UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
CAFAE del Instituto Nacional de Investigación
y Capacitación de Telecomunicaciones
PROCESO DE EJECUCIÓN
MPM Ing. José Luis Labán Vargas
Consultor en Gestión de Proyectos
Master en Project Management
Octubre 2018
[email protected] CONTENIDO DE LA PRESENTACIÓN
1 Procesos de ejecución
2 Equipo del proyecto
3 Comunicación
4 Riesgos
5 Calidad
6 Adquisiciones
7 Stakeholders
1 Procesos de ejecución
¿DÓNDE ESTAMOS?
Project Plan del
Charter Proyecto
PROCESOS DE EJECUCIÓN
DIRIGIR Y GESTIONAR EL
TRABAJO DEL PROYECTO
Consiste en liderar y llevar a cabo el trabajo
definido en el plan para la dirección del
proyecto e implementar los cambios aprobados
para alcanzar los objetivos del mismo.
El beneficio clave es que proporciona una
eficiente dirección del trabajo del proyecto.
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto es
utilizar los recursos necesarios para generar
los entregables solicitados
ENTRADAS, HERRAMIENTAS Y SALIDAS
2 Equipo del proyecto
ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO
Se lleva a cabo durante la ejecución del
proyecto y consiste en la selección y
adquisición del personal requerido según el
Plan de Gestión de Recursos.
Es necesario saber el tipo de organización,
tener buenas relaciones de trabajo con
gerentes funcionales y contar con el apoyo
formal del patrocinador.
En la lucha por los consecución de recursos se
pueden utilizar herramientas como la
negociación, la adquisición, liberación
progresiva, entre otras alternativas.
REUNIÓN DE LANZAMIENTO
Reunión de todas las partes del proyecto, convocada al final de los procesos de
planificación y antes de empezar a ejecutar los trabajos.
Asisten: Sponsor, Director del proyecto, Equipo del proyecto (interno y
externo), Stakeholders clave, etc.
El propósito principal es que todos se familiaricen con los detalles del
proyecto.
Es el primer paso para construir un espíritu de equipo y una camaradería
duradera.
Los principales temas que captarán la atención serán:
La programación
La comunicación
Los riesgos
ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO
Con la ejecución empieza una labor de equipo,
se necesita de habilidades de gestión para
conseguir que las cosas se hagan.
El director de proyecto deberá poseer las
habilidades siguientes :
Liderazgo: Marcar la dirección, alineando al
equipo, dirigiendo y motivando.
Comunicación: Oral y escrita, interna y
externa, formal e informal, vertical y
horizontal.
Negociación
Resolución de problemas
HABILIDADES DEL DIRECTOR DE PROYECTO
Inspira confianza
Buen comunicador
Integro
Entusiasta
Empático
Competente
Habilidad para delegar tareas
Resiste la presión
Habilidades para desarrollar al equipo
Previene y gestiona problemas o situaciones
de crisis
Capacidad para tomar decisiones
Tiene una perspectiva global
Sabe decir No
LO QUE NO DEBE HACER UN DIRECTOR DE PROYECTO
No debe ser el perseguidor de los
miembros del equipo.
Supervisar el trabajo, no a los
trabajadores.
No ser un simple controlador del
cronograma o presupuesto.
MANEJO DE EQUIPO Y ENTORNO
La gestión de proyectos depende
en gran parte de la gestión del
equipo y de la gente del entorno.
En un entorno de liderazgo, el director del
proyecto trabaja para el equipo
NO AL INDIVIDUALISMO, SI AL TRABAJO EN EQUIPO
El Director de Proyecto debe tener habilidades que le permitan
gestionar equipos con éxito.
Grupo de gente con Equipo alineado en los
diferentes intereses y mismos objetivos.
expectativas.
REGLAS BÁSICAS PARA UNA BUENA GESTIÓN
Se define las reglas para trabajar en equipo, el cómo se toman las decisiones, el
como se resuelven los conflictos, el como se reportan progresos, y el como se
maneja los temas administrativos.
Las reglas de trabajo se definen ANTES de comenzar a trabajar.
Situaciones que requieren reglas de equipo:
• 1. Resolución de problemas.
• 2. Toma de decisiones.
• 3. Resolución de conflictos.
• 4. Crear consenso.
• 5. Reuniones de equipo.
• 6. Gestión virtual del equipo.
ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO
3 Comunicación
¿EN QUÉ MOMENTO FALLÓ LA
COMUNICACIÓN?
Como lo explico el Como lo entendió el Como lo desarrollo el
cliente líder del proyecto experto
PLAN DE COMUNICACIÓN
Implica identificar la información que necesitan
los interesados y cómo transmitirla.
Lo que necesita ser comunicado:
A quien
Cuándo
Con qué nivel de detalle
Con qué frecuencia
Con qué método:
Formal: escrito (informes) o verbal
(presentaciones)
Informal: escrito (emails) o verbal
(reuniones, teléfono, videoconferencia,
conversaciones)
LA COMUNICACIÓN EN PROYECTOS
Comunicación efectiva
Escuchar de manera activa
Contenido verbal: 7%
El que escucha de manera activa,
Interés del discurso oral: 38%
pide aclarar
Lenguaje corporal: 55% Tonalidad de voz
Tonalidad de voz ¿Me puede repetir?
¿Entendiste lo que dije?
Método de comunicación Cuando
Problemas complejos
Planes del proyecto
Formal, escrito (FE)
Project chárter
Memorándums
Formal, verbal (FV) Presentaciones, discursos
Informal, escrito (IE) E‐mails, notas manuscritas
Informal, verbal (IV) Reuniones, conversaciones
GESTIONAR CAMINANDO
Concepto creado en HP, bajo la política de “Puertas abiertas”.
Se trata de interactuar informalmente con la gente y conversar para reforzar
los lazos personales.
Ayuda a resolver conflictos.
Ha de ser: frecuente, amigable, desenfocado, no programado.
Principios de Gestionar Caminando
1. Ser impredecible y espontáneo.
2. Hacer preguntas abiertas y no de respuestas “SI”
o “NO”.
3. Escucha al otro atentamente y deja que la
conversación fluya en su dirección.
4. Evita discusiones y confrontación.
5. Enfocado en aspectos personales.
6. Habla con todos por igual.
7. Lo hacen a menudo.
REUNIONES
Si el propósito es recopilar información del equipo:
Es una pérdida de tiempo, hay otras maneras de obtener la
información.
El equipo tiene que estar concentrado en el trabajo.
Las reuniones son importantes para:
Formación de equipos.
Solucionar problemas que afectan a varios miembros del equipo.
Mejorar la comunicación entre personas y departamentos.
Tomar decisiones conjuntas.
Para que sean efectivas, las reuniones deben planificarse:
Convocar a los estrictamente necesarios. Conviene reunirse
Crear un orden del día y distribuirlo antes de la reunión. con el equipo
regularmente, pero
Seguir unas reglas establecidas previamente.
no demasiado.
Establecer un límite de tiempo (45‐60 minutos máximo).
Ajustarse a los temas del orden del día. El tema más
Asignar acciones y fechas límite, en aquéllos temas en los que importante de las
sea necesario aportar una solución. reuniones debe ser
Documentar y distribuir el contenido de la reunión. el de los RIESGOS.
INFORMES
Facilitan el tipo de información y el nivel de
detalle requerido por los interesados.
Ayudan al equipo a saber dónde tienen que
recomendar acciones correctivas.
Tipos de informes
Status: Describe la situación actual del
proyecto en comparación con lo previsto. Los informes pueden
Propone acciones correctivas si fuese tardar una o dos semanas
necesario. NO es una explicación de lo que en elaborarse, por lo que
hace el equipo. describen una situación
anterior a la situación
Previsiones: A partir del status del actual del proyecto.
proyecto, se analiza la evolución del
proyecto en el futuro. El Project Manager debe
conocer el estado del
proyecto interactuando
con el equipo.
4 Riesgos
MITOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
Razones por las cuales no se gestionan los riesgos
Se gestionan sólo en
proyectos grandes o
complejos
Insume demasiado
tiempo y dinero
Es muy difícil
BENEFICIOS DE GESTIONAR LOS RIESGOS
Aumenta la posibilidad de éxito del proyecto
Ayuda a ser proactivo y no reactivo
Hace más realista los planes al considerar la incertidumbre
Mejora la predicción de resultados
Descubre potenciales problemas temprano y ayuda a ver la repercusión de las fallas
Permite a tomar decisiones con información
Posibilita gestionar las oportunidades
Fomenta gestionar las reservas para imprevistos
Ayuda a entender la causa de los riesgos y a enfocarse en los más críticos
Asegura a tener planes para responder ante los riesgos
Minimiza cambios, retrasos y sobrecostos por riesgos
Mejora la gestión de los interesados ante los riesgos
Logra una visión común sobre los riesgos del proyecto
Evita a cometer los mismos errores y mejora la gestión del conocimiento
Habilita a gestionar mejor las adquisiciones y los recursos
Permite un mejor control de los riesgos
Contribuye a una mejor calidad
Centraliza e integra los riesgos y su gestión
Mejora la comunicación y el reporte de información
Se gana en calidad de vida y reduce el caos
PRINCIPALES FUENTES DE LOS RIESGOS
- CRONOGRAMA - RECURSOS HUMANOS
Estimaciones poco realistas Roles y responsabilidades confusas
Descuidar la ruta critica No gestionar los conflictos
Acelerar el cronograma y acortar la Planificar la entrada y no la salida
duración Perder el apoyo
Dejar lo peor para lo ultimo
- CALIDAD
- COSTO No tener un plan de calidad
Fluctuaciones económicas No tener un líder de calidad
Cambios en la legislación No saber gestionar la calidad
Mal manejo de los recursos Requerimientos mal definidos
materiales y humanos
Mala gestión de compras
- COMUNICACIÓN
Mano de obra no calificado
Falta de comunicación
Comunicación no efectiva
Deshonestidad al comunicar
Informalidad al comunicarse
5 Calidad
GESTIÓN DE LA CALIDAD
Consiste en crear y seguir las políticas y procedimientos
para conseguir que el proyecto cumpla con los
requerimientos.
Plan de Calidad
Qué normativa se aplicará.
Quién está involucrado.
Ensayos a realizar.
Criterios de aceptación.
Entregables objeto de control.
Aseguramiento de la calidad (auditorías)
Identifica los procedimientos que son efectivos o
susceptibles de mejora.
Control de Calidad
Contrasta los resultados del proyecto.
Recomienda cambios y acciones correctivas.
Valida la reparación de los defectos.
COSTOS DE CALIDAD
Costos que pueden ser
obtenidos basándose Prevención
en la información de la Controlables
contabilidad tradicional
Evaluación
Costos
directos
Fallas internas
Resultantes
Costos Fallas externas
de
calidad Incurre el cliente
Costos
Insatisfacción del cliente
indirectos
Pérdida de reputación
Costos cuyos datos
normalmente no se
registran y que son
consecuencia del impacto
de nuestras decisiones
en el comportamiento del
cliente.
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
La calidad es Cero defectos, hacer
conformidad a los bien las cosas desde
requerimientos la primera vez
Principios de
la calidad
La calidad se mide en Prevención antes
términos monetarios que inspección
La calidad no se obtiene por casualidad, se planifica.
La calidad es cosa de todos.
6 Adquisiciones
EL ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO
EN LAS ADQUISICIONES
Estar involucrado durante las negociaciones,
no sólo durante el desarrollo del alcance.
Asegurarse que se incluya los requerimientos
propios de la gestión.
Identificar los riesgos e incorporar las
cláusulas de mitigación correspondientes en
el contrato.
Proteger la relación con el cliente.
DOCUMENTOS DE COMPRA
Describen el trabajo a realizar, los
requerimientos del cliente y los criterios de
adjudicación del contrato.
El nivel de detalle debe corresponderse con
el detalle del proyecto.
Deben ser específicos para obtener una
respuesta adecuada pero suficientemente
flexibles para permitir sugerencias y
propuestas de mejora.
Tipos de adjudicación:
Subastas: La decisión se basa sobre todo en el precio.
Concurso: Además del precio, hay otras consideraciones que se puede tener
en cuenta, como la capacidad técnica o la disponibilidad de recursos.
SOLICITUD DE OFERTAS
Decisión de Evaluar las
responder a Formar un Crear una
necesidades
la propuesta equipo respuesta
del cliente
Asistir a la
conferencia
del postor
Hacer una selección de los proveedores
cualificados.
Enviar la documentación.
Reunión entre comprador y vendedor para
aclarar dudas sobre las necesidades del
cliente y el proceso de compra.
ADJUDICACIÓN
Recibir y revisar las propuestas de los proveedores
seleccionados.
Los criterios de selección deben ser medibles,
basados en una evaluación cuantitativa:
Sistema de ponderación de acuerdo con las
prioridades.
Estimaciones objetivas.
Sistema de corte que elimine aquellas propuestas
que no se ajustan a los requerimientos.
Relación histórica entre el comprador y el
vendedor.
Objetivos de la negociación:
Obtener un precio justo y razonable.
Desarrollar una relación leal y duradera con el proveedor. En una situación
desfavorable, el vendedor estará más pendiente de lo que ha perdido en las
negociaciones.
CONTRATOS
Es un acuerdo formal entre dos partes.
Es de obligado cumplimiento.
Disminuye el riesgo de un proyecto, transfiriendo a un tercero.
CLÁUSULAS
Entregables y requerimientos
Criterios de aceptación
Fecha de entrega
Específicas
Lugar de entrega
del proyecto
Roles y responsabilidades
PRECIO
Condiciones de pago
Incentivos y sanciones
Cláusulas Seguros
legales Aprobación de subcontratas
Resolución del contrato
Arbitraje
7 Stakeholders
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
Se gestiona las expectativas de los diferentes interesados, también se
asegura su participación en las decisiones claves, con la finalidad de asegurar
el éxito del proyecto.
MEJOR QUE
ANTES
EXPECTATIVAS Altas
Con un efectivo
POSITIVAS expectativas manejo del cambio
Reconocimiento
del esfuerzo y la
complejidad
“Luz al final
EXPECTATIVAS del túnel”
QUE GENERA EL TIEMPO
PROYECTO
Dinámica natural
del cambio
EXPECTATIVAS Desilusión
NEGATIVAS
Muchas Gracias
MPM Ing. José Luis Labán Vargas
Consultor en Gestión de Proyectos
Master en Project Management
Octubre 2018
[email protected]
