2.
Gestión de proveedores
En los últimos años, con la aparición de las nuevas tecnologías se evidencia una
estrategia a la hora de alcanzar la mayor calidad a un precio adecuado ya que
recopila las mejores prácticas soportadas en esquemas organizacionales definidos y
apoyados en herramientas de evaluación e implementación tecnológica.
La gestión de un sistema eficiente de proveedores como eslabón de la cadena de
abastecimiento (Kamman y Bakker, 2004), se considera como una de las
herramientas a nivel logístico de mayor impacto y complejidad en las operaciones
de abastecimiento en las empresas. Son pocas las inversiones que se evidencian en
la gestión de proveedores que reduzcan los costos y aumenten la productividad; la
gestión de proveedores son un elemento vital en la administración moderna de las
organizaciones, sobre todo si se considera que a partir de la calidad de las entradas
se puede garantizar la calidad de las salidas (Umaña y Gómez, 2006) lo que
constituye en un potencial a la hora de mejorar el sistema de adquisiones asociadas a
cadenas de abastecimiento eficientes.
Frente a la gestión de proveedores, la ventaja competitiva se centra en optimizar la
organización tecnológica de la información (Laudon, Kenneth C. y Laudon, Jane. P.
Sistema de Información Gerencial. Octava Edición. 2004) apoyados en sistemas de
información ERP obteniendo así beneficios al disminuir costos por tiempo de
respuesta tanto internos como externos. La gestión de proveedores debe apoyar las
necesidades del negocio para eso las organizaciones deben crear soluciones que
permitan el crecimiento, aceleran el rendimiento de la empresa y transforman el
modo en que trabajan las personas.
2.1. Definiciones
Evaluación: Análisis y control de la capacidad de un proveedor para satisfacer
los requerimientos solicitados.
Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un
producto o servicio que cumple los requisitos.
Productos Críticos: Son aquellos productos que intervienen directamente en la
calidad del proceso.
Servicios Críticos: Son aquellos servicios que intervienen directamente en la
calidad del proceso.
Proveedores Críticos: Son aquellos proveedores que proveen productos críticos
y servicios críticos.
Proveedores Activos: Son los proveedores que poseen movimiento comercial
durante los 12 últimos meses.
2.2. Selección y clasificación
2.2.1. Importancia en la selección de los proveedores
El tema de selección de proveedores es un proceso que está presente en toda
organización, debido a que es necesaria la adquisición de bienes y servicios tales
como maquinaria, materia prima, servicios de limpieza, etc.; por lo que este
proceso debe ser enfocado a la búsqueda de calidad. Es conocido en la mayoría
de las organizaciones que el departamento de compras o proveeduría es el
encargado de realizar la búsqueda y selección de proveedores que mejor se
adecuen a las necesidades de la organización La clave en la selección de los
proveedores de un producto o servicio recae en la importancia de saber qué
criterios utilizar para seleccionarlos, ya que se debe tomar en cuenta que tipo de
impacto tendrán los productos o servicios que ofrecen y si este será un impacto
positivo con la productividad, calidad y competitividad de la organización
misma. La búsqueda y selección de proveedores puede darse por diferentes
causas, ya sea porque la organización inicia operaciones y no cuentan con
proveedores, la organización ya posee proveedores pero estos no le satisfacen
sus necesidades y requieren de mejor calidad, o se desea ampliar la cartera de
proveedores para que la organización tenga un parámetro de comparación y
observar si se desea cambiar.
2.2.2. Identificación de posibles proveedores
Esta constituye la primera etapa para la selección de proveedores cuyo propósito
es establecer una lista de las empresas que fabrican los diferentes productos
acordes a las necesidades de las organizaciones para solicitarles información de
la empresa.
Una vez se tiene la información de los proveedores, se procede a la selección de
los más adecuados, tomando en cuenta los criterios seleccionados para poder
reducir la cantidad de proveedores. Un punto recomendable es no tener a un solo
proveedor, debido a que si esta falla la organización no se queda desabastecida.
Dependiendo de la etapa en la que se encuentre la organización, así se hará el
tipo de búsqueda de proveedores (Ver Figura1).
Figura 1: Tipo de búsqueda según la situación de la empresa
2.2.3. Selección de proveedores
Involucra una búsqueda exhaustiva de todos los posibles proveedores y se deben
eliminar uno a uno conforme a la lista de criterios y diversas consideraciones,
hasta reducir a unos pocos a los cuales se les solicitará una cotización. Se
recomienda seguir un esquema como el siguiente (ver figura 2).
Figura 2. Diagrama de flujo para seleccionar al proveedor.
Descripción del proceso de selección
a) Búsqueda de Información
Es aquí donde se toma en cuenta todas las fuentes de información existentes
para poder localizar dichas empresas. Entre éstas sitios web,
recomendaciones, prensas, directorios telefónicos, etc.
b) Solicitud de Información
Teniendo lista una recopilación de los posibles proveedores se inicia el
contacto directo o vía telefónica para solicitar citas con encargados de
ventas o enviar correspondencia solicitando la información necesaria para
nuestra selección de proveedores según los siguientes aspectos:
Figura 3. Aspectos que se desean conocer de los proveedores
Las visitas con ejecutivos de venta o representantes de los fabricantes es la
primera de las fuentes que debe tomarse en cuenta debido a que es allí donde
se ve la actitud del vendedor y el inicio de una relación comercial con nuestra
organización, es por ello que se debe de escuchar a cuanto ejecutivo se nos
presente, y evacuar en cada entrevista la mayor cantidad de expectativas con
respecto a calidad, precio, experiencia entre otros.
Así mismo es importante si el proveedor lo permite que realicemos una visita
a sus instalaciones para cerciorarnos de una manera directa del proceso de
fabricación, las especificaciones técnicas, calidad, etc. Por medio de una carta
hacia los proveedores se puede pedir información de la misma, se puede
utilizar un formato establecido solicitando precios, remisión de catálogos, etc.
(Ver Anexo 1) Una vez se tenga la información de los proveedores se procede
a tomar en cuenta cada uno de los criterios para poder así elegir el más
conveniente según las necesidades de la organización.
c) Evaluación y selección del proveedor
En este punto, se recomienda elaborar una ficha por proveedor, una base de
datos y un cuadro comparativo de las condiciones de compra y sus
características, de esta forma se puede tomar una decisión de manera más
fácil para que el proveedor forme parte del panel de posibles proveedores de
la organización.
d) Cumplimiento de Expectativas
En este momento verifica el encargado de compras si cumple las expectativas
el proveedor en cuanto a los criterios solicitados por la organización es ahí
donde pasa a formar parte en el registro en la base de datos de los posibles
proveedores ya que es el momento de la decisión en la cual se termina la
información del proveedor si no cumple las expectativas o pasa al proceso de
registro de proveedores para seleccionar al que más conviene.
e) Registro de Proveedores y elección de los más convenientes
Se coloca en la tarjeta del proveedor los puntos evaluados y en los cuales la
organización está conforme con la información obtenida y se eligen los
proveedores que nos pueden suministrar pueden ser mínimo 3 dependiendo
del producto o servicio que necesitemos.
f) Creación de Base de Datos
Es la parte en la que tomamos la información de los proveedores
seleccionados para completar con datos de empresa, productos que
suministra, etc.
2.2.4. Criterios para seleccionar al proveedor
Para poder llegar a conocer cuáles son estos criterios, se debe elaborar una lista
de todas aquellas empresas que ofrecen productos o servicios acorde a los
requerimientos de la organización, para posteriormente pedir las respectivas
cotizaciones, y se le debe de asignar una calificación a cada uno de los criterios;
dicha calificación puede variar según el rango de importancia que se le dé a cada
uno. También se debe tomar en cuenta de las empresas proveedoras su historial
en trabajos realizados, instalaciones, fuerza técnica, nivel financiero, nivel de
organización y administración, su reputación y su localización. Una vez se ha
elaborado la lista de posibles proveedores se inicia el contacto directo para
solicitarles la información que interesa obtener. Se debe insistir en que
respondan claramente a los siguientes aspectos:
a) Calidad
- Calidad del producto. Cuando se realiza la selección del proveedor, se
debe dar mucha importancia a la calidad de los productos, y debe hacerse
evaluaciones comparativos de las características técnicas, realizar pruebas,
etc. generalmente, este criterio es utilizado para conseguir un producto de
una determinada calidad, que no necesariamente debe ser la mejor, sino la
que le interese a la organización en el momento. Si los productos poseen la
misma calidad, se recomienda escoger el más económico. No siempre la
oferta más barata es la más conveniente, también se pueden considerar como
parámetros de calidad aspectos no directamente relacionados con los
productos como, por ejemplo: servicio postventa, periodo de garantía,
imagen que el producto y el proveedor tengan en el mercado, existencia de
servicios de atención al cliente, prestigio, localización, instalaciones, fuerza
técnica, capacidad financiera y nivel organizativo y de administración.
- Características técnicas. La información que debe proporcionar el
proveedor sobre las características de un equipo o maquinaria al cliente para
que puedan conocer de forma verídica las prestaciones de los mismos, a fin
de poder elegir el más apropiado a las necesidades de la organización y
también para comparar con otros proveedores.
- Garantía. Procurar que la garantía del producto sea lo más extensa posible.
- Personal capacitado, si fuera necesario. Contar con el personal calificado
por parte de la empresa proveedora.
- Servicio postventa y asistencia técnica. Se refiere al plazo posterior a la
compra durante el cual el proveedor garantiza asistencia, mantenimiento o
reparación de lo comprado.
b) Condiciones económicas
- Precio por unidad: se debe seleccionar precios competitivos, considerando
precio justo y de acuerdo con la calidad del producto y solicitar al proveedor
descuentos de precio por compra de grandes cantidades. La selección se
realiza teniendo en cuenta el precio de los artículos, los descuentos
comerciales, el pago de los gastos ocasionados (transporte, embalajes, carga
y descarga, etc.), los descuentos por volumen de compra (rapels) y los
plazos de pago.
- Forma pago: puede ser al crédito o contado según la política de compra de
las organizaciones.
- Precios de envases y embalajes. Tomando en cuenta que dichos envases y
embalajes estén de acuerdo al producto, que lo proteja y en adición de bajo
costo.
- Pago de portes y seguros.
- Recargos por aplazamiento del pago.
- Descuentos por pronto pago. Descuentos por pagos de contado.
c) Otras condiciones
- Período de validez de la oferta.
- Condiciones de terminación del contrato.
- Circunstancias que pueden dar lugar a revisión en los precios.
- Plazos de entrega: acorde a los tiempos de fabricación del producto,
puntualidad con el tiempo pactado, que se adecue a requerimientos de la
organización.
- Devolución de mercancía.
- Tiempo de la empresa: Experiencia comprobada de haber trabajado en
empresas similares.
- Recomendaciones de otras empresas: Trabajos anteriores (productos
realizados para otra empresa o servicios prestados a otras empresas)
muestras, fotos, cartas de recomendación.
- Manejo de inventarios: Se necesita que el proveedor tenga inventarios
elevados para conocer sí podrá hacer frente a los pedidos de determinada
empresa.
- Infraestructura de la empresa (planta): que tenga la suficiente capacidad para
producir grandes cantidades de producto de buena calidad y a un tiempo
prudente.
- Legalmente establecida: que cumpla con los requerimientos de país, como:
estar registrada en el CNR, inscrita al IVA, etc. Normas certificaciones
permisos. También incluye la documentación legal del producto.
2.2.5. Métodos de Selección de Proveedores
Una vez definidos y ordenados jerárquicamente los criterios de selección el
siguiente paso consiste en escoger a los proveedores mediante la aplicación
de un determinado método.
El método de selección debe ser consecuente con el análisis del contexto, las
realidades de la cadena de abastecimiento y los criterios seleccionados por
cada una de las organizaciones, según De Bóer Weger y Telgen indicaron que
el método que se elija, se puede incrementar la eficiencia de la decisión de
compra a partir de:
a) Habilitar el procesamiento más rápido y automatizado de los datos, así
como el análisis de toda la información pertinente para tomar una decisión
b) Habilitar el almacenamiento más eficiente de todos los procesos de
decisión a fin de permitir el acceso a la información para casos futuros
c) Eliminar criterios y alternativas redundantes en los procesos de decisión
d) Facilitar la comunicación más eficiente y justificar los resultados de los
procesos de decisión
Una tendencia detectada en la mayoría de autores consultados consiste en que
primero aplican un método de precalificación o aproximación que luego
complementan con un método de Selección final u optimización, a fin de
respaldar una decisión más adecuada, es por ello que plantean la solución del
problema de selección de proveedores a partir de la integración de métodos
complementarios.
De lo anterior se desprende la necesidad de dividir los métodos de selección
en dos grupos: métodos de precalificación y métodos de selección final.
a) Métodos de Precalificación
De Bóer define la precalificación como el proceso de reducir la base de
proveedores hacia un conjunto más pequeño de proveedores posibles.
También se denominan métodos de ayuda, ya que permite obtener una
solución inicial o estructurar procesos de decisión basados en datos de
orden cualitativo, que, desde ciertos procedimientos, se convierten en el
mismo para aplicar métodos de optimización. Los métodos de
preselección más utilizados son: los métodos categóricos, los métodos
difusos, el análisis envolvente de datos, el razonamiento basado en casos
y algunas técnicas de multicriterio o multiobjetivo.
- Métodos Categóricos
Son los que permiten evaluar y seleccionar a los proveedores a partir
del análisis cualitativo de la información histórica y la experiencia
previa que haya tenido la empresa u otros compradores con cierto
proveedor, la evaluación consiste en categorizar el desempeño de los
proveedores en criterios calificados como positivo, neutral o negativo.
Después de asignar una calificación a cada uno de los criterios, el
comprador procede a tomar una decisión final.
- Técnicas Difusas
Son unas de las mejores herramientas para tratar datos, no exactos o
información imprecisa obtenida de situaciones complejas que no se
pueden describir razonablemente en expresiones cuantitativas
convencionales. Generalmente estas variables se expresan “muy
poco”, “poco”, “medio”, “alto”, etc.
Este método es muy utilizado para evaluar proveedores del sector de
la ingeniería y desarrollo de tecnologías. Por su parte Erol y Ferrel
propusieron una metodología14 que permite convertir información
cualitativa en información cuantitativa utilizando una combinación de
técnicas difusas con la técnica Quality Function Deployment (QFD).
La información obtenida se convierte en entrada para aplicar un
modelo de programación matemática del tipo multiobjetivo.
- Análisis Envolvente de Datos
Uno de los primeros autores en exponer sus teorías sobre el análisis
envolvente de datos (DEA) fueron Charnes,Cooper y Rhodes, quienes
desarrollaron una técnica de programación matemática que calcula la
eficiencia relativa de múltiples unidades de toma de decisiones,
basándose en múltiples entradas y múltiples salidas o resultados.
Las alternativas se evalúan en términos de la relación costo-beneficio.
La eficiencia se mide a partir del valor que abarca desde la suma
promedio de los beneficios hasta los valores de los criterios de costos.
Este método permite clasificar los proveedores en categorías iniciales:
proveedores eficientes o proveedores ineficientes.
- Razonamiento basado en casos
Es un sistema de software administrado por una base de datos que
recopila información relevante de procesos de decisión y evaluación
de situaciones o casos sucedidos con anterioridad. Así el responsable
de la toma de decisiones se puede apoyar en información útil y en
experiencia de situaciones conocidas. El CBR permite desempeñar
una exitosa gestión de aprovisionamiento, ya que al tomar en cuenta
los avances alcanzados en procesos anteriores, no da espacio para que
se vuelvan a cometer los mismos errores, sobre todo porque reutiliza
la información relevante para proponer un modelo combinado.
b) Métodos de selección final
Una vez se obtiene una primera aproximación a la decisión final, es
necesario realizar un proceso que permita llegar a la decisión definitiva a
partir del uso de algún procedimiento o la utilización de algunas técnicas
exactas. En este caso, se requiere aplicar modelos que se alejen de juicios
y resultados subjetivos y se centren en la formulación explicita de una
función objetivo optimizable más aplicados en la selección de
proveedores.
2.3. Indicadores de Gestión de proveedores
Estos indicadores están diseñados en función de evaluar y mejorar
continuamente la gestión de compras y abastecimiento como factor clave en el
éxito de la gestión de la cadena de suministro de la compañía, donde se pueden
controlar aspectos del proceso de compras como de las negociaciones y alianzas
estratégicas hechas con proveedores.
2.3.1. Porcentaje de las órdenes de compra que los proveedores externos
surten correctamente (Tasa de abastecimiento de pedidos por parte del
proveedor)
Este indicador se define como el porcentaje de las órdenes de compra
realizadas a proveedores externos que
los mismos surten correctamente en términos de artículos y cantidades.
Este indicador puede calcularse para cualquier proveedor que procese
órdenes de compra realizadas por un establecimiento solicitante. Puede
medirse para cualquier período pero, por lo general, se usa un año. Un
pedido se define como uno o más productos solicitados formalmente de una
fuente única en un momento dado. El pedido se surte correctamente cuando
los artículos y las cantidades abastecidos coinciden con los artículos y las
cantidades pedidos por una instalación.
Datos necesarios
- Órdenes de compra realizadas con el proveedor en las que figuran los
artículos y las cantidades pedidas.
- Facturas de embarque u otra documentación de esa índole en las que
figuran los artículos y las cantidades enviadas (o un conteo físico del
cargamento recibido).
- Fechas de recibo de las órdenes de compra por el proveedor y las fechas
de embarque de los pedidos.
Fuentes de datos
Revisión de los expedientes de la instalación o el proveedor.
Propósito y asuntos
Este indicador mide la habilidad del proveedor de surtir correctamente las
órdenes de compra en términos de los artículos y las cantidades. Los
cargamentos siempre deben cotejarse con el aviso de embarque y la orden
de compra. Lo que se embarcó puede no necesariamente ser lo que se pidió.
Debe esperarse que los proveedores se desempeñen a un nivel superior.
Aunque es posible que un proveedor abastezca productos sólo unas cuantas
veces al año, en la mayoría de los casos, debe poder esperarse que el
proveedor surta los pedidos completa o casi completamente. Si aún sólo un
pedido presenta un error, se justifica iniciar una investigación de las causas.
Los proveedores que habitualmente no cumplan con las condiciones deben
ser reemplazados. Si no es posible reemplazar un proveedor, puede que sea
necesario identificar cuáles artículos están causando la mayor cantidad de
problemas y encontrar otro mecanismo para obtener dichos artículos (tal
vez, mediante un donante).
Indicador relacionado
- Porcentaje de las órdenes de compra que los proveedores externos surten
correctamente y que llegan a tiempo.
Este indicador mide la habilidad del proveedor de surtir correctamente las
órdenes de compra en términos de los artículos y las cantidades, y de
garantizar que se entreguen dentro del plazo especificado. Pueden añadirse
otros criterios al indicador para especificar el cumplimento de una orden de
entrega. En algunos casos, se usan hasta 10 criterios distintos para evaluar el
cumplimiento de una orden. Las órdenes que estén en cumplimento se
consideran “perfectas”, y lo que se mide es el porcentaje de órdenes de
compra perfectas.
2.3.2. Variabilidad del lapso de reabastecimiento de los proveedores
Este indicador se define como la media de la diferencia porcentual absoluta
entre el lapso de reabastecimiento estimado para las órdenes de compra y el
lapso de reabastecimiento real de esas mismas órdenes de compra.
Este indicador puede calcularse para cualquier proveedor que abastezca
productos al establecimiento solicitante. Puede medirse para cualquier
período pero, por lo general, se usa un año. Normalmente, se mide en días.
Datos necesarios
- Factura de embarque u otro documento de esa índole en la que figure la
fecha en la que el proveedor recibió la orden de compra.
- Declaración de aduanas en la que figure la fecha en la que se recibió el
pedido en el país.
Fuentes de datos
Revisión de los expedientes de los proveedores o la aduana, o en la
instalación solicitante (si están disponibles).
Propósito y asuntos
Durante los ejercicios de cuantificación, es importante calcular el lapso de
reabastecimiento esperado para determinar cuándo deberá comenzar el
siguiente ciclo de adquisición. Si el lapso de reabastecimiento estimado
difiere significativamente del plazo de entrega real, pueden ocurrir
sobreabastecimientos o subabastecimientos de existencias. Es importante
que estas dos cifras se aproximen lo más posible.
Este indicador mide únicamente el lapso de reabastecimiento del proveedor;
no mide el ciclo completo de la orden de compra. El ciclo completo de la
orden de compra se define como el plazo transcurrido desde que comienza
la cuantificación de la orden de compra hasta que se reciben los productos
en el almacén. Incluye el plazo inicial necesario para crear la orden de
compra y el plazo final necesario para transportar el artículo del puerto al
almacén.
2.3.3. Porcentaje del precio promedio internacional pagado
Este indicador mide el costo unitario por artículo cobrado por un proveedor
externo como porcentaje del precio unitario promedio internacional.
Este indicador puede calcularse para cualquier proveedor que suministre
productos a una instalación solicitante. Puede medirse para cualquier
período pero, por lo general, se usa un año.
Datos necesarios
- Facturas del proveedor en las que figuren los precios unitarios de los
artículos comprados.
- Los precios unitarios promedio internacionales de los artículos
comprados.
- Las fechas de recibo de los pedidos por el proveedor y las fechas de
abastecimiento de dichos pedidos (indicador relacionado).
Fuentes de datos
Revisión de las facturas en la instalación del proveedor o en la instalación
solicitante (si están disponibles). Para calcular los precios unitarios
internacionales, se pueden utilizar como referencia la Guía de Indicadores
de Precios Internacionales de Fármacos de la organización de Ciencias de
Administración de la Salud (Management Sciences for Health—MSH) y los
catálogos de la Asociación Internacional de Dispensarios (International
Dispensary Association—IDA).
Propósito y asuntos
Este indicador mide el costo de los artículos adquiridos en relación con el
precio promedio internacional pagado. Mientras más bajo sea el porcentaje
del precio promedio internacional pagado, mayores serán los ahorros en
costos. A la inversa, si el indicador es mayor de 100 por ciento, el país está
pagando por encima del precio promedio internacional. La Guía de
Indicadores de Precios Internacionales de Fármacos de MSH puede usarse
como referencia para obtener los precios promedio internacionales actuales
de fármacos. Este indicador puede usarse para medir los costos de los
artículos de una adquisición o de varias adquisiciones. Si se analiza más de
una adquisición, deben usarse los costos unitarios promedio de cada artículo
para todas las adquisiciones.
Indicador relacionado
- Porcentaje del precio total internacional pagado (flete y seguro
inclusive).
Si el flete y el seguro constituyen una porción significativa del costo total de
las adquisiciones anteriores, es necesario aplicarlos al costo unitario
promedio del artículo adquirido y al costo unitario promedio internacional
del mismo artículo. Así, el nuevo indicador se convierte en el costo total de
entrega promedio del artículo adquirido sobre el precio total promedio
internacional pagado para el mismo artículo.
2.3.4. Certificación de proveedores
Es el porcentaje de proveedores certificados. Este indicador se calcula cada
mes.
Fuentes de datos
Maestros proveedores suministrrados por el Dpto. de sistemas de la
compañía.
Propósito y asuntos
Implantar controles adicionales en la recepción de productos provenientes
de proveedores no certificados y riesgo de nivel de servicios inadecuados,
con implicaciones como: Coste de retornos, coste de volver a realizar
pedidos, retrasos en la producción, coste de inspecciones adicionales de
calidad, pérdida de ventas, etc.
2.3.5. Volumen de compra
Porcentaje sobre las ventas de los pesos gastados en compras. Se calcula
cada mes.
Cálculo:
Fuentes de datos
Solicitar al Departamento de sistemas los valores mensuales de las compras
realizadas en la compañía y el valor total de las ventas por mes.
Propósito y asuntos
Conocer el peso de la actividad de compras en relación con las ventas de la
empresa con el fin de tomar acciones de optimización de las compras y
negociación con proveedores.
Trabajos citados
delgado, U. D. (s.f.). Selección de proveedores. Obtenido de
http://biblioteca.ujmd.edu.sv/
Kamman, & Bakker. (2004). Changing supplier selection and relationship practices: a
contagion process. Journal of Purchasing and Supply Management, 10(2), 55-
64.
Laudon, Kenneth, C., Laudon, & Jane, P. (2004). Sistema de Información Gerencial
(Octava Edición ed.).
Mora García, L. A. (s.f.). Indicadores de la gestión Logística. KPI "Los indicadores
claves del desempeño logístico". Obtenido de
http://www.fesc.edu.co/portal/archivos/e_libros/logistica/ind_logistica.pdf
Tumbes, A. d. (2016). Manual de procedimientos. Registro y valuación de proveedores.
Obtenido de http://www.aguasdetumbes.com/pdf/mof/CO-COM.01%20Registro
%20y%20Evaluaci%C3%B3n%20de%20Proveedores%20-%2000.pdf
Umaña, M. F., & Gómez, J. C. (2006). Modelo para la gestión de proveedores
utilizando AHP difuso. Estudios gerenciales, 69-88.
USAID. (2007). Indicadores de control y evaluación para medir el desempeño de los
sistemas logísticos. Obtenido de
http://deliver.jsi.com/dlvr_content/resources/allpubs/guidelines/ME_Indi_ES.pdf
