El Organismo Superior de Supervisión de los Recursos Estatales (OSSURE)
Supervisa la correcta administración de los recursos de las entidades del Gobierno
Central y tiene autonomía técnica, funcional, administrativa y financiera y cuenta
con oficinas de supervisión en todas las oficinas del Estado
Las labores de control son altamente especializadas, requiriéndose la participación
de equipos de trabajo multiprofesionales
En 1992, el OSSURE se conducía bajo una estructura organizativa de tipo
funcional, dirigida por un Presidente Supervisor, un Vicepresidente, un Gerente
Central y cinco Subgerencias
Contexto de las reformas estructurales e institucionales implementadas por el
Gobierno
Se aprobó una nueva legislación que consideró la necesidad de mejorar los servicios
y modernizar su funcionamiento técnico y administrativo
La institución fue reorganizada y se nombró como Presidente Supervisor a Ricardo
Arismendi para el periodo 1993-1999, asimismo, se implementó un programa de
evaluación del personal y de renuncia con incentivos, que originó el retiro de 900
trabajadores de un total de 1.050.
Ricardo Arismendi: Acostumbraba atender a sus subordinados generalmente a partir de
las siete de la noche, estrategia que le permitía comprometer a los empleados a laborar
fuera de la jornada de trabajo.
1993 y 1995: OSSURE 500 nuevos profesionales por concurso público, de los cuales 350
eran especialistas en supervisión y 150 eran empleados administrativos. La mayoría no
tenía experiencia laboral en entidades estatales. Por ello los trabajos que realizaban en
OSSURE no reunían los requisitos de homogeneidad, calidad, oportunidad y sustento
técnico suficientes para ser implementados por las dependencias supervisadas. Se
incrementó la demanda de los servicios de supervisión, lo que agudizó el problema antes
señalado. Los requerimientos de la ciudadanía en general ascendieron a 7.000, mientras que
la representación nacional demandó el 25% de los casos
OSSURE contrató a una prestigiosa empresa consultora para la elaboración del plan
estratégico institucional para el periodo 1996-2001
El plan de OSSURE centraba sus accionar en tres objetivos estratégicos:
Mejorar la calidad de la supervisión de los recursos estatales, propendiendo a la
innovación y desarrollo de modernos sistemas de control.
Consolidar el sistema de supervisión con políticas de descentralización, integrando el
aporte de supervisores externos.
Promover una cultura de honestidad y transparencia en el manejo de los recursos
públicos
Para el logro de objetivos
Mejorar los recursos humanos, a través de los procesos de reclutamiento, capacitación y
desarrollo, promoción y retención.
Formular y ejecutar un plan integral de desarrollo se de sistemas y tecnología de
información que le permitiera cumplir con su misión.
Arturo García conocedor de la idiosincrasia de OSSURE
1996, Ricardo Arismendi
institución había sido felicitada por la ejecución de las supervisiones a entidades
estatales financiadas por organismos internacionales; además, se había enterado de
que estos organismos tenían sus propios manuales de supervisión.
sugirió a sus subgerentes que OSSURE también debería contar con un manual
propio, que estandarice y unifique los criterios para el trabajo.
Eduardo Guzmán se comprometió en privado con Ricardo a elaborar un manual de
supervisión, recordándole que él siempre era el primero en las innovaciones. Laboraba en
OSSURE desde 1982. Eduardo que para él no había imposibles. Sacrificando a su personal
con largas jornadas de trabajo, sin ningún reconocimiento de su parte.
Eduardo y Ricardo eran muy cercanos y los encargos confiados por el segundo siempre
habían sido realizados satisfactoriamente. Los logros de Eduardo incluían el desarrollo de
un programa de cómputo para la consolidación interna del organismo, la firma de
convenios para el intercambio de profesionales y las coordinaciones con la representación
nacional.
1996, Arturo García fue convocado a una reunión por la secretaria del presidente y no
se le informó de la agenda a tratar
Ricardo me he enterado de que ustedes lograron que la institución sea felicitada, por ello se
nos ha otorgado la certificación para efectuar supervisiones que unifique los criterios
técnicos. El objetivo del manual es la estandarización de criterios para realizar las
supervisiones, pues actualmente los profesionales operan bajo sus propias técnicas.
Espero que el manual esté listo en tres meses.
Arturo a Carlos Torres había trabajado siete años en OSSURE Carlos eres el más
indicado para asumir la responsabilidad de compilar y revisar el trabajo de cada miembro
del equipo…pero me gustaría que todos vayamos al mismo ritmo para terminar el manual
dentro del plazo establecido. Lo que me preocupa es que el presidente no ha nombrado a un
jefe de equipo
Durante la elaboración del manual de supervisión se realizaron reuniones entre la comisión
y el presidente de la institución a fin de exponer los avances; sin embargo, ningún
acuerdo constaba por escrito y en muchas oportunidades Ricardo, el presidente,
propuso cambios sin antes haberlos discutidos con el equipo, lo que ocasiono
incertidumbre en el grupo y retrasos con respecto a los plazos acordados.
Eduardo Guzmán hizo comentarios negativos descalificar el manual en elaboración,
puntualizando que no servirá para ejecutar la misión institucional, porque los profesionales
de la comisión encargada carecían de la suficiente experiencia y conocimiento.
Pero a pesar de la inexistencia de la comunicación oficial sobre el trabajo que
realizaba la comisión, los comentarios eran que por fin se podría trabajar en forma
estandarizada en la ejecución, control de calidad y sustentación de los informes de
supervisión
1996, se terminó de elaborar el manual de supervisión
Arturo y Carlos fueron autorizados para realizar supervisiones con equipos piloto
empleando el manual elaborado.
Ricardo y Eduardo Arismendi tenían mucha cercanía, el primero aprovechaba este hecho
para opinar negativamente sobre el manual de supervisión, especialmente durante el
proceso de capacitación y la puesta en práctica. Los Comentarios negativos empezaron a
difundirse entre los empleados de la institución: Arturo se enteró de ello y lo comentó con
Carlos, quien le sugirió restarle importancia al tema.
Se realizaron cinco supervisiones piloto. El presidente aprobó tres de ellas y dispuso la
publicación del trabajo realizado por la comisión en el boletín del OSSURE EL 90% del
personal de la organización
En marzo de 1997, sin haberse aprobado oficialmente la aplicación del manual, el
presidente decidió remover de sus puestos a todos los subgerentes, incluyendo a
Eduardo, designándose en cada subgerencia a los integrantes de la comisión responsable
de la elaboración del manual de supervisión. La justificación del cambio se sustentó en la
necesidad de corregir las deficiencias halladas en los informes de los trabajos que OSSURE
había realizado, debido a los múltiples criterios utilizados por los profesionales.
Arturo y Carlos recibieron instrucciones verbales del presidente para usar el manual
en las supervisiones que estaban por realizarse.
1997, se nombró como vicepresidente a Juan López, quien era socio principal de una
empresa de supervisión privada, el nuevo manual, sostuvo que este no era necesario y
manifestó su desacuerdo en su uso.
Arturo Juan me comentó que Ricardo le ha delegado la parte operativa del OSSURE, es
decir la administración de las supervisiones incluyendo la aprobación de los dos últimos
informes pendientes elaborados bajo los criterios del manual. También me adelantó que
enviará una circular a los jefes de área para cambiar la planificación y efectuar los
exámenes de acuerdo con los procedimientos antiguos, que para él son más familiares
el nuevo manual de supervisión no ha sido aprobado oficialmente por la presidencia.
Sabes cómo es Ricardo de informal.
Recuerda que la planificación realizada considera la aplicación de este manual en un
90% de las supervisiones, además todo mi personal ha trabajado más de tres meses en
planificar el trabajo y ya habíamos tomado por hecho su aplicación en este año
Vicepresidente tiene una opinión negativa del manual de supervisión, ahora consideran que
no sabemos qué es lo que hemos elaborado.
Eduardo es el “asesor” de López. Aparentemente lo ha convencido diciéndole que el
manual de supervisión que se elaboró con la mejor gente de la institución y que fue
probado con informes pilotos, no sirve. Tengo información de que Eduardo le ha
entregado un manual de su autoría al presidente y este, desde que hemos asumido los
nuevos cargos, no nos ha convocado a ninguna reunión. Me pregunto dónde está el
compromiso institucional con el plan estratégico de los próximos cinco años, en el cual se
plasmó la necesidad de realizar supervisiones se calidad. No entiendo la falta de interés
actual del presidente en la aplicación del manual.
Principal:
Bajo nivel de competencias gerenciales para
liderar gestión de cambio institucional.
2 y 3:
Determinació n del Secundarios
problema principal
Falta de compromiso con el plan estratégico
y secundario institucional para el periodo 1996-2001.
Ineficiencia del organismo supervisor
institucional.
Ausencia de liderazgo del area gerencial de la
institución.
Examen de los efectos
Retraso en la No realización de proyectos
entrega de
proyectos
Desmotivación Baja calidad
del personal de
Falta de supervisiones
cambios
Falta de cargos innovadores
bien definidos
Falta de liderazgo Falta de compromiso
para la gestión con el plan estratégico
Inadecuada del cambio
comunicación entre
gerencia y
colaboradores
Bajo nivel de competencias gerenciales para liderar gestión de cambio institucional
Bajo nivel de competencias gerenciales para liderar gestión de cambio institucional
Ausencia de transparencia y
Bajo nivel gerencial del presidente Falta de comunicación sobre la cultura institucional
Supervisor implementación y la aprobación
del Manual de Supervisión
Nombramientos inadecuados
Falta de liderazgo
No tiene profesionales con
orientados a la ejecución
experiencia
Ausencia de
evaluación de
desempeño
Falta de Nuevas Inadecuado
ideas No uso de
No procedencia recursos del
participació laboral Estado
n Entidades uniforme
estatales
Falta de
Cambios
innovadores Alto
requerimiento
de personal
Causas y efectos para la definición de objetivos
Retraso en la
entrega de
Causas
No realización y
de efectos
proyectos para la
proyectos Desmotivación Baja calidad
del personal de
Falta de
supervisiones
cambios
Falta de cargos
innovadores
bien definidos
Falta de liderazgo Falta de compromiso
para la gestión con el plan estratégico
del cambio
Inadecuada
comunicación entre
gerencia y
colaboradores
Bajo nivel de competencias gerenciales para liderar gestión de cambio institucional
Bajo nivel gerencial del presidente Falta de comunicación sobre la Ausencia de transparencia y
Supervisor implementación y la aprobación cultura institucional
del Manual de Supervisión
Nombramientos inadecuados
Falta de liderazgo
No tiene profesionales con
orientados a la ejecución
experiencia
Ausencia de
evaluación de
No
desempeño
Falta de procedencia
Falta de Nuevas laboral Inadecuado
Cambios ideas
innovadores No uniforme uso de
participació recursos del
n Entidades Estado
estatales Alto
requerimiento
de personal
