UNIVERSIDAD ESAN

FACULTAD DE INGENIERÍA

INGENIERÍA INDUSTRIAL Y COMERCIAL

Propuesta de implementación de un modelo de gestión basado en procesos para la mejora de

la competitividad de un taller automotriz.

Tesis para optar el Título de Ingeniero Industrial y Comercial que presenta:

Pedro José Sánchez Villegas

Asesor: Dr. David Arturo Tinoco Neyra

Lima, Setiembre de 2019

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PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN BASADO EN

PROCESOS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD DE UN TALLER
AUTOMOTRIZ
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DEDICATORIA

A Dios, Por brindarme la oportunidad de estar presente, por la salud y permitirme lograr mis
objetivos.

A mis padres quienes me apoyaron todo el tiempo, por su amor, disciplina, valores, consejos y
determinación en todo aspecto de mi vida.

A Luis, Dumas y Jared por su soporte constante y por los buenos momentos como hermanos.

A mi asesor, por lo enseñado, por su paciencia, confianza y por guiar cada punto de la
elaboración de este proyecto.

Asimismo, se lo dedico a todas esas personas que me apoyaron a continuar este trabajo y
confiaron en mí.
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INDICE

RESUMEN................................................................................................................................ 1

ABSTRACT .............................................................................................................................. 2

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 3

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................... 5

1.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA .................................................................. 5

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................................... 7
1.2.1. Problema General ...................................................................................................... 7
1.2.2. Problemas Específicos ............................................................................................... 7
1.3. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................ 8
1.3.1. Objetivo General ....................................................................................................... 8
1.3.2. Objetivos Específicos ................................................................................................ 8
1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................... 11
1.4.1. Teórica ..................................................................................................................... 11
1.4.2. Práctica .................................................................................................................... 11
1.4.3. Metodológica ........................................................................................................... 11
1.5. DELIMITACIÓN DEL ESTUDIO ............................................................................................. 12
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO................................................................................... 13

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................................. 13

2.1.1. Tesis relacionadas.................................................................................................... 13
2.1.2. Artículos relacionados ............................................................................................. 17
2.2. BASES TEÓRICAS ................................................................................................................ 18
2.2.1. Procesos ................................................................................................................... 19
2.2.1.1.Elementos de un proceso ............................................................................. 20
2.2.1.2.Tipos de procesos ........................................................................................ 20
2.2.2. Gestión por procesos ............................................................................................... 21
2.2.2.1.Antecedentes ............................................................................................... 22
2.2.2.2.Pasos para la implementación. .................................................................... 22
2.2.2.3.Beneficios .................................................................................................... 25
2.2.3. Lean ......................................................................................................................... 25
2.2.3.1.Value Stream Mapping (VSM) ................................................................... 26
2.2.3.2.5S ................................................................................................................. 26
2.2.3.3.Kaizen .......................................................................................................... 26
2.2.4. Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) ............................ 27
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2.2.4.1.Perspectiva Financiera ................................................................................. 28

2.2.4.2.Perspectiva del cliente ................................................................................. 28
2.2.4.3.Perspectiva del Proceso Interno .................................................................. 28
2.2.4.4.Perspectiva de formación y crecimiento ..................................................... 29
2.2.5. Competitividad ........................................................................................................ 29
2.2.5.1.Productividad............................................................................................... 29
2.2.5.2.Calidad......................................................................................................... 31
2.3. MARCO CONCEPTUAL O CONTEXTO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 32
2.4. HIPÓTESIS .......................................................................................................................... 33
2.4.1. Hipótesis General .................................................................................................... 33
2.4.2. Hipótesis Específicas ............................................................................................... 33

CAPITULO III: METODOLOGÍA ..................................................................................... 34

3.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................................... 34

3.1.1. Diseño (Experimental o no experimental, transversal, longitudinal) ...................... 34
3.1.2. Tipo – Nivel (Exploratorio, Descriptivo, Correlacional, Explicativa) .................... 34
3.1.3. Enfoque (Cualitativo, cuantitativo y/o mixto)......................................................... 35
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA (PROBABILÍSTICA O NO PROBABILÍSTICA) ................................... 35
3.2.1. Unidad de análisis ................................................................................................... 35
3.2.2. Población ................................................................................................................. 35
3.2.3. Muestra .................................................................................................................... 35
3.2.4. Muestreo .................................................................................................................. 35
3.2.5. Criterio de inclusión y exclusión ............................................................................. 36
3.3. METODOLOGÍA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN ................................................ 36
3.4. METODOLOGÍA PARA LA MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN ........... 37
3.5. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Y PRESUPUESTO .............................................................. 37
CAPÍTULO IV: ENTORNO EMPRESARIAL .................................................................. 45

4.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................................ 45

4.1.1. Reseña histórica y actividad económica .................................................................. 45
4.1.2. Descripción de la organización ............................................................................... 46
4.1.2.1.Organigrama ................................................................................................ 46
4.1.3. Datos generales estratégicos de la empresa ............................................................. 47
4.1.3.1.Visión, Misión y valores o principios ......................................................... 47
4.1.3.2.Objetivos estratégicos.................................................................................. 48
4.1.3.3.Evaluación interna y externa, FODA .......................................................... 50
4.2. MODELO DE NEGOCIO ACTUAL(CANVAS) ........................................................................... 55
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4.3. MAPA DE PROCESOS ACTUAL ............................................................................................. 63

4.3.1. Descripción de los procesos (incluir gráficos) ........................................................ 65
4.3.1.1.Determinación de problemas y oportunidades en el proceso seleccionado 68
4.3.1.2.Matriz de selección de problemas relevantes .............................................. 73
4.3.1.3.Análisis de las causas del problema y/o oportunidad principal................... 75

CAPÍTULO V: DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN ....................................................... 90

5.1. DETERMINACIÓN Y EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN ................................... 90

5.1.1. Criterios para la selección de la mejor opción de mejora o solución ...................... 93
5.2. PROPUESTA SOLUCIÓN ....................................................................................................... 98
5.2.1. Planeamiento y descripción de actividades ............................................................. 98
5.2.2. Desarrollo de actividades. Aplicación de herramientas de solución. .................... 101
5.2.2.1.Análisis del proceso actual ........................................................................ 101
5.2.2.1.1.Mapa estratégico de la empresa .................................................. 101
5.2.2.1.2.Evaluación AS-IS en relación a la Gestión por procesos............ 105
5.2.2.1.3.SIPOC – Proceso venta de servicio automotriz .......................... 119
5.2.2.1.4.Diseño del proceso To-Be (PHVA) ............................................ 121
5.3. MEDICIÓN DE LA SOLUCIÓN ............................................................................................. 198
5.3.1. Análisis de indicadores cuantitativos y/o cualitativos ........................................... 198
5.3.1.1.Análisis PRE TEST ................................................................................... 198
5.3.1.2.Análisis POST TEST................................................................................. 200
5.3.2. Simulación de solución. Aplicación de software .................................................. 204

CAPÍTULO VI: EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA PREVIA Y

POSTERIOR A LA IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN................................... 210

6.1. EVALUACIÓN ECONÓMICA-FINANCIERA DEL PROYECTO SOLUCIÓN ................................. 210

6.1.1. Flujo de caja económico-financiero ...................................................................... 210
6.1.2. Ingresos y costos ajustados a la solución .............................................................. 213
6.1.3. Análisis del retorno de la inversión (ROI) ............................................................ 221
6.1.4. Determinación del valor actual neto (VAN), tasa interna de retorno (TIR), ratio
beneficio costo (B/C) y periodo de recuperación (PR) .................................................. 222
6.2. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ANTE RIESGOS FINANCIEROS ................................................. 224
CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES ................................................................................. 227

FUENTES DE INFORMACIÓN........................................................................................ 230

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ANEXOS ............................................................................................................................... 233

ANEXO I: MATRIZ DE CONSISTENCIA .................................................................................... 233

ANEXO II: CADENA DE VALOR .............................................................................................. 235
ANEXO III: DIAGNÓSTICO DEL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO ........................................... 236
ANEXO IV: FORMATO DE EVALUACIÓN DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE ................................. 239
ANEXO V: MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES.......................................................... 240
ANEXO VI: MANUAL DE INDICADORES ................................................................................. 246
ANEXO VII: GUÍA DE ENTREVISTA ....................................................................................... 249
ANEXO VIII: PLAN DE ASEGURAMIENTO DE CONTINUIDAD Y ANÁLISIS DE RIESGOS ............. 251
ANEXO IX: ANÁLISIS PRE – TEST ...................................................................................... 254
ANEXO X: ANÁLISIS POST – TEST ..................................................................................... 261
ANEXO XI: INVERSIÓN REQUERIDA - DETALLE .................................................................... 266
ANEXO XII: RESULTADOS DEL PROYECTO SOLUCIÓN VS IMPACTO ....................................... 272
ANEXO XIII: ANÁLISIS DE HIPÓTESIS ................................................................................... 275
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INDICE DE FIGURAS

Figura 1.Evolución del parque automotor y de la población ................................................. 5

Figura 2. Parque automotor circulante, 2006-2015 ............................................................... 6
Figura 3. Proceso. Adaptado de Agudelo y Escobar (2010). ............................................... 19
Figura 4. Triángulo de transformación. Organizaciones horizontales ................................. 24
Figura 5. El Cuadro de Mando Integral ............................................................................... 28
Figura 6. Cronograma .......................................................................................................... 38
Figura 7. Organigrama organizacional ................................................................................ 46
Figura 8. Mapa de procesos AS IS....................................................................................... 63
Figura 9. Ruta del servicio automotriz (organigrama) ......................................................... 64
Figura 10. Cantidad de procesos operativos según periodo y tipos ..................................... 66
Figura 11. Flujo servicio mecánico automotriz ................................................................... 66
Figura 12. Cantidad de vehículos atendidos ........................................................................ 67
Figura 13. Pareto – Frecuencia por tipo de reclamos hallados ............................................ 70
Figura 14. Porcentaje de Servicio Reprocesado .................................................................. 75
Figura 15. Pareto - Porcentaje de Servicio no conforme por defecto .................................. 77
Figura 16. Diagrama Ishikawa ............................................................................................. 78
Figura 17. Pareto – re procesos ............................................................................................ 79
Figura 18. Desperdicios ....................................................................................................... 82
Figura 19.DOP actual – Servicio de mantenimiento ........................................................... 84
Figura 20. Porcentaje de consumo de tiempo por proceso .................................................. 85
Figura 21. Análisis de valor agregado ................................................................................. 88
Figura 22. Tipos de desperdicios ......................................................................................... 89
Figura 23.Problema general - Propuesta .............................................................................. 90
Figura 24. Diagrama de árbol de solución propuesta – re procesos .................................... 92
Figura 25. Diagrama de árbol de solución propuesta - Demora .......................................... 92
Figura 26. Modelo de gestión estratégica y gestión operacional ......................................... 98
Figura 27. Diagrama árbol – Diseño de la solución........................................................... 100
Figura 28. Mapa estratégico de la empresa ........................................................................ 102
Figura 29. Nivel de madurez empresarial .......................................................................... 108
Figura 30. Gráfico Radar – Valoración de madurez .......................................................... 111
Figura 31. Flujograma actual –Servicio de Mantenimiento Automotriz .......................... 115
Figura 32. Hoja de medición de tiempos ........................................................................... 117
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Figura 33. Value Stream Mapping actual .......................................................................... 118

Figura 34. SIPOC Proceso actual – Proceso de venta de servicio automotriz ................... 120
Figura 35. Roles del proyecto ............................................................................................ 122
Figura 36. Mapa estratégico To Be .................................................................................... 132
Figura 37. Organigrama del taller automotriz basado en procesos .................................... 133
Figura 38. Mejoras para el VSM futuro ............................................................................. 135
Figura 39. Hoja de capacitación 5S ................................................................................... 138
Figura 40. Registros fotográficos – Taller actual y propuesto ........................................... 140
Figura 41. Flujograma artículos encontrados..................................................................... 143
Figura 42. Imágenes propuestas - Seiton ........................................................................... 144
Figura 43. Vestimenta propuesta ....................................................................................... 149
Figura 44. Flujograma efectuar servicio de mantenimiento automotriz – Interno. ........... 155
Figura 45. Balance con tiempo Takt .................................................................................. 158
Figura 46. Combinación de trabajo a estandarizar............................................................. 159
Figura 47. SIPOC proceso To-Be – Proceso venta de servicio automotriz. ...................... 172
Figura 48. Value Stream Mapping Futuro final ................................................................. 173
Figura 49.Panorámica del nivel de operatividad actual vs el modelo propuesto ............... 175
Figura 50. Tiempo de ejecución del servicio ..................................................................... 175
Figura 51. DOP To Be – Servicio de mantenimiento ........................................................ 177
Figura 52. Valoración de madurez post implementación .................................................. 195
Figura 53. Mapa estratégico con propuestas de mejora ..................................................... 196
Figura 54. Resumen de indicadores mejoradores .............................................................. 202
Figura 55. Tiempo de ejecución del servicio ..................................................................... 203
Figura 56. Resultados de la simulación al proceso AS IS ................................................. 205
Figura 57. Resultados de la simulación To Be .................................................................. 206
Figura 58. Cálculo COK y beta proyectado ....................................................................... 213
Figura 59. Beneficio – Lucro Cesante ............................................................................... 219
Figura 60. Tornado (variables) .......................................................................................... 224
Figura 61. Escenarios ......................................................................................................... 225
Figura 62. Análisis VAN - Simulación .............................................................................. 226
Figura 63. Análisis TIR - Simulación ................................................................................ 226
Figura 64. Cuadro comparativo de servicios ..................................................................... 259
Figura 65. Cuadro comparativo de servicios post test ....................................................... 263
Figura 66. Consumo de mano de obra (S/) ........................................................................ 268
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Figura 67.Consumo uso de máquina (S/) ........................................................................... 270

Figura 68. Consumo de energía (S/) .................................................................................. 271
Figura 69. Análisis descriptivo- Eficiencia ........................................................................ 275
Figura 70. Prueba de normalidad - Eficiencia ................................................................... 276
Figura 71. Comparación de medias - Eficiencia ................................................................ 276
Figura 72. Prueba de Wilcoxon - Eficiencia ...................................................................... 277
Figura 73. Análisis descriptivo - Eficacia .......................................................................... 278
Figura 74. Prueba de normalidad - Eficacia....................................................................... 279
Figura 75. Comparación de medias - Eficacia ................................................................... 279
Figura 76. Prueba Wilcoxon - Eficacia .............................................................................. 280
Figura 77. Análisis descriptivo - Productividad ................................................................ 281
Figura 78. Prueba de normalidad - Productividad ............................................................. 281
Figura 79. Comparación de medias - Productividad .......................................................... 282
Figura 80. Prueba de Wilcoxon - Productividad ................................................................ 283
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INDICE DE TABLAS

Tabla 1 Cuadro de operacionalización de variables ............................................................ 10

Tabla 2 Presupuesto ............................................................................................................. 42
Tabla 3 Costo total - Gestión por procesos .......................................................................... 44
Tabla 4 Metas, objetivos y estrategias planteadas ............................................................... 49
Tabla 5 Matriz FODA .......................................................................................................... 50
Tabla 6 Evaluación de factores externos - EFE ................................................................... 51
Tabla 7 Evaluación de factores internos - EFI ..................................................................... 52
Tabla 8 Matriz IE ................................................................................................................. 53
Tabla 9 FODA cruzado ........................................................................................................ 54
Tabla 10 Canvas ................................................................................................................... 62
Tabla 11 Matriz de priorización de procesos operativos ..................................................... 65
Tabla 12 Tipos de reclamos ................................................................................................. 68
Tabla 13 Tipo de reclamo con problemas vinculados ......................................................... 71
Tabla 14 Problemas e implicancias...................................................................................... 72
Tabla 15 Matriz de selección de problemas ......................................................................... 74
Tabla 16 Matriz de priorización de causas .......................................................................... 80
Tabla 17 Análisis de las posibles causas de desperdicios .................................................... 86
Tabla 18 Criterios de Selección ........................................................................................... 93
Tabla 19 Gestión interna – Solución y viabilidad ................................................................ 94
Tabla 20 Falta de un procedimiento asignado – Solución y viabilidad ............................... 95
Tabla 21 Gestión de indicadores – Solución y viabilidad.................................................... 96
Tabla 22 Buenas practicas a nivel operacional – Solución y viabilidad .............................. 97
Tabla 23 Cuadro resumen - Solución y viabilidad.............................................................. 97
Tabla 24 Tabla de actividades............................................................................................. 98
Tabla 25 Balanced Scorecard............................................................................................. 103
Tabla 26 Ficha de iniciativa ............................................................................................... 104
Tabla 27 Estándar de modelo de gestión basada en procesos ............................................ 105
Tabla 28 Escala de evaluación del nivel de madurez – Empresa en estudio ..................... 109
Tabla 29 Distribución del tiempo actual ............................................................................ 112
Tabla 30 DAP actual .......................................................................................................... 113
Tabla 31 Takt time ............................................................................................................. 116
Tabla 32 Rol - Gestor del Proyecto................................................................................... 123
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Tabla 33 Rol – Líder del proyecto ..................................................................................... 125

Tabla 34 Rol – Analista de procesos senior ....................................................................... 127
Tabla 35 Rol – Analista de procesos junior ....................................................................... 129
Tabla 36 Formato tarjeta roja ............................................................................................. 141
Tabla 37 Elementos identificados ...................................................................................... 142
Tabla 38 Formato - Informe de notificación de desecho ................................................... 143
Tabla 39 SEITON- Ordenar por frecuencia ....................................................................... 144
Tabla 40 Programa de limpieza ......................................................................................... 145
Tabla 41 Lista de verificación diaria ................................................................................. 146
Tabla 42 Procedimiento "Limpieza" .................................................................................. 146
Tabla 43 Lista de verificación de las 3S ............................................................................ 150
Tabla 44 Cuadro de los evaluación – 5 por qué / 1 cómo .................................................. 150
Tabla 45 Análisis – Evaluación 5S .................................................................................... 151
Tabla 46 Simplificación del proceso “Efectuar mantenimiento automotriz” .................... 162
Tabla 47 Análisis de valor agregado por cada actividad del servicio automotriz ............. 163
Tabla 48 Fundamentos de cambios realizados................................................................... 166
Tabla 49 Distribución de tiempos propuestos (Estado deseado) ....................................... 169
Tabla 50 Datos generales del proceso – Venta de Servicio Automotriz............................ 170
Tabla 51 Variables As Is vs To Be .................................................................................... 174
Tabla 52 Procedimiento “Efectuar mantenimiento automotriz” ........................................ 178
Tabla 53 Ficha de indicador “Entregas a tiempo” ............................................................. 181
Tabla 54 Ficha de indicador “Calidad en servicio” ........................................................... 182
Tabla 55 Ficha de indicador “Total lead time” .................................................................. 183
Tabla 56 Procedimiento “Efectuar servicio especializado” ............................................... 184
Tabla 57 Herramientas propuestas ..................................................................................... 188
Tabla 58 Estándar de procesos post implementación ........................................................ 191
Tabla 59 Escala de evaluación de nivel de madurez post implementación ....................... 194
Tabla 60 BSC post propuesta de implementación ............................................................. 197
Tabla 61 Recursos planificado vs Recursos utilizado........................................................ 198
Tabla 62 Indicador de eficiencia ........................................................................................ 199
Tabla 63 Indicador Eficacia Pre test .................................................................................. 199
Tabla 64 Indicador de productividad ................................................................................. 200
Tabla 65 Comparación Planificado vs Utilizado pos test .................................................. 200
Tabla 66 Indicador Eficiencia Post Test ........................................................................... 201
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Tabla 67 Indicador Eficacia Post Test ............................................................................... 201

Tabla 68 Resumen de indicadores mejorados .................................................................... 201
Tabla 69 Cuadro de indicadores Servicio mantenimiento automotriz ............................... 203
Tabla 70 Resultados de simulación Bizagi proceso AS IS ................................................ 207
Tabla 71 Resultados de la simulación proceso To be ........................................................ 208
Tabla 72 Tabla de ahorro en función al análisis As-Is y To Be ......................................... 209
Tabla 73 Mejoras en tiempo y cantidad – Servicio de mantenimiento .............................. 209
Tabla 74 Evaluación financiera ......................................................................................... 210
Tabla 75 Calculo del costo de oportunidad........................................................................ 213
Tabla 76 Inversión inicial y beneficios proyectados.......................................................... 213
Tabla 77 Cuadro comparativo de costos incurridos As Is vs To Be .................................. 215
Tabla 78 Análisis lucro Cesante AS IS .............................................................................. 217
Tabla 79 Análisis lucro cesante TO BE ............................................................................. 218
Tabla 80 Análisis comparativo Lucro Cesante .................................................................. 219
Tabla 81 Tipos de reclamo ................................................................................................ 220
Tabla 82 Determinar el ROI .............................................................................................. 221
Tabla 83 Determinar VAN y TIR ...................................................................................... 222
Tabla 84 Indicador Beneficio/Costo .................................................................................. 223
Tabla 85 Periodo de recupero ............................................................................................ 223
Tabla 86 Análisis de riesgos .............................................................................................. 253
Tabla 87 Materiales e insumos – Pre test........................................................................... 254
Tabla 88 Consumo de energía – Pre test ............................................................................ 255
Tabla 89 Análisis del personal requerido – Pre test ........................................................... 255
Tabla 90 Epps y accesorios – Pre test ................................................................................ 256
Tabla 91 Recursos planificados – Pre test ......................................................................... 257
Tabla 92 Recursos utilizados – Pre test ............................................................................. 257
Tabla 93 Mantenimiento recibido vs Mantenimiento cumplido ....................................... 259
Tabla 94 Requerimiento Post Test ..................................................................................... 261
Tabla 95 Utilizado Post Test .............................................................................................. 261
Tabla 96 Servicio recibido Post test vs Servicio realizado post test .................................. 263
Tabla 97 Resultados – Encuesta de satisfacción de cliente ............................................... 265
Tabla 98 Costo Material As Is vs Material To Be ............................................................. 266
Tabla 99: Costo Hora hombre por servicio As Is y To Be................................................. 267
Tabla 100 Costo Hora hombre As Is VS To Be................................................................. 268
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Tabla 101 Análisis costo hora-máquina para el servicio de mantenimiento ..................... 269
Tabla 102 Costo mq As Is vs To Be .................................................................................. 270
Tabla 103 Costo de energía As Is vs To Be ...................................................................... 271
Tabla 104: Costos promedio por servicio de mantenimiento automotriz .......................... 273
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
1
competitividad de un taller automotriz

RESUMEN
El presente trabajo realiza su estudio en una empresa automotriz dedicada a brindar
servicios de mantenimiento periódico y trabajos generales. Se plantea elaborar como entregable
un modelo de procesos de negocios con la finalidad de mitigar los problemas de gestión
administrativa y operativa que la empresa presenta.
El principal objetivo de este trabajo es incrementar el nivel de competitividad de la empresa
automotriz, mediante la mejora en la productividad y disminución de tiempos de atención en sus
principales servicios. Por ello, se propone implementar un modelo de gestión basado en procesos
que mediante la aplicación de las mejores prácticas empresariales permita establecer una
organización competitiva, a través de una correcta planificación del trabajo, la adecuada
administración de los recursos, así como la coordinación y el efectivo cumplimiento del servicio
en términos de calidad para los clientes, de la manera más rentable para la organización.
La implementación del modelo impactó en el nivel de eficiencia del trabajo, logrando
obtener un indicador al 94% a través de la reducción de costos; mientras que la eficacia alcanzó
un 92%, consiguiendo así un nivel de productividad del 86%. Por otro lado, el nivel de satisfacción
al cliente aumentó en 13.25%, Asimismo, el costo de la implementación de las mejoras asciende
a 61,954.18 soles y el VAN obtenido es igual a 38,170 soles. En conclusión, en base a los
resultados obtenidos, se demostró que un modelo de gestión basado en procesos se alinea a los
objetivos estratégicos de la empresa e influye directamente en la competitividad de una empresa
automotriz.

Palabras clave: Gestión por procesos, Competitividad, Estrategia

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
2
competitividad de un taller automotriz

ABSTRACT
The present work realizes his study in an automotive company dedicated to provide
services of periodic maintenance and general works. It is proposed to develop a business processes
model as a deliverable, in order to mitigate the administrative and operational management
problems that the company presents.
The main objective of this work consisted in increasing the level of competitiveness of the
automotive company, by improving productivity and reducing service times in its main services.
Therefore, it is proposed to implement a management model based on integrated processes that
through the application of the best business practices establish a competitive organization, through
proper work planning, proper management of resources, as well as coordination and the effective
fulfillment of the service in terms of quality in the most profitable way for the organization.
The implementation of the model impacted on the level of work efficiency, achieving an
indicator of 94% through cost reduction; while efficiency reached 92%, achieving a level of
productivity of 86%. On the other hand, the level of customer satisfaction increased by 13.25%.
Likewise, the cost of implementing the improvements amounts to 61,954.18 soles and the NPV
obtained is equal to 38,170 soles. In conclusion, based on the results obtained, it was demonstrated
that a process-based management model is aligned with the strategic objectives of the company
and directly influences the competitiveness of an automotive company.

Palabras clave: Process-based management, Competitiveness, Strategy

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
3
competitividad de un taller automotriz

INTRODUCCIÓN
En la actualidad, las empresas, debido al dinamismo del mercado, buscan realizar mejores
prácticas que les permitan corregir, mejorar o innovar las maneras de producir bienes y servicios
y de realizar sus procesos con la finalidad de consolidar su posición competitiva y mejorar su
participación en el mercado.
En este sentido la gran mayoría de empresas peruanas han optado como estrategias de
mejora a las distintas filosofías de calidad, tales como Lean Manufacturing, 6 Sigma, 5S’s entre
otros, sin embargo, el enfoque brindado no ha generado éxito en ellas. Es por ello que el presente
proyecto propone darle un enfoque transversal a la organización, busca desarrollar una empresa
que base toda su operación en los objetivos estratégicos de manera estructurada, categorizada, bien
segmentada, por funciones, pero con la interacción de los procesos.
Según el Ministerio de Transportes y Comunicaciones, el parque automotor para Lima y el
Callao se estimó en 1´287,454 vehículos para el 2011, lo que equivale casi al 60% de todo el
parque automotor a nivel nacional. Esto ha originado que la demanda de vehículos esté
aumentando y haya originado que la cantidad de talleres independientes pertenecientes a las Pyme
crezcan conjuntamente. Sin embargo, los servicios realizados por este tipo de empresas no han
sido tan eficientes en términos de costos, tiempo y calidad a la hora de entrega del vehículo.
Por lo tanto, un parque vehicular en crecimiento beneficia a muchos talleres automotrices
formalmente establecidos, pues los usuarios tendrán que recurrir en algún momento a algún
servicio automotor. Por ello, las empresas deben estar organizadas de manera viable para poder
cumplir los requisitos, siguiendo una política de mejora y calidad.
Con el fin de entender esta problemática se plantea un modelo de gestión basada en
procesos que permita establecer una organización competitiva, a través de la aplicación de las
mejores prácticas de la gestión empresarial. Para cumplir ese fin, la estructura de la presente
investigación se ha dividido en ocho capítulos.
El primer capítulo abordará el planteamiento de la problemática, dentro del contexto en el
que viene operando la empresa. Además, se determinan los objetivos del presente proyecto, junto
con la justificación y delimitación de estudio.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

En el segundo capítulo, se hace referencia al marco teórico que contiene los conceptos más
importantes que ayudarán a comprender este problema. Así como una revisión de las
investigaciones vinculadas al tema y de la diversa literatura nacional y extranjera, relacionadas con
las variables que son motivo de estudio.
El tercer capítulo está referido a la metodología de trabajo que se utilizó, los instrumentos
que se aplicaron, las variables de estudio y los métodos de recolección de datos.
En el cuarto capítulo, se realiza el diagnóstico inicial de la empresa, su presentación y se
describe la misión, visión, valores y otros datos relevantes. Además, se expone el modelo de
negocio y mapa de procesos actual de la organización en estudio. Por otro lado, se realizan los
análisis internos y externos para determinar las principales iniciativas estratégicas. Asimismo, se
realiza el diagnóstico y determinación inicial del problema.
En el quinto capítulo se desarrolla el diseño de la implementación del modelo de gestión
basado en procesos desde su enfoque estratégico a nivel operativo. Producto del enfoque basado
en procesos se generan entregables, entre ellos, procedimientos, manuales, formatos, etc.
Asimismo, se desarrolla un análisis pre y post test de la implementación.
En el sexto capítulo se evalúa la viabilidad del proyecto en estudio. Presentando las tablas
de los costos incurridos para la implementación y los beneficios cuantificados al aplicarse. Por
otro lado, se presentan los flujos del proyecto con indicadores para su evaluación.
En el séptimo capítulo se discuten los resultados, se comentan las conclusiones y
recomendaciones del proyecto en estudio.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Descripción de la Realidad Problemática

Según la Organización internacional de Fabricantes de Vehículos de Motor (OICA, 2009):
“La industria automotriz incremento su producción en 4.5%, llegando a producir 94, 976,569
vehículos. Las tendencias del consumo son cambiantes, aspectos como el cambio climático, la
comodidad y el ahorro económico, orientan a los mercados ser más competitivos y eficientes”,
dentro de un contexto de crecimiento y competitividad el valor diferenciado será un factor crítico
para el éxito del mismo.
Para “Latin América Hoy”, el mercado latinoamericano no es una excepción, afirma lo
siguiente:
La región se inserta en el movimiento global de incremento de la producción de vehículos en los
países emergentes, en detrimento de los países productores tradicionales. En relación a ello, los
países emergentes pasaron a ser la principal región productora de vehículos en el año 2004, y en
2009 producían el doble de vehículos a motor que los países tradicionales. En la última década
todos los países han visto incrementado su parque automotor en mayor proporción al aumento de
su población, destacando los casos de Colombia y Perú, con un crecimiento del parque automotor
de en torno al 300% en el período 2000-2009”. (2012)

Figura 1.Evolución del parque automotor y de la población (% cto 2009-2000)

En el Perú, el desarrollo de la industria automotriz ha tenido una importante participación

en Sector Comercio del PBI. Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2016)
durante el periodo enero-diciembre “El comercio automotriz registró variación, respecto al 2015,
de -3,08% reflejado en la menor venta de vehículos automotores y de partes, piezas y accesorios;
de igual manera, la venta, mantenimiento y reparación de motocicletas y de sus partes, piezas y
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

accesorios disminuyó por menores adquisiciones y órdenes de servicios. Sin embargo, creció el
mantenimiento y reparación de vehículos automotores”. Esto ha generado una oportunidad a las
empresas que brindan servicio automotriz, desde los proveedores de repuestos hasta los ejecutores
del servicio técnico.

Figura 2. Parque automotor circulante, 2006-2015; adaptado del Ministerio de

transportes y comunicaciones (2015)

En relación al nivel de competitividad de empresas locales, en su mayoría pymes, debido

a la globalización y las tendencias tecnológicas, es muy complicado que una pyme del sector
automotriz tenga todos los recursos de tipo estratégico y tecnológico para competir en mercados
de creciente demanda, sin embargo, puede adoptar metodologías de calidad y mejora continua que
le permitan mejorar el desempeño de sus servicios.
Del análisis realizado en la empresa en estudio se determinó que no existe un modelo de
gestión efectivo, no hay una buena interrelación entre la parte administrativa y operativa. Esto
debido a que no se tiene definido una estructura organizativa (carencia de objetivos y políticas),
no hay trabajo estandarizado, no hay indicadores que nos determinen el seguimiento de los trabajos
realizados sabiendo que algunos son tercerizados; esto repercute en las fallas (reprocesos) del
servicio, originando descontento en los usuarios finales.
No existen muchos reclamos por parte de los clientes ya que los errores, en su mayoría, son
identificados al realizar las pruebas a los vehículos; sin embargo, esto conlleva a que se requiera
mayor tiempo para la solución de los mismos. No hay políticas preventivas en los trabajos
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

realizados y son acciones correctivas las que solucionan las posibles fallas. Asimismo, se ha
identificado que este problema genera insatisfacción en los clientes por no cumplirse el servicio
en el plazo pactado y los altos costos para la empresa en reprocesos y tiempos, los cuales impulsan
a que el cliente opte por un servicio de automotriz diferente. El problema detectado afecta al taller
automotriz; pues al no tener un sistema de gestión efectivo provoca que se incurran en muchas
fallas en la realización del trabajo, asignación de recursos y el cumplimiento de un servicio de
calidad.
Uno de los problemas más frecuentes que se tiene en el taller son los productos o servicios
no conformes que generan, debido a la mala operatividad o control que se ejerce. Por ello, se
determinó como problema general el bajo nivel de competitividad en el servicio de mecánica
automotriz ofrecido. Este problema está alineado a una serie de puntos críticos que afectan la
rentabilidad y productividad de la empresa, un ejemplo de ellos son los sobrecostos que se generan
al realizar el reproceso y los tiempos invertidos en los mismos. Según el Gerente general,
normalmente al hacer una cotización o presupuestos se agrega un margen como colchón ante estas
situaciones. Sin embargo, en algunos casos es el cliente quien se percata del mal servicio,
originando insatisfacción y reclamos con la empresa.
Con la finalidad de hacer frente a esta problemática, se propone implementar un modelo de
gestión basada en procesos que permita establecer una organización competitiva logrando así una
correcta planificación del trabajo, la administración adecuada de los recursos, así como en la
coordinación y el efectivo cumplimiento del servicio en términos de calidad para los clientes de la
manera más rentable para la organización, a través de la aplicación de las mejores prácticas de la
gestión empresarial.

1.2. Formulación del Problema

1.2.1. Problema General
¿De qué manera la implementación de un modelo de gestión basado en procesos influye en
el nivel de competitividad de una empresa automotriz?

1.2.2. Problemas Específicos

 ¿En qué medida un modelo de gestión basado en procesos aumentará el nivel de satisfacción
de calidad en una empresa automotriz?
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

 ¿En qué medida un modelo de gestión basado en procesos aumentará el nivel de eficacia del
servicio mecánico automotriz?
 ¿En qué medida un modelo de gestión basado en procesos aumentará el nivel de eficiencia del
servicio mecánico automotriz?

1.3. Objetivos de investigación

1.3.1. Objetivo General
Demostrar cómo un modelo de gestión basado en procesos mejora el nivel de
competitividad de una empresa automotriz
1.3.2. Objetivos Específicos
 Determinar que la implementación de un modelo de gestión basado en procesos permite
aumentar el nivel de satisfacción de calidad en una empresa automotriz.
 Determinar que la implementación de un modelo de gestión basado en procesos permite
aumentar el nivel de eficiencia del servicio mecánico automotriz.
 Determinar que la implementación de un modelo de gestión basado en procesos permite
aumentar el nivel de eficacia del servicio mecánico automotriz.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

Determinación de variables (Definición de variables en función a indicadores

medibles del problema)

Variables

Dimensión 1: Dimensión 1:
Balance Calidad
Variable independiente Scorecard
(Gestión basada en Variable dependiente
procesos) (Competitividad) Dimensión 2:
Dimensión 2: Eficiencia
Optimización del
proceso
Dimensión 3:
Eficacia

Indicadores

DIMENSIÓN INDICADOR

𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡é𝑔𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑑𝑜𝑠

Balanced Scorecard 𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡é𝑔𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠

Optimización del proceso 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜

𝑆𝑅
Calidad 𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 =
𝑆𝑉
SR: Servicio con reclamos
SV: Servicios vendidos

𝑅𝑃
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑅𝑈
Eficiencia RP: Recursos Planificados (costos)
RU: Recursos utilizados (costos)
𝑆𝐶
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 =
𝑆𝑅
Eficacia SC: Servicios cumplidos
SR: Servicios recibidos

A continuación se presenta el cuadro de operacionalización de variables

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

Tabla 1
Cuadro de operacionalización de variables

VARIABLES DEFINICIÓN DEFINICIÓN DIMENSIÓN INDICADOR ESCALA

CONCEPTUAL OPERACIONAL
VARIABLE No es un modelo ni una Busca identificar,
INDEPENDIENTE norma de referencia sino representar, diseñar, 𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡é𝑔𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑑𝑜𝑠 Razón
un cuerpo de formalizar, controlar, Balanced 𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡é𝑔𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠

conocimientos con mejorar y hacer más Scorecard

principios y herramientas productivos los
específicas que permiten procesos de la
GESTIÓN BASADA hacer realidad el organización para
EN PROCESOS concepto de que la lograr la satisfacción
Optimización 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜 Razón
calidad se gestiona. del cliente
(Perez,2012) del proceso 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝o 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜

VARIABLE La competitividad está Suministrar con

𝑆𝑅
DEPENDIENTE determinada por la éxitos bienes y 𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 = Razón
𝑆𝑉
productividad, definida servicios al mercado, Calidad SR: Servicio con reclamos
como el valor del lo cual presupone SV: Servicios vendidos
producto generado por conocer y atender las
una unidad de trabajo o necesidades del 𝑅𝑃
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = Razón
de capital. La consumidor a un Eficiencia 𝑅𝑈
RP: Recursos Planificados (costos)
productividad es función costo menor al RU: Recursos utilizados (costos)
COMPETITIVIDAD de la calidad de los precio transado. Para
productos y de la ello, la empresa debe 𝑆𝐶 Razón
eficiencia productiva. diseñar y gestionar 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 =
Eficacia 𝑆𝑅
(Porter, 1990) procesos SC: Servicios cumplidos
productivos. SR: Servicios recibidos
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

1.4. Justificación de la investigación

1.4.1. Teórica
El Ministerio de transportes y Comunicaciones (2016) sostiene que entre los años 2006 al
2015, el parque automotor nacional circulante creció en más de 72,7%. Teniendo en Lima más del
60% del parque automotor nacional, esto ha originado que la demanda de vehículos esté
aumentando y haya originado que la cantidad de talleres independientes pertenecientes a las Pyme
crezcan conjuntamente. Sin embargo, en muchas de estas empresas (pymes) no existe una
estrategia sostenida que permita promover y desarrollarse mucho más. El presente trabajo se
planea desarrollar en una pyme del sector automotriz que presenta una serie de dificultades de
carácter estructural y de factores críticos como la innovación y especialización tecnológica en
procesos y productos que conlleva a que la industria automotriz sea un mercado muy competitivo.

1.4.2. Práctica
El proyecto es pertinente dentro del contexto globalización, competitividad y
conocimiento. Pino et al., (2011) sostiene que la gestión por procesos es un enfoque sistémico que
tiene por finalidad de que la organización administre sus recursos de una manera eficiente y eficaz,
generando valor en el consumidor, lo que permitirá ser rentable de manera sostenida en el tiempo.
Por ello, se plantea diseñar un modelo de gestión basado en procesos que permita a la empresa
tener una estructura dinámica (procesos), satisfaciendo al cliente de la manera más costo/efectiva.
Actualmente la empresa cumple con sus objetivos, pero en demérito de sus recursos. Este modelo
de gestión puede operar como factor relevante para llevar a la empresa a la eficiencia, en este punto
se hará hincapié a la medición y control para que posteriormente, de acuerdo al nivel de madurez
de la empresa, se llegue a la efectividad en términos de planificación y prevención.

1.4.3. Metodológica
Pino et al., (2011) afirma que el objetivo de la gestión por procesos es asegurar que las
áreas coordinen entre sí como un solo objetivo común y para lograr su desarrollo, ello implica
diseñar, desplegar y controlar cada uno de los procesos. Por otro lado, Cuatrecasas (2010) sostiene
que toda empresa en los que sus niveles de conocimiento se orientan a procesos, deberán definir
prácticas y métodos para mejorar cualquier aspecto. Los proyectos de modelos de gestión se
caracterizan por hacer hincapié en mejorar, a través de las buenas prácticas, lo actual para llevar a
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
12
competitividad de un taller automotriz

la empresa a un mayor nivel de madurez; todo ello a través de pequeñas acciones que generarán
grandes cambios en la empresa. Por ello, a través de un modelo de gestión basado en procesos en
el taller automotriz, será posible aumentar su competitividad y así tener mayor participación en el
mercado automotor. Por consiguiente, es viable realizar el proyecto ya que como principal pilar se
busca interiorizar en el personal el concepto que brindar un servicio automotriz de calidad significa
que nuestros procesos también son de calidad, serán ellos nuestros principales gestores del cambio
hacia una organización más competitiva.

1.5. Delimitación del Estudio

Para el presente punto Valderrama (2015) afirma:

“Los alcances de la investigación se refiere a los siguientes elementos: el espacio

geográfico, los sujetos que participan en la investigación, el tipo de investigación, el contenido y
el tiempo de la investigación.” (p.142).

Espacio geográfico: La investigación se llevará a cabo en el taller automotriz ubicado en el Jirón

Marino Rivero y Ustariz 123, en el distrito de Santiago de Surco.

Sujetos que participarán en la realización del estudio: La población en estudio la constituye los
trabajadores del campo operativo y administrativo de la empresa, cabe señalar que no se pudo
acceder de manera completa a la información financiera ya que es restringida.

Tipo de investigación: Será cuasi experimental ya que se someterá la variable independiente a

distintas observaciones para posteriormente comparar las mediciones realizadas antes y después
de su implementación, asimismo por el grupo de análisis ya definido.

Contenidos: Para llevar a cabo la operacionalización de las variables se trabajará con la variable
independiente “Gestión basada en procesos”, y con la variable dependiente “competitividad”. Se
realizará un análisis pre test y un análisis post test a las dimensiones de cada variable.

Tiempo de investigación: Se iniciará en noviembre de 2017 y se concluirá en Setiembre de 2018.

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de la investigación

2.1.1. Tesis relacionadas
Antecedentes Gestión por Procesos

Linares, M. (2016). Propuesta de un Modelo de Gestión Por Procesos para el diagnóstico

y mejora continua de una empresa Metalmecánica (Tesis Título profesional en ingeniería
industrial) Universidad Católica de Santa María, Arequipa, Perú. Recuperado de
http://tesis.ucsm.edu.pe/repositorio/handle/UCSM/5644. El objetivo principal es proponer un
modelo de gestión por procesos para la empresa XYZ S.A.C con la finalidad de fomentar la mejora
continua. La empresa a lo largo de sus años de operación ha tenido un crecimiento sostenido, dicha
oportunidad ha exigido en la empresa una mayor planificación, organización y control de sus
operaciones; sin embargo al no tener una estructura definida como base conllevó a que la empresa
incurra en problemas de gestión. Se comienza con la identificación de procesos plasmándolos en
un mapa de procesos, luego se aterrizan dichos procesos en un flujograma. Posteriormente se
generan fichas de indicadores para el correcto seguimiento y control de los procesos, finalmente
se aplica el ciclo de mejora continua o ciclo de Deming. Producto de la implementación de la
gestión por procesos se concluyó que dicha metodología ayuda a la empresa a conocer más a fondo
cada una de sus operaciones, logrando así generar un enfoque basado en mejora continua que
permita tomar decisiones basadas en hechos y con participación activa del personal.

Ponce, K. (2016). Propuesta de implementación de gestión por procesos para incrementar

los niveles de productividad en un empresa textil (Tesis Título profesional en ingeniería industrial)
Universidad de Ciencias Aplicadas, Lima, Perú. Recuperado de
https://repositorioacademico.upc.edu.pe/upc/handle/10757/620981 .Como objetivo principal se
busca implementar la gestión por procesos como herramienta clave para lograr la adaptación de la
empresa Textil S.A.C. ante una demanda cambiante y poder aumentar los niveles de productividad.
El presente trabajo empieza con análisis de la situación actual de la empresa, haciendo hincapié en
su problema específico (producto re procesado), luego se implementa el modelo de gestión por
procesos como estrategia organizacional; partiendo de un correcto planeamiento estratégico y el
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

sistema de medición balanced Scorecard. Se concluyó que la gestión por procesos redujo en 50%
las causas atribuidas a la problemática planteada.

Castillo, M. (2010). La Gestión por procesos y su influencia en la competitividad del

terminal portuario Callao-Enapu S.A. (Tesis Título master en ciencias con mención en ingeniería
industrial) Universidad Nacional de Ingeniería, Lima, Perú Recuperado de
http://cybertesis.uni.edu.pe/handle/uni/3251 . El objetivo general es diseñar un modelo de gestión
para la mejora de la competitividad del terminal portuario del Callao-Enapu S.A, el continuo
crecimiento comercial muestra la necesidad de adaptarse a los cambios, entre ellos alcanzar
estándares internacionales de operatividad con el fin de obtener rentabilidad y competitividad. Por
ello se plantea el diseño de un modelo de gestión por procesos que permita planificar su
crecimiento, monitorear el cumplimiento de sus objetivos, entre otros. Se logró demostrar que la
aplicación de un modelo de gestión por procesos influye directamente en la competitividad del
terminal portuario, generando valor agrégalo en los principales subprocesos del negocio; asimismo
de una reducción considerable de sus actividades y costos.

Antecedentes competitividad
Arana, H. (2016). La competitividad en las micro y pequeñas empresas del sector
producción – rubro panaderías, de la urbanización PREVI, distrito del Callao, provincia
constitucional del Callao, departamento Lima, período 2015 (Tesis Título profesional de
licenciada en administración) Universidad Católica los Ángeles de Chimbote, Lima, Perú.
Recuperado de http://repositorio.uladech.edu.pe/handle/123456789/1084 . El objetivo clave del
presente trabajo es determinar las características de la competitividad en las micros y pequeñas
empresas del sector producción - rubro panadería. La innovación tecnológica, ausencia de
planeación estratégica, uso inadecuado de tecnológicas, ausencia de una óptima mezcla comercial,
falta de financiamiento, baja calidad de sus productos y servicios, capacitación laboral, etc.
conlleva a que tengan poca competitividad, baja productividad y clientes insatisfechos. Por ello a
través de entrevistas, encuestas y cuestionarios estructurados al 100% de pymes de la urbanización
Preví, Callao se determinó las principales características del representante, de las empresas y de la
variable competitividad. Se concluyó que las pymes no cuentan con un plan estratégico, la
innovación en infraestructura ha sido factor clave para su crecimiento. Se determinó que las
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
15
competitividad de un taller automotriz

empresas que cuentan con un certificado de calidad tienen mayor respuesta de clientes y ello las
impulsa a ser más competentes.
Castillo, F. (2015). Evaluación y propuestas para mejorar la competitividad de la empresa
Auto Motors Import de la ciudad de Trujillo en el año 2015 (Tesis Título profesional de licenciado
en administración) Universidad Privada Antenor Gorrego, La Libertad, Perú. Recuperado de
http://repositorio.upao.edu.pe/handle/upaorep/1418 . El objetivo clave del presente trabajo es
evaluar el nivel de competitividad alcanzado por la empresa Auto Motors Import de la ciudad
Trujillo, el taller multimarca no presentaba una imagen corporativa de acuerdo al concepto BCS
(Bosch Car Service), mucho desorden y suciedad, presentaba problemas económicos y financieros,
no se contaba con personal calificado para las operaciones, entre otros. A través de un análisis
estratégico se buscó levantar información para re direccionar a la organización en nuevos
objetivos, por ello se elaboró un direccionamiento estratégico para la empresa y un cuadro de
operatividad de iniciativas. Se concluye que la evaluación de la competitividad de la empresa en
estudio se refleja en el bajo flujo mensual de vehículos a atender, la falta de gestión estratégica y
operacional impactan. Por ello se explica que todo diseño a nivel organizacional debe ser
aterrizado en la parte táctica y operativa de la organización; asimismo de asegurar su cumplimiento
a lo largo de su operación.
Antecedentes internacionales
Galicia, J. (2011). El enfoque por procesos organizacionales y su representación
estructural en los modelos de gestión de la calidad (Tesis de maestría). Universidad Autónoma de
México, Ciudad de México, México. Recuperado de
http://132.248.9.195/ptd2012/febrero/0677294/Index.html . El presente trabajo sostiene que
actualmente las organizaciones ya no deben considerar la atención al cliente como elemento
diferencial para el éxito, lo que se debe realizar es innovar y generar estrategias empresariales tanto
en tecnología como gestión empresarial, planeación estratégica y procesos organizacionales.
Asimismo, contempla que las organizaciones con ISO 9001, por lo general, se dedican a un proceso
en particular para lograr su certificación y es objetivo estratégico de la empresa lograr una
estructura integral de procesos a lo largo de la organización. Por ello concluye que la
implementación de un enfoque por procesos en una empresa con un modelo de gestión de calidad
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
16
competitividad de un taller automotriz

permite a la organización fortalecer su ventaja competitiva, coadyuva a inculcar a los trabajadores

una cultura de calidad y una forma de trabajar con ese enfoque.
Hernández, M. (2014). Diseño de un modelo de gestión por procesos para una empresa de
prestación de servicios automotrices: caso talleres Faconza (Tesis de maestría). Universidad
Andina Simón Bolívar, Sucre, Bolivia. Recuperado de
http://repositorio.uasb.edu.ec/handle/10644/3879 . El presente proyecto de tesis busca demostrar
que con un buen modelo de gestión de procesos se puede lograr una mayor captación de clientes
y mejorar la rentabilidad de negocio en estudio. Los talleres Faconza buscan ser más eficaces en
la satisfacción de sus clientes, lo que exige mayor competitividad y posicionamiento, buscan crear
una cultura organizacional enfocada al mejoramiento del servicio, la empresa en estudio presenta
problemas en su entorno administrativo y operativo. Se concluye que el diseño de un modelo de
gestión por procesos permitió detectar dentro de su ambiente interno la principal fortaleza y
debilidad de la organización. Dentro del levantamiento y análisis de procesos se detectaron
falencias que generan retrasos en el mantenimiento y pérdidas en la gestión comercial. La
implementación de dicho modelo permitirá corregir los problemas detectados y garantizará un
buen servicio al cliente.
Mora, Edwin. (2013). Nivel de competitividad de las Mipymes de Bogotá. Análisis por
dimensiones estratégicas (Tesis de maestría). Universidad Nacional de Colombia, Colombia.
Recuperado de http://bdigital.unal.edu.co/11164/1/941049.2013.pdf . El objetivo clave del
presente trabajo es la medición de los niveles de competitividad de las Mipymes de Bogotá por
dimensiones estratégicas. En el presente trabajo se realizó una encuesta a 385 empresas
colombianas, entre ellas del sector comercial y servicio, las principales debilidades encontradas
señalan a los programas que el gobierno nacional ha venido desarrollando junto con sus políticas.
Se concluye que el nivel de nivel de competitividad global de la Mipymes del sector comercio
están por debajo del sector servicios; según la clasificación del Mapa de Competitividad BID. Esta
diferencia se explica por la inexistencia de regulación que monitoreen las microempresas;
asimismo resalta que se deben adoptar nuestras estrategias para resaltar la dimensión
comercialización del sector servicios ya que es la dimensión que tiene mayor impacto en el nivel
de competitividad global del sector.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
17
competitividad de un taller automotriz

2.1.2. Artículos relacionados

Hernández, H., Martínez, D., y Cardona, D., (2015). Enfoque basado en procesos como
estrategia de dirección para las empresas de transformación. Saber, Ciencia y Libertad, 11(1),141-
150. Recuperado de http://www.um.es/documents/378246/2964900/. El presente artículo
analiza el enfoque basado en procesos como estrategia de dirección para las empresas
manufactureras de plástico, sostiene que un sistema de gestión basado en procesos permite a las
empresas orientarse hacia los resultados. El trabajo realizado se estructuro bajo un enfoque
cualitativo y se desarrolla por medio de una encuesta cerrada haciendo uso de la escala Likert. Se
concluye que, del estudio planteado a las empresas manufactureras, no se han encontrado sistemas
de gestión definidos, al menos no de la manera adecuada.

Rodríguez, G., Lezcano, D., Varela, P., Martínez, I., Valdés, C., (2010). El enfoque de
procesos como principio básico de los sistemas de gestión de calidad. Avances, 12(1), 1-10.
Recuperado de http://www.ciget.pinar.cu/Revista/No.2010-1/Articulos/Enfoque_Proceso.pdf. El
presente artículo sostiene que la gestión por procesos es la herramienta de gestión de calidad por
excelencia para mejorar continuamente lo que hacemos. Propone promover entre las empresas el
enfoque basado en procesos, como uno de los principios básicos en el que se fundamentan los
modelos de gestión de calidad. Concluye que este enfoque permite a una organización diseñar su
sistema de gestión de calidad según los requisitos de la ISO, permitiendo así a las empresas lograr
niveles altos de calidad en su operación.
Hernández, A., Delgado, A., Marqués, M., Nogueira, D., Medina, A., Negrín. E., (2016).
Generalización de la gestión por procesos como plataforma de trabajo de apoyo a la mejora de
organizaciones de salud. Gerencia y políticas de Salud, 15(31), 66-87. doi:
10.11144/Javeriana.rgyps15-31.ggpp. El artículo plantea el perfeccionamiento en función de los
centros de salud, para ello plasma la gestión por procesos como pilar para buscar la eficiencia,
fomentar la creatividad y la innovación. Su propósito es mostrar los resultados de experiencias
obtenidas con la implementación del enfoque por procesos en distintos centros de salud y que su
ejecución sea replicable a otras entidades. Se determinó que los análisis de la casuística hospitalaria
responden a dedicar esfuerzos en cada proceso de la organización y así disminuir las brechas con
el nivel de organización objetivo.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

Matadamas, L., Morgan, J., Díaz, E., (2015). Gestión de procesos como factor de
competitividad de pymes del sector industrial en el estado de Querétaro. Red internacional de
investigadores en competitividad, 9(1), 816-832. Recuperado de:
https://www.riico.net/index.php/riico/article/view/45/163. El pretende artículo sostiene que
mediante la gestión por procesos, competitividad y mejora continua se puede lograr un sistema de
gestión que optimice la operación de una pequeña o mediana empresa industrial. Resalta que el
valor añadido como patrón diferenciador marca el nivel de competitividad sobre las demás
empresas y esto se traduce en rentabilidad para la organización. Concluye que una empresa debe
tener como prioridad su control interno para que las mejoras sean externas, las políticas de calidad
y la satisfacción del cliente en cada escalón de la empresa es prioridad de una organización
enfocada en procesos.
Duro, V., Gilart, V., (2016). La competitividad en las instituciones de educación superior.
Aplicación de filosofías de gestión empresarial: LEAN, SIX SIGMA y BUSINESS PROCESS
MANAGEMENT (BPM). Scielo, 157(2). Recuperado de:
http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0252-85842016000200012. El presente
artículo sostiene que la competitividad está relacionada a la búsqueda de la excelencia
organizativa, teniendo como base el desarrollo de la gestión por procesos. Existen distintas
filosofías y/o herramientas que dependiendo de la organización van a permitirle alcanzar niveles
de competitividad muchos más altos, todo ello dentro del marco de una buena base de procesos.
Se concluye que toda organización tiene que enfocarse en su cliente, identificando su principal
valor agregado y proporcionar enseñanza de calidad a toda su cadena. Habrá puntos de mejora
(cuellos de botella) que dependiendo de la herramienta que utilizará la organización logrará
aumentar su nivel de calidad.

2.2. Bases teóricas

En el presente capítulo se investigará las definiciones y metodologías compatibles al
problema propuesto. El presente trabajo busca definir de manera estratégica la estructura de la
organización, con la finalidad que la interacción de sus actividades que dan valor estén alineadas
con la dirección organizacional. Por ello se plantea a la gestión por procesos como modelo
estratégico para estructura la empresa en estudio.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

2.2.1. Procesos
Es importante entender el concepto de un proceso, Bravo (2013) señala lo siguiente: “Un
proceso es una competencia de la organización que le agrega valor al cliente, a través del trabajo
en equipo de personas, en una secuencia organizada de actividades, interacciones, estructura y
recursos que transciende a las áreas.” (pg.33).
De lo citado se infiere que el propósito de toda organización es la rentabilidad y para lograr
esto, debemos tener una serie de procesos que producto de la interrelación de los mismos busquen
brindar valor agregado al cliente y generar una ventaja competitiva en el mercado.
Agudelo & Escobar (2010) la define como: “Un conjunto de actividades secuenciales o
paralelas que ejecuta un productor, sobre un insumo, le agrega valor a este y suministra un producto
o servicio para un cliente externo o interno.”(pg.29).

Figura 3. Proceso. Adaptado de Agudelo y Escobar (2010).

Los procesos son el motor de toda organización, si queremos ver una mejora en la empresa
debemos analizar sus procesos. Un proceso se caracteriza por tener una entrada y una salida, que
dependiendo de la organización pueden ser distintos agentes; sin embargo, como se señaló
anteriormente para que se cumpla el propósito del proceso la salida tiene que significar una
transformación a lo iniciado.

Por otro lado, Pérez (2012) propone una definición más sencilla “Secuencia de actividades
cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente” (pg.49). De todas definiciones
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

planteadas se infiere que, en toda organización, ya sea de productos o servicios, está compuesta
por una serie de actividades cuya interrelación se denomina procesos. Esas actividades van a
transformar insumos en salidas, esas salidas representan valor para el cliente interno o externo.
Siendo el valor el valor lo que aprecia el cliente respecto a la salida de un proceso de negocio, con
base en sus necesidades y requerimientos. El valor de un proceso está determinado por el cliente
con base en lo que aprecia de lo que sale de nuestro proceso, de nuestras actividades.

2.2.1.1. Elementos de un proceso

Se distingue a los procesos por su misión, por ello propone la siguiente clasificación:
a) Input (entrada principal), producto con unas características objetivas que responda al
estándar o criterio de aceptación definido. El input es un producto que provienen de un
suministrador; es la salida de otro proceso o de un proceso del proveedor o del cliente
b) Secuencia de actividades propiamente dicha que precisan de medios y recursos con
determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a la primera.
c) Output (salida), producto con calidad exigida por el estándar del proceso. La salida es
un producto que va destinado a un usuario o cliente; el output final de los procesos de
la cadena de valor (Anexo II) es el input o una entrada para un proceso del cliente.
d) Sistema de control conocido con indicadores de funcionamiento del proceso y medidas
de resultados del producto del proceso y del nivel de satisfacción del usuario. (Pérez,
2012, pg. 52)

2.2.1.2. Tipos de procesos

Se propone la siguiente clasificación:
a. Procesos de gestión: Son los procesos que aseguran el funcionamiento de los procesos
operativos y apoyos; encargados de elaborar los planes de mejora. Definen las políticas y
objetivos para el correcto direccionamiento de la empresa.
b. Procesos operativos: Son aquellos que transforman los recursos para obtener el producto o
servicio, también se les conoce como la cadena valor ya que marcan el camino del flujo de
valor hacia el cliente interno y externo. Son los principales en conseguir los objetivos de la
empresa.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

c. Procesos de apoyo: Son los procesos que darán soporte a los operativos y gestión para el
cumplimiento de sus objetivos; es decir proporcionan las personas y los recursos necesarios
para el resto de procesos conforme a los requisitos de los clientes. (Pérez, 2012, pg. 101)

2.2.2. Gestión por procesos

La gestión por procesos consiste en garantizar un resultado a través de los objetivos que en
términos de calidad se definen: calidad intrínseca, costos, atención, disposición y seguridad. Estos
objetivos y su cumplimiento determinan la superación de las expectativas del cliente, lo cual se
convierte, además, en el medio para lograr a la rentabilidad y finalmente la prosperidad de la
organización. (Agudelo y Escobar, 2010, pg.20)
De lo citado se infiere que la gestión por procesos busca orientar a la organización a cumplir
parámetros de calidad que satisfagan las necesidades de nuestros clientes, la organización debe
satisfacer al cliente en cada punto de contacto con la empresa y es la calidad que la debe perdurar
en cada interacción. Producto de una correcta gestión de los procesos alienadas a objetivos que
determinen la calidad se podrá lograr rentabilidad a la organización.
Pérez (2012) sostiene: “La gestión por procesos no es un modelo ni una norma de referencia
sino un cuerpo de conocimientos con principios y herramientas específicas que permiten hacer
realidad el concepto de que la calidad se gestiona, gestión de la calidad” (pg. 44). Por otro lado,
menciona que permite desplegar la estrategia corporativa mediante un esquema de procesos clave.
Se considera a un proceso clave cuando está alineado a la estrategia corporativa, relacionado con
un factor crítico que determina el éxito de la empresa o alguna de sus ventajas competitivas. Se
busca gestionar la organización desde un enfoque en procesos para ello es importante crear una
estrategia que direccione esta nueva estructura; es decir tener como estructura la gestión por
procesos que nos direccione a aterrizar la estrategia a lo largo de la organización.
Mientras que Bravo (2013) define:
Es una disciplina de gestión que ayuda a la dirección de la empresa a identificar,
representar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar y hacer más productivos los procesos de la
organización para lograr la confianza del cliente. La estrategia de la organización aporta las
definiciones necesarias en un contexto de amplia participación de todos sus integrantes, donde los
especialistas en procesos son facilitadores. (p.31)
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

De lo citado se infiere que la gestión por procesos busca hacer énfasis en orientar el flujo
de actividades y recursos de la organización hacia la satisfacción del cliente de la manera más
rentable y efectiva para la organización.

2.2.2.1. Antecedentes
La base sobre la que se ha sustentado la gestión de las empresas ha ido cambiando en el
tiempo, se la describe de la siguiente forma:
 Los presupuestos de tesorería tuvieron extraordinaria importancia en los comienzos de la
gestión profesional de la empresa durante la década de los 50. La toma de decisiones se
basa exclusivamente en la previsión del gasto. Permiten un férreo control centralizado al
tiempo que dificultan el aprovechamiento de oportunidades no previstas al elaborar el
presupuesto.
 En la década de los 60 se desarrolló en EE.UU. la técnica del marketing. Eran tiempos de
demanda creciente y se desarrollaron herramientas para preverla con el principal objetivo
de planificar la producción de gamas estrechas de productos estandarizados.
 Desde la mitad de la década de los 70 hasta la actualidad, hemos asistido al protagonismo
de la estrategia con varias connotaciones. Al comienzo de este periodo, la estrategia era
cuidadosamente planificada por especialistas internos y/o externos (planificación
estratégica) sin la participación de los cuadros directivos. Al final de la década de los 80,
la impredecibilidad de la evolución de los entornos hace más difícil tomar decisiones
estratégicas eficaces y se impone la dirección estratégica para aprovechar las
oportunidades del mercado y desarrollar ventajas competitivas duraderas.
 Las empresas reconocidas como líderes en gestión están viendo que, siendo aún importante
disponer de unas directrices estratégicas, la ventaja competitiva es más duradera si está
basada en procesos operativos y de gestión a través de los cuales se implementan. (Pérez,
2012, pg.37)

2.2.2.2. Pasos para la implementación.

Según los autores Agudelo y Escobar (2010) para adquirir el dominio, conocimiento y
habilidad en la aplicación de los elementos básicos de la gestión por procesos, lo fundamental es:
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

- Análisis de los procesos: Se sostiene que lo principal es diseñar procesos eficaces, a través de
un correcto mapeo que es el medio para poder llegar a un lugar que es el control efectivo de
tus procesos para poderlos mejorar y llevarlos a un nivel de desempeño mucho más alto. Los
responsables directos, dueños de proceso, serán los encargados de definir los productos y
servicios que esperan los clientes de su(s) proceso(s). Un nivel de calidad y condiciones de
entrega óptimos permitirán asegurar el cumplimiento de sus requerimientos; por ello los
indicadores permitirán medir los logros de los mismos.
- Método de la solución de problemas: Un problema es una causa desconocida y requiere ser
planteada, estructurada y analizada para poder identificar los elementos que incidieron en
determinado tiempo y/o espacio para poder llegar a una solución. Por ello los responsables de
los procesos serán los que identifiquen las causas que originan las fallas en los procesos y
determinen la metodología que se requiera utilizar para lograr un mejor resultado. Cabe
señalar que lo que está mal hay que corregirlo, lo que está bien habrá que mejorarlo y lo que
no existe se tendrá que incorporar. Buscamos problemas porque necesitamos competencias
(nos aportan).
- Trabajo con disciplina: Se requiere de un trabajo en equipo, en el que todos se direccionen a
un objetivo organizacional. Por ello a nuestro personal debemos capacitarlos y formarlos, para
que puedan potenciar su conocimiento de la operación de sus actividades, no es enseñarles
hacer su trabajo sino darles herramientas que se actualicen en las buenas prácticas. El objetivo
no es trabajar más sino trabajar mejor. Las personas deben conocer todas las interrelacionadas
de los procesos buscando siempre la satisfacción del cliente a lo largo de la cadena de valor.
(pg.22)
Ostroff (1999), citado por Agudelo & Escobar (2010), en su libro la Organización
horizontal propone los siguientes pasos para la construcción de una organización por procesos.
En la primera fase (método descendente): Se debe establecer el rumbo de la organización,
dónde y cómo va a competir, para ello se debe proyectar la estrategia de los directivos en la
operación de sus organizaciones de manera controlada y efectiva. La estrategia tradicional es
satisfacer al cliente de la manera más costo-efectiva. Se inicia determinando cuál es la razón de
ser: visión y misión, estos dos direccionadores estratégicos determinan cómo establecer la
propuesta de valor de la organización, aquello que le va a ofrecer al cliente y por lo cual esté
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

dispuesto a pagar. La definición de la propuesta de valor es la base para la construcción de la

organización, ya que a partir de ella nace la cadena de valor que es un conjunto de procesos
misionales que producto de su interrelación permite lograr la satisfacción del cliente.
En la segunda fase: se deben rediseñar los procesos con funciones interrelacionadas para
determinar cómo hacer lo que hay que hacer. Se debe definir cada uno de los procesos
componentes de la cadena de valor, asimismo de sus objetivos y alcances. La interacción de dichos
procesos debe lograr que fluyan de manera óptima las actividades del proveedor hasta el cliente.
Por otro lado, se debe asegurar el cumplimiento de los objetivos, monitorear los tiempos de
ejecución de las actividades y su eficiencia, medir los niveles de calidad de los productos o
servicios entregados y asegurar que todo el flujo de actividades se desarrolle en las condiciones y
responsabilidades a la que está condicionada.

En la tercera fase: Dentro de la gestión por procesos los roles y responsabilidades

representan un factor importante ya que las competencias y el grado de cumplimiento del
desempeño de los procesos son asignados a personas u equipos, donde se determinan las líneas de
comunicación a lo largo de la organización. Cabe señalar que en la gestión por procesos no
definimos personas sino roles, se requiere de personas que cubran ese rol. Para ello, se debe
propiciar que la organización logre los resultados por medio de la formación, por tanto, hay que
formar a las personas en métodos de solución de problemas y mejoramiento de los procesos. Crear
e interiorizar una cultura de mejora continua a lo largo de la empresa.

Figura 4. Triángulo de transformación. Organizaciones horizontales. Adaptado de Ostroff,

1999).
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

2.2.2.3. Beneficios
La gestión por procesos permite lo siguiente:
 Eliminar las causas fundamentales de los problemas
 Garantizar que los procesos de la empresa sean gerenciados donde se ejecutan
 Eliminar el trabajo innecesario, es decir, el que no genera beneficios para el cliente
final, el que no agrega valor y, por tanto, el comprador o usuario no está dispuesto a
pagar por él.
 Mantener los niveles alcanzados y mejorar.
 Posibilitar que la alta dirección disponga de más tiempo para pensar en el futuro y en el
mercado de la empresa. La gerencia no debe hacer las cosas, debe crear las condiciones
propias de direccionamiento y actitud de trabajo en equipo para que los demás hagan las
cosas.
 En general la gestión por procesos permite alcanzar los planteamientos determinados
por la propuesta de la organización por procesos. (Agudelo y Escobar, 2010, pg. 21).

2.2.3. Lean
Lean es una filosofía que está enfocado a identificar, cuantificar y eliminar el desperdicio
de los procesos de una organización, con la finalidad de lograr procesos efectivos, que sean
adaptables, eficientes y flexibles.
Rajadell y Sánchez (2010) definen lean como: “La persecución de una mejora del sistema
de fabricación mediante la eliminación del desperdicio, entendiendo como desperdicio o
despilfarro todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no
está dispuesto a pagar” (p. 2).
Asimismo, señala que los pilares del lean son los siguientes:
• La filosofía de la mejora continua: el concepto kaizen.
• Control total de la calidad: calidad que se garantiza para todas las actividades.
• El just in time.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

2.2.3.1. Value Stream Mapping (VSM)

Es la diagramación de los procesos a lo largo de su cadena de valor, que transforman
materiales e información en valor a quien las recibe. Busca identificar desperdicios para evitar los
retrasos, demoras, inventarios; a través del control y medición
Galgano (2002) sostiene que Value Stream (Flujo del Valor) es el conjunto de todas las
acciones (ya sean con valor añadido o sin él) necesarias para llevar un producto a través de los dos
flujos principales:
— El flujo de la producción: de la materia prima hasta las manos del cliente;
— El flujo de la planificación: del concepto hasta su lanzamiento. (p. 344)
Asimismo, expone que el Value Stream Map en su representación gráfica. Se realiza en dos fases:
a) Seguir el producto en el Flujo del Valor en el estado actual, y anotar cada fase que implique
material o información.
b) Representar el estado futuro según se desea hacer fluir el valor, acabando con la muda del
estado actual. (p. 344)

2.2.3.2. 5S
Para Galgano (2002) las 5S, método definido como «orden y limpieza», es decir dirigido a
poner en orden el puesto de trabajo (sección, cadenas, oficinas), son el punto de partida operativo
para cualquier empresa que quiera implementar con éxito el Sistema de Producción de Toyota
(TPS). El nombre «5S», deriva de las iniciales de cinco palabras japonesas, seiri, seiton, seiso,
seiketsu y shitsuke, que indican las cinco fases de implementación de un programa 5S. (p. 354)
El objetivo de esta técnica es generar procesos y puestos de trabajos productivas por medio
de la selección, el orden y la limpieza; con la finalidad de identificar el desperdicio para su
posterior eliminación. Esta técnica es considerada como el punto de partida para darle orden al
proceso y luego poder eliminar los desperdicios raíz que se encuentran en la organización.

2.2.3.3. Kaizen
Masaaki Imai en su libro “La clave de la ventaja competitiva japonesa” (1989) la define
como uno de los pilares fundamentales sobre los que se asienta la calidad total. Procede del término
japonés que se conoce como KAIZEN, Masaaki resalta que se refiere a un mejoramiento
progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a los gerentes como a trabajadores. La filosofía
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

KAIZEN supone que nuestra forma de vida, se nuestra vida de trabajo, vida social o familiar
merece ser mejorada de manera constante.
Cuatrecasas (2010) sostiene que la mejora continua se puede plantear y gestionar a través
del ciclo Deming o su versión mejorada, el ciclo PDCA. Para llevarlo a cabo se pueden utilizar
una serie de herramientas de la calidad que usualmente se emplean para la identificación y
resolución de problemas, así como el análisis de las causas y la aportación de soluciones para
lograr la mejora continua.

2.2.4. Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI)

Kaplan y Norton (2000) sostiene que el cuadro de Mando Integral conserva la medición
financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realiza un conjunto de
mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los
empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo. (p. 34)
Asimismo, señalan que El balanced Scorecard es una herramienta que permite traducir la
estrategia corporativa en una serie de objetivos organizacionales, y estos a su vez en objetivos
específicos que son controlados por medio de indicadores financieros y no financieros.
Kaplan y Norton (2000) explican que los objetivos e indicadores son planteados a partir de
cuatro perspectivas equilibradas: Finanzas, Clientes, Procesos internos y Formación y crecimiento.
Las cuatro perspectivas permiten un equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo, entre los
resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre las medidas objetivas,
más duras, y las más suaves y subjetivas. (p. 39)
El CMI propone una estructura de comunicación de la misión y estrategia implantada,
también proporciona los elementos importantes del éxito o fracaso de la estrategia, y además
involucra el conocimiento y capacidades de todo el personal para poder alcanzar las metas
planteadas de los objetivos.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

Figura 5. El Cuadro de Mando Integral, adaptado de Kaplan y Norton (2000).

2.2.4.1.Perspectiva Financiera
Kaplan y Norton (2000) explican que el CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los
indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente
mensurables, de acciones que se hayan realizado. Las medidas de actuación financiera indican si
la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora
del mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad.
(p. 39)

2.2.4.2. Perspectiva del cliente

Kaplan y Norton (2000) sostienen que en esta perspectiva los directores buscan identificar
mercados y clientes en los que competirá su negocio. Los indicadores que resaltan en dicha
perspectiva son satisfacción al cliente, retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la
rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. Sin embargo,
también se deben definir objetivos que se relacionen con el valor añadido otorgado por la empresa,
resaltando su ventaja competitiva. (p. 39)

2.2.4.3. Perspectiva del Proceso Interno

Kaplan & Norton (2000) sostienen que los directivos deben identificar los procesos críticos
internos en los que la empresa debe prevalecer, haciendo hincapié a la cadena de valor de la
organización. Entre ellos los que tendrán mayor impacto en la satisfacción de los clientes y en la
consecución de los objetivos financieros de la organización. La perspectiva de procesos internos
incorpora objetivos y medidas para el ciclo de innovación (onda larga) y el ciclo de operación
(onda corta) de la empresa. (p. 40)
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

2.2.4.4. Perspectiva de formación y crecimiento

Kaplan & Norton (2000) identifican la infraestructura base que la empresa deberá seguir
para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Señalan que la formación y crecimiento de una
organización proceden de tres fuentes principales, las personas, los sistemas y los procedimientos.
Los objetivos plasmados en esta perspectiva actuarán de manera transversal a lo largo del mapa
estratégico y mostrarán un efecto de causalidad en la consecución de los objetivos anteriormente
explicados. (p. 42)

2.2.5. Competitividad
Haque (1995) y Kunkoro (2002), citados por Pino et al., 2011, definen: “la competitividad
como la capacidad de incrementar constantemente la productividad” (p. 191).
Porter (1990) señala que definición apropiada de competitividad es la productividad. El
único sustento de la competitividad es la productividad; que es la capacidad con que se usan los
recursos. Principalmente el capital y el trabajo determinan la competitividad y para algunos autores
es el único concepto válido de la competitividad. La productividad depende tanto del valor de los
productos y servicios (diferenciación y calidad), como se la eficiencia con la que son producidos.
Por otro lado, Pino et al., (2011) define a la competitividad como la capacidad para
suministrar con éxito bienes y servicios al mercado. Lo más importante, en esta definición, es que
el mercado y no la organización tienen el veredicto final respecto del desempeño de la empresa.
La competitividad en una compañía podría mejorar, incluso, si disminuyera alguno, o algunos, de
sus indicadores de productividad.
De lo citado se infiere que la competitividad es una medida de eficacia o logro de los
objetivos. Suministrar con éxitos bienes y servicios al mercado presupone conocer y atender las
necesidades del consumidor a un costo menor al precio transado. Resaltando a la productividad y
calidad como sus elementos esenciales. Para ello, la empresa debe diseñar y gestionar procesos
productivos.

2.2.5.1. Productividad
Procopenko (1989) define la productividad como la relación entre la producción obtenida
en un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. La productividad
también puede definirse como la relación entre los resultados y el tiempo que lleva conseguirlos.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

El tiempo es a menudo un buen denominador, puesto que es una medida universal y está fuera del
control humano. Cuanto menor tiempo lleve lograr el resultado deseado, más productivo es el
sistema. (p. 3)
Es importante diferenciar entre productividad e intensidad de trabajo, si bien la
productividad de trabajo deriva en buenos resultados en el trabajo, la intensidad refleja lo que es
un incremento de trabajo (esfuerzo). Por esencia la productividad busca trabajar de la manera más
inteligente, no más dura.
Porter (2009), citado por Pino et al., (2011), sostiene que las organizaciones compiten para
incrementar el valor que los consumidores otorgan a los productos que ofrecen. Por su parte, tratan
de ser más eficientes en la ejecución de sus actividades. La mejora de la eficiencia y eficacia se
suele asociar a la productividad, al punto en que se relaciona el incremento sostenido de la
productividad como una condición necesaria para la competitividad de las organizaciones. (p. 194)
a. Eficacia
La eficacia es cumplir con los objetivos, pero en demerito con los recursos, con muchos
problemas, muchos fallos, con un líder que no faculta, centraliza las decisiones, con un equipo de
trabajo que depende del líder, no toman decisiones (no hay empoderamiento). Los posibles
síntomas cuando una organización es solo eficaz, la gente se desgasta, tiempo extra, reprocesos,
entrega a última hora, quejas del cliente, pero funcionales.
Agudelo y Escobar (2010) definen lo siguiente: “Eficacia es alcanzar el objetivo, entregar
lo que se espera con la calidad requerida” (pg. 33). Una empresa es más eficaz a medida que se
acerca al logro de sus objetivos, puede ser alcanzada con distintos niveles de eficiencia.

b. Eficiencia
Agudelo y Escobar (2010) afirman lo siguiente: “la eficiencia es el uso adecuado de los
recursos que permitan determinar el costo adecuado del producto final” (p. 33). Puede establecerse
de tres maneras diferentes:
-Hacer más producto con menos recursos
- Hacer más producto con iguales recurso
- Hacer igual producto con menos recurso
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

De lo expuesto se infiere que las empresas obtienen resultados de la manera costo efectivo,
se basan en el control y la medición. Control estadístico de procesos, las 7 herramientas de la
calidad, Six sigma, Lean, etc. permiten a la organización ser más eficiente.
c. Efectividad
Mabrieno (2015) sostiene que la efectividad se realiza a través de la planeación,
prevención, planes, mejora continua, de la optimización de los recursos. Es decir, cumplir con los
resultados de manera rentable, de manera permanente, de manera creciente. Cuando una
organización ya aprendió de sus errores, controles y mediciones.

La gestión de procesos de negocio toma desde la eficacia, empieza a ordenar a la empresa

para llevarla a la eficiencia, en la eficiencia hace hincapié en lo que es control y medición y después
se va llegando a la efectividad en la que la planeación y prevención son los principales puntos para
la mejora continua.

2.2.5.2. Calidad
La calidad supone que el producto o servicio deberá cumplir con las funciones y
especificaciones para las que ha sido diseñado y que deberán ajustarse a las expresadas por los
consumidores o clientes del mismo. La competitividad exigirá, además que todo ello se logre con
rapidez y al mínimo coste, siendo así que la rapidez y bajo coste serán, con toda seguridad,
requerimientos que pretenderá el consumidor del producto o servicio (Cuatrecasas, 2010, p. 17).
Asimismo, resalta que la fuerte competitividad en todos los sectores exige que la calidad en los
productos y servicios también aumenten para que se dinamicen en el mercado. Ello supondrá
organizar y gestionar los sistemas productivos y todos los procesos de la empresa con el objetivo
de asegurar la calidad e implantarla de forma correcta y adecuada.

En relación con la competitividad, Echeverri (2007) señala que una empresa es competitiva
en el mercado global cuando sus productos han sido hechos pensando en el cliente, con la
confiabilidad y duración especificadas garantizadas, y con un eficiente servicio de mantenimiento
posventa; son aquellos productos cuyos precios corresponden a la franja de mercado estimada, los
que tienen calidad certificada, los que entregan oportunamente, los que influyen innovaciones fruto
del conocimiento y la tecnología y que son vendibles en el mercado.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

En su implicancia con la gestión por procesos Pino et al., (2011) sostiene que la gestión
por procesos es un enfoque centrado en incrementar la satisfacción de los consumidores, muy útil
para mejorar la competitividad de las organizaciones. Asimismo, explica que un proceso no debe
compararse con otro. Mejorar la posición competitiva de una organización debe ser resultado de
políticas, estrategias y acciones coherentes entre sí.

2.3. Marco conceptual o contexto de la investigación

 Calidad. Conjunto de características que posee un producto o servicio; así como su capacidad
de satisfacción de los requerimientos del usuario. La calidad supone que el producto o servicio
deberá cumplir con las funciones y especificaciones para las que ha sido diseñado y que
deberán ajustarse a las expresadas por los consumidores o clientes del mismo. (Cautrecasas,
2010, p.17)
 Competitividad. Haque (1995) y Kunjoro (2002) “La capacidad de crear constantemente la
productividad en uso”.
 Eficacia. “Grado en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados
planificados” (Pérez, 2012, p.305).
 Eficiencia. “Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados” (Pérez, 2012,
p.305).
 Estrategia. Michael Porter la define como la creación de una posición única basada en
actividades sinérgicas que entreguen valor diferenciado. Por otro lado, Mintzberg la define
como una dirección o una guía hacia el futuro que determina un patrón de comportamiento
consistente en el tiempo.
 Gestión. Según la Real Academia Española, Gestión es “acción y efecto de gestionar” y
gestionar es “ocuparse de la administración, organización y funcionamiento de una empresa,
actividad económica u organismo”. Para Pérez (2012): “La gestión es hacer adecuadamente
las cosas previamente planificadas para conseguir los objetivos previstos” (p. 131).
 Gestión de procesos. Bravo (2013) la define: “Una disciplina de gestión que ayuda a la
dirección de la empresa a identificar, representar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar y
hacer más productivos los procesos de la organización para lograr la confianza del cliente”
(p.31).
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competitividad de un taller automotriz

 Mejora continua. Filosofía japonesa que abarca todas las actividades del negocio, se le
conceptualiza también como una estrategia de mejoramiento permanente. La mejora continua
puede referirse a costos, el cumplimiento de las entregas, la seguridad y la salud ocupacional,
el desarrollo de trabajadores, los proveedores, etc. (Bonilla et al., 2010, p.30)
 Procedimiento “Forma especificada para llevar a cabo un proceso. Más tradicionalmente,
conjunto de acciones ordenadas y orientadas a la consecución de una meta” (Pérez, 2012,
p.306).
 Proceso. “Conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar elementos de entrada
en bienes o servicios capaces de satisfacer expectativas de distintas partes interesadas: clientes
externos, clientes internos, accionistas, comunidad, etc” (Bonilla et al., 2010, p.26).
 Satisfacción del cliente. “Debe entenderse como la relación entre la calidad del servicio o
producto, percibida por el cliente, y las expectativas del cliente” (Bonilla et al., 2010, p.31).
 Servicio automotriz. El servicio automotriz hace referencia a todo tipo de trabajo que se
requiera para lograr el correcto funcionamiento del vehículo.
 Taller automotriz. Son aquellos establecimientos industriales en los que se efectúen
operaciones encaminadas a la restitución de las condiciones normales del estado y
funcionamiento de vehículos automóviles o de equipos y componentes de los mismos.

2.4. Hipótesis
2.4.1. Hipótesis General
La propuesta de implementación de un modelo de gestión basado en procesos mejorará el
nivel de competitividad de una empresa automotriz.

2.4.2. Hipótesis Específicas

 La propuesta de implementación de un modelo de gestión basado en procesos aumentará el
nivel de satisfacción en calidad de los servicios automotriz.
 La propuesta de implementación de un modelo de gestión basado en procesos aumentará el
nivel de eficiencia de una empresa automotriz.
 La propuesta de implementación de un modelo de gestión basado en procesos aumentará el
nivel de eficacia de una empresa automotriz.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

CAPITULO III: METODOLOGÍA

3.1. Diseño de la investigación

3.1.1. Diseño (Experimental o no experimental, transversal, longitudinal)
La investigación en estudio es de diseño experimental con sub nivel cuasi-experimental.
Se determina que es experimental porque busca medir el efecto que la variable independiente
(gestión basada en procesos) tiene en la variable dependiente (competitividad). Hernández (2010)
señala: “Un experimento se lleva a cabo para analizar si una o más variables independiente afectan
a una o más variables dependientes y por qué lo hacen” (p.122). Por otro lado, Valderrama (2015)
afirma que en la investigación experimental todos toman acción y miden sus efectos.

Además, es cuasi experimental ya que se someterá la variable independiente a distintas

observaciones para posteriormente comparar las mediciones realizadas antes y después de su
implementación, asimismo por el grupo de análisis ya definido.

Hernández (2010) “Los diseños cuasi experimentales manipulan deliberadamente, al

menos, una variable independiente para observar su efecto y relación con una o más variables
dependientes” (p.148).

3.1.2. Tipo – Nivel (Exploratorio, Descriptivo, Correlacional, Explicativa)

La presente investigación es de tipo aplicada ya que propone mejorar la competitividad
(variable dependiente) de una Pyme automotriz bajo un enfoque de gestión por procesos (variable
independiente) haciendo énfasis en la aplicación de una teoría existente en una realidad concreta.
Valderrama (2015) sostiene: “La investigación aplicada busca conocer para hacer, actuar, construir
y modificar; le preocupa la aplicación inmediata sobre una realidad concreta” (p.39).

En relación a su profundidad, la investigación es de nivel explicativa ya que busca

encontrar la razón por la que ocurren ciertos hechos, a través de la aplicación de herramientas en
las variables determinadas. Valderrama (2015) explica que la investigación explicativa está
dirigida a responder por las causas de los eventos y fenómenos físicos o sociales. Se enfoca en
explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se manifiesta, o por qué se relacionan
dos o más variables (p.173).
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
35
competitividad de un taller automotriz

3.1.3. Enfoque (Cualitativo, cuantitativo y/o mixto)

Es de enfoque cuantitativo ya que se usa una recolección de datos para probar una hipótesis.
Galeano (2004) sostiene que los estudios de corte cuantitativo pretenden la explicación de una
realidad social vista desde una perspectiva externa y objetiva. Asimismo, señala que busca la
exactitud de las mediciones o indicadores sociales con el fin de generalizar sus resultados a
poblaciones o situaciones amplias.

3.2. Población y muestra (Probabilística o no Probabilística)

3.2.1. Unidad de análisis
Valderrama (2015) afirma: “Son un conjunto finito o infinito de elementos, seres o cosas,
que tienen atributos o características comunes, susceptibles de ser observados” (p.182). Mientras
que Hernández (2010) sostiene que se centra en “qué o quiénes”, es decir en los participantes,
objetos, sucesos o comunidades de estudio (las unidades de estudio), lo cual depende del
planteamiento de la investigación y de los alcances del estudio.
La presente investigación tomará como unidad de análisis los distintos servicios
automotrices, siendo considerados las principales salidas de la empresa.

3.2.2. Población
La población para el presente trabajo serán los servicios de mantenimiento automotriz
realizados durante 90 días. Según Valderrama (2015): “la población es el conjunto de la totalidad
de las medidas de la(s) variable(s) en estudio” (p.182).

3.2.3. Muestra
Valderrama (2015) sostiene: “la muestra es un subconjunto representativo de un universo
o población” (p.184). Para el presente trabajo se define como muestra los servicios de
mantenimiento automotriz realizados durante 90 días, será una muestra por conveniencia no
probabilística.

3.2.4. Muestreo
Tamayo, como se citó en Valderrama, 2015, señala que el muestreo es la selección de las
subpoblaciones del tamaño maestral a partir de los cuales se obtendrá los datos que servirán para
comprobar la verdad o falsedad de la hipótesis y extraer inferencias acerca de la población en
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
36
competitividad de un taller automotriz

estudio. (pg. 188). Para el presente trabajo de investigación no habrá muestreo ya que se consideró
que la muestra será igual a la población.

3.2.5. Criterio de inclusión y exclusión

La muestra determinada por 90 días de la empresa automotriz en estudio se tiene como
criterio de inclusión los días laborables y a todo el personal del taller, que está conformado por 25
personas, y así mismo como criterio de exclusión los días no laborables del mismo

3.3. Metodología de la implementación de la solución

Para el presente estudio la metodología de implementación se basó en 03 etapas, cada uno de ellas
describe las actividades a realizar y sus respectivas herramientas de análisis para su desarrollo.

Diagnóstico inicial

- Análisis del diagnóstico preliminar de la empresa en estudio

- Utilización de herramientas de calidad
- Análisis pre-test de los indicadores de la investigación

Gestión estratégica

- Análisis del ambiente interno y externo de la empresa

- Elaborará un mapa estratégico que permita comunicar la estrategia
- Se realizará un Balanced Scorecard para plasmar al modelo de gestión
basado en procesos como iniciativa estratégica, parte del plan operacional
de la empresa.

Gestión operacional

- Se utilizará como metodología de desarrollo el PHVA

- Se emplearán herramientas de análisis de valor agregado
- Se utilizará herramientas lean para la mejora (5S y estandarización)
- Elaboración de entregables post mejora
- Análisis post-test de los indicadores de investigación
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
37
competitividad de un taller automotriz

3.4. Metodología para la medición de los resultados de la implementación

Para el presente estudio se utilizó el software SPSS para la validación de las hipótesis
presentadas, con la finalidad de comprobar si el presente estudio es pertinente dentro del marco de
gestión estratégica y operacional propuesto.
Para el proceso y análisis de la información obtenida se utilizó el Excel, medio que permitió
suministrar y exportar datos para poder ser ordenados y filtrados de acuerdo a parámetros de
análisis del proceso. Cabe señalar que se utilizaron programas de análisis de procesos con
herramientas lean anexadas en Excel a través de formularios. Asimismo, la valorización mensual
que nos brindará datos necesarios para hallar la eficacia, eficiencia y calidad con la finalidad de
comprobar la relación con el modelo de gestión por procesos y sus herramientas de mejora en la
investigación con la competitividad del taller en estudio.
Para la representación y análisis de los procesos se utilizó el Bizagi, software que nos
permitió plasmar todo el proceso y a través del suministro de una serie de datos poder lograr una
simulación del proceso en estudio.
Para la parte económica-financiera se utilizó el Risk Simulator, herramienta que nos
permitió evaluar la viabilidad del proyecto en estudio, se pudo determinar las variables que tienen
mayor impacto en el VAN del proyecto, a través de un diagrama de tornado. Por otro lado, el
software, tomando una serie de interacciones, permite identificar la probabilidad de éxito del
proyecto (mostrando curvas del VAN y TIR con sus respectivos niveles de riesgo).

3.5. Cronograma de actividades y presupuesto

A continuación, se presenta el cronograma para la implementación de la propuesta en
estudio.
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

Figura 6. Cronograma
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

Cronograma por números de tareas

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competitividad de un taller automotriz
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

Presupuesto
La inversión requerida se ha elaborado tomando como referencia cotizaciones de distintas
consultoras con experiencia en la metodología propuesta. Se ha subdividido la inversión en tres
puntos, entre ellos, el sistema de control interno, sistema de indicadores y eventos kaizen. Cabe
señalar que en cada punto se hace énfasis a las personas, materiales y equipos que se requerirán
para la ejecución de la propuesta en estudio.
Tabla 2
Presupuesto

COSTOS DE LA IMPLEMENTACIÓN SISTEMA DE CONTROL INTERNO

Tiempo de duración de la planificación e
20 días
implementación
PERSONAS Total
Consultor Junior (Elaboración de manuales) S/. 1,500.00
Costo del consultor Senior + costo revisión anual de entregables S/. 3,500.00
Costo Gerente de Taller S/. 583.20
Costo Jefe de Patio S/. 416.80
Costo Jefe Administrativo S/. 416.80

MATERIALES Y EQUIPOS
Materiales de oficina y otros S/. 1,000.00
*Uso de equipos personales del consultor y habilitar máquinas de taller

INFRAESTRUCTURAS Y OTROS
* Se utilizará la infraestructura del taller
* Se utilizará el ambiente del taller
Gastos de energía (Luz, agua , etc) S/. 300.00

TOTAL S/. 7,716.80

Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

COSTOS DE LA IMPLEMENTACIÓN SISTEMA DE INDICADORES

Tiempo de duración de la planificación e
15 días
implementación
PERSONAS Total

Consultor Junior (Participación en la Elaboración de cuadro de mando y

S/. 1,500.00
manual de indicadores)

Costo del consultor Senior (capacitación - Enfoque estratégico y operacional

S/. 3,500.00
basado en procesos)
Costo Gerente de Taller S/. 437.40
Costo Jefe de Patio S/. 309.60
Costo Jefe Administrativo S/. 309.60

MATERIALES Y EQUIPOS
Materiales de oficina y otros S/. 500.00
*Uso de equipos personales del consultor y habilitar máquinas de taller

INFRAESTRUCTURAS Y OTROS
* Se utilizará la infraestructura del taller
* Se utilizará el ambiente del taller
Gastos de energía (Luz, agua , etc) S/. 300.00

TOTAL S/. 6,856.60

COSTOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL EVENTOS KAIZEN (5S Y

ESTANDARIZACIÓN)
Tiempo de ejecución e implementación 3 meses
PERSONAS Total trimestral
Costo Gerente de Taller (capacitación - 20 horas) S/. 171.38
Costo Jefe de Patio (capacitación - 20 horas) S/. 114.62
Costo de técnicos (capacitación - 20 horas) S/. 714.78

Costo del capacitador (Consultor senior) S/. 3,500.00

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

MATERIALES Y EQUIPOS
Materiales de oficina y otros S/. 2,000.00
* Equipos requeridos (Ver cuadro detalle equipos – Tabla 56) S/. 38,080.00

INFRAESTRUCTURAS Y OTROS
* Se utilizará la infraestructura del taller
* Se utilizará el ambiente del taller
Gastos de energía (Luz, agua , etc.) S/. 2,800.00
Nota: La implementación de las tanto de las 5s y estandarización se realizarán de manera paralela.
Cabe señalar que serán las 3S las que tomaran 03 meses para su implementación, asimismo las
otras 2S serán de monitoreo a lo largo del proyecto.

TOTAL S/. 47,380.78

Cuadro resumen de la inversión requerida

Tabla 3
Costo total - Gestión por procesos

CUADRO RESUMEN - PRESUPUESTO TOTAL PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

GESTIÓN POR PROCESOS
COSTO TOTAL DE LA IMPLEMENTACIÓN SISTEMA DE
S/. 7,716.80
CONTROL INTERNO
COSTO TOTAL DE LA IMPLEMENTACIÓN SISTEMA DE
S/. 6,856.60
INDICADORES
COSTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE EVENTOS KAIZEN (5S Y
S/. 47,380.78
ESTANDARIZACIÓN)
COSTO TOTAL DEL PROYECTO S/. 61,954.18
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

CAPÍTULO IV: ENTORNO EMPRESARIAL

4.1. Descripción de la empresa

En el presente capítulo se analizará la situación actual de la empresa, en relación a la gestión
por procesos, para lograr entender los principales puntos de la organización desde una perspectiva
estratégica, entre ellos, la misión, visión y valores.

4.1.1. Reseña histórica y actividad económica

La empresa en estudio es una Pyme del sector automotriz (servicios) que viene
desarrollando sus actividades en el mercado peruano desde el 2001. Es un taller mecánico
automotriz multimarca, cuyo objetivo principal es ofrecer al mercado servicios automotrices de
alta calidad, con el compromiso de satisfacer cualquier necesidad de índole mecánica, con la
colaboración de un staff de mecánicos especialistas en las distintas ramas del sector.
La empresa opera en la ciudad de Lima, en el distrito de Santiago de Surco. Sus ventas
anuales son de 2 a 2.5 millones de soles a logre los resultados por medio de la formación anuales,
de esa cantidad la mayor proporción se genera por trabajos de mantenimiento, reparación y
planchado-pintura. La empresa a lo largo de los años ha ido creciendo, logrando en la actualidad
atender no solo a clientes particulares sino también a flotas vehiculares de diversas empresas.
Alcanzar los objetivos trazados es tarea diaria de la empresa, trabaja con el compromiso de ofrecer
un buen servicio a sus clientes, realizando todas sus actividades basándose en la productividad y
transparencia.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
46
competitividad de un taller automotriz

4.1.2. Descripción de la organización

4.1.2.1.Organigrama

GERENTE GENERAL
(1)

SECRETARIA (1)

JEFATURA JEFATURA DE
ADMINISTRATIVA
(1) TALLER (1)

ASISTENTE
ELECTRICISTA MECÁNICOS PLANCHADOR(1)/
ADMINISTRATIVO CONTADOR (1) ALMACÉN (1) LAVADO(1)
AUTOMOTRIZ (1) AUTOMOTRIZ (4) PINTURA (1)
(2)

COMPRADOR DE ASISTENTES ASISTENTE DE

REPUESTOS (1) AUTOMOTRIZ (6) PINTURA(2)

Figura 7. Organigrama organizacional

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
47
competitividad de un taller automotriz

El organigrama plasmado indicada cómo la estructura organizacional opera, el enfoque

basado en procesos buscará proponer un modelo más ágil en el que resalte el trayecto del valor a
nivel de toda la operación.

4.1.3. Datos generales estratégicos de la empresa

4.1.3.1. Visión, Misión y valores o principios

a. Misión (2017)
Nos enfocamos en la industria automotriz, buscamos brindar soluciones profesionales a las
incidencias mecánicas surgidas en los vehículos de nuestros clientes individuales y corporativos,
a través de diversos servicios automotrices que aseguren la calidad y confiabilidad en sus
vehículos. Contamos con soporte técnico actualizado, con personal preparado y especializado en
las diversas ramas automotrices. Somos una organización motivada y de reto constante orientada
a cumplir las expectativas de nuestros clientes y así poder obtener beneficios para la empresa y
trabajadores.

b. Visión (2017)
Ser una empresa reconocida por la alta calidad en el servicio automotriz efectuado, con
talento humano capacitado, orientado al trabajo en equipo y brindando servicios de calidad; a
través de una atención personalizada con nuevas tendencias automotrices en tecnología y
desarrollo que permitan satisfacer cada requerimiento de nuestro cliente de manera efectiva y
genere responsabilidad ambiental que nos permita alcanzar una rentabilidad del 15% en los
próximos cinco años.

c. Valores
 Clientes y proveedores
Mantener una atención personalizada con todos nuestros clientes y proveedores, atendiendo
cada requerimiento de forma correcta y oportuna, generando retroalimentación para asegurar
la confiabilidad y estándares que establezcan relaciones a largo plazo.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

 Trabajo en equipo
Nuestro personal es la clave fundamental para el sostenimiento de la empresa, a través de un
ambiente motivador y capacitaciones buscamos desarrollar el potencial de nuestros
trabajadores orientándolos a satisfacer todo punto de contacto con el cliente.
 Calidad
Nuestro eje primordial será ofrecer calidad en cada punto de contacto con nuestros clientes
internos y externos, con la finalidad de asegurar que los servicios cumplan con todos los
estándares solicitados y satisfagan sus necesidades.
 Disciplina
Se trabajará con orden y limpieza de manera transversal, generando un ambiente organizado
y estructurada por puestos en el que la responsabilidad común será el levantamiento de
oportunidades de mejora.
 Investigación y desarrollo
Invertiremos en recursos actualizados que permitan mejorar los estándares de calidad,
incorporando nueva tecnología que agilicen nuestros procesos y optimicen nuestros servicios.

4.1.3.2. Objetivos estratégicos

La estrategia por parte de la empresa consiste en mejorar la competitividad de la empresa
y expandirse a nuevos mercados, esto acompañado de una estrategia de costos bajos, debido a que,
si se logran aumentar los clientes y disminuir los costos, la rentabilidad de la empresa será mayor.
Eso sí, no se debe desvalorizar la calidad del servicio ofrecido.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
49
competitividad de un taller automotriz

Tabla 4
Metas, objetivos y estrategias planteadas

PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGIAS METAS

GENÉRICAS
Aumentar ventas con clientes 5%, logrando un
Financiera Aumentar la actuales y nuevos. crecimiento mensual
rentabilidad de 20 mil a 40 mil
Reducir los costos de no calidad soles.
de los principales procesos

Clientes / Mercado Satisfacer las Diseñar paquetes de servicio al Nivel de satisfacción

necesidades de clientes cliente de cliente mayor al
75%

Mejorar los procesos y Implementar gestión por Crecimiento en

tecnología procesos inversiones en
Procesos internos tecnología automotriz
Lograr eficiencia en la en 30%.
administración y
operaciones. Nivel de eficiencia en
95%

Desarrollar una cultura Generar planes de capacitación 4 planes de

de mejora continua. para cada personal según capacitaciones al año.
especialidad y que estos
Personas Capacitación al personal transmitan a través de sesiones
a todo nivel jerárquico. internas a todo el equipo de
trabajo.

Nota: La presente tabla muestra las metas y objetivos estratégicos explicados por cada perspectiva del balanced scorecard.
Los datos fueron obtenidos por el encargado de la empresa en estudio.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
50
competitividad de un taller automotriz

4.1.3.3. Evaluación interna y externa, FODA

Matriz FODA
La matriz FODA permite resumir los aspectos claves de un análisis del entorno de una
actividad empresarial y de su capacidad estratégica.

Tabla 5
Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Amplia gama de servicios automotrices en el mercado (Mantenimiento , 1. Infraestructura limitada (La demanda aumenta y los espacios son
reparaciones y servicios de planchado y pintura) menores en el taller, espacios con desmontes)

2. Trato personal con el cliente (Mantiene buena relación con sus 2. Bajo nivel tecnologico con equipos (Diversos marcas con distintos tipos
principales clientes) de vehículos requiere de mayores equipos de diagnóstico)

3. Conocimiento del negocio (Más de 15 años de experiencia en el sector) 3. Publicidad Baja (bajo marketing)

4 Se cuenta con un establecimiento propio (Localizado en la zona céntrica 4. Falta de capacitación (Carencia un plan de capacitación para los
de Surco - 700m2) trabajadores en nuevas tendencias automotrices y de operación)

5. Cuenta con personal motivado y gran experiencia en el rubro 5. Carencia de una estructura/sistema de gestión (Falta de
(Especialistas con capacidad de brindar soluciones en distintos campos interdependencia entre los jefes y técnicos, carencia de manuales
automotrices) organizacionales y de operación)
6. Asistencia técnica automotriz eficaz (Asistencia mecánica directa o 6 Orden y limpieza (Uso del área de trabajo ineficiente , desmontes en
servicios de auxilios y grúas) zonas de parqueo del taller)
7. Disponibilidad de horarios de atención (Flexibilidad de horario para
7. Retrabajos / sobretiempo con trabajos de reparación (Falta de un método
clientes recurrentes, recepcion del vehículo antes del inicio de la hora de
de trabajo estándar, falta de monitoreo y control de actividades)
atención diaria)
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Clientes potenciales diversos rubros (Personal de ventas de distintas
empresas, vehículos de mineras o de construcción, vehículos diplomáticos, 1. Competencia agresiva (consesionarios , talleres independientes)
etc)
2. Consesionarios de marcas automotrices (Concesionarios de marcas
2. Herramientas y maquinarias modernas y costosas
cercanas al taller en estudio)
3. Aumento de las importaciones (Crecimiento del parque automotor en
3. Aparición de vehículos con nuevas tecnologías (complejos y sofisticados)
categoría Suv, Sedan, Pick up , entre otros)
4. Tecnologías ambientales para la industria automotriz 4. Servicios tercerizados altos
5. Facilidad a repuestos nacionales e importados 5. Inestabilidad política y económica
6. Mercado de compañias de seguro

Nota: Con la información documentada en los distintos cuadrantes del FODA, se procederá a desarrollar las matrices
EFE y EFI. Los datos fueron obtenidos de la empresa en estudio.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

Matriz EFE

Tabla 6
Evaluación de factores externos - EFE

FACTORES EXTERNOS CLAVE

Puntuación
OPORTUNIDADES Ponderación Calificación
ponderada
1. Clientes potenciales diversos rubros (Personal
de ventas de distintas empresas, vehículos de
mineras o de construcción, vehículos
diplomáticos, etc) 20% 4 0.80
2. Concesionarios de marcas automotrices
(Concesionarios de marcas cercanas al taller
en estudio) 7% 2 0.14
3. Aumento de las importaciones (Crecimiento
del parque automotor en categoría Suv, Sedan,
Pick up , entre otros) 10% 3 0.30
4. Tecnologías ambientales para la industria
automotriz 5% 1 0.05
5. Facilidad a repuestos nacionales e importados 8% 2 0.16
Subtotal 1.45
AMENAZAS
6. Competencia agresiva (concesionarios ,
talleres independientes) 20% 3 0.60
7. Herramientas y maquinarias modernas y
costosas 7% 2 0.14
8. Aparición de vehículos con nuevas
tecnologías (complejos y sofisticados) 10% 2 0.20
9. Servicios tercerizados altos 5% 2 0.10
10. Inestabilidad política y económica 8% 3 0.24
Subtotal 1.28
Total: 1.00 2.73

Nota: El peso ponderado total de las oportunidades es de 1.45 y está por encima del ponderado total de las
amenazas es 1.28, lo cual establece que el medio ambiente es favorable a la organización.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
52
competitividad de un taller automotriz

Matriz EFI

Tabla 7
Evaluación de factores internos - EFI

FACTORES INTERNOS CLAVE

Puntuación
FORTALEZAS Ponderación Calificación
ponderada
1. Amplia gama de servicios al mercado 10% 4 0.40
2. Trato personal con el cliente 7% 4 0.28
3. Conocimiento del negocio 7% 3 0.21
4. Establecimiento propio 5% 3 0.15
5. Cuenta con personal motivado y gran 5%
experiencia en el rubro 4 0.20
6. Asistencia técnica eficaz 10% 4 0.40
7. Disponibilidad de horarios 7% 3 0.21
Subtotal 1.85
DEBILIDADES
8. Infraestructura limitada 5% 2 0.10
9. Bajo nivel tecnológico con equipos 6% 2 0.12
10. Publicidad Baja (bajo marketing) 5% 1 0.05
11. Poca capacitación 7% 2 0.14
12. No hay estructura/sistema de gestión 8% 2 0.16
13. Orden y limpieza (uso del área de trabajo
ineficiente) 8% 2 0.16
14. Re trabajos / sobretiempo con trabajos de
reparación (falta de estandarización, definición
de procesos e indicadores) 10% 2 0.20

Subtotal 0.77
Total: 100% 2.78

Nota: El peso ponderado total de las fortalezas internas de la organización es favorable. Las fuerzas internas son
favorables a la organización con un peso ponderado total de 1.85 contra 0.93 de las debilidades.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

Matrices I-E y FODA cruzada

Con base en el análisis EFE y EFI realizados se busca identificar qué acciones tomar en
base a nuestras estrategias. El resultado de la aplicación de la matriz IE ubica al taller en estudio
en el cuadrante V, con una posición de conservar y mantenerse, esto implica que la empresa tiene
una posición aceptable para operar sin dificultades; sin embargo, aún no ha llegado a un estado
para realizar grandes inversiones de expansión o crecimiento, por el contrario de fortalecerse a
través de estrategias que le permitan aprovechar sus oportunidades y minimizar sus factores
negativos externos como internos.

Tabla 8
Matriz IE

Por lo consiguiente a las fortalezas se deben direccionar sus intenciones a tratar de crecer
en el mercado, incrementando la participación en el mismo, orientadas y alienadas al objetivo de
la organización.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
54
competitividad de un taller automotriz

Tabla 9
FODA cruzado
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Amplia gama de servicios automotrices en el mercado (Mantenimiento , reparaciones y servicios de
1. Infraestructura limitada (La demanda aumenta y los espacios son menores en el taller, espacios con desmontes)
planchado y pintura)
2. Bajo nivel tecnologico con equipos (Diversos marcas con distintos tipos de vehículos requiere de mayores equipos de
2. Trato personal con el cliente (Mantiene buena relación con sus principales clientes)
diagnóstico)
3. Conocimiento del negocio (Más de 15 años de experiencia en el sector) 3. Publicidad Baja (bajo marketing)
FODA CRUZADO 4 Se cuenta con un establecimiento propio (Localizado en la zona céntrica de Surco - 700m2)
4. Falta de capacitación (Carencia un plan de capacitación para los trabajadores en nuevas tendencias automotrices y de
operación)
5. Cuenta con personal motivado y gran experiencia en el rubro (Especialistas con capacidad de 5. Carencia de estructura/sistema de gestión (Falta de interdependencia entre los jefes y técnicos, carencia de manuales
brindar soluciones en distintos campos automotrices) organizacionales y de operación)
6. Asistencia técnica automotriz eficaz (Asistencia mecánica directa o servicios de auxilios y grúas) 6 Orden y limpieza (Uso del área de trabajo ineficiente , desmontes en zonas de parqueo del taller)
7. Disponibilidad de horarios de atención (Flexibilidad de horario para clientes recurrentes, recepcion 7. Retrabajos / sobretiempo con trabajos de reparación (Falta de un método de trabajo estándar, falta de monitoreo y
del vehículo antes del inicio de la hora de atención diaria) control de actividades)

OPORTUNIDADES INICIATIVAS PARA ATACAR INICIATIVAS PARA CAMBIAR - FORTALECER

1. Clientes potenciales diversos rubros (Personal de

ventas de distintas empresas, vehículos de mineras o de
construcción, vehículos diplomáticos, etc)
F1+F2+F3+O1: Participar en licitaciones y atender a clientes que cuenten con flotas automotrices
de diversos rubros (mineras, construccción, etc) D3+O1: Fomentar la imagen de la empresa a través de la web y redes sociales

2. Consesionarios de marcas automotrices

(Concesionarios de marcas cercanas al taller en estudio)
F1+F6+O2+O6 : Formar alianzas estratégicas con algún concesionario a modo de actuar como D2+D5+D6+O1+O2: Definir una estructura de gestión con buenas prácticas que se alinee a los estándares exigidos
representante de su marca. por nuestros clientes.
3. Aumento de las importaciones (Crecimiento del
parque automotor en categoría Suv, Sedan, Pick up , D2+D4+D7+O3+O4: Introducir nueva tecnología versatil en lo funcional y ambiental con la finalidad que mejore la
entre otros) F1+F3+O2: Tercerizar servicios no core de los consecionarios (Planchado y pintura) eficiencia de las operaciones y genere una imagen de cultura ambiental en los clientes.
F2+F3+O1+O4: Implementar las nuevas prácticas ambientales automotrices para poder atender a D1+O2+O3+O6: Alquilar o comprar un local a modo de estar representado por compañias de seguro o
4. Tecnologías ambientales para la industria automotriz
clientes que se identifiquen con una cultura de cuidado y prevención ambiental. concesionarios y poder expandir el negocio.
F1+F6+O3+O5: Adquirir repuestos o insumos con gran rotación a modo de generar economías de
5. Facilidad a repuestos nacionales e importados
escala.
6. Mercado de compañias de seguro F2+03 Brindar soluciones prácticas y rápidas al cliente

AMENAZAS INICIATIVAS PARA DEFENDER INICIATIVAS PARA REFORZAR

1. Competencia agresiva (consesionarios , talleres F1+F3+A1: Aprovechar el "know how" para diversificar nuestros servicios y no crear dependencia
independientes) del negocio de mantenimiento D2+D4+D7+A1+A3: Brindar al personal conocimiento y herramientas para crear un mayor grado de eficiencia.

2. Herramientas y maquinarias modernas y costosas F5+F6+A2+A3: Generar planes de capacitación para cada personal según especialidad y que
estos transmitan a través de sesiones internas a todo el equipo de trabajo. D2+A4: Regularizar las negociaciones con los servicios tercerizados para reducir los costos externos
3. Aparición de vehículos con nuevas tecnologías
(complejos y sofisticados)
4. Servicios tercerizados altos
5. Inestabilidad política y económica

Nota: Tomando en consideración el análisis del ambiente interno y externo (Anexo III), la matriz FODA Cruzada será el marco para definir el Plan Estratégico. A
través de los distintos tipos de iniciativa, se contemplarán aquellos que se orientan a largo plazo y se plasmarán en un mapa estratégico, que, a través de perspectivas,
nos permitirán comunicar la estrategia a lo largo de la organización y poder aterrizarla en cada operación.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
55
competitividad de un taller automotriz

4.2. Modelo de negocio actual (Canvas)

4.2.1. Producto y Propuesta de Valor
La empresa en estudio ofrece una amplia gama de servicios automotriz, dichos servicios
están dirigidos a empresas y personas independientes. En relación a los costos por servicio, por la
calidad de materiales y ubicación del local, los costos están orientados a un segmento A, B y C.
La empresa brinda soluciones a cualquier tipo de falla automotriz, sin embargo, su mayor
concentración se encuentra en el mantenimiento, reparación (motores y cajas) y planchado-Pintura.
El principal valor la compañía radica en la efectividad del servicio, destacando en la
velocidad, calidad brindada y la accesibilidad de servicios. El cliente de un automóvil busca
soluciones prácticas y oportunas, desde la recepción y atención. La empresa busca satisfacer cada
requerimiento del cliente. El taller busca darle comodidad al cliente en todo momento, se encarga
de pasar revisión técnica, compra de SOAT, entre otros, con el fin de realizar las actividades de
papeleo u otras que demanden tiempo.
Dentro de la filosofía de trabajo del taller se encuentra la confianza, es el principal factor
por la que la empresa ha mantenido relaciones a largo plazo con sus clientes.
El principal problema que tiene un cliente con vehículo es el tiempo que demanda su
servicio, asimismo si se requiere de otro trabajo adicional que no es especialidad del lugar elegido
se busca otra alternativa para su solución. Es por ello que el taller del presente trabajo ofrece toda
clase de servicio (pintura, polarizado, Instalación de remolques o gas, grúas, etc.) lo cual permite
y brinda comodidad al cliente al tener acceso a toda clase de servicio automotriz.
La empresa en estudio satisface toda solución de carácter automotriz, el cliente dispone de
un servicio completo, de una atención personalizada y ágil, facilidades para recoger y dejar su
vehículo en casa o trabajo, y comunicación en todo momento.

4.2.2. Segmentos de clientes

Creamos valor para dos tipos de clientes: los propietarios de vehículos particulares y flota
de empresas (vehículos con pólizas otorgadas a grupos de organizaciones), buscando optimizar la
operación de las empresas para que se enfoquen en su core de negocio. Cerca del 90% del total de
clientes son de Lima, mientras que el restante de otras regiones.
También se enfoca en los usuarios que no disponen de tiempo para llevar su vehículo al
taller debido a las reparaciones emergentes o mantenimientos preventivos que se puedan presentar;
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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si a esto le agregamos las malas condiciones de las vías de la capital que generan mayores desgastes
en los vehículos, se contempla un amplio mercado por satisfacer en la ciudad de Lima.
Características del segmento de mercado
En Lima, durante la última década, según el Instituto Nacional de Estadística (2016), hubo
incremento de vehículos de 69%, en el 2005 había aproximadamente 885 mil vehículos y en el
2015 se cerró con cerca de 1.5 millones. Cabe señalar que de este total de vehículos el 80% se
concentra en autos, ST Wagon y camionetas (clientes objetivo). Según la Asociación automotriz
del Perú (AAP) se espera un crecimiento en el parque automotor entre el 5% al 10% en los
próximos años. Se centra en la demanda de los últimos tres años ya que en dicho periodo se centran
nuestros clientes potenciales que no tienen cubrimiento de garantía por parte del fabricante.

4.2.3. Relacionamiento con clientes

Propietarios de vehículos particulares

Las relaciones con los clientes de vehículos particulares se basan en estrategias de

fidelización, el factor que determina la relación que se puede entablar con el propietario de un
vehículo es la confianza, si el cliente percibe que el servicio efectuado fue bueno y si durante y el
post proceso de ejecución hubo una comunicación y acercamiento continuo, este lo puede tomar
como factor relevante ante una próxima eventualidad. Por política de la empresa, el cliente no se
puede ir insatisfecho, si este asume que el servicio fue de mala calidad y se determina que es cierto,
se busca darle prioridad a su solución o no se le asigna costo alguno.

Otro punto importante son los regalos que se le brinda al cliente por promociones de algún
proveedor de la empresa. Por ejemplo, la aplicación de aditivos para las tolvas de camionetas,
analizador de gases en épocas de verano, aplicación de sustancias en el sistema de aire
acondicionado para eliminar ácaros, etc. Esto la empresa lo utiliza como factor estimulante para
las ventas.

Flotas de empresas

Las relaciones con las empresas que envían sus flotas de vehículos al taller se basan en
comunicaciones y visitas guiadas por personal técnico a la empresa en estudio con la finalidad de
validar la calidad y flexibilidad del servicio. Ellos requieren que se cumpla con los términos
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

señalados en la orden de servicio, asimismo como iniciativa del taller, los vehículos pertenecientes
a flotas de empresas tienen un nivel de prioridad en su recojo y despacho; es decir, el taller brinda
las facilidades en condiciones de entrega y pagos del servicio. Por lo general, el taller cumple con
anticipación lo acordado y envía el vehículo a la empresa señalada para agilizar la operación en el
taller y evitar espacios muertos. De ver alguna eventualidad por el servicio realizado, el taller
brindará solución inmediata de lo notificado.

Hoy en día, la empresa tiene una cartera de clientes fidelizada (tanto en propietarios de
vehículos particulares como flotas de empresas), producto de la buena calidad de servicio ofrecido.
Entre ello resalta la asistencia personal, un cliente del taller puede tener un problema, dependiendo
del impacto se le dará una solución a través de un auxilio mecánico, grúa o recojo de vehículo.
Son eventos básicos pero desgastantes como el arranque en frio, baja de batería u otros que urgen
a los clientes de atención. El taller ante estos hechos les brinda solución sin costo alguno por ser
clientes de la empresa, generando así lazos más estrechos.

4.2.4. Canales
Propietarios de vehículos particulares

Más del 60% de clientes nuevos particulares que la empresa ha obtenido en los últimos 2
años ha sido a través de la recomendación de un cliente a otro, teniendo como principal tipo de
canal Propio y directo (local comercial). Dependiendo del tipo de cliente se gestionan los distintos
canales de ventas, los clientes particulares, por lo general, prefieren venta directa a través del taller;
es decir, se acercan de manera presencial al local. Por otro lado, este tipo de canales son los más
rentables para la empresa ya que generan relaciones a largo plazo con el cliente, el gerente de la
empresa cree pertinente que el cliente visite al taller ya que a partir de ahí se le conoce mucho más
a profundidad. Entablar una simple conversación genera empatía que permite conocer qué es lo
que realmente busca y cuál fue el propósito de llegar al local. Asimismo, los contactos se generan
a través de las aseguradoras.

Flotas de empresas

Las empresas suelen tener acceso al taller a través de las llamadas telefónicas y correo
electrónico producto de un servicio directo o licitación ganada. Los clientes prefieren utilizar el
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

canal directo a través de llamadas telefónicas y correo electrónico para comunicar su

requerimiento, asimismo habrá un contacto directo con el responsable de la empresa y el taller.

Debido a que varios de estos clientes pertenecen a actividades mineras, pesqueras y de

construcción, su nivel de operación es en otras regiones; por lo que es factible utilizar las video
llamadas, a través de ellas, se gestionan las incidencias que puedan estar ocurriendo en un vehículo.
Al igual que los clientes particulares, otro canal para la empresa son las aseguradoras, sin embargo,
la empresa no se encuentra afiliada a alguna de ellas por lo que los clientes son los principales
gestores para que se realice la operación.

4.2.5. Recursos claves: instalaciones, infraestructura y tecnología

Los recursos claves de la empresa están alineados a nuestras propuestas de valor, canales
de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos. Los destacamos en los siguientes
puntos:
 Físicos
Se incluyen todos los activos físicos del taller, tales como maquinarias (cargador de baterías
en paralelo, traccionadora, analizador de gases, elevador, lámpara de secado, etc), las instalaciones
de fabricación como el local en el que se opera. El taller depende de recursos físicos para la correcta
identificación y análisis de problemas, por ello se cuenta con scanners y softwares de distintas
marcas automotriz.
 Intelectuales
Como recurso intelectual se tiene a la marca, viene operando en Lima metropolitana hace
15 años generando en sus clientes confianza y calidad. Resaltamos la marca porque el taller tiene
como objetivos a mediano plazo abrir nuevos locales para diversificarse. Por otro lado, se cuenta
con la base de datos de clientes, considerada como información confidencial.
 Humanos
El taller cuenta con personal técnico calificado para la operación de sus procesos. Para
lograr una producción óptima no solo entrena al personal focalizando sus necesidades particulares
del puesto sino a lo largo de otras actividades del negocio.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

 Económicos
El taller cuenta con la capacidad de solicitar financiamiento a los bancos para poder
invertirlos en el taller como la compra de maquinaria / equipos u apertura de otros locales.

4.2.6. Proveedores o socios claves

La empresa en estudio ha creado alianzas para optimizar su modelo de negocio.
Empresas de servicios complementarios
Alianzas estratégicas con empresas proveedoras de servicios de grúas y auxilio mecánico.
Los clientes que requieran de una asistencia o auxilio mecánico dispondrán de estos servicios las
24 horas.
Empresas tercerizadoras
Por otro lado, se han generado alianzas estratégicas con especialistas en las distintas ramas
automotrices (sistemas de inyección, aire acondicionado, alineamiento, tapizado, etc), con la
finalidad de proveer al cliente de cualquier servicio que su vehículo requiera y aumente su
capacidad de atención; en caso el taller no sea especialista o no pueda brindar un servicio específico
se subcontrata a un tercero para la solución del mismo. Esto conllevará a que el cliente identifique
al taller en estudio como su centro de solución para cualquier problema automotriz.
Proveedores de repuestos/insumos
La relación con los proveedores de los principales insumos y repuestos es muy dinámica,
se tienen establecidos tiempos de pago y las facilidades para priorizar la atención al taller. Estas
buenas relaciones traen consigo optimización y economías de escala ya que se adquieren productos
a precios muy atractivos en comparación al mercado. Tales como Volticentro, Germsa, Divemotor,
MC autos, Repuestera, entre otros.

4.2.7. Procesos o actividades claves

Diagnóstico de problemas automotriz
La empresa tiene como principal actividad clave la identificación de problemas de índole
automotriz para dar solución a cada problema específico por cliente.
Capacitación
Por otro lado, la modernización del parque automotor exige que los talleres automotrices
también se alineen a las nuevas tendencias del mercado. Ante ello se requiere de una formación
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

continua, teniendo como otra actividad clave la capacitación constante; asimismo de la adecuada
operación de maquinaria moderna (Scanners, vehículos eléctricos, programación en general).

4.2.8. Fuentes de ingresos actuales

La empresa basa su estructura de ingresos en base a estos tres puntos:
Venta de repuestos
El taller en estudio al ser multimarca solo tiene repuestos selectivos o insumos que se
utilizan de manera general, tales como filtros, aditivos (refrigerante, aceite, etc), entre otros.
Dichos repuestos son vendidos como parte del servicio o de manera independiente si el cliente lo
requiere.
Servicio automotriz ofrecido
Venta de toda la gama de servicios ofrecidos para cada tipo de cliente.
Trabajos tercerizados
Para trabajos específicos, la empresa subcontrata a especialistas en la materia para que
puedan dar solución a los problemas diagnosticados.

- Rectificación de motores Diagnóstico, corrección y mantenimiento del motor (Desmontaje y

montaje de motor)
- Reparación de cajas Diagnóstico, corrección y mantenimiento de la caja (automática o
mecánica). Se realiza el desmontaje y montaje de la caja
- Sistema de aire Servicio correctivo y preventivo para de cubrir todas las áreas del
acondicionado sistema de aire acondicionado. Cambio y mantenimiento de piezas.
- Sistema de inyección Servicio integral en relación al sistema de inyección electrónica
electrónica (Vehículos a gasolina).
- Sistema de escape Servicio correctivo con la finalidad de cubrir las áreas del sistema de
escape. Cambio o reparación de piezas.
- Instalaciones electrónicas Instalaciones de equipos electrónicos en el vehículo, programación de
los mismos (Radios, sensores, mini tv, faros, neblineros, etc.)
- Instalación de remolques Instalación de remolques para mover vehículos, parrillas, porta
bicicletas, entre otros.
- Reparación/cambio de Servicio de reparación o cambio de chapas del vehículo.
chapas
- Vidriería Cambio de parabrisas delanteros o posteriores, espejos laterales,
polarizado, etc.
- Suspensión, alineamiento y Servicio preventivo y correctivo de la suspensión del vehículo. Cambio
balanceo o mantenimiento de principales piezas. Posteriormente, de acuerdo al
servicio efectuado en la suspensión, se realiza el alineamiento y
balanceo.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

4.2.9. Estructura de costos y gastos actuales

Costos basados en recursos y actividades para la operación

Costos de Costos indirectos por Costos fijos Costos variables
repuestos y la realización de
materiales servicios
- Repuestos en - Electricidad  Sueldos y salarios del  Sueldos de los
general - Agua personal trabajadores por
- Repuestos para el administrativo y orden de servicio
- Aditivos e mantenimiento del operativo  Promociones
insumos taller  Energía eléctrica  Servicios
- Seguros para el  Agua tercerizados
realizar el trabajo en  Teléfono e internet
vehículos  Mantenimientos de
- Uniformes para los principales equipos
mecánicos (compresora)
- Materiales de  Predios (Impuestos,
oficina etc.)
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

Tabla 10
Canvas

Aliados Clave Actividades Clave Propuesta de Valor Relación con el Cliente Segmentos de Clientes

- Empresas de servicios - Diagnóstico automotriz El principal valor la - Fidelización (atención - Propietarios de vehículos
complementarios - Solución de problema compañía radica en la personalizada) particulares
- Empresas tercerizadoras automotriz efectividad del - Promociones - Flotas de empresas
- Proveedores de insumos y - Capacitación servicio, destacando
repuestos en la velocidad y
Recursos Clave calidad brindada y la Canales
accesibilidad de
- Físicos servicios, otorgando - Directo (local propio –
- Intelectuales todo tipo de solución recomendaciones)
- Humanos automotriz. - Teléfono, video
- Económicos llamadas, etc.
- Aseguradoras

Estructura de Costes Estructura de Ingresos

- Mano de obra - Pago de proveedores - Servicio automotriz ofrecido
- Consumo de energía - Promociones - Venta de repuestos
- Materia prima - Trabajos tercerizados
- Pago de impuestos
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

4.3. Mapa de procesos actual

Para implementar la gestión por procesos es necesario identificar los procesos estratégicos, clave y de soporte de la empresa.
Todo ello se plasma en el Mapa de proceso. Se clasifican como Nivel 1 ya que son los procesos centrales de toda la organización.
Asimismo, permite conocer la ruta del servicio automotriz.

Figura 8. Mapa de procesos AS IS

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Figura 9. Ruta del servicio automotriz (organigrama)

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

4.3.1. Descripción de los procesos (incluir gráficos)

Como se puede apreciar en el mapa de procesos As Is (Figura 8), los procesos operativos
siguen dos caminos, uno en relación al servicio y otro a la venta directa de repuestos. Recepción
de vehículos, servicio mecánico automotriz y entrega de vehículos; mientras que por el otro lado
tenemos la venta de repuestos
Recepción de vehículos: Proceso orientado a atender cualquier necesidad faltante al cliente, se
procede a captar los requerimientos del cliente y su vehículo para su posterior análisis. Se le explica
al cliente los trabajos a realizar, asimismo del tiempo y costo de su trabajo.
Servicio mecánico automotriz: Proceso que resalta los servicios realizados después de la
recepción de los mismos. La realización del mismo es crítica para la satisfacción directa del cliente.
Se realizan servicios tales como: mantenimiento automotriz, servicio especializado y servicio de
carrocería y pintura.
Entrega de vehículos: Proceso orientado a entregar el valor percibido por el cliente en la ejecución
del servicio requerido. Se explica nuevamente lo realizado en el vehículo, asimismo de alguna
observación levantada para un posterior servicio.

Venta de repuestos: comercialización de repuestos mediante venta directa a clientes.

Tabla 11
Matriz de priorización de procesos operativos

PROCESOS Ingresos mensuales Nivel de retención de

OPERATIVOS / (Promedio S/.) los clientes TOTAL
CRITERIO 65% 35%
SERVICIO 5 5 5
AUTOMOTRIZ
VENTA DE 3 3 3
REPUESTOS
Para la puntuación se tomará como referencia las siguientes valoraciones
- Valor 1: La relación entre el proceso y el criterio es débil
- Valor 3: La relación entre el proceso y el criterio es media
- Valor 5: La relación entre el proceso y el criterio es fuerte
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

TIPOS DE PROCESOS OPERATIVOS POR MESES

200
CANTIDAD DE SERVICIOS

150
REALIZADOS

100
50 SERVICIO AUTOMOTRIZ
0 VENTA DE REPUESTOS

PERIODO 2017

Figura 10. Cantidad de procesos operativos según periodo y tipos

La mayor concentración de trabajo en la empresa en estudio se concentra en el servicio
automotriz. Asimismo, se le consideró como el proceso con mayor importancia respecto a los
criterios mencionados anteriormente.
Servicio mecánico automotriz
Dentro del proceso “Servicio mecánica automotriz” están presentes 3 tipos de procesos en
los que la empresa desarrolla su operación. En la siguiente figura se muestra cada uno de ellos.
-

Figura 11. Flujo servicio mecánico automotriz

- Efectuar mantenimiento automotriz: El servicio de mantenimiento automotriz es un
servicio completo que se realiza los vehículos cada tres meses, dependiendo del recorrido real
del vehículo. Por lo general se utiliza el kilometraje del vehículo, cada 5,000 km o 10,000 km.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

- Efectuar servicio especializado: Los servicios especializados se realizan en caso el vehículo

requiera reparación, por algún desgaste de pieza o imprevisto que haya sufrido el cliente. Por
lo general en el taller en estudio se realiza este tipo de servicios luego de un diagnóstico
integral, ya que puede haber otras partes afectadas que al momento del requerimiento no se
toman en cuenta.
- Efectuar servicio de carrocería y pintura: Los servicios de carrocería y pintura se realizan
cuando los vehículos hayan sufrido algún choque, golpe y requieran de un planchado y pintado
respectivo
Como se puede observar en la figura 12, la cantidad de servicios de mantenimiento en los
periodos plasmados es mayor a los otros tipos de servicio automotriz. Por otro lado, al realizarse
el servicio de mantenimiento se suele ejecutar el otro servicio paralelamente.

Cantidad de vehículos atendidos

MANTENIMIENTO ESPECIALIZADO CARROCERÍA Y PINTURA

1430 1520
802 587 740 690

2016 2017

Figura 12. Cantidad de vehículos atendidos

Selección del proceso a mejorar dentro del macro proceso servicio mecánico automotriz
Se determina que el proceso Efectuar Mantenimiento Automotriz abarca más del 50% de
las actividades totales de la organización, mientras que efectuar servicio especializado y carrocería
y pintura el porcentaje restante.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

Por lo consiguiente, se determina que el proceso a analizar será “Efectuar servicio de

mantenimiento automotriz”, asimismo señalar que una mejora en dicho proceso tendrá un impacto
transversal en los otros dos procesos, ya que coinciden en actividades de trabajo. El presente
estudio corresponde a un proceso intermitente por las características del servicio y el nivel de
experiencia y destreza que requiere el personal de operación. Krajewski y Ritzman (2000) afirman
que un proceso de producción intermitente crea la flexibilidad necesaria para producir diversos
artículos o servicios en cantidades significativas, la personalización es relativamente alta y el
volumen de cualquier producto o servicio en particular es bajo. Asimismo, la fuerza de trabajo y
equipo son flexibles. (p. 92)

4.3.1.1. Determinación de problemas y oportunidades en el proceso seleccionado

El bajo nivel de competitividad en el servicio automotriz ofrecido ha originado que el nivel
de satisfacción nos permita conocer cómo percibe el cliente la operación de la empresa, asimismo
para conocer a detalle las causas recurrentes que debían ser tomadas en consideración al momento
de establecer las mejoras propuestas. La empresa en estudio actualmente tiene una demanda
promedio mensual de 170 vehículos, siendo en su mayoría los de servicio de afinamiento. En el
último año la empresa ha registrado un promedio mensual de 20 vehículos con reclamos.

Tabla 12
Tipos de reclamos
TIPOS DE RECLAMOS – Clientes van a otros
talleres por servicios no competitivos
- Incumplimiento en las hora de entrega prometida
(P6)
- Falla tratada mal corregida (P9)
- Falta de información oportuna / mala
comunicación (P3)
- Diagnóstico erróneo (P4)
- Lavado ineficiente (P9)
- Rayones o golpes causados por el taller (P2)
- Pertenencias faltantes del cliente (P2)
Se elaboró una encuesta (Anexo II), tomando como base los principales factores de
reclamos con la finalidad de identificar cuáles son los más críticos y se obtuvo lo siguiente.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

Análisis de la encuesta de satisfacción al cliente

A continuación, se presentan los datos a considerar según los términos definidos en la

encuesta. Se considera la puntuación mínima y máxima a obtener.

Calificación por pregunta y puntaje asignado en la encuesta

DATOS Puntuación
Total de clientes 50 Mínimo Máximo
Escala
Total de preguntas 10 1 5
50 250
Respuestas totales 500 500 2500
20% 100%
Preguntas de encuesta Calificación AS IS
1. La atención al llegar al taller fue oportuna y correcta 180
2. El ambiente del taller (limpieza y orden) 145
3. La proporción de información en referencia al trabajo a
185
realizarse
4. Las herramientas, repuestos, equipos e insumos
150
utilizados los considerada pertinentes para el servicio
5. Considerando el costo de la mano de obra, el costo de
las refacciones necesarias y la calidad del trabajo 205
realizado, ¿Cómo califica el precio del servicio?
6. Se cumple el tiempo de ejecución de servicio
140
inicialmente planteado
7. Hay retroalimentación del trabajo realizado 198

8. Cómo calificaría el trato del personal 176

9. Ante una disconformidad en el servicio, cómo califica

186
el nivel de respuesta del taller
10. En la escala propuesta , qué tan dispuesto estaría en
178
recomendar el servicio automotriz en el presente taller
1743 70%
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

En promedio la empresa ha obtenido un puntaje de 3-5 puntos en las distintas preguntas,

sin embargo, las de menor puntaje y en las que se han recolectado más información han sido los
puntos 2,4 y 6. La incomodidad de muchos clientes radica en el tiempo de espera al ejecutarse el
servicio (mantenimiento), asimismo resalta que el taller podría mejorar su imagen; a través de un
mejor orden y limpieza en patio. El nivel de satisfacción es de 70%, bajo para lo buscado por la
empresa.

Se procede a evaluar qué tipos de reclamos han tenido mayor frecuencia en el taller, los
datos recolectados para la lista de reclamo.

Frecuencia por tipo de reclamos hallado

80 99% 100% 100%
96%
70 89% 90%
82% 80%
60
69% 70%
50 60%
40 50%
73 TIPOS DE RECLAMO
30 40% 40%
51 30% Acumulado
20
20%
10 25
12 13 10%
0 5 2 0%
Incumplimiento Falla tratada mal Falta de Diagnóstico Lavado Rayones o Pertenencias
en las hora de corregida información erróneo ineficiente golpes causados faltantes del
entrega oportuna / mala por el taller cliente
prometida comunicación

Figura 13. Pareto – Frecuencia por tipo de reclamos hallados

Cada uno de los tipos de reclamos descritos serán vinculados a un problema que permita
aterrizar la insatisfacción del cliente en un proceso u actividad interna de la empresa y esta pueda
ser analizada.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
71
competitividad de un taller automotriz

Tabla 13
Tipo de reclamo con problemas vinculados

TIPO DE RECLAMO PROBLEMA VINCULADO

Incumplimiento en las hora de entrega Demora en la entrega de vehículo (tiempos

prometida muertos)

Re proceso (trabajo mal realizado)

Falla tratada mal corregida Mano de obra no especializada

Falta de información oportuna / mala Demora en la atención

comunicación
Desconocimiento del negocio

Diagnóstico erróneo Falta de equipos actualizados

Falta de capacitación a los empleados

Lavado ineficiente Procedimientos no estandarizados

Falta de orden y limpieza

Rayones o golpes causados por el taller Acumulación de merma (repuestos o
insumos cambiados) que ocupan espacios
que podrían ser productivos para el local

Pertenencias faltantes del cliente Valores y políticas no definidas

Tomando en consideración los problemas vinculados identificados y la frecuencia por tipos

de reclamos hallados, se procede a seleccionar los problemas que estén alienados a una mayor
frecuencia en reclamos.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
72
competitividad de un taller automotriz

Tabla 14
Problemas e implicancias

N° PROBLEMA DESCRIPCIÓN IMPLICANCIA

El tiempo de atención es
Demora en la Uno de los principales aspectos recurrente en los negocios
entrega de vehículo que un cliente evalúa es el tiempo automotrices.
(tiempos muertos) de ejecución del trabajo - Análisis integral de las
1 automotriz en su vehículo, el actividades del proceso de
taller durante la recepción mantenimiento o reparación
comunica los tiempos de automotriz (Despliegue de
ejecución del servicio solicitado. actividades por proceso).
En su mayoría, los tiempos no - Estandarizar actividades
han sido correspondidos, para agilizar su
generando insatisfacción en el cumplimiento.
cliente.
- - Mayores tiempos muertos.
Re proceso (trabajo Se ejecuta el servicio automotriz,- - Altos costos en el cambio
mal realizado) sin embargo, el cliente retorna de piezas y mano de obra.
2 por el mismo problema. Existen- - Seguimiento en la
factores como el diagnóstico ejecución del trabajo,
realizado, los repuestos proponer hitos que ante
utilizados (materia prima), los cualquier avería se
ajustes realizados, etc. comunique.

Mano de obra no La implicancia de vehículos - Generar planes de

especializada moderno exige que el técnico este capacitación in Company
mayor especializado en el uso de que involucren a todos o
nuevos equipos para agilizar los capacitar a los especialistas
3 diagnósticos y reparaciones. y que estos lo difundan al
resto.

- Empoderar al técnico para

Demora en la El jefe de patio es el encargado que sea su propio control
atención de recepcionar los vehículos, sin de calidad en la revisión
embargo, también es el del mismo. Asimismo,
encargado de testear los asumir el rol de
4 vehículos ya reparados. Ello recepcionista al encargado
implica que a veces no se de oficina mientras este se
encuentre en patio. encuentre haciendo
pruebas a larga distancia.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
73
competitividad de un taller automotriz

N° PROBLEMA DESCRIPCIÓN IMPLICANCIA

- Generar un plan de
comunicación en el que la
Desconocimiento Falta de conocimiento de las información sea precisa,
5 del negocio políticas y reglas de negocio, no oportuna, ordenada , etc.
se conocen y no son difundidas
por la gerencia.

Nota: La tabla muestra el nivel de implicancia de cada problema propuesto, asimismo tales problemas se
presentan en los otros servicios. Las mejoras a considerar actuaran de manera transversal en todos los servicios
de la empresa.

4.3.1.2. Matriz de selección de problemas relevantes

Para obtener información y poder realizar un contraste de la situación actual con la
situación propuesta, se plantean los siguientes indicadores que permitirán medir el desempeño del
objetivo del presente trabajo.
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA
Nivel de Entregar en vehículo en el 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠
eficacia plazo establecido, con el
automotriz servicio asignado y la
correspondiente atención
Nivel de Indica la eficiencia de los 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠
eficiencia trabajos realizados por el 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

automotriz técnico
Nivel de Nivel de satisfacción del 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠
calidad cliente por el servicio brindado 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

Para la presente matriz se ha elegido una serie de criterios que están alineados con los
indicadores mencionados y a los objetivos de la organización.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
74
competitividad de un taller automotriz

Tabla 15
Matriz de selección de problemas

Aumenta el
Impacto en Alineamiento
nivel de
Problemas u la con objetivos
Nivel de eficiencia Puntaje
oportunidades de satisfacción de la
eficacia (30%) (desperdicio total
mejora del cliente organización
en costos)
(25%) (20%)
(25%)
Demora en la
10 6 6 10 8.2
entrega del vehículo
Mano de obra no
0 6 6 6 3.9
especializada
Demora en la
10 6 3 6 6.8
atención
Desconocimiento
6 3 3 3 4.05
del negocio
Falta de
capacitación a los 3 10 6 6 5.95
empleados
Procedimientos no
6 6 3 10 6.2
estandarizados
Falta de orden y
10 6 6 6 7.4
limpieza
Acumulación de
merma (repuestos o
insumos cambiados)
que ocupan espacios 6 6 6 6 6
que podrían ser
productivos para el
local
Valores y políticas
3 6 6 10 5.75
no definidas
Re proceso (trabajo
10 6 6 10 8.2
mal realizado)

Nota: Dicha tabla permitirá estimar el impacto de cada problema planteado, sobre los criterios seleccionados.
Elaboración propia.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
75
competitividad de un taller automotriz

A continuación, se muestra la escala con el nivel de impacto para la elección del problema.

Escala Impacto
0 Nada
3 Poco
6 Regular
10 Mucho
Se determinó que los principales problemas para la
problemática planteada son demora en la entrega del vehículo y los reprocesos realizados por
trabajo mal realizado. La cantidad de los mismos en el reporte de reclamos como su impacto en
relación a los indicadores planteados los señalan como las principales oportunidades a tomar en
cuenta.

4.3.1.3. Análisis de las causas del problema y/o oportunidad principal

Problema 1: Análisis del servicio especializado – RE PROCESO

El servicio re procesado es aquel que representa defectos y requiere pasar nuevamente por
un proceso para lograr su estado de calidad óptima. En algunos casos son determinados por el
propio técnico durante la prueba del vehículo y en otros por el cliente. Los reprocesos han
conllevado a incrementar los costos de la empresa, asimismo, insatisfacción por el cliente al
regresar por el mismo servicio, optando en algunos casos cambiar de taller.

La empresa no tiene documentada sus actividades, por ello para el presente proyecto se
tomó como referencia lo analizado desde noviembre de 2017 a Setiembre de 2018.

PORCENTAJE DE SERVICIO RE PROCESADO

10.0%
8.0% 6.1% 6.3%
5.5% 5.8% 5.5% 5.5% 5.8%
6.0% 4.7% 4.7%
4.0% REPROCESO
2.0%
0.0%

Figura 14. Porcentaje de Servicio Reprocesado

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
76
competitividad de un taller automotriz

Se infiere de la gráfica que el nivel de porcentaje ha sido constante y ha logrado valores

sobre el 6% del total de realización en servicios, conllevando que se generen sobrecostos en las
distintas fases de la ejecución del servicio.

Análisis del servicio re procesado

Se consideró como principales defectos del servicio re procesado a los siguientes:

DEFECTOS
Montaje de piezas
Repuestos
Diagnóstico
Calibración
reparación de pieza electrónica o
mecánica
Pintado/pulido
Lavado

A través de un diagrama Pareto se determinó cuál de estos defectos son los causan los
reprocesos. Como se puede apreciar en el siguiente gráfico, para el periodo analizado se han tenido
cerca de 173 vehículos con problemas.

El 19% de estos se concentra en el montaje de piezas, los técnicos al acomodar las piezas
mecánicas o electrónicas suelen cometer errores que al encender el vehículo originan problemas
que pueden a conllevar el deterioro de otras piezas adicionales. Se tiene un 18% con los repuestos,
problemas con los filtros, pastillas, etc. Estos suelen ocasionar que los defectos sean detectados
por los clientes a poco tiempo de salir del taller. Aunque existen reclamos a los proveedores y se
cambian las piezas sin costo alguno, el taller incurre en costos de desmontaje y montaje de las
piezas (mano de obra), además de la insatisfacción del cliente.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
77
competitividad de un taller automotriz

% Servicio no conforme por defecto

25% 120%

20% 100%
80%
15%
60%
10% 19% 18%
16% 16% 16% 40%
DEFECTOS
5% 10% 20%
5% Frecuencia acumulada
0% 0%

Figura 15. Pareto - Porcentaje de Servicio no conforme por defecto

Otro defecto importante que genera los reprocesos es el diagnóstico, los errores en este
defecto origina que el trabajo realizado no agregue ningún valor a lo solicitado por el cliente, esto
conlleva a que el tiempo de atención al cliente se prolongue y se incurra más costos en repuestos.
Otro punto importante es la calibración, hacer un correcto ajuste y monitoreo del correcto
funcionamiento de las piezas. La empresa suele enviar las piezas electrónicas y mecánicas para
reparación o vulcanizado, durante la fase de prueba del vehículo suelen haber problemas. Al igual
que los repuestos, hay un reembolso o mejora en la reparación por parte del proveedor, sin
embargo, los tiempos se alargan. Estos defectos mencionados involucran el 85% de los principales
defectos que originan los servicios re procesados.

Como se puede observar, hay una gran equivalencia entre los defectos. Todos los defectos
detallados se dan en el proceso “mecánica automotriz”, que es uno de los procesos core de la
organización, por ende, una mejora en dicho proceso generará un impacto global en los otros
potenciales defectos.
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
78
competitividad de un taller automotriz

Figura 16. Diagrama Ishikawa

Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
79
competitividad de un taller automotriz

PARETO - ALTO NIVEL DE RE PROCESOS

6 100%
Frecuencia - Nivel de ocurrencia

90%
5
80%
70%
4
60%
3 50%
40%
2
30%
20%
1
10%
0 0%

Causas

Figura 17. Pareto – re procesos

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
80
competitividad de un taller automotriz

El Pareto permite concluir que las causas principales que originan los reprocesos se deben
a la falta de un método de trabajo estandarizado, la falta de gestión de residuos y la carencia de
control de calidad. Esto permitirá definir una estrategia que oriente su operación a disminuir o
eliminar el impacto de cada uno de los puntos críticos mencionados.

Se analizará de forma cuantitativa las causas mostradas en el diagrama Pareto, tomando

como referencia el 80% de estas posibles causas. Para el presente cuadro se tomará como
principales criterios la posibilidad e impacto que puedan generar dichas causas. Cabe señalar que
las puntuaciones otorgadas toman valores de 1 al 5, a medida que sea mayor, hay más posibilidad
de ocurrencia o de mayor impacto generado.

Tabla 16
Matriz de priorización de causas

CAUSAS POSIBILIDAD IMPACTO TOTAL

Método de trabajo no estandarizado 5 4 20 11%

Espacios llenos de desmonte (gestión de residuos) 5 4 20 11%
Falta de control de calidad 5 4 20 11%
Falta de capacitación 4 4 16 9%
Responsabilidad y atención 4 3 12 7%
Despilfarro de tiempo 3 4 12 7%
Falta de planificación de trabajo 4 4 16 9%
Repuestos de mala calidad 4 4 16 9%
No hay coordinación 3 4 12 7%
Falta de un sistema de almacenaje 3 4 12 7%
Obsolescencia de maquinaria 3 3 9 5%
Falta de maquinaria actualizada 3 3 9 5%
1174
Gracias al análisis anterior se pueden observar las 3 causas principales de los re trabajos en
el taller automotriz. Para desarrollar propuestas potenciales de mejora se procederá a realizar el
análisis de los 5 por qué a cada una de las causas anteriormente mencionadas.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
81
competitividad de un taller automotriz

1. Causa 1: Método de trabajo no estandarizado

¿Por qué?: Carencia de un sistema de

¿Por qué? : No existen procedimientos control interno que abarque los objetivos,
definidos y validados para el avance de las lineamientos, políticas que se
operaciones. desplieguen a lo largo de las operaciones.

2. Causa 2: Espacios (trabajo) llenos de desmonte

¿Por qué?: Inadecuada gestión ¿Por qué?: No se ha identificado

de desperdicio y equipos sin los espacios adecuados para su
utilizar desecho

¿Por qué?: Carencia de una

política de 5s
3. Causa 3: Falta de control de calidad

¿Por qué?: Carencia de

mecanismos de control definidos

¿Por qué?: No se han se han

asignado indicadores a las operaciones

¿Por qué?: Carencia de una

correcta gestión y control de las
actividades por indicadores

Finalmente se presentan las causas raíces del problema principal

1. Sistema de control interno que abarque los objetivos, lineamientos, políticas que se
desplieguen a lo largo de las operaciones
2. Falta un procedimiento asignado para la adecuada utilización de espacios de trabajo
3. Falta de un sistema de indicadores que controle el avance y cumplimiento de actividades.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
82
competitividad de un taller automotriz

Problema 2: Análisis del servicio de mantenimiento – DEMORAS

El mantenimiento automotriz es el servicio que concentra la mayor cantidad de vehículos
en el taller. En este proceso no hay muchas variaciones en relación a los trabajos especializados,
se busca optimizar aún más el proceso. Por ello, en base a evaluaciones internas se ha determinado
el criterio de la detección de desperdicio para su análisis.

Figura 18. Desperdicios

A continuación, se muestra el diagrama de operación del servicio de mantenimiento.

Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
83
competitividad de un taller automotriz

DOP ACTUAL - SERVICIO DE MANTENIMIENTO

Lugar Taller automotriz Elaborado por: Pedro Sánchez Villegas

Revisado por: Jefe de taller Diagrama 001

VEHÍCULO

1 Recepcionar vehículo

2 Habilitado de vehículo

Solicitar herramientas y
3 repuestos

desmontaje de sistema
4
de suspensión

1 Inspeccionar

Retirar tapa de
5
abastecimiento de aceite

6 Retirar aceite usado

Aceite
7 Retirar filtro de aceite

Filtro de aceite

1 Retirar e inspeccionar
bujias
Cable de bujías

8 Retirar filtro de gasolina

Filtro de gasolina

9 Retirar filtro de aire

Filtro de aire

2 Revisar motor

Habilitado de
10
repuestos

A
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
84
competitividad de un taller automotriz

Filtro de aciete
11
Filtro de gasolina

12
Filtro de aire

13

Bujías

2
Líquido de
frenos, hidrolina,
agua, etc
14

Aceite

15

16 Descender
vehículo

Revisar Sistema
3
de luces
Focos
16

Shampoo, 6
Resumen desengrasante,
Actividad Total cera, etc

Operacion 16 16

Inspeccion 6
Combinada 4
Vehículo con servicio de
26 mantenimiento

Figura 19.DOP actual – Servicio de mantenimiento

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
85
competitividad de un taller automotriz

A continuación, se observará el consumo de tiempo por proceso.

% de Consumo de tiempo por Proceso

RECEPCIÓN MANTENIMIENTO ENTREGA

7% 6%

87%

Figura 20. Porcentaje de consumo de tiempo por proceso

Luego de mapearse cada una de las actividades que intervienen en el proceso servicio de
mantenimiento automotriz, se procedió a evaluar cuál de estos genera mayor impacto para las
demoras que se generan en el servicio. Como puede observarse en la figura 20, mantenimiento
automotriz abarca el 87% del tiempo.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
86
competitividad de un taller automotriz

Tabla 17
Análisis de las posibles causas de desperdicios

PROCES Sub
Descripción de Actividad CAUSAS
O Procesos
Habilitado 6 Seleccionar mecánico para trabajo
de vehículo 7 Habilitar vehículo con elevador o gatas
Solicitar 8 Trasladar para solicitar herramientas Movimiento (Desorden de herramientas )
herramientas 9 Solicitar repuestos para afinamiento Movimiento a almacén
y repuestos 10 Esperar y verificar despacho Falta de repuestos
11 Desmontar sistema de suspensión
Retirar tapa de abastecimiento de aceite
12 carter
13 Retirar aceite
Desmontaje
14 Retirar filtro de aceite
15 Retirar bujías / filtro de agua
MANTENIMIENTO MECÁNICO

16 Retirar filtro de gasolina / Petróleo

17 Retirar filtro de aire
Inspección 18 Revisar suspensión, frenos, motor, luces
general 19 Emitir guía de observaciones

Verificar repuestos para trabajo

20 Exceso de inspección
Habilitado Solicitar repuestos adicionales (de ser
de repuestos 21 encontrados y aprobados) Falta de repuestos

Esperar y verificar despacho

22 Desorden (mala ubicación de repuestos)

1er montaje Montaje del sistema de suspensión

23
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
87
competitividad de un taller automotriz

Inspección
Calibración de piezas de vehículo
simple 24 segunda inspección
25 Coloca filtro de aceite nuevo
2do Montaje 26 Coloca filtro de gasolina/petroleo nuevo
- Piezas del 27 Coloca filtro de aire nuevo
motor 28 Colocar bujías /filtro de agua
29 Descender vehículo
Inspección 30 Revisar niveles Exceso de inspección
mecánica
31 Purgar vehículo
Duplicación de tarea
Habilitado
de aditivos 32 Verificar aditivos para trabajo
adicionales Exceso de inspección
33 Reponer niveles
3er montaje 34 Colocar aceite
35 Cambiar focos
Habilitado Trasladar a almacén por equipos de
de equipos 36 diagnóstico Movimiento
de
diagnóstico 37 Esperar y verificar despacho Desorden en inventario(mala ubicación de repuestos)
Encender vehículo y observar
Inspección
38 comportamiento
electrónica Fuente: Elaboración propia
39 Escanear vehículo
Prueba en
Probar vehículo en carretera
carretera 40
Limpieza 41 Limpiar y verificar vehículo Exceso de inspección
General 42 Trasladar vehículo a la zona de entrega
Según Taichi Ohno existen siete tipos de despilfarro (muda), los cuales son: Sobreproducción, inventario innecesario,
movimientos innecesarios de material, esperas, movimientos del operario, re procesos y sobre procesos. Asimismo, se identificó al
conocimiento como potencial despilfarro al no aprovechar las capacidades del personal.
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
88
competitividad de un taller automotriz

Se aplicará el análisis de valor agregado a las actividades mapeadas del servicio de mantenimiento automotriz

¿Necesaria para asegurar la calidad del

SI NO
producto?

NO
¿Es necesario para
¿Contribuye a los requisitos del
SI funcionalidad / control de
cliente?
procesos?

SI NO

Valor agregado al cliente Valor agregado para la empresa Sin valor agregado

 Transporte
 Recepción  Demoras
 Solicitud de  Movimientos
 Inspección simple herramientas /  Espera de repuestos
 Montajes repuestos  Despilfarro de
 Inspecciones  Desmontaje conocimiento
electrónicas  Habilitado de
 Limpieza equipos
 Inspecciones
mecánica TIPOS DE
 Inspecciones general DESPILFARRO A
 Limpieza CONSIDERAR PARA LA
 Entrega
MEJORA

Figura 21. Análisis de valor agregado

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
89
competitividad de un taller automotriz

Se buscará categorizar las actividades que no agregan valor según los tipos de despilfarros
anteriormente mencionados.

Tipos de desperdicio según proceso de

mantenimiento
8% 5%

48% Sobreproducción
Demora
39%
Movimiento
Transporte

Figura 22. Tipos de desperdicios

La figura 22 muestra que entre las actividades que no agregan valor al cliente están las
inspecciones que el técnico suele hacer en cada montaje que realiza, cabe señalar que es un patrón
definido que sigue la empresa. Sin embargo, ello es evidencia del mal aprovechamiento del
potencial del empleador (desperdicio en conocimiento) para agilizar sus tareas sin muchas
inspecciones. Por otro lado, se identifica que por parte del encargado del almacén se originan
tiempos muertos en inventario, esto debido a que hay un tiempo improductivo en esperar por los
repuestos de almacén, que al no tener un control definido de los mismos hay demora en la
búsqueda.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
90
competitividad de un taller automotriz

CAPÍTULO V: DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN

5.1. Determinación y evaluación de alternativas de solución

En el taller en estudio se determinó como problema principal y solución viable para su
desarrollo lo siguiente

PROBLEMA
PROPUESTA
GENERAL

BAJA
COMPETITIVIDAD EN MODELO DE GESTIÓN
TALLER
EL SERVICIO BASADO EN PROCESOS
AUTOMOTRIZ

Figura 23.Problema general - Propuesta

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
91
competitividad de un taller automotriz

La baja competitividad del servicio automotriz se reflejó en los distintos tipos de reclamos
o problemas vinculados anteriormente mencionados, luego del análisis realizado se determinó que
los principales problemas específicos que tienen un impacto en la organización son los “Re
procesos” (con mayor ocurrencia en las reparaciones) y las “Demoras” (con mayor ocurrencia en
los mantenimientos). Por lo consiguiente, se muestra el despliegue de las causas principales y
propuestas para cada problema específico. En relación a las propuestas mencionadas se concluyó
que todas las mencionadas se encuentran bajo el marco de la gestión por procesos.

Problema 1 – Re procesos

- Falta de gestión interna, para ello se propone un sistema de control interno. Es importante que
la empresa se maneje bajo una estructura y esta permita que se comunique la estrategia. Se
deberán definir los objetivos, lineamientos, políticas, etc. El principal entregable del sistema
de control será el manual de organización y funciones.

- Falta de un procedimiento asignado para la adecuada utilización de espacios de trabajo,

muchos de los espacios del taller se utilizan para guardar chatarra o incluso vehículos de
clientes. Se propone 5s para poder dinamizar las áreas y generar un instructivo que respete su
cumplimiento.

- Falta de gestión de indicadores, la gestión por procesos menciona la medición del proceso.
Para ello un sistema de KPI que permita tener el avance y manejo de los procesos, bajo las
dimensiones de eficacia, eficiencia y satisfacción al cliente.
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
92
competitividad de un taller automotriz

PROBLEMA CAUSAS PRINCIPALES PROPUESTAS

Falta de gestión interna (carencia

Sistema de control interno, que
de objetivos, lineamientos, políticas
incluya los lineamientos , objetivos y
que se desplieguen a lo largo de las
manual de organización y funciones
operaciones)

Falta un procedimiento asignado

RE PROCESOS
para la adecuada utilización de 5S en las estaciones de trabajo
(Fallas mal corregidas)
espacios de trabajo

Falta de gestión en indicadores Sistema de KPI en el que los

para controlar el avance y objetivos operativos esten alineados
cumplimiento de actividades a los organizacionales

Figura 24. Diagrama de árbol de solución propuesta – re procesos

Problema 2 – Demora

-El mayor porcentaje por reclamos por demoras se han incurrido en los servicios de
mantenimiento, son actividades que siguen un patrón definido y no varía mucho aún cambie la
carrocería del vehículo. Es por ello, que como principal causa es la falta de gestión de buenas
prácticas a nivel operacional, los errores que se cometen en cada actividad ya identificada
originan que los tiempos de ejecución se alarguen.

PROBLEMA CAUSAS PRINCIPALES PROPUESTAS

DEMORA Falta de gestión de buenas

VSM, Estandarización y 5S en las
(Demoras en la prácticas a nivel operacional
actividades del proceso
entrega del vehículo) (despilfarro de tiempo)

Figura 25. Diagrama de árbol de solución propuesta - Demora

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
93
competitividad de un taller automotriz

5.1.1. Criterios para la selección de la mejor opción de mejora o solución

Tabla 18
Criterios de Selección

CRITERIOS DE SELECCIÓN Escala de ponderación

1: Difícil
Factibilidad para solucionarlo 2. Media 5
F 3: Fácil
1: Sí
Afecta a otras áreas su implementación 3: Poco 3
A 5: Nada
1: Poco
Mejora la calidad 3: Medio 4
C 5: Mucho
1: Largo plazo
Tiempo que implica solucionarlo 2: Mediano plazo 4
T 3: Corto plazo
1: Alta
Requiere inversión 3: Media 3
I 5: Poca
1: Poco
Mejora la seguridad industrial 2: Medio 2
S 5: Mucho

Nota: Dicha tabla, a través de la escala de ponderación, permitirá determinar la factibilidad de las propuestas
presentadas. Cuadro adaptado de la Universidad Católica Pontificia del Perú.

Se presentará cada causa principal identificada con sus respectivas tablas de solución-viabilidad,
con la finalidad de determinar el nivel de factibilidad y viabilidad para su desarrollo.

CAUSA PRINCIPAL 1 – “Fallas mal corregidas”

“Falta de gestión interna (carencia de objetivos, lineamientos, políticas que se desplieguen a

lo largo de las operaciones)”
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
94
competitividad de un taller automotriz

Tabla 19
Gestión interna – Solución y viabilidad

Factores de selección F A C T I S

Ponderación 5 3 4 4 3 2 TOTAL
SOLUCIONES

Sistema de control interno, que

incluya los lineamientos ,
objetivos y manual de 3 1 3 2 3 2 51
organización y funciones

Solución - Viabilidad

Falta de gestión interna, carencia de objetivos, lineamientos,

políticas que se desplieguen a lo largo de las operaciones.

Propuesta de PRO CONTRA VIABILIDAD

solución

Sistema de control - Permite al personal -Resistencia

interno, que incluya comprender sus al cambio por
los lineamientos , responsabilidades y su parte de los OK
objetivos y manual importancia para el logro de empleados,
de organización y los objetivos. asimismo
funciones adaptarse a
-Permite identificar los nuevas
puntos críticos para el matices.
cumplimiento de los
objetivos organizacionales.
-Provee disciplina y
estructura a la organización

CAUSA PRINCIPAL 2 – “Fallas mal corregidas”

“Falta un procedimiento asignado para la adecuada utilización de espacios de trabajo”

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
95
competitividad de un taller automotriz

Tabla 20
Falta de un procedimiento asignado – Solución y viabilidad

Factores de selección F A C T I S

Ponderación 2 1 5 2 3 2 TOTAL
SOLUCIONES

5S en las estaciones de trabajo 2 1 5 1 3 5 51

Solución - Viabilidad

Falta un procedimiento asignado para la adecuada utilización de

espacios de trabajo

Propuesta de PRO CONTRA VIABILIDAD

solución

-Mantener las zonas -Cambio de cultura

de trabajo limpias y laboral en el
5S en las estaciones ordenadas. empleado conlleva
de trabajo tiempo y genera
-Fácil localización resistencia.
de las herramientas y
OK
materiales a utilizar. -Requerirá
capacitación
constante al
empleado.

CAUSA PRINCIPAL 3 – “Fallas mal corregidas”

“Falta de gestión en indicadores para controlar el avance y cumplimiento de actividades”

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
96
competitividad de un taller automotriz

Tabla 21
Gestión de indicadores – Solución y viabilidad

Factores de selección F A C T I S

Ponderación 2 1 5 2 3 2 TOTAL
SOLUCION

Sistema de KPI en el que los

objetivos operativos estén
alineados a los organizacionales 1 1 5 2 1 2 37

Solución - Viabilidad

Falta de gestión en indicadores para controlar el avance y

cumplimiento de actividades

Propuesta de PRO CONTRA VIABILIDAD

solución

Sistema de KPI en el - Evaluar el -Dependencia de

que los objetivos seguimiento y otras áreas para su
operativos estén cumplimiento de las análisis e
alineados a los actividades. implementación.
organizacionales
- Identificar acciones
OK
correctivas o
preventivas.

CAUSA PRINCIPAL 1 – “Demoras en la entrega de vehículos”

“Falta de gestión de buenas prácticas a nivel operacional”

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
97
competitividad de un taller automotriz

Tabla 22
Buenas practicas a nivel operacional – Solución y viabilidad

Factores de selección F A C T I S

Ponderación 2 1 5 2 3 2 TOTAL
SOLUCIONES

VSM, Estandarización y 5S 2 1 5 2 5 2 53

Solución - Viabilidad

Falta de gestión de buenas prácticas a nivel operacional

Propuesta de PRO CONTRA VIABILIDAD

solución

SMED, KAIZEN en - Agiliza las actividades - Impacto en hábitos de

las actividades operativas diarias. trabajos marcados por el
operativas empleado.
-Genera una cultura de
mejora continua, buscar -Temor al ser reubicados OK
propuestas de mejora. en los puestos de trabajo

Tabla 23
Cuadro resumen - Solución y viabilidad

RESUMEN

SOLUCIONES F A C T I S TOTAL

Sistema de control interno 3 1 3 2 3 2 51

5S en las estaciones de trabajo 2 1 5 1 3 5 51

Sistema de KPI 1 1 5 2 1 2 37
VSM, Estandarización y 5S en 2 1 5 2 5 2 53
las actividades del proceso

Nota: Elaboración propia

Del cuadro resumen se concluye que las soluciones viables para las causas mencionadas
anteriormente serán la creación de un sistema de control interno y las 5s en las estaciones de
trabajo, todo ello dentro del marco de un modelo de procesos de negocio.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
98
competitividad de un taller automotriz

5.2. Propuesta solución

5.2.1. Planeamiento y descripción de actividades
El presente proyecto propone un modelo de gestión que abarque la parte estratégica y
operacional de la organización. Para ello se busca definir una estrategia que plasme la estructura
de la empresa. Se busca que el modelo de gestión basada por procesos sea producto de una
iniciativa para lograr los objetivos estratégicos.

Figura 26. Modelo de gestión estratégica y gestión operacional. Adaptado de Value Hunter.
Descripción de actividades a realizar

Tabla 24
Tabla de actividades

Estratégico / operacional Activid Descripción

ad
El taller en estudio debe identificar y mapear su
ESTRATÉGICA

estrategia en base a 4 perspectivas, con la finalidad de

GESTIÓN

Elaboración del BSC crear un mecanismo de control para el cumplimiento de

los objetivos estratégicos
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
99
competitividad de un taller automotriz

Introducir gestión por procesos Se realizará la ficha del proceso seleccionado y la

– Proceso servicio automotriz caracterización del mismo. Por otro lado, a través de la
información previamente documentada y herramientas
estadísticas de calidad se determinará los principales
puntos de mejora.

P
(Planificación) Planificación - Elaboración del cronograma del proyecto
del proyecto - Definir al equipo de mapeo
- Evaluación de la rentabilidad

El Mapeo de procesos será necesario para darle

estructura a la empresa de forma tal que permita
H alcanzar los objetivos estratégicos de la misma. Se
Mapeo de comenzará realizando un análisis de la situación actual
(Hacer) procesos de la organización a través del Value Stream Mapping
(VSM), identificando los distintos tipos hallazgos
restrictivos o de mejora para la empresa. Asimismo, se
elaborarán una serie de formatos que permitan
documentar la información levantada y así poder tener
un análisis profundo de la organización en estudio.
GESTIÓN OPERACIONAL

Identificar las herramientas o técnicas de mejora

continua al proceso.
Aplicar - Flujograma
gestión por - Value stream mapping futuro
procesos al - Sipoc To be
proceso - Entregables (Formato de procesos, manual de
políticas, indicadores y de roles y
responsabilidades)
V Evaluación Evaluación del proceso seleccionado y su impacto
(Verificar) de proceso dentro del marco de la gestión por procesos de la
To be empresa
Evaluación Evaluación de los indicadores eficiencia, eficacia y
de satisfacción; asimismo su impacto dentro del BSC
indicadores
A Aplicación de herramientas de calidad como 5s,
(Actuar) estandarización y otras para la mejora continua del
proceso.
Iniciativas
Kaizen La gestión de procesos en el largo plazo busca tener
procesos efectivos, con altos niveles de eficacia y
eficiencia; asimismo que sean adaptables. Para ello la
introducción de herramientas lean como propuestas de
mejora permitirá optimizar y lograr niveles altos de
madurez en los procesos.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
100
competitividad de un taller automotriz

IMPLEMENTAR GESTIÓN
POR PROCESOS

CRONOGRAMA
DEL PROYECTO

MAPA
ESTRATÉGICO
DE LA
EMPRESA

EVALUACIÓN
FASE 1
DE LA
PLANIFICAR
RENTABILIDAD

BALANCE
SCORECARD –
Nivel piloto DEFINIR EL
EQUIPO DE
MAPEO (Roles y
Responsabilidades)
FORMATO DE
PROCESOS

EVALUACIÓN
DE LA
EMPRESA -
Gestión por
Procesos
FLUJOGRAMA MANUAL DE INDICADORES
FLUJOGRAMA POLÍTICAS Y DE
AS-IS
TO-BE PROCEDIMIENTOS SEGUIMIENTO

MAPA DE ANÁLISIS DE
SELECCIÓN DE -DOP AS-IS
MAPA DE PROCESOS DE MEJORA EVALUACIÓN
PROCESO VALUE STREAM -DAP AS-IS EVALUACIÓN
PROCESOS DE DISEÑO DEL FASE 2 LA EMPRESA (Herramientas VALUE STREAM DEL IMPACTO
PILOTO MAPPING -ANÁLISIS DE MANUAL DE ROLES Y FASE 3 DE LA EMPRESA
LA EMPRESA
VALOR
PROCESO TO-BE HACER TO-BE (Enfoque en y técnicas de MAPPING ESTRATÉGICO –
(Criticidad de ACTUAL RESPONSABILIDADES VERIFICAR - Gestión por
AS-IS AGREGADO
procesos que mejora FUTURO BSC /
proceso) Procesos
agregan valor) continua) SIMULACIÓN

EVALUACIÓN
SIPOC AS-IS MANUAL DE DE PROCESO
SIPOC TO-BE TO-BE (Gestión
INDICADORES
por Procesos)

INICIATIVAS
KAIZEN
(Mejora
Continua)

FASE 4
ACTUAR 5S

ESTANDARIZACIÓN

Figura 27. Diagrama árbol – Diseño de la solución. Elaboración propia

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
101
competitividad de un taller automotriz

A través del diagrama del árbol se plantearán las distintas acciones que se tomarán para la
implementación del modelo de gestión basado en procesos. Esta herramienta permite observar de
manera panorámica paso a paso el diseño de la solución propuesta para la empresa. Cabe señalar
que el desarrollo de cada punto variará dependiendo del escenario de la empresa y los
requerimientos del proceso.

5.2.2. Desarrollo de actividades. Aplicación de herramientas de solución.

5.2.2.1. Análisis del proceso actual

5.2.2.1.1. Mapa estratégico de la empresa

La estrategia no es un proceso único de gestión, sino que es un paso de una larga cadena
que lleva la empresa en su misión y deberá aterrizarse en cada operación de la misma para su
cumplimiento. El mapa estratégico permitirá mapear la estrategia a lo largo de cuatro perspectivas.
Cabe señalar que las declaraciones de misión y visión anteriormente mencionadas han sido
acortadas para generar un impacto en el trabajador y sea fácil de interiorizarse.
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
102
competitividad de un taller automotriz

Figura 28. Mapa estratégico de la empresa. Elaboración propia.

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
103
competitividad de un taller automotriz

Tabla 25
Balanced Scorecard

Objetivos Indicadores / Iniciativas

Perspectiva

Datos Indicador

Unidad
Título Resp. Título Resp. 2017 2018

Base Meta
Resultados

R1.a Incremento en ingresos JA % 3.00 6.00

R1. Maximizar
GG
nuestra rentabilidad
R1.b Nivel de costos JA % 5.00 2.00

C1. Ampliar cartera

GG % de Clientes nuevos JA % 60.00 80.0
de clientes
Clientes

C2. Retención y C2.a Porcentaje de clientes que

JA JA % 70.00 85.00
fidelización de clientes retornan (frecuencia)

I2. Optimizar la
I1.a Calidad de servicio
calidad de nuestros JP JP % 1 6
(#quejas/clientes contactados)
servicios

I3. Renovar la
I2.a Presupuesto equipos vs
infraestructura en JA JA R 0.00 1.00
Gastos equipos
equipos tecnológicos
Interna

Nivel de
JP R 0.83 0.95
eficiencia
I3.a Nivel de Nivel de
I1. Elevar la competitividad JP R 0.84 0.95
efectividad de los JP eficacia
procesos core Calidad JP R 0.7 0.75
I3.1 Implementar un modelo de
gestión basado en procesos
P1. Formar una
P1.a Cantidad de iniciativas por
cultura de mejora JR JA R 0.00 2.00
Personal

empleado
continua
P2. Capacitar al
P2.b # de capacitaciones
personal a todo nivel JR JA R 2.00 4.00
ofrecidas en el calendario
jerárquico

Nota: El BSC muestra cada objetivo estratégico en relación a una perspectiva, asimismo presenta como iniciativa estratégica al
modelo de gestión basado en procesos. Elaboración propia.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
104
competitividad de un taller automotriz

Tabla 26
Ficha de iniciativa

Ficha de Iniciativa:
I3.1 Desarrollar un modelo de gestión basado en procesos

Definir una estructura de gestión que permita mejorar y dinamizar

Descripción:
el desempeño de los procesos a lo largo de la organización
Operativa /
Ejecutivo de Proyecto /
Gerente General Áreas Involucradas:
Patrocinador : Administrativa

Resultados / Productos Finales: Modelo central de procesos de negocio

Formulación Detallada
Fecha de Inicio:
01-ene

Líder de Proyecto: Gerente General

Fecha
Resultados / Valor de
Hitos / Fases a Corto Plazo Resp. (S/.)
Productos (%) Términ
o
Jefe de patio
Identificación y documentación de
Mapa de procesos / Jefe 30% 03/18
procesos
administrativo
Aplicación de indicadores claves de
Manual de KPI Jefe de patio 30% 05/18
procesos
Herramientas de calidad y mejora
Procedimientos Jefe de patio 20% 06/18
continua
Modelo central de Jefe de patio
Elaborar el modelo de central de
procesos de / Jefe 20% 09/18
negocio
negocio administrativo
100%
Fuente: Elaboración propia
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
105
competitividad de un taller automotriz

5.2.2.1.2. Evaluación AS-IS de la Empresa en relación a la Gestión por procesos

Se comparará la situación de la empresa en estudio con respecto al estándar de la gestión
por procesos, para ello inicialmente evaluaremos su nivel de madurez empresarial en la escala
Eficaz, Eficiente y Efectivo. Por ello se utilizará la adaptación de las definiciones propuestas en el
libro “Organiza tu Empresa, mapeando procesos” de Mabrieno (2015). Se ponderará 1-10 en base
al nivel que prevalece cada estándar en la empresa en estudio.

Tabla 27
Estándar de modelo de gestión basada en procesos

1 Liderazgo y Equipo de Trabajo A B C

a. Líder autócrata, centraliza las decisiones, 8
dirige y opera al mismo tiempo
b. Líder Lejano, faculta al equipo para toma 5
de decisiones, Controla y Dirige sin operar
c. Líder genuino, impulsa iniciativas e 2
influye para el cumplimiento de objetivos
de manera ejemplar
2 Equipo de Trabajo
FACTOR HUMANO

a. Resuelven problemas como se les 10

presentan, obtienen resultados por su
experiencia y esfuerzo propio, trabajan
como ellos han aprendido, más no de
manera estandarizada.
b. Realizan proyectos particulares por áreas, 4
el control es parte de su operación, logran
resultados consistentemente, trabajan
mucho.
c. Existe una comunicación y cooperación 0
multifuncional efectiva entre los diferentes
equipos, se complementan en sus
competencias y tienen resultados
trascendentes.
1 Planeación y Estrategia
OBJETIVOS Y

a. No se tiene de manera formal y 10

comunicada la estrategia, no hay
METAS

planeación formal, el enfoque es reactivo

b. Existe Planeación y Objetivos claros, con 0
metas definidas y controles claros y
entendidos
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
106
competitividad de un taller automotriz

c. La Planeación es la base de la operación, 0

se tienen proyectos trascendentes y la
mejora continua no es acción correctiva ni
reactiva.
1 Políticas y Reglas

a. Las Políticas y reglas no son formales o no 6

existen y solo obedecen a los lineamientos
del directivo
POLÍTICAS Y CONTROL

b. Las Políticas y reglas norman la operación, 5

existe disciplina y control del desempeño
c. Las Políticas son una base, pero el 0
comportamiento es con base en una cultura
donde la disciplina es un valor
2 Control y Medición
a. El control se basa en la supervisión y el 9
capatazgo, no hay medición formal
b. Existen indicadores de desempeño, 0
alineados en un tablero de control que
permite la toma de decisiones oportunas
c. El control es uno de los valores de la 0
organización que sirve para prevenir y
planear de manera efectiva y trascendente
1 Gestión por Procesos
a. Existe una organización por áreas y 10
puestos, con poca comunicación
PROCEDIMIENTOS Y MÉTODOS

organizacional efectiva, poca claridad en

roles y responsabilidades
b. La organización se gestiona por procesos 3
con funciones y roles claros, el control y la
medición son base de la operación para la
toma de decisiones y la mejora continua
c. Los Procesos y los sistemas impulsan el 0
desempeño de una operación que mejora
continuamente y el capital intelectual se
gestiona organizacionalmente
2 Métodos de Trabajo
a. El trabajo no está estandarizado, cada 9
quien hace sus actividades y logra los
resultados con base en su propia
experiencia
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
107
competitividad de un taller automotriz

b. Existen procedimientos y controles que 2

dirigen una operación formal y se actualiza
con respecto a mejoras y cambios de
manera sistemática, existe certificación de
Calidad de Procesos, la calidad está
asegurada
c. El trabajo está estandarizado y 0
simplificado, no existe desperdicio ni
reprocesos, se comenten nuevos errores
que son fuente de aprendizaje que se
gestiona organizacionalmente
1 Equipo e Infraestructura Tecnológica
a. Se cuenta con tecnología e infraestructura, 6
pero no corresponden a un plan,
comúnmente se tiene desperdiciada en
algún porcentaje y se atienden problemas e
TECNOLOGÍA Y SISTEMAS

incidentes de manera cotidiana

b. Se cuenta con tecnología e infraestructura 0
que tienen un plan de crecimiento, la
tecnología es un impulsor y no es
considerada un costo sino una inversión
c. Se tiene un planeación y optimización de 0
la tecnológica y las mejores prácticas de TI
entregan servicios que impulsan a la
organización hacia el alto desempeño
2 Sistemas
a. Se tienen sistemas o aplicativos que son 0
particulares por áreas, que no se
comunican entre si y se encuentran
subutilizados en su potencial
b. Se tienen sistemas integrales que sirven 0
para controlar y agilizar las transacciones
a lo largo de la cadena de valor y los
procesos de soporte/infraestructura
c. Se cuenta con una arquitectura orientada a 0
los servicios, que comunica de manera
efectiva la información entre funciones y
procesos, además de mantener un
monitoreo del desempeño que permite la
toma de decisiones ágil y efectiva
68 19 2
Eficaz Eficiente Efectivo
Fuente: Organiza tu Empresa, mapeando procesos de Mario Mabrieno / Elaboración propia
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
108
competitividad de un taller automotriz

Del análisis de madurez realizado se concluye que la empresa en estudio se ubica entre la
etapa de eficacia y nivel de eficiencia, siendo considerado como nivel inicial o repetido. Sin
embargo, hay mayor concentración en eficacia ya que carece de estándares y procedimientos,
busca cumplir con los resultados sin importar mucho los recursos que tengamos que gastar para
cumplir con el cliente. Hay tiempo extra, errores, desvelados, problemas, conflictos, etc.

Figura 29. Nivel de madurez empresarial, adaptado de Mabrieno (2015).

Los 6 (Niveles o) Etapas de Madurez, se describen a continuación:

1. Caótico. No existen métodos, procesos, objetivos, todo es casual y centralizado a una figura
de poder.
2. Inicial. No existen procesos, hay falta de claridad de los objetivos, existe una inconformidad
constructiva.
3. Repetible. Los resultados se obtienen de manera frecuente, por compromiso y experiencia de
los responsables y el equipo. Existe Control de los procesos por un seguimiento puntual.
4. Definido. Denominado “capaz”, los métodos están establecidos, documentados y existen
métricas (obtención de datos objetivos) para la consecución de objetivos concretos.
5. Gestionado. Cuantitativamente administrado, indicadores y objetivos de control claramente
definidos.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
109
competitividad de un taller automotriz

6. Optimizado. Existen procesos de mejora continua. Control e indicadores claros a objetivos

alineados. Proyectos de innovación y creatividad, además del conocimiento organizacional
que es parte de los procesos de la organización.
Se debe buscar eliminar las restricciones que le impiden a las empresas crecer y aprovechar
la mejora continua para llevarlas a otro nivel. Un error es que solo nos enfocamos a identificar las
cosas malas, también tenemos que ver el buen potencial, las empresas crecen más cuando
aprovechan sus oportunidades que por eliminar sus restricciones o sus problemas. Por ende, la
gestión por procesos busca estructurar a las organizaciones y llevarlas a un mayor nivel de madurez
de eficiencia o de efectividad, mediante un modelo de procesos de negocio.

Tabla 28
Escala de evaluación del nivel de madurez – Empresa en estudio

Con dificultad

Clase mundial
Muy bueno
Sin interés

Normal
ESCALA DE EVALUACIÓN DEL NIVEL DE MADUREZ -
EMPRESA TALLER AUTOMOTRIZ

1 2 3 4 5
GENTE
¿Existe un modelo de comunicación efectiva? 2
¿Se han determinado equipos de trabajo de alto desempeño? 1 1.33

¿Miden la valoración del desempeño? 1

PROCEDIMIENTOS Y MÉTODOS
¿Se tienen documentadas las actividades realizadas por los operarios? 1
¿Se disponen de métodos para el seguimiento, la medición, la mejora
1.33
y la gestión del riesgo de los procesos y de sus interrelaciones? 1
¿Existe un estándar para el desarrollo de las actividades?
2
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
110
competitividad de un taller automotriz

POLÍTICAS Y CONTROL
¿Se cuenta con objetivos definidos cada operación a realizar? 1
¿Existen lineamientos y políticas explícitas para la dirección a nivel
1
organizacional? 1
¿Se cuenta con una estructura de indicadores para el control de las
operaciones? 1
HERRAMIENTAS Y EQUIPOS
¿Cuentan con los recursos necesarios para el desarrollo de sus
actividades? 2

2
¿Cuentan con un presupuesto destinado en la compra de equipos? 2
RESPONSABILIDADES
¿Se han definido las responsabilidades y funciones para todas las
personas que intervienen en la organización? 2
¿Se ha determinado a los responsables de cada proceso? 1
¿Cuentan los responsables de los procesos con las competencias 1.2
apropiadas para la gestión de los procesos? 1 5
¿Existe coordinación entre los diferentes propietarios de los procesos
que se encuentran directamente interrelacionados? 1

Nota: Este cuadro a partir de 5 aspectos relevantes dentro del marco de la gestión por procesos permite
evaluar el nivel de madurez de una organización, de lo expuesto, se concluye que el punto más crítico de la
empresa radica en las políticas y procedimientos; siendo estos pilares iniciales para plasmar una organización
enfocada a los procesos. Elaboración propia.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
111
competitividad de un taller automotriz

Producto del análisis de valoración de madurez se obtiene su estado actual en relación a lo

que busca una organización basada en procesos

GRÁFICA DE RADAR - VALORACIÓN DE MADUREZ

Gente
5.00
4.00
3.00
Definición de 2.00 Procedimientos y
responsabilidades 1.00 métodos Situación Actual
0.00 Situación Deseada
Clase mundial

Herramientas y
Políticas y control
equipo

Figura 30. Gráfico Radar – Valoración de madurez, elaboración propia

Del gráfico radar se infiere que la situación actual de la empresa muestra aspectos de
valoración que resaltan sobre otros, sin embargo, dentro de un correcto modelo de procesos de
negocio se buscará que cada aspecto organizacional alcance un nivel de madurez adecuado para
que la mejora sea transversal a la organización.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
112
competitividad de un taller automotriz

Implementación del VSM ACTUAL

Se procede a la recolección de datos para la elaboración del VSM
Tabla 29
Distribución del tiempo actual

Tiempo actual
N°
Pasos (min)
1 Recepción 15
2 Habilitado de vehículo 6
Solicitud de herramientas y
3 9
repuestos
4 Desmontaje 32
5 Inspección general 30
6 Habilitado de repuestos 8
7 Primero montaje 14
8 Inspección simple 10
9 Segundo montaje 8
10 Inspección mecánica 10
11 Habilitado de aditivos 8
12 Tercer montaje 10
Habilitado de equipos de
13
diagnóstico 5
14 Inspección electrónica 20
15 Prueba en carretera 10
16 Limpieza 20
17 Entrega 15
230

La presente tabla muestra el despliegue de las actividades dentro del servicio de

mantenimiento automotriz, dentro del VSM cada actividad será analizada y se determinará su
nivel de valor agregado con la finalidad de ser mejorada o eliminada.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
113
competitividad de un taller automotriz

Tabla 30
DAP actual
CRONOGRAMA
Operario Material Equipo
Diagrama : Hora:
Actividad cantidad Actual
Obje tivo: Mante nimie nto
Operación 29 96
Transporte 4 8
Actividad: Se rvicio de Mante nimie nto Comple to
Espera 2 6
Inspeccion 6 66
Me todo:Situacion Actual Almacenamiento 0 0
Combinada 6 54
Distancia 13
Ce ntro de Trabajo: Talle r Automotriz
Tiempo Requerido 230
Ope rario(s) Jefe de patio Mecánico Maquinaria 2
Elaborado: Pedro Sánchez Villegas Mano de Obra 5
Aprobado: Jefe de Taller Mate riale s -

Tipo de Actividad Supe rficie

PROCESOS Sub Procesos De scripción de Actividad Distancia Tie mpo Obse rvacion
(m2)
1 Recibir al cliente 13 1
RECEPCIÓN

2 Registro del cliente y vehículo 13 6

Recepción 3 Elaborar cotización 15 4
4 Realizar orden de trabajo 13 3 Orden de trabajo firmado
5 Trasladar vehículo al taller 13 5m 1
Habilitado de 6 Seleccionar mecánico para trabajo 13 1
vehículo 13 5
MANTENIMIENTO

7 Habilitar vehículo con elevador o gatas

Solicitar 8 Trasladar para solicitar herramientas 15 15 m 4
herramientas y 9 Solicitar repuestos para afinamiento 15 2
repuestos 10 Esperar y verificar despacho 15 3
11 Desmontar sistema de suspensión 13 15
12 Retirar tapa de abstecimiento de aceite carter 13 3
13 Retirar aceite 13 5
Desmontaje 14 Retirar filtro de aceite 13 3
15 Retirar bujías / filtro de agua 13 2
MECÁNICO

16 Retirar filtro de gasolina / Petróleo 13 2

17 Retirar filtro de aire 13 2
18 Revisar suspensión, frenos, motor, luces 13 22
Inspección general
19 Emitir guía de observaciones 13 8

Verificar repuestos para trabajo 13 4

20
Habilitado de Solicitar repuestos adicionales (de ser encontrados y
13 2
repuestos 21 aprobados)

Esperar y verificar despacho 13 2

22

1er montaje Montaje del sistema de suspensión 13 14

23
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
114
competitividad de un taller automotriz

Inspección simple Calibración de piezas de vehículo 13 10

24
25 Coloca filtro de aceite nuevo 13 2
26 Coloca filtro de gasolina/petroleo nuevo 13 1
2do Montaje -
27 Coloca filtro de aire nuevo 13 1
Piezas del motor
28 Colocar bujías /filtro de agua 13 3
29 Descender vehículo 13 1
Inspección 30 Revisar niveles 13 5
mecánica 31 Purgar vehículo 13 5
Habilitado de
32 Verificar aditivos para trabajo 13 8
aditivos adicionales
33 Reponer niveles 13 4
3er montaje 34 Colocar aceite 13 2
35 Cambiar focos 13 4
Habilitado de 36 Trasladar a almacén por equipos de diagnóstico 15 15 m 1
equipos de
15 4
diagnóstico 37 Esperar y verificar despacho

Inspección 13 5
electrónica 38 Encender vehículo y observar comportamiento
39 Escanear vehículo 13 15

Prueba en carretera Probar vehículo en carretera 10

40
41 Limpiar y verificar vehículo 15 18
Limpieza General
42 Trasladar vehículo a la zona de entrega 15 15 m 2
43 Contactar con el cliente 15 2 Llamada / correo
44 Emitir factura / boleta 15 2
ENTREGA

45 Emitir hoja de observaciones encontradas 15 2

Entrega
46 15 7
Explicar detalles de observaciones (nivel de urgencia)
47 Entregar llaves al cliente 15 1
48 Retirar vehículo del taller 15 1
TOTAL 29 4 2 6 0 6 230

La información muestra los distintos pasos que se desarrollan para completar cada actividad del proceso servicio de
mantenimiento, asimismo muestra su distribución de tiempos y permite identificar qué actividades no son rentables para el servicio.
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

Figura 31. Flujograma actual – Efectuar Servicio de Mantenimiento Automotriz con cliente
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
116
competitividad de un taller automotriz

Cálculo del Takt time para el Servicio de Mantenimiento Automotriz

Tabla 31
Takt time

Demanda mensual 130

Días laborales 26 Tiempo disponible 480 min
Hrs x turno 9 Demanda diaria 6
Turnos 1
Descansos x Takt time 96 min/uni
turno (min) 60
A continuación, se muestra la demanda de vehículos por mes del 2016, Se concluye que el cliente está dispuesto a realizar un
servicio de afinamiento automotriz por 75 minutos

Demanda

200

150
unidades

100

50

0
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
117
competitividad de un taller automotriz

Fecha Número del

Número del proceso
análisis proceso
PROCESO Mantenimiento automotriz HOJA DE MEDICIÓN DE TIEMPOS
Hora
09:15:00 a.m. - 15:00:00 pm Observador Pedro Sánchez
análisis
Tiempo
No. Elemento de trabajo Punto de medición 1 2 3 4 5 6 7 8 repetivo más
bajo
1 Recepción 15 18 17 16 15 15 15 14 15
2 Habilitado de herramientas 5 6 6 8 6 7 4 7 6
3 Solicitar herramientas y repuestos 10 8 9 8 9 9 9 8 9

Puesto de trabajo - patio del taller

4 Desmontaje 32 27 33 25 32 33 28 32 32
5 Inspección general 28 32 35 34 30 30 31 30 30
6 Habilitado de repuestos 9 8 12 8 8 9 8 7 8
6 Primer montaje 16 14 14 13 14 16 14 18 14
7 Inspección simple 8 10 12 10 10 13 12 10 10
8 Segundo montaje 8 7 8 8 10 8 10 10 8
9 Inspección mecánica 12 10 11 10 10 10 10 14 10
10 Habilitado de aditivos 8 9 10 12 8 8 8 8 8
11 Tercer montaje 13 10 10 10 12 10 13 10 10
12 Habilitado de equipos de diagnóstico 8 5 7 5 5 5 6 5 5
13 Inspección electrónica 18 20 20 18 22 16 23 20 20
14 Prueba en carretera 10 12 10 15 15 10 10 9 10
15 Limpieza 22 20 20 20 21 22 20 25 20
16 Entrega 17 15 15 18 20 15 13 15 15

Tiempos de ciclo 230

Figura 32. Hoja de medición de tiempos

Nota: Se realizaron la toma de tiempos dentro del rango de trabajo en distintos horarios y días para observar su variación.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
118
competitividad de un taller automotriz

SERVICIO DE
O/C MANTENIMIENTO Ordenes por CLIENTES

PROVEEDORES vía E-mail Sistema de vehículo

produccion

Takt Time Demanda 130

unidades / mes
Planificación 1 turno / día
DIARIA 96
5
Dia
Diario
rio

Solicitud de Tercer
Inspección Segundo Inspección Habilitado
herramientas y Inspección Habilitado de Primer montaje
Habilitado de simple montaje mecánica de aditivos
Recepción repuestos Desmontaje general repuestos montaje
vehículo
=2 =1 Envio
=2 =1 =1 =12 =1 =1 =1 =1
=1 2
PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO
PROCESO PROCESO PROCESO

6 C.T.= 9 min 10 10 8
C.T.= 15 min C.T.= C.T.= 32 min C.T.= 30 min C.T.= 8 min C.T.= 14 min C.T.= C.T.= 8 min C.T.= C.T.= C.T.= 10 min
min min min min
# # OP= 2 # OP= 1 # OP= 2 # OP= 1 # OP= 1 # OP= 1 # OP= 1 # OP= 2 # OP= 1
# OP= 1 2 # OP= 1
OP=
8 min 0 min 0 min 8 min 0 min 0 min
3 min 2 min 0 min 0 min 6 min
15 min 9 min
6 min 32 min 30 min 8 min 14 min 10 min 8 min 10 min 8 min 10 min
1xmes

Habilitado de Inspección Prueba en Limpieza Entrega

equipos de electrónica carretera
diagnóstico

=1 =2 =2 =1
=2

PROCESO
20 PROCESO PROCESO PROCESO
PROCESO C.T.=
min
C.T.= 5 min # OP= 1 C.T.= 10 min C.T.= 20 min C.T.= 15 min
T.
# OP= 2 función
90 % # OP= 2 # OP= 1 # OP= 1 Total lead time = 262 min
Calidad 90 %

0 min 3 min 0 min 0 min 2 min

5 min 20 min 10 min 20 min 15 min
Total process time = 230 min

Tiempo entre procesos = 32 min

Nota: : Se muestra el recorrido del servicio a través de distintas actividades, definiendo en cada una de ellas su tiempo de ejecución y el número de trabajadores
involucrados. Dicha gráfica permitirá tener una visión panorámica del proceso. Elaboración propia.
Figura 33. Value Stream Mapping actual
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
119
competitividad de un taller automotriz

5.2.2.1.3. SIPOC – Proceso venta de servicio automotriz

En el diagrama SIPOC, podemos caracterizar al proceso desde los proveedores hasta los
clientes, quienes son los que determinan el valor del proceso. Permitiendo tener una visión amplia
de la operatividad de las actividades y su forma de medición a lo largo de la cadena de valor. En
el diagrama SIPOC actual se puede observar que no se tienen controles para la medición y
seguimientos de las actividades del proceso, asimismo carece de objetivos para su realización. Es
importante considerar que la gestión por procesos es pilar importante de la estructura organizativa
de la empresa. Por ello, todos los procesos deben contener objetivos que estén alineados a los
objetivos estratégicos de la organización logrando así cumplir con la misión y visión de la empresa.
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
120
competitividad de un taller automotriz

FALTA DE
PROCESO VENTA DE SERVICIO AUTOMOTRIZ OBJETIVOS

OBJETIVO

PROVEEDORES ENTRADAS SALIDAS CLIENTES

*Orden de trabajo de *Vehículo reparado y/o CARENCIA DE
Clientes DOCUMENTACIÓN
clientes (requerimientos) mantenimiento Cliente
PARA EL CONTROL
* Comprobante de pago DE LAS
Proveedores (repuestos) *Listado de repuestos RECEPCIÓN MECÁNICA ENTREGA (Factura / Boleta)
Gestión interna y OPERACIONES
AUTOMOTRIZ
Empresa *Equipos *File de trabajo realizado contabilidad

RESPONSABLES PARÁMETROS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DOCUMENTOS

Jefe de Patio FALTA DE Orden de trabajo
Mecánicos PARÁMETROS DE Vale de almacén
SEGUIMIENTO Y
Asistente administrativo MEDICIÓN Facturas
(INDICADORES)
Asistente de almacén
Recepcionista

RECURSOS
Instalaciones del taller
Herramientas y equipos
Materiales e insumos (oficina y patio)
Equipo técnico

Figura 34. SIPOC Proceso actual – Proceso de venta de servicio automotriz

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
121
competitividad de un taller automotriz

5.2.2.1.4. Diseño del proceso To-Be (PHVA)

Se realizará la implementación de la gestión por procesos en el proceso venta de servicio
automotriz, haciendo hincapié en los sub procesos de mantenimiento automotriz y servicio
especializado. Para ello se utilizará la metodología PHVA para plasmar durante cada fase el
desarrollo de la gestión por procesos.

A. Diseño del proceso To Be (Planear)

Cronograma de implementación del proyecto

El cronograma y plan de trabajo del presente proyecto se ubica en el punto 3.5.

Evaluación de la rentabilidad

Los costos de implementación e indicadores de rentabilidad se detallan en el capítulo VI

del presente trabajo.

Definir el equipo de mapeo

Para la implementación del proyecto en estudio es importante definir al equipo de mapeo,

asimismo determinar cuáles son las competencias necesarias para realizar un proyecto efectivo,
así como también seleccionar a los actores clave que interactúan en los procesos que serán
modelados y qué competencias deberán tener. Es importante especificar si se necesitará personal
interno de la empresa para poder distribuir la carga de responsabilidades en el manual de roles y
responsabilidades. El proyecto estará compuesto por los siguientes roles:
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
122
competitividad de un taller automotriz

LÍDER DEL PROYECTO

GERENTE GENERAL

GESTOR DEL PROYECTO ANALISTA DE PROCESOS

CONSULTOR DE PROCESOS DE NEGOCIO
JEFE DE PATIO SENIOR

DOCUMENTADORES

CONSULTOR DE PROCESOS DE NEGOCIO

JUNIOR

Figura 35. Roles del proyecto

Para la presente tesis se tomará los roles expuestos por Mabrieno (2015) en “Organiza tu
empresa, mapeando sus procesos”.
Líder del Proyecto: Encargado de brindar las directivas y recursos para la "Gestión por procesos"
Gestor del Proyecto: Es el encargado de habilitar los recursos asignados al proyecto, actuará
como negociador entre el líder y el equipo de mapeo para que se provea los recursos necesarios
para su desarrollo del proyecto. Asimismo, entrega reportes de avances para evaluar el
cumplimiento de las actividades.
Analista de procesos: Son los modeladores de procesos que se van a encargar recopilar, procesar
la documentación. Asimismo, identificar las potenciales mejoras de los mismos.
Documentadores: Son los analistas de procesos – Junior que van a dar soporte en la
documentación de los procesos.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
123
competitividad de un taller automotriz

Tabla 32
Rol - Gestor del Proyecto
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
124
competitividad de un taller automotriz
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
125
competitividad de un taller automotriz

Tabla 33
Rol – Líder del proyecto

ROL LÍDER DEL PROYECTO

RESPONSABILIDAD PRIMARIA Responsable de asisitir a los consultores Senior y Junior

Responsable de suministrar de recursos económicos para el desarrollo de actividades
Responsable de asegurar y monitorear un alto nivel de calidad de las actividades realizadas
Responsable de mantener un desempeño efectivo, orientado en la satisfacción del Cliente
Responsable de mantener la gestión de su propio crecimiento dentro de la organización
Responsable de mantener un orden dentro del modelo de comunicación interna por medio de una participación comprometida, cumplida, proactiva y propositiva

RESPONSABILIDAD
SECUNDARIA
Apoyo en el cumplimeinto de trámites y requerimientos administrativos de la empresa
Apoyo en la retroalimentación referente a los cambios registrados
Apoyo en la identificación de oportunidades para la empresa y sus clientes

ÁREAS CLAVE DE RESULTADO Productividad: Entrega oportuna de los recursos solicitado por el equipo de proyecto
Calidad: Asegurar el monitoreo y control correcto de las actividades del proyecto
Efectividad: Lograr de la satisfacción del cliente interno
Compañerismo: Trabajo en equipo a nivel organizativo

RESULTADOS/ENTREGABLES
Cumplimiento oportuno de los planes de trabajo determinados por el equipo de proyecto
Cumplimiento administrativo oportuno y responsable
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
126
competitividad de un taller automotriz

PROCESO CONSULTIVO PRINCIPALES ACTIVIDADES

Desarrollo de Negocio Apoyo en el direccionamiento estratégico del proyecto

Apoya en la identifiación de oportunidades de mejora

Iniciando el Negocio Apoya en actividades de planeación y control de las fases del proyecto
PRINCIPALES ACTIVIDADES
EN EL PROCESO CONSULTIVO

Desarrollo del Proyecto Participa presentando mejoras y ejecutándolas en su propio desempeño

Terminación del Proyecto Apoya en la identifiaciones de potenciales intenciones para el proyecto, asimismo genera participación a todo el equipo de proyecto.

FORMACIÓN ACADÉMICA Y Ingeniero industrial / administrador con especialización en procesos de negocios

OTROS ESTUDIOS Conocimiento de
Ser auditor en procesos - No indispensable

EXPERIENCIA REQUERIDA 3 años como mínimo en puestos similares

CONDICIONES
AMBIENTALES/SITUACIÓN
LABORAL En las instalaciones del taller automotriz en estudio

HABILIDADES CLAVE Orientado a Resultados. Asume la responsabilidad de su propio éxito.

Liderazgo
Proactividad
Perseverancia / Compromiso
Capacidad de análisis
Facilidad de comunicación
Sensibilidad Interpersonal.
Perseverancia / Compromiso
Compromiso y responsabilidad Social
Trabajo en Equipo y Orientado a la Tarea Individual (trabajo independiente)

Otras
Concimiento en Office
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
127
competitividad de un taller automotriz

Tabla 34
Rol – Analista de procesos senior

ROL ANALISTA DE PROCESOS SENIOR

RESPONSABILIDAD PRIMARIA

Responsable de mantener un alto nivel de calidad de las labores realizadas y sus entregables
Responsable de mantener un desempeño efectivo en el levantamiento y transformación de información de los procesos
Responsable de identificar los principales hallazgos restrictivos de la organización

RESPONSABILIDAD
SECUNDARIA
Apoyo en la identificación de oportunidades para la empresa y sus clientes

ÁREAS CLAVE DE RESULTADO Productividad: Entrega oportuna de losentregales con niveles de eficiencia y eficacia altos
Calidad: Asegurar el cumplimiento de los entregables solicitados
Efectividad: Lograr de la satisfacción del líder del proyecto y demás interesados
Compañerismo: Trabajo en equipo a nivel organizativo

RESULTADOS/ENTREGABLES
Cumplimiento oportuno de los planes de trabajo determinados por el equipo de proyecto
Cumplimiento administrativo oportuno y responsable
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
128
competitividad de un taller automotriz

PROCESO CONSULTIVO PRINCIPALES ACTIVIDADES

Desarrollo de Negocio Apoya en la elaboración de propuestas

Identifica oportunidades con los clientes y el mercado

Iniciando el Negocio Apoya en actividades de coordinación para asegurar el cumplimiento de cada fase del proyecto
PRINCIPALES ACTIVIDADES
EN EL PROCESO CONSULTIVO

Desarrollo del Proyecto Identifica riesgos y propone ajustes de manera propositiva, Participa presentando mejoras y ejecutándolas en su propio desempeño

Terminación del Proyecto Apoya en la identifiaciones de potenciales intenciones para el proyecto, asimismo genera participación a todo el equipo de proyecto.

FORMACIÓN ACADÉMICA Y Ingeniero industrial / administrador o carreras a fines con especialización en procesos de negocios
OTROS ESTUDIOS Conocimiento de mecánica automotriz - básico
Ser auditor en procesos

EXPERIENCIA REQUERIDA 3 años como mínimo en implementación de procesos

CONDICIONES
AMBIENTALES/SITUACIÓN
LABORAL En las instalaciones del taller automotriz en estudio

HABILIDADES CLAVE Orientado a Resultados. Asume la responsabilidad de su propio éxito.

Liderazgo
Proactividad
Perseverancia / Compromiso
Capacidad de análisis
Facilidad de comunicación
Sensibilidad Interpersonal.
Perseverancia / Compromiso
Compromiso y responsabilidad Social
Trabajo en Equipo y Orientado a la Tarea Individual (trabajo independiente)

Otras
Concimiento en Office, modeladores de procesos
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
129
competitividad de un taller automotriz

Tabla 35
Rol – Analista de procesos junior

ROL ANALISTA DE PROCESOS JUNIOR

RESPONSABILIDAD PRIMARIA

Responsable del levantamiento de información de los procesos

Responsable de desempeñar un trabajo profesional, basado en la formalidad y disciplina dentro de los reglamentos internos de SVIN y sus clientes

RESPONSABILIDAD
SECUNDARIA
Apoyo en la identificación de oportunidades para la empresa y sus clientes
Apoyo en el modelado de los procesos de negocio
Apoyo en la identificación de los principales hallazgos restrictivos de la organización

ÁREAS CLAVE DE RESULTADO Productividad: Entrega oportuna de los entregales con niveles de eficiencia y eficacia altos
Calidad: Asegurar el cumplimiento de los entregables solicitados
Efectividad: Lograr de la satisfacción del líder del proyecto y demás interesados
Compañerismo: Trabajo en equipo a nivel organizativo

RESULTADOS/ENTREGABLES
Cumplimiento oportuno de los planes de trabajo determinados por el equipo de proyecto
Cumplimiento administrativo oportuno y responsable
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
130
competitividad de un taller automotriz

PROCESO CONSULTIVO PRINCIPALES ACTIVIDADES

Desarrollo de Negocio Apoya en la elaboración de propuestas

Apoya en la identificación de oportunidades con los clientes y el mercado

Iniciando el Negocio Brinda soporte en la coordinación para asegurar el cumplimiento de cada fase del proyecto
PRINCIPALES ACTIVIDADES
EN EL PROCESO CONSULTIVO

Desarrollo del Proyecto Participa presentando mejoras

Terminación del Proyecto Apoya en la identifiaciones de potenciales intenciones para el proyecto, asimismo genera participación a todo el equipo de proyecto.

FORMACIÓN ACADÉMICA Y Ingeniero industrial / administrador o carreras a fines con especialización en procesos de negocios
OTROS ESTUDIOS

EXPERIENCIA REQUERIDA 1 año como mínimo en implementación de procesos

CONDICIONES
AMBIENTALES/SITUACIÓN
LABORAL En las instalaciones del taller automotriz en estudio

HABILIDADES CLAVE

Proactividad
Perseverancia / Compromiso
Capacidad de análisis
Facilidad de comunicación
Sensibilidad Interpersonal.
Perseverancia / Compromiso
Compromiso y responsabilidad Social
Trabajo en Equipo y Orientado a la Tarea Individual (trabajo independiente)

Otras
Concimiento en Office, modeladores de procesos
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
131
competitividad de un taller automotriz

B. Diseño del Proceso TO-Be (HACER)

Para el diseño del proceso to be se tuvo que tomar en consideración el mapa estratégico
plasmado en su situación actual, se determinó lo siguiente.

Procesos estratégicos
Dentro del marco de procesos estratégicos, se mantuvo el proceso “Direccionamiento
Estratégico”, asimismo la organización buscará plasmar los objetivos y lineamientos respectivos
para su cumplimiento. Esto permitirá dar ritmo y rumbo a la empresa.

Procesos operativos
Al realizar el mapeo en la organización y observar sus distintos movimientos se observó
que la empresa tiene dos tipos de conexiones con el cliente, una de ellas es la venta del servicio
automotriz y la otra es la venta directa de repuestos automotrices. La primera de ella da hincapié
al proceso de “Recepción”, “Servicio automotriz” y “Entrega”; mientras que la venta de repuestos
es básicamente comprar un artículo o insumo automotriz pero no bajo la revisión de un vehículo.
El 95% de las ventas que obtiene como ingreso el taller automotriz provienen de la venta del
servicio automotriz, entre ellas: El mantenimiento, reparación y planchado /pintura. Cabe señalar
que para el presente mapa To-Be se ha propuesto el proceso de “Control de calidad” como proceso
de medición y control en cada punto de la operación.

Procesos de soporte

El presente mapa de procesos ha considerado como procesos de apoyo a “Gestión de

compras”, “Gestión de mantenimiento”, “Gestión interna y contabilidad” y almacén. Se han
eliminado y reemplazado los procesos “Control administrativo” y “Contabilidad” ya que plasman
las actividades administrativas de la organización, mas no actúan como agentes transversales en la
operación de la misma.
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
132
competitividad de un taller automotriz

Figura 36. Mapa estratégico To Be

Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
133
competitividad de un taller automotriz

Figura 37. Organigrama del taller automotriz basado en procesos

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
134
competitividad de un taller automotriz

VALUE STREAM MAPPING FUTURO

Del análisis obtenido en el VSM actual, se determinó lo siguiente:

Tiempo actual
N° Pasos
(min)
1 Recepción 15
2 Habilitado de vehículo 6
3 Solicitud de herramientas y repuestos 9
4 Desmontaje 32
5 Inspección general 30
6 Habilitado de repuestos 8
7 Primero montaje 14
8 Inspección simple 10
9 Segundo montaje 8
10 Inspección mecánica 10
11 Habilitado de aditivos 8
12 Tercer montaje 10
13 Habilitado de equipos de diagnóstico 5
14 Inspección electrónica 20
15 Prueba en carretera 10
16 Limpieza 20
17 Entrega 15
230

Para el respectivo análisis, se realizan las anotaciones en el VSM actual. Por lo

consiguiente, se muestran las etapas donde se pretende plasmar las mejoras. Se buscará eliminar
aquella actividad que no agrega valor y buscar fusionar la etapa de primer montaje e inspección
simple y lograr disminuir los tiempos y mejorar la calidad. Asimismo se proponen 5´s y
estandarización para reducir los tiempos de cambio y optimizar la operación.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
135
competitividad de un taller automotriz

SERVICIO DE
O/C MANTENIMIENTO Ordenes por CLIENTES

PROVEEDORES vía E-mail Reducción de Sistema de vehículo

desperdicios produccion

Optimizar Takt Time Demanda 130

planificación unidades / mes
Planificación 1 turno / día
DIARIA 96
5
Dia
Diario
rio

Solicitud de Tercer
Inspección Segundo Inspección Habilitado
herramientas y Inspección Habilitado de Primer montaje
Habilitado de simple montaje mecánica de aditivos
Recepción repuestos Desmontaje general repuestos montaje
vehículo
=2 =1 Envio
=2 =1 =1 =2 =1 =1 =1 =1
=1 =2
PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO
PROCESO PROCESO PROCESO

6 C.T.= 9 min 10 10 8
C.T.= 15 min C.T.= C.T.= 32 min C.T.= 30 min C.T.= 8 min C.T.= 14 min C.T.= C.T.= 8 min C.T.= C.T.= C.T.= 10 min
min min min min
# # OP= 2 # OP= 1 # OP= 2 # OP= 1 # OP= 1 # OP= 1 # OP= 1 # OP= 2 # OP= 1
# OP= 1 2 # OP= 1
OP=
8 min 0 min 0 min 8 min 0 min 0 min
3 min 2 min 0 min 0 min 6 min
15 min 9 min
6 min 32 min 30 min 8 min 14 min 10 min 8 min 10 min 8 min 10 min
1xmes

5`S
Mejorar Calidad Estandarización

Habilitado de Inspección Prueba en Limpieza Entrega

equipos de electrónica carretera
diagnóstico

=1 =2 =2 =1
=2

PROCESO
20 PROCESO PROCESO PROCESO
PROCESO C.T.=
min
# OP= 1 C.T.= 10 min C.T.= 20 min C.T.= 15 min
C.T.= 5 min
T.
Total lead time = 262 min
# OP= 2 90 % # OP= 2 # OP= 2 # OP= 1
función
Calidad 90 %

0 min 3 min 0 min 0 min 2 min Total process time = 230 min
5 min 20 min 10 min 20 min 15 min

Tiempo entre procesos = 32 min

Mejorar Calidad

Figura 38. Mejoras para el VSM futuro

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
136
competitividad de un taller automotriz

Una vez establecido el compromiso con la mejora a través de un modelo de gestión basado
en procesos que contribuirá no solo al equipo de trabajo, también tendrá un impacto transversal a
la empresa en estudio. Se procedió a informar al equipo acerca de la gestión por procesos,
enfocándose en los principios de la metodología y sus herramientas. Buscando en todo momento
hacer hincapié en desarrollar procesos efectivos y crear una cultura mejora continua a nivel
organizacional.

Ya establecido el VSM actual en la figura 33, se logró hallar el takt time del servicio
mantenimiento automotriz. Cabe señalar que para el presente servicio se utilizó dicha herramienta
ya que el servicio es uniforme y no depende del tipo de carrocería o vehículo. Sea cual sea el
vehículo analizado tendrá un estándar para su evaluación. Con la finalidad de lograr el VSM futuro
se desarrollará la aplicación de los eventos mencionados en la figura 38. Se buscará reducir el nivel
de procesamiento automotriz y el nivel de eficiencia de valor agregado de las distintas actividades
operativas.

A continuación, se muestran las principales herramientas de mejora que serán aplicadas

con el propósito de conseguir los objetivos definidos. Se busca procesos efectivos, que sean
adaptables; es decir, que puedan reconfigurarse en relación a cualquier requerimiento nuevo.
Procesos eficientes que puedan reducir y aumentar su costo/efectividad o su rentabilidad a través
de la eliminación de desperdicio y de característica flexible, pudiendo así lograr un proceso que
responda ágilmente ante una eventualidad.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
137
competitividad de un taller automotriz

Herramientas de mejora – 5S Y Estandarización

5´S
• SOLED

ESTANDARIZACIÓN
• Trabajo estandarizado

Implementación del proceso To BE utilizando la metodología PDCA

A. Implementar 5S

La implementación de las 5S debe impartirse inicialmente a los niveles de alta dirección y

esta será plasmada en los niveles operativos. Por ello la presente propuesta busca implementar las
5S como un estilo de vida organizacional, generando orden y disciplina permanente para lograr un
lugar de trabajo visualmente agradable y productivo

Etapa1 – Implementación de SEIRI

Etapa 2 – Implementación de SEITON

Etapa 3 – Implementación de SEISO

Etapa 4 – Implementación de SEIKETSU

Etapa 5 – Implementación de SHITSUKE

Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
138
competitividad de un taller automotriz

Figura 39. Hoja de capacitación 5S, Adaptado de COHCIT 2010

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
139
competitividad de un taller automotriz

El análisis de este registro permite encontrar una solución a fin de identificar qué elementos
ocupan un porcentaje de espacio y limitan su disponibilidad.
a.Sala de motores

Cúmulo de material innecesario Desordenen el almacenamiento

en la sala de motores como las de las cosas, falta de limpieza.
llantas, cilindros. No hay orden.

b.Almacén / patios y zonas de tránsito

Desorden, falta clasificar los productos.

Exceso de inventario.

En la sala de motores se acumulaba y apilaba en cilindros todos los repuestos que eran
cambiados y por falta de espacio varios de estos eran colocados en zonas de tránsito.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
140
competitividad de un taller automotriz

Imagen actual

Gran parte del local no se No se utiliza de manera racional los

aprovecha ya que se almacena espacios del taller
chatarra o autos de clientes.

Asimismo, se mostrará evidencia de que se podría lograr al implementar 5S como una cultura
organizacional

Figura 40. Registros fotográficos – Taller actual y propuesto

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
141
competitividad de un taller automotriz

A.1. Implementar SEIRI (Separar lo necesario)

Se debe buscar analizar el área del trabajo, enfocándose a separar lo que es necesario de lo
que no es y deshacer lo que es inútil para la empresa. Dentro del almacén y patio del taller se
hallaron objetos dañados y obsoletos (Gatas hidráulicas, mangueras de aire, llaves de ruedas,
coches de herramientas, lámparas de secado, etc.). La implementación de tarjetas rojas será parte
de la primera S, serán colocadas en las distintas áreas del taller automotriz.

Tabla 36
Formato tarjeta roja

TARJETA ROJA
Fecha: Folio:
Descripción:
Responsable:
Fecha: Folio:
Descripción:
CATEGORÍA
Accesorios o herramientas, maquinarias
Cubetas, recipientes
Equipo de oficina
Materia prima
Producto en proceso
Refacciones
Otro (especifique)
RAZÓN
Contaminante
Defectuoso
Descompuesto
Desperdicio
No se necesita
No se necesita pronto
Uso desconocido
Otro (especifique)
Responsable
Fecha desición
Destino final
Fecha
Elaboración propia
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
142
competitividad de un taller automotriz

A continuación, se presenta la tabla de elementos encontrados durante la observación de

las zonas del taller, asimismo se describe el lugar de ubicación de cada objeto encontrado y la
decisión a seguir con la finalidad de optimizar los espacios.

Tabla 37
Elementos identificados

N° Descripción del artículo Lugar de Decisión

ubicación
1 Baterías (desmonte) Patio del taller Vender / eliminar
2 Llantas Patio del taller Vender
3 Cilindros vacíos Patio del taller Vender
4 Fierros, plásticos, cartón Sala de motor , Vender
patio del taller
5 Repuestos cambiados Sala de motor , Vender
patio del taller
6 Cilindros llenos de aceite y Patio del taller Vender
refrigerante
7 Refacciones metálicas usadas Sala de motor , Vender / eliminar
patio del taller
8 Líquido de frenos, aceite y Zanja del taller Vender / eliminar
otros usados
9 Uniformes viejos Patio del taller Eliminar
10 Mobiliario antiguo /malogrado Patio del taller Eliminar
11 Motores , máquinas en desuso Patio del taller Vender / Eliminar
12 Repuestos nuevos Oficina Cambiar de área
13 Insumos de limpieza Oficina / patio del Cambiar de área
taller

Nota: Elaboración Propia

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
143
competitividad de un taller automotriz

Se concluye que la constante rotación de repuestos y el cambio de los mismos podrían

encadenar una fuente de ingresos adicional para la organización. De la tabla descrita, se determinó
que 09 de los 13 artículos observados tienen alto potencial de venta. De manera periódica se podría
acumular repuestos y cumpliendo con el plazo establecido o cantidad acumulada se procede
inmediatamente a su venta.

Figura 41. Flujograma artículos encontrados

A continuación, se muestra el flujograma a utilizar para la decisión a tomar con los artículos
encontrados en las áreas examinadas.
El siguiente cuadro servirá de apoyo para que el jefe de patio y/o cada trabajador puedan listar o
documentar cualquier decisión con los artículos dentro del marco de los objetivos de las 5S.

Tabla 38
Formato - Informe de notificación de desecho

Área
Fecha
Responsable

Motivo
Artículo encontrado Cantidad Estado Ubicación del retiro Acción Decisión
sugerida final

Nota: Elaboración Propia – Adaptado de COHCIT 2010

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
144
competitividad de un taller automotriz

A.2. Implementar SEITON (Ordenar)

- Esta etapa permitirá que se realice un trabajo más eficiente y productivo, debido a una mayor
disponibilidad del espacio físico.
- Se definirá la ubicación de los repuestos e insumos según su frecuencia de uso. El rol del
encargado de almacén será importante, para ello las herramientas, equipos y materiales se
deberán:

- Colocar junto a la persona (a cada momento)

- Colocar cerca de la persona (varias veces al día)
- Colocar cerca del área de trabajo (varias veces por semana)
Tabla 39
SEITON- Ordenar por frecuencia

Frecuencia de uso ¿Dónde guardar?

Cada hora A la mano
Una vez al día Anaquel alcanzable
Una vez a la semana Anaquel o gabinete
Una vez al mes Anaquel o gabinete lejos del área
Una vez al año Archivo muerto
No se usó el último año A la basura
Nota: Elaboración Propia
- Pintado de las zonas de trabajo, limitando las áreas de trabajo para cada vehículo y el mobiliario
necesario para su operación
- En las oficinas ordenar los archiveros de documentación contable e interna bajo un patrón
numérico, color o imagen.
- Set de herramientas ordenado al igual que el Archivero – Files de clientes

Figura 42. Imágenes propuestas - Seiton

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
145
competitividad de un taller automotriz

A.3. Implementación SEISO (Limpiar e inspeccionar)

En esta etapa se identifica las actividades de limpieza y el mantenimiento de rutina que se

requieren. Cabe señalar que limpiar tiene que significar por qué se ensucia el lugar, ya que un lugar
de trabajo limpio mejora y aumenta la calidad, seguridad y el sentir del trabajador.
- Desarrollar un programa de limpieza del área y de ser necesario generar un estándar de trabajo
que explique cómo limpiar e inspeccionar.

Tabla 40
Programa de limpieza

N° ¿Qué limpia? ¿Dónde limpia? ¿Con qué ¿Cuánto ¿Quién

frecuencia tiempo limpia?
limpia? demora?
1 Limpiar piso Patio del taller Diario
2 Limpiar zanjas Patio del taller Diario
3 Limpiar baños de Patio del taller Diario

DETERMINADO POR EL CRONOGRAMA

patio
4 Limpiar baño de Oficina Diario
oficina
5 Limpiar Patio del taller Diario
pasadizos
Limpiar paredes Patio del taller / Semanal
6 oficina
7 Limpiar techos Patio del taller Semanal
8 Limpiar Taller Semanal
vestuarios
9 Limpiar puesto Taller Diario
de trabajo
- Implementar una lista de verificación diaria

Nota: Elaboración Propia

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
146
competitividad de un taller automotriz

Tabla 41
Lista de verificación diaria

Empresa Taller Fecha

automotriz
Realizado por
Patio Línea Mantenimiento Lugar Taller
Área (mecánica / reparación automotriz
automotriz)
Actividades Logró No logró Incompleta Observaciones
Limpieza inicial 15 min
Equipos y herramientas
en su lugar
Zonas de tránsito
despejadas
Pisos señalizados
correctamente
Puestos de trabajo
ordenados
EPP en su lugar

Orden y limpieza
constante
Limpieza final 15m in

Nota: Elaboración Propia

La presente tabla permitirá monitorear de manera diaria el cumplimiento de las tres primeras S’s,
logrando así adaptar dicha filosofía como parte de la cultura de la empresa. Cabe señalar que la
mejora a considerar será gradual y dicho formato se irá actualizando de acuerdo a las necesidades
del encargado.
Tabla 42
Procedimiento "Limpieza"
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
147
competitividad de un taller automotriz

CÓDIGO: LIM01
“PROCEDIMIENTO “LIMPIEZA” VERSIÓN: 01
PAGINA: 1 de 3

OBJETIVOS
El presente procedimiento tiene como objetivo describir las formas de trabajo expuestas en el programa de limpieza
que las 5S detallan, con la finalidad de identificar y eliminar los factores que afectan en rendimiento y eficiencia
de los distintos elementos de trabajo (Equipos, máquinas, etc.). La limpieza debe convertirse en parte esencial de
las actividades diarias en el trabajo, procurando mediante ella alcanzar un alto grade de seguridad y productividad
en el desarrollo de dichas actividades.

ALCANCE
Se aplicará a todas las áreas del taller automotriz en estudio.

RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
Gerente general: Encargado de proveer las políticas y los recursos necesarios para la ejecución del programa de
limpieza.
Jefe de patio / administrativo: Encargados de supervisar el desarrollo y cumplimiento de las actividades definidas
para cada área.
Personal operativo (mecánicos, pintores, etc.): Encargados de ejecutar de manera correcta las actividades definidas.

DEFINICIONES
Limpieza rutinaria: Limpieza a ejecutarse a diario a la hora de ingreso y hora de salida de trabajo.
Limpieza general: Limpieza a realizarse todos los días sábados, en ella participan todos los encargados del
programa.

MATERIALES
Se habilitará un área de limpieza con la finalidad de poder guardar y tener a disposición los distintos productos.
Productos de desinfección (Lejía, desinfectantes, Ácidos, detergentes, etc.)
Productos de apoyo (Franelas, trapeadores, escobas, esponjas, paños, etc.)
Productos para grasa y aceites (Disolventes, aserrín, quita grasa para manos, etc.).

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
Cabe señalar que dentro de estas actividades se propone que el encargado limpie y observe (mantenimiento) el
funcionamiento o estado de cada área, pieza o herramienta a ejecutar.

Limpieza de Patio
Aplicar disolvente al piso, especialmente en la zona con restos de aceite o grasa, conjuntamente echar el aserrín y
barrer de forma pareja.
Acumular el aserrín y botar en una bolsa negra los restos encontrados al barrer, tales como plásticos, metales,
fierros, etc.
El aserrín húmedo y sin restos será guardado en una bolsa negra para ser reutilizado, mientras que los desperdicios
encontrados serán arrojados al tacho de basura en una bolsa negra. De encontrar fierros estos serán guardados en
los cilindros de repuestos cambiados para su venta.
En relación al área de lavado, se deberá baldear la zona de trabajo y eliminar los restos productos de la limpieza de
vehículos.
Verificar que no haya algún desperfecto en los pisos, de ser necesario comunicar con su inmediato superior alguna
observación.

Limpieza de baños
Desinfectar cada inodoro con el producto correspondiente, utilizar la escobilla para limpiar a profundidad los
inodoros, pisos de ducha y lavadero.
Utilizar desinfectante y aromatizador y limpiar nuevamente los baños.
Echar ácido y colocar pastilla desinfectante dentro de inodoro (de ser necesario)
Limpiar espejos y asegurarse que no haya goteo o desperdicio de agua de algún caño.
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
148
competitividad de un taller automotriz

Barrer y eliminar todos los desperdicios encontrados en el suelo, asimismo juntarlos en una bolsa para
posteriormente arrojarlos al tacho de basura.
Realizar el cambio de bolsa y limpieza de tachos con desinfectante.
Baldear el piso con detergente y lejía, conjuntamente con una escoba y trapeador.
Usar el desinfectante y posteriormente enjuagar el piso
Trapear el piso y pasar trapo seco para eliminar manchas.

Limpieza de paredes
Se utilizará trapos y escobillones especiales para sacar el polvo de las paredes, aquellas que contengan huellas de
grasa serán limpiadas con los productos requeridos. Solo aplicar dichos productos de ser necesario.
Mojar la pared para optimizar la limpieza.
Secar la pared de forma paralela con la finalidad de evitar huellas.

Limpieza de mesas de trabajo, equipos y herramientas

Las mesas de trabajo deberán de limpiarse después de acabar el trabajo correspondiente y asegurarse que se reciba
de igual manera. De encontrar alguna observación reportar al encargado.
Eliminar los restos de grasa o aceite con la finalidad de no ensuciar otros repuestos. Colocar papel periódico en la
zona de la mesa donde se retira los repuestos a cambiar, así evitar mayor suciedad.
A los equipos y herramientas con suciedad aplicar la quita grasa especial para equipos y/o herramientas para evitar
el deterioro de los mismos. Aquellos equipos con componentes electrónicos, favor de informar a los especialistas
para su limpieza.
De encontrar algún equipo o herramienta con defectos, favor de reportar para asegurar su mantenimiento.
Es responsabilidad del mecánico encargado entregar el equipo/ herramienta limpia. De no cumplir con lo indicado,
el personal de almacén tiene la potestad de rechazar el producto y reportarlo al encargado.

CRONOGRAMA

Fuente: Elaboración propia

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
149
competitividad de un taller automotriz

A.4. Implementación SEIKETSU (estandarizar)

Busca distinguir una situación normal de una anormal, es decir la implicancia de normas
visuales que nos permitan conocer los elementos que debemos controlar. La gestión visual forma
parte de la comunicación y esta debe darse a todos los niveles y de la manera más sencilla.
- Es necesario asegurarse que el personal conozca muy bien sus asignaciones respecto a las 3S,
a fin de reducir progresivamente el tiempo para la clasificación, orden y limpieza.
- Las 5S no solo deben estar plasmadas en el puesto de trabajo sino también en la integridad del
trabajador, por ello se buscará crear un estándar del uniforme del mecánico con la finalidad
que se cumpla con una correcta vestimenta, esta estará expuesta en un banner a la entrada del
taller para asegurar su cumplimiento.

Figura 43. Vestimenta propuesta

- “Estandarizar” busca la mejora continua de las 5s como patrón de cultura organizacional, por
ello es necesario realizar evaluaciones periódicas de las 3S para asegurar su cumplimiento o
en qué aspectos se debe mejorar para su cumplimiento.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
150
competitividad de un taller automotriz

Tabla 43
Lista de verificación de las 3S

Departamento
Evaluador(es) Fecha
Puntuación
Aplicación de 3S Punto de observación (0-3)
SEIRI
SEITON
SEISO
Puntaje total
Puntaje total Nivel
0-2 Insatisfactorio
3-5 Regular
6-7 Bueno
8-9 Excelente
Elaboración
Nota: Elaboración Propia – Adaptado – Adaptado de COHCIT 2010
Propia2010
de COHCIT

Al emplear las 5s, especialmente las tres primeras, surgirán problemas que el equipo tendrá
que identificar y analizar para tomar una acción correctiva o preventiva que no genere un gran
impacto en la organización, para esta medida está la formulación de cinco interrogantes llamadas
“5 veces por qué” y “un cómo”.

Tabla 44
Cuadro de los evaluación – 5 por qué / 1 cómo

N° 5 veces Pregunta Respuesta

por qué
1 ¿Por qué las herramientas no están disponibles cuando se
requieren?
2 ¿Por qué no es fácil encontrar las herramientas y equipos de
trabajo?
3 ¿Por qué están dispersos los artículos en el puesto de trabajo?
4 ¿Por qué no tienen definido un lugar específico?
5 ¿Por qué siguen apareciendo cosas innecesarias?
Cómo
1 ¿Cómo solucionar cada punto anterior?
Nota: Elaboración Propia – Adaptado de COHCIT 2010
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
151
competitividad de un taller automotriz

A.5. Implementar SHITSUKE (Disciplina)

Hay una errónea percepción en relación al mecánico, este debe estar siempre sucio debido
a su trabajo. Las 5s busca cambiar el chip, por ello existe la siguiente relación “si el mecánico está
impecable, el taller esta impecable”.
Este punto de las 5S hace referencia a la educación en base al ejemplo, para ello la parte
gerencial debe ser el principal pionero que esta metodología genere cambios positivos en la
organización.
Las 5S demandan esfuerzo y mucha dedicación, por ello ante las diversas circunstancias
que aparezcan en el camino no se debe claudicar. Hay que generar una cultura en la que las 5S
sean parte de las actividades de cada puesto de trabajo.
Pasos referenciales:
- Inspección continúa por parte del gerente general.
- Publicación de fotos del "antes" y "después" dentro de los talleres.
- Establecer reuniones semanales para charlar acerca de las 5s.

Tabla 45
Análisis – Evaluación 5S

Auditoría de las 5S 0 = No hay implementación

1 = Un 30% de cumplimiento
Área _________________________ Fecha
___________________ Auditor __________________ 2 = Cumple al 65%
3 = Un 95% de cumplimiento
Seleccionar Antes Actual Observación
Las herramientas se encuentran en buen estado para su uso 1 2
Existen objetos sin uso en los pasillos 0 1
Pasillos libres de obstáculos (repuestos usados, equipos, etc.) 1 2
Las mesas de trabajo están libres de objetos sin uso 1 2
Las estaciones de trabajo están libre de objetos sin uso 0 1
Cada trabajador requiere de
específicas herramientas y
Se pude saber cuáles son los objetos necesarios en el área 1 1 equipos
Se ven partes de máquinas (tornillos, cables, etc.) en las
estaciones. 1 2
Existe material de trabajo (guantes, aditivos, piezas
automotriz, etc.) sin uso o fuera de su lugar 1 2
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
152
competitividad de un taller automotriz

Ordenar Antes Actual

ciertas áreas están definidas, no
utilizan zanjas ni sala de
Las áreas están debidamente identificadas 1 1 motores
No hay unidades encimadas en las mesas 0 1
Solo ciertos botes de basura se
Los botes de basura están en el lugar designado para éstos 1 1 respetan en el lugar adecuado
Lugares marcados para todo el material de trabajo (Equipos,
Herramientas, etc.) 0 1
Información oficial actualizada (manuales, instructivos, etc.) 0 1
Los pasillos están debidamente señalados 0 1
Todos los equipos se encuentran en el lugar designado 1 2
Todas las identificaciones en los estantes de material están Solo se respetan los productos
actualizadas y se respetan 1 1 con altas frecuencias
Limpiar Antes Actual
Las herramientas se encuentran limpias 1 3
Los equipos están libres de polvo y manchas 1 2
Piso está libre de polvo, basura, componentes y manchas 1 2
Las gavetas o cajones de las mesas de trabajo están limpias y
sin residuos. 1 2
Después del mantenimiento, el piso y los equipos quedan
libres de polvo, manchas y residuos 1 2

Los planes de limpieza se realizan en la fecha establecida 1 3

Estandarizar Antes Actual
Utilizan adecuadamente el
Todo el personal usan uniforme adecuado dependiendo de uniforme bajo el estándar
sus labores 3 3 establecido
Todas las mesas, sillas y carritos son iguales 2 2
Todo los instructivos cumplen con el estándar 1 2
Usan el equipo de seguridad el operaciones que lo requieren 1 2
Disciplina Antes Actual
Utilizan adecuadamente el
uniforme bajo el estándar
¿Se realiza el control diario de limpieza? 0 1 establecido
¿Existen procedimientos de mejora, son revisados con
regularidad? 1 1
¿Se utiliza el uniforme reglamentario así como el material de
protección diario para las actividades que se llevan a cabo? 2 3
¿Todas las actividades definidas en las 5S se llevan a cabo y
se realizan los seguimientos definidos? 1 2
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
153
competitividad de un taller automotriz

A continuación, se presenta la evaluación de las 5S, se determinó que la mejora fue gradual
en cada aspecto de las S’s mencionadas. Por ello, bajo el mismo enfoque se deberá re direccionar
un nuevo estado deseado para seguir interiorizando las 5S como parte de la cultura de la empresa

Evaluación 5S

Actual Propuesto

Selección 25% 54%

Orden 17% 38%
Limpieza 33% 78% Antes 33%
Estandarización 58% 75%
Disciplina 33% 58% Actual 61%

Selección
Selección 100%
100%
80%
80%
60%
60%
40%
Disciplina Orden
Disciplina Orden
40%
20%
20%
0%
0%

Estandarizació
Estandarización Limpieza Limpieza
n
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
154
competitividad de un taller automotriz

B. Implementar Estandarización
Al estandarizar las operaciones se establece una línea base para administrar los procesos y
poder evaluar su desempeño. El trabajo estándar es una herramienta para iniciar acciones de
mejora, asegurando que las operaciones sean más seguras y efectivas. La demanda del taller
automotriz varía, por ello ante una demanda creciente podemos diversificar la carga de trabajo y
adaptar un técnico más por cada puesto para poder cumplir con lo solicitado, en caso que esta baje
se deberá distribuir la carga de forma que el trabajador no genere tiempo de ocio.

Según Socconini (2014) se seguirán los siguientes pasos para el trabajo estándar

Seleccionar un proceso específico u operación de proceso

Realizar la hoja de medición de tiempos

Calcular la capacidad de producción

Diseñar la tabla combinada de operaciones estandarizadas

Proceso en la forma “trabajo estándar”

Documentar las instrucciones de operación

B.1. Seleccionar un proceso específico u operación de proceso

El proceso seleccionado será “Efectuar Servicio de Mantenimiento Automotriz”, con la
finalidad de determinar aquellas actividades que no agreguen valor.

B.2. Realizar la hoja de medición de tiempos

La hoja de medición de tiempos identifica la actividad y tiempo con la que inicia y termina
el servicio de mantenimiento.
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
155
competitividad de un taller automotriz

Figura 44. Flujograma efectuar servicio de mantenimiento automotriz – Interno. Elaboración propia
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
156
competitividad de un taller automotriz

Hoja medición de tiempos

Fecha Número del
Número del proceso
análisis proceso
PROCESO Mantenimiento automotriz HOJA DE MEDICIÓN DE TIEMPOS
Hora
09:15:00 a.m. - 15:00:00 pm Observador Pedro Sánchez
análisis
Tiempo
No. Elemento de trabajo Punto de medición 1 2 3 4 5 6 7 8 repetivo más
bajo
1 Recepción 15 18 17 16 15 15 15 14 15
2 Habilitado de herramientas 5 6 6 8 6 7 4 7 6
3 Solicitar herramientas y repuestos 10 8 9 8 9 9 9 8 9
4 Desmontaje Puesto de trabajo - patio del taller 32 27 33 25 32 33 28 32 32
5 Inspección general 28 32 35 34 30 30 31 30 30
6 Habilitado de repuestos 9 8 12 8 8 9 8 7 8
6 Primer montaje 16 14 14 13 14 16 14 18 14
7 Inspección simple 8 10 12 10 10 13 12 10 10
8 Segundo montaje 8 7 8 8 10 8 10 10 8
9 Inspección mecánica 12 10 11 10 10 10 10 14 10
10 Habilitado de aditivos 8 9 10 12 8 8 8 8 8
11 Tercer montaje 13 10 10 10 12 10 13 10 10
12 Habilitado de equipos de diagnóstico 8 5 7 5 5 5 6 5 5
13 Inspección electrónica 18 20 20 18 22 16 23 20 20
14 Prueba en carretera 10 12 10 15 15 10 10 9 10
15 Limpieza 22 20 20 20 21 22 20 25 20
16 Entrega 17 15 15 18 20 15 13 15 15

Tiempos de ciclo 230

Elaboración Propia – Adaptado al taller automotriz

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
157
competitividad de un taller automotriz

B.3. Calcular la capacidad de producción

En esta etapa se calcula el Takt time, cabe señalar que anteriormente se calculó al formular
el VSM actual. Este paso permitirá determinar el nivel de ritmo al que se mueve nuestro proceso
y saber si estamos alineados a la demanda que atendemos, asimismo ayudará a identificar
restricciones en la operación para su posterior mejora.
DATOS PROMEDIO
Demanda 130 unidades
mensual
Días laborables 26 días
Horas de trabajo 9 horas
Turnos 1
Descansos al día 60 min

Tiempo disponible 480 min

Demanda diaria 5

TAKT TIME 96 min/unidad

Se determina que el takt time es de 96 min, lo cual quiere decir que el taller, a condiciones
óptimas, está dispuesto a realizar un servicio de afinamiento cada 96 min. A continuación, veremos
la implicancia del tiempo takt en relación al tiempo de recepción, mantenimiento y entrega. Sin
embargo, bajo las condiciones que se dedica la empresa y cómo se mueve el mercado se tomó
como tiempo objetivo 150 min, es el promedio de atención de empresas como Grupo Pana
(Toyota), MC Mitsubishi, Indumotora (Subaru), incluso talleres multimarca cerca a la empresa.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
158
competitividad de un taller automotriz

250
200
200

150 150 150 150

100

50
15 15
0
Recepción Mantenimiento Entrega

Figura 45. Balance con tiempo Takt

B.4. Diseñar la tabla combinada de operaciones estandarizadas

Se utilizará la tabla combinada ya que nos permite ver la secuencia del servicio de
mantenimiento y poder diseñar la secuencia óptima para su capacidad. Al observar con detalle
cada operación podemos darnos cuenta que existen actividades que se pueden combinar para poder
optimizar el tiempo, asimismo eliminar otras que no agregan valor.
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
159
competitividad de un taller automotriz

TAKEN BY Pedro Sánchez TYPE

PART NO
STANDARDIZED WORK COMBINATION TABLE SHEET DATE TAKEN PCS / DAY

PROCESS Servicio de mantenimiento SEC. / LINE LINE TAKT TIME

NO WORK NAME MAN AUTO WALK 10" 20" 30" 40" 50" 60" 70" 80" 90" 100" 110" 120" 130" 140" 150" 160" 170" 180" 190" 200" 210" 220" 230"

1.0
1 Recepción 14.0

1.0
2 Habilitado de vehículo 1.0 4.0

1.0
3 Solicitud de herramientas y repuestos 8.0

1.0
4 Desmontaje 31.0

5 Inspección general 30.0

1.0
6 Habilitado de repuestos 7.0

1.0
7 Primero montaje 13.0

8 Inspección simple 10.0

9 Segundo montaje 8.0

10 Inspección mecánica 10.0

11 Habilitado de aditivos 8.0

12 Tercer montaje 10.0

1.0
13 Habilitado de equipos de diagnóstico 4.0

1.0
14 Inspección electrónica 4.0 15.0

15 Prueba en carretera 10.0

1.0
16 Limpieza 19.0

17 Entrega 15.0

Wait akhir
TOTAL 221.0 9.0
25.0

= Manual = Automatic
= Walking = Waiting

Figura 46. Combinación de trabajo a estandarizar

Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
160
competitividad de un taller automotriz

B.5. Procesos en la forma “Trabajo Estándar”

Ya conociendo el proceso analizado “Efectuar servicio de mantenimiento automotriz”, se procede a realizar un
despliegue de las actividades para identificar las potenciales causas que originan desperdicio.

PROCESO Sub Procesos Descripción de Actividad CAUSAS

Habilitado de 6 Seleccionar mecánico para trabajo

vehículo 7 Habilitar vehículo con elevador o gatas
Solicitar 8 Trasladar para solicitar herramientas Movimiento (Desorden de herramientas )
herramientas 9 Solicitar repuestos para afinamiento Movimiento a almacén
y repuestos 10 Esperar y verificar despacho Falta de repuestos
11 Desmontar sistema de suspensión
12 Retirar tapa de abastecimiento de aceite carter
MANTENIMIENTO MECÁNICO

13 Retirar aceite
Desmontaje 14 Retirar filtro de aceite
15 Retirar bujías / filtro de agua
16 Retirar filtro de gasolina / Petróleo
17 Retirar filtro de aire
Inspección 18 Revisar suspensión, frenos, motor, luces
general 19 Emitir guía de observaciones

Verificar repuestos para trabajo

20 Exceso de inspección
Habilitado de Solicitar repuestos adicionales (de ser
repuestos 21 encontrados y aprobados) Falta de repuestos

Esperar y verificar despacho

22 Desorden (mala ubicación de repuestos)
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
161
competitividad de un taller automotriz

1er montaje Montaje del sistema de suspensión

23
Inspección
Calibración de piezas de vehículo
simple 24 segunda inspección
25 Coloca filtro de aceite nuevo
2do Montaje - 26 Coloca filtro de gasolina/petróleo nuevo
Piezas del 27 Coloca filtro de aire nuevo
motor 28 Colocar bujías /filtro de agua
29 Descender vehículo
Exceso de
Inspección
30 Revisar niveles inspección
mecánica
31 Purgar vehículo
Duplicación de tarea
Habilitado de
aditivos 32 Verificar aditivos para trabajo
adicionales Exceso de inspección
33 Reponer niveles
3er montaje 34 Colocar aceite
35 Cambiar focos
Habilitado de 36 Trasladar a almacén por equipos de diagnóstico Movimiento
equipos de Desorden en inventario(mala ubicación de
diagnóstico 37 Esperar y verificar despacho repuestos)
Inspección
38 Encender vehículo y observar comportamiento
electrónica
39 Escanear vehículo
Prueba en
Probar vehículo en carretera
carretera 40
Limpieza 41 Limpiar y verificar vehículo Exceso de inspección
General 42 Trasladar vehículo a la zona de entrega
Fuente: Elaboración propia
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
162
competitividad de un taller automotriz

Tabla 46
Simplificación del proceso “Efectuar mantenimiento automotriz” bajo el análisis de valor agregado

VALOR VALOR
AGREGADO AGREGADO SIN VALOR
AL PARA LA AGREGADO Tiempo
N° Pasos Tiempo actual (min) CLIENTE EMPRESA requerido Decisión
para objetivo
1 Recepción 15    10 Reducir
2 Habilitado de vehículo 6    10 Fusionar
Solicitud de herramientas y
3 9 Eliminar
repuestos    0
4 Desmontaje 32    25 Reducir
5 Inspección general 30    15 Reducir
6 Habilitado de repuestos 8    5 Reducir
7 Primer montaje 14    30 Fusionar
8 Inspección simple 10    5 Reducir
9 Segundo montaje 8    0 Eliminar
10 Inspección mecánica 10    0 Eliminar
11 Habilitado de aditivos 8    0 Eliminar
12 Tercer montaje 10    0 Eliminar
Habilitado de equipos de
13
diagnóstico 5    5 Mantener
14 Inspección electrónica 20    10 Reducir
15 Prueba en carretera 10    10 Mantener
16 Limpieza 20    15 Reducir
17 Entrega 15    10 Reducir
230 150
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
163
competitividad de un taller automotriz

Tabla 47
Análisis de valor agregado por cada actividad del servicio automotriz

SIN VALOR AGREGADO

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO POR CADA ACTIVIDAD DEL VALOR VALOR

SERVICIO DE MANTENIMIENTO AUTOMOTRIZ AGREGADO AGREGADO
(VA) AL PARA LA
CLIENTE EMPRESA

Sobreproducción

Conocimiento
Movimientos
Transporte

Inventario
Procesos

Defectos
Demora
Sub Procesos Descripción de Actividad Tiempo

1 Recibir al cliente 1          
2 Registro del cliente y vehículo 6          
Recepción 3 Elaborar cotización 4          
4 Realizar orden de trabajo 3          

5 Trasladar vehículo al taller 1          

6 Seleccionar mecánico para trabajo 1          
Habilitado de
vehículo 5          
7 Habilitar vehículo con elevador o gatas
8 Trasladar para solicitar herramientas 4          
Solicitar
herramientas 9 Solicitar repuestos para afinamiento 2          
y repuestos          
10 Esperar y verificar despacho 3
11 Desmontar sistema de suspensión 15          
Desmontaje 12 Retirar tapa de abastecimiento de aceite cárter 3          
13 Retirar aceite 5          
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
164
competitividad de un taller automotriz

14 Retirar filtro de aceite 3          

15 Retirar bujías / filtro de agua 2          
16 Retirar filtro de gasolina / Petróleo 2          
17 Retirar filtro de aire 2          

Inspección 18 Revisar suspensión, frenos, motor, luces 22          

general 8          
19 Emitir guía de observaciones

Verificar repuestos para trabajo 4          

20
Habilitado de Solicitar repuestos adicionales (de ser encontrados
2          
repuestos y aprobados)
21

Esperar y verificar despacho 2          

22

1er montaje Montaje del sistema de suspensión 14          

23
Inspección
Calibración de piezas de vehículo 10          
simple 24
25 Coloca filtro de aceite nuevo 2          
1          
2do Montaje - 26 Coloca filtro de gasolina/petróleo nuevo
Piezas del 27 Coloca filtro de aire nuevo 1          
motor 3          
28 Colocar bujías /filtro de agua
29 Descender vehículo 1          

Inspección 30 Revisar niveles 5          

mecánica 5          
31 Purgar vehículo

32 Verificar aditivos para trabajo 8          

Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
165
competitividad de un taller automotriz

Habilitado de
aditivos
adicionales
33 Reponer niveles 4          
3er montaje 34 Colocar aceite 2          

35 Cambiar focos 4          
Determinar equipos de diagnóstico
Habilitado de 36 1          
(disponibilidad)
equipos de
diagnóstico 4          
37 Esperar y verificar despacho

Inspección 5          
electrónica 38 Encender vehículo y observar comportamiento
39 Escanear vehículo 15          
Prueba en
Probar vehículo en carretera 10          
carretera 40
Limpieza 41 Limpiar y verificar vehículo 18          
General 2          
42 Trasladar vehículo a la zona de entrega
43 Contactar con el cliente 2          
44 Emitir factura / boleta 2          
45 Emitir hoja de observaciones encontradas 2          
Entrega
46 Explicar detalles de observaciones (nivel de 7          
urgencia)
47 Entregar llaves al cliente 1          

48 Retirar vehículo del taller 1          

TOTAL 230 8 25 4 7 2 2 0 1 0 0
46 111 36 25 3 6 0 4 0 0
NIVEL DE EFICIENCIA 100% 20% 48% 32%
Fuente: Elaboración propia
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
166
competitividad de un taller automotriz

Tabla 48
Fundamentos de cambios realizados

N° Pasos Impacto en mejora Herramientas Fundamento cambios realizados

utilizadas
El recepcionista, a través de un formato de servicio,
Reducción del tiempo de 5s y trabajo
identificará las principales anomalías a considerar como
Recepción recepción a 10 minutos estandarizado
principales causas del requerimiento del cliente. Evitando
1
así la duplicidad en la verificación y asegurar el listado de
repuestos a considerar para el trabajo.
Las actividades 2 y 3 se fusionarán. El mecánico
encargado deberá entregar la hoja de servicio a almacén y
Habilitado de Se reducirá y fusionará con Trabajo mientras habilita el vehículo recibirá los repuestos
2 vehículo y la actividad 3, tiempo de estandarizado necesarios para su operación. Para ello deberá habilitar su
herramientas ejecución 10 minutos mesa de trabajo y distribuir su carga de acuerdo al
procedimiento de trabajo.
Solicitud de Fue eliminado y fusionada en la actividad anterior debido
3 herramientas y Se fusionará con la tarea 2 al tiempo que generaba pérdida de tiempo en el
repuestos movimiento del trabajador
Reducción del tiempo de la 5S y trabajo Será fundamental seguir la secuencia del trabajo definido
Desmontaje
4 operación a 20 minutos estandarizado para la mesa de trabajo, en la ficha de procedimiento.
Dado que el recepcionista detalla qué se hará en el
5S, servicio de mantenimiento, dicha actividad permitirá solo
Inspección
Reducción del tiempo a 25 procedimiento enfocarse en la observación de las otras partes del
general
5 minutos mantenimiento vehículo a fin de encontrar alguna observación.
automotriz
Reducción del tiempo a 5 Con la hoja de servicio el encargado de almacén actuará
Habilitado de
minutos con rapidez para el abastecimiento oportuno.
6 repuestos
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
167
competitividad de un taller automotriz

Fusión de actividades con 5S y trabajo El técnico verificara que los repuestos sean los correctos
un tiempo de operación de estandarizado para proceder al montaje de cada uno de ellos, siguiendo
Habilitado y
30 minutos la secuencia detallada en el procedimiento de
7 Primer montaje
mantenimiento.

Se procederá a verificar el correcto funcionamiento y

Inspección calibración de piezas. Teniendo un mayor de madurez en
simple Reducción de tiempo a 5 5S y trabajo dicha actividad se planea eliminarla, los principales
8
minutos estandarizado problemas surgen por errores en manipulación.
Segundo Actividad eliminada Eliminado por sobre procesamiento
9
Montaje
Inspección Actividad eliminada Exceso de inspección , duplicidad de tareas con la
10
mecánica inspección anterior
Habilitado de Actividad eliminada Sobre procesamiento, demoras y recorrido largo de
11
aditivos trabajadores
12 Tercer montaje Actividad eliminada Al eliminarse el habilitado anterior ya no habrá montaje
5S y trabajo Los equipos necesarios para la medición del trabajo de
Habilitar equipos Se mantiene en 5 minutos estandarizado mantenimiento son estándares, por ello el encargado de
13 de diagnóstico almacén deberá suministrar el equipo al tener su
disponibilidad.
5S y trabajo Con equipos modernos, no será necesario conectar cables,
Inspección
14 Reducción del tiempo a 10 estandarizado todo se realizará de manera portátil y más eficiente en los
electrónica
min tiempos de respuesta.
El jefe de patio se encargará del desempeño adecuado del
Prueba en
15 Se mantiene en 10 minutos vehículo. Junto al técnico encargado se procederá a
carretera
realizar pruebas a baja y alta velocidad.
Siguiendo el procedimiento de limpieza, se procederá a
Reducción del tiempo a 15 5S y trabajo realizar las tareas correctas para aprovechar el tiempo
16 Limpieza
minutos estandarizado empleado. Se ha identificado la limpieza puede generar
colas y re procesos de no hacerse correctamente.
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
168
competitividad de un taller automotriz

Al entrar el vehículo a lavado, el personal administrativo

Reducción del tiempo a 10 5S y trabajo deberá contactar al cliente para confirmar el medio y
17 Entrega minutos estandarizado forma de pago, asimismo el tipo de facturación, con la
finalidad que el cliente pueda retirar su vehículo lo más
pronto.
Fuente: Elaboración propia
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
169
competitividad de un taller automotriz

Se realizó un análisis de valor agregado, eliminando aquellas actividades que no agregan

valor al cliente y la empresa, mientras que se reduce el tiempo de operación de las otras operaciones
para optimizar su rendimiento.

Tabla 49
Distribución de tiempos propuestos (Estado deseado)

N° Pasos Tiempo (min)

1 Recepción 10

2 Habilitado de vehículo y 10
herramientas
3 Desmontaje 25
4 Inspección general 15
5 Habilitado de repuestos 5
6 Montaje 30
7 Inspección simple 5
8 Habilitar equipos de diagnóstico 5
9 Inspección electrónica 10
10 Prueba en carretera 10
11 Limpieza 15
12 Entrega 10
150

Este nuevo diseño de proceso debe ser implementado como una propuesta de mejora
continua, como se ha demostrado los tiempos pueden acortarse en base a la ejecución de buenas
prácticas, reduciendo los tiempos muertos que se puedan ocasionar.

El diagrama SIPOC
EL diagrama SIPOC To-Be nos permitirá tener una visión panorámica del comportamiento
de los procesos. En el SIPOC AS-IS de la figura 34 se pudo observar que el proceso no presentaba
un objetivo definido, además no contaban con indicadores que miden el seguimiento de los
mismos. Asimismo, de la falta de documentación requerida para su correcto cumplimiento. Para
el To-Be se determinó un objetivo que está alineado a la misión de la organización. El nivel de
competitividad organizacional se va a determinar por la competitividad de sus procesos, siendo el
proceso “Venta de servicio automotriz” uno de los más críticos para la organización. Por ello se
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
170
competitividad de un taller automotriz

propusieron como parámetros de medición a los indicadores alineados a la competitividad, nivel

de eficacia automotriz, nivel de eficiencia automotriz y nivel de satisfacción de los clientes.

Tabla 50
Datos generales del proceso – Venta de Servicio Automotriz

DATOS GENERALES DEL PROCESO

(1) Nombre del Proceso Venta de Servicio mecánico automotriz
(2) Clasificación Operativo (3) Código de proceso (4) Nivel 1
(5) Dueño del proceso Jefe de Patio
Proceso que resalta los servicios realizados después de la recepción de los mismos. La
realización del mismo es crítica para la satisfacción directa del cliente. Se realizan
(6) Descripción servicios tales como: mantenimiento automotriz, servicio especializado y servicio de
carrocería y pintura.

CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO

(7)
Objetivo Brindar soluciones integrales en la reparación y mantenimiento automotriz.
(8) Empieza: En la recepción de vehículo , tomando como referencia los requerimientos del cliente
Alcance
Concluye: En la entrega del vehículo con el trabajo solicitado por el cliente.
Límites del Proceso

(9) (10)
Inicio Fin

Recepción del vehículo :Llegada de un requerimiento Entrega : Solucion del vehículo.

de solucion por parte de culaquier cliente.

Entradas - Salidas del Proceso

(11) (12)
Entradas/Insumos Proveedores
Orden de trabajo de clientes (requerimientos) Clientes
Listado de repuestos Proveedores diversos (repuestos)
Equipos Empresa
(13) (14)
Salidas/Productos Usuario
Vehículo reparado y/o mantenimiento Clientes
Comprobante de pago (Factura/Boleta) Gestión interna y contabilidad
File de trabajo realizado
(15)
Actividades del proceso
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
171
competitividad de un taller automotriz

CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO

(*)el proceso tiene eventos múltiples
N° Actividad Descripción
El servicio de mantenimiento automotriz es un servicio completo que se realiza los
Efectuar
vehículos cada tres meses, dependiendo del recorrido real del vehículo. Por lo general
1 mantenimiento
se utiliza el kilometraje del vehículo, cada 5,000 km o 10,000 km.
automotriz

Los servicios especializados se realizan en caso el vehículo requiera reparación, por

algún desgaste de pieza o imprevisto que haya sufrido el cliente. Por lo general en el
Efectuar servicio
2 taller en estudio se realiza este tipo de servicios luego de un diagnóstico integral, ya
automotriz
que puede haber otras partes afectadas que al momento del requerimiento no se toman
en cuenta.
Los servicios de carrocería y pintura se realizan cuando los vehículos hayan sufrido
Efectuar servicio de
3 algún choque, golpe y requieran de un planchado y pintado respectivo.
carrocería y pintura

(17)
Riesgos del Proceso

1.Manipulación errónea de repuestos

2.Mal diagnóstico en los vehículos con nuevos sistema híbridos o vehículos modernos
3.Incumplimiento de los trabajos encomendados a los proveedores tercerizados
4.Falla de los trabajos realizado por los proveedores tercerizados

(18)
Indicadores

1.Entregas a tiempo
2.Calidad en servicio
3.Total lead time
(19)
Procesos Relacionados

1.Todos los procesos estrategicos, operativos y de soporte.

I.ANEXOS
1.SIPOC del proceso
2.Diagrama de Flujo del Proceso.
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
172
competitividad de un taller automotriz

PROVEEDORES ENTRADAS SALIDAS CLIENTES

*Orden de trabajo de *Vehículo reparado y/o
Clientes
clientes (requerimientos) mantenimiento Cliente
* Comprobante de pago
Proveedores (repuestos) *Listado de repuestos RECEPCIÓN MECÁNICA ENTREGA (Factura / Boleta)
AUTOMOTRIZ
Empresa *Equipos *File de trabajo realizado Gestión interna y contabilidad

RESPONSABLES PARÁMETROS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DOCUMENTOS

Jefe de Patio # horas de capacitación Orden de trabajo
Mecánicos Nivel de eficacia automotriz Vale de almacén
Asistente administrativo Facturas
Fomato de evaluación del
Asistente de almacén % de satisfacción a los clientes servicio
Procedimiento del servicio
Nivel de eficiencia automotriz especializado
Procedimiento del servicio de
Recepcionista mantenimiento

RECURSOS
Instalaciones del taller
Herramientas y equipos
Materiales e insumos (oficina y patio)
Equipo técnico

Figura 47. SIPOC proceso To-Be – Proceso venta de servicio automotriz. Elaboración propia
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
173
competitividad de un taller automotriz

SERVICIO DE
O/C MANTENIMIENTO Ordenes por CLIENTES

PROVEEDORES vía E-mail Sistema de vehículo

produccion

Takt Time Demanda 130

unidades / mes
Planificación 1 turno / día
DIARIA
5
96
Dia
Diario
rio

Habilitado de
Inspección Prueba en Limpieza Entrega
Habilitado de Inspección equipos de
Inspección Habilitado de electrónica carretera
vehículo y Montaje simple diagnóstico
Recepción Desmontaje general repuestos
herramientas
=1 =2 =2 =1 Envio
=1 =2 =2 =2 =2 =2
=2 =2
PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO
PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO

10 5 C.T.= 10 min C.T.= 10 min C.T.= 15 min C.T.= 10 min

C.T.= 10 min C.T.= C.T.= 25 min C.T.= 15 min C.T.= 5 min C.T.= 30 min C.T.= C.T.= 5 min
min min
# # OP= 1
# OP= 1 2 # OP= 2 # OP= 2 # OP= 2 # OP= 2 # OP= 1 # OP= 2 # OP= 2 # OP= 1
OP= # OP= 2 T.
90 %
0 min 5 min 0 min 3 min 0 min
función
1 min 1 min 0 min 3 min 0 min 1 min
10 min 25 min
10 min 15 min 5 min 30 min 5 min 10 min 10 min 15 min 10 min
5 min
1xmes

Total lead time = 164 min

Total process time = 150 min

Tiempo entre procesos = 14 min

Figura 48. Value Stream Mapping Futuro final. Elaboración propia

VALUE STREAM MAPPING FUTURO

Ya elaborado y siguiendo los pasos para la implementación del VSM, una vez
establecido el compromiso con la mejora a partir de la cultura enfocada en procesos y mejora
continua que contribuirá no solo al proceso de mantenimiento automotriz sino también al de
servicio especializado y en menor medida al de planchado y pintura. La mejora a implementar
se realizó en distintas actividades del proceso de mantenimiento automotriz. Para ello se
procedió a realizar un análisis de valor agregado, identificando aquellas actividades críticas
que no agregan ningún valor al cliente y a la empresa. Para el presente proyecto se utilizó como
herramientas de mejora a las 5s y la estandarización.

A través de formatos de evaluación de desempeño, reuniones, etc. Se buscó enseñarle

al trabajador su grado de avance, logrando en ellos interiorizar que la mejora en cualquier
proceso de la empresa empieza por ellos. Asimismo, son los trabajadores, quienes, a través de
las lecciones aprendidas, proponen nuevas iniciativas que optimizarían aún más el proceso; con
mayor implicancia si se enfoca desde un ámbito tecnológico.

El nivel de mejora obtenido tuvo impacto en el tiempo de ciclo y lead time del proceso.
Es importante señalar que las propuestas de mejora deben ser sostenidas a lo largo de su
operación, ya que cada actividad puede mejorarse más.

Tabla 51
Variables As Is vs To Be

Variables AS - IS TO-BE Mejora

Total Lead time 262 min 164 min 98 min
Total process Time 230 min 150 min 80 min
% Valor agregado al cliente 32% 43% 11%
% Sin valor agregado 22% 7% 15%
# actividades 17 12 5
# tareas 48 42 6
Nota: Elaboración propia
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
175
competitividad de un taller automotriz

Fuente: Elaboración propia

Nivel de operatividad AS IS VS TO BE
35

30
Tiempo de ejecución

25

20

15

10

0 Solicitud Habilitad
de Habilitad Inspecci o de Inspecci
Habilitad Inspecci Inspecci Habilitad Prueba
Recepció herramie Desmont o de Primero Segundo ón Tercer equipos ón Limpiez
o de ón ón o de en Entrega
n ntas y aje repuesto montaje montaje mecánic montaje de electróni a
vehículo general simple aditivos carretera
repuesto s a diagnósti ca
s co
AS IS 15 6 9 32 30 8 14 10 8 10 8 10 5 20 10 20 15
TO BE 10 10 0 25 15 5 30 5 0 0 0 0 5 10 10 15 10

Figura 49.Panorámica del nivel de operatividad actual vs el modelo propuesto

El tiempo de ejecución con el modelo propuesto será de 150 minutos, generando un
ahorro de 80 minutos que tendrán un impacto en la rentabilidad por los ahorros generados y
por los ingresos que se podrán generar al ejecutar nuevos servicios en esos 80 minutos de
ahorro. La mejora en este punto tendrá un impacto directo en la satisfacción del cliente.

Tiempo de ejecución del servico

Disminución
230 en 80
Estandarización
250 minutos

200
150
150
5S
100
50
0
Antes Modelo de gestión
propuesto

Figura 50. Tiempo de ejecución del servicio

Fuente: Elaboración propia

Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
176
competitividad de un taller automotriz

DOP TO BE - SERVICIO DE MANTENIMIENTO

Lugar Taller automotriz Elaborado por: Pedro Sánchez Villegas

Revisado por: Jefe de taller Diagrama 001

VEHÍCULO

1 Recepcionar vehículo

Hoja de servicio
detallada
Habilitado de vehículo
2 y herramientas

Desmontaje del sistema

3
de suspensión

4 Retirar tapa de
abastecimiento de aceite

5 Retirar aceite usado

Aceite

6 Retirar filtro de aceite

Filtro de aceite

7 Retirar bujías

Cable de bujías

8 Retirar filtro de gasolina

Filtro de gasolina

9 Retirar filtro de aire

Filtro de aire

1 Inspección general

Guía de observaciones

10 Habilitado de repuestos

A
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
177
competitividad de un taller automotriz

11 Montaje del sistema

de suspensión
Filtro de aciete
Colocar filtro de aceite
12
nuevo
Filtro de gasolina

Colocar filtro de gasolina

13
nuevo
Filtro de aire
Colocar filtro de aire
14
nuevo
Bujías

15
Colocar bujías
Líquido de
frenos, aceite,
hidrolina, agua,
luces, etc
16 Reponer niveles

2 Inspección simple

Descender
17
vehículo

3 Escanear
vehículo

18
Probar vehículo
Shampoo,
desengrasante,
cera, etc

19 Limpiar vehículo
Resumen
Actividad Total
Operacion 19
Inspeccion 3 Vehículo con servicio de
Combinada 0 mantenimiento

22

Figura 51. DOP To Be – Servicio de mantenimiento. Elaboración propia.

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
178
competitividad de un taller automotriz

Documentar las instrucciones de operación

Teniendo las actividades definidas con la mejora, se propone a crear el procedimiento
de mantenimiento automotriz, asimismo se crea el procedimiento de servicio especializado ya
que varias de las actividades de un servicio y otro se comparten. Logrando así que la mejora
en una tenga un impacto positivo en la otra.

Tabla 52
Procedimiento “Efectuar mantenimiento automotriz”

CÓDIGO: EMA01
PROCEDIMIENTO “EFECTUAR MANTENIMIENTO VERSIÓN: 01
AUTOMOTRIZ” PAGINA : 1 de 3

1. OBJETIVO
El presente documento presenta los pasos a seguir para realizar un correcto servicio de
mantenimiento automotriz.

2. ALCANCE
Se aplica al sub proceso “Efectuar mantenimiento automotriz” perteneciente al Proceso “Servicio
mecánico automotriz”

3. RESPONSABILIDAD
La correcta ejecución del presente procedimiento es responsabilidad de:
Jefe de patio
Mecánicos automotrices / lavador
Personal de almacén
Recepcionista

4. DEFINICIONES
Procedimiento: Documento que describe de manera específica la forma de realizar una actividad.
En este documento se observa la interacción de más de una persona o nivel organizativo.
Mantenimiento automotriz: Acción de dar solución preventiva a los vehículos de clientes con la
finalidad de mantener su correcto funcionamiento.
Servicio mecánico automotriz: Engloba cualquier acción de solución preventiva o correctiva en el
vehículo del cliente, desde la reparación de una pieza hasta la reparación del vehículo completo por
siniestro o robo.

5. RECURSOS
ÓRDENES DE TRABAJO
REPUESTOS
EQUIPOS
MAQUINARIAS
6. DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
179
competitividad de un taller automotriz

ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN
Al ser el servicio de mantenimiento un conjunto de actividades repetidas para
cualquier carrocería, se procede a lo siguiente. Nota: Asegurarse que el puesto
de trabajo esté limpio y ordenado antes de la realización del trabajo, de
encontrarse algún material no perteneciente a la zona, favor de reportarlo y
documentarlo en la hoja de verificación. Usar EPP.
Mantener cerca al puesto de trabajo el sistema Trolleys de herramientas, junto
Habilitado con la mesa de equipos. Mesa que tendrá dos escalones (una que habilitará los
equipos de medición / repuestos y otra para los repuestos usados).
Proceder a habilitar el vehículo en el elevador, proteger los asientos,
guardafangos del vehículo para evitar daños.
De faltar un repuesto por no tenerlo en almacén, enviar alertas al encargado
de almacén para su compra y proceder con el desmontaje.
Cada pieza debe ser retirada con cuidado, observar el estado de la pieza
desmontada.
Desmontaje Coloque cada pieza desmontada en el segundo nivel de la mesa de trabajo.
Limpie la zona trabajada e inspeccione el estado actual del vehículo.
De encontrar alguna avería que no corresponda al servicio repórtela.

Realizar un análisis a la parte trabajada y aledaña.

Inspección general Verificar el comportamiento de los cables y circuitos del vehículo.
Calibrar y dar ajuste a cada pieza aledaña a las desmontadas.
De encontrarse alguna avería en algún sistema del vehículo durante la
verificación y calibración, reportar al encargado.
Montaje Seguir el flujo operativo inverso al desmontaje, coloque cada pieza en el
mismo orden que fue desmontada.
Asegurarse de la correcta colocación y ajustamiento de los repuestos, revisar
que no haya fricción.
Utilizar el equipo de medición correcto (scanner y/o estetoscopio automotriz).
Inspección Coloque el equipo con el vehículo apagado y observe, luego encienda en
electrónica vehículo y observe
Borrar cualquier imperfección de ser encontrada, asimismo verificar que el
sistema y rendimiento del motor estén óptimos.
Guardar equipos en el lugar definido.
Recorrer el vehículo a baja y alta velocidad, verificar su comportamiento.
Prueba en carretera De prenderse alguna señal de error, comunicarla al mecánico encargado. De
estar todo correcta, estacionarlo directamente en lavado.
Mecánico encargado limpiar área del taller utilizada
Jefe de taller reportar a parte administrativa que el cliente puede recoger su
vehículo en 10 min.
Lavador 1: limpiar el motor del vehículo / lavador 2: limpiar el interior del
Lavado vehículo.
Lavado exterior del vehículo, utilizar agua y champú
Secar vehículo y encerar
Comunicar y retirar vehículo

7. Anexos

Ver flujograma
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
180
competitividad de un taller automotriz

Fuente: Elaboración propia

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
181
competitividad de un taller automotriz

Tabla 53
Ficha de indicador “Entregas a tiempo”

ENTREGAS A TIEMPO VERSIÓN: 01 / CÓDIGO: ET01

(Vehículos entregados a tiempo correctamente / Total de vehículos
Formula / Cálculo: recepcionados)

Responsable: Jefe de patio Tipo C Unidad Razón

Fuente / Procesamiento Informes semanales

Frecuencia de medición Semanal Oportunidad Último día de cada semana

Definición Conocer el nivel de cumplimiento o retrasos en atención al cliente.

Definiciones específicas

Análisis
Fecha Real Meta Verde Rojo
Jun 1 0.80 0.85 0.85 0.7
1.2 Jun 2 0.72 0.85 0.85 0.7
Jun 3 0.64 0.85 0.85 0.7
0.8
Jun 4 0.74 0.85 0.85 0.7
0.4 Jul 1 0.75 0.85 0.85 0.7
Jul 2 0.73 0.85 0.85 0.7
0.0 Jul 3 0.78 0.85 0.85 0.7
Jun 1
Jun 2
Jun 3
Jun 4
Jul 1
Jul 2
Jul 3
Jul 4
Ago 1
Ago 2
Ago 3
Agos 4

Jul 4 0.80 0.85 0.85 0.7

Ago 1 0.77 0.85 0.85 0.7
Ago 2 0.75 0.85 0.85 0.7
Real Meta Ago 3 0.78 0.85 0.85 0.7
Agos 4 0.74 0.85 0.85 0.7

Información de control

Fecha de Resp
Riesgos / Problemas Acciones Preventivas / Correctivas Fecha
Control .

Los incumplimientos en entrega se Elaborar un check list de información al

debieron al suministro erróneo de detalle de cada repuesto a ser utilizado,
repuestos por falta de información incluyendo número de VIN e imagen del Jefe
Junio - Sem
Jun 3 correcta al proveedor. Los repuestos repuesto. Asimismo solicitar al de
3
solicitados tuvieron que ser proveedor enviar imágenes del mismo Patio
devueltos ya que no eran para corroborarla con el técnico y evitar
compatibles. devoluciones.

Nota: Elaboración propia – Datos de la empresa

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
182
competitividad de un taller automotriz

Tabla 54
Ficha de indicador “Calidad en servicio”

CALIDAD EN SERVICIO VERSIÓN: 01 / CÓDIGO:CS01

Formula / Cálculo: (Número de reclamos /Total de clientes atendidos)

Responsable: Jefe de patio Tipo D Unidad %

Fuente / Procesamiento Informes semanales

Último día de cada

Frecuencia de medición Semanal Oportunidad
semana

Definición Conocer el índice de calidad por el servicio realizado

Definiciones específicas

Serie Principal

Fecha Real Meta Verde Rojo

18
15 jun-18 8.5 4.0 4.0 10.0
12
9 jul-18 6.2 4.0 4.0 10.0
6
3 ago-18 10.0 4.0 4.0 10.0
0
Jun-18

Ago-18
Jul-18

Oct-18

Nov-18
Set-18

sep-18 4.0 4.0 10.0

oct-18 4.0 4.0 10.0

nov-18 4.0 4.0 10.0

Real Meta

Información de control

Fechas de Acciones Preventivas / Resp

Riesgos / Problemas Fecha Estado
Control Correctivas .

- Definir un procedimiento para la

Los reclamos fueron por ejecución de cada tarea.
Jun demoras en la entrega de Monitoreo del trabajo realizado
JP Proceso
vehículo y mala por el mecánico encargado,
realización del servicio. definir hitos de control durante la
realización de su trabajo.

Nota: Elaboración propia – Datos de la empresa

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
183
competitividad de un taller automotriz

Tabla 55
Ficha de indicador “Total lead time”

TOTAL LEAD TIME VERSIÓN: 01 / CÓDIGO:TL01

Formula / Cálculo: Tiempo total de operación

Responsable: Jefe de patio Tipo D Unidad %

Fuente / Procesamiento Informes semanales

Frecuencia de medición Semanal Oportunidad Último día de cada semana

Definición Conocer el nivel de cumplimiento o retrasos en atención al cliente.

Definiciones específicas

Serie Principal
Verd
Fecha Real Meta Rojo
200 e
jun1-18 165.0 150.0 150.0 180.0
150 jun2-18 170.0 150.0 150.0 180.0
jun3-18 155.0 150.0 150.0 180.0
100 jun4-18 160.0 150.0 150.0 180.0
jul1-18 180.0 150.0 150.0 180.0
50
jul2-18 153.0 150.0 150.0 180.0
0
jul3-18 165.0 150.0 150.0 180.0
jul4-18 175.0 150.0 150.0 180.0
jul1-18
jul2-18
jul3-18
jul4-18
Ago1-18
Ago2-18
Ago3-18
Ago4-18
jun1-18
jun2-18
jun3-18
jun4-18

Ago1-18 175.0 150.0 150.0 180.0

Ago2-18 160.0 150.0 150.0 180.0
Ago3-18 160.0 150.0 150.0 180.0
Ago4-18 155.0 150.0 150.0 180.0
Sep1-18 150.0 150.0 180.0
Real Meta
Sep2-18 150.0 150.0 180.0
Sep3-18 150.0 150.0 180.0
Sep4-18 150.0 150.0 180.0
Información de control

Fechas de Acciones Preventivas /

Riesgos / Problemas Resp. Fecha Estado
Control Correctivas

Análisis de valor
Insatisfacción de los clientes
agregado para cada
Jun, Jul y Ago por las demoras en la entrega de JP Proceso
operación.
su vehículo,
Definir procedimiento

Nota: Elaboración propia

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
184
competitividad de un taller automotriz

Asimismo, la mejora en el servicio de mantenimiento automotriz, tendrá un impacto directo

en el servicio de trabajo especializado; ya que varias de las actividades del primer y segundos
servicio son iguales. Por lo consiguiente, reducir el tiempo de operación y el aprendizaje de nuevas
prácticas permitirá optimizar el servicio de trabajo especializado. A continuación, se muestra la
ficha de procedimiento elaborado para dicho servicio.

Tabla 56
Procedimiento “Efectuar servicio especializado”

CÓDIGO: EME01
PROCEDIMIENTO “EFECTUAR SERVICIO ESPECIALIZADO” VERSIÓN: 01
PAGINA : 1 de 3
1. OBJETIVO
El presente documento presenta los pasos a seguir para realizar un correcto servicio especializado
automotriz.

2. ALCANCE
Se aplica al sub proceso “Efectuar servicio especializado” perteneciente al Proceso “Servicio mecánico
automotriz”

3. RESPONSABILIDAD
La correcta ejecución del presente procedimiento es responsabilidad de:
Jefe de patio
Mecánicos automotrices / lavador
Personal de almacén
Recepcionista

4. DEFINICIONES
Procedimiento: Documento que describe de manera específica la forma de realizar una actividad. En este
documento se observa la interacción de más de una persona o nivel organizativo.
Servicio especializado: Acción de dar solución correctiva a los vehículos de clientes, con la finalidad que
sigan operando con normalidad. Puede abarcar cualquier tipo de reparación (Frenos, pintura, carrocería,
motor, culata, cajas, etc.)
Servicio mecánico automotriz: Engloba cualquier acción de solución preventiva o correctiva en el vehículo
del cliente, desde la reparación de una pieza hasta la reparación del vehículo completo por siniestro o robo.

5. RECURSOS
ÓRDENES DE TRABAJO
REPUESTOS
EQUIPOS
MAQUINARIAS

6. DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO

Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
185
competitividad de un taller automotriz

ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN
Al ser el servicio especializado un conjunto de actividades que dependerá del
requerimiento específico del cliente, no se estima un estándar y dependerá del
estado del vehículo, se procede a lo siguiente. Nota: Asegurarse que el puesto
de trabajo esté limpio y ordenado antes de la realización del trabajo, de
encontrarse algún material no perteneciente a la zona, favor de reportarlo y
documentarlo en la hoja de verificación. Usar EPP.
Habilitado De requerir un tiempo prolongado para su reparación, estacionar vehículo en
una zona de poco tránsito.
Mantener cerca al puesto de trabajo el sistema Trolleys de herramientas, junto
con la mesa de equipos. Mesa que tendrá dos escalones (una que habilitará los
equipos de medición / repuestos y otra para los repuestos usados).
Proceder a habilitar el vehículo en el elevador, proteger los asientos,
guardafangos del vehículo para evitar daños. Si el vehículo tiene algún
problema de dirección, examinarlo en piso ya que podría generar mucho tiempo
y provocaría colas para usar el elevador.
Proceder con el desmontaje.
Desmontaje Seguir la secuencia del diagrama de operaciones adjunta para retirar cada pieza
en orden. (Dependerá del tipo de servicio especializado).
Coloque cada pieza desmontada en el segundo nivel de la mesa de trabajo.
Limpie la zona trabajada e inspeccione el estado actual del vehículo.
De encontrar alguna avería que no corresponda al servicio repórtela.

De ser alguna reparación en motor o caja, trasladar autoparte a la sala de motores

Inspección general y hacer la respectiva evaluación.
De requerirse un trabajo en el motor o caja, se envía vehículo a la rectificadora
para su respectiva evaluación
Asegurarse que el problema encontrado no haya generado otro impacto en el
sistema del vehículo.
Documentar todo lo observado para remitir cotización al cliente.

El trabajo a realizar dependerá del tipo de servicio especializado a realizar

Realizar trabajo (motor, cajas, dirección, sistema eléctrico, instalaciones, etc.). Cabe señalar que
especializado cada servicio deberá ser consultado al jefe de patio para su realización, previa
aprobación del cliente.
Utilizar el equipo de medición correcto (scanner, estetoscopio automotriz o
Inspección software automotriz en PC).
electrónica Coloque el equipo con el vehículo apagado y observe, luego encienda en
vehículo y observe
Borrar cualquier imperfección de ser encontrada, asimismo verificar que el
sistema y rendimiento del motor estén óptimos.
Guardar equipos en el lugar definido.
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
186
competitividad de un taller automotriz

ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN
Correr el vehículo a baja y alta velocidad, verificar su comportamiento. La ruta
Prueba en carretera y el tiempo de recorrido dependerá del trabajo realizado al vehículo (reparación
de motor, reparación de caja, etc.).
De prenderse alguna señal de error, comunicarla al mecánico encargado. De
estar todo correcta, estacionarlo directamente en lavado.
Mecánico encargado limpiar área del taller utilizada
Jefe de taller reportar a parte administrativa que el cliente puede recoger su
vehículo en 10 min.
Debido al tipo de servicio realizado comunicar si se requiere un lavado de salón
Lavado o lavado general.
Lavador 1: limpiar el motor del vehículo / lavador 2: limpiar el interior del
vehículo.
Lavado exterior del vehículo, utilizar agua y champú
Secar vehículo y encerar
Comunicar y retirar vehículo

7. Anexos

Ver flujograma
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
187
competitividad de un taller automotriz

Fuente: Elaboración propia

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
188
competitividad de un taller automotriz

Asimismo, resaltan como integrables el manual de organización y funciones (Anexo 3) y el manual

de indicadores (Anexo 4). A continuación, se detalla el listado de herramientas y equipos
propuestos para la mejora en el servicio de mantenimiento.

Tabla 57
Herramientas propuestas

Sistema trolleys de herramientas

Permitirá tener un control de las
herramientas en cualquier parte del
patio del taller. Asimismo se
mantendrán en orden y disponibles
para utilización.

Drenador de aceite
El tiempo de drenaje de aceite
puede demandar mucho tiempo,
dependiendo de las modalidades
que se empleen. La empresa en
estudio lo retira en tinas,
ocasionando que se ensucie el área
de trabajo y en otros casos tener que
abastecer de la tina para drenar aún
más. Dicho equipo permitirá regular
el drenaje de aceite de manera
automática y permitirá al trabajador
concentrarse en otras actividades
del servicio.

Mesa de abastecimiento de
repuestos
Dicha mesa permitirá colocar los
repuestos extraídos del vehículo en
el último nivel y sean reemplazados
con los que están en el nivel
superior. Cabe señalar que los
repuestos que serán montados serán
repuestos del mismo modo.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
189
competitividad de un taller automotriz

Equipos de diagnóstico
Cada año la innovación en el sector
automotriz exige que los talleres de
mantenimiento y reparaciones
requieran de equipos que ayuden a
un diagnóstico correcto del mismo.
El taller realiza servicio
multimarcas, por ello se requerirá
de distintos scanner con el fin de
asegurar un correcto diagnóstico.
Asimismo equipos actualizados
permitirán identificar las zonas de
trabajo, teniendo un impacto en el
tiempo de ejecución.

Limpiador de inyectores
Equipo para prueba y limpieza de
sistemas de inyección de riel
común.
•Prueba la bomba de combustible en
alta y baja presión
•Prueba el regulador de presión
•Prueba y limpia los inyectores
•Prueba el estado del motor

Otros equipos

A: osciloscopio

B: Lámpara automotriz

C: Multitester automotriz

D: Jumper automotriz

Etc.

Nota: Elaboración propia

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
190
competitividad de un taller automotriz

Calculo del OEE del Scanner

Se calculará el OEE del scanner del taller automotriz, al considerarse un equipo crítico para
el correcto diagnóstico de los vehículos.

Según Madariaga (2017), se considera lo siguiente.

Disponibilidad: En relación al scanner dentro de un turno de 8 horas, se utilizó el scanner en

promedio 7hrs. Tendrá una Disponibilidad del 87,5%.

Rendimiento: El scanner tiene una capacidad realizar un diagnóstico completo en 20 minutos,

pudiendo lograr en 1hr 3 diagnósticos, del total de diagnósticos diarios se logra un rendimiento del
91,6%.

Calidad: De 24 diagnósticos diarios en mantenimiento, el scanner cumple satisfactoriamente 23

en promedio del total mencionado, la Calidad estará en 95,83%.

OEE = 76.80 %

Durante el turno de trabajo, el scanner ha tenido un OEE del 76.80%, es decir, ha perdido 23.19%
del tiempo planificado en los servicios de mantenimiento y reparación.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
191
competitividad de un taller automotriz

C. Diseño del Proceso TO-Be (VERIFICAR)

En esta fase se procede a evaluar el impacto de las mejoras propuestas dentro del marco de
evaluación de gestión por procesos y en el mapa estratégico.

Tabla 58
Estándar de procesos post implementación

1 Liderazgo y Equipo de Trabajo A B C

a. Líder autócrata, centraliza las decisiones, 4
dirige y opera al mismo tiempo
b. Líder Lejano, faculta al equipo para toma 7
de decisiones, Controla y Dirige sin operar
c. Líder genuino, impulsa iniciativas e 2
influye para el cumplimiento de objetivos
de manera ejemplar
2 Equipo de Trabajo
a. Resuelven problemas como se les 5
presentan, obtienen resultados por su
experiencia y esfuerzo propio, trabajan
como ellos han aprendido, más no de
manera estandarizada.
FACTOR HUMANO

b. Realizan proyectos particulares por áreas, 7

el control es parte de su operación, logran
resultados consistentemente, trabajan
mucho.
c. Existe una comunicación y cooperación 5
multifuncional efectiva entre los diferentes
equipos, se complementan en sus
competencias y tienen resultados
trascendentes.
1 Planeación y Estrategia
a. No se tiene de manera formal y 2
OBJETIVOS Y METAS

comunicada la estrategia, no hay

planeación formal, el enfoque es reactivo
b. Existe Planeación y Objetivos claros, con 7
metas definidas y controles claros y
entendidos
c. La Planeación es la base de la operación, 6
se tienen proyectos trascendentes y la
mejora continua no es acción correctiva ni
reactiva.
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
192
competitividad de un taller automotriz

1 Políticas y Reglas
a. Las Políticas y reglas no son formales o no 2
existen y solo obedecen a los lineamientos
POLÍTICAS Y CONTROL

del directivo
b. Las Políticas y reglas norman la operación, 6
existe disciplina y control del desempeño
c. Las Políticas son una base, pero el 6
comportamiento es con base en una cultura
donde la disciplina es un valor
2 Control y Medición
a. El control se basa en la supervisión y el 1
capatazgo, no hay medición formal
b. Existen indicadores de desempeño, 6
alineados en un tablero de control que
permite la toma de decisiones oportunas
c. El control es uno de los valores de la 6
organización que sirve para prevenir y
planear de manera efectiva y trascendente
1 Gestión por Procesos
a. Existe una organización por áreas y 2
puestos, con poca comunicación
organizacional efectiva, poca claridad en
PROCEDIMIENTOS Y MÉTODOS

roles y responsabilidades
b. La organización se gestiona por procesos 7
con funciones y roles claros, el control y la
medición son base de la operación para la
toma de decisiones y la mejora continua
c. Los Procesos y los sistemas impulsan el 4
desempeño de una operación que mejora
continuamente y el capital intelectual se
gestiona organizacionalmente
2 Métodos de Trabajo
a. El trabajo no está estandarizado, cada 3
quien hace sus actividades y logra los
resultados con base en su propia
experiencia
b. Existen procedimientos y controles que 6
dirigen una operación formal y se actualiza
con respecto a mejoras y cambios de
manera sistemática, existe certificación de
Calidad de Procesos, la calidad está
asegurada
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
193
competitividad de un taller automotriz

c. El trabajo está estandarizado y 5

simplificado, no existe desperdicio ni
reprocesos, se comenten nuevos errores
que son fuente de aprendizaje que se
gestiona organizacionalmente
1 Equipo e Infraestructura Tecnológica
a. Se cuenta con tecnología e infraestructura, 4
pero no corresponden a un plan,
comúnmente se tiene desperdiciada en
algún porcentaje y se atienden problemas e
TECNOLOGÍA Y SISTEMAS

incidentes de manera cotidiana

b. Se cuenta con tecnología e infraestructura 3
que tienen un plan de crecimiento, la
tecnología es un impulsor y no es
considerada un costo sino una inversión
c. Se tiene un planeación y optimización de 2
la tecnológica y las mejores prácticas de TI
entregan servicios que impulsan a la
organización hacia el alto desempeño
2 Sistemas
a. Se tienen sistemas o aplicativos que son 0
particulares por áreas, que no se
comunican entre si y se encuentran
subutilizados en su potencial
b. Se tienen sistemas integrales que sirven 2
para controlar y agilizar las transacciones
a lo largo de la cadena de valor y los
procesos de soporte/infraestructura
c. Se cuenta con una arquitectura orientada a 0
los servicios, que comunica de manera
efectiva la información entre funciones y
procesos, además de mantener un
monitoreo del desempeño que permite la
toma de decisiones ágil y efectiva
20 49 36
Eficaz Eficiente Efectivo
Nota: Mabrieno (2015) – Datos de la empresa

Del análisis de madurez realizado se concluye que la empresa en estudio se ubica entre la
etapa de eficiencia y de efectividad, siendo considerado como nivel definido. Esto significa que
los métodos están establecidos, documentados y existen métricas que permitan monitorear el
cumplimiento de los objetivos; asimismo en el mediano plazo el nivel de madurez de los procesos
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
194
competitividad de un taller automotriz

permitirá que se gestione un sistema integral de calidad dentro de la organización, logrando así
elevar sus niveles de eficiencia y efectividad. Por otro lado, la escala de evaluación de nivel de
madurez post implementación.

Tabla 59
Escala de evaluación de nivel de madurez post implementación

Con dificultad

Clase mundial
Muy bueno
Sin interés

Normal

PROMEDIO
ESCALA DE EVALUACIÓN DE NIVEL DE Acción
MADUREZ - EMPRESA TALLER AUTOMOTRIZ propuesta
(Entregables)

1 2 3 4 5
GENTE
¿Existe un modelo de comunicación efectiva? 3 Formato de
¿Se han determinado equipos de trabajo de alto desempeño? 3 3 evaluación de
desempeño
¿Miden la valoración del desempeño? 3
PROCEDIMIENTOS Y MÉTODOS
¿Se tienen documentadas las actividades realizadas por los
DOP , DAP
operarios? 3
¿Se disponen de métodos para el seguimiento, la medición, Cuadro de
la mejora y la gestión del riesgo de los procesos y de sus gestión de
interrelaciones? 2 2.66 riesgo en los
principales
servicios
¿Existe un estándar para el desarrollo de las actividades? Procedimiento
servicio de
mantenimiento
y reparación
3 automotriz
POLÍTICAS Y CONTROL
¿Se cuenta con objetivos definidos cada operación a Indicadores a
realizar? 3 nivel
¿Existen lineamientos y políticas explícitas para la organizacional
3.3
dirección a nivel organizacional? 4 y operacional.
¿Se cuenta con una estructura de indicadores para el BSC y manual
control de las operaciones? 3 de indicadores
HERRAMIENTAS Y EQUIPOS
¿Cuentan con los recursos necesarios para el desarrollo de Listado de
sus actividades? 3 equipos
necesarios
¿Cuentan con un presupuesto destinado en la compra de 3.5 para el
equipos? 4 mejoramiento
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
195
competitividad de un taller automotriz

de las
operaciones
RESPONSABILIDADES
¿Se han definido las responsabilidades y funciones para
todas las personas que intervienen en la organización?
3
¿Se ha determinado a los responsables de cada proceso?
2 Manual de
¿Cuentan los responsables de los procesos con las perfil de
competencias apropiadas para la gestión de los procesos? 3 puestos
3
¿Existe coordinación entre los diferentes propietarios de los
procesos que se encuentran directamente interrelacionados?
4
Nota: Elaboración propia

GRÁFICA DE RADAR - VALORACIÓN DE MADUREZ

Gente
5
4
Definición de 3
2 Procedimientos
responsabilidad
1 y métodos
es
0 Situación actual
Clase mundial

Herramientas y Políticas y
equipo control

Figura 52. Valoración de madurez post implementación

Fuente: Elaboración propia

Del análisis de valoración de madurez mostrado se obtiene el estado actual como producto
de la implementación de la gestión por procesos. Se lograron mejoras en cada aspecto dentro del
marco de un modelo de procesos de negocio, cabe señalar que dentro de cada punto descrito en el
radar se anexan entregables que serán monitoreados y actualizados por los responsables de su
gestión.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
196
competitividad de un taller automotriz

VISION
Ser una empresa reconocida por la alta calidad en el servicio automotriz efectuado, a través de una atención personalizada y con
presencia en distintos lugares de Lima

Acciones desarrolladas R1. Incrementar la

 Incremento del margen operativo rentabilidad
Resultados

de S/ 196,706.09
 Reducción de costos en
S/ 35,070.6

Propuesta de Valor
Efectividad del
servicio,
destacando en
la velocidad y
calidad
brindada y la
accesibilidad de
C1. Ampliar la cartera de C2. Retener y fidelizar
servicios
clientes
Clientes

clientes

Acciones desarrolladas
 Encuesta de
satisfacción de cliente

Acciones desarrolladas Acciones desarrolladas

 Redución del tiempo de servicio en I2. Optimizar la calidad  Aplicación VSM a servicio de
de nuestros servicios
mantenimiento a 150 minutos por mantenimiento automotriz.
servicio.  Iniciativas de mejora continua (5s,
 Aumento en el nivel de eficiencia, estandarización)
eficacia y satisfacción,  Planes de limpieza, capacitación y
(Competitividad) procedimientos

I3. Renovar la
Interna

infraestructura en
I1. Elevar la efectividad
equipos tecnológicos
de los procesos core

Clientes y
Acciones desarrolladas proveedores
Acciones desarrolladas  Inventario de equipos y
 Implementación de gestión herramientas Trabajo en

Valores
por procesos bajo la equipo
metodología PDCA
 Modelo central de Calidad
procesos de negocio
Disciplina

Investigación y
desarrollo
P2. Capacitar al personal a
P1. Formar una cultura de mejora todo nivel jerárquico
continua
Personal

Acciones desarrolladas
 Sesiones de capacitación y
entrenamiento
 Implementación de las 5S
 Implementación de estandarización
 Manejo de indicadores
 Cuadro de valoración de desempeño

Misión
Brindar soluciones profesionales a los problemas mecánicos surgidos en los vehículos de nuestros clientes , a través de diversos
servicios automotrices que aseguren la calidad y confiabilidad

Figura 53. Mapa estratégico con propuestas de mejora

Fuente: Elaboración propia

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
197
competitividad de un taller automotriz

Tabla 60
BSC post propuesta de implementación

Objetivos Indicadores / Iniciativas

Perspectiva

Datos Indicador

Unidad
Título Resp. Título Resp. 2018 2019

Base Meta
Resultados

R1.a Incremento en ingresos JA % 4 6

R1. Maximizar
GG
nuestra rentabilidad
R1.b Nivel de costos JA % 3 2

C1. Ampliar cartera

GG % de Clientes nuevos JA % 70 80
de clientes
Clientes

C2. Retención y C2.a Porcentaje de clientes que

JA JA % 80 85
fidelización de clientes retornan (frecuencia)

I1. Optimizar la
I1.a Calidad de servicio
calidad de nuestros JP JP % 7 4
(#quejas/clientes contactados)
servicios

I2. Renovar la
I2.a Presupuesto equipos vs
infraestructura en JA JA R 0.5 1
Gastos equipos
equipos tecnológicos
Interna

Nivel de
JP R 0.94 0.98
eficiencia
I3.a Nivel de Nivel de
I3. Elevar la competitividad JP R 0.92 0.98
efectividad de los JP eficacia
procesos core Calidad JP R 0.79 0.85
I3.1 Implementar un modelo de
gestión basado en procesos
P1. Formar una
P1.a Cantidad de iniciativas por
cultura de mejora JR JA R 1 2
Personal

empleado
continua
P2. Capacitar al
P2.b # de capacitaciones
personal a todo nivel JR JA R 4 7
ofrecidas en el calendario
jerárquico
Nota: Elaboración propia
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
198
competitividad de un taller automotriz

D. Diseño del Proceso TO-Be (ACTUAR)

Para la presente fase se emplearán los eventos Kaizen para las mejoras levantadas, asimismo se
propone utilizar la herramienta hoja A3 para la elaboración de los mismos. Dicha herramienta
permitirá consolidar de forma práctica las futuras mejoras. Por otro lado, se procederá a analizar
los otros tipos de reclamos y/o procesos para continuar con el ciclo de Deming.

5.3. Medición de la solución

5.3.1. Análisis de indicadores cuantitativos y/o cualitativos
Para el presente caso se hará análisis a los indicadores de la variable dependiente y la
independiente. Se realizó un análisis Pre y Post test a los indicadores descritos para evaluar su
comportamiento antes de la propuesta de implementación y luego de su ejecución.

Resultados del análisis realizado en los indicadores de la variable dependiente

5.3.1.1. Análisis PRE TEST

El análisis Pre test expuesto a detalle en el Anexo VII, concluye lo siguiente.
- Eficiencia en el servicio de mantenimiento PRE TEST

Dicho indicador está determinado por recursos planificados entre los recursos utilizados
presentados en costos.

Tabla 61
Recursos planificado vs Recursos utilizado

Recursos Planificado Recursos utilizado

Enero S/. 63,213.75 S/. 72,866.25
Febrero S/. 58,193.45 S/. 62,991.25
Marzo S/. 67,732.02 S/. 91,742.14
S/. 189,139.22 S/. 227,599.64
Nota: Elaboración propia

Una vez realizada las operaciones se compara lo planificado vs lo utilizado y se determina el

indicador de eficiencia.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
199
competitividad de un taller automotriz

Tabla 62
Indicador de eficiencia

RECURSOS PLANIFICADOS S/. 189,139.22

EFICIENCIA
RECURSOS UTILIZADOS S/. 227,599.64

Nota: Elaboración propia

EFICIENCIA 83,10%

Se evidencia que la empresa está incurriendo en costos adicionales para la ejecución del servicio,
entre ellos se resaltan los repuestos e insumos y el costo de mano de obra

- Eficacia en el servicio de mantenimiento PRE TEST

Dicho indicador está determinado por la relación entre los servicios cumplidos (servicios de
mantenimiento atendidos bajo las condiciones que se pactaron en un inicio) y los servicios
recibidos (Todos los vehículos que requieran servicio de mantenimiento automotriz).

Tabla 63
Indicador Eficacia Pre test

SERVICIOS CUMPLIDOS 316

EFICACIA 84,49%
SERVICIOS RECIBIDOS 3374
Nota: Resalta que hay un 84.4% del cumplimiento total de los servicios ingresados.
Elaboración propia.

Teniendo los indicadores de eficiencia y eficacia hallados, procedemos a calcular la

productividad que resulta del producto de ambos indicadores.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
200
competitividad de un taller automotriz

Tabla 64
Indicador de productividad

Eficiencia Eficacia Total

PRODUCTIVIDAD 83,10% 84,49% 70,21%

Nota: Resalta la capacidad del 70.21% por parte de la empresa para cumplir con sus clientes y esto se
realice de la forma más rentable para la organización. Hay una brecha cerca del 30% que tendrá que ser
analizada. Elaboración propia.

- Nivel de satisfacción del cliente PRE TEST

De acuerdo a lo documentado en la tabla de encuesta de satisfacción al cliente, se determinó

que el nivel de satisfacción actual de la empresa es del 70 %, teniendo como principales puntos
críticos los siguientes:
- Orden y limpieza , Tiempo de ejecución del servicio
- Las herramientas, repuestos, equipos e insumos utilizados los considerada pertinentes para el
servicio.

5.3.1.2. Análisis POST TEST

El análisis POST TEST expuesto a detalle en el Anexo VIII, concluye lo siguiente.
- Eficiencia en el servicio de mantenimiento POST TEST
De lo detallado en las tablas de requerimiento y utilizado post test se determina que la mejora
tuvo un impacto en la mano de obra utilizada. Asimismo, se cumple con lo programado en la
compra de repuestos.

Tabla 65
Comparación Planificado vs Utilizado pos test

Gasto Planificado Gasto utilizado

Junio S/. 68,059.00 S/. 77,633.60
Julio S/. 59,367.70 S/. 60,408.36
Agosto S/. 59,367.70 S/. 60,634.06
S/. 186,794.40 S/. 198,676.02
Nota: Elaboración propia
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
201
competitividad de un taller automotriz

Tabla 66
Indicador Eficiencia Post Test

RECURSOS PLANIFICADOS S/. 186,794.40

EFICIENCIA 94,02%
RECURSOS UTILIZADOS S/. 198,676.02
Nota: Elaboración propia
- Eficacia en el servicio de mantenimiento POST TEST

Tabla 67
Indicador Eficacia Post Test

SERVICIOS CUMPLIDOS 3352

EFICACIA
SERVICIOS RECIBIDOS 3384 91,67%
Nota: Elaboración propia

- Nivel de satisfacción del cliente POST TEST

Producto de las mejoras empleadas con las herramientas 5S y estandarización, conjuntamente
con los entregables generados con del modelo de gestión plasmado, el nivel de satisfacción de
cliente se incrementó en 13.08%. Muestra una mejora en los puntos más críticos de la empresa,
la percepción en base al orden y limpieza; así como el tiempo de ejecución del servicio son
mejores. La explicación del aumento de cada aspecto en la tabla 96.

Los aumentos en los niveles de eficiencia y eficacia permitieron que el nivel de productividad post
test sea más del 10% que del análisis pre test. Logrando con ello una mejora en el nivel de
competitividad organizacional.

Tabla 68
Resumen de indicadores mejorados

Servicio de
mantenimiento Eficiencia Eficacia Productividad
automotriz
Pre Test 83,10% 84,49% 70,21%
Post Test 94,02% 91,67% 86,16%
Nota: Elaboración propia
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
202
competitividad de un taller automotriz

En el siguiente gráfico se muestra el nivel comparativo en barras de los principales indicadores del
proceso según su análisis pre y post test.

COMPARACIÓN PRE Y POST TEST

PRE TEST POST TEST
94.02% 91.67%
83.10% 84.49% 86,16%

70.21%

Eficiencia Eficacia Productividad

Figura 54. Resumen de indicadores mejoradores

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
203
competitividad de un taller automotriz

Resultados del análisis realizado en los indicadores de la variable independiente

Para demostrar la mejora en los tiempos de valor agregado y en el grado de optimización

de proceso se tomaron en cuenta los tiempos de los cambios mejorados mediante las herramientas
5S y estandarización, las cuales lograron reducir en 35 minutos el tiempo de cambio.

Tabla 69
Cuadro de indicadores Servicio mantenimiento automotriz

Servicio mantenimiento Automotriz Actual Propuesto

Tiempo de procesamiento 230 150
Tiempo de cambios (NVA) 73 14
Tiempo de cambios (VA) 157 136

Tiempo de despilfarro 32% 9%

Agregación de valor 68% 91%

Total # de actividades 17 12
Producción 130 130
Optimización del proceso 68% 91%
Nota: Elaboración propia

Por otro lado, se estableció un tiempo de procesamiento de 150 minutos, a través de la

eliminación de actividades repetitivas que no agregaban valor al cliente ni a la empresa. Asimismo,
el grado de optimización de procesos aumentó, a través de la mejora en las actividades.

Variable independiente
Producción

Tiempo de despilfarro
Tiempo de cambios (VA)
Tiempo de procesamiento
0 50 100 150 200 250

Propuesto Actual

Figura 55. Tiempo de ejecución del servicio

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
204
competitividad de un taller automotriz

Resultados de mejora
Los resultados de la mejora fueron evaluados durante los meses de Enero, Febrero, Marzo,
Junio, Julio y Agosto de 2018 como parte de la muestra de 90 días, para ello se tomó en cuenta los
servicios de mantenimiento ejecutados durante ese periodo. Asimismo, para la medición de cada
indicador, sea de eficiencia o eficacia, se consideró los datos recopilados; mientras que para el
nivel de satisfacción se tomó en consideración a los clientes que llegaron en el periodo descrito.

5.3.2. Simulación de solución. Aplicación de software

Análisis de resultados de la simulación de la Gestión por Procesos

Se realizó la simulación del escenario del proceso actual “AS-IS” y el escenario del proceso
“TO-BE”, para ello se utilizó como herramienta de modelación y simulación al software Bizagi.
Para realizar la simulación se consideraron los siguientes pasos:

a. Se validó el modelo del proceso AS-IS y se ingresó las rutas del flujo y probabilidades del
mismo.
b. Se realizó el análisis de tiempo, determinando el tiempo promedio de cada actividad.
c. Se ejecutó la simulación
d. Se procedió a realizar la misma operación con el proceso To-Be.
Datos ingresados a la simulación
Datos ingresados
Escenario de simulación 1 mes (análisis mensual)
N° de vehículos ingresados en 1 mes 130 vehículos
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
205
competitividad de un taller automotriz

Figura 56. Resultados de la simulación al proceso AS IS

Fuente: Elaboración propia

Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

Figura 57. Resultados de la simulación To Be

Fuente: Elaboración propia

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
207
competitividad de un taller automotriz

Tabla 70
Resultados de simulación Bizagi proceso AS IS

Instancias Tiempo Tiempo Tiempo

Instancias Tiempo
Nombre Tipo completada mínimo máximo promedio
iniciadas total (m)
s (m) (m) (m)
Efectuar Servicio Mantenimiento
130 130 217 425 249 32411
Automotriz Proceso
Recepción Tarea 130 130 11 19 15 1947
Habilitar vehículo Tarea 130 130 1 9 6 766
Solicitar herramientas Tarea 130 130 5 13 9 1181
Desmontar vehículo (sistema de
130 130 28 35 32 4145
suspensión. motor. luces. etc) Tarea
Inspeccionar y calibrar Tarea 130 130 26 34 30 3908
Primer habilitado de repuestos Tarea 130 130 3 12 8 1060
Comprar y asegurar repuestos Tarea 31 31 5 11 8 260
Primer montaje Tarea 130 130 10 19 14 1826
Inspección Simple Tarea 130 130 6 14 10 1291
Segundo Montaje Tarea 130 130 3 11 8 1012
Inspección mecánica Tarea 166 166 6 16 10 1677
Habilitado de aditivos Tarea 166 166 4 12 8 1307
Tercer Montaje Tarea 166 166 6 14 10 1682
Habilitado de equipos de diagnóstico Tarea 166 166 3 7 5 835
Inspección electrónica Tarea 166 166 16 24 20 3316
Probar vehículo en carretera Tarea 166 166 6 14 10 1671
Lavar vehículo Tarea 130 130 17 23 20 2608
Entrega Tarea 130 130 10 19 15 1919
¿Hay repuestos? Compuerta 130 130
¿Llegaron los repuestos? Compuerta 31 31
¿OK? Compuerta 166 166
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

Tabla 71
Resultados de la simulación proceso To be

Tiempo Tiempo Tiempo

Instancias Instancias Tiempo
Nombre Tipo mínimo máximo promedio
completadas iniciadas total (m)
(m) (m) (m)
Efectuar Servicio
Proceso 130 130 141 209 157 20412
Mantenimiento Automotriz
Recepción Tarea 130 130 6 14 10 1301
Habilitar vehículo y
Tarea 130 130 6 14 10 1308
herramientas
Desmontar vehículo (sistema
de suspensión. Motor. Luces. Tarea 130 130 21 29 25 3246
Etc)
Inspeccionar (general) Tarea 130 130 11 20 15 1956
Habilitado de repuestos Tarea 130 130 2 7 5 633
Comprar repuestos Tarea 30 30 3 7 5 158
Realizar montaje de vehículo Tarea 130 130 25 33 30 3886
Inspección Simple Tarea 155 155 3 9 5 782
Habilitar equipos de
Tarea 155 155 3 7 5 778
diagnóstico
Inspección Electrónica Tarea 155 155 6 13 10 1543
Probar vehículo en carretera Tarea 155 155 7 14 10 1556
Lavar vehículo Tarea 130 130 12 18 15 1940
Entrega Tarea 130 130 7 15 10 1325
¿Llegaron los repuestos? Compuerta 30 30
¿Hay repuestos? Compuerta 130 130
¿OK? Compuerta 155 155
Nota: Elaboración propia
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
209
competitividad de un taller automotriz

Tabla 72
Tabla de ahorro en función al análisis As-Is y To Be

Tiempo de
Tiempo de Tiempo de
ejecución Costo Costo total
MES procesamiento procesamiento
promedio por H/H H/H
promedio (min) promedio (hr)
servicio
Periodo Ene-Feb-Marz
AS-IS 8581.77 S/. 11.83 S/. 101,522.34
2018 514906 249
Periodo Jun-Jul-Agos
TO-BE 8512.49 S/. 11.32 S/. 96,361.39
2018 510749.17 157
Nota: Elaboración propia

Dicho análisis muestra que se genera un ahorro en hora hombre de S/ 5160.95 nuevos soles
de lo producido en el primer trimestre de análisis.

Se observa que hay una mejora de 4156.83 minutos entre el tiempo de análisis AS-IS y el
TO-BE. Según la simulación desarrollada el tiempo objetivo para el presente escenario será de 157
minutos; por lo tanto, se concluye que se ha dejado de atender durante ese tiempo de ahorro a 26
vehículos. Cuantificando dicho dato, se determina que la empresa ha dejado de percibir S/
19,857.47 en promedio.

Tabla 73
Mejoras en tiempo y cantidad – Servicio de mantenimiento

Cantidad de
Ahorro en tiempo de Ingreso por servicio
servicios no
procesamiento no atendido
atendidos

4156.83 26 S/. 19,857.47

Fuente: Elaboración propia

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
210
competitividad de un taller automotriz

Capítulo VI: Evaluación económica y financiera previa y posterior a la implementación de la solución

6.1. Evaluación económica-financiera del proyecto solución

6.1.1. Flujo de caja económico-financiero
A continuación, se muestra el flujo en el que se detalla los ingresos y egresos del proyecto en estudio. Asimismo, se determina los
principales indicadores para su análisis.

Tabla 74
Evaluación financiera

FLUJO DE CAJA PROYECTADO - PROYECTO GESTIÓN

BASADA EN PROCESOS

Concepto Mes 0 Mes1 Mes 2 Mes3 Mes4 Mes5 Mes6 Mes7 Mes8 Mes9 Mes10 Mes11 Mes12

Demanda 128 125 115 134 135 132 140 122 122 126 133 144

INGRESOS MARGINALES

Ingreso por reducción del tiempo de S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
procesamiento (lead time) 2,441.86 2,384.63 2,193.86 2,556.32 2,575.40 2,518.17 2,670.79 2,327.40 2,327.40 2,403.71 2,537.25 2,747.09

Ingreso por mayor capacidad de atención S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
(ventas) 17,027.97 14,107.27 10,658.82 19,177.73 16,869.85 10,903.06 23,143.05 14,999.24 15,737.57 16,761.91 19,034.62 18,285.00

Ingreso por reducción de fallos y/o

S/. 442.53 S/. 442.53 S/. 442.53 S/. 442.53 S/. 442.53 S/. 442.53 S/. 442.53 S/. 442.53 S/. 442.53 S/. 442.53 S/. 442.53 S/. 442.53
reclamos (promedio)
TOTAL DE INGRESOS S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
MARGINALES 19,912.37 16,934.44 13,295.21 22,176.59 19,887.79 13,863.77 26,256.37 17,769.18 18,507.50 19,608.15 22,014.40 21,474.63
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
211
competitividad de un taller automotriz

EGRESOS MARGINALES
Costos fijos (Mo +Mp + Mq +
E)

Sistema de control interno S/. 7,416.80 - - - - - - - - - - -

Sistema de indicadores S/. 6,556.60 - - - - - - - - - - -

Implementación 5S S/. 3,154.90 - - - - - - - - - - -

Implementación
S/. 3,345.88 - - - - - - - - - - -
Estandarización

Equipos para la ejecución de S/.

- - - - - - - - - - - -
servicios 38,080.00

Infraestructura y/u otros

S/. 3,400.00 - - - - - - - - - - - -
gastos

S/.
TOTAL DE EGRESOS 61,954.18

-S/.
19,912 16,934 13,295 22,177 19,888 13,864 26,256 17,769 18,508 19,608 22,014 21,475
Flujo de Caja Económico 61,954.18

(-) Interéses 544 544 544 490 435 381 327 272 218 163 109 54
(-) Amortización Crédito 0 0 4,647 4,647 4,647 4,647 4,647 4,647 4,647 4,647 4,647 4,647
(+) Ahorros Impuesto a la
Renta ^ PL - Intereses 163 163 163 147 131 114 98 82 65 49 33 16

-S/.
19,531 16,553 8,268 17,187 14,936 8,950 21,381 12,932 13,709 14,847 17,292 16,790
Flujo de Caja Financiero 61,954.18
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
212
competitividad de un taller automotriz

Se estimó que del total de la deuda el 75% será financiado por el banco con una tasa anual del 25%, con dos meses de periodo de
gracia durante 1 año. A continuación, se muestra el cronograma de pago anualizado

Cronograma de Pagos
Proyectado
Crédito = 46,466 i anual = 15%
Periodo de Gracia i mensual 1.1715
=2 = %

Concepto 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12 mes

S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
S/. 46,466 S/. 41,819
Saldo inicial 46,466 46,466 37,173 32,526 27,879 23,233 18,586 13,940 9,293 4,647

Intereses S/. 544 S/. 544 S/. 544 S/. 490 S/. 435 S/. 381 S/. 327 S/. 272 S/. 218 S/. 163 S/. 109 S/. 54

S/. S/.
S/. 0 S/. 0 S/. 4,647 S/. 4,647 S/. 4,647 S/. 4,647 S/. 4,647 S/. 4,647 S/. 4,647 S/. 4,647
Amortización 4,647 4,647

S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.

S/. 46,466 S/. 37,173 S/. 9,293 S/. 0
Saldo Final 46,466 41,819 32,526 27,879 23,233 18,586 13,940 4,647
Anualizado Año 1
Intereses (+) S/. 4,082.56

Amortizaciones (-) S/. 46,465.64

Escudo Tributario (Intereses)

(-) S/. 1,224.77

Presión de Pago S/. 49,323.43

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
213
competitividad de un taller automotriz

Al ser los intereses unos gastos desgravables formaran parte del escudo tributario, aplicando un
37% sobre el total de interés con la finalidad de reducir la presión de pago. Se concluye que luego
del año ejecutado el monto a pagar por el préstamo realizado será de S/ 49,037.65 soles.

Se utilizó la metodología CAPM para el cálculo del costo de oportunidad y elaboración del flujo
de caja y el periodo de recuperación de la inversión, utilizando la siguiente fórmula para el cálculo
del beta proyectado.

Figura 58. Cálculo COK y beta proyectado

Tabla 75
Calculo del costo de oportunidad

Costo de oportunidad
Indicador Valor Fuente
D/C (Deuda = 75%, Capital 3 Datos propios de la empresa
propio =25%)
𝑟𝑓 2.40% Tasa de interés de los bonos
de USA
𝑟𝑚 5.98% Damodaran T bonds
Impuesto a la renta 30% Sunat
Riesgo país 1.42% JP Morgan
Beta 0.96 Damodaran – Sector
diversificado
Beta proy 3.648
COK 14.47

6.1.2. Ingresos y costos ajustados a la solución

Tabla 76
Inversión inicial y beneficios proyectados
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
214
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Inversión Inicial Año Cero: Junio 2018 Beneficios Proyectados Año Final: 2019
COSTOS MONTO INGRESOS MONTO

I. Sistema de control interno S/. 7,416.80 Reducción del tiempo de procesamiento del Servicio de
mantenimiento automotriz, de 230 min a 150 min.
Capacitación S/. 4,416.80 Impacto en reducción del 4% en los costos de operación
(Mano de obra (37%), Maquinaria (28%), consumo de
Desarrollo de entregables (Manual de organización y energía (30%)).
S/. 2,500.00 S/. 29,760.18
funciones / lineamientos, políticas y objetivos )
Revisión anual de entregables S/. 500.00

II. Sistema de indicadores S/. 6,556.60

Capacitación S/. 4,556.60 Incremento porcentual en las ventas (capacidad de
atención) Demanda anual analizada : 1465 vehículos
Desarrollo de entregables (Balanced Scorecard -
S/. 2,000.00 S/. 196,706.09
Manual de indicadores)

III. Eventos Kaizen Cantidad de servicios no atendidos sin Modelo propuesto

: 796
Cantidad de servicios no atendidos con Modelo
Implementación 5S S/. 3,154.90
propuesto: 156
- Capacitación S/. 2,154.90

- Formatos y materiales S/. 1,000.00

Implementación de Estandarización S/. 3,345.88 Identificar y reducir los fallos que originan por errores en
la ejecución del servicio (re procesos) y la entrega de los
- Capacitación S/. 2,345.88 S/. 5,310.42
mismos. Reducción de costos de por cambio de
- Formatos , materiales S/. 1,000.00 repuestos, mano de obra y estación de trabajo ocupada.

-Materiales
Compra de equipos para la ejecución de los distintos
S/. 38,080.00
servicios
IV. Infraestructura , gastos otros S/. 3,400.00

TOTAL COSTOS S/. 61,954.18 TOTAL BENEFICIOS S/. 231,776.70

Fuente: Elaboración propia

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
215
competitividad de un taller automotriz

Asimismo, habría beneficios cualitativos, entre ellos los siguientes:

Beneficios cualitativos adicionales:

Mejorar la imagen de la organización.

Cumplir con una exigencia cada día más frecuente en los mercados.

Generación de cultura organizacional alineada con la misión de la empresa.

Aumentar la satisfacción de sus clientes.

A continuación, se muestra un cuadro de comparación entre los costos incurridos en el proceso As

Is y el To Be

Ingreso 1 – Ingresos por ahorro en tiempos (recursos) de realización del servicio de mantenimiento
Actualmente el tiempo de operación de servicio es de 230 minutos por vehículo,
incurriendo en un alto uso de recursos como mano de obra, materia prima, etc. La implementación
de un trabajado estandarizado, plasmado bajo un procedimiento y objetivos definidos permiten
mejorar la operación por vehículo a 150 minutos. En la propuesta To Be se logró eliminar
actividades que no agregaban valor al cliente ni a la empresa, cabe señalar que cada punto de
mejora dentro de las 6M tendrá un impacto positivo para aumentar la productividad operativa.

Tabla 77
Cuadro comparativo de costos incurridos As Is vs To Be

Mano de Consumo de AHORRO EN

obra Materiales energía Maquinaria TOTAL COSTOS
S/ 70,741.67 S/ 5,148.28 S/ 700,960.00 S/ 6,153.94 S/ 783,003.89

AS IS
S/. 29,760.18
S/ 44,254.17 S/ 3,714.39 S/ 700,960.00 S/ 4,315.15 S/ 753,243.71

TO BE
Fuente: Elaboración propia
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
216
competitividad de un taller automotriz

Ingreso 2 – Ingresos por ahorro en tiempos (recursos)

Se tomó como referencia el análisis de lucro cesante pre y post del modelo de gestión
basado en procesos propuesto. El lucro cesante nos permite calcular el monto que se ha incurrido
por el costo de servicio no realizado, costo de mano de obra, costo de hora máquina y costo de
energía utilizada durante un periodo determinado. Cabe señalar que la mejora trae beneficios no
solo en costos sino también en ventas, ya que la reducción del tiempo de operación permite que se
pueda atender a una mayor demanda. Se concluyó que hubo una reducción 82% en los costos del
lucro cesante antes y después de lo propuesto.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
217
competitividad de un taller automotriz

Tabla 78
Análisis lucro Cesante AS IS

Tiempo Cantidad
de Tiempo de Tiempo tiempo Diferenc de Costo por
Demanda Diferencia Costo Costo LUCRO
Mes ejecució ejecución objetivo objetivo ia servicios servicio no Costo MO
2017 -2018 en (hrs) MQ KWH CESANTE
n actual total (min) (min) total (min) no atendido
(min) atendidos
dic-17 128 230 29440 150 19200 10240 171 68 S/. 17,066.67 S/. 3,095.70 S/. 225.29 S/. 269.30 S/. 20,656.96
ene-18 125 220 27500 150 18750 8750 146 58 S/. 14,583.33 S/. 2,645.25 S/. 192.51 S/. 230.12 S/. 17,651.21
feb-18 115 210 24150 150 17250 6900 115 46 S/. 11,500.00 S/. 2,085.97 S/. 151.81 S/. 181.46 S/. 13,919.24
mar-18 134 235 31490 150 20100 11390 190 76 S/. 18,983.33 S/. 3,443.37 S/. 250.59 S/. 299.54 S/. 22,976.84
abr-18 135 226 30510 150 20250 10260 171 68 S/. 17,100.00 S/. 3,101.75 S/. 225.73 S/. 269.83 S/. 20,697.31
may-18 132 205 27060 150 19800 7260 121 48 S/. 12,100.00 S/. 2,194.81 S/. 159.73 S/. 190.93 S/. 14,645.46
jun-18 140 246 34440 150 21000 13440 224 90 S/. 22,400.00 S/. 4,063.11 S/. 295.70 S/. 353.46 S/. 27,112.26
jul-18 122 225 27450 150 18300 9150 153 61 S/. 15,250.00 S/. 2,766.18 S/. 201.31 S/. 240.63 S/. 18,458.13
ago-18 122 228 27816 150 18300 9516 159 63 S/. 15,860.00 S/. 2,876.83 S/. 209.36 S/. 250.26 S/. 19,196.45
sep-18 126 230 28980 150 18900 10080 168 67 S/. 16,800.00 S/. 3,047.33 S/. 221.77 S/. 265.09 S/. 20,334.20
oct-18 133 235 31255 150 19950 11305 188 75 S/. 18,841.67 S/. 3,417.67 S/. 248.72 S/. 297.31 S/. 22,805.37
nov-18 144 227 32688 150 21600 11088 185 74 S/. 18,480.00 S/. 3,352.07 S/. 243.95 S/. 291.60 S/. 22,367.62

Nota: Elaboración propia – Adaptado (Tesis UPC – Hugo Cabrera Valverde, 2016)

Datos
Costo MO S/. 45.35
Costo KW S/. 3.94
Costo Mq S/. 3.30
Margen operativo S/. 250.00
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
218
competitividad de un taller automotriz

Tabla 79
Análisis lucro cesante TO BE

Cantidad
Tiempo de
Tiempo de Tiempo tiempo de Costo por
Demanda ejecución Diferencia Diferencia Costo H- Costo Costo LUCRO
Mes ejecución objetivo objetivo servicios servicio no
2017 -2018 actual (min) en (hrs) H MQ KWH CESANTE
total (min) (min) total no atendido
(min)
atendidos
dic-17 128 165 21120 150 19200 1920 32 13 S/. 3,200.00 S/. 363.11 S/. 30.48 S/. 35.41 S/. 3,628.99
ene-18 125 165 20625 150 18750 1875 31 13 S/. 3,125.00 S/. 354.60 S/. 29.76 S/. 34.58 S/. 3,543.94
feb-18 115 165 18975 150 17250 1725 29 12 S/. 2,875.00 S/. 326.23 S/. 27.38 S/. 31.81 S/. 3,260.42
mar-18 134 165 22110 150 20100 2010 34 13 S/. 3,350.00 S/. 380.13 S/. 31.91 S/. 37.07 S/. 3,799.10
abr-18 135 165 22275 150 20250 2025 34 14 S/. 3,375.00 S/. 382.97 S/. 32.14 S/. 37.34 S/. 3,827.46
may-18 132 165 21780 150 19800 1980 33 13 S/. 3,300.00 S/. 374.46 S/. 31.43 S/. 36.51 S/. 3,742.40
jun-18 140 165 23100 150 21000 2100 35 14 S/. 3,500.00 S/. 397.15 S/. 33.33 S/. 38.73 S/. 3,969.21
jul-18 122 165 20130 150 18300 1830 31 12 S/. 3,050.00 S/. 346.09 S/. 29.05 S/. 33.75 S/. 3,458.89
ago-18 122 165 20130 150 18300 1830 31 12 S/. 3,050.00 S/. 346.09 S/. 29.05 S/. 33.75 S/. 3,458.89
sep-18 126 165 20790 150 18900 1890 32 13 S/. 3,150.00 S/. 357.44 S/. 30.00 S/. 34.85 S/. 3,572.29
oct-18 133 165 21945 150 19950 1995 33 13 S/. 3,325.00 S/. 377.30 S/. 31.67 S/. 36.79 S/. 3,770.75
nov-18 144 165 23760 150 21600 2160 36 14 S/. 3,600.00 S/. 408.50 S/. 34.29 S/. 39.83 S/. 4,082.62

Nota: Elaboración propia – Adaptado (Tesis UPC – Hugo Cabrera Valverde, 2016)

Datos
Costo MO S/. 28.37
Costo KW S/. 2.77
Costo Mq S/. 2.38
Margen operativo S/. 250.00
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
219
competitividad de un taller automotriz

La tabla 79 nos muestra un análisis comparativo del lucro cesante entre el As Is y To Be. Este
análisis nos permite determinar cuál será el beneficio al aplicar el modelo propuesto.

Tabla 80
Análisis comparativo Lucro Cesante

LUCRO CESANTE
MES AS IS TO BE GANANCIA
Enero S/. 20,656.96 S/. 3,628.99 S/. 17,027.97
Febrero S/. 17,651.21 S/. 3,543.94 S/. 14,107.27
Marzo S/. 13,919.24 S/. 3,260.42 S/. 10,658.82
Abril S/. 22,976.84 S/. 3,799.10 S/. 19,177.73
Mayo S/. 20,697.31 S/. 3,827.46 S/. 16,869.85
Junio S/. 14,645.46 S/. 3,742.40 S/. 10,903.06
Julio S/. 27,112.26 S/. 3,969.21 S/. 23,143.05
Agosto S/. 18,458.13 S/. 3,458.89 S/. 14,999.24
Septiembre S/. 19,196.45 S/. 3,458.89 S/. 15,737.57
Octubre S/. 20,334.20 S/. 3,572.29 S/. 16,761.91
Noviembre S/. 22,805.37 S/. 3,770.75 S/. 19,034.62
Diciembre S/. 22,367.62 S/. 4,082.62 S/. 18,285.00
S/. 196,706.09
Fuente: Elaboración propia
Las mejoras en ganancia serán producto de los ahorros en costos e ingresos por la cantidad de
servicios no atendidos, se consideró la misma demanda para el análisis As Is y To Be.

Beneficio - Lucro Cesante

S/. 30,000.00
S/. 25,000.00
S/. 20,000.00
S/. 15,000.00
S/. 10,000.00 AS IS
S/. 5,000.00
S/. 0.00 TO BE

Figura 59. Beneficio – Lucro Cesante

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
220
competitividad de un taller automotriz

Ingreso 3 – Reducción de fallos

De lo identificado en el levantamiento de información se determinó que en promedio se
incurrían en 20 fallas aproximadamente al mes, por lo consiguiente fue importante conocer a
detalle las causas recurrentes que debían ser tomadas en consideración al momento de establecer
las mejoras propuestas. Los tipos de reclamos levantados se listan en la siguiente tabla, los
reclamos seleccionados son aquellos en los que se dejaría de incurrir o su impacto sería menor al
aplicar la mejora en el servicio de mantenimiento automotriz.

Tabla 81
Tipos de reclamo – mejora en el servicio de mantenimiento automotriz

Porcentaje para Costo

TIPOS DE RECLAMO Frecuencia el servicio de incurrido x
mantenimiento reclamo
Incumplimiento en las hora de entrega
prometida 73 70% 51
Falla tratada mal corregida 61 40% 24.4 *S/. 4,286.48
Falta de información oportuna / mala
comunicación 25 40% 10
Diagnóstico erróneo 22 30% 6.6 **S/. 662.55
Lavado ineficiente 24 30% 7.2 ***S/. 361.39
Rayones o golpes causados por el taller 5 0% 0
Pertenencias faltantes del cliente 2 0% 0
Nota: * 40% Mo y 40% Mp / ** Mo, Mq y energía al 20% / *** 10% costo total del servicio
Fuente: Elaboración propia
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
221
competitividad de un taller automotriz

6.1.3. Análisis del retorno de la inversión (ROI)

En referencia a la tabla 75 de los beneficios proyectados, se detalla lo siguiente.

Tiempo de procesamiento Ventas (cantidad de Fallos - reclamos

atención – lucro cesante)
230 min  150 min (49%) Reclamos mensual
Beneficio: S / 196,706.09 20  05
Beneficio: S / 29,760.18
Beneficio: S / 5,310.42

Beneficio anual proyectado: S/ 231,776.70

Para el cálculo del ROI se utilizó la siguiente fórmula, con la finalidad de determinar el valor para cada periodo.
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛
𝑅𝑂𝐼 =
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛

Tabla 82
Determinar el ROI

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Flujo de Caja
19,912 16,934 13,295 22,177 19,888 13,864 26,256 17,769 18,508 19,608 22,014 21,475
Económico -S/. 61,954.18

ROI 61.61%

El ROI > 0, por lo tanto, el proyecto es rentable (Ingresos > inversión realizada), esto quiere decir que por cada 100 soles que
inviertan en el proyecto plasmado, se obtendrá un retorno de 161.61 soles.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

6.1.4. Determinación del valor actual neto (VAN), tasa interna de retorno (TIR), ratio beneficio costo (B/C) y periodo de
recuperación (PR)
Tabla 83
Determinar VAN y TIR

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Flujo de
Caja 19,912 16,934 13,295 22,177 19,888 13,864 26,256 17,769 18,508 19,608 22,014 21,475
Económico -S/. 61,954.18

COK 14.5%
VAN 38,170

TIRE 27.86%

Se infiere lo siguiente:
TIRE > COK  VAN > 0; Se aceptará el proyecto, significando que la inversión realizada producirá ganancias por encima de la
rentabilidad exigida. Mientras que una TIR al 27.86 % indica el porcentaje de beneficio que ofrecerá la inversión para el proyecto
propuesto. Por otro lado, el VANF-VANE = 27,629. Se concluye que el VANF>VANE  por lo cual se acepta el crédito
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
223
competitividad de un taller automotriz

Determinación ratio (Costo/beneficio) y periodo de recupero

Tabla 84
Indicador Beneficio/Costo

Indicador: Beneficio - Costo i

TOTAL DE INGRESOS MARGINALES 19,912 16,934 13,295 22,177 19,888 13,864 26,256 17,769 18,508 19,608 22,014 21,475

TOTAL DE EGRESOS 61,954

Presión de Pago 49,323

(B/C) i = 2.08

De lo analizado se infiere que por cada sol que el proyecto deba pagar en promedio al año, la empresa debe recibir 2.08 soles.

Tabla 85
Periodo de recupero

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Flujo de Caja 13,86 26,25 17,76 18,50 19,60 22,01 21,47

Económico S/. 61,954.18 19,912 16,934 13,295 22,177 19,888 4 6 9 8 8 4 5

RECUPERACIÓN DE LA
INVERSIÓN 42,041.81 25,107.38 11,812.16 -10,364.43 -30,252.22

El número de periodos que se demoró en recuperar la inversión sería de 4 meses.

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
224
competitividad de un taller automotriz

6.2. Análisis de sensibilidad ante riesgos financieros

Se realizó un análisis tornado para indicar qué variables son las que impactan en mayor y menor medida al VAN y TIR, se
obtuvo lo siguiente.

Resultados
Valor Base: 169515.09436946 Cambio de Ingreso
Resultado Resultado Rango de Ingreso Ingreso Valor Caso
Celda Precedente Inferior Superior Efectividad Inferior Superior Base
B5: Precio promedio 115446.08 223584.11 108138.03 S/. 675.00 S/. 825.00 S/. 750.00
B6: Costo promedio 201956.5 137073.69 64882.82 S/. 405.00 S/. 495.00 S/. 450.00
B4: Demanda promedio 147887.49 191142.7 43255.21 117 143 130
B42: Tasa de descuento 185938.05 154768.5 31169.55 13.02% 15.92% 14.47%

El cuadro de resultados y el gráfico de tornado muestran que las variables precio, costo
son las que mayor influencia tiene en el VAN del proyecto. Por ello, se determinó los
siguientes datos para el análisis de sensibilidad del VAN y TIR.

Demanda promedio 130

Precio promedio del servicio S/. 750.00
Costo promedio del servicio S/. 450.00

En relación a la demanda estimada, durante el año de evaluación de la empresa en estudio

se determinó que la demanda mensual promedio fue de 130 vehículos para el servicio
mantenimiento. El escenario probable para el presente proyecto mantendrá dicha
demanda, su análisis se realizará a través de una distribución triangular tomando como
picos de los escenarios positivos y negativos a 100 y 150 vehículos mensuales en
Figura 60. Tornado (variables) promedio.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

El análisis del precio promedio del servicio se realizó mediante una distribución triangular con valores máximos y mínimos de
1000 y 400 soles respectivamente. Mientras que el análisis del costo tuvo como valor máximo 450 y mínimo 300.

Figura 61. Escenarios

Los resultados del análisis de sensibilidad fueron los siguientes:

Se muestra que a una demanda de 126 unidades mensuales y un precio promedio por servicio de S/ 596.90 soles e incurriendo
en costos por servicios de S/ 439.37, el VAN del proyecto es mayor que cero, considerándose viable. Asimismo, la TIR > Tasa
de descuento, obteniendo un B/C de 2.01; es decir por cada sol que invierta en el proyecto mencionado se obtendrá 2 de ganancia.
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
226
competitividad de un taller automotriz

Análisis VAN
Gráfica obtenida producto de la simulación con resultado los datos anteriormente mencionados.

¿Cuál es el
grado de
certeza si el
VAN es
positivo?

Figura 62. Análisis VAN - Simulación

 Se observa que la probabilidad para que el VAN sea positivo es del 92.50%, es decir, el proyecto es viable y podrá
ejecutarse. El grado de riesgo será de un 7.5%.
Análisis TIR
Gráfica obtenida producto de la simulación con resultado los datos anteriormente
mencionados.
La TIR presenta un grado de certeza del 98.20 % para ejecutar el proyecto. De lo
señalado se infiere que el proyecto es viable dentro del marco de las variables
mencionadas, asimismo la simulación consideró una demanda promedio mensual de
126 vehículos (escenario pesimista). Cabe señalar que el taller ha venido
incrementando sus ventas, en especial las del servicio de mantenimiento. De lo
señalado se considera viable invertir y ejecutar el proyecto.
Figura 63. Análisis TIR - Simulación
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
227
competitividad de un taller automotriz

Capítulo VII: Conclusiones

De la investigación realizada en el taller automotriz de Lima se concluye que un modelo
de gestión basado en los procesos mejora el nivel competitividad de la empresa. Es decir, las
empresas que aplican las buenas prácticas de un modelo central de procesos de negocios generan
resultados positivos en las distintas dimensiones de la competitividad, tales como la eficiencia, la
eficacia y la calidad.

Los resultados de la investigación confirman que la implementación de un modelo de

gestión basado en procesos aumenta el nivel de eficiencia del servicio mecánico automotriz,
logrando un 93.99% respecto a su nivel inicial de 83.10%., debido a su impacto en los niveles de
tiempo y costos operativos. La implementación del modelo en estudio redujo el 42% de las causas
que originaban los re procesos como reclamo principal. Entre ellos, elevados tiempos muertos,
altos costos en el cambio de piezas y mano de obra, etc. Se logró reducir el tiempo de operación
en 80 minutos, dicha mejora logró incrementar el margen operacional en S/ 29,760.18 al año.
Asimismo, se logró disminuir en 15% las actividades sin valor agregado, creando consigo un
estándar que agilice la operación.

Por otro lado, los resultados obtenidos confirman que un modelo de gestión basado en
procesos aumenta el nivel de eficacia del servicio mecánico automotriz, consiguiendo un 91.75 %
respecto a su nivel inicial 84.49%, dado que el nivel de cumplimiento de cada requerimiento ha
sido realizado en el tiempo y con las condiciones acordadas con el cliente. Dentro del nivel de
madurez organizacional, la empresa se encontraba en una etapa ‘inicial’; ya que, si bien cumplía
con la atención al cliente, esta no era oportuna en todos los casos. La implementación de este
modelo de gestión permitió que no solo se solucione las fallas técnicas en los vehículos del cliente,
sino que se cumpla con el tiempo establecido para su entrega. Del total de reclamos, el 40% estaba
representado por “Incumplimiento en las horas de entrega prometida”, dentro del marco del
modelo de gestión propuesto se buscó desplegar cada proceso y cada actividad hasta identificar
las tareas que no agregaban valor; entre ellas las siguientes: Excesos de inspección, traslados
innecesarios, desorden en inventario, duplicidad de tareas. Originando un 48% del tiempo total del
trabajo en sobreproducción, 39% en demoras, etc. Se utilizó el VSM y herramientas para su mejora
como las 5´S y estandarización para lograr alcanzar un tiempo de operación de 150 minutos,
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
228
competitividad de un taller automotriz

logrando atender al cliente al ritmo del mercado. Partiendo de la demanda analizada y logrando
atender a todos los vehículos en el plazo definido se genera un incremento en las ventas por la
mejora de la capacidad de atención, teniendo como lucro cesante anual en promedio S/ 196,706.09
soles. Producto de los indicadores mencionados se obtuvo una productividad del 86,24 %, mientras
que en la etapa inicial fue del 70.21%.

Los resultados de la investigación confirman que un modelo de gestión basado en procesos

aumenta el nivel de satisfacción de calidad del servicio mecánico ya que las no conformidades que
los clientes experimentaban han sido evaluadas a través de una encuesta para determinar los
principales reclamos. Se identificó que el nivel de satisfacción percibido inicialmente fue del 70%,
teniendo como principales puntos a mejorar el ambiente del taller con un total de 145 puntos sobre
250 y el tiempo de ejecución del servicio inicialmente planteado con 140 puntos sobre 250. La
tabla inicial de reclamos permitió a la empresa conocer cuál era la percepción que tenía sobre el
cliente y cuáles eran sus expectativas respecto al servicio automotriz. Identificando sus principales
requerimientos, mapeamos la cadena valor propuesta, con la finalidad de satisfacer cada punto de
contacto con el cliente. El taller en estudio busca satisfacer cualquier necesidad automotriz del
cliente, ser flexible y ofrecer una gama se alternativas para la atención, traslado y despacho del
vehículo. El nivel de satisfacción propuesto parte con una mejoraría en 77%, con la premisa de
incrementarse, mientras se cumplan con el nivel de eficiencia y eficacia garantizados por la
empresa.

Recomendaciones

- Generar equipos de mejora tanto en patio como en oficina para plasmen buenas prácticas
detalladas, con la finalidad de alcanzar un mayor nivel de madurez para la organización.
Asimismo, crear un clima de ideas y proyectos por parte del propio personal en dirección de
la mejora organizacional.
- Redefinir de manera anual su plan estratégico, actualizando el mapa estratégico y su cuadro
de mando integral. Asimismo, por cada una de las dimensiones del cuadro de control se genere
un proyecto, tales como el plan financiero, plan comercial y el plan de talento humano.
- La empresa debe reafirmar su compromiso con todos los colaboradores, generando planes de
capacitación que permitan afianzar la cultura de mejora continua propuesta. Es el empleado
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
229
competitividad de un taller automotriz

el principal agente de cambio, brindarle herramientas y hacerlos trabajar bajo una estructura
permitirá que su nivel de competencia se vea reflejado en el mercado a favor de la empresa.
Asimismo, interiorizar en todos los trabajadores una filosofía basada en la motivación, trabajo
en equipo, comprensión y respeto.
- Introducir una filosofía Lean Service al negocio que permita que el proceso madure y alcance
rendimientos óptimos para el desempeño de la empresa. A través de herramientas como el
Hoshin Kanri, mantenimiento productivo total, gestión visual, entre otros, con el apoyo de
equipos Kaizen. Estas buenas prácticas generarán un impacto en costos e ingresos a nivel
global de la empresa, asimismo podrán ser replicables. Por otro lado, teniendo procesos con
un nivel de madurez alto se podrá generar un sistema de gestión de calidad a nivel
organizacional.
- Introducir tecnologías de información a los procesos, el mercado exige que los procesos sean
eficientes y eficaces pero el estándar ha sido elevado gracias a la tecnología. Modelar cada
proceso usando TIC’s permitirá monitorear cada proceso y toda la empresa en tiempo real.
Asimismo, las oportunidades de mejora serán validadas y desarrolladas con mayor agilidad.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
230
competitividad de un taller automotriz

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 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
233
competitividad de un taller automotriz

ANEXOS

ANEXO I: Matriz de consistencia

TÍTULO PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPOTESIS GENERAL VARIABLES

¿De qué manera la VARIABLE

Demostrar cómo un modelo INDEPENDIENTE
implementación de un modelo El modelo de gestión
de gestión basado en
de gestión basado en basado en procesos mejora
procesos mejora el nivel de MODELO DE
procesos influye en el nivel de el nivel de competitividad
competitividad de una
competitividad de una de una empresa automotriz GESTIÓN BASADO
empresa automotriz EN PROCESOS
“Propuesta de empresa automotriz?
implementación
- Balanced Scorecard
de un modelo PROBLEMAS ESPECÍFICOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS HIPÓTESIS ESPECÍFICAS Indicador : Nivel de
de gestión
cumplimiento de
basado en a. Determinar que la
procesos en una a. La implementación de un objetivos
a. ¿En qué medida un modelo implementación de un - Optimización del
empresa modelo de gestión basado proceso
automotriz” de gestión basado en procesos modelo de gestión basado en
en procesos aumenta el Indicador: Tiempo de
aumentará el nivel de procesos permite aumentar valor agregado /
nivel de satisfacción de tiempo de ciclo de
satisfacción de calidad en una el nivel de satisfacción de proceso
calidad en una empresa
empresa automotriz? calidad en una empresa
automotriz.
automotriz.
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
234
competitividad de un taller automotriz

b. Determinar que la
b. ¿En qué medida un modelo implementación de un b. La implementación de un
de gestión basado en procesos modelo de gestión basado en modelo de gestión basado VARIABLE
DEPENDIENTE
aumentará el nivel de eficacia procesos permite aumentar en procesos aumenta el
del servicio mecánico el nivel de eficiencia del nivel de eficiencia en una NIVEL DE
COMPETITIVIDAD
automotriz? servicio mecánico empresa automotriz.
automotriz. - Eficiencia
Indicador : Nivel de
c. Determinar que la eficiencia
c. ¿En qué medida un modelo implementación de un c. La implementación de un - Eficacia
Indicador : Nivel de
de gestión basado en procesos modelo de gestión basado en modelo de gestión basado eficacia
aumentará el nivel de procesos permite aumentar en procesos aumenta el - Calidad
Indicador : Nivel de
eficiencia del servicio el nivel de eficacia del nivel de eficacia en una satisfacción del cliente
mecánico automotriz? servicio mecánico empresa automotriz.
automotriz.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
235
competitividad de un taller automotriz

ANEXO II: Cadena de valor

La cadena de valor resalta el flujo del valor a lo largo de la organización, denotando en ella
la ventaja competitiva de la empresa frente a los otros talleres automotrices. Para el taller en estudio
es clave asegurar el correcto aprovisionamiento de los insumos y materiales necesarios para la
operación, por otro lado, el servicio post venta resalta como factor diferenciador para satisfacer a
la demanda. Al realizarse un servicio y al terminarse, personal del taller comunica y monitorea el
funcionamiento del vehículo para mantener un vínculo con el cliente; asimismo de soportarlo ante
cualquier eventualidad.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

ANEXO III: Diagnóstico del ambiente interno y externo

Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir
en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia
competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia, sino que además también te da
acceso a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir todo lo que soñaste.

AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES

Se refiere a la entrada potencial de nuevas empresas que oferten los mismos servicios que
ofrece la empresa en estudio. Según Guerras y Navas (2007) la posibilidad de competencia de
empresas entrantes depende de las barreras de entrada de la industria y la reacción de los
competidores establecidos ante un nuevo ingreso.

Para el taller en estudio la amenaza de competidores es alta ya que el parque automotor en

lo últimos 5 años ha tenido un crecimiento constante, proyectándose para el 2017 entre el 5% al
10% de crecimiento. Estas estadísticas han permitido que marcas representativas de vehículos
inviertan en la implementación de locales y su sistema logístico para la distribución de repuestos;
por otro lado, también nacieron distintos talleres independientes. El cliente se caracteriza por
buscar calidad y flexibilidad, por ende, las barreras de entrada para los nuevos competidores son
relativamente altas en relación a la inversión que se tiene que realizar. Se va a requerir de una
infraestructura localizada en una zona comercial como punto estratégico, asimismo las
implicancias de las economías de escala direccionan a las empresas competidoras contar con
instalaciones o equipos a una mayor escala. El know-How del mercado y la industria será
importante para reformular estrategias que permitan atender cualquier cambio en las necesidades
del consumidor.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES

Este punto hace referencia a la capacidad de imponer condiciones en las distintas

transacciones que se realizan con los proveedores de la industria. La capacidad de negociación del
proveedor dependerá de características tales como en número de proveedores y su importancia en
nuestra cadena de valor.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
237
competitividad de un taller automotriz

En relación a la empresa podemos sostener que el poder de negociación del proveedor es

bajo. La empresa actualmente cuenta con socios estratégicos para el abastecimiento de cada
repuesto o insumo para su operación y con cada uno de ellos tiene definido un sistema de pago, en
caso un proveedor no tenga en stock un determinado repuesto se busca a otro de la lista. El ingreso
de repuestos de procedencia asiática ha dinamizado el mercado en autopartes, ya que les permite
a los clientes obtener servicios con repuestos alternativos a un menor costo. Cuando se requiere un
repuesto original y la casa automotriz solo lo tiene para importación (aproximado 45 días), se
recurre a empresas importadoras que te pueden suministrar el producto en menos de 30 días. Hay
múltiples opciones en el mercado automotriz, tanto para autopartes como servicios tercerizados en
trabajos de reparación. Para la empresa el nivel de atención es importante y cada servicio
dependerá del tiempo de abastecimiento de los distintos repuestos.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES

En este punto los clientes logran tener el poder de negociación cuando ellos están muy
concentrados, asociados en grupos grandes o cuando compran al por mayor unas cantidades
importantes de productos o servicios ofrecidos por una empresa. El poder de negociación de los
clientes es bajo debido a la diversidad de oferta que presentan los distintos talleres concesionarios
e independientes en Lima metropolitana, existen muchas alternativas para su elección. Sin
embargo, para la calidad de servicio requerida será relativamente alto ya que la propuesta
diferencial de la empresa consiste en calidad, garantizando procesos efectivos para la entrega en
la fecha programada (más rápida que el mercado) y flexibilidad en las condiciones pactadas con
el cliente. Una alternativa para ello serán los concesionarios, sin embargos los altos costos de los
mismos podrían generar un potencial cliente para la empresa en estudio. Actualmente la empresa
cuenta con una cartera diversificada de clientes, que llevan trabajando con la empresa varios años,
entre ellas las siguientes: Embajada de los Estados Unidos de América, Electro Perú, Sunarp,
Loreal, entre otros.

PRODUCTOS SUSTITUTOS
Para Guerras y Navas (2007) los productos sustitutos son aquellos que satisfacen las
mismas necesidades de los clientes que el producto que ofrece la industria. Los precios que pueden
ofrecer los productos sustitutos son la principal amenaza potencial para la industrial.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
238
competitividad de un taller automotriz

Los servicios sustitutos a los que la empresa afronta son los pequeños talleres
independientes e informales que ofrecen, ya que brindan algunos de los servicios a un menor costo.
Sin embargo, en relación a la calidad y garantía ofrecida es una amenaza moderada, asimismo por
la localización del mismo. Por otro lado, el cliente de un vehículo o de una flota busca soluciones
prácticas y ser atendidos ante cualquier eventualidad, para un cliente de empresa no es rentable
tener el vehículo en el taller. Por ello se requiere de servicios de calidad, que el taller tenga la
capacidad de abastecerse de repuestos de manera rápida y que le ofrezca disponibilidad inmediata
ante cualquier emergencia. La empresa en estudio está a disposición de su cliente las 24 horas y
parte de su ventaja es que realiza todo tipo de servicio automotriz dentro del taller, no es necesario
que el cliente lleve su vehículo a otro taller para otro tipo de servicio.
GRADO DE RIVALIDAD

Según Guerras y Navas (2007) la intensidad de la competencia es el resultado de factores

estructurales tales como el número de competidores y equilibrio entre ellos, el ritmo de crecimiento
de la industria, barreras de movilidad, las barreras de salida, la estructura de los costes de la
empresa la diferenciación de productos, los costes de cambio, la capacidad productiva instalada,
la diversidad de competidores y los intereses estratégicos.

Hace referencia a los talleres, ya sean concesionarios o independientes, que compiten

directamente con el nuestro, en el mismo sector que operamos. La empresa en estudio se encuentra
en una zona comercial, cerca de ello se encuentran talleres concesionarios mas no otro taller
multimarca. La empresa viene operando en dicho lugar hace más de 15 años y hace 5 años
aparecieron concesionarios de Subaru, Toyota, Kia y Mazda; sin embargo, sus ventas no han tenido
impacto negativo. Por el contrario, las ventas del taller han ido incrementando debido a la atención
rápida y calidad que se ofrece.

La mayoría de talleres automotrices están concentrados en las zonas céntricas y aledañas

de Lima. Esta fuerza es de las más importantes porque conseguiremos marcar un valor diferencial
y atraer a los clientes de este mercado lleno de ofertas, en función de la calidad de los servicios
ofrecidos a los clientes y los métodos utilizados en comparación con los competidores. Por ello la
implementación de un modelo basado en procesos permitirá generar competitividad a la empresa.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
239
competitividad de un taller automotriz

ANEXO IV: Formato de evaluación de satisfacción al cliente

FORMATO DE EVALUACIÓN DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE

Estimado cliente: La presente encuesta tiene como objetivo conocer cuál es su opinión en
relación al Servicio mecánico ofrecido, con la finalidad de brindar un servicio de calidad. Para
ello se solicita que marque su calificación en cada enunciado con un valor, dónde:

1 Representa el valor mínimo de calificación y 5 el máximo

Fecha
1. La atención al llegar al taller fue oportuna y correcta

2. El ambiente del taller (limpieza y orden)

3. La proporción de información en referencia al trabajo a realizarse

4. Las herramientas, repuestos, equipos e insumos utilizados los considerada

pertinentes para el servicio

5. Considerando el costo de la mano de obra, el costo de las refacciones necesarias y

la calidad del trabajo realizado, ¿Cómo califica el precio del servicio?

6. Se cumple el tiempo de ejecución de servicio inicialmente planteado

7. Hay retroalimentación del trabajo realizado

8. Cómo calificaría el trato del personal

9. Ante una disconformidad en el servicio, cómo califica el nivel de respuesta del taller

10. En la escala propuesta , qué tan dispuesto estaría en recomendar el servicio

automotriz en el presente taller
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
240
competitividad de un taller automotriz

ANEXO V: Manual de organización y funciones

El presente Manual tiene por objetivo brindar certeza en las actividades realizadas por el
personal adscrito a la Jefatura del Taller Mecánico – parte operativa, asimismo; brinda un
panorama general sobre las funciones y responsabilidades de cada uno de los que en ella laboran.

Objetivo y Alcance

El ámbito de aplicación del presente Manual incluye a todos los integrantes responsables
del taller mecánico automotriz perteneciente a la parte operativa del mismo. Los objetivos que se
buscan conseguir son los

Siguientes:

Detallar las funciones que le corresponde a cada cargo, así como definir su responsabilidad
y campo de acción.

Especificar las interrelaciones jerárquicas y funcionales.

Elaborar un instrumento eficaz para organizar, dirigir, supervisar y controlar las

actividades del taller.
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
241
competitividad de un taller automotriz

Rol: Jefe de Patio automotriz

Supervisa las operaciones automotrices.
Objetivo Garantiza la eficiente reparación o mantenimiento de los vehículos
ingresados
N° de plazas 1
A quién reporta Gerente General
Mecánicos automotriz
Quiénes le Electricistas automotriz
reportan Lavador
- Supervisar las actividades de los empleados para asegurar que se
cumpla con los requerimientos de tiempo y calidad en sus trabajos.
- Asegurar el cumplimiento de las políticas de 5s
Responsabilidades - Brindar soporte y atención al cliente durante la realización del
trabajo
- En caso no esté el recepcionista, emite las órdenes de trabajo
- Presentar propuestas de mejora sobre los procesos automotrices
- Evaluar el análisis realizado por el mecánico
- Coordina con almacén el suministro de repuesto para los
mecánicos.
Funciones - Designa al mecánico encargado para un trabajo específico
- Coordina con el asistente administrativo sobre las observaciones
emitidas al cliente
- Coordina con el jefe administrativo sobre la compra de equipos
para el taller
- Monitorea el cumplimiento de cada actividad
- Gestiona el clima laboral en el taller (operación)
Requisitos
Datos Generales: Habilidades
Edad: 35 en adelante Enfoque a resultados
Estado Civil: Indistinto Estratégico
Sexo: Indistinto Disciplinado
Comunicador
Escolaridad
Analítico
Ingeniero mecánico automotriz
Trabajo en equipo
Experiencia mínima para el puesto
6 años o más en labores operativas similares Adicional
Conocimientos - Licencia clase A
Sistemas de cómputo (office)- Programas
automotrices (alldata, Michellin, etc)
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
242
competitividad de un taller automotriz

Rol: Técnico mecánico automotriz

Objetivo Garantizar el correcto funcionamiento mecánico del vehículo
del cliente
N° de plazas 1
A quién reporta Jefe de Patio
Quiénes le reportan Asistente automotriz
- Mantenimiento, reparación y control de suspensión, frenos y
dirección.
- Afinar de motores diesel y gasolina.
Responsabilidades - Rectificar de discos y tambores.
- Reparar de motores de diesel y gasolina.
- Realizar pruebas de motor.
- Dar asistencia a clientes encargados por el taller fuera del
centro de trabajo
- Limpiar puesto de trabajo y herramientas.
- Reparar sistemas de dirección hidráulica.
- Detectar y reparar fallas eléctricas en automóviles.
- Coordina con el asistente de almacén el habilitado de
repuestos y herramientas
Funciones - Emitir guía de observaciones del trabajo a realizar
- Brindar soporte a las actividades encargadas por el Jefe de
Patio
Requisitos
Datos Generales: Habilidades
Edad: 24 en adelante Trabajo en equipo
Estado Civil: Indistinto Disciplinado
Sexo: Indistinto Honestidad
Comunicador
Escolaridad
Analítico
Técnico mecánico automotriz
Experiencia mínima para el puesto Adicional
3 años o más en labores operativas similares - Licencia clase A
Conocimientos
Programas automotrices (alldata, Michellin, etc)
Inyección electrónica
Hidráulica básica
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
243
competitividad de un taller automotriz

Rol: Técnico Electricista automotriz

Objetivo Garantizar el correcto funcionamiento electrónico del vehículo del
cliente
N° de plazas 1
A quién reporta Jefe de Patio

- Mantenimiento, reparación del sistema electrónico general de los

vehículos.
- Realizar reparaciones de componentes eléctricos para la
habilitación del Mantenimiento preventivo y correctivo.
Responsabilidades - Instalar autopartes electrónicas (faros, radios, cámaras, sensores)
- Dar asistencia a clientes encargados por el taller fuera del centro
de trabajo
- Limpiar puesto de trabajo y herramientas.
- Escanear y programar componentes electrónicos en automóviles.
- Coordina con el asistente de almacén el habilitado de repuestos y
herramientas
Funciones - Emitir guía de observaciones del trabajo a realizar
- Brindar soporte a las actividades encargadas por el Jefe de Patio
Requisitos
Datos Generales: Habilidades
Edad: 24 en adelante Trabajo en equipo
Estado Civil: Indistinto Disciplinado
Sexo: Indistinto Honestidad
Comunicador
Escolaridad
Analítico
Técnico en electricidad automotriz o
mecatrónico
Adicional
Experiencia mínima para el puesto
3 años o más en labores aoperativas similares - Licencia clase A

Conocimientos
Programas automotrices (alldata, Michellin, etc)
Inyección electrónica
Hidráulica básica
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
244
competitividad de un taller automotriz

Rol: Pintor Automotriz

Asegurar el correcto embellecimiento del vehículo con los

Objetivo acabados requeridos por el cliente
N° de plazas 1
A quién reporta Jefe de Patio
- Inspeccionar y determinar área dañada
- Pintar área dañada
- Abrillantar unidad vehicular
Responsabilidades - Mantener orden y limpieza de área de trabajo
- Coordina con el proveedor de pintura
- Realizar cada actividad encargada por el jefe de patio
Funciones
Requisitos
Datos Generales: Habilidades
Edad: 30 en adelante Disciplinado
Estado Civil: Indistinto Comunicador
Sexo: Indistinto Honestidad
Analítico
Escolaridad
Trabajo en equipo
Técnico en pintura
Experiencia mínima para el puesto Adicional
6 años o más en labores operativas similares - Licencia clase A
Conocimientos
Manejo de cabina de pintura
Soldadura
Manejo de lámparas de pintura
Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
245
competitividad de un taller automotriz

Rol: Planchador Automotriz

Garantizar la correcta reparación de las partes dañadas por golpes
Objetivo o ralladuras del vehículo
N° de plazas 1
A quién reporta Jefe de Patio
- Realizar el traccionamiento al chasis
- Soldar piezas dañadas
Responsabilidades - Reemplazar paneles, montaje y desmontaje de piezas
- Mantener orden y limpieza de área de trabajo

- Coordina con almacén el suministro de repuestos nuevos

Funciones - Realizar cada actividad encargada por el jefe de patio

Requisitos
Datos Generales: Habilidades
Edad: 30 en adelante Disciplinado
Estado Civil: Indistinto Comunicador
Sexo: Indistinto Honestidad
Analítico
Escolaridad
Trabajo en equipo
Técnico en planchado carrocería
Experiencia mínima para el puesto Adicional
6 años o más en labores operativas similares - Licencia clase A
Conocimientos
Manejo mesa de traccionamiento
Soldadura
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
246
competitividad de un taller automotriz

ANEXO VI: Manual de indicadores

1. Objetivo
Establecer un listado de métricas y mediciones en cada uno de los procesos que conforman
el Modelo de Procesos de la empresa que permita de manera alineada a los objetivos estratégicos
de la organización, medir, evaluar dar seguimiento, monitorear el desempeño de los procesos,
subprocesos y procedimientos para la toma de decisiones oportuna basada en información
confiable.
2. Alcance
Los Procesos y Subprocesos que son parte de este proyecto y a los que se integran los indicadores
son los siguientes:

Sub
Proceso Descripción Descripción
Proceso
SERVICIO
Efectuar servicio de
01.00 MECÁNICA 01.01
mantenimiento automotriz
AUTOMOTRIZ

Efectuar servicio especializado

01.02
automotriz

Efectuar servicio de planchado

01.03
y pintura

3. Indicador clave de resultado

Objetivo Iniciativa
Proceso Indicador
estratégico

Elevar efectividad Implementar un modelo de

Nivel de
01.00 de los procesos gestión basado en procesos
competitividad
Core
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
247
competitividad de un taller automotriz

4. Indicadores claves de desempeño

Descripción del Indicador Periodicidad Fórmula

01 Nivel de eficiencia automotriz
Eficiencia automotriz=
Medir el nivel de los trabajos realizados por el (Recursos planificados
mecánico a cada vehículo de manera eficiente Mensual /Recursos utilizados)
y oportuna: Completos, que no fueron
rechazados por forma entregados y presentados
a tiempo.

02 Nivel de eficacia automotriz Eficacia automotriz=

(Producción
Medir el nivel de cumplimiento de los trabajos realizada/Producción
realizados en tiempo y forma: Oportunos por Mensual
esperada)
período y sin Rechazos en forma.

03 Nivel de calidad Satisfacción del cliente =

Determinar el nivel de satisfacción del cliente Mensual (servicios con reclamos /
por los servicios ofrecidos. servicios vendidos)

5. Indicadores de proceso
01.00 MECÁNICA AUTOMOTRIZ
Proceso: Mecánica automotriz
Responsable de Cumplir Dueño del Proceso Mecánica automotriz

Descripción del Indicador Periodicidad Formula

Entregas a tiempo
Entregas a tiempo=(Vehículos
Mide el cumplimiento de los entregados a tiempo
vehículos en la hora y fecha pactada al Semanal
correctamente/Total de vehículos
cliente, cumpliendo con los tiempos recepcionados)
objetivos de la empresa.

Calidad en servicio
Determinar el nivel de cumplimiento Semanal Calidad en servicio=(Número de
de los requerimientos de los clientes reclamos /Total de clientes
atendidos)

Total lead time

Es el tiempo total desde que se inicia Semanal Total lead time = Tiempo total de
el proceso hasta que termina operación
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
248
competitividad de un taller automotriz

Despliegue de indicadores

GERENCIAL TÁCTICO O PERATIVO

Directrices (Q ue´s) Indicadores (Cuantos Q ué) Estratégias (Como´s) - Q ue´s Indicadores (Cuántos Como) Responsable Actividades Clave / Proyectos de Mejora Lider

Capacitar al trabajor en gestión y mejora de procesos

Jefe de patio
Medir la eficiencia de los trabajos realizados Realizar el levantamiento de los procesos y procedimientos
Nivel de eficiencia automotriz Operaciones
por el mecánico (manuales)
Jefe de patio
Realizar la programación auditorías internas
Jefe de patio / Consultor Senior

Identificar y eliminar los tiempos muertos del proceso

Jefe de patio
Aumentar la
Aumentar el nivel de
efectividad de los Medir el nivel de cumplimiento Nivel de eficacia automotriz Operaciones Generar un estandar de trabajo
Competitivad operativa en 5% Jefe de patio
procesos core
Capacitar al trabajador en orden y limpieza /eliminación de desperdicios
Jefe de patio

Realizar encuestas de satisfacción al cliente Jefe Administrativo / Asistente

administrativo
Determinar el nivel de calidad del servicio Monitoreo al post servicio para observar el nivel de efectividad en el jefe Administrativo
Nivel de satisfacción del cliente Operaciones
ofrecido servicio

Elaboración propia
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
249
competitividad de un taller automotriz

ANEXO VII: Guía de entrevista

El objetivo de la entrevista es obtener información relevante del área de mantenimiento de
la empresa en estudio, con la finalidad de obtener aspectos relevantes que nos ayudarán a realizar
nuestro diagnóstico.

1. Describir los objetivos del proceso (conjunto de actividades) y procedimientos bajo su

responsabilidad.
2. Explique o describa detalladamente sus actividades
3. ¿Tiene enmarcados los tiempos de cada actividad o tarea para la realización de su trabajo?
4. A lo largo de su ejecución, ¿Cuenta con puntos de control para asegurar un proceso
efectivo? ¿Maneja algún tipo de indicador?
5. ¿Los roles y responsabilidades para la ejecución del proceso están claramente definidos y
en su caso, asumidos por los actores involucrados?
6. ¿Todos los actores involucrados con la ejecución del proceso lo realizan de manera
estandarizada?
7. ¿Qué documentos se utilizan para el desarrollo de las actividades del proceso? Formatos y
otros documentos asociados, impresos y electrónicos.
8. ¿Qué es lo principal que su cliente aprecia con respecto a las salidas (productos/servicios)
de su proceso?
9. ¿Existe alguna política de satisfacción continua al cliente? ¿Qué tan orientados están sus
actividades operacionales a las necesidades del cliente?
10. ¿La información que recibe y fluye en el proceso cumple con los niveles de calidad
definidos por: a) ¿Completitud, b) ¿Exactitud, c) ¿Oportunidad y, d) Orden?
11. ¿Cuáles son los riesgos principales a los que está sometido el proceso?
12. ¿Existen programas de mejora y/o corrección desarrollados para la mejora continua del
proceso? ¿Cuál ha sido el resultado de estas acciones?
13. ¿Cuál sería el proceso ideal para obtener los resultados deseados del proceso bajo su
perspectiva? Descríbalo.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
250
competitividad de un taller automotriz

La presente entrevista fue validada por el Ingeniero Paulo César Silva, PMP y con experiencia en

la implementación de procesos en empresas privadas y públicas. Las observaciones mencionadas

permitieron que se tenga mayor claridad y alcance durante la recopilación de la información.

Asimismo, permite identificar el flujo del mismo para garantizar el cumplimiento de la

metodología propuesta.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
251
competitividad de un taller automotriz

ANEXO VIII: Plan de aseguramiento de continuidad y análisis de riesgos

Se desarrollaron procedimientos de respuesta para categorías específicas que afecten la
solución propuesta. Estos procedimientos de respuesta incluyen los pasos preventivos, durante y
después de la crisis. A continuación, detallaremos los procedimientos que se deben tomar en los
diferentes sucesos que se pueden presentar, se mencionaran los de mayor potencialidad de
ocurrencia.

1) Mal diagnóstico en los vehículos con nuevos sistemas híbridos o vehículos modernos
Acciones preventivas

 Contar con un sistema de scanners y equipos actualizados para vehículos modernos

 Programar periódicamente seminarios actualizados para el personal del taller sobre
implicancias tecnológicas en la industria automotriz.
 Supervisar el diagnóstico a vehículos con sistemas híbridos o no convencionales.
 Contar con un procedimiento de diagnóstico y reparación especializado para vehículos
híbridos.
 Verificar tendencias en el mercado para la operación y mantenimiento de vehículos híbridos.
Acciones durante el suceso
 Notificar al Jefe de patio inmediatamente.
 Realizar un inventario de las anomalías no detectadas inicialmente y se presentaron durante
la ejecución del trabajo.
 Utilizar los equipos de diagnóstico y validar lo detectado
 Identificar principales anomalías a detalle
Acciones después del suceso
 Detallar información levantada y comunicar al cliente
 El Jefe de patio deberá comunicarse personalmente con el cliente para informarle lo
observado.
2) Incumplimiento de los trabajos encomendados a terceros
Acciones preventivas

 Contar con una cartera de proveedores en la que haya más de un proveedor por
requerimiento.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
252
competitividad de un taller automotriz

 Programar periódicamente visitas a los talleres de nuestros proveedores.

 Contar con comunicación constante para validar el avance de los trabajos.
 Acordar penalidades por incumplimiento de servicios.
 Programar fechas que permitan tener holgura para actuar ante cualquier eventualidad con el
vehículo del cliente.
Acciones durante el suceso
 Notificar al Jefe de patio inmediatamente / Validar el estado del vehículo.
 Verificar si factible trasladarlo a otro lugar o comunicar que terminen con lo señalado.
Acciones después del suceso
 Ponderar y calificar al proveedor / Reunirse con el proveedor y comunicarle lo sucedido.
3) Fallas de los trabajos realizado por los proveedores tercerizados
Acciones preventivas

 Contar con una cartera de proveedores en la que haya más de un proveedor por
requerimiento.
 Programar periódicamente visitas a los talleres de nuestros proveedores.
 Contar con comunicación constante para validar el avance de los trabajos.
 Acordar penalidades por incumplimiento o fallas en los servicios.
 Programar fechas que permitan tener holgura para actuar ante cualquier eventualidad con el
vehículo del cliente.
Acciones durante el suceso
 Notificar al Jefe de patio inmediatamente / Validar el estado del vehículo y comunicarse con
el proveedor
 Atender inmediatamente el vehículo y exigir prioridad para su corrección.
 Designar a un mecánico para que acompañe y verifique la corrección de la falla.
Acciones después del suceso
 Reunirse con el proveedor y comunicarle lo sucedido.
 Revisar el historial de fallas por cada proveedor para poder calificar su rendimiento
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
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competitividad de un taller automotriz

Tabla 86
Análisis de riesgos
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
254
competitividad de un taller automotriz

ANEXO IX: Análisis PRE – TEST

Eficiencia en el servicio de mantenimiento automotriz – Pre test

Para el presente trabajo de investigación se debe plasmar un escenario antes de la

implementación de la propuesta en estudio para poder comparar el nivel de mejora. Se tomará
como una de las mediciones del análisis Pre-Test a la eficiencia, la cual está determinada por
recursos planificados entre los recursos utilizados presentados en costos.

Se medirá los costos y cantidades incurridas en el servicio de mantenimiento automotriz,

siendo la cantidad de unidades ingresadas en promedio al taller 130 mensuales. El servicio de
mantenimiento tiene un listado de repuestos que requieren ser cambiados para la conservación de
vehículo. Cabe señalar que la empresa es un taller multimarca y la diversidad de modelos,
carrocerías y marcas de vehículos genera que no se tenga un stock específico de una marca, caso
de un concesionario. Debido a un tema de confidencialidad, no se tuvo acceso a la data de costos
de la empresa; sin embargo, nos brindaron precios promedios que se encuentran en el mercado.

Tabla 87
Materiales e insumos – Pre test

Precio
Rango de Precio de
Item Unidad Cantidad promedio de
mercado
materiales
Filtro de aire (S/ 25.00 - S/ 280.00) Pieza 1 S/. 100.00
Filtro de aceite (S/ 12.00 - S/ 150.00) Pieza 1 S/. 50.00
Filtro de petróleo / gasolina (S/ 45.00 - S/ 220.00) Pieza 1 S/. 60.00
Aceite sintético (S/ 36.00 - S/ 64.00) Galón 1 S/. 40.00
Bujías 40-100 Pieza 4 S/. 140.00
Refrigerante 20 Galón 1 S/. 20.00
Grasa 20 Pote 1 S/. 10.00
Lija 10 Unidad 1 S/. 10.00
Tiner 100 Galón 0.066666667 S/. 6.67
Shampoo 90 Galón 0.066666667 S/. 6.00
Silicona 100 Galón 0.066666667 S/. 6.67
Total de materiales Promedio S/. 449.33
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
255
competitividad de un taller automotriz

Tabla 88
Consumo de energía – Pre test

Consumo De Energía AS IS
Equipo Tiempo Kw Kwh
Elevador 142 min 2.2 5.207
Esmeril 5 min 1.5 0.125
Aspiradora 20 min 2.5 0.833
Hidrolavadora 10 min 3 0.500
Compresora Campbell 120HP 10 min 7.5 1.250
Total 7.915

Precio unitario de
0.4984
consumo de energía

Costo Kwh S/. 3.94

Para comparar lo planificado con lo utilizado se realizó como parte del estudio, mediciones
para conocer el escenario en cual estaba la empresa, para ello se tomó tiempos. Con lo determinado
se pudo costear cada actividad, permitiendo así calcular la eficiencia actual.

Tabla 89
Análisis del personal requerido – Pre test

AS IS
Actividades Total de minutos Costo de mano de obra por actividad
Recepción 15 S/. 4.06
Habilitado de vehículo 6 S/. 0.75
Solicitud de herramientas y repuestos 9 S/. 2.00
Desmontaje 32 S/. 5.11
Inspección general 30 S/. 4.79
Habilitado de repuestos 8 S/. 1.78
Primero montaje 14 S/. 2.24
Inspección simple 10 S/. 1.60
Segundo montaje 8 S/. 1.28
Inspección mecánica 10 S/. 1.60
Habilitado de aditivos 8 S/. 1.78
Tercer montaje 10 S/. 1.60
Habilitado de equipos de diagnóstico 5 S/. 1.11
Inspección electrónica 20 S/. 3.19
Prueba en carretera 10 S/. 2.99
Limpieza 20 S/. 5.42
Entrega 15 S/. 4.06

Fuente: Elaboración propia (datos de la empresa) S/. 45.35

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
256
competitividad de un taller automotriz

Tabla 90
Epps y accesorios – Pre test

Costo EPP y accesorios

Cantidad de
ítem Por Mes trabajadores
Uniforme y equipos Mecánico
/asistente S/. 290.00 6

Uniforme y equipos Lavador S/. 120.00 2

Uniforme y equipos Jefe de taller S/. 50.00 1

S/. 460.00

Fuente: Elaboración propia

El costo de los EPP´s se determina por las compras que realizan en uniformes, zapatos o
botas, lentes, guantes y tapabocas para el trabajador. Su solicitud o cambio es trimestral o mensual
dependiendo del tipo de EPP.
Para entender la diferencia entre los recursos planificados y los recursos utilizados se
presenta la siguiente comparación entre los recursos planificados y los recursos utilizados durante
los meses mencionados.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
257
competitividad de un taller automotriz

Tabla 91
Recursos planificados – Pre test
REQUERIMIENTO
Cantidad de vehículos en
Meses Costo MO x Costo MP x Costo EPP Costo Costo energía+uso x
mantenimiento atendidos Total
servicio servicio (mensual) Maq servicio
Enero 125 S/. 45.35 S/. 449.44 S/. 460.00 S/. 3.30 S/. 3.94 S/. 63,213.75
Febrero 115 S/. 45.35 S/. 449.44 S/. 460.00 S/. 3.30 S/. 3.94 S/. 58,193.45
Marzo 134 S/. 45.35 S/. 449.44 S/. 460.00 S/. 3.30 S/. 3.94 S/. 67,732.02
Fuente: Elaboración propia

Tabla 92
Recursos utilizados – Pre test
UTILIZADO
Cantidad de vehículos en
Meses Costo MO x Costo MP x Costo EPP Costo Costo energía+uso x
mantenimiento atendidos Total
servicio servicio (mensual) Maq servicio
Enero 125 S/. 55.47 S/. 516.50 S/. 460.00 S/. 3.30 S/. 3.98 S/. 72,866.25
Febrero 115 S/. 57.28 S/. 479.00 S/. 460.00 S/. 3.30 S/. 4.17 S/. 62,991.25
Marzo 134 S/. 58.45 S/. 615.00 S/. 460.00 S/. 3.30 S/. 4.46 S/. 91,742.14
Fuente: Elaboración Propia

De lo descrito en los cuadros se infiere que el requerimiento en recursos dista de lo planificado. Esto conlleva a que el margen de
rentabilidad por servicio sea mejor al esperado. Se resalta que mano de obra y materia prima son los aspectos que más variabilidad
tienen, a causa de factores como trabajos no estandarizados, mala empleabilidad de los repuestos correspondientes, etc.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
258
competitividad de un taller automotriz

Gasto planificado vs Gasto utilizado

Gasto Planificado Gasto utilizado

Enero S/. 63,213.75 S/. 72,866.25
Febrero S/. 58,193.45 S/. 62,991.25
Marzo S/. 67,732.02 S/. 91,742.14
S/. 189,139.22 S/. 227,599.64

Una vez realizada las operaciones se procede a realizar la división que nos llevará a una
razón de eficiencia y eficacia, está la última se halla mediante lo programado para los meses de
Junio, Julio y Agosto.

Indicador de eficiencia

RECURSOS PLANIFICADOS S/. 189,139.22

EFICIENCIA
RECURSOS UTILIZADOS S/. 227,599.64

EFICIENCIA 83,10%

Se evidencia que la empresa está incurriendo en costos adicionales para la ejecución del
servicio, entre ellos se resaltan los repuestos e insumos y el costo de mano de obra.

Eficacia en el servicio de mantenimiento automotriz – Pre test

Para la realización de este indicador se realizó tomando en cuenta el registro de ingresos

de vehículos al taller. Para este caso, el indicador de eficacia medirá el nivel de cumplimiento en
relación a lo recibido con lo entregado. Se subdividió cada mes en semanas, de acuerdo a lo medido
en estas fechas hay un bajo nivel de cumplimiento en lo requerido por cliente; pudiendo esto
generar insatisfacción en la mayoría de ellos.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
259
competitividad de un taller automotriz

Tabla 93
Mantenimiento recibido vs Mantenimiento cumplido

Servicio de mantenimiento recibido

Servicio de mantenimiento cumplido
Mes Semana Cantidad
Mes Semana Cantidad
Semana 1 30
Semana 2 32
ene-18 Semana 1 25
Semana 3 35
Semana 2 28
Semana 4 28 ene-18
Semana 3 26
Semana 1 34 Semana 4 24
Semana 2 28 Semana 1 28
feb-18
Semana 3 30 Semana 2 25
Semana 4 23 feb-18
Semana 3 23
Semana 1 34 Semana 4 20
Semana 2 35 Semana 1 29
mar-18
Semana 3 34 Semana 2 33
Semana 4 31 mar-18
Semana 3 28
Semana 4 27

Fuente: Elaboración propia

CUADRO COMPARATIVO DE SERVICIOS

40
30
20
10
0
Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
ene-18 feb-18 mar-18

Servicio de mantenimiento recibido Servicio de mantenimiento cumplido

Figura 64. Cuadro comparativo de servicios

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
260
competitividad de un taller automotriz

Dicho indicador está determinado por la relación entre los servicios cumplidos (servicios
de mantenimiento atendidos bajo las condiciones que se pactaron en un inicio) y los servicios
recibidos (Todos los vehículos que requieran servicio de mantenimiento automotriz).

Indicador Eficacia Pre test

SERVICIOS CUMPLIDOS 3316

EFICACIA
SERVICIOS RECIBIDOS 3374 84,49%

Nota: Resalta que hay un 84.4% del cumplimiento total de los servicios ingresados.
Elaboración propia.
Teniendo los indicadores de eficiencia y eficacia hallados, procedemos a calcular la
productividad que resulta del producto de ambos indicadores.

Nivel de satisfacción en el servicio de mantenimiento automotriz – Pre test

De acuerdo a lo documentado en la tabla de encuesta de satisfacción al cliente, se determinó

que el nivel de satisfacción actual de la empresa es del 70 %, teniendo como principales puntos
críticos los siguientes:
- Orden y limpieza , Tiempo de ejecución del servicio
- Las herramientas, repuestos, equipos e insumos utilizados los considerada pertinentes para el
servicio.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
261
competitividad de un taller automotriz

ANEXO X: Análisis POST – TEST

Eficiencia en el servicio de mantenimiento automotriz – Post test

Con las mejoras desarrolladas en el proceso de mantenimiento automotriz se procede a calcular el impacto de la mejora en el
indicador de eficiencia, con la finalidad de determinar el nivel de aprovechamiento de los recursos al momento de ejecutar el servicio
respectivo.

Tabla 94
Requerimiento Post Test
REQUERIMIENTO
Cantidad de vehículos en
Meses Costo MO x Costo MP x Costo EPP Costo Costo energía+uso x
mantenimiento atendidos Total
servicio servicio (mensual) Maq servicio
Junio 140 S/. 28.37 S/. 449.33 S/. 460.00 S/. 2.38 S/. 2.77 S/. 68,059.00
Julio 122 S/. 28.37 S/. 449.33 S/. 460.00 S/. 2.38 S/. 2.77 S/. 59,367.70
Agosto 122 S/. 28.37 S/. 449.33 S/. 460.00 S/. 2.38 S/. 2.77 S/. 59,367.70
Tabla 95
Utilizado Post Test
UTILIZADO
Cantidad de vehículos en
Meses Costo MO x Costo MP x Costo EPP Costo Costo energía+uso x
mantenimiento atendidos Total
servicio servicio (mensual) Maq servicio
Junio 140 S/. 30.37 S/. 515.34 S/. 460.00 S/. 2.38 S/. 3.15 S/. 77,633.60
Julio 122 S/. 29.07 S/. 457.15 S/. 460.00 S/. 2.38 S/. 2.78 S/. 60,408.36
Agosto 122 S/. 28.46 S/. 459.50 S/. 460.00 S/. 2.38 S/. 2.89 S/. 60,634.06
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
262
competitividad de un taller automotriz

De lo detallado en las tablas de requerimiento y utilizado post test se determina que la

mejora tuvo un impacto en la mano de obra utilizada. Asimismo, se cumple con lo programado en
la compra de repuestos.

Comparación Planificado vs Utilizado pos test

Gasto Planificado Gasto utilizado

Junio S/. 68,059.00 S/. 77,633.60
Julio S/. 59,367.70 S/. 60,408.36
Agosto S/. 59,367.70 S/. 60,634.06
S/. 186,794.40 S/. 198,676.02

Indicador Eficiencia Post Test

RECURSOS PLANIFICADOS S/. 186,794.40

EFICIENCIA 94,02%
RECURSOS UTILIZADOS S/. 198,676.02

Eficacia en el servicio de mantenimiento automotriz – Post test

Se utilizó el mismo periodo que el pre test para evaluar el comportamiento de ingresos de
vehículos al taller y el cumplimiento oportuno del mismo.

Indicador Eficacia Post Test

SERVICIOS CUMPLIDOS 3352

EFICACIA
SERVICIOS RECIBIDOS 3384 91,67%
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
263
competitividad de un taller automotriz

Tabla 96
Servicio recibido Post test vs Servicio realizado post test
Servicio de mantenimiento cumplido
Servicio de mantenimiento recibido
Mes Semana Cantidad
Mes Semana Cantidad
Semana 1 36
Semana 1 38 Semana 2 35
jun-18
Semana 2 35 Semana 3 30
jun-18
Semana 3 35 Semana 4 28
Semana 4 32 Semana 1 27
Semana 1 29 Semana 2 27
jul-18
Semana 2 30 Semana 3 31
jul-18
Semana 3 34 Semana 4 29
Semana 4 29 Semana 1 31
Semana 1 33 Semana 2 25
ago-18
Semana 2 28 Semana 3 26
ago-18
Semana 3 31 Semana 4 27
Semana 4 30

Fuente: Elaboración propia

CUADRO COMPARATIVO DE SERVICIOS

40
30
20
10
0
Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Jun-18 Jul-18 Ago-18

Servicio de mantenimiento recibido Servicio de mantenimiento cumplido

Figura 65. Cuadro comparativo de servicios post test

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
264
competitividad de un taller automotriz

Se determina de los cuadros de mantenimiento recibido y cumplido que la variabilidad

entre ambos ha mejorado a comparación del pre test, cabe señalar que aún en determinadas
semanas hay variaciones; sin embargo, la mejora será progresiva y tendrá impacto en los otros
tipos de servicio.

Nivel de satisfacción en el servicio de mantenimiento automotriz – Post test

Tomando como referencia las mismas condiciones para la encuesta anteriormente

ejecutada, se procede analizar el To be. Producto de las mejoras empleadas con las herramientas
5S y estandarización, conjuntamente con los entregables generados con del modelo de gestión
plasmado, el nivel de satisfacción de cliente se incrementó en 13.08%. Muestra una mejora en los
puntos más críticos de la empresa, la percepción en base al orden y limpieza; así como el tiempo
de ejecución del servicio son mejores. Las propuestas de mejora deberán aplicarse a lo largo de la
operación de la empresa y los resultados en satisfacción serán mayores en el mediano y largo plazo.
Es prioridad de la empresa atender cada requerimiento del cliente, por ello transformar en acción
cada decisión o solicitud otorgada por el cliente será trabajo y disciplina de la empresa en estudio.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
265
competitividad de un taller automotriz

Tabla 97
Resultados – Encuesta de satisfacción de cliente

Calificación AS
Preguntas de encuesta IS Calificación TO BE
1. La atención al llegar al taller fue
180 210
oportuna y correcta
2. El ambiente del taller (limpieza
145 185
y orden)
3. La proporción de información
185 184
en referencia al trabajo a realizarse
4. Las herramientas, repuestos,
equipos e insumos utilizados los 195
150
considerada pertinentes para el
servicio El nivel de
5. Considerando el costo de la satisfacción al cliente
mano de obra, el costo de las incrementó en 13.08%
refacciones necesarias y la calidad 205 215
del trabajo realizado, ¿Cómo
califica el precio del servicio?
6. Se cumple el tiempo de
ejecución de servicio inicialmente 140 184
planteado
7. Hay retroalimentación del
198 214
trabajo realizado
8. Cómo calificaría el trato del
176 185
personal
9. Ante una disconformidad en el
servicio, cómo califica el nivel de 186 215
respuesta del taller
10. En la escala propuesta , qué tan
dispuesto estaría en recomendar el
178 184
servicio automotriz en el presente
taller
1743 70% 1971 79%
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
266
competitividad de un taller automotriz

ANEXO XI: Inversión requerida - Detalle

Inversión requerida

Ahorros de costos de materia prima, insumos y otros materiales

Precio
Item Rango de Precio de mercado Unidad Cantidad promedio de
materiales
Filtro de aire (S/ 25.00 - S/ 280.00) Pieza 1 S/. 100.00
Filtro de aceite (S/ 12.00 - S/ 150.00) Pieza 1 S/. 50.00
Filtro de petroleo / gasolina (S/ 45.00 - S/ 220.00) Pieza 1 S/. 60.00
Aceite sintético (S/ 36.00 - S/ 64.00) Galón 1 S/. 40.00
Bujías 35-100 Pieza 4 S/. 140.00
Refrigerante 20 Galón 1L 1 S/. 20.00
Grasa 20 Pote 1 S/. 10.00
Lija 10 Unidad 1 S/. 10.00
Tiner 100 Galón 0.066666667 S/. 6.67
Shampoo 90 Galón 0.066666667 S/. 6.00
Silicona 100 Galón 0.066666667 S/. 6.67
Total de materiales S/. 449.33

La duración de los materiales descritos es por servicio

Según el encargo del taller, opinión experta, se cuentan con materiales (repuestos) listos
para su uso, asimismo hay un responsable de suministrar de no haber en stock. Se identifica que
se incurren en costos adicionales en materia prima cuando se tiene que atender un reclamo (falla
tratada mal corregida y lavado ineficiente). Según el encargado se estima un 20% adicional a lo
planeado en costos de los materiales, se logró una disminución del 83% en los costos.

Tabla 98
Costo Material As Is vs Material To Be

Demanda Costo planeado Reclamo Total

Planeado
anual total al año s realizado Margen
S/.
29
AS IS S/. 449.33 1556 S/. 699,162.67 S/. 701,768.80 2,606.13
TO BE S/. 449.33 1556 S/. 699,162.67 5 S/. 699,612.00 S/. 449.33
Nota: Elaboración propia
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
267
competitividad de un taller automotriz

Ahorros en costos de mano de obra directa e indirecta

Tabla 99: Costo Hora hombre por servicio As Is y To Be

AS IS
Costo de mano de
Actividades Total de minutos
obra por actividad
Recepción 15 S/. 4.06
Habilitado de vehículo 6 S/. 0.75
Solicitud de herramientas y repuestos 9 S/. 2.00
Desmontaje 32 S/. 5.11
Inspección general 30 S/. 4.79
Habilitado de repuestos 8 S/. 1.78
Primero montaje 14 S/. 2.24
Inspección simple 10 S/. 1.60
Segundo montaje 8 S/. 1.28
Inspección mecánica 10 S/. 1.60 Costo mano de obra
Habilitado de aditivos 8 S/. 1.78 por servicio AS- IS
Tercer montaje 10 S/. 1.60
Habilitado de equipos de diagnóstico 5 S/. 1.11
Inspección electrónica 20 S/. 3.19
Prueba en carretera 10 S/. 2.99
Limpieza 20 S/. 5.42
Entrega 15 S/. 4.06
S/. 45.35
TO BE
Ingreso Costo de
Número Minutos Total
de Total de mano de
Funciones nuevas de de la horas al
vehículos minutos obra x
operarios actividad mes
al mes actividad
Recepción 130 2 10 1300 22 S/. 2.71
Habilitado de vehículo, herramientas y repuestos 130 2 10 1300 22 S/. 2.22
Desmontaje 130 2 25 3250 54 S/. 3.99
Inspección general 130 2 15 1950 33 S/. 2.40
Habilitado de repuestos 130 2 5 650 11 S/. 1.11
Montaje 130 2 30 3900 65 S/. 4.79
Inspección simple 130 2 5 650 11 S/. 0.80
Habilitado de equipos de diagnóstico 130 2 5 650 11 S/. 1.11
Inspección electrónica 130 2 10 1300 22 S/. 1.60
Prueba en carretera 130 2 10 1300 22 S/. 2.99
Limpieza 130 2 15 1950 33 S/. 1.94
Entrega 130 2 10 1300 22 S/. 2.71
325 S/. 28.37
Costo mano de obra por servicio TO-BE

Fuente: Elaboración propia

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
268
competitividad de un taller automotriz

Se listó las actividades con su respectivo tiempo de operación y costo de hora hombre
correspondiente, pudiendo así determinar el costo de hora hombre por servicio durante el pre y
post test.
A continuación, se muestra un cuadro resumen del AS-IS y TO BE

Tabla 100
Costo Hora hombre As Is VS To Be

CANTIDAD DE
COSTO MANO DE OBRA POR Costo total
SERVICIOS PROMEDIO Ahorro al año
SERVICIO de MO
AL AÑO
AS IS S/. 45.35 1465 S/. 66,433.68
S/. 24,874.48
TO BE S/. 28.37 1465 S/. 41,559.20

De lo presentado y analizado se infiere que se obtuvo una reducción del 37% en los costos
de mano de obra, cabe señalar que la mejora en este servicio tendrá un impacto transversal en los
otros tipos de servicio.

Consumo de mano de obra (S/)

TO BE
AS IS

AS IS TO BE

S/. 0.00 S/. 10,000.00 S/. 20,000.00 S/. 30,000.00 S/. 40,000.00 S/. 50,000.00 S/. 60,000.00 S/. 70,000.00

Figura 66. Consumo de mano de obra (S/)

Ahorro en costos de servicio

Dentro de los puntos adicionales de recursos que se incurren en la ejecución de un servicio

se encuentran el costo de hora-máquina por servicio y el consumo de energía. Se han seleccionado
los equipos y maquinas utilizados durante el servicio, para su análisis se tomó en consideración la
amortización, consumos y mantenimientos de cada uno de ellos.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
269
competitividad de un taller automotriz

Tabla 101
Análisis costo hora-máquina para el servicio de mantenimiento
COMPRESORA
ELEVADOR ESMERIL HIDROLAVADORA ASPIRADORA SCANNER
CAMPBELL
S/.
S/. 7,500.00 S/. 1,300.00 S/. 7,000.00 S/. 900.00 S/. 6,000.00
Valor nuevo 1,500.00
AMORTIZACIÓN

S/. 3,500.00 S/. 600.00 S/. 800.00 S/. 3,500.00 S/. 400.00 S/. 2,000.00
Valor residual
8 8 5 15 5 5
T = años a estimar a darle
1092 312 950 2496 1092 780
Horas de trabajo al año
Amortización
S/. 0.46 S/. 0.36 S/. 0.11 S/. 0.09 S/. 0.09 S/. 1.03
(Soles/hora)
MANTENIMIENTOS CONSUMOS

1092 312 950 2496 1092 780

Horas de trabajo al año
0 0 0 0 0 0
Consumos (S/)
S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Consumo ( Soles/hora)
3 2 4 12 12 4
# mantenimientos al año
S/. 200.00 S/. 100.00 S/. 60.00 S/. 300.00 S/. 50.00 S/. 120.00
Costo por mantenimiento
Número de horas
1092 312 950 2496 1092 780
trabajadas al año
Mantenimiento
S/. 0.55 S/. 0.64 S/. 0.25 S/. 1.44 S/. 0.55 S/. 0.62
(Soles/hora)

TOTAL S/. 1.01 S/. 1.00 S/. 0.36 S/. 1.54 S/. 0.64 S/. 1.64
Tiempo de uso en el
Servicio (min) 100 5 6 10 5 10

Fuente: Elaboración propia

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
270
competitividad de un taller automotriz

Tabla 102

Costo maq por servicio As Is vs To Be

CANTIDAD DE
COSTO MAQ POR Costo total del
SERVICIOS Ahorro al año
SERVICIO consumo de energía
PROMEDIO AL AÑO
S/. 3.30 1465
AS IS S/. 4,834.76
S/. 1,346.57
1465
S/. 2.38
TO BE S/. 3,488.20
Nota: Cuadro resumen de costo maq por servicio As Is y To Be
De lo presentado y analizado se infiere que se obtuvo una reducción del 28% en los costos
del tiempo de uso de maquinaria por servicio.

Consumo Uso de Maq (S/)

TO BE

AS IS

S/. 0.00 S/. 1,000.00 S/. 2,000.00 S/. 3,000.00 S/. 4,000.00 S/. 5,000.00 S/. 6,000.00

Figura 67.Consumo uso de máquina (S/)

Asimismo, se determina el consumo de energía por la utilización de máquinas.

Consumo De Energía AS IS
Equipo Tiempo Kw Kw
Elevador 142 min 2.2 5.207
Esmeril 5 min 1.5 0.125
Aspiradora 20 min 2.5 0.833
Hidrolavadora 10 min 3 0.500
Compresora Campbell 120HP 10 min 7.5 1.250
Total 7.915
Precio unitario de
consumo de 0.4984
energía

Costo Kwh S/. 3.94

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
271
competitividad de un taller automotriz

Consumo De Energía TO BE
Equipo Tiempo Kw Kwh
Elevador 100 2.2 3.667
Esmeril 5 1.5 0.125
Aspiradora 5 2.5 0.208
Hidrolavadora 6 3 0.300
Compresora Campbell 120HP 10 7.5 1.250
Total 5.550
Precio unitario de
consumo de 0.4984
energía
Costo Kwh S/. 2.77

El ahorro en consumo de energía respecto a lo proyectado es del 30%. Su mejora se ve reflejada

junto a la menor utilización de las maquinarias durante el servicio.
Tabla 103
Costo de energía As Is vs To Be

CANTIDAD DE Costo total del

COSTO KWH POR Ahorro al
SERVICIOS consumo de
SERVICIO año
PROMEDIO AL AÑO energía
AS IS S/. 3.94 1465 S/. 5,779.18
S/. 1,726.82
TO BE S/. 2.77 1465 S/. 4,052.37
Nota: Cuadro resumen de costos de energía por servicio As Is vs To Be

Consumo de energía (S/)

TO BE

AS IS

S/. 0.00 S/. 1,000.00 S/. 2,000.00 S/. 3,000.00 S/. 4,000.00 S/. 5,000.00 S/. 6,000.00

Figura 68. Consumo de energía (S/)

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
272
competitividad de un taller automotriz

ANEXO XII: Resultados del proyecto solución vs impacto

Discusión sobre los resultados del proyecto solución y su impacto

A partir de los hallazgos encontrados, aceptamos la hipótesis alternativa general que
establece que existe relación de dependencia entre la gestión basada en procesos y la
competitividad en una pyme del sector automotriz.

Estos resultados guardan relación con lo que sostienen Linares (2016) y Castillo (2010),
quienes señalan que aplicación de un modelo de gestión por procesos influye directamente en la
competitividad de la organización, generando valor en los principales procesos de la empresa. Ello
es acorde con lo que en este estudio se halla, la implementación de un sistema de gestión basado
en procesos genera beneficios en cadena a lo largo de la empresa, desde la imagen hacia el cliente
hasta la cultura interna de la empresa. Para el presente proyecto la variable dependiente
competitividad está ligada a tres sub variables, eficiencia, eficacia y calidad; cuyas mejoras
generan impacto en la variable inicialmente mencionada.

En el taller automotriz se realizó la implementación de la gestión por procesos de manera

gradual. Arana (2016) infiere que las pymes que no cuentan con un plan estratégico e innovación
en infraestructura tienen dificultades para su crecimiento. En el taller en estudio se buscó plasmar
una estrategia como iniciativa para la estructura del modelo de gestión; con la finalidad, que el
ente administrativo como operativo de la empresa estén alineados. Partiendo de una iniciativa
estratégico y materializando todo lo observado en una mejora constante, una mejora basada en la
acción, en la que tanto la organización como el trabajador accedan a niveles altos de herramientas,
métodos y conocimientos. Todo esto permitió que se reduzcan los costos internos innecesarios, el
tiempo de ejecución de servicio, mejore la calidad y valor percibido por el cliente, entre otros.

La implementación de la gestión por procesos logró impactar en el nivel de eficiencia del

trabajo, logrando un nivel del 93.99%. Este indicador se ve reflejado en dos variables, tanto en
costos como en tiempos. En costos, trae consigo mejoras en costos de mano de obra, materiales,
equipos y energía. Tomando como referencia la demanda analizada se concluye que se generan
ahorros hasta por S/ 29,760.18 anuales. A continuación, a través de un cuadro, se detalla los costos
actuales y los propuestos para el presente estudio.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
273
competitividad de un taller automotriz

Tabla 104: Costos promedio por servicio de mantenimiento automotriz

Costo promedio por servicio de mantenimiento automotriz

Costos actuales
Costo Mano de obra S/ 45.35
Costo de materiales S/ 479.33
Costo de maquinaria S/ 3.30
Costo KWH S/ 3.94
Costo total actual S/ 531.93

Costos propuestos
Costo Mano de obra S/ 28.37
Costo de materiales S/ 479.33
Costo de maquinaria S/ 2.38
Costo KWH S/ 2.77
Costo total propuesto S/ 512.85

Ahorro por pago S/ 19.08

Número de servicios por mes 130
Ahorro mensual S/ 2,480.02
Ahorro Anual S/ 29,760.18
Elaboración propia

La implementación de la gestión por procesos logró impactar en el nivel de eficacia del

servicio automotriz, logrando conseguir un 91.75%. Dentro de la metodología de la gestión por
procesos es un pilar importante cumplir con los requerimientos solicitados por el cliente. El taller
en estudio, en un inicio, no cumplía con la totalidad de requisitos en tiempos y condiciones que se
pactaba con el cliente; generando en muchos de ellos reclamos. El nivel de cumplimiento en los
meses de evaluación fueron los siguientes 88% para Enero, 90% para Febrero y 88% para Marzo,
a través de las herramientas propuestas y puntos de acción se logró lo siguiente 93% para Junio,
95% para Julio y 93% para Agosto. Cabe señalar que la empresa siempre busca satisfacer cualquier
requerimiento del cliente, con la metodología propuesta se busca que al cliente se le atiende la
manera más eficaz y eficiente posible con la finalidad que mejorar el valor proporcionado en el
servicio automotriz.

Otra variable importante para medir el nivel de competitividad a través de la propuesta de

un modelo de gestión basado en procesos es la satisfacción al cliente. Como se mencionó
anteriormente, la falta de cumplimiento de ciertos requerimientos originaba en los clientes
reclamos. Para el presente estudio se identificaron 07 tipos de reclamos, para ello se procedió a
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
274
competitividad de un taller automotriz

valorarlos a través de encuestas. El nivel de satisfacción identificado era de 70%, a través del
levantamiento y análisis de información se propusieron herramientas de mejora alineadas a la
propuesta en estudio, permitiendo que el nivel de satisfacción de cliente se incrementara en
13.08%. Por lo tanto, en base a los resultados obtenidos se demostró que un modelo de gestión
basado en procesos influye directamente en la competitividad de una empresa automotriz.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
275
competitividad de un taller automotriz

ANEXO XIII: Análisis de hipótesis

Análisis variable Eficiencia

Análisis descriptivo

Figura 69. Análisis descriptivo- Eficiencia

Análisis inferencial

Ha: La propuesta de implementación de un modelo de gestión basado en procesos aumentará

el nivel de eficiencia de una empresa automotriz.

A fin de poder contrastar la hipótesis específica, es necesario primero determinar si los

datos que corresponden a la eficiencia antes y después tienen un comportamiento paramétrico,
para tal fin y en vista que las series de ambos datos son en cantidad 76, se procederá al análisis de
normalidad mediante el estadígrafo de kolmogorov smirnov.

Regla de decisión:

Si ρvalor ≤ 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento no paramétrico

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
276
competitividad de un taller automotriz

Si ρvalor > 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento paramétrico

Figura 70. Prueba de normalidad - Eficiencia

Se puede verificar que la significancia de la eficiencia antes y después, tienen valores

menores a 0.05, queda demostrado que tienen comportamientos no paramétricos. Dado que lo que
se quiere es saber si la eficiencia aumentará, se procederá al análisis con el estadígrafo de
Wilcoxon.

Contrastación de la hipótesis específica

Ho: La propuesta de implementación de un modelo de gestión basado en procesos no

aumentará el nivel de eficiencia de una empresa automotriz.

Ha: La propuesta de implementación de un modelo de gestión basado en procesos aumentará

el nivel de eficiencia de una empresa automotriz.

Regla de decisión:

Ho: µeficiencia-pre test ≥ µeficiencia-post test

Ha: µeficiencia-pre test < µeficiencia-post test

Figura 71. Comparación de medias - Eficiencia

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
277
competitividad de un taller automotriz

Ha quedado demostrado que la media de la eficiencia pre test (0.843598 ) es menor que la
media de la eficiencia post test (0.9452987), por consiguiente no se cumple Ho: µeficiencia-pre test ≥
µeficiencia-post test , en tal razón se rechaza la hipótesis nula de que la implementación de un modelo
de gestión basado en procesos no aumentará en nivel de eficiencia de una empresa automotriz, y
se acepta la hipótesis de investigación, por la cual queda demostrado que la implementación de un
modelo de gestión basado en procesos aumenta la eficiencia de un taller automotriz.

A fin de confirmar que el análisis es el correcto, procederemos al análisis mediante el pvalor

de la prueba de Wilcoxon a la variable eficiencia (pre y post test).

Regla de decisión:

Si ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula

Si ρvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula

Figura 72. Prueba de Wilcoxon - Eficiencia

Se puede verificar que la significancia de la prueba de Wilcoxon, aplicada a la eficiencia

(pre y post test) es de 0.000, por consiguiente y de acuerdo a la regla de decisión se rechaza la
hipótesis nula y se acepta que la implementación de un modelo de gestión basado en procesos
aumenta la eficiencia de un taller automotriz.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
278
competitividad de un taller automotriz

Análisis variable Eficacia

Figura 73. Análisis descriptivo - Eficacia

Análisis inferencial

Ha: La propuesta de implementación de un modelo de gestión basado en procesos aumentará

el nivel de eficacia de una empresa automotriz.

Se procederá al análisis de normalidad mediante el estadígrafo de kolmogorov smirnov.

Regla de decisión:

Si ρvalor ≤ 0.05, los datos de la serie tiene un comportamiento no paramétrico

Si ρvalor > 0.05, los datos de la serie tiene un comportamiento paramétrico

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
279
competitividad de un taller automotriz

Figura 74. Prueba de normalidad - Eficacia

Se puede verificar que la significancia de la eficacia antes y después, tienen valores

menores a 0.05, queda demostrado que tienen comportamientos no paramétricos. Dado que lo que
se quiere es saber si la eficacia aumentará, se procederá al análisis con el estadígrafo de Wilcoxon.

Contrastación de la hipótesis específica

Ho: La propuesta de implementación de un modelo de gestión basado en procesos no

aumentará el nivel de eficacia de una empresa automotriz.

Ha: La propuesta de implementación de un modelo de gestión basado en procesos aumentará

el nivel de eficacia de una empresa automotriz.

Regla de decisión:

Ho: µeficacia-pre test ≥ µeficacia-post test

Ha: µeficacia-pre test < µeficacia-post test

Figura 75. Comparación de medias - Eficacia

Ha quedado demostrado que la media de la eficacia pre test (0.852965 ) es menor que la
media de la eficiencia post test (0.928293), por consiguiente no se cumple Ho: µeficacia-pre test ≥
µeficacia-post test , en tal razón se rechaza la hipótesis nula de que la implementación de un modelo de
gestión basado en procesos no aumentará en nivel de eficacia de una empresa automotriz, y se
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
280
competitividad de un taller automotriz

acepta la hipótesis de investigación, por la cual queda demostrado que la implementación de un

modelo de gestión basado en procesos aumenta la eficacia de un taller automotriz.

A fin de confirmar que el análisis es el correcto, procederemos al análisis mediante el pvalor

de la prueba de Wilcoxon a la variable eficiencia (pre y post test).

Regla de decisión:

Si ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula

Si ρvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula

Figura 76. Prueba Wilcoxon - Eficacia

Se puede verificar que la significancia de la prueba de Wilcoxon, aplicada a la eficiencia

(pre y post test) es de 0.001, por consiguiente y de acuerdo a la regla de decisión se rechaza la
hipótesis nula y se acepta que la implementación de un modelo de gestión basado en procesos
aumenta la eficacia de un taller automotriz.
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
281
competitividad de un taller automotriz

Análisis de la productividad

Para Porter (1990) la competitividad está determinada por la productividad, para el presente
estudio se analizará la productividad y verá su impacto en el modelo propuesto.

Figura 77. Análisis descriptivo - Productividad

Ha: La propuesta de implementación de un modelo de gestión basado en procesos aumentará
el nivel de productividad de una empresa automotriz.

Figura 78. Prueba de normalidad - Productividad

 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
282
competitividad de un taller automotriz

ρvalor ≤ 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento no paramétrico

Contrastación de la hipótesis

Ho: La propuesta de implementación de un modelo de gestión basado en procesos no

aumentará el nivel de productividad de una empresa automotriz.

Ha: La propuesta de implementación de un modelo de gestión basado en procesos aumentará

el nivel de productividad de una empresa automotriz.

Regla de decisión:

Ho: µproductividad-pre test ≥ µproductividad-post test

Ha: µproductividad-pre test < µproductividad-post test

Figura 79. Comparación de medias - Productividad

Ha quedado demostrado que la media de la eficacia pre test (0.718554) es menor que la
media de la eficiencia post test (0.879634), por consiguiente, no se cumple Ho: µproductividad-pre test ≥
µproductividad-post test. Se determina que la implementación de un modelo de gestión basado en procesos
aumenta en nivel de productividad de una empresa automotriz. A fin de confirmar que el análisis
es el correcto, procederemos al análisis mediante el pvalor de la prueba de Wilcoxon a la variable
productividad (pre y post test).
 Propuesta de implementación de un Modelo de Gestión basado en procesos para la mejora de la
283
competitividad de un taller automotriz

Regla de decisión:

Si ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula

Si ρvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula

Figura 80. Prueba de Wilcoxon - Productividad

Se puede verificar que la significancia de la prueba de Wilcoxon, aplicada a la

productividad (pre y post test) es de 0.001, por consiguiente y de acuerdo a la regla de decisión se
rechaza la hipótesis nula y se acepta que la implementación de un modelo de gestión basado en
procesos aumenta el nivel de productividad de un taller automotriz.