INGENIERÍA INDUSTRIAL

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES ll

“Programa Maestro de la Producción”

Alumna: Martínez Varela Ximena Guadalupe

Profesor: Sánchez López Aurelio

Unidad 3

Tema: Planeación de Requerimientos de los Materiales.

Subtemas:
3.1. Planeación de Requerimientos de Materiales.
3.2. Estructura y funcionamiento del Sistema MRP.
3.3. Estructura y funcionamiento del Sistema MRP II.
3.4. Planeación de los Recursos de la Empresa ERP.
3.5. Evolución del MRP a MRP II y a ERP (línea de tiempo)
3.6. Planeación de Requerimientos de Capacidad CRP.
3.7. MRP en el sector servicios.
3.8. Planificación de los Recursos de Distribución DRP.

Grupo: 2611

Fecha de entrega: 15/05/2020

3. Planeación de Requerimientos de los Materiales.
3.1. Planeación de Requerimientos de Materiales.
El MRP es un sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales en el
tiempo para las operaciones de producción finales que aparecen en el programa maestro de
producción. También proporciona resultados, tales como las fechas límite para los
componentes, las que posteriormente se utilizan para el control de taller. Una vez que estos
productos del MRP están disponibles, permiten calcular los requerimientos de capacidad
detallada para los centros de trabajo en el área de producción.
Con frecuencia, los precios sufren variaciones en cada compra de mercancías que se hace
durante el ciclo contable. Esto dificulta al contador el fácil cálculo del costo de las
mercancías vendidas y el costo de las mercancías disponibles. Existen varios métodos que
ayudan al contador a determinar el costo del inventario final. Se recomienda seleccionar el
que brinde a la empresa la mejor forma de medir la utilidad neta del período económico y el
que sea más conveniente a los efectos fiscales.
Existen dos buenos sistemas para calcular los inventarios, el sistema periódico y el sistema
permanente. En el sistema periódico, cada vez que se hace una venta sólo se registra el
ingreso devengado; es decir, no se hace ningún asiento para acreditar la cuenta de
inventario o la de compra por el monto de la mercancía que ha sido vendida. Por lo tanto, el
inventario sólo puede determinarse a través de un conteo o verificación física de la
mercancía existente al cierre del período económico. Cuando los inventarios de mercancías
se determinan sólo mediante el chequeo físico a intervalos específicos, se dice que es un
inventario periódico. Este sistema de inventario es el más apropiado para las empresas que
venden gran variedad de artículos con alto volumen de ventas, y un costo unitario
relativamente bajo; tales como supermercados, ferreterías, zapaterías, perfumerías, etc.
El sistema de inventario permanente o continuo, a diferencia del periódico, utiliza registros
para reflejar continuamente el valor de los inventarios. Los negocios que venden un número
relativamente pequeño de productos que tienen un elevado costo unitario, tales como
equipos de computación, vehículos, equipos de oficina y del hogar, etc., son los más
inclinados a utilizar un sistema de inventario permanente o continuo.

3.2. Estructura y funcionamiento del Sistema MRP.

Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar lo siguiente:
1. DISMINUCIÓN DE INVENTARIOS.
Determina cuántos componentes de cada uno se necesitan y cuándo hay que llevar a cabo el
plan maestro. Evita costos de almacenamiento continuo y la reserva excesiva de existencias
en el inventario.

2. DISMINUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA EN LA PRODUCCIÓN Y EN LA

ENTREGA.
Identifica cuáles de los muchos materiales y componentes necesita (cantidad y ritmo),
disponibilidad, y qué acciones (adquisición y producción) son necesarias para cumplir con
los tiempos límite de entrega.
3. OBLIGACIONES REALISTA.
Las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfacción del cliente. Al emplear el
MRP, producción puede darle a mercadotecnia la información oportuna sobre los probables
tiempos de entrega a los clientes en perspectiva. El resultado puede ser una fecha de entrega
más realista.
4. INCREMENTO EN LA EFICIENCIA.
Proporciona una coordinación más estrecha entre los departamentos y los centros de trabajo
a medida que la integración del producto avanza a través de ellos.
La lógica de procesamiento del MRP acepta el programa maestro y determina los
programas componentes para los artículos de menores niveles sucesivos a lo largo de las
estructuras del producto. Calcula para cada uno de los periodos en el horizonte del tiempo
de programación, cuántos de cada artículo se necesitan, cuántas unidades del inventario
existente se encuentran ya disponibles, la cantidad neta que se debe de planear al recibir las
nuevas entregas y cuándo deben de colocarse las órdenes para los nuevos embarques, de
manera que los materiales lleguen exactamente cuándo se necesitan.

Este procesamiento de datos continúa hasta que se han determinado los requerimientos para
todos los artículos que serán utilizados para cumplir con el programa maestro de
producción

VENTAJAS BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL MRP

La naturaleza dinámica del sistema es una ventaja decisiva, pues reacciona bien ante
condiciones cambiantes, de hecho, promueve el cambio. El cambiar las condiciones del
programa maestro en diversos periodos hacia el futuro puede afectar no sólo la parte final
requerida, sino también a cientos y hasta miles de partes componentes. Como el sistema de
datos producción-inventario está computarizado, la gerencia puede mandar hacer una nueva
corrida de computadora del MRP para revisar los planes de producción y adquisiciones
para reaccionar rápidamente a los cambios en las demandas de los clientes, tal como lo
indica el programa maestro.

Se calcularon los beneficios actuales y futuros del MRP. Entre ellos se mencionaron una
mayor rotación de inventaros, disminución en el tiempo de espera de la entrega, mayor
éxito en el cumplimiento de las promesas de entrega, disminuciones en los ajustes internos
de producción para compensar los materiales que no se tienen disponibles y las reducciones
en el número de expeditadores de materiales.

Para muchas personas representa una mejoría con respecto a los sistemas anteriores de
planeación y control de la producción. Sus aplicaciones aumentan a medida que los
gerentes de operaciones continúan implantando mejores métodos para la administración de
materiales.

Las limitaciones del MRP se originan de las condiciones en que se encuentra antes de
iniciar el sistema. Es necesario contar con un equipo de cómputo, la estructura del producto
debe estar orientada hacia el ensamblado; la información sobre la lista de materiales y el
estado legal del inventario debe ser reunida y computarizada y contar con un adecuado
programa maestro. Otra consideración importante, es la integridad de los datos. Los datos
poco confiables sobre inventarios y transacciones, provenientes del taller, pueden hacer
fracasar un sistema MRP bien planeado. El capacitar el personal para llevar registros
precisos no es una tarea fácil, pero es crítica para que la implantación tenga éxito en el
MRP. En general el sistema debe ser confiable, preciso y útil para quien lo utiliza, de lo
contrario será un adorno costoso desplazado por sistemas informales más adecuados. Según
estos mismos autores, la naturaleza dinámica del sistema MRP es una ventaja decisiva,
pues reacciona bien ante las condiciones cambiantes, y, de hecho, promueve el cambio. El
cambiar las condiciones del programa maestro en diversos períodos hacia el futuro puede
afectar no sólo la parte final requerida, sino también a cientos y hasta miles de partes
componentes. Como el sistema de datos producción-inventario está computarizado, la
gerencia puede ordenar realizar una corrida de ordenador del MRP para revisar los planes
de producción y adquisiciones con el propósito de poder reaccionar rápidamente a los
cambios en las demandas de los clientes, tal como lo indica el programa maestro. Para
realizar este procedimiento es muy importante la capacidad de simulación de que dispone el
propio sistema.

EJEMPLO MRP
Imaginemos un producto A, formado a partir de dos subconjuntos B y C, a razón de tres
unidades del primero y dos del segundo. A su vez, B se obtiene a partir de dos unidades del
componente D y una del E, mientras que C procede de una unidad del elemento F y del
procesamiento de tres unidades de la materia prima G. La estructura de fabricación y
montaje representativa del producto aparece en forma de árbol, en la siguiente figura 1.1.
Mediante un simple cálculo de cada componente a partir de la cantidad que debe fabricarse
de A, que supondremos igual a 100. De acuerdo con ello, tendremos:

Número de unidades de:

B: 3 x número de unidades de A = 3x100= 300
C: 2 x número de unidades de A = 2x100= 200
D: 2 x número de unidades de A = 2x300= 600
E: 1 x número de unidades de A = 1x300= 300
F: 1 x número de unidades de A = 1x200= 200
G: 3 x número de unidades de A = 3x200= 600
Figura 1.1 Estructura de fabricación y montaje del producto A

B/3 C/2

D/2 E/1 G/3 F/1

Este proceso de cálculo de los distintos componentes a partir del plan de fabricación,
siguiendo las indicaciones de la estructura de fabricación, siguiendo las indicaciones de la
estructura de fabricación y montaje, es conocido como explosión de las necesidades.
Consideremos a continuación el tiempo necesario para obtener cada uno de los elementos,
bien sea del suministro externo cuando se trate de un artículo comprado en el exterior, bien
de la fabricación o montaje externo, cuando se obtenga internamente. Por simplificar,
supondremos que dicho tiempo es igual a una semana para todos ellos, excepto para el G,
en el que vale dos semanas. Si conocemos, además, el momento en que se desean las 100
unidades de A, podemos obtener la programación de los pedidos de los distintos
componentes, tal como ilustra la tabla 1.1 en la que se ha supuesto que A, se requiere al
final del periodo 6. Como vemos, la idea básica de los sistemas MRP no es nueva, lo que sí
es reciente es la posibilidad de desarrollarla para cientos e incluso miles de artículos gracias
al empleo del ordenador, lo que manualmente resultaba del todo imposible.

PERIODOS 1 2 3 4 5 6
Cantidad 100
requerida
A
Emisión del 100
pedido
Cantidad 300
requerida
B
Emisión del 300
pedido
Cantidad 200
requerida
c
Emisión del 200
pedido
Cantidad 600
requerida
D
Emisión del 600
pedido
Cantidad 300
requerida
E
Emisión del 300
pedido
Cantidad 200
requerida
F
Emisión del 200
pedido
Cantidad 600
requerida
G
Emisión del 600
pedido

Lógicamente el tiempo necesario para obtener todas las partes debe ser, a lo sumo, igual al
tiempo disponible entre el momento actual y aquel en que es necesitado el conjunto A. El
grafico de tiempos de fabricación y montaje (figura 4.2) puede obtenerse fácilmente a partir
del árbol de fabricación (figura 4.1). Cada línea horizontal está relacionada con un ítem
concreto, indicando la longitud de la misma el tiempo de suministro correspondiente. El
principio de los distintos segmentos representa el momento en que hay que pedir los
elementos externos (compras) o los internos (fabricación y montaje); el final de cada uno de
ellos muestra los momentos de entrega de los mismos. Puede observarse que, si se
programa hacia atrás desde el momento en que es requerido el producto A, el tiempo total
de ejecución queda dentro de los límites admisibles, como ya sabíamos tras la explosión de
necesidades.

Obtención de D
Subconjunto
B
Obtención de E
Montaje final
A
Obtención de F
Subconjunto
C
Obtención de G

1 2 3 4 5 6

3.3. Estructura y funcionamiento del Sistema MRP II.

Otros subsistemas de información a lo largo de la organización han sido relacionados de
una manera lógica con el sistema MRP. Los datos del estado legal del inventario del MRP
II podrían llegar a ser tanto una parte de los sistemas de información como de
mercadotecnia y compras. Este tipo de integración de la información, de hecho, es
exactamente la razón de ser del MRP.
La planeación de los recursos de manufactura es un sistema de información integrado que
va más allá del MRP de primera generación para sincronizar todos los aspectos del negocio.
MRPII coordina las ventas, compras, manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar un plan
de producción focal y utilizando una sola base de datos unificad para planear y actualizar
las actividades de todos los sistemas.
El proceso implica elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de producción
que especifique cada mes los niveles generales de producción para cada línea de productos
para un horizonte de los próximos uno a cinco años. Este plan afecta todos los
departamentos funcionales, se lleva a cabo en el consenso de los ejecutivos, para quienes,
acto seguido, llega a ser el “plan de caza” para las operaciones de la empresa. Se espera
entonces que producción trabaje de acuerdo con los niveles de compromiso, que el
departamento de ventas venda a esos niveles y finanzas asegure los recursos financieros
adecuados.
Guiado por el plan de producción, el programa maestro de producción especifica cada
semana las cantidades que se deben fabricar de cada producto. En este punto se realiza una
verificación para determinar si la capacidad disponible es aproximadamente adecuada para
sustentar el programa maestro propuesto. Si no es posible, la capacidad; o bien el programa
maestro, deben ser modificados. Después de que se ha elaborado un programa realista,
factible desde el punto de vista de la capacidad, el siguiente paso es la ejecución del plan;
se generan los programas de compras y los programas de taller. Estos se pueden determinar
las cargas de los centros de trabajo, los controles del taller y las actividades de seguimiento
de los vendedores para asegurar si se implementará el programa maestro.
Una de las aplicaciones del sistema MRP II es la evaluación de diversas proposiciones de
negocios. El sistema puede simular como realizar las adquisiciones y, por tanto, cómo
afectan las cuentas por pagar cuando se entrega la mercancía a los clientes y hay cuentas
por cobrar, cuál debe ser la capacidad afectada por las revisiones.
DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II
MRP I:
 Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar
inventarios y producción)
 Basado en el plan maestro de producción, como principal elemento.
Sólo abarca la producción.
 Surge de la práctica y la experiencia de la empresa (no es un método sofisticado)
 Sistema abierto
MRP II:
 Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros
departamentos de la empresa.
 Basado como principal punto de apoyo en la demanda, y estudios de mercado.
 Abarca más departamentos, no sólo producción si no también el de compras,
calidad, financiero…
 Surge del estudio del comportamiento de las empresas (método sofisticado)
 Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la calidad de
los productos) para, en caso de error re planificar la producción.
 Mejor adaptación a la demanda del mercado.
 Mayor productividad.
 Right First Time (acciones correctas a la primera vez).
 Cave la posibilidad de realizar una simulación para apreciar el comportamiento
del sistema productivo (respecto a acontecimientos futuros)
 Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le competitividad.

3.4. Planeación de los Recursos de la Empresa ERP.

Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
 1. Optimización de los procesos empresariales.
2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna.
3. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la
organización.
4. Eliminación de datos y operaciones innecesarias.
5. Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.
El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos
rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que
permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.
Características del ERP
Entre las características principales de los sistemas ERP destacamos:
 Base de datos centralizada.
 Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones.
 En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes,
completos y comunes.
 Las empresas que lo implanten deben modificar alguno de sus procesos para
alinearlos con los del sistema ERP.
 Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o módulos.
 Suele haber un software para cada unidad funcional.
 La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas
industrias.
BENEFICIOS DEL ERP
La implantación de un sistema ERP, resulta altamente beneficiosa para la organización ya
que permite la posibilidad de automatizar aquellos procesos que se manejen bajo reglas o
políticas preestablecidas, evitando así la intervención humana siempre propensa a errores.
Otra ventaja es que a través de la implantación de un ERP, las compañías mejoran y
actualizan los paquetes que usan para administrar recursos corporativos y ganan control de
aquellos procesos que son críticos para el negocio, los ejecutivos pueden hacer decisiones
bien informadas debido a que los datos con que cuentan son los mismos que usan los
empleados de línea en ese preciso momento (información real en tiempo real) y a su vez los
empleados evitan re trabajos por compartir la misma base de datos, por su parte los
departamentos de TI pueden dar mantenimiento más fácilmente al sistema ERP que a los
sistemas tradicionales que requerían conocimiento de distintos lenguajes de programación y
bases de datos, mientras que el ERP está basado en tecnología estándar.
EMPRESAS INTERNACIONALES QUE APLICAN EL ERP EN SUS PAGINAS
WEB
 Cierta información está organizada de
manera muy compleja lo que hace poco
práctico y difícil el acceso y la interpretación
de dichos datos.  Dicho de otra manera, no es
visible el manejo de ERP en la organización
aunque el sitio Web maneja bastante
www.nestle.com información

DIESEL DREAMS es una forma de

organizar parte de los datos internos de la
organización, indagando a los consumidores
sobre sus preferencias, se procesa la
información para automatizar los procesos
básicos de DIESEL, como producción,
www.diesel.com ventas, mercadotecnia.

Usando las tecnologías de la información,

ESPRIT promueve un tour para conocer las
sucursales a nivel mundial de la compañía.
Además con su servicio E. Shop, los
www.esprit.com compradores pueden acceder directamente
para seleccionar sus productos

GM siendo una empresa con mayor demanda

de vehículos alrededor del mundo, necesita
contar con información confiable oportuna y
veraz, por tal razón trabajan en red con los
demás países. De igual manera el usuario de
ésta página podrá desplazarse de un lugar a
otro dentro de las páginas web de las marcas
www.gm.com de vehículos de GM (Chevrolet, Cadillac,
Saturn, Buick y Hummer), Indagando y
aportando información relevante para la
organización.
  
El manejo de ERP dentro de una empresa de
más de 60 años como KFC es notable,
actualmente presenta cambios tecnológicos
en su sitio web, para hacer los negocios más
rápidos con empresas como TACO BELL,
www.kfc.com
PIZZA HUT, servicios online, sin
necesidad de estar presente

3.5. Evolución del MRP a MRP II y a ERP.

LA GESTIÓN DE NECESIDADES DE MATERIAL: EL MRP
Las técnicas MRP se encargan de controlar y coordinar los materiales para que se hallen en
el lugar y tiempo sin necesidad de tener un excesivo inventario.
evolución
ERP: PLANIFICACIÓN DE RECURSOS DE EMPRESA
Inicialmente en las décadas de los 50 y 60 se usaba el MRP para programar inventarios y
producción (MRP I) poco después se fue incluyendo la planificación de capacidad de
recursos (MRP II).
El salto del concepto de MRP II al concepto de ERP no es una ampliación de las áreas
departamentales.
El ERP trata de establecer un sistema de información que funcione como columna vertebral
de las decisiones tomadas en la empresa. Es la gestión por procesos, por lo cual indica
cómo debe de ser cada proceso
el MRP consiste en una serie de procedimientos, reglas de decisión y registros diseñados
para convertir el Programa Maestro de Producción en Necesidades Netas para cada Periodo
de Planificación.
Desde sus comienzos, el objetivo principal de estos sistemas ha sido controlar el proceso de
producción en empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de fabricación. Es decir,
sin excesos innecesarios o rigideces, que impidan la adecuación a los cambios continuos en
el entorno en que actúa la empresa.
EL MRP II (Manufacturing Resource Planning): LA GESTIÓN DE RECURSOS DE
FABRICACIÓN
Durante los años 70 y 80, tras integrar compras con fabricación, el siguiente paso fue
integrar la información financiera. por lo cual surge el MRP II encargado de automatizar la
toma de decisiones de modo que los conflictos carga-capacidad fueran resueltos por el
ordenador en base a una serie de criterios preestablecidos.

Línea de Tiempo Evolución MRP, MRPII Y ERP

3.6. Planeación de Requerimientos de Capacidad CRP.

Otra técnica para proyectar los requerimientos de capacidad a lo largo de distintas fases de
tiempo para estaciones de trabajo es la planificación de los requerimientos de capacidad
(CRP) (del inglés capacity requirements planning). Su propósito es acoplar el plan de
requerimientos de materiales con la capacidad de producción de la planta. Esta técnica se
utiliza con la finalidad de calcular la carga de trabajo de acuerdo con el trabajo que se
requiere, tanto para completar las recepciones programadas que ya están en la planta de
producción, como para completar las emisiones planeadas de pedidos que no han sido
emitidas todavía.
Esta tarea implica el uso de registros de inventario, en los cuales se encuentra lo siguiente:
las emisiones planeadas de pedidos y el estado de las recepciones programas; la ruta que
seguirá el elemento, donde se especifica que estaciones de trabajo deberán efectuar su
procesamiento; los tiempos de entrega promedio entre cada par de estaciones de trabajo.
Utilizando las fechas del MRP sobre el arribo de los pedidos de reabastecimiento
correspondiente a un elemento, con miras a evitar la escasez de los mismos, la CRP rastrea
hacia atrás toda la ruta del elemento, a fin de estimar cuando llegara a cada estación de
trabajo la recepción programada o el pedido planeado.

El sistema se basa en los tiempos de procesamiento y preparación para estimar la carga que
un elemento dado impondrá sobre cada estación, para cada pedido planeado y cada
recepción planeada de dicho elemento. Las cargas correspondientes a cada estación de
trabajo se calculan sumando el tiempo que cada elemento requiere en una estación de
trabajo determinada. Las estaciones de trabajo críticas son aquellas en las cuales las cargas
proyectadas rebasan la capacidad de la estación.

Sus objetivos son:

 Se basa en información proporcionada por el MRP.

 Considera las necesidades de capacidad en inventario.
 Considera la capacidad adicional para terminar trabajos en proceso en cada área
productiva.
 Considera las necesidades de capacidad para otros requerimientos de los items de la
Lista de Materiales (servicio, % defectos, etc.).
 Requiere la misma información que los perfiles de recurso, además de las órdenes
planificadas y abiertas del MRP.

Ejemplo

Muestra un informe de requerimientos de capacidad para una la estación de torneado que

fabrica patas de madera para mesa. La planta tiene cuatro tornos, que se programan para
dos turnos diarios. La estación de torneado tiene una capacidad máxima de 320 horas por
semana. Las horas planeadas representan los requisitos de mano de obra correspondientes a
todos los pedidos planeados de los artículos en cuya ruta está incluida necesariamente esa
estación de torneado. Las horas reales representan la acumulación de trabajo visible en el
taller, es decir, las recepciones programadas.

El total de horas se calcula mediante la combinación de ambos tipos de requisitos. La

comparación entre el total de horas y las restricciones de la capacidad real proporciona una
advertencia anticipada de cualquier problema potencial. La persona a cargo de planificar
tiene que resolver manualmente cualquier problema de capacidad que llegue a descubrir.
El informe de CRP ilustrado en el siguiente cuadro alertaría al planificador acerca de la
necesidad de efectuar ajustes al programa.

A menos que se haga algo para evitarlo, la capacidad actual es de 320 horas por semana
será rebasada en la semana 34 y nuevamente en la semana 36. Los requisitos de todos los
demás periodos de tiempo están muy por debajo del límite de capacidad. La mejor solución
consiste quizá en emitir algunos pedidos en fecha más temprana de lo planeado, para que
lleguen a la estación de torneado en las semanas 32, 33 y 35, y no en las semanas 34 y 36.
Este ajuste será útil para lograr que la capacidad sea más uniforme y para que haya menos
cuellos de botella. Otras opciones podrían consistir en: cambiar el tamaño del lote de
algunos elementos, recurrir al uso de horas extras, subcontratar, transferir parte de la carga
a otra estación de trabajo, o bien, simplemente dejar que los cuellos de botella se presenten.
             
Fecha:
Planta 01, depto. 03: Estación de
torneado
Capacidad: 320 horas por
semana

Semana
32 33 34 35 3736
Horas 28
Planeadas 90 156 349 210 360 0
Horas Reales 210 104 41 00 0
28
Total de Horas 300 260 390 210 360 0

3.7. MRP en el sector servicios.

Nos hemos concentrado en la MRP II como un sistema de información para fabricantes
porque no se adapta bien a las necesidades de los proveedores de servicios. Sin embargo,
varios aspectos básicos del MRP pueden ser útiles para los proveedores de servicios. Es
posible usar un programa maestro de actividades de servicios a fin de derivar los requisitos
correspondientes a todos los materiales y recursos necesarios para sostener dichas
actividades. Sin embargo, el concepto de la lista de materiales tiene que cambiar.
En forma característica, los proveedores de servicios están impulsados por los materiales,
como en el caso de manufacturas. Esta condición es especialmente valida en el caso de
proveedores de servicios en alto volumen que participan en servicios de reparto, transporte
aéreo, cuidado de la salud y otros similares. El objetivo central es la utilización de los
recursos, ya que los materiales representan tan solo una fracción de la inversión que realiza
la organización en capital y personal. En consecuencia, los proveedores de servicios
necesitan aplicar el concepto de la lista de recursos (BOR) (del inglés bill of resources), que
es un registro de todos los materiales, tiempo de equipo, personal y otros recursos
necesarios para proveer un servicio, así como las relaciones padre y componente, y las
cantidades de uso.
La BOR para proveedores de servicios es la cosa más común. Cada vez que se hace una
selección en el menú de un restaurante, genera una necesidad de materias primas (los
comestibles crudos), personal (tiempo de chef) y tiempo del equipo (estufas, hornos y
cacerolas). El gerente del restaurante puede hacer una estimación de la necesidad de esos
recursos a partir de un pronóstico de la demanda para cada tipo de alimento.
Cada vez que una aerolínea programa un vuelo, se generan requerimientos de materias
primas (comestibles y elementos de mantenimiento), mano de obra (pilotos, asistentes de
vuelo y servicios de aeropuerto) y equipo (aviones y terminal aeroportuaria). A partir de un
programa maestro de vuelos, la aerolínea tiene la posibilidad de determinar que recursos
necesitan para mantener el programa.

3.8. Planificación de los Recursos de Distribución DRP.

Dentro de la cadena logística, el abastecimiento puede ser descentralizado, si un proveedor
entrega la mercadería en distintas plantas, o centralizado, si la entrega es en un sólo lugar.
En el primer caso se programa directamente a los proveedores para entregar en cada sitio.
En el segundo, se utilizan dos herramientas: la programación de proveedores y las técnicas
de DRP. Éstas permiten unir las demandas entre múltiples sitios, incluso en distintos países.
Para el empleo del DRP, en primer lugar, se define una red en la que hay nodos o sitios, que
son los centros de distribución, plantas, etc.
Luego es establecen cuáles son las relaciones entre los nodos. Hasta este momento, el
modelo es de definición paramétrica. Lo que hace mover a este modelo son unas variables
definidas, partiendo de la demanda.
La demanda se calcula sobre cada uno de los nodos que proveen los productos
independientes al mercado. Puede tratarse de una demanda cierta o bien de un pronóstico
de ventas. El objetivo de los pronósticos es partir de los niveles de existencia en cada nodo
y las políticas de planeamiento por producto, en cada lugar, para determinar la demanda en
cascada al eslabón anterior de la cadena de abastecimiento interna.
El sistema planea los requerimientos en función a las necesidades.
Para cada producto se define el nivel de servicio, el stock que se desea mantener y el
pronóstico de venta en cada lugar. El cálculo de las existencias debe tener un alto nivel de
exactitud, para lo que se utilizará modelos de cálculo y variables precisas.
El DRP también maneja el balanceo de cargas, trabajando sobre pesos y volúmenes, y
también la demanda estacional.
El DRP es una herramienta de planeamiento de ejecución; sirve para tomar decisiones en el
corto plazo. Tiene más utilidad cuanto más se perfeccione el método de operación de
movimiento del producto.
Principales funciones del DRP.
Cuando la DRP actúa de manera independiente, como cuando lo hace integrada en un
sistema MRP II, posee un conjunto de funciones propias, que desempeña con el objetivo de
conseguir una planificación racional de la distribución de inventarios.
Entre estas se encuentra:
• Planificación y emisión de los pedidos de abastecimiento, realizados en base a un
sistema de programación maestra.
• Seguimiento de los pedidos de abastecimiento, con el que se pretende controlar los
pedidos que se encuentran en camino entre el almacén de suministro y el de recepción.
• La asignación de suministros cuando se da escasez de un ítem dentro de la red de
distribución. El método empleado es un reparto equitativo entre el centro para suministrar a
los que están por debajo del mismo en la red de distribución, se puede realizar una
transferencia entre almacenes.
• Planificación de la capacidad de envíos. Al igual que MRP II posee el sistema de
planificación de la capacidad conocido como CRP, el módulo DRP también tiene en cuenta
las limitaciones de capacidad con las que pueden encontrarse los distintos centros de
distribución. Este sistema, conocido como Planificación de la Capacidad de Envíos
(Shipping Capacity Planning), se basa en el cálculo de la carga por envíos (en función del
peso, del volumen unitario, etc.), para posteriormente, compararla con la capacidad
disponible (número de vehículos x la capacidad de los mismos). Caso de no poseer la
capacidad necesaria, puede traer consigo ajustes en esta última (por ejemplo:
subcontratando vehículos para aumentar la capacidad, utilizando los recursos (vehículos)
ociosos en otros centros donde se necesiten, etc.).
Balance de carga
El balance o balanceo de carga es un concepto usado en informática que se refiere a la
técnica usada para compartir el trabajo a realizar entre varios procesos, ordenadores, discos
u otros recursos. Está íntimamente ligado a los sistemas de multiprocesamiento, o que
hacen uso de más de una unidad de procesamiento para realizar labores útiles.?? El balance
de carga se mantiene gracias a un algoritmo que divide de la manera más equitativa posible
el trabajo, para evitar los así denominados cuellos de botella que es el objetivo del
multiprocesamiento.
Balance de carga en servidores web
Uno de los principales problemas de los mayores sitios web en Internet es cómo gestionar
las solicitudes de un gran número de usuarios. Se trata de un problema de escalabilidad que
surge con el continuo crecimiento del número de usuarios.
Este servicio se puede brindar tanto con un enrutador como con una computadora con dos
placas de red y un software (para linux hay unos cuantos códigos abiertos).
Hay balanceadores de carga tipo round-robin (uno a uno) y por pesos (que son capaces de
saber cuál de los nodos está más libre y lanzarle la petición) el más conocido es LVS, sin
embargo, hay otro muy buenos como el de Red-Hat Piranha.

Conclusión/Opinión
Con la elaboración de este trabajo llegamos a la conclusión de que todos los sistemas antes
mencionados, incluyendo ERP y JIT, nos permiten una efectiva administración y
conocimiento de las operaciones dentro de la empresa donde va abarcando desde el
inventario hasta la distribución de la maquinaria.
Haciendo uso de esas herramientas dentro de una empresa se logra una productividad total
lo cual generaría una mayor eficiencia dentro de la empresa optimizando procesos de
producción administración, distribución de la maquinaria, como futuros ingenieros
industriales en nuestro objetivo el cumplir con estos conocimientos antes de ir a la industria
a aplicarlos adecuadamente siguiendo las metodologías adecuadas para no cometer ningún
error que pueda afectar drásticamente a la empresa.

Bibliografías
• Rigss, J. (2008). Sistemas de producción: Planeación, análisis y control.
• Narasimhan, S. L., McLeavey, D. W., & Billington, P. J. (1996). Planeación de la
producción y control de inventarios (Vol. 736). México: Prentice Hall.
• Jay Heizer, Barry Render. (2009). Principios de administración de operaciones,
Séptima edición. México: PEARSON EDUACIÓN.
• Administración de Producción y Operaciones – Gaither y Frazier – Thomson – 2000
• Administración de Operaciones. Producción y Cadena de Suministros. – Richard R.
Chase, F. Robert Jacobs, Nicholas J. Aquilano. – Noori – McGraw Hill – 2009