ESARROLLO

ORGANIZACIONAL
ENFOQUE INTEGRAL

Fernando Achilles de Faria Mello

Psicólogo
Psicoterapeuta y Consultor
en Desarrollo Organizacional

LIMUSA
Prólogo

Este libro trata de una opción para el desarrollo de las empresas. Reúne
elementos de un modelo orgánico con el fin de comprender y perfeccionar
los procesos vitales de las organizaciones. Presenta un enfoque sistemático,
integrado e integrador, para afrontar problemas institucionales.
Al desarrollo de las organizaciones, como tecnolog(a de cambios, se le
está conociendo más bajo la sigla D. O. (Desarrollo Organizacional). Es tam­
bién una nueva filosofía de la administración. Creó un campo de consultor(a
que se vuelve cada vez más receptivo al trabajo serio de buenos profesionales.
Es una área también propicia a iniciativas simplistas, a intereses menos res­
ponsables, o manipulaciones disfrazadas; en consecuencia, esfuerzos poco efi­
caces o peligros inadvertidos.
Espero que esta obra sea útil a ejecutivos, consultores, estudiantes de
Administración de Empresas o de Psicología y Sociología Organizacional.
El ejecutivo necesita tener referencias conceptuales para identificar y
diagnosticar necesidades de "desarrollo organizacional", en sus aspectos sis­
temáticamente interdependientes, a fin de realizar su papel de agente de este
desarrollo o de cliente de una consultor(a de D. O.
El consultor de desarrollo organizacional debe estar capacitado para un
tipo diferente de consultor(a, que dé el debido valor a los "procesos" huma­
nos y a la dinámica socio­técnica, a la interacción de los factores ambientales,
tecnológicos, administrativos y de comportamiento. Una consultorra de tra­
bajo "con" el cliente, yno "para" el cliente.
El estudiante de Administración de Empresas o de Psicología y Sociolo­
g(a de las Organizaciones necesita fundamentos en el área específica de D.0.
para consolidar sus futuras actividades profesionales.
Quiero expresar aquí toda la cariñosa gratitud a quienes más contribu­
yeron a concretizar esta obra:

7
8 PROLOGO

­ mi esposa y mi hija, fuentes de constante motivación.

Antonius Benko y Dar ro Oliveira que, por amistoso incentivo, me
ayudaron a "recorrer el camino".
­­ mis profesores en la Universidad de California en Los Angeles, y en
el NTL lnstitute for Applied Behavioral Science, especialmente Robert Ta­
nnembaum, Richard Beckhard, Marvin Weisbord, Dale Zand, Tony Petrella,
Richard Barthol y Billie Alban.
Y consignar, con mucho aprecio, el valor del intercambio de ideas y
convivencia con Paulo Moura, compañero tan estimado de tantas jornadas;
Roberto Boetger, lvayr Azevedo y Leonel Caraciki, con quien tuve el placer
de trabajar en la Shell Brasil; Sergio Foguel, apreciado camarada en el NTL y
en Bahía; Germán Herrera, colega y amigo mexicano, distante solamente en
la geograf'(a; y Donald Kingdon, de los añorados tiempos en la Universidad
de California.

Rio de Janeiro
 Contenido

1 Conceptuación del D.O. 11

Terrninologra, 11
2 La organización como sistema, 11
3 La transacción entre individuo y empresa, 21
4 Eficacia y salud, 24
5 Definición de Desarrollo organizacional, 27
6. Conceptuación de Desarrollo organizacional, 30

2 Perspectiva del Desarrollo organizacional 37

I Histórico, 37
2 lHay novedades en el Desarrollo organizacional? 39
3 ¿Por qué Desarrollo organizacional? 41
4 Premisas y presupuestos, 42
5 Objetivos básicos del Desarrollo organizacional, 44

3 Cambio organizacional 47

El fenómeno de los cambios, 47

2 Cambios en sistemas orgánicos, 49
3 Cambio y campo de fuerza, 51
4 El proceso de cambio en las organizaciones, 53
5 Ciclo de cambios en sistemas abiertos, 54
6 Cambios y comportamiento humano, 56
7 Resistencia al cambio, 60
8 Requisitos para el cambio planeado eficaz, 63

4 Operacionalización: Estrategia y táctica 69

Terminología, 69
2 Modelos estratégicos, 70

9
10 CONTENIDO

3 Consideraciones estratégicas y tácticas, 79

4 El principio de la profundidad de las intervenciones, 87
5 Fases del cambio planeado, 89
6 Resumen sobre la operacionalización, 99

5 El agente del Desarrollo organizacional ¿Quién es él? 101

El agente del Desarrollo organizacional lQuién es? 101

2 Perfil y acción del agente del Desarrollo organizacional, 102
3 Papeles y funciones del agente de Desarrollo organizacional,. 106
4 El consultor como agente del Desarrollo organizacional, 107
5 El ejecutivo como agente del Desarrollo organizacional, 113

6 Métodos, técnicas e instrumentos 115

El repertorio y el diagnóstico, 115

2 Tipos de actividades del Desarrollo organizacional, 115
3 Métodos, técnicas e instrumentos, 116
4 Trabajo en grupo, 133
5 Decisión en grupo, 143

7 Conclusiones 143

1 Introducción, 153
2 Dilemas y controversias en el Desarrollo organizacional, 153
3 Fracasos en el Desarrollo organizacional. Causas usuales, 161
4 Dinámica de poder y Desarrollo organlzacional, 164
5 Algunas conclusiones, 167

Bibliografía 181
1

Conceptuación del O. O.

1 TERMINOLOGIA

El desarrollo de las organizaciones ha sido recientemente objeto de con­

sideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desa­
ro/to Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es, además,
ra expresión inicial ­ "Organization Developrnent" ­ en su origen, como se
verán en el capitulo 2, en el artículo sobre su Representación Histórica), co­
múnmente conocida por la sigla D. O.
Antes de definir la D.O., se presentará algunos aspectos básicos para
comprender del concepto de Desarrollo Organizacional.

2. LA ORGANIZACION COMO SISTEMA

Sistema significa, según Bertalanffy, un conjunto de "elementos en inte­

racción". Para Fagen, según French y Bell (1973, pág. 74), "un conjunto de
objetos junto con las relaciones entre los mismos, y además las relaciones entre
sus aributos". Johnson, Kast y Rosenzweig (1963) consideran sistema como
"un todo complejo y organizado: una reunión o combinación de cosas o par­
res que forman un todo complejo y unitario" Lievegoed (1973) ve en "siste­
ma" el significado de "coherencia entre varios elementos" (página 24).
O sea, sistema es, por definición "un conjunto de partes u órganos ínter­
dependientes que interactúan". Son por tanto, inherentes al concepto de sis­
tema (1) interdependencia entre las parte, (2) interacción entre ellas, y
3 ) globalidad de la forma.
Así, una persona, un grupo, un departamento dentro de una organiza­
ción, una empresa, una comunidad, un pa(s ­ son sistemas, pues se compo­
nen de órganos o partes que deben funcionar coordenada e integradamente.

11
12 CONCEPTUACION DEL O.O.

Todo sistema orgánico se compone de órganos que deben actuar en ar­

monía para el desempeño de una función o finalidad. Las características de
esta función y el papel de cada órgano componente, para la realización
de la finalidad del sistema, determina el tipo, grado y complejidad de la in­
terdependencia entre las partes y entre las partes y el todo.
Se puede considerar varios tipos de sistemas y utilizarlos como mode­
los para entender o explicar el funcionamiento de las organizaciones, como
se muestra en el cuadro siguiente:

Tipos de sistemas Aspectos Importantes como Modelo de Organización

MECANICO ­ atrición, desgaste en los puntos de contacto entre

las piezas o de enlace entre las partes.
­ necesidades de lubricación y reajuste de
recuperación o sustitucion de piezas.
FISICO ­ existencia de un campo de fuerza
­ situación de equilibrio estable o inestable
­ relaciones de causa­efecto
TERMODINAMICO ­ entropía: pérdidas, disipación de energía
DIALECTIYO ­ modificaciones por proceso dialéctico:
tesis X antítesis= síntesis
(actual X ideal = posible)
CIBERNETICO ­ "lazos" de retroinformación o retroalimentación
­ proceso y mecanismo de retroinformación
­ mecanismo de control de acciones
­ corrección de desviaciones
ABIERTO ­ abertura para el medio externo
­ influencia que recibe del medio
­ transacciones o intercambios con el medio
ORGANICO ­ Interdependencia funcional entre los órganos
­ principio de la homeóstasis, necesidadd de restablecer
un nivel de equilibrio
­ tendencia al envejecimiento o muerte
­ autodirección
­ mecanismos reguladores (glándulas, etc.)

­ creación de reservas (gordura)

­ nivel mínimo y máximo de tensión y de estimulación
­ necesidades de supervivencia
­ concepto de salud orgánica
SOCIO­TECN ICO ­ componentes tecnológicos y componentes humanos
o sociales
COMPLEJO ­ interdependencia e interacción
­ causalidad múltiple
­ contingencia y cierto grado de indeterminación
ORGANIZACION COMO SISTEMA 13

Las empresas funcionan como sistemas abiertos; o mejor aún, son sis­
temas abiertos (figura 1.1)

SISTEMA ASERTO

MEDIO EMPRESA --------49"� MEDIO

,,r-----------------,�
/ I I
I I I
/ / 1
I / I
I I I
t------------------,' 1
1
TRANSFORMACIONES 1 RESULTADOS
INSUMOS 1

J1 .,,.
I
I
I
INFORMACIONES Y I PRODUCTOS
RECURSOS I SERVICIOS

í' IMÁGENES

¡
L------- - -------- ---'

ENTROPIA

(PERDIDAS. DESGASTE)
Figura 1.1

El esquema de arriba es válido tanto para las empresas como para perso­
nas, grupos, familias, unidades o subsistemas, dentro de organizaciones, co­
munidades y naciones.
En el caso de las organizaciones, la transacción con el medio externo, a
través de la cadena insumos­transformaciones­resultado está representado de
un modo más detallado en el esquema de la figura 1.2
En la figura 1 .2 se muestran algunos aspectos fundamentales del modelo
de sistema abierto, para explicar el funcionamiento de las organizaciones:
a) los tipos usuales de insumos del medio externo: demandas, presiones,
oportunidades, restricciones, recursos (financieros, tecnológicos, humanos,
materiales energéticos, informaciones).
14 CONCEPTUACION DEL D.O.

SISTEMA ABIERTO: TRANSACCION ORGANIZACION x llllgDIQ

OPORTUNIDADES ADMINISTRACIÓN
PREVISIÓN RESPUESTAS•
PLANEACIÓN INFORMACION RESULTADOS
DEMANDAS COORDINACIÓN COMUNICACIÓN
CONTROL }

PRESIONES POLITICAS
DIRECTRICES
METOOOS
MISIÓN X DEMANDAS PROCEDIMIENTOS
ESTRATEGIA DE TRANSACCIÓN NORMAS
1-------------- PROGRAMAS

•
TAREAS PRODUCTOS
RECURSOS
("ENERGIA") METODOS x RECURSOS ACTIVIDADES

FINANCIEROS
DIFERENCIACION O ESPECIALIZACIÓ�
MECANISMOS DE INTERACCION
DESEMPEÑOS SERVICIOS
...
TECNOLOGIA IMÁGENES
HUMANOS
MATERIALES
INFORMACIONALES ESTRUCTURA
FUNCIONES Y PAPELES
GERENCIA

INSUMOS DEL MEOIO 1----� TRANSFORMACIONES

DE "ENERGIA"
... RESULTADO
PARA EL MEDIO
(UTILIZACION OE RECURSOS)

•
ENTROPIA
PERDIDAS, DESGASTES
FRICCIONES, DESPERDICIO

RET­ROINFORMACION ACERCA DE SALUD

Figura 1.2

b) las transformaciones, caracterizadas como procesos de administración

o uso de los diversos recursos necesarios a la empresa:
c) los resultados para el medio exterior: respuestas o resultados, produc­
tos, servicios, imágenes:
d) la entropía, pérdidas, desgastes, fricciones y desperdicios que ocu­
rren durante los procesos de uso o transferencia de los recursos:
ORGANIZACION COMO SISTEMA 15

Como dicen Katz y Kahn (1970), "la teoría del sistema abierto le da
énfasis a la relación (ntirna entre la estructura social y el medio que la apoya
porque sin insumos continuados la estructura se desmoronaría en breve. De
aquí que se encuentre una base crítica para identificar sistemas sociales, a tra­
vés de sus relaciones con las fuentes de energía para su manutención. Y el
esfuerzo y motivación de lossereshumanosconstituyen la principal fuente de
conservación de casi todas las estructuras sociales". Y no solamente la función
de conservación de aspectos que no son ni sociológicos ni económicos, sino
también de variables socio­psicológicas, de comportamientos a nivel individual,
de grupos y entre grupos. La función de "procesamiento o transformación" de
insumos de producción, para que proporcione los resultados deseados, se
ejerce también a través de las actividades de personas organizadas con ese fin.
Se está de nuevo en �I plano socio­psicológico o de comportamiento humano.
Se ampliará un poco la visión de las organizaciones como sistemas socia­
les. La analogía con los sistemas biológicos resultajnsuficiente para compren­
der los sistemas sociales, en ciertos aspectos. Las estructuras biológicas están
muy limitadas en su amplitud, están sometidas inexorablemente a ciertas le­
yes y constancias físicas y fisiológicas. No sucede lo mismo con las estructuras
sociales. Mientras que éstas existan en un mundo material, sus componentes
fisicos (equipos, recursos materiales, instalaciones, etc.) no se hallan en inte­
racción o transacción natural y espontánea entre sí. El sistema social, aunque
limitado hasta cierto punto por subsistema físico correspondiente, se sobrepone
a éste, El sistema social es una "estructuración de eventos o acontecimientos,
y no de partes f Isicas y, por tanto, no posee estructura a parte de su funcio­
namiento", como dice Allport, según la cita de Katz y Kalin (19'10). La
organización es una red de relaciones entre personas. La empresa vista o conce­
bida como un conjunto de instalaciones, máquinas, equipos y procedimientos
(sistema técnico) es nada más que una "maqueta"; sólo las personas pueden
infundirle vida, haciendo funcionar el sistema técnico.
De la conbinación del concepto de sistema socio­técnico abierto, que
puede representarse según el esquema de la figura 1.3.
Los dos grandes subsistemas, TECN/CO­ADMINISTRA T/VO y PSICO­
SOCIAL, se caracterizan por las diferencias que tomen los diferentes aspec­
tos que se puedan considerar, como se muestra en la figura 1.4.
El sistema abierto de una empresa debe ser siempre considerado como
formando parte de un contexto más amplio que la envuelve y que siempre
está ligado con ella: el sistema total de la empresa (como se muestra en la fi­
gura 5) de contornos cambiantes, poco nítidos y casi intangibles. Pero no
por eso son menos relevantes. Y quizá,poresomismo,estoes,porserdifíciles
de apreciar o constatar directamente, de importancia crucial para la supervi­
vencia y eficacia de la empresa.
Todo sistemasecomponedeorganosinterdependientes que al ser compues­
tos de partes también interdependientés, son considerados del mismo modo
como sistemas en sí, osea, como subsistemas del sistema mayor. Así, por ejem­
16 CONCEPTUACION DEL O.O.

MEDIO

I
,,.. ...
.,,...........
I
I
. . ...
I SISTEMA .,,.,,
I
TECNICO �/.,.. �'
1
'
""'­ .>
.,.. ..., .... ,
SISTEMA
HUMANO
'' \
........ \
....... \
., ... . . ...
,
\

�,""
...... 1

\ , I

' PRODUCTOS, SERVICIO

(EFICACIA)
MORAL. CLIMA
�����������......, /
!SALUD)

Figura 1.3

ASPECTOS SUBSISTEMA SUBSISTEMA

TÉCNICO AOMINISTRATIVO PSICOSOCIAl

PREOCUPACION EFICACIA SALUD

META OPTIMIZACIÓN DE RESULTADOS VITALIDAD

BASE TAREAS NORMAS CLIMA; PROCESO DINÁMICO

ESTRUCTURA FUNCIONES (DEBERES) PAPELES (:XPECTATIVAS MUTUAS)

"CONTRATO" LEGAL/FORMAL PSICOLOGICO/INFORMAL

FACTORES TECNICOS; ESTRUCTIJR ALES PSICOLOGICOS; SOCIALES

TECNOLOGICAS; ECONOMIA; PSICOLOGIA; SOCIOLOGIA;

CIENCIAS ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS ADMINISTRACION DE RECURSOS
MATERIALES Y FINANCIEROS HUMANOS

PRODUCTIVIDAD, RENTABILIDAD,
VARIABLES HOMBRE/HORA. EFICIENCIA, GANANCIA, CREENCIAS, VALORES, OPINIONES,
RENDIMIENTO, INVERSION, PÉRDIDAS, MOTIVACION, MORAL, COMUNICACIÓN.
DEL MERCADO, PROCEDIMIENTOS, LIDERAZGO, PODER. INFLUENCIA,
INFORMACIONES CREATIVIDAD. RELACIONES HUMANAS,
PROCESO DE DECISION, CONFLICTOS

Figura 1.4
ORGANIZACION COMO SISTEMA 17

SISTEMA ABIERTO TOTAL DE LA

EMPRESA

CAMBIOS AMBIENTE

(UNIONES EN CUANTO A)
SOCIEDAD,
GOBIERNOILEYES,
ECOLOGIA,
PÚB.).ICOS;
MERCADOS,
RECURSOS

r­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­1 1
1
1
1
1
SISTEMA 1

TOTAL ESTRUCTURA, ......

._ METAS
y
DE LA TECNOLOGIA
EMPRESA PROCEDIMIENTOS VALORES
INCENTIVOS 1
1
1
1
1
1
RESPUESTAS 1

� COMPORTAMIENTOS
1
1
1

r
I
I
­� i
I
I
1 1
1 1
I CAMBIOS (¿PLANEADOS?) j
1 1
1 1

L­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­J
1 1

FRONTERA

Figura 1.5

plo, el gran sistema del cuerpo humano contiene varios sistemas menores o
subsistemas, tales como: el circulatorio, respiratorio, nervieso, digestivo, renal.
De igual manera se puede considerar las organizaciones como compues­
tas por sistemas menores, subsistemas, mini­sistemas y micro­sistemas. Esto
se puede comprender y ver, a partir del esquema usual de una estructura en
divisiones, departamentos, etc. (figura 1 .6).
18 CONCEPTUACION DEL D.O.

SISTEMA

Figura 1.6

Otra manera de ver y entender una organización, compuesta de sistemas

menores, o subsistemas, es la presentada por French y Bell (1973) conforme
a la figura 1 .7.
Katz y Kahn (1970) consideran la existencia de 5 subsistemas básicos:
1) subsistemas de producción, que tiende a hacer que el trabajo se realice. A­
barcan el procesamiento y/o la transformación de energía, materiales e infor
maciones, 2) subsistemas de apoyo o frontera , que efectúan transacciones
con el medio externo, en la búsqueda, por ejemplo, de insumos, en la dispo­
sición del sistema; 3) subsistemas de manutención, para vincular las personas
a sus papeles funcionales. Incluyen los procesos de reclutamiento, selección,
adoctrinamiento, motivación, recompensas, sanciones. Funcionan para man­
tener la estructura de los comportamientos interdependientes necesarios para
la consecución de las tareas; 4) subsistemas de adaptación, que informan res­
pecto a los cambios organizacionales. Incluyen los procesos de búsqueda del
producto, búsqueda del mercado, planes a largo plazo, investigación del desa­
rrollo; y 5) subsistemas generales, para la dirección, coordinación y control
de los demás subsistemas y sus­actividades. Incluyen procesos que cruzar, ver­
tical, horizontal y diagonal mente la estructura. Se trata del ejercicio de la fun­
ción administración, que existe en todos los niveles del sistema.
Donald Kingdon (1973) presenta un modelo socio­técnico de O.O. cen­
trado en:
ORGANIZACION COMO SISTEMA 19

PRINCIPALES SUSSISTEMAS Y SUS DIMENSIONES

Subsistema de FRONTERA EXTERNA

Presionn. demandas, 11ptct1tivas.

Recursos humanos, tecno16gicos. mat1ñaies. finlntieros
Ecooomla, mercados
Sistema institucional. polftico, social

Subsistema da Sub�stema de
TAREAS TECNOLOGIA

Programas de trabajo Equipos, M!quinas

funciones Instalaciones
Atribuciones ­ papilas Procesos
Responsabiidad Mttodos
Tareas Conocinientos Técnicos
Actividades Profesionales

Subsistema de
METAS Y OBJETIVOS

Misi6n Propósito
Fines Metas
Objetivos Resultados
Empresa Unidades
Grupos lmividoos

Subsistema Subsistema
ESTRUCTURAL HUMANO SOCIAL

StJbdivtsiones Capacidades/Haliidades
Políticas, Normas Liderazgo lfilosofla/estilol
Comunir.aci6n, lnf0tmaci6n Premios/Recorrc:,Msas
Autoridad, Je,arlJIÍI Evaluación !Formal
Previsi6n Justicia
.......,ión Soluci6n de conflictos
Coordinación Comportarriento
Control Relacklnes (Informal
Soluci6n de problemas Sentinitntos
Proaiso de dtcisión ,Valoles
Status. Prutipó

Figura 1.7
20 CONCEPTUACION DEL O.O.

a) 3 sistemas básicos:

GERENCIAL ­ que abarca aspectos como: estructura de solución de

problemas y toma de decisiones, mecanismos de información y comunicación,
centralización y descentralización de autoridades, y los elementos clásicos de
la administración: planeació'n, organización, dirección, coordinación y con­
trol.

TECNICO ­ que incluye las variables tecnológicas, la organización de

sus procesos correspondientes y las subsecuentes operaciones.

SOCIAL ­ que abarca las dimensiones relativas al comportamiento indi­

vidual y de grupo, o social, ya sea bajo el aspecto interno (motivaciones, inte­
reses, expectativas, percepciones, emociones, etc.) ya sea bajo el aspecto
externo (acciones, reacciones y omisiones).

b) 3 ''interfases de separación" entre esos sistemas, a nivel de Tarea:

­ Desempeño o Resultados de la Tarea

­ Proceso en la Tarea
­ Relaciones en la Tarea
La concepción de Kingdon se puede mostrar en forma gráfica simplifi­
cada (figura 1 .8 ).

Adniristraci6n
Orvarmciontl

SISTEMA
AOMINISTRATIVO
DE GERENCIA

MOOB.O SOCIO l!CNICO DE O.O.

{D. Kingdon>

Figura 1.8
LA TRANSACCION ENTRE EL INDIVIDUO Y LA EMPRESA 21

Ya Uevegoed, en su excelente obra (1973), considera que el sistema

empresa posee tres grandes subsistemas: ECONOMICO,TECNICO Y SOCIAL.
Le da así el debido relieve a la dimensión económica de las empresas socia­
les, esencial a la creación, supervivencia y permanencia de la institución.

3. LA TRANSACCION ENTRE EL INDIVIDUO Y LA EMPRESA

Ya se vio que las organizaciones tienen dos grandes subsistemas:

a) el Técnico­Administrativo, del que formar. parte los factores de

metas u objetivos, economía y finanzas, estructuras formales de organiza­
ción, procesos administrativos (previsión, planeación ,organización, gerencia
coordinación, control), cargos, tareas, informaciones, politicas, normas y
directrices¡
b) el Psico­Socia/ o de Comportamiento Humano, que incluye dimensio­
nes tales como necesidades, motivaciones, aspiraciones, valores, intereses,
actitudes internas, percepciones, sentimientos y emociones, expectativas,
relaciones personales, moral, clima, estilos personales, comunicación, organi­
zación informal, cultura (creencias, valores, normas informales), etc.
La mayor parte del subsistema Técnico­Administrativo se constituye en
la parte visible del "iceberg" organizacional, mientras que el subsistema Hu­
mano­Social sería la parte invisible (mayor ... ) del "iceberg", como se mues­
tra en el esquema de la figura 1 .9.

"ICEBERG" ORGANIZACIONAL ASPECTOS FORMALES: VISIBLES

METAS/OBJETIVOS
ESTRUCTURA
TECNOLOGIA
{ORGANIZACION {FUNCIONES, ATRIBUCIONES. TAREAS)
RECURSOS {TECNICOS, HUMANOS, MATERIALES)
ACTIVIDADES, COMPORTAMIENTOS

ASPECTOS INFORMALES INVISIBLES

NECESIDADES ACTITUDES
MOTIVACIONES PERCEPCIONES
ASPIRACIONES SENTIMIENTOS
VALORES EXPECTATIVAS
INTERESES REACCIONES

Figura 1.9
22 CONCEPTUACION DEL O.O.

El hecho de ser "Invisibles", esto es, menos palpables y más inmateriales

ha contribu(do para que los factores humanos, de comportamiento, psicoló­
gicos y sociológicos hayan sido por lo general despreciados. El administrador
tradiclonal , sin preparación básica y sistematizada, "formado" solamente en
dura práctica de crear una empresa como ejecutivo, la hace sobrevivir y pros­
perar económicamente: o "desarrollado" d (a ad (a en forma simplista (aunque
no simple) en las actividades industriales o comerciales ­ este administrador
tradicional tiende a considerar los aspectos psicológicos y de comportamiento
como secundarios o irrelevantes, y casi siempre como incómodos.
Pero es el individuo ­ con su psicolog(a, su personalidad, sus variables
de comportamiento ­ el realizador de las tareas organizacionales, el acciona­
dor de los equipos, el ejecutor de las intenciones tecnológicas.
Es de la transacción individuo x empresa, y de la transacción sistema
humano x sistema técnico, que resultan y dependen los mismos bajo laforma
de productos o servicios que se valoran según parámetros de producción y
productividad, según conceptos de eficiencia y eficacia. Ventas, prestación
de servicios, ganancias, recuperación de inversiones, flujo de ejecutivo, parti­
cipación en el mercado, satisfacción del público o del consumidor,etc. ­ todo
es función de los factores de comportamiento, todo es función de la transac­
ción de los empleadores {inclusive los ejecutivos) con la empresa en que
trabajan.
l.!.a transacción individuo­empresa se muestra en la figura 1 .1 O

TRANSACCION INDIVIDUO x EMPRESA

INDIVIDUO (SISTEMA ABIERTO)

Factores de
MOTIVACION
(Según Herzberg) NECESIDADES (Según Maslow)

PERCEPCIONES

'MEDICION REACCIONES l COMPORTAMIENTO

1

EMPRESA

SATISFACCION MEDIO DONDE

o
INSATISFACCION
SATISFACER

NECESIDADES
Figura 1.10

En la figura 1.11 se presenta un contenido más detallado de este es­

quema simplificado.
LA TRANSACCION ENTRE EL INDIVIDUO Y LA EMPRESA 23

TRANSACCION INDIVIDUO x EMPRESA

HISTORIA DEL DESARROLLO INDIVIDUAL

POTENCIAL BIOLOGICO x MEDIO (FAMILIA; ESCUELAS, ETC.)

INDIVIDUO (SISTEMA ABIERTO)

..
NECESIDADES (véase Maslowl VALORES

"'•AUTI>IMA6"­­­­
ASPIRACIONES ACTITUDES
INTERESES CONOCIMIENTOS

/
MOTIVACION

!
(véase Herzberg)

'
TENDENCIAS PERSPECTIVAS

+
PERCEPCIONES/EMOCIONES

MEDICION

REGULACION
EXPECTATIVA DE
SA TISFACCION DF
NECESIDADES
! CONTRATO
"PSICOLOGICO"
RELACIONES
!
MEDIO DONDE SATISFACER NECESIDADES (EMPRESA)
REACCIONES
COMPORT�MIENTOS,
(DESEMPENOS)

¡
tos JEFES Y
METAS,
TAREAS, .... PERSONAS/GRUPOS
PAPELES, CONTROLAN LOS MEDIOS DE
ACTIVIDADES SATISFACER NECESIDADES

t
CLIMA

SATISFACCION
o
t
ESTRUCTURAS,
y

MORAL
INCENTIVOS
NSATISFACCION NORMAS,
INSTALACIONES ..,_. CASTIGOS
INFORMACIONES
CULTURA COMUNICACIONES

Figura 1.11

El desempeño de cada individuo ­ resultado de su comportamiento

frente al contenido de su cargo, sus atribuciones, sus tareas, actividades o
"inactividades" ­ depende de un proceso de mediación o regulación entre
él y la empresa. La empresa está colocada como el medio donde el individuo
satisface o no sus necesidades. Y es de esa satisfacción o insatisfacción de ne­
cesidades que dependerá su motivación en la tarea, su dedicación al trabajo,
su productividad, eficiencia y eficacia.
El proceso de mediación o regulación implica percepciones, sentimientos,
reacciones emocionales, relaciones, expectativas de satisfacción o insatisfac­
ción de necesidades ­ que acaban por realizarse, como si constituyesen un
contrato ''normal" o psicológico de trabajo, entre cada individuo y la empresa.
2.4 CONCEPTUACION DEL O.O.

Se puede considerar a los individuos y los grupos dentro de la organiza­

ción, y ésta dentro de la comunidad en la cual está insertada, como un conjun­
to de sistemas concéntricos abiertos (figura 1.12}.
Del individuo a la sociedad y viceversa, de la persona al pueblo, se pasa
por círculos de intermediación sucesiva: es una visión de encadenamientos con­
céntricos, desde el microsistema abierto individuo ­ persona, hasta el macro­
sistema abierto de las comunidades nacionales.
En el esquemaanterior,lossemicírculos superiores representan la organi­
zación formal, mientras que los inferiores muestran la organización informal.
Los círculos concéntricos presentan un modelo de repercusiones organizacio­
nales, por efecto de ondas circulares, por vibraciones centrífugas o centrípe­
tas, que s� transmiten de subsistema a subsistema.

4. EFICACIA Y SALUD

Se mencionó a Eficacia y Salud como dos criterios básicos y decisivos

para evaluar el éxito de una empresa, para indicar su condición de estado óp­
timo.
Lo que Blake y Mouton denominan "excelencia organizacional" se tra­
duciría por la consecución de patrones altos de eficacia y salud: Pero, en fin
¿qué son la eficacia y la salud organizacional?
Primero se examinará el concepto de Eficacia. El término eficacia "ha
sido sometido a usos numerosos y contradictorios", como dicen Katz y Kahn
(1970, pág. 197). Es bien conocida la distinción hecha por Peter Drucker (1973}
entre eficiencia y eficacia: eficiencia significa hacer mejor todas las cosas que
se tienen que hacer, mientras que eficacia implica el hacer bien ciertas cosas. La
eficiencia se preocupa del esfuerzo en todas las áreas de actividad. La eficacia
se ocupa del 1 O al 15% de las actividades que se producen del 80 al 90% de los
resultados. El otro 85 al 90% de las actividades solamente constituyen del
10 al 20'Y; de los resultados: además de eso, por más eficientes que sean tales
actividades nq eficaces solamente producen costos.
La eficacia se mide por una relación entre resultados realmente alcanza­
dos frente a los objetivos o metas establecidos para el aprovechamiento de los
recursos de la empresa (recursos financieros, humanos, materiales, tecnoló­
gicos e informáticos). Katz y Kahn (1970, página 193} definen la eficacia
como "la extensión en que se maximizan todas las formas de rendimiento
para la organización. Esto se determina por una combinación de la eficiencia
de la organización como un sistema y el éxito en obtener condiciones ventajosas
o insumos que se necesitan. También se distingue la eficacia en los sentidos de
corta y de larga duración. Los distintivos de la eficacia a larga duración, se
identifican como almacenamiento, crecimiento, supervivencia y control del
medio. Etzioni (1964} considera la eficacia <romo el grado en que la organiza­
ción realiza sus objetivos.
Además, según Katz y Kahn (1970, capítulo 6), la eficacia organizacio­
nal tiene varios componentes, a saber:
EFICACIA Y SALUD 25

SISTEMAS ABIERTOS CONCENTRICOS

7 · COMUNIDAD, SOCIEDAD, NACIDN

7 ­ CULTURA DEL PUEBLO

Figura 1.12
íl
CONCEPTUACION DEL O.O.
26

a)1a eficiencia (criterio interno), cociente del resultado de energía (la

producción) sobre el insumo de energía (el costo). Seentiendeaquí"energía"
en un sentido más amplio y comprende la energía propiamente dicha (vapor,
electricidad, etc.) y otras formas, tales como dinero, mano de obra, materia­
les, información.
b) diversos tipos de "ventajas" obtenidas por medio de transacciones
con el medio (criterio externo), ganancia, participación del mercado, creci­
miento, retorno de inversiones, rentabilidad ­ que resulten en aumento del
poder de supervivencia y de control sobre el medio externo.
El otro referencial de excelencia u optimización organizacional es el
concepto, menos conocido y más reciente, de la Salud de las instituciones. El
criterio de salud tiene como origen la noción de salud de los organismos vivos.
Fordyce y Weil (1971) recuerdan que "el ser humano saludable es inde­
pendiente, afirmativo, optimista, responsable, nada fácil de sorprender, sensi­
ble y adaptable a cambios. Se sugiere que la organización saludable muestra
las mismas cualidades". Y publican en su libro una excelente lista compara­
tiva entre las caracter(sticas de las organizaciones saludables y no saludables,
(página 11­14), que se incluye, con algunas adaptaciones, al final de este ca­
p itulo.
Para Bennis (1966, página 41), son los procesos dinámicos de solución
de problemas los que proporcionan la base para delimitar las dimensiones
críticas de la salud de las empresas. Schein (1965) acepta los tres criterios
propuestos por Warren Bennis:
1 ­ Adaptabilidad ­ "habilidad para resolver problemas y para oponerse
con flexibilidad a modificaciones en las demandas ambientales".
2­ Sentido de Identidad ­ "conocimiento y comprensión, por parte de
la organización, sobre lo que ella misma es, cuáles son sus metas, y lo que de­
be hacer".
3­ Capacidad para percibir la realidad ­ "habilidad para procurar cono­
cer, percibir con exactitud e interpretar correctamente las condiciones reales
del medio externo e interno, principalmente las relevantes para el funciona­
miento de la organización.
Y a estos tres añade Shein un cuarto parámetro, a saber:
4 ­ Estado de Integración ­ "grado de armonía e integración entre las
subpartes de la organización total, de tal manera que no funcione con fines
diferentes o no convergentes". Uno de los tipos de integración esencial es el
que se debe obtener de entre las metas de la organización y las necesidades de
los individuos que en la misma trabajan, como subraya Schein.
Para mí los requisitos de salud son los mismos que para el desarrollo y
renovación de los sistemas abiertos (personas, grupos, familias, empresas, co­
munidades, sociedades):
a Identidad: quiénes somos, cómo éramos, cómo estamos, cómo nos
sentimos, lo que hacemos, cómo lo hacemos.
b Orientación:para qué existimos, lo que queremos, de dónde venimos,
donde estamos, para donde queremos ir.
DEFINICION DEL D.O. 27

e Sensibilidad realista: percibir lo que está aconteciendo dentro y alre­

dedor de nosotros; sensibilidad para percibir modificaciones internas y exter­
nas, identificar tendencias.
d Creatividad: capacidad de crear, innovar, imaginar realísticamente,
buscar soluciones, improvisar adecuadamente, modificar (­se), renovar (­se).
e Flexibilidad: capacidad de modificar (sin esfuerzo excesivo) actitudes,
comportamientos, actividades, tareas, estructuras, métodos, objetivos, etc.
f Integración: armonía, balance, coordinación y convergencia o la sin­
tonía entre las metas de la organización y las necesidades de los individuos
que trabajan en la misma, entre las actividades de las diferentes partes del
sistema, y entre las partes y el todo.
g Reserva de Energía : existencia de reservas de recursos energéticos
dentro del sistema, o si no la capacidad de obtener, con un mínimo de­proba­
bilidad y rapidez, recursos energéticos fuera del sistema.
Se ve la relación entre eficacia y salud en las organizaciones como la que
se muestra en los esquemas de las figuras 1 .1 3 y 1 .14, incluyendo los lazos de
retroalimentación que constituyen la esencia del desarrollo de la organización.
Esta concepción muestra a las variables­dependientes (efecto) de lasa­
ud actuando como variables intervenientes (intermediarias o condicionantes)
en la obtención de la salud y eticacia.,

5. DEFINICION DEL D.0.

El D.0. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe

una definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han
cresentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran
oarte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definición,
conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.0. y por tanto, tales
.:efin iciones reflejan más la filosofía del trabajo, o la concepción operacional
::el especialista de lo que es en esencia una definición.
Se tiene que Beckhard (1969) define el D.0. como "un esfuerzo planea­
:o que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumen­
zar la eficiencia y salud de la organización, a través de intervenciones planeadas
en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del com­
cortamiento"
Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja
estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes,
.­aJores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse
­ejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdi­
cor ritmo de los propios cambios".
Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con concep­
tos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situa­
: ón que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. ­GRID {19p8)es "un
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odo sistemático de . alcanzar 'un ideal de excelencia corporativa".
28 CONCEPTUACION DEL D.O.

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 DEFINICION DEL D.0. 29

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30 CONCEPTUACION DEL D.O.

A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el O.O. como "el fortale­

cimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que me­
joran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos"
Según Hornstein, Burke y sus coeditores (1971 ), el O.O. "es un proceso
de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías
sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento entre per­
sonas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la
toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización.
En otro texto, Burke y Hornstein (19?2) conceptúan al D.O. como "un
proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organización que
pasa: ___,
a) de un estado q·ue­ev+ta­­examinar los procesos sociales (especialmente
toma de decisiones, planeación y comunicación), a un estado que institucio­
naliza y legitima este examen; y ,
b) de un estado que se resiste a la innovación; a un estado que planea y
utiliza procedimientos para promover la adaptación a los cambios necesarios
día a día".
Friedlander y Brown (1974, página 314) presentan al D.O. como una
metodología "para facilitar cambios y desarrollo: en las personas (por ejem­
plo estilos, valores, capacidades). en tecnologías (por ejemplo mayor simplici­
dad o complejidad) y en procesos y estructuras organizacionales (por ejemplo
relaciones, papeles)".
De acuerdo con Schmuck y Miles (1971, página 92) el O.O. "se puede
definir como un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del
comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto­
anal (tices y de reflexión.
Buscando lo esencial como definición, considero que "el D.O. es un pro­
ceso de cambios planeados en sistemas socio­técnicos abiertos, tendientes a au­
mentar la eficacia y salud de la organización paraasequrarel crecimlentomutuo
de la empresa y sus empleados". Obsérvese que esta definición no incluye
conceptos operacionales sobre "cómo realizar el D.O"., ni opiniones personales
procedentes de una filosofía o ideologías laborales. Así, cualesquiera interven­
ciones 'o instrumentos para perfeccionar y renovar la organización, visualizan­
do al "socio" o al "técnico", o ambos, están en sintonía con esta definición.

6. CONCEPTUACION DEL D.0.

Los conceptos operacionales o la filosof ia laboral que me parecen más

adecuadosparalaexplicación de la definición anterior, se expresan en la siguien­
te conceptuación que contiene inclusive ciertas premisas y valores que reflejan
mi opinión personal. Así, entiendo que:
CONCEPTUACION DEL O.O. 31

a} el D.O. debe ser...

un proceso dinámico, dialéctico y continuo ...
de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situa­
ción ...
utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a opti­
mizar la interacción entre personas y grupos ...
. . . para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos
técnico­económico­administrativo de comportamiento ...
. . . de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y
asegurar asf la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus em­
pleados.

b) el D.0. requiere ...

visión global de la empresa .
enfoque de sistemas abiertos .
compatibilización con las condiciones de medio externo .. _
contrato consciente y responsable de los directivos ...
desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y
sus relaciones (internas y externas) ...
. . . institucionalización del proceso y autosustentación de los cambios.

c) el D.O. implica ...

. . . valores real isticamente human(sticos (la empresa para el hombre y
e1 hombre para la empresa) ...
. . . adaptación, evolución y/o renovación ­ esto es ...
. . . cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administra­
.;vos o estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos
o comportamientos.

d) El D.O. no es (no debe ser) ...

un curso o capacitación (aunque esto sea frecuentemente necesa­
río) ...
solución de emergencia para un momento de crisis ...
sondeo o investigación de opiniones, solamente para información ...
intervención aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales
cormales ...
iniciativa sin continuidad en el tiempo ...
. . . una especie de laboratorio en una "isla cultural" aislada ...
. . . un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pe­
­o sin compromiso de los ejecutivos responsables ...
u na serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y accio­
­es ...
32 CONCEPTUACION DEL O.O.

maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, presti­

gio o ventajas a costa de otras personas ...
. . . proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar individuos
o grupos ...
un medio de hacer que todos queden contentos ...
. . . algo que termine siempre en un "final feliz".

DIAGNOSTICO DE LA SALUD ORGANIZACIONAL

utilice la lista que aparece a continuación para verificar el estado de sa­

lud (o dolencia) de su organización. Verifique cuántas señales hay de "DO­
LENCIA" y cuántas de "SALUD".

Señales de DOLENCIA Señales de SALUD

1. Poca iniciativa personal en la cense· 1. Los objetivos de la organización son

cución de objetivos organizaciona­ ampliamente compartidos. Hay un
les, excepto en niveles altos. flujo contaminante de energía huma­
na canalizada para la consecución de
esos objetivos, en los diversos nive­
les.

2. Las personas observan cosas equivo­ 2. Las personas sienten el deseo de ha­
cadas, pero nada hacen a ese respec­ blar de los problemas observados,
to, ni se ofrecen como voluntarios con la participación de las personas
para corregirlas. Las fallas y proble­ directamente unidas a ellos, porque
mas se ocultan o se "suprimen". Se hallan que las dificultades se deben
habla de esas d ificu I tades en los pasi­ considerar abiertamente y de frente.
llos o en la casa, pero nunca directa­
mente con las personas implicadas.

3. Los organogramas y señales de "sta­ 3. Se enfatiza en la resolución práctica

tus" son más importantes que la re­ de los problemas específicos. Se tra­
solución de problemas. Se prefiere baja sin preocupación con el status
la "draturgia" o la "liturgia". El /territorio ocupacional (Los símbo­
inconformismo ni es bien visto ni los de status o territorio se toman
se acepta. en cuenta cuando son útiles para re­
solver problemas y a la consecución
de objetivos de la organización). Se
acepta el inconformismo como algo
que puede ser útil y saludable.
DIAGNOSTICO DE LA SALUD ORGANIZACIONAL 3,3

Señales de DOLENCIA Señales de SALUD

4. El control del proceso de decisión 4. Los puntos de decisión se determi­

está centralizado. Se forman cuellos nan según los factores de compe­
de botella en los vértices de los em­ tencia, sentido de la responsabilidad,
budos jerárquicos. acceso a la información necesaria,
volumen de trabajo, distribución del
tiempo ­y no por el nivel jerárquico.

5. Los gerentes se sienten solos en su 5. Se nota el espúitu de equipo en la

intento por realizar y obtener resul­ planeación, en los trabajos y en la
tados. Directrices, no se ejecutan solución de problemas. Hay respon­
como está prescrito órdenes y pro­ sabilidad compartida.
cedimientos.

6 La capacidad de juicio de las perso­ 6. Se toma en consideración la opinión

nas en los niveles más bajos no se de las personas situadas en los esca­
respeta a no ser en e 1 1 í mi te estr ic­ lones más bajos.
to de sus funciones.

7. Las necesidades y sentimientos perso­ 7. Las necesidades y los sentimientos

nales se consideran aspectos secun­ personales se toman en considera­
darios o irrelevantes. ción en el diagnóstico y solución de
problemas organizacionales.

8. Los individuos están en rivalidad, 8. La colaboración es espontánea y se

cuando es necesaria su colaboración. acepta de buen agrado. Las personas
Son celosas de "su" área de respon­ buscan y reciben ayuda.
sabilidad. Buscar o aceptar ayuda se
considera como signo de debilidad.
No se piensa en ofrecer ayuda.

9. Cuando hay crisis (en el sentido de 9. Cuando hay crisis, las personas se reú­
haber' dificultades), las personas se nen para trabajar conjuntamente,
retraen, o prefieren culparse unas a hasta que desaparezca la crisis.
otras.

1 O. Los conflictos se ocultan y se admi­ 1 O. Los conflictos se consideran impor­

nistran por· maniobras poi íticas u tantes para el proceso de decisión
otras "astucias', de otra manera hay del desarrollo personal. Son admi­
discusiones interminables y sin so­ nistrados de forma eficaz, directa y
lución. abierta. La gente dice lo que piensa­
y siente y desea que todos hagan lo
mismo.
34 CONCEPTUACION DEL O.O.

Señales de DOLENCIA Señales de SALUD •

11. Es difícil aprender. Se hace en secre­ 11. Se imparte mucha enseñanza duran­
to. Las personas no buscan a sus co­ te el trabajo basados en procurar dar,
legas para aprender de ellos. Cada buscar, recibir y utilizar retroinfor­
uno aprende totalmente solo, "dan­ mación constructiva y sugerencias
do cabezadas", despreciando la ex­ para colaborar, las personas se sien­
periencia de los demás. Hay poca ten capaces de progresar y desenvol­
retroinformación en el desempeño verse. Se juega a "yo gano y él tam­
de cada uno, y el que hay no es cons­ bién gana".
tructivo. Se juega a "ganar o perder' '.

12. Se evita la retroinformación. 12. Es común que la gente se reúna para

una crítica conjunta de desempeño
y resultados

1 3. Relaciones contaminadas por el jue­ 13. Las relaciones son leales. Las perso­
go de máscaras, fachadas y falsas nas se tienen consideración mutua y
apariencias. Las personas se sienten no se sienten solas.
mal, no se tienen respeto.ni consi­
deración, se temen.

14. Las personas se sienten prisioneras 14. Las personas quieren estar "unidas"
en sus cargos o funciones. Se sien­ y se sienten comprometidas, con ele­
ten estancadas y aburridas, pero se vada motivación en su trabajo. Hay
contienen por cuestión de su segu­ entusiasmo y vibración en el aire.
ridad. Su comportamiento, (por El trabajo se considera COIJ10 algo
ejemplo en reuniones) es apagado y importante y agradable ( lpor qué
dócil: no hay vibración. Solamente no?).
muestra entusiasmo fuera del tra­
bajo.

i 5. El jefe es como un padre que ordena 15. El liderazgo es flexible, variando de

hacer las cosas. estilo y de persona conforme a las
necesidades de las diferentes situa­
ciones.

16. El jefe controla con rigor los gastos 16. Hay un alto grado de confianza en
y siempre quiere tener explicaciones las personas, y un sentimiento gene­
al respecto. Casi nunca admite erro­ ral de libertad y de responsabilidad
res ni faltas. mutua. Las personas generalmente
saben lo que es y lo que no es impor­
tante para la empresa.
DIAGNOSTICO DE LA SALUD ORGANIZACIONAL 35

Señales de DOLENCIA Señales de SALUD

17. Es importante no correr riesgos. 17. Se acepta el riesgo como una condi­
ción necesaria para el desarrollo y el
cambio.

18. " i Un error más y está despedido!". 18. "Bien, écon este error podremos
aprender a mejorar?

19. El bajorendimientoseoculta,disfra­ 19. Se le hace frente al bajo rend im ien­

za o trata arbitrariamente. to, buscando en colaboración una
solución al problema.

20. La estructura de la organización, las 20. La estructura de la organización, las

poi íticas y procedimientos atrope­ políticas y procedimientos se esta­
llan o encadenan, a la organización. blecen para ayudar a las personas a
Las personas se refugian detrás de obtener eficazmente resultados, y
políticas y procedimientos, y utili­ para proteger a largo plazo la salud
zan maniobras dentro de la estructu­ de la organización, y no para alimen­
ra formal. tar a la burocracia. Por esto, la es·
tructura, poi íticas y procedimientos
se pueden cambiar rápidamente:
son flexibles.

21. iTradiciones! 21. Hay un clima de orden, pero también

un alto grado de innovación. Se ob­
jetan los viejos métodos y muchas
veces se sustituyen.

22. Las innovaciones las controlan algu­ 22. La organización se adapta de manera
nas personas que centralizan las de­ flexible a las oportunidades o a los
cisiones. cambios externos, porque todas las
personas estan abiertas, vigilantes y
procurando anticiparse al futuro.

23. Las personas sufren en silencio las 23. Las frustraciones son un estímulo pa­
frustraciones que sienten. ra la acción y el perfeccionamiento
"yo nada puedo hacer; que ellos sal­ de las cosas: "es mi responsabilidad
ven el barco". o la nuestra salvar nuestro barco".

Adaptado de: Fordyce y Weil, "Managing With People", Addison­Wesley Publ. Co,