CASO PRÁCTICO
PROBLEMAS DE CONFIGURACIÓN EN EL DISEÑO DEL AIRBUS A-380
El Airbus A380 es un gran cuerpo de dos pisos, avión de pasajeros del jet de cuatro
motores fabricados por la compañía europea Airbus. Es el mayor avión de pasajeros del
mundo, muchos aeropuertos han tenido que mejorar sus instalaciones para acomodar
adecuadamente debido a su tamaño. Inicialmente llamado Airbus A3XX, el avión fue
diseñado para desafiar el monopolio de Boeing en el mercado a gran avión, el A380 realizó
su primer vuelo el 27 de abril de 2005 y comenzó el servicio comercial en octubre de 2007
con Singapore Airlines.
La cubierta superior del A380 se extiende a lo largo de toda la longitud del fuselaje, con
una anchura equivalente a un avión de fuselaje ancho. Esto permite una cabina del A380-
800 con 478 metros cuadrados de superficie, 49% más de espacio que el avión de
pasajeros más grande de la próxima, el Boeing 747-8, y tiene capacidad para 525
personas en una configuración típica de tres clases o hasta 853 personas en todas las
configuraciones de la clase de economía. El A380-800 tiene un rango de diseño de 15.700
kilometros, suficiente para volar desde Nueva York a Hong Kong, y una velocidad de
crucero de Mach 0.85.
En marzo de 2013, se había producido 262 pedidos en firme del A380, de los cuales 101
han sido entregados. La orden grande, por 90 aviones, era de Emirates. El A380 número
100 fue entregado a Malaysia Airlines.
La producción inicial del A380 estaba condicionada por los retrasos atribuidos a 530
kilómetros de cableado en cada avión. Airbus citado como causas subyacentes de la
complejidad del cableado de la cabina, su diseño concurrente y la producción, el alto grado
de personalización para cada aerolínea, así como los fallos de gestión de la configuración
y el control de cambios. Las instalaciones alemanas de Airbus y españoles continuaron
utilizando CATIA versión 4, mientras que los sitios británicos y franceses emigraron a la
versión 5. Esto causó problemas generales de gestión de la configuración, al menos en
parte debido a que los arneses del cableado fueron fabricados con aluminio en lugar de
conductores de cobre según exigían las normas de diseño especiales incluyendo
dimensiones no estándar y radios de curvatura, los cuales no se han tenido en cuenta
entre las distinta versiones del software.
Airbus anunció el primer retraso en junio de 2005 y notificó a las compañías aéreas que las
entregas se retrasarían por seis meses. Esto redujo el número total de las entregas
previstas para finales de 2009 de aproximadamente 120 a 90-100. El 13 de junio de 2006,
Airbus anunció un segundo de retraso, las fechas de entrega se retrasarían otros seis o
siete meses. Aunque la primera entrega aún estaba prevista antes de finales de 2006, las
http://centrodeartigos.com/articulos-noticias-consejos/article_138384.html
entregas en 2007 se reducirían a sólo 9 aviones, y las entregas a finales de 2009 se
reducirían a 70-80 aviones. El anuncio provocó una caída del 26% en el precio de las
acciones de la matriz de Airbus, EADS, y llevó a la salida del CEO de EADS Nol Forgeard,
CEO de Airbus Gustav Humbert, y el director del programa A380 Charles Champion. El 3
de octubre de 2006, tras la finalización de la revisión del programa A380, CEO de Airbus,
Christian Streiff, anunció un tercer retraso, empujando la primera entrega a octubre de
2007, para ser seguido por 13 entregas en 2008, 25 en 2009, y la tasa de producción total
de 45 aviones por año en 2010. El retraso también aumentó el déficit de los ingresos
proyectados por Airbus a través de 2010 hasta 4,8 mil millones.
Como Airbus prioriza el trabajo en el A380-800 sobre el A380F, las órdenes de aviones de
carga fueron cancelados por FedEx y UPS, y se convierten en A380-800 de Emirates y
ILFC. Airbus suspendió el trabajo en la versión de carga, pero anunció que la oferta se
mantenía, aunque sin una fecha de entrada de servicio. Para la versión de pasajeros
Airbus negoció un calendario revisado de entrega y la compensación a los 13 clientes, los
cuales conservan sus pedidos con algunos pedidos posteriores, incluidas Emirates,
Singapore Airlines, Qantas, Air France, Qatar Airways y Korean Air.
CUESTIONES:
1. ¿Qué evento de riego no se identificó y finalmente tuvo un altísimo impacto
en el proyecto?
2. ¿Cuál podría haber sido la respuesta frente al riesgo?
3. Según el texto, ¿qué consecuencias tuvo el riesgo no identificado cuando ocurrió?
RESPUESTAS
El supuesto práctico anterior es un supuesto “trampa” ya que si bien parece a primera vista
que ha ocurrido un evento (falta de coordinación para definir la versión de CATIA que sería
utilizado de forma única) que ha producido unas consecuencias (retirada de pedidos de
aeronaves, despidos de trabajadores, pérdidas económicas, pérdida de imagen
externa….), para que exista un riesgo deben darse los siguientes supuestos:
1. Que sea futuro.
2. Que sea incierto.
3. Que cause un impacto, positivo o negativo.
Sin embargo, si analizamos el evento identificado como “falta de coordinación para
determinar la versión de CATIA que sería utilizada por todas las partes”, podemos concluir
lo siguiente:
1. No es futuro, si no presente.
2. No es incierto, si no conocido.
http://centrodeartigos.com/articulos-noticias-consejos/article_138384.html
3. Efectivamente causa un impacto muy negativo en el proyecto.
Por lo tanto, el evento identificado no es un riesgo si no un hecho conocido y, por
consiguiente, no está relacionado con la gestión de riesgos del proyecto si no con un
problema de integración y de comunicación entre las partes interesadas.
http://centrodeartigos.com/articulos-noticias-consejos/article_138384.html
