar una
condición de fallos potencial (P). Esto implica la imposibilidad técnica de aplicar
el mantenimiento basado en condición para todos los modos de fallos que
pueden existir dentro del funcionamiento de un activo en su contexto. A veces
se olvida este detalle y se piensa que el mantenimiento basado en condición (y
su derivado el mantenimiento predictivo) pueden sustituir al resto de los tipos
de mantenimiento. Nada más lejos. Cada tipo de mantenimiento tiene sus
condiciones y ámbito de aplicabilidad práctica.

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 GESTION DE ACTIVOS EN LA PRÁCTICA. UN CASO
EXITOSO EN UNA EMPRESA NACIONAL.

Si su gestión no agrega valor no puede llamar la gestión de activos, si su gestión

sólo Busca la certificación eso no puede ser llamado gestión de activos. Si su
gestión de activos lo único que logra es la certificación no hizo bien la tarea.

INTRODUCCIÓN
Existen hoy algunas organizaciones que de forma sistemática han cumplido con
los requerimientos señalados por la norma ISO 5500X, siendo en algunas
ocasiones costoso lo único que han olvidado es el objetivo de la norma valor a
través de la utilización de los activos.
Es sabido que ese valor puede ser tangible o intangible, financiero o no, actual o
Por:
futuro; pero no tratemos de tapar el sol con un dedo, lo que buscamos los
empresarios es lograr un beneficio financiero con un retorno sobre las
César A Monterroza A. inversiones, ROI, que justifique el esfuerzo.
Ingeniero en Mecatrónica Lo que se requiere es entender el negocio y cómo comprometerse con el aumento
Especialista en Gerencia de del beneficio, sumado a esto, el conocimiento de los activos y como ellos aporta
Mantenimiento – PGAM Mayor. individualmente a la organización. Este trabajo resume un modelo propuesto y en
Director de mantenimiento – curso en una empresa de servicios que asumió el reto de hacer una verdadera
FAISMON S:A:S:. gestión de activos.
[email protected]

Colombia
En este caso mejorar la disponibilidad es
ventajoso pero, la confiabilidad no representa
Juan Carlos Orrego B. un beneficio sustancial y podría llevar a
Msc. Ingeniero Mecánico, aumentar el costo, por su parte el contexto
Esp. Finanzas-
operacional no permite mejorar la
Director – Mantonline
[email protected] mantenibilidad sin caer en inversiones con un
Colombia ROI no atractivo

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La gestión de activos: responsabilidad de todos.
Tal cómo lo expresa la norma ISO 55000, la gestión de activos BTF=%FM + %MI + %G + %CE (1)
es responsabilidad de todas las áreas, cada una de ellas
potenciando sus activos para generar beneficios.
Donde:
BTF: Beneficio total de Faismon.
%FM: Beneficio aportado por UEN Fabricación y Montaje.
%MI: Beneficio aportado por UEN Mantenimiento Industrial.
%G: Beneficio aportado por UEN Grúas.
%CE: Beneficio aportado por UEN Centro de Entrenamiento.

El beneficio de cada Unidad es la diferencia entre el ingreso y

el costo donde cada área tiene un valor porcentual diferencial
Figura 1. Áreas y procesos principales en Faismon S.A.S.
es decir:

Cada área utiliza un tipo de activo en forma intensiva durante

〖%B〗_(U.E.N)=(Venta-Costo Directo)/Venta×100% (2)
su vida operativa, pero debe darle un tratamiento durante el
ciclo de vida para conseguir el mayor valor agregado.
El modelo aplicado se basa en algo similar al modelo de la El beneficio esperado de cada uno está claro hace varios
suma, tiene lo que se requiere para calcular el beneficio años, como para la mayoría de compañías que sabe cuánto
aportado por cada área mediante la utilización eficaz de los pueden lograr con sus activos, el conocimiento y experiencia
activos. Este modelo se resume de la siguiente forma: el en su utilización.
saber hacer de FAISMON SAS es fabricar, montar, outsourcing
de mantenimiento, alquiler de grúas y centro de
entrenamiento, para ello utiliza tres activos principales:
humano, financieros y físicos.

Figura 3. Aporte a la utilidad global de la compañía por U.E.N.

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Figura 2. Unidades Estratégicas de Negocio en Faismon S.A.S.
El costo total por su parte estaría dado por:
C_T=C_FYM+C_(M.I.) 〖+ C〗_G+ C_(C.E) 〖+ G〗_ADM+
Dicha empresa podría concentrarse en su saber hacer y con
C_C+ C_(G.H.)+ C_FIN (3)
ello alcanzar el retorno sobre sus activos ROA de 26% en
promedio, para lo cual podría contratar los servicios de
empresas de suministro de personal y/o buscar talentos lo
Donde el gasto de administración (GADM) viene dado por la
que haría que su margen se redujera o se aumentara un poco
sumatoria de las siguientes variables:
debido a ellos. Esto mismo podría hacer para procesos como
financiera, contratando una empresa de contadores; o en el
área de calidad a través de consultores. Por consiguiente si
solo se tienen en cuenta los activos referidos a las áreas que
facturan, se demuestra fácilmente su aporte y la ecuación de
beneficio sería como:

9
 disponibilidad, confiabilidad y mantenibilidad son: 88%, 82% y
91% respectivamente, es decir, que optimizando estos
indicadores se puede mejorar. %BG.
En este caso mejorar la disponibilidad es ventajoso pero, la
confiabilidad no representa un beneficio sustancial y podría
llevar a aumentar el costo, por su parte el contexto
operacional no permite mejorar la mantenibilidad sin caer en
inversiones con un ROI no atractivo. Por tal motivo la
concentración del esfuerzo de mantenimiento será en el
MTBF el cual en momento de iniciar el proceso está en 84
horas, visto este último como el promedio de toda la Unidad
y no por equipo para efectos del análisis.
Todo lo anterior para concluir que un aumento de un 5% del
MTBF de la flota lleva a un incremento del 8% en la
disponibilidad de equipo.

Bajo estas condiciones y sin realizar gestión de activos la Ese aumento recae en una mayor disponibilidad en horas de
empresa entrega un beneficio del 20% contabilizado en las alquiler, lo que eleva un 12% los ingresos con solo un 2% en
cuentas del balance general. los costos asociados a la prestación de los servicios.

Es decir, es posible medir el punto de partida antes de iniciar Lo que implica un aumento del 10% en el %BG.
un proceso de gestión de activos que agregue algo más que Esta es mi promesa: si se da me paga, si no se da, se puede
buenas intenciones o una certificación. certificar y no me paga. Si no se cumple con el objetivo de
Ahora, ¿Cuánto más va lograr y para cuándo? maximizar el beneficio ambos hicimos un buen ejercicio
académico y obtuvimos el mismo beneficio.
Esa es la promesa de valor que hacemos los que nos
apoyamos en gestión de activos y si el saber hacer es el que
hemos desarrollado en mantenimiento, como en nuestro Conclusiones
caso, es aplicar gestión de mantenimiento como pilar de la
gestión de activos físicos. Se debe calcular dicho beneficio La implementación de un modelo de gestión de activos
futuro con base en el beneficio actual y la gestión actual del orientado a la consecución de beneficios económicos, es la
mantenimiento. forma adecuada y precisa de llevar a cabo la puesta en
marcha de las recomendaciones plasmadas en la norma ISO
Para FAISMON tomaremos como ejemplo sólo una de sus 5500X.
Unidades Estratégicas de Negocio: alquiler de equipos
móviles y de elevación. La ecuación general del beneficio Si la gestión que se desarrolla en las empresas no apunta a
estaría dada por: generar valor a los accionistas o a sus stakeholders, solo
estamos haciendo un trabajo de buenas intenciones. A
medida que alcanzamos los objetivos y metas establecidas
〖%B〗_G= I_G- C_G (4) por la gerencia, cuando mostramos resultados de progreso en
los principales indicadores estratégicos a través de la gestión
I_G= Horas de alquiler×Tarifa (5) de activos, la implementación en las demás áreas de la
C_G=〖COSTOS〗_OPER+ 〖COSTOS〗_MTTO (6) compañía se vuelve sencilla de realizar, pues ya hemos

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convencido a la gerencia que una buena gestión de activos
Horas de alquiler=〖Horas〗_Solic- 〖Horas〗_MTTO otorga buenos beneficios a los accionistas.
(7)

Es decir que el alquiler de grúas es función directa de la

disponibilidad, la confiabilidad y la mantenibilidad, donde
sabemos que hacer y cuánto se puede lograr bajo la gestión
actual, el beneficio conseguido es de 19%, además, la

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Modalidad Virtual
Solicita información en:

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 ¿QUIÉN DEBE PLANIFICAR LOS TRABAJOS DE
MANTENIMIENTO?

Como sabemos, planificar el trabajo de mantenimiento implica determinar los

recursos e información necesarios, además verificar que se cumplan las
condiciones legales, de seguridad, normativas y de coordinación para poder
ejecutarlo sin demoras, es decir en el menor tiempo posible. La correcta
planificación reduce los costos directos e indirectos de mantenimiento e
incrementa la disponibilidad de los activos.

Por:

José Contreras.
Ingeniero
Director de
www.mantenimientoeficiente.com
Instructor para Latinoamérica de la
American Society of Mechanical
Engineers (ASME) e INGEMAN
[email protected]
Venezuela

Pudiéramos pensar que un simple trabajo

de reparación puede ser planificado por un

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técnico, pero una planificación incorrecta
podría no considerar diversas formas de
resolver el problema.

12
Lo primero es reconocer es la existencia de tres tipos Al observar el papel del supervisor y técnicos de
generales de trabajos realizados por el departamento de mantenimiento en el proceso de planificación, existe la
mantenimiento: 1. El trabajo rutinario repetitivo que tendencia de formar equipos autodirigidos para organizar
consiste en las actividades de mantenimiento preventivo y todo el trabajo, esto termina reduciendo la capacidad y
predictivo (PM/PdM); 2. El trabajo correctivo que requiere calidad de la planificación. Este enfoque se basa en que los
atención inmediata o trabajo de emergencia y 3. Todo el miembros del equipo que planifican y programan su
trabajo pendiente que surge día a día a partir de las trabajo, estarán más motivados para aumentar su
inspecciones y por causas imprevistas, que puede ser productividad y hacerlos más efectivos en la resolución de
preventivo o correctivo con diferentes prioridades. De problemas. A pesar de que habrá mayor motivación y
estos tres tipos de trabajo, el número 2 (emergencias) no participación de los técnicos, este no es el mejor uso de la
se puede planificar, por lo menos correctamente, lo único inversión de la empresa en personal especializado en
que se puede hacer es planificar sobre la marcha y este no técnicas específicas.
es el tipo de planificación que se necesita. Los otros, el
número 1 y el número 3, son trabajos que pueden ser Pudiéramos pensar que un simple trabajo de reparación
planificados correctamente, pero el número 3, puede ser planificado por un técnico, pero una
generalmente es el que representa la mayor carga de planificación incorrecta podría no considerar diversas
trabajo y adicionalmente es el que requiere una mayor formas de resolver el problema, efectos en el personal o el
atención y cuidado para planificarlo, ya que presenta medio ambiente, impacto sobre otros equipos, etc. Las
mayor incertidumbre y riesgos durante su ejecución. Por su consecuencias inevitables serán que los técnicos no
parte, el mantenimiento PM/PdM es un trabajo rutinario y ejecutarán trabajos mientras planifican sobre la marcha,
repetitivo, que es previsto con mucha anticipación y por lo tenderán a pasar por alto la documentación técnica
tanto su planificación no representa ninguna complejidad. necesaria, confiarán en la memoria con respecto a las
especificaciones y se reducirá la productividad. Otro
Estar organizado principalmente para atender los trabajos aspecto a considerar es que la gestión total del trabajo no
que requieren respuesta urgente, obviamente es es la función natural de los técnicos, por lo tanto carecen
perjudicial para los otros dos tipos. Los recursos de de la autoridad o posición para dirigir la programación y
mantenimiento deben distribuirse de manera que se coordinación con las operaciones o para interactuar con los
asegure un desempeño efectivo de los tres tipos de vendedores y negociar la disponibilidad, el precio y la
trabajo. Aplazar el mantenimiento que se puede planificar, entrega de las piezas de reparación. Esto conduce a
inevitablemente conduce a más averías y una perpetuación demoras en las reparaciones, esfuerzos desperdiciados,
del mantenimiento reactivo que finalmente conduce a muy tiempo de viaje excesivo, duraciones de reparación más
malos resultados. largas y altos costos de mantenimiento.

Partiendo del hecho de que la mayor carga de trabajo Por su parte, los supervisores tampoco deberían ser los
proviene del mantenimiento preventivo no repetitivo o responsables de la planificación y programación del
correctivo que puede ser planificado, es de vital mantenimiento, ya que deben estar preparados para
importancia que exista un proceso formal de planificación concentrarse en problemas de mantenimiento inmediato,
del mantenimiento. Si esto no ocurre, la gestión se vuelve gestionar la ejecución del trabajo programado y
reactiva, ya que es el técnico quien, después de identificar proporcionar apoyo directo a su equipo de trabajo. Esas
o ser informado de una avería, evalúa el problema, diseña responsabilidades los obliga a estar muy cerca del trabajo

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la estrategia de reparación, obtiene herramientas, que se realiza, liderando los esfuerzos de resolución de
materiales y completa la reparación. En esta situación, problemas y comunicándose directamente con las
¿quién hizo la planificación?, el técnico y esta no es la Operaciones. Entienden las fortalezas de su equipo y
mejor manera de utilizar las habilidades del técnico, establecen expectativas de calidad de trabajo mientras
además, un técnico especializado no fue contratado para manejan los aspectos administrativos de liderar un equipo
planificar, sino para ejecutar trabajos propios de su de trabajo.
especialidad.
Algo que debe quedar muy claro es que los supervisores y
También es muy frecuente que el encargado de la técnicos deben jugar un papel muy importante en el apoyo
planificación sea el supervisor de los técnicos, pero cuando de los esfuerzos de planificación y programación dentro del
esto ocurre los trabajos no son controlados efectivamente mantenimiento. Es muy importante comprender y
y esto puede originar muchos problemas, entre otros, de reconocer la importancia de las tres posiciones básicas
seguridad, calidad e ineficiencia.

13
para la gestión del trabajo en un departamento de dejan muy poco tiempo para atender la planificación de
mantenimiento: El planificador, el supervisor y el técnico. futuros trabajos. El tiempo de los supervisores en el campo
se reduce y generalmente terminan planificando el trabajo
La función del planificador es gestionar todo el proceso de justo antes de iniciarlo, dejando poco tiempo para
planificación del trabajo, utilizando los talentos y considerar mejores métodos, herramientas, equipos y
habilidades disponibles del equipo para cumplir con los coordinación con otros oficios o equipos de trabajo. Esta
objetivos de la gestión del trabajo de mantenimiento. El falta de atención conduce a un "enfoque de reparación" en
planificador organiza la información en un plan viable con lugar de un "enfoque de confiabilidad" para la ejecución
el objetivo de reducir los retrasos y las esperas durante la del trabajo. Al no enfocarse en cómo evitar que la falla
ejecución del trabajo. El tiempo del técnico es caro y vuelva a ocurrir y reducir el impacto del tiempo de
cualquier retraso en la ejecución del trabajo afecta a la inactividad, prevalece la actitud de hacer que la
empresa con costos de mantenimiento adicionales y máquina/proceso vuelva a funcionar.
pérdida de capacidad de producción.
CONCLUSIONES
Los supervisores deben comunicar a su equipo de trabajo
sus estándares de calidad de trabajo, administración del • Los supervisores y técnicos no están posicionados
tiempo para realizar tareas y controles de costos asociados para las actividades asociadas con la planificación,
con el presupuesto de mantenimiento. Deben incluir al programación y coordinación.
equipo para determinar las necesidades de capacitación
asociadas con la realización del mantenimiento de • La mejor manera de gestionar las actividades de
precisión. La relación de apoyo del supervisor con sus mantenimiento es implementar una función dedicada de
planificadores es esencial. Como equipo, deberían estar planificación y programación.
trabajando para optimizar los métodos de trabajo que
mejoren la mantenibilidad. Los supervisores pueden • La planificación del mantenimiento requiere un
identificar oportunidades para reducir los obstáculos que planificador y un esfuerzo de equipo.
repetidamente se les presenta a los técnicos que ejecutan
• El planificador planifica, el supervisor gestiona la
los trabajos y comunicarse de manera rutinaria para
utilización de su equipo humano para ejecutar el trabajo, y
desarrollar completamente el alcance del trabajo que se
los técnicos ejecutan el trabajo asignado.
planifica.

El técnico puede ayudar a la función de planificación de

muchas maneras que terminarán ahorrando dinero. Su
experiencia técnica puede ayudar al planificador a
planificar fuera de sus habilidades. El técnico puede ayudar
al planificador a aclarar el alcance del trabajo, explicando
los aspectos técnicos, determinando la metodología
apropiada, identificando los repuestos, las herramientas y
los equipos que se requieren. La aportación del técnico
durante la fase de planificación es más rentable que la
planificación técnica sobre la marcha durante la ejecución

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del trabajo.

Hay otras funciones como ingeniería, operaciones,

almacenes, compras y vendedores, que influyen en la
planificación del trabajo y contribuyen al desarrollo de
planes de trabajo, pero los roles claves son los analizados.
Cada uno tiene un papel que desempeñar. Todos
contribuyen al éxito de la planificación, programación,
coordinación y ejecución, que son los elementos claves de
la gestión del trabajo.

Para ahorrar dinero, algunas empresas adoptan el enfoque

de combinar las responsabilidades del supervisor con el rol
de planificador/programador. Esas tareas combinadas

14
 ¿SABÍAS QUE LAS VARIABLES DE PROCESOS, PUEDEN
AFECTAR LA INTEGRIDAD DE UN ACTIVO SI
SOBREPASAN LAS CONDICIONES DE DISEÑO DEL
MISMO?

Muchas veces desconocemos el efecto que puede tener en la integridad

mecánica de un activo salirnos por un tiempo específico de los parámetros
normales de operación tan importantes como temperatura, presión,
concentraciones de elementos como hidrogeno, H2S o parámetros de velocidad
de flujo.

En este aspecto es clave la comunicación entre mantenimiento y operaciones,

para ellos la Práctica recomendada API RP 584 VENTANAS OPERATIVAS DE
INTEGRIDAD, ha desarrollado un modelo para la definición de diferentes alarmas y
acciones operacionales, que define responsabilidades y acciones, como elemento
principal dentro de lo que se conoce como acciones basadas en la condición,
enmarcadas en las políticas de manejo de fallas basada en condición.
Por:
EL propósito de esta práctica recomendada (RP) es explicar la importancia de las
Robinson J. Medina N. ventanas operativas de integridad (VOI) o por sus siglas en inglés Integrity
MSc. CMRP. Ingeniero Mecánico, Operating Windows (IOW) para la gestión segura de los procesos.
con Especialización en Evaluación
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Equipos para las instalaciones de refinación y proceso petroquímico con el objetivo
Consultor Senior expreso de evitar degradación inesperada del equipo que podría provocar la
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Ventana operacional de integridad (VOI)

Límites establecidos para variables de proceso

(parámetros) que pueden afectar la integridad
del equipo si la operación del proceso se desvía
de los límites establecidos durante un período
de tiempo predeterminado.

15
La misma tiene como alcance las siguientes actividades: operativos o el personal técnico apropiado y los expertos en
la materia
• Crear y establecer VOI;
• Datos e información típicamente necesarios para ¿Qué es una Ventana para Límite Crítico?
establecer VOIs; Nivel establecido que, de excederse, podría deteriorarse
• Descripciones de los diversos tipos de VOI y su Ranking de rápidamente, de modo que el operador debe tomar medidas
riesgo; predeterminadas inmediatas para devolver la variable de
• Documentar e implementar VOI proceso a valores dentro de los límites normales de operación
• Monitorizar y medir las variables del proceso dentro de las para evitar daños potenciales al equipo que puedan hacer
IOW establecidas perder la función contención y liberar fluidos peligrosos.
• Comunicación de operar fuera de VOI
• Revisar, cambiar y actualizar VOI Una ventana para un límite critico debe cumplir con las
• Definir roles y responsabilidades en el proceso de trabajo siguiente premisa: Si se supera, podría dar como resultado
de VOI. uno de los siguientes escenarios en un plazo bastante corto:

¿Qué es una ventana operacional de integridad (VOI)? Pérdida de contención mayor, fuga o liberación catastrófica
Podemos definir una VOI como Límites establecidos para de hidrocarburos u otros fluidos peligrosos, paro de
variables de proceso (parámetros) que pueden afectar la emergencia del proceso riesgo ambiental significativo, riesgo
integridad del equipo si la operación del proceso se desvía de financiero excesivo, riesgo Intolerable.
los límites establecidos durante un período de tiempo
predeterminado. ¿Quiénes son responsables de administrar las VOI?
De acuerdo a la API RP 584 existen tres tipos de Ventanas: Las respuestas a la superación de cada VOI y sus tiempos
Ventana para Límite Informativo variaran dependiendo del tipo de Ventana que se sobrepase.
Ventana para Límite Estándar El equipo natural que administra las VOI debe definir y
Ventana para Límite Crítico acordar los tiempos de respuesta para las VOI asociada a
límites críticos y estándar.
¿Qué es una Ventana para Límite Informativo?
Es un límite establecido o rango operativo para parámetros Como ejemplo podemos decir que las superaciones a una
de integridad que son utilizados principalmente POR VOI estándar variarán en sus acciones de respuesta y en el
ESPECIALISTAS (por ejemplo, ingeniero de procesos, tiempo, y serán menos urgentes que las asociadas con las
inspector, especialista en corrosión, entre otros.) para superaciones de una VOI críticas .Algunas de estas acciones
predecir y / o controlar la integridad / confiabilidad a largo probablemente serán para los operadores, pero otras
plazo del equipo. Estas Ventanas de "Información" son acciones de respuesta pueden ser para especialistas.
típicamente rastreados por los ESPECIALISTAS y pueden o no
tener alarmas o alertas asociadas con sus excedencias. Para la aplicación de esta normativa debe cumplirse el
siguiente flujograma, para más detalles sobre esta
¿Qué es una Ventana para Límite Estándar? metodología, visualizar ejercicios de aplicación y procesos
Es un límite que si se excede durante un período de tiempo donde puede ser implementado el mismo estándar
específico podría causar mayores tasas de degradación o proporciona toda la información.
introducir nuevos mecanismos de daño más allá de los
anticipados.

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La notificación y la respuesta a un límite estándar también REFERENCIAS
pueden variar. Dependiendo del riesgo asociado al equipo.
Para equipos de alta criticidad, las alarmas o alertas son RECOMMENDED PRACTICE 584 Integrity Operating Windows .
potencialmente necesarias y el operador puede tener algunas FIRST EDITION, MAYO 2014
acciones predeterminadas que tomar. Curso Gestión del Mantenimiento Basado en Condición .
Para equipos de bajo riesgo, las alertas solo pueden ser Asset Consulting CRC Ltda. Version 1. 2018
necesarias para la interacción eventual con los supervisores

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Mantenimiento en Latinoamérica
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de
Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de
convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.

La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de
mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la
aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos
de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.

Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los
meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero
Volumen 12, Número 3 de la revista,
siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el
aquellos que lleguen hasta el 15 de abril de 2020.
Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus
autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.

Pautas editoriales:
1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo,
hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.
2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios),
títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

Adicionalmente, se debe incluir:

o Fotografía del autor en formato JPG.
o Las direcciones electrónicas y país de Origen.
o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word.
o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía.
o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro
autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG.

PARA TENER EN CUENTA:

o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada
escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones.
o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver
aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas.
o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o
interactúen con ellos.
o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en
los plazos indicados anteriormente: [email protected]

¡Esperamos sus trabajos!

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