Presentación
Nombre
Marcia
Apellido
Del Rosario
Matricula
16-2669
Facilitador
Rosanna Matos Montero
Recinto
Santo Domingo Este
Fecha
20/5/2020
INTRODUCCIÓN
La diversificación es una de las estrategias más empleadas por las empresas cuando se
trata de ampliar su horizonte de mercado.
La estrategia de versificación consiste en adquirir negocios relacionados o no con el
negocio original.
Teóricamente, la diversificación consiste en desarrollar nuevos productos y nuevos
mercado al mismo tiempo, es un cambio drástico del campo de actividad. Esto hace
que la empresa se encuentre con nuevas dificultades externas e internas para la
creación de nuevos conocimiento , desarrollo de nuevas tecnología de producto,
desarrollo de nuevos procesos, compra de nuevas instalaciones, necesidad de crear
nuevas estructuras organizativas. Por lo tanto , la diversificación introduce una serie de
cambio que hay que gestionar con cuidado.
2.1. CUANDO DIVERSIFICAR.
La decisión de cuando diversificarse depende parcialmente de las oportunidades de
crecimiento potencial de un negocio actual, y en parte de las oportunidades
disponibles para utilizar sus recursos, experiencia y sus capacidades en otros
segmentos del mercado. Una empresa puede encontrarse con oportunidades de
mercado en descenso y ventas estancadas si su industria se vuelve competitivamente
poco atractiva y rentable.
Hay otros cuatro casos en que una empresa se convierte en candidato inmediato para
la diversificación:
1. Cuando detecta oportunidades para expandirse a nuevas industrias cuyas
tecnologías y productos complementen el negocio actual.
2. Cuando puede articular sus recursos y capacidades actuales expandiéndose a giros
en donde sean factores esenciales de prosperidad y activos competitivos valiosos.
3. Cuando diversificarse en negocios muy relacionados abre nuevas vías para reducir
los costos al compartir o transferir recursos y capacidades que son competitivamente
valiosos.
4. Cuando se tiene una marca poderosa y conocida que puede transferirse a los
productos de otros negocios y, por lo tanto, articularlos para impulsar las ventas y
utilidades de dichos negocios
2.1.1. AUMENTO DEL VALOR PARA LOS ACCIONISTAS.
Crear valor agregado para los accionistas por medio de la diversificación requiere erigir
una empresa de varios giros en la que el todo sea mayor que la suma de sus partes,
resultado conocido como sinergia.
La diversificación debe hacer más por una empresa que distribuir el riesgo entre varias
industrias; en principio, no puede considerarse un éxito si no da por resultado un
mayor valor económico de largo plazo para los accionistas, mismo que éstos no
puedan ganar por su cuenta si compran acciones de compañías de varias industrias o si
invierten en fondos mutuos para extender sus inversiones a diversas industrias.
Para albergar expectativas razonables de que las actividades de diversificación de una
empresa produzcan valor añadido, una iniciativa de diversificación a nuevos giros debe
pasar tres pruebas
- Iniciativas de diversificación.
Prueba del atractivo de la industria: Debe ser altamente atractiva para que arroje
rendimientos de forma continua.
Prueba del costo de entrada: No debe ser tan grande para que no afecte el potencial
de obtener buenas utilidades.
Prueba de la mejoría: Diversificarse en nuevos negocios debe significar le potencial
para los negocios de una empresa.
2.2 ESTRATEGIAS PARA ENTRAR EN LOS NUEVOS NEGOCIOS.
Existen tres formas:
Adquisición, fundación interna o empresas conjuntas con otras compañías.
- Compra de un negocio existente.
Es el medio más popular para diversificarse hacia otras industrias no solo es más
rápido que tratar de lanzar una operación con una marca nueva, sino que también
ofrecen un método eficaz de esquivar barreras de entrada como pueden ser al adquirir
conocimientos tecnológicos.
- Fundación interna
A menudo se lo conoce como empresa conjunta o empresa de riesgo compartido.
- Empresas conjuntas.
Son empresas de riegos compartidos con una nueva entidad coorporativa que es
propiedad de dos o más compañías, son utiles para entrar en un negocio, como un
vehículo para conseguir una oportunidad demasiado compleja o arriesgada.
Las empresas conjuntas tienen sentido cuando las oportunidades de una nueva
industria requieren una mayor variedad de competencias y conocimientos de los que
domina una compañía.
Las compañías forman una empresa conjunta para diversificarse en una nueva
industria cuando la diversificación entraña tener que operar en otro país: algunos
gobiernos exigen que las empresas foráneas que operan en su territorio tengan un
socio local minoritario (cuando no mayoritario) de las operaciones de ese país. Además
de cumplir con los requisitos de propiedad del gobierno local, las compañías suelen
buscar un socio local que tenga experiencia y otros recursos que favorezcan el éxito de
la operación recién establecida en esa región.
2.3. DIVERSIFICACIÓN EN NEGOCIOS RELACIONADOS.
Una estrategia de diversificación en negocios relacionados consiste en formar la
empresa alrededor de negocios que posean correspondencias estratégicas respecto de
las actividades clave de la cadena de valor y bienes competitivos
Ejemplo de oportunidades
1. Transferir experiencia especializada, conocimientos tecnológicos u otras
capacidades de valor competitivo de un negocio a otro.
2. Combinar las actividades relacionadas de las cadenas de valor de negocios
distintos en una sola operación para bajar los costos.
3. Explotar el uso común de una marca reconocida que denote excelencia en
cierto rango de productos.
4. Compartir otros recursos que apoyen las actividades correspondientes de la
cadena de valor del negocio, como las relaciones con los proveedores o una red
de distribuidores.
5. Compromiso entre negocios para crear recursos y capacidades de valor
competitivo.
La diversificación relacionada se basa en las correspondencias de la cadena de valor
respecto de las actividades clave de la cadena de valor, las que representan un papel
central en la estrategia de cada negocio y se vinculan a los factores de éxito básicos de
su industria. Estas correlaciones facilitan compartir o transferir los recursos y
capacidades competitivamente importantes que permitan el desempeño de estas
actividades y apoyen la búsqueda de ventajas competitivas en cada negocio.
2.3.1. NEGOCIOS CRUZADOS EN LA CADENA DE VALOR.
Las correspondencias estratégicas entre negocios se presentan en cualquier parte de la
cadena: en las actividades de IyD y tecnología, de la cadena de suministro y relaciones
con los proveedores, de manufactura, de ventas y marketing, de distribución o de
actividades de servicio al cliente
Correspondencias estratégicas en actividades de la cadena de suministro.
Los negocios que tienen correspondencias estratégicas en la cadena de
suministro pueden desempeñarse mejor juntos, porque pueden transferir
habilidades para procurarse materiales, aumentar su poder de negociación con
los proveedores comunes, beneficiarse de la mayor colaboración con socios
comunes de la cadena de suministro y articularse mejor con transportistas para
conseguir descuentos por volumen de partes y componentes.
Correspondencias estratégicas en actividades de IyD y tecnología.
Que separados, debido a los posibles ahorros de costos en IyD y porque los
tiempos para llevar los productos nuevos al mercado pueden ser menores;
asimismo, los adelantos tecnológicos de un negocio pueden aumentar las
ventas en ambos. Las innovaciones tecnológicas fueron el motor de los
esfuerzos de las empresas de television.
Correspondencias estratégicas relacionadas con la manufactura.
Las correspondencias estratégicas entre negocios en las actividades de
manufactura representan una fuente importante de ventajas competitivas en
situaciones en las que la experiencia de un diversificador en manufactura de
calidad y métodos de producción baratos puede transferirse a otro negocio.
Correspondencias estratégicas en actividades de ventas y marketing.
Surgen varias oportunidades de ahorro en costos por diversificarse en negocios
con actividades muy relacionadas en ventas y marketing. Los mismos centros
de distribución pueden servir para almacenar y enviar los productos de varios
negocios. Cuando las mercancías se venden directamente a los mismos
clientes, los costos de ventas se reducen si se usa un solo equipo de ventas y se
evita que dos vendedores visiten al mismo cliente. Los productos de negocios
relacionados pueden promoverse en un solo sitio de internet e incluirse en los
mismos anuncios de medios y folletos de ventas.
Correspondencias estratégicas relacionadas con la distribución.
Pueden funcionar mejor juntos que separados, por los posibles ahorros en
costos al compartir centros de distribución o por recurrir a los mismos
distribuidores y minoristas para llegar a los clientes.
Correspondencias estratégicas en actividades de servicio al cliente.
Las oportunidades de ahorrar costos por compartir recursos o por una mayor
diferenciación mediante habilidades de transferencia provienen de
correspondencias estratégicas respecto de las actividades de servicio al cliente,
igual que lo hacen desde otros puntos de la cadena de valor. Por ejemplo,
pueden surgir ahorros de costos al consolidar en una sola operación el servicio.
2.3.2. ECONOMÍAS DE ALCANCE Y VENTAJA COMPETITIVA.
Las economías de alcance son reducciones de costos que fluyen de la operación de
varios negocios (el alcance más grande de una operación), mientras que las economías
de escala surgen de una operación de mayor tamaño.
Las economías de alcance provienen directamente de la acción de compartir recursos,
facilitada por la correspondencia estratégica a lo largo de las cadenas de valor de
negocios relacionados. Los ahorros están abiertos sólo a empresas de varios negocios y
son el resultado de una estrategia de diversificación en que negocios relacionados
comparten tecnología, colaboran en IyD, usan centros comunes de manufactura o
distribución, comparten equipos de ventas o redes de mayoristas y minoristas, usan la
misma marca establecida y comparten la misma infraestructura administrativa.
La posibilidad de una ventaja competitiva que sea resultado de ahorros por economías
de alcance y que coseche otros beneficios de la correspondencia estratégica es que
permite a una empresa seguir una diversificación en negocios relacionados para
obtener un desempeño financiero en el que 1 + 1 = 3 y las ganancias esperadas en el
valor de los accionistas.
Una ventaja competitiva potencial proporciona a la empresa una base confiable para
generar ganancias y un rendimiento sobre la inversión que excede lo que los negocios
de la empresa ganarían como proyectos separados. Convertir la ventaja competitiva
potencial en una mayor rentabilidad es lo que impulsa a las ganancias de 1 + 1 = 3 en el
valor de los accionistas: el resultado necesario para satisfacer la prueba de mejoría y
de mostrar los méritos de la iniciativa de diversificación de una compañía.
2.4. DIVERSIFICACIÓN EN NEGOCIOS NO RELACIONADOS.
Una estrategia de diferenciación en negocios no relacionados pierde las virtudes de
buscar correspondencias estratégicas entre negocios y, por el contrario, se centra
exclusivamente en entrar y operar negocios en industrias que permitan a la empresa
en su conjunto acrecentar sus ingresos y ganancia.
Según lo investigado las empresas que han crecidos utilizando estrategia de
diversificación no relacionada, son las mayor riesgos han asumido.hay que tener en
cuenta que esta estrategia significa crecer mediante negocios que no tiene ninguna
relación con la actividad original de la empresa.
Entonces si es una estrategia es tan arriesgada, ¿por qué se utiliza en algunas
empresa? Por razones financieras. Esta busca reducir el riesgo global, invistiendo en
diferentes sectores. Los directivos de este tipo de empresa gestionan los diferentes
negocio como una cartera de inversiones. Si la inversión es rentable continua con ella,
si no lo es la venden en caso de que haya comprador.
Normalmente la diversificación no relacionada no se realiza mediante inversiones
internas, sino mediantes fusiones y adquisiciones de empresas. ¿Porque? porque
cuando se adquiere una empresa se dispone automáticamente de conocimientos,
clientes, marca…. Conseguir lo mismo desde cero supone un gran esfuerzo y por
supuesto, mucho tiempo.
Criterios:
- Si el negocio cumple con los objetivos de rentabilidad y rendimiento sobre la
inversión de la empresa
- Si el negocio está en una industria con potencial de crecimiento atractivo.
- Si el negocio es bastante grande para contribuir significativamente al resultado
final de la empresa propietaria.
2.5. ESTRATEGIAS COMBINADAS DE DIVERSIFICACIÓN.
La combinación de estrategias de negocios relacionados y no relacionados tiene un
atractivo particular para empresas con una mezcla de activos competitivos valiosos,
que cubran el espectro de recursos y capacidades generalizados y especializados.
2.7. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA DIVERSIFICADA.
Desde un punto de vista el análisis estratégico de una empresa diversificada parte de
conceptos y métodos usados de negocios, pero hay aspectos adicionales que deben
considerarse y un par de nuevas herramientas analíticas por dominar.
Pasos para mejorar desempeño.
1. Evaluar el atractivo de las industrias en las que se diversificó la empresa, tanto
en lo individual como en grupo.
2. Evaluar la fuerza competitiva de las unidades de negocios de la empresa y
determinar cuántas son competitivas en sus respectivas industrias.
3. Verificar el potencial de creación de ventaja competitiva de correspondencias
estratégicas entre los negocios de las diversas unidades de negocios de la
empresa.
4. Verificar si los recursos de la empresa corresponden con los requisitos de su
grupo de negocios actuales.
5. Jerarquizar las perspectivas de desempeño de los negocios, de las mejores a las
peores, y determinar cuál es la prioridad de la casa matriz al asignarles
recursos.
6. Idear nuevas iniciativas estratégicas para mejorar el desempeño general de la
corporación
Los principales conceptos y técnicas analíticas
1. Determinar la atractividad de una industria
2. Evaluar las fuerzas competitivas de la unidad de negocio
3. Verificar el potencial de creación de ventajas competitiva de las
correspondencias estratégicas entre negocios.
4. Verificar la correspondencia entre recursos
5. Jerarquizar las perspectivas de desempeño de as unidades de negocios y
determinar prioridad en la asignación de recursos.
6. Elaborar iniciativas estratégicas para mejorar el desempeño general de la
corporación.
CONCLUSIÓN.
Finalmente el estudio de las estrategias versificadas es muy importante ya que
permite conocer oportunidades de una empresa en crecimiento cuando se trata de
ampliar o relacionarse. No optante algunas de las estrategias de diversificación suelen
fracasar y es difícil de adquirí algún tipo de beneficio a los accionista. Por supuestos
existen numerosas excepciones. En general la diversificación de actividades implica
asumir importantes riesgos.
BIBLIOGRAFÍA
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file:///C:/Users/inicioms/Downloads/Libro%20Administracion_Estrategica-_Thompson
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