Planeación estratégica

con enfoque sistémico

Segunda Edición
Corregida y aumentada

Luis Alfredo Valdés Hernández

Abril, 2014
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

DIVISIÓN DE INVESTIGACIÓN EN CONTADURÍA, ADMINISTRACIÓN E

INFORMÁTICA
(DICAI)

Planeación estratégica con enfoque sistémico

Segunda Edición
Corregida y aumentada

Dr. Luis Alfredo Valdés Hernández

Abril, 2014
 Agradecimientos
Segunda edición

La Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) a través de sus programas de

apoyo a los académicos, permite a todos aquellos docentes que tenemos el privilegio de
laborar en ella, desarrollarnos y actualizarnos para un mejor desempeño, confianza que
nos obliga a ser mejores cada día y aprovechar de manera adecuada estos recursos en
beneficio de nuestra comunidad universitaria, es por ello que esta segunda edición
habiéndose desarrollado bajo el programa de año sabático, queda en espera de su
aprobación.

Para el desarrollo de esta nueva edición, además es necesario reconocer las facilidades
otorgadas por la familia Ángeles Miranda, Directivos de la Universidad del Desarrollo
Empresarial y Pedagógico (UNIVDEP) así como a las autoridades de la Escuela Superior
de Comercio y Administración (ESCA) Unidad Tepepan del IPN, por permitirme en la
estancia sabática desarrollada en sus instalaciones actualizar esta obra. Por su confianza
y amistad mi eterna gratitud.

Al Dr. Raymundo Cea Olivares, por su confianza en las metodologías de la Planeación

Estratégica.

A la Dra. Guillermina Baena, por su apoyo incondicional, sin el cual este trabajo nunca
hubiera visto la luz.

A las Ingenieras Aidee Bravo y Adriana Enríquez, por su ayuda y enorme esfuerzo en el
ordenamiento y edición de este trabajo.

Asimismo se agradece a las autoridades de la Facultad de Contaduría y Administración

(FCA) de la UNAM, por las facilidades otorgadas a un servidor para tomar el año sabático
y llevar a cabo este proyecto.

A mis compañeros académicos de la FCA por la distinción que le han dado a la edición
anterior al tomarlo como referencia bibliográfica en sus clases, a ustedes y todos nuestros
alumnos mil gracias.

Atentamente
Luis Alfredo Valdés Hernández
Profesor titular, FCA-UNAM
México C.U., abril del 2014
 Presentación
Primera edición

La enseñanza de la Administración supone desarrollar habilidades encaminadas a la

toma de decisiones aplicadas en las organizaciones, sin embargo los efectos de estas
─por sobre todas las cosas─ tendrán un peso social, por lo que la responsabilidad del
educador en administración va mucho más allá de la mera transmisión del conocimiento o
del desarrollo de habilidades per se.

Esta responsabilidad ha guiado al autor a la integración de estos apuntes que pretenden

ejemplificar, dada su experiencia en consultoría con empresas de diferentes sectores, la
manera en que se integra un Plan Estratégico. Con base en esa misma experiencia
puede afirmar que el valor del ejercicio se encuentra en el ejercicio mismo y no en el
establecimiento de un Plan Estratégico que se llegue a considerar inamovible.

La estructura del ejercicio va desde el establecimiento y desarrollo de un modelo

organizacional que permite medir el desempeño de la empresa por el cumplimiento de su
misión, hasta dar coherencia a las múltiples estrategias surgidas por el análisis de las
condiciones de la empresa y su entorno.

Con estas integra un sistema estratégico que analiza con un enfoque estructural,
permitiendo así, identificar las estrategias que realmente moverán a la organización y que
en unión de la visión y los valores organizacionales dan forma al Plan Estratégico
Organizacional.

El desarrollo del ejercicio llevará al lector al reconocimiento de la más grande de las

competencias que puede llegar a tener un Administrador de organizaciones; el
conocimiento verdadero de la organización y su entorno conocimiento que le permitirá
tomar decisiones bajo condiciones de incertidumbre.

Hay una gran esperanza en que este material facilite la adquisición de la información y
desarrollo de las habilidades en las personas interesadas en el tema, de manera tal que
les permita hacer frente a su compromiso social de una mejor forma.

En el desarrollo de este material aportaron su esfuerzo alumnos y profesores de la

Facultad de Contaduría y Administración (FCA) de la UNAM, ya que con su trabajo
observaciones y asistencia a los seminarios cercanos al tema de la Planeación
Estratégica impartidos por el autor, le dieron forma y sustento al documento; sin embargo
las fallas y ausencias presentes en el mismo, son responsabilidad del autor.
La terminación de estos apuntes no hubiera sido posible de no haber contado con el
apoyo de las autoridades de la FCA, de los compañeros de la División de Investigación
en Contaduría, Administración e Informática (DICAI) y de manera especial de la Mtra. Ma.
Antonieta Martín Granados.

Ciudad Universitaria, agosto 2005

 Presentación
Primera reimpresión de la primera edición

La enseñanza de la Administración supone desarrollar habilidades encaminadas a la toma

de decisiones aplicadas en las organizaciones, sin embargo los efectos de estas ─por
sobre todas las cosas─ tendrán un peso social, por lo que la responsabilidad del educador
en administración va mucho más allá de la mera transmisión del conocimiento o del
desarrollo de habilidades per se.

Esta responsabilidad ha guiado al autor en el concepto e integración de estos apuntes que

pretenden ejemplificar, dada su experiencia en consultoría con empresas de diferentes
sectores, la manera en que se integra un Plan Estratégico. Con base en esa misma
experiencia puede afirmar que el valor del ejercicio se encuentra en el ejercicio mismo y no
en el establecimiento de un Plan Estratégico que se llegue a considerar inamovible.

La estructura del ejercicio mismo va desde el establecimiento y desarrollo de un modelo

organizacional que permite medir el desempeño de la empresa por el cumplimiento de su
misión, y que por otro lado da coherencia a las múltiples estrategias surgidas por el análisis
de las condiciones de la empresa y su entorno. Con estas integra un sistema estratégico
que analiza con un enfoque estructural, permitiendo así, identificar las estrategias que
realmente moverán a la organización y que en unión de la visión y los valores
organizacionales dan forma al Plan Estratégico Organizacional.

El desarrollo del ejercicio llevará al lector al reconocimiento de la más grande de las

competencias que puede llegar a tener un Administrador de organizaciones; el
conocimiento verdadero de la organización y su entorno mismo que le permitirá tomar
decisiones bajo condiciones de alta turbulencia.

Hay una gran esperanza en que este trabajo facilite la adquisición de la información y
desarrollo de las habilidades en las personas interesadas en el tema, de tal manera que les
permita hacer frente a su compromiso social de una mejor manera.

En el desarrollo del documento aportaron su esfuerzo alumnos y profesores de la Facultad

de Contaduría y Administración de la UNAM, ya que con su trabajo observaciones y
asistencia a los seminarios cercanos al tema de la Planeación Estratégica impartidos por el
autor, le dieron forma y sustento, sin embargo las fallas y ausencias presentes en el
mismo, son responsabilidad total del autor.

La terminación de estos apuntes no hubiera sido posible de no haber contado con el apoyo
incondicional de los compañeros de la División de Investigación en Contaduría,
Administración e Informática (DICAI) y del Departamento de Planeación Docente de la FCA
que bajo el Proyecto PAPIME de la Dirección General de Asuntos del Personal Académico
(DGAPA) de la UNAM, apoyó su publicación.

Ciudad Universitaria, febrero del 2011

 Dedicatorias
Segunda edición

A mis amigos que se han quedado en el camino,

Carlos Puga, Leonardo Guerrero, José Luis Jiménez, Rosa Laura Cantú,
Sergio Rivero, Juan Carlos Cruz.

Ciudad Universitaria, abril 2014

 Índice

I. Antecedentes de la Planeación Estratégica ............................................................ 1

1. Acerca de la planeación estratégica ....................................................................... 2
2. Estilos de dirección en la planeación ...................................................................... 4
3. La planeación estratégica y su horizonte temporal ................................................. 6
4. Modelo organizacional de los tres vectores ............................................................ 7
5. Planeación por el análisis de las condiciones actuales ......................................... 11
6. Planeación por el análisis de las condiciones del pasado ..................................... 13
7. Planeación por consideraciones acerca del futuro ................................................ 18
8. La visión ............................................................................................................... 21
9. Los valores ........................................................................................................... 22
10. Líneas genéricas de acción, estructuración y evaluación...................................... 24
II. Ejercicio .................................................................................................................. 29
Introducción .................................................................................................................. 30
Instrucciones ................................................................................................................ 31
1. Presentación y perfil de la organización. ............................................................... 32
III. Planeación por el análisis de las condiciones actuales ..................................... 37
1. Planeación por el análisis de las condiciones actuales ......................................... 39
2. Diagnóstico de la organización ............................................................................. 40
2.1 Modelo organizacional de los tres vectores .................................................... 40
2.1.1 Primer vector o misión ................................................................................ 41
2.1.1.1 Producto .................................................................................................. 42
2.1.1.2 Clientes y sus necesidades ..................................................................... 43
2.1.1.3 Competencia ........................................................................................... 45
2.1.1.4 Establecimiento de la misión organizacional ........................................... 47
2.1.2 Segundo vector, estructura organizacional ................................................. 49
2.1.3 Tercer vector, diseño de transformación ..................................................... 59
3. Análisis interno ..................................................................................................... 63
3.1 Fortalezas y debilidades ................................................................................. 63
4. Análisis externo .................................................................................................... 66
 4.1 Oportunidades y amenazas ............................................................................ 66
5. Matriz de Impacto Cruzado ................................................................................... 71
5.1 Escenario Integral........................................................................................... 71
5.2 Matriz de Impacto cruzado (FODA) ................................................................ 73
6. Estrategias asociadas a FODA ............................................................................. 77
IV. Planeación por el análisis de las condiciones del pasado ................................. 80
1. Planeación por el análisis de las condiciones del pasado ..................................... 81
2. Parámetros de desempeño ................................................................................... 83
3. Graficando el parámetro seleccionado .................................................................. 85
4. Determinación de la tendencia y el pronóstico ...................................................... 88
5. Implicaciones del pronóstico ................................................................................. 92
6. Estrategias asociadas al pronóstico. ..................................................................... 93
V. Planeación por el análisis de las condiciones del futuro .................................... 95
1. Planeación por consideraciones acerca del futuro ................................................ 96
1.1 La visión ......................................................................................................... 99
1.2 Los valores ................................................................................................... 100
1.3 Líneas genéricas de acción o estrategias ..................................................... 102
2. Prospectiva ......................................................................................................... 103
2.1 Análisis del entorno social ............................................................................ 103
2.2 Futuros posibles ........................................................................................... 104
2.3 Futuros posibles y probables ........................................................................ 105
2.4 Futuros posibles, probables y la competitividad ............................................ 106
2.5 Situación futura deseada (SFD).................................................................... 107
2.6 Establecimiento de la visión ......................................................................... 109
2.7 Identificación de la brecha ............................................................................ 110
3. Estrategias asociadas a la prospectiva ............................................................... 112
3.1 Establecimiento de los valores organizacionales .......................................... 114
VI. Líneas genéricas de acción, estructuración y evaluación ............................... 115
1. Estrategias propuestas ....................................................................................... 116
2. Sistema estratégico integral ................................................................................ 118
3. El análisis estructural .......................................................................................... 119
3.1 Sistema de coordenadas cartesianas ........................................................... 124
3.2 Análisis de las interrelaciones ...................................................................... 125
 4. Estrategias motrices ........................................................................................... 129
VII. El plan estratégico ............................................................................................. 131
1. Integración del Plan Estratégico Organizacional ................................................. 132
Observaciones Finales............................................................................................. 136
Táctica y Estrategia .................................................................................................. 139
Bibliografía................................................................................................................ 141
Anexo 1 ..................................................................................................................... 145
Glosario ...................................................................................................................... 146
Anexo 2 ..................................................................................................................... 151
Metodologías para el análisis de las condiciones presentes en la organización
Modelos formales de planeación estratégica de mercado .......................................... 152
1. Boston Consulting Group (BCG)
(Análisis de crecimiento-participación)........................................................................ 153
2. General Electric (GE)
(Análisis de atractivo-posición) ................................................................................... 158
Anexo 3 ..................................................................................................................... 163
1. Promedios móviles ............................................................................................. 164
2. Método gráfico de la mano alzada ...................................................................... 167
Anexo 4 ..................................................................................................................... 171
Aplicaciones administrativas empíricas del análisis estructural de los sistemas en la toma
de decisiones ............................................................................................................... 172
 I. Antecedentes de la Planeación Estratégica

1. Acerca de la planeación estratégica

2. Estilos de dirección en la planeación

3. La planeación estratégica y su horizonte temporal

4. Modelo organizacional de los tres vectores

5. Planeación por el análisis de las condiciones actuales

6. Planeación por el análisis de las condiciones del pasado

7. Planeación por consideraciones acerca del futuro

8. La visión

9. Los valores

10. Líneas genéricas de acción, estructuración y evaluación

Consideraciones finales

“Nunca leí tratados de estrategia. Cuando peleamos, no llevamos libros con nosotros”
Mao Tse-Tung

“En la guerra no son los hombres, sino el hombre, lo que cuenta”

Napoleón Bonaparte

“El valor de lograr algo, reside en buscar lograrlo”

Albert Einstein

1
 1. Acerca de la planeación estratégica

La planeación es un proceso que pretende, en primer lugar, establecer un sistema

de objetivos coherentes fijando sus prioridades; en segundo término, determinar
los medios apropiados para la consecución de dichos objetivos con ello asegurará,
la efectiva ejecución de estos medios para alcanzar los objetivos señalados1. En
el dominio de la planeación, el uso de un enfoque metodológico, fue el que dio
lugar a la aparición del término estrategia. Su origen es evidentemente militar y
adaptó al sistema de la planeación —en las organizaciones— para, proyectando
pronósticos y por medio de acciones, tratar de cubrir el diferencial entre el ser y el
deber ser; esas líneas genéricas de acción son las llamadas estrategias o
alternativas estratégicas. De esta manera la administración estratégica es quien
formula, implementa y evalúa las decisiones interfuncionales que permiten a la
organización alcanzar sus objetivos2.

Para la formulación de la estrategia es necesario, en primer término, definir de la

organización su razón de existir así como las relaciones entre lo interno y externo
de la organización, estableciendo objetivos a largo plazo e identificando las líneas
generales de acción implantando aquellas que se consideren motrices para la
organización con el fin de optimizar los recursos. La formulación de las diferentes
estrategias es una de las principales funciones de los directivos.

Una vez identificadas las estrategias motrices se lleva a cabo la implementación

de las mismas, para lo cual la organización desarrollará los programas que se
compondrán de una serie de proyectos. Con el propósito de ampliar estos
conceptos haremos uso de las definiciones que de plan, programa y proyecto da el
investigador universitario Posse3.

Proyecto: Es la unidad mínima del plan, compuesto por un conjunto de actividades

coherentes con los objetivos y metasV asignados al programa o programas
vigentes.

Programa: Es el escalón inmediato superior a los proyectos en la planeación del

desarrollo y se encarga de unirlos y darles coherencia en relación a uno o varios
objetivos de desarrollo económico social.

Plan: Representa la culminación de los esfuerzos por integrar y darle coherencia a

cada programa en relación con los objetivos y metasV del PlanVse derivan los
programas y los proyectos necesarios para conseguir los objetivos propuestos
para obtener un proceso económico y social.

1
Javier Maqueda La Fuente, Cuadernos de Dirección Estratégica y Planificación,
2
Fred R. David, Conceptos de administración estratégica
3
Juan Luis Posse Fregoso, Los microproyectos y macroproyectos

2
De acuerdo a lo anterior, se puede establecer que el proceso estratégico es
inherente a la dirección de la organización, mientras que los programas son
propios a los mandos medios de la empresa y los proyectos son la parte operativa
por lo que serán responsabilidad del mismo nivel.

Figura1. Niveles de decisión y agregación en la organización

Nivel Organizacional Nivel de Estructuración Producto Esperado

Dirección Estratégico Planes

Mandos Medios Táctico Programas

Operativos Operativo Proyectos

En la última etapa de la administración estratégica se llevará a cabo la evaluación

de la estrategia, misma que cuenta con tres etapas fundamentales: revisión de las
acciones, medición de los resultados y en caso necesario aplicación de acciones
correctivas.

3
 2. Estilos de dirección en la planeación

De acuerdo a Ackoff4, el proceso de la planeación en las organizaciones se orienta

por las actitudes que los administradores tengan hacia la formulación de la
planeación. Estas actitudes nunca son puras siempre se presentan en diferentes
proporciones; sin embargo, su principal característica es la de la influencia que los
diferentes estadios del tiempo —pasado, presente y futuro— tienen en la
preferencia y orientación de sus acciones.

Figura 2. Tipificación del estilo de dirección en la planeación de las

organizaciones, según Ackoff
Estilo de dirección orientado al El tipo de planeación es

Pasado Reactivista

Presente Inactivista

Futuro Preactivista

Integración de los tiempos Interactivista

Planeación Reactivista
De acuerdo con la tipificación propuesta por Ackoff, el directivo que continúa
viviendo en el pasado y cuyas acciones se basan en su entorno pasado, se le
considera que presenta un estilo denominado reactivismo, cuyas características
son:
! Todo tiempo pasado es mejor.
! Entran al futuro de cara al pasado.
! Visión clara de donde vienen y no adonde van.
! Tratan con personas y valores.
! Se basa en juicios morales.
! Pensamiento cualitativo.
! Tienden a confiar en la organización antigua.
! Jerarquía autoritaria y paternalista.
! El estilo de liderazgo es autocrático.
! Existe un respeto extremo por la historia.
! Se busca la continuidad y se evitan los cambios bruscos.
! Se conservan las tradiciones.
! La planeación trata los problemas por separado y es prerrogativa de la
dirección.

4
Rusell L. Ackoff, Rediseñando el futuro

4
Planeación Inactivista
El directivo que se siente seguro en su entorno presente y no desea ningún
cambio en el mismo se le asigna un estilo en el inactivismo y sus características
son:
! Se está satisfecho con las cosas tal y como están.
! Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad.
! Para la dirección las condiciones actuales son buenas.
! Los cambios son temporales.
! Existe la política de la no acción.
! Se considera que la intervención genera desorden.
! Hay una obsesión por la compilación de datos.
! Se atacan los efectos y no se buscan sus causas.
! El manejo de la organización es inercial.
! La conformidad es mejor que la creatividad.
! En lo general, las organizaciones del sector público son representativas
de este tipo de planeación.

Planeación Preactivista
Los directivos que se hayan a gusto considerando tan sólo el futuro sin tomar en
cuenta las condiciones del presente y mucho menos del pasado se les identifica
en el preactivismo y sus características son:
! El futuro es mejor que el presente o el pasado.
! Se busca acelerar el cambio.
! El uso de los adelantos tecnológicos es indiscriminado.
! Todas las nuevas tecnologías son panaceas.
! Son perfeccionistas.
! Son organizaciones con administración por objetivos (APO).
! Su principal objetivo es el crecimiento.
! Prefieren la predicción a la preparación.
! Su paradigma es la planeación contingente.

Planeación Interactivista
Por último están aquellos directivos que integran todos los estadios del tiempo,
estos definen el interactivismo y su característica principal es:
! La planeación es el diseño de un futuro deseable y de la invención de
los métodos para llegar a él.

5
 3. La planeación estratégica y su horizonte temporal

Esta tipificación de los estilos de planeación provoca la consideración de un

horizonte temporal integral viendo hacia el futuro sin olvidar el pasado, debido a
que hoy somos lo que decidimos ser el día de ayer y hoy iniciamos la construcción
del futuro.

Con la integración de los tres estadios posibles, pasado, presente y futuro, se

obtendrán las mejores líneas genéricas de acción llamadas estrategias.

Este esquema conceptual de la planeación estratégica nos permite trabajar con

las herramientas tradicionales de la administración, facilitando el estudio y
comprensión del proceso, adaptándolo a cada organización en su entorno
específico; no garantiza el éxito, pero al representar de manera clara las
relaciones que existen entre las diferentes tipificaciones descritas con anterioridad
permite, de manera práctica, analizar, integrar, relacionar y evaluar las estrategias
propuestas. Aquí cabe recordar que el proceso de la planeación estratégica es
dinámico y continuo.

Para iniciar el proceso de planeación partimos de un diagnóstico de la

organización. Existen modelos que estudian a la organización desde diferentes
puntos de vista, por ejemplo el de las áreas funcionales (mercadotecnia,
producción, finanzas, recursos humanos), el de cuatro ejes o procesos5 (sociales,
estratégicos, administrativos, tecnológicos), el del desarrollo organizacional6
(conocer el estado de las cosas y los efectos o las consecuencias de las
acciones), entre otros.

Para llevar a cabo el diagnóstico se sigue un modelo organizacional con enfoque

sistémico, denominado modelo organizacional de los tres vectores7, el cual se
describe a continuación.

5
CENCADE, Planeación estratégica
6
Wendell L. French, Bell Cecil H., Desarrollo organizacional, aportaciones de las ciencias de la conducta para
el mejoramiento de la organización
7
Valdés Hernández Luis Alfredo, El sistema tecnológico en las organizaciones y su administración, pp 35-50.

6
 4. Modelo organizacional de los tres vectores

El modelo organizacional de los tres vectores permite identificar y establecer el

sistema generado por la organización y su entorno ―fue desarrollado para la
administración de la tecnología en las organizaciones― se aplica en el
diagnóstico, pronóstico, y prospectiva tecnológica como antecedente a los planes,
programas y proyectos para la permanencia o el crecimiento de la organización.

El sistema organizacional surge de la interrelación existente en tres dimensiones,

de los elementos llamados vectores, del entendimiento de estas relaciones surgen
las mejores opciones estratégicas. Las dimensiones llamadas vectores del sistema
organizacional son: misión de la empresa, aspectos sociales representados por la
estructura organizacional y de los aspectos técnicos que se integran en un diseño
de transformación, ver figura 3.

Figura 3. Vectores del sistema organizacional

Misión

Aspectos Técnicos

Diseño de Transformación
Aspectos Sociales

Estructura Organizacional

Fuente: Valdés Hernández Luis Alfredo, El sistema tecnológico en las organizaciones y su administración, Contaduría y
Administración, núm. 191, octubre-diciembre 1998, pp. 35-50.

La adecuada comprensión de estos vectores, así como de sus limitantes, es el

elemento sustantivo para el proceso de administración estratégica además de ser
el inicio forzoso para la integración del sistema organizacional.

El primer vector o vector principal es el correspondiente a la misión donde

forzosamente debemos identificar el mercado que se pretende servir, localizando
a nuestros clientes con sus necesidades y a la competencia de nuestros
productos, estos elementos son los que indudablemente marcan la orientación y el
rumbo de cualquier organización. Este vector es el que determina la parte
estratégica de la organización, figura 4.

Figura 4. Desarrollo del vector principal, Misión.

Misión

Declaración empresarial, donde se indica lo que se vende (producto), a quién se le

vende (clientes) y para que se le vende (necesidades a satisfacer con ese producto).

Para el desarrollo de este vector es necesario conocer el mercado por atender, la

competencia a la que se enfrenta y los clientes a servir con sus características y
necesidades por atender.
7
El segundo vector representa los aspectos sociales, y nos habla de las relaciones
sociales que se desarrollan y establecen en las organizaciones dentro de sus
estructuras, relaciones que son las responsables directas de la cultura
organizacional; este vector deberá apoyar el logro de la misión. Está
representando por la estructura organizacional; recordemos que la estructura
depende de la estrategia, por ello en un entorno agresivo (turbulento) las
organizaciones establecen estrategias que a su vez demandan nuevas
estructuras, por lo tanto, las estructuras deberán ser flexibles, capaces de
responder a los cambios del entorno.

Entre los aspectos a considerar en la estructura organizacional se tiene a:

a) Aspectos horizontales tales como la división del trabajo, grado de

especialización, relaciones lineales y la departamentalización de las tareas
organizacionales.

b) Aspectos verticales entre los se incluye la delegación, la descentralización, el

número de niveles jerárquicos y el tramo de control, con algunos de sus efectos
como son la satisfacción del trabajador y la toma de decisiones.

c) Cultura organizacional8 donde se identifica el sistema de trabajo para la

optimización de ideas, actitudes de servicio, visión compartida, principios y valores
compartidos, compromiso, disciplina, liderazgo, entre otras, figura 5.

Figura 5. Componentes del vector estructura organizacional.

Estructura Organizacional

En todas las organizaciones existe el elemento social que se observa en las

relaciones e interrelaciones que establecen los individuos que laboran en éstas.
Estas interrelaciones se promueven o inhiben en base a una estructura
organizacional que las permite y alienta, por otro lado el efecto de la suma de las
relaciones es lo que da una personalidad propia a la organización y la convierte
en proactiva o reactiva. El grado en que este vector ayuda al cumplimiento de la
misión organizacional establecida será la medida de su adecuación y eficiencia.

El tercer vector es el diseño de transformación, ahí se localiza el proceso de

transformación establecido para producir productos con las características
necesarias para satisfacer las necesidades implícitas y explícitas de los clientes;
este vector está conformado por cuatro elementos, tres de ellos se consideran y el
cuarto es el efecto.

8
Joe Batten, Cómo construir una cultura de calidad total

8
En el diseño de transformación tenemos como causas a:

1. Tecnología de proceso: Aquí ubicamos al conocimiento básico; es decir la

teoría referente al proceso de transformación. Nuevas tecnologías de proceso
(conocimientos) demandarán desarrollar nuevas tecnologías de operación.

2. Tecnología de operación: La experiencia acerca del diseño de transformación

es un elemento decisivo en la competitividad de la organización. La teoría sin la
práctica será conocimiento teórico y la práctica sin la teoría es empirismo. La
experiencia (tecnología de operación) desarrollada en un determinado diseño,
después de ser analizada y asimilada, pasa a formar parte de la tecnología de
proceso (teoría) cuando se intente aplicar a un diseño de transformación diferente.

3. Tecnología de equipo: La parte física del diseño de transformación se efectúa

en diversos activos, sus características dependen del mercado, del proceso y de la
experiencia.

Estos tres tipos de tecnología integran el proceso de transformación para obtener

el producto, que es considerado como el cuarto tipo de tecnología, puesto que
sumado a los anteriores integra el diseño de transformación.

4. Producto: Las características inherentes del producto son el resultado del

diseño de transformación, y éstos deberán ser de acuerdo con las necesidades del
mercado objetivo. Este vector se observa en la figura 6.

Figura 6. Integración del vector diseño de transformación

Diseño de Transformación

Este vector se refiere a los aspectos técnicos, necesarios para

producir un bien o servicio con ciertas características que sean
necesarias para satisfacer las necesidades de los clientes. Los
aspectos técnicos se resumen en un diseño de transformación que
está compuesto por conocimiento teórico y práctico, además de los
equipos necesarios para transformar la materia prima en el
producto final deseado. Este vector se puede considerar como el
elemento tecnológico de la organización.

Es importante remarcar que cualquier sistema organizacional tiene como

elementos integrales los vectores antes citados; sin embargo, dependiendo del
sector al que pertenezca la organización, así como la etapa de su ciclo de vida en
que se encuentre, algunos sistemas dependerán preponderantemente de algún
vector o parte de éste, limitando la incidencia de los otros a un nivel menor.

En este enfoque sistémico, la organización se interrelaciona con otro

macrosistema llamado entorno y que es todo aquello que la rodea y no controla.

9
 De acuerdo con el entorno en que se mueve la organización, encontraremos
diferentes elementos que la pueden afectar y que consideramos parte del entorno
a los que simplemente denominaremos entornos, figura 7.

Figura 7. Sistema organizacional integrado y su entorno.

Entorno:
político,
económico,
social, Misión
cultural,
tecnológico, Mercado: competencia
ecológico, Clientes: características
nacional,
internacional Y necesidades

.
Diseño de transformación C
a
l
Proceso i
Operación
d
Equipo
a
Producto: Bien d
Servicio
Estructura Características
organizacional
Cerradas y mecánicas
Estructuras
Abiertas y orgánicas

Aspectos horizontales
Aspectos verticales
Relaciones jerárquicas
Cultura organizacional

10
 5. Planeación por el análisis de las condiciones actuales

Con el modelo organizacional descrito, iniciamos el proceso de la planeación

estratégica, por el análisis de las condiciones actuales en la organización (figura
8).

Figura 8. Esquema conceptual de la planeación a partir del presente

Presente

Auditoria

Diagnóstico

Misión

Parámetros de Aspectos Aspectos

desempeño Internos Externos

Indicadores Entorno

Debilidades Amenazas

Fortalezas Oportunidades

Matriz FODA

Líneas genéricas
de Acción
(Estrategias)

Con el desarrollo del diagnóstico integral de la organización se desarrolla una

matriz de fortalezas-oportunidades y debilidades-amenazas; en la que se
considera la posible interacción entre las fortalezas y debilidades internas de la
organización con las oportunidades y amenazas que el entorno le proporciona, de
esta manera se anticipan los posibles efectos que dichas interacciones tendrían en
la organización, permitiendo así plantear acciones genéricas (estrategias), ya sea
para potenciar o disminuir los efectos identificados, esta matriz es conocida como
la matriz FODA (figura 9).

11
 Figura 9. Matriz de interacción organización-entorno

Oportunidades Amenazas
(dadas por el entorno) (dadas por el entorno)

Fortalezas Estrategias FO (ofensivas) Estrategias FA

(internas de la Se utilizan las fortalezas para Se utilizan las fortalezas para
organización) aprovechar y potenciar las enfrentar las amenazas
oportunidades

Debilidades Estrategias DO Estrategias DA (defensivas)

(internas de la Se aplican superando las Se evitan las amenazas que puedan
organización) debilidades y aprovechando las impactar las debilidades
oportunidades

En el análisis de este estadio es posible utilizar otras herramientas9 como son

Profit Impact of Market Strategies (PIMS), Boston Consulting Group (BCG),
General Electric (GE), Arthur D. Little (ADL), etcétera, donde en todos ellos se
utilizan un análisis de la condición actual de la empresa mediante diferentes
variables que se pueden relacionar con el mercado o las condiciones financieras
que el entorno le ofrece y es en base a estas relaciones que se establecen las
posibles acciones estratégicas.

9
Confrontar J. Otaduy, Planeación estratégica y mercadotecnia (mimeo), México, ITESM, 1979.

12
 6. Planeación por el análisis de las condiciones del pasado

Para desarrollar la planeación estratégica por el análisis de las condiciones

históricas, las técnicas utilizadas son los modelos analíticos que se basan en el
establecimiento de series temporales de parámetros de desempeño conocidos10 y
seleccionados. En este estadio del tiempo el supuesto es que los factores que
han influido en dichas series históricas continuarán existiendo y no se alterarán en
el futuro.

El diagnóstico de la organización debe de proporcionar los parámetros de

desempeño primario11 y su definición, y con estos podemos definir las unidades de
la medida en las que valoraremos la necesidad que originó el producto; por
ejemplo, el desempeño primario de una aspiradora de alfombras es aspirar el
polvo sobre la alfombra y el de un aparato de aire acondicionado es enfriar el aire
y como desempeño secundario se tendría el no maltratar a las fibras o limpiar y
humedecer el aire12 (figura 10). En cada parámetro de desempeño primario va
asociado un concepto y las unidades en que se mide, por ejemplo en un ventilador
de mesa como parámetro de desempeño primario se tendría el concepto de
ventilar y las unidades serían !" /ℎ%.

Figura 10. Parámetros de desempeño en los productos

Necesidad Producto Parámetro de desempeño Unidades

Primario Secundario

Limpieza Aspiradora Aspirar el polvo No maltratar las g/min.

alfombra fibras

Ambiente fresco Aire Enfriar el aire Limpiar y

acondicionado humedecer el mᵌ/min.
aire

Fuente: García Pie, Claudia; “Los procesos como insumo del programa para la calidad”, Diplomado en
Sistemas de Calidad, Universidad de las Américas, México, 1997.

De manera gráfica la relación entre el diagnóstico organizacional y el pronóstico

de los parámetros de desempeño se establece en la figura 11.

10
H.W. Lanford, Previsión tecnológica
11
Juan A. Ramírez Bustos, Abelardo Salazar, Luis A. Valdés Hernández; Desarrollo tecnológico una
posibilidad al alcance de su empresa
12
García Pie, Claudia; “Los procesos como insumo del programa para la calidad”, Diplomado en Sistemas de
Calidad, Universidad de las Américas, México, 1997.

13
 Figura 11. Esquema conceptual de la planeación a partir del pasado

Pasado Presente

Auditoria

Pronóstico Diagnóstico

Misión

Datos Aspectos
Parámetros de Aspectos
numéricos Internos
desempeño Externos
históricos

Indicadores
(Unidades) Entorno

Debilidades Amenazas

Proceso
Fortalezas Oportunidades
analítico de
proyección
Matriz FODA

Líneas Genéricas de
Acción
(Estrategias)
Pronóstico Futuro inercial

Líneas Genéricas de
Acción (Estrategias)

La selección y predicción de los parámetros de desempeño claves constituyen la

parte fundamental del proceso analítico de proyección o pronóstico; la tendencia
objeto de estudio debe de ser cuantificable con objeto de que pueda representarse
numéricamente, porque sólo se pueden hacer pronósticos cuando existen datos
históricos confiables. El pronosticar exige el uso de la estadística y de las
técnicas propias de la administración, debido a que es un proceso que permite
estimar un evento futuro analizando para ello, datos históricos que se combinan
sistemáticamente en una forma predeterminada para obtener la estimación del
futuro13 inercial.

En un intento de resumir las técnicas de pronósticos se han agrupado éstos en

métodos cualitativos, análisis de series de tiempo, métodos de proyección y
causales. Las técnicas más usadas en la administración son las cualitativas
(aunque sus limitaciones son su baja confiabilidad y su costo) y las series de
tiempo.

13
Everett E. Adam, Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones

14
Algunas técnicas cualitativas para la elaboración de pronósticos

Cuando hay pocos o ningún dato histórico disponible que ayude en el proceso de
pronóstico se debe depender del juicio, sí es que se desean pronósticos o
predicciones sobre el futuro. Como estas situaciones surgen a menudo, en
especial en la alta dirección, se han desarrollado técnicas para mejorar la
precisión de dichos pronósticos y aumentar su ventaja mediante la utilización del
juicio del administrador o especialista, juicio que frecuentemente se considera de
mayor peso específico con respecto a otros métodos de predicción14, la gente
prefiere hacer pronósticos de juicio, creen que su conocimiento del producto, del
mercado y del cliente, así como su visión e información interior les proporciona
una habilidad única para pronosticar a juicio 15.

A las técnicas cualitativas se les denomina pronósticos de juicio, esto se debe a

que el juicio es el principal o único componente del proceso, también se les
conoce como métodos de pronóstico tecnológico, puesto que con frecuencia se
relacionan con la proyección de los efectos del cambio tecnológico en el futuro
incierto16.

Método Delphi. Una secuencia de cuestionarios se presenta a un panel de

expertos, en el objeto de estudio, las respuestas obtenidas en uno de ellos se
emplean para producir el siguiente cuestionario. En este método la información
es conocida por todos y se busca eliminar el efecto de las mayorías.

Investigación de mercados. Procedimientos sistemáticos y formales para

desarrollar y verificar hipótesis de variables sobre mercados reales17.
Consenso del panel. Se basa en la suposición de que varios expertos pueden
lograr un mejor pronóstico que una sola persona. Se fomenta la comunicación de
la información.

Pronóstico visionario. Una profecía que se hace empleando visión y juicios

personales y, cuando es posible, hechos sobre diferentes escenarios futuros.

Analogía histórica. Un análisis comparativo del lanzamiento y el crecimiento de

nuevos productos similares, establecen los pronósticos por la similitud de los
patrones.

Análisis básico de series de tiempo y técnicas de proyección para la elaboración

de pronósticos

Promedio móvil. Para eliminar la aleatoriedad en una serie histórica, cada punto
de un promedio móvil de una serie de tiempo es el promedio aritmético o
ponderado de un número consecutivo de puntos de la serie, en donde el número
14
John E. Hanke, Arthur G.Reitsch, Pronósticos en los negocios
15
Spyros Makridakis, The art and science of forecasting
16
John E. Hanke, Arthur G. Reitsch, Pronósticos en los negocios
17
Donald Tull, Del Hawkins, Marketing research

15
de puntos se escoge de manera que se eliminen los efectos estacionales, de
irregularidad o ambos.

Suavización o atenuación exponencial. Similar al promedio móvil, pero con

valores ponderados exponencialmente, en el se le proporcionan a los datos más
recientes un peso mayor. Descriptivamente el nuevo pronóstico es igual al
anterior más alguna proporción del error basado en los pronósticos.

Modelos autorregresivos. Se emplean con variables económicas para considerar

las relaciones entre observaciones adyacentes en una serie histórica. Es una
forma de resolver el problema de correlación serial y consiste en aprovechar la
correlación entre observaciones adyacentes.

Box- Jenkins. Este método es diferente a la mayoría de las técnicas debido a que
no asume ningún patrón particular en los datos históricos de la serie a pronosticar.
Utiliza un enfoque iterativo de identificación de un modelo útil a partir de modelos
de tipo general; el modelo elegido se verifica contra los datos históricos para ver si
describe la serie con precisión. El modelo se ajusta bien si los residuos entre el
modelo del pronóstico y los puntos históricos son reducidos, distribuidos de
manera aleatoria e independiente. Si el modelo especificado no es satisfactorio,
se repite el proceso utilizando otro modelo diseñado para mejorar el original. El
proceso se repite hasta encontrar un modelo satisfactorio.

X-II. Descompone una serie de tiempo en factores estacionales, ciclos de

tendencia y elementos irregulares. Se usa principalmente en análisis detallado
de series de tiempo (incluyendo estimativos estacionales), sus usos se han
extendido a pronosticar, localizar y advertir.

Proyecciones de tendencias. Acomoda una línea de tendencia a una ecuación

matemática y luego la proyecta hacia el futuro por medio de esa ecuación.

Algunas técnicas básicas causales para la elaboración de pronósticos

Modelo de regresión. Relaciona una variable funcional con otras variables

económicas, competitivas o internas y estima una ecuación usando la técnica de
los mínimos cuadrados. Se considera un pronóstico exploratorio y asume una
relación de causa y efecto entre la entrada a un sistema y su salida.

Modelo econométrico. Un sistema de ecuaciones de regresión interdependientes

que describen algún sector de ventas económicas o actividad rentable. Los
parámetros de las ecuaciones de regresión usualmente se estiman de manera
simultánea.

Encuestas a clientes para anticipar intenciones de comprar. Encuestas al público

en general determinan las intenciones de comprar ciertos productos o derivar un
índice que mida el sentir general sobre el presente y el futuro y estime como
afectarán este sentir los hábitos de compra.

16
Modelo de insumo producto. Un modelo de análisis que se interesa por el flujo
interindustrial o interdepartamental de bienes o servicios en la economía o una
empresa y sus mercados. Muestra el flujo de insumos que debe presentarse para
obtener los productos.

Modelo económico insumo producto. Combinado, en ocasiones, con modelos

econométricos para elaborar pronósticos. Se emplea para proveer al modelo
econométrico de tendencias a largo plazo y de estabilidad.

Indicador líder. Series de tiempo de una actividad económica cuyo movimiento en

una dirección dada precede al movimiento de otra serie de tiempo en la misma
dirección.

Análisis de ciclos de vida. Análisis y pronóstico de las tasas de crecimiento de un

nuevo producto basándose para ello en las curvas S.

17
 7. Planeación por consideraciones acerca del futuro

La planeación preactivista se hace en función del futuro de acuerdo con las

tendencias tecnológicas, tomando en cuenta a los sistemas tecnológicos como la
solución de todos los males; sin embargo, en estricto sentido hablar del futuro,
significa hablar de algo que aún no existe y el instrumental desarrollado es limitado
a pesar de los esfuerzos sistemáticos que muchos grupos han realizado a lo largo
del tiempo18.

En la planeación estratégica reactivista todo el trabajo de proyección para la

elaboración de los pronósticos se encuentra centrado en el análisis del
comportamiento regular y repetitivo de una sola variable durante un largo período
histórico. Este procedimiento puede enriquecerse, entre otros, por una
formulación matemática probabilística adecuada a través de análisis de
correlación simple o múltiple, de análisis multivariado, etcétera. De cualquier
manera, siempre asumiendo que el comportamiento futuro de la variable
seleccionada será similar a su comportamiento histórico, independientemente de
lo que suceda con el universo total (relativamente).

La corriente denominada estudios del futuro orienta su investigación a la

exploración del porvenir con el objetivo de proporcionar información relevante, en
una perspectiva a muy largo plazo que permita apoyar la toma de decisiones.
Estos estudios, particularmente creativos, parten del supuesto de que el futuro no
se descubre, pero sí se diseña, y de que el porvenir del hombre depende de una
serie de decisiones presentes previas a los hechos.

Figura 12. Diferencias entre el enfoque del pronóstico y la prospectiva

Elemento Pronóstico Clásico Prospectiva
Visión Parcial Aproximación holística
Variables Cuantitativas, objetivas y Cualitativas, no
conocidas necesariamente cuantitativas,
subjetivas, conocidas u ocultas
Relaciones Estáticas y estructuras fijas Dinámicas y estructuras en
desarrollo
Explicación El pasado explica el futuro El futuro explica el pasado
Futuro Simple y cierto Múltiple e incierto
Método Modelos determinísticos y Análisis intencional, modelos
cuantitativos cualitativos y estocásticos
Actitud hacia el futuro Pasiva y adaptativa Activa y creativa
Fuente: Miklos Tomás, Tello Ma. Elena; Planeación prospectiva, una estrategia para el diseño del futuro;
Centro de Estudios prospectivos Javier Barros Sierra, A.C., Editorial Limusa, México 1991.

18
José Antonio Esteva Maraboto, ¿Hay prospectiva tecnológica para los países en desarrollo?

18
El concepto de la prospectiva consiste en atraer y concentrar la atención sobre el
porvenir imaginándolo a partir del futuro y no del presente. La prospectiva no
busca adivinar el futuro, sino que pretende construirlo. Es decir no contesta la
pregunta ¿qué es lo que pasará?, sino más bien construye a partir de ¿qué puede
pasar?

En consecuencia, el comportamiento futuro de las variables a estudiar, desde un

enfoque prospectivo, se desarrolla bajo los siguientes supuestos:

a) Visión holística
b) Perspectiva desde el futuro
c) Conformación de futuros alternativos (entre los que se encuentra el
inercial )
d) Confrontación entre futuros, entre éstos y el presente y la selección del
más deseable, posible y probable
e) Por último, análisis de las estrategias y tácticas necesarias para lograr la
situación futura deseada (SFD) por sobre todos los demás

Como se puede apreciar, la prospectiva permite conocer no uno sino varios

futuros, así como estudiarlos, evaluarlos y seleccionar el más conveniente dentro
de lo factible.

Debemos de considerar que como productos del estudio del futuro se identifican
los siguientes elementos:

Futuro deseable (SFD). Es la expresión de un estado de cosas que se ambicionan

porque reflejan nuestras aspiraciones y valores. Este futuro brinda una guía de
elección desde la que son manejados, explícita o implícitamente los valores.

Futuro probable. Son los acontecimientos que pueden suceder; es decir aquello
sobre los que existen razones aparentemente suficientes (fundamentadas en el
pasado y en el presente) para creer que determinados eventos se presentarán en
el futuro. Este tipo de futuro se elabora bajo metodologías de evaluación y
sistematización.

Futuro posible. Aquí se involucra la acción y el esfuerzo en la formulación de este

futuro, la evaluación de su viabilidad deberá confirmar que se cuenta con los
recursos necesarios y suficientes para llevarlo a cabo a buen término.

En la planeación estratégica, la prospectiva (planeación interactivista) funciona a

la inversa de la metodología basada en el pasado y el presente, debido a que éste
se inicia con la caracterización de los futuros posibles para después seleccionar el
más deseable; en cambio, en planeación prospectiva primero se determina el
futuro deseado, se le diseña creativa y dinámicamente, sin considerar el pasado y
el presente como trabas insalvables; éstos se incorporan en un segundo paso, al
confrontársele con el futuro deseado, para desde ahí explorar los futuros factibles
y seleccionar el más conveniente.

19
Para disminuir el diferencial o brecha que existe entre el futuro inercial y el
deseado se orientan y establecen las estrategias pertinentes para hacer realidad
el futuro deseado; orientando lo posible en función de lo deseable.

Figura 13. Esquema conceptual de la planeación a partir del futuro

Pasado Presente Futuro

Auditoría

Pronóstico Diagnóstico Prospectiva

Misión Visión

SFDª
Diseño del futuro
Datos deseado
Parámetros de Aspectos Aspectos D
numéricos
desempeño Internos Externos i
históricos
f
e
Indicadores Entorno Situación futuraᶫ r
(Unidades) e
n
c
i
Situación futuraᶫ
Debilidades Amenazas a
l
Fortalezas Oportunidades
o
Proceso Situación futuraᶫ
analítico de
B
proyección Matriz FODA
r
e
c
Situación futuraᶫ
Líneas Genéricas de h
Acción a
(Estrategias)

Pronóstico Futuro inercialᶫ

Líneas Genéricas de
Acción (estrategias)

ªSituación futura deseada (SFD) es la situación futura deseada y probable.

ᶫSituación futura puede ser una situación futura deseada, pero no probable.
ᶫFuturo inercial son las situaciones futuras probables, pero no deseadas, también se les conoce como futuros
fatalistas.

Otros elementos por desarrollar e integrar en el proceso de la planeación

estratégica son la visión y los valores organizacionales.

20
 8. La visión

La visión se considera un producto formal del estudio del futuro y es donde se

describe cómo se desea que sea la organización en el futuro. El horizonte
temporal de ésta es de acuerdo con el entorno y a la organización misma, en un
entorno turbulento el horizonte posiblemente será reducido a meses mientras que
en un entorno no turbulento el tiempo posiblemente será de 4 a 5 años19.

El término visión es un concepto familiar en las organizaciones, donde la mayoría

son visiones personales o de un equipo, que se aplican por imposición -no por
convicción- por lo que se obtiene un cumplimiento de la misma por cumplir el
mandato más, no porque se comparta y exista un compromiso. Sin embargo, una
visión compartida es la respuesta a la pregunta: ¿Qué deseamos crear?, y así
como las visiones personales son imágenes que se llevan en la mente y el
corazón, las visiones compartidas son imágenes que la gente tiene de una
organización, eleva las aspiraciones de la gente y propicia que el trabajo mismo se
transforme en parte de un propósito mayor representado en los bienes o servicios
proporcionados por la organización20 creando una identidad común. Se puede
afirmar que no importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra21. En una
organización, la visión compartida modifica la relación organización-factor
humano, pasando de ser su organización a nuestra organización. Por ello el
origen de la visión es menos importante que el proceso mediante el cual se llega a
compartir por todo el personal de la organización.

La misión, la visión y los valores compartidos de una organización son los

elementos que establecen un lazo común de compromiso y pertenencia en todos
los participantes de la organización.

19
French Wendell, Cecil Bell, Desarrollo organizacional
20
Peter Senge, La quinta disciplina
21
Inamori Kazuo, The perfect company: goal for productivity

21
 9. Los valores

En la formulación de las estrategias organizacionales se requiere un apartado

acerca de los valores. Éstos conceptos son lo que la organización considera que
esta bien acatar22 durante el logro de la misión, por ejemplo las organizaciones
con mercados similares tienen diferentes concepciones de lo que está bien o mal.

Pueden promulgarse en términos de se debe o no se debe como principios

morales, sirven de referencia para la toma de decisiones y es la organización
quien les otorga un contenido que no existe previamente, y al ser operativos
actúan sobre la realidad cotidiana de la organización.

El establecimiento de una visión debe ir acompañada de los valores

organizacionales porque éstos serán lo que acoten el camino al futuro
organizacional deseado. Los valores propuestos por las organizaciones en el
inicio son generales y tienen dos tipos de enunciado, moral y funcional. Por un
traslada al plano de la empresa valores individuales (honestidad, respeto, justicia,
etcétera) y el funcional que otorga un lugar primordial a una función o ámbito
particular de la administración, por ejemplo el de incremento a salarios en BIMBO
o el de servicio al cliente de la IBM.

Figura 14. Esquema conceptual de la relación de los valores con la visión

organizacional
Pasado Presente Futuro

Pronóstico Diagnóstico
Prospectiva
Proyección SFD
D
i
Misión Visión f
e
Valores
r
e
Organizacionales
n
c
i
a
Valores l

Organizacionales B
r
e
c
h
Datos Situación Futuro a
Históricos Actual Inercial

22
Maurice Thevenet, Auditoría de la cultura empresarial

22
En la organización existen diversas fuentes donde se pueden identificar sus
valores de acuerdo con estas tenemos:

Valores expresados: Aparecen en documentos creados y generalmente están

incluidos en el acta constitutiva. Se perciben como estrechamente ligados al
comportamiento diario.

Valores aparentes: Se deberá entender por valores aparentes los que no están
expresados de manera explícita, pero que se perciben de manera implícita. Estos
valores están correlacionados con los factores críticos de éxito organizacionales.

Valores operativos: Son aquellos que están orientados por la actividad cotidiana,
por ejemplo la valuación de los resultados, el control, el reglamento interno, la
contratación, etcétera.

Las organizaciones presentan actitudes que dejan ver su sistema de valores, se

basan en lo que se considera el modo de ver al entorno.

23
 10. Líneas genéricas de acción, estructuración y evaluación

Sería erróneo pensar que todo el avance ha quedado establecido en el diseño de

los escenarios posibles y deseados, ya sea a partir del presente, pasado o futuro,
y que la planeación estratégica se limita a un mero planteamiento del futuro
esperado. Por el contrario, sus alcances van más allá de esto; el objetivo no es
sólo planear sino realizar en forma ordenada un amplio número de actividades que
a su vez, implican el uso de recursos. Por ello es fundamental, por parte de todos
los integrantes de la organización, tener claridad de cuál es la misión por
desarrollar y compartir la visión del futuro23.

Cuando las estrategias o líneas genéricas de acción no se traducen en un plan

estructurado con orientación estratégica definida y específica, que a su vez genere
programas tácticos concretos que se lleguen a plasmar en proyectos específicos;
no será un verdadero plan, sino más bien será un listado de buenos deseos.

De los planes se deberán inferir los programas y de éstos los proyectos

respectivos indicando las acciones concretas que se incorporen al quehacer diario
de la organización; y esto es pasar de la planeación a la administración
estratégica, donde se da el sentido trascendente a las acciones diarias y
cotidianas.

Una vez que son identificadas las estrategias deben ser estructuradas y
evaluadas. Las estrategias son en un sentido hipótesis de soluciones a problemas
no estructurados que deben ser probadas. Esto significa que no existe una
fórmula sencilla para crear una solución; como ya se marco en el principio, cada
problema y su solución estratégica son únicos24.

La toma de decisiones estratégica es un arte y como tal es un proceso creativo

que además requiere de conocimientos formales e informales y un análisis
diferente de los involucrados en la toma de decisiones a corto plazo.

Las estrategias diseñadas a partir de los diferentes estadios del tiempo

constituyen las líneas genéricas de acción que conforman el sistema estratégico
de la organización bajo estudio, por ello se deben evaluar como tal, identificando
su estructura a partir de las relaciones de interdependencia que guardan entre sí.

23
Alfredo Acle Tomasini, Planeación estratégica y control total de calidad
24
George A. Steiner, Planeación estratégica, lo que todo director debe saber

24
 Figura 15. Esquema conceptual del análisis estructural para determinar las
estrategias clave.

Pasado Presente Futuro

Estrategias Estrategias Estrategias

Sistema
estratégico

Análisis
estructural

Determinación del área

motriz
Estrategias clave

El análisis estructural es una técnica del estructural funcionalismo donde se define

a la estructura como una realidad que es estudiada como un sistema, cuyos
elementos guardan relaciones de interdependencia25. En este análisis primero se
identifican y definen los elementos (estrategias) para, posteriormente, cuantificar
las relaciones sistema-elemento y elemento-sistema; dicha cuantificación se lleva
a cabo en un arreglo matricial, en el que se vierten las calificaciones que el equipo
responsable de la planeación estratégica en la organización otorga a las
relaciones que existen entre elemento y sistema. La evaluación se aplica de
acuerdo con la influencia que tenga sobre el sistema, los niveles de la evaluación
son nulo, bajo, intermedio y alto.

Los valores otorgados a las relaciones se conforman en un arreglo matricial donde

las sumatorias de cada una de las columnas y los renglones permiten establecer
la relación estructural por elemento.

25
Francisco Mojica Sastoque, La prospectiva técnicas para visualizar el futuro

25
 Figura 16. Esquema conceptual del análisis estructural para determinar las
relaciones entre los elementos y el sistema.
Nivel de afectación del elemento
sobre los otros elementos del
sistema

E1 E2 E3 E4 En ∑
Estrategia 1 (E1) E1 La sumatoria en
Estrategia 2 (E2) E2 c/u de los
Sistema renglones, indica
estratégico Estrategia 3 (E3) E3 la influencia del
Estrategia 4 (E4) E4 sistema sobre el
Estrategia n (En) elemento.
En
∑

La sumatoria en c/u de los renglones

indica la influencia del elemento sobre
el sistema
Área motriz

Las sumatorias obtenidas en el arreglo matricial ayudan a ubicar la relación

estructural entre los elementos, pues cada uno de éstos se encuentra identificado
por dos valores diferentes; uno indica la influencia que el elemento tiene sobre el
sistema (representado por todos los otros elementos), el otro ofrece un indicador
de la influencia que el sistema ejerce sobre el mismo elemento; estos dos valores
no son iguales. Al tener dos valores para un mismo elemento, éste lo podremos
ubicar en un espacio cartesiano, que a su vez de manera gráfica nos indica las
posibles áreas de influencia en la estructura (sistema).

Figura 17. Gráfica cartesiana de la estructura, indicando las áreas con el tipo de
relación

II. Área de III. Área de

A interdependencia
dependencia
l entre el sistema y el
t del elemento
hacia el elemento
a
Influencia que sistema
el sistema tiene
sobre cada
elemento
B I. Área de IV. Área Motriz
a independencia del
j elemento respecto o de dependencia
a al sistema del sistema por el
elemento

Baja Alta

Influencia que cada elemento

tiene sobre el sistema
26
Las relaciones que los elementos muestran con su estructura (sistema) son
cuatro:

I. Área de Independencia
Área de baja influencia por parte del sistema hacia el elemento y también de baja
influencia por parte del elemento hacia el sistema; aquí se localizan aquellos
elementos cuya variación afecta de manera mínima o nula al sistema. Es decir,
cualquier estrategia que se ubique en esta área tendrá poco efecto en el sistema,
por lo que será necesario reconsiderar su implementación.

II. Área de Dependencia

Área de alta influencia del sistema hacia el elemento y de baja influencia por parte
del elemento hacia el sistema; en esta área se agrupan los elementos cuya
variación tiene un bajo impacto en el sistema, pero que se ven muy afectados por
los cambios del sistema también conocidos como los elementos vulnerables. Las
estrategias aquí localizadas al implementarse tendrán un efecto mínimo en el
sistema, mas como los cambios en el sistema afectan de manera importante estos
elementos, es necesario dar seguimiento cercano a su desempeño.

III. área de Interdependencia

Área de alta influencia recíproca entre el sistema y sus elementos; esta ha sido
bautizada como área de reverberancia, puesto que cualquier cambio ocasionado
por las estrategias, aquí ubicadas, tendrá un fuerte efecto en el sistema cuya
respuesta, a su vez, provocará nuevos cambios en el elemento y así
sucesivamente. Estas relaciones son fuente importante de conflicto y desorden
en la estructura total.

IV. Área Motriz

Área de baja influencia por parte del sistema hacia los elementos, pero de alta
influencia del elemento hacia el sistema, es conocida como el área motriz porque
las estrategias localizadas en este segmento presentan un fuerte impacto en la
estructura (organización) y los cambios provocados en la misma no afectan a los
elementos. Las estrategias localizadas en esta área son las que, de manera
preferencial, se implementan.

Finalmente, las estrategias motrices son las que de manera preferencial se llevan
a cabo en las organizaciones. Cada estrategia contempla una serie de tácticas
que a su vez se desagregan en un conjunto de proyectos.

27
 Consideraciones finales

La planeación estratégica no es un camino para lograr la situación futura deseada,

más bien ―dado que es un proceso dinámico― se compara con el andar hacia
esa situación, que en mucho depende de los dirigentes organizacionales y su
capacidad para establecer los elementos de la misión, visión y valores que sean
compartidos por todos los integrantes de la organización.

El estilo de dirección presente en los responsables de la planeación estratégica en

la organización orientará la forma en que se integrará la estrategia final.

En todo el proceso, es recomendable considerar los tres estadios del tiempo,

porque sólo así se relacionará el pasado con el presente y éstos con el futuro, de
otra manera se olvidarían aspectos importantes de la organización que limitarán
los efectos de las estrategias planteadas.

Al final del proceso las estrategias planteadas deberán ser evaluadas de manera
constante y permanente, esto se debe a que el entorno actual es turbulento y, por
lo tanto las condiciones son cambiantes.

28
 II. Ejercicio

Introducción

Instrucciones

1. Presentación de la organización

“Ha de considerarse que no hay cosa más difícil de emprender, ni resultado más dudoso, ni de
más arriesgado manejo, que ser el primero en introducir nuevas disposiciones. Porque el
introductor tiene por enemigo a todos los que se benefician de las viejas instituciones y por tibios
defensores a todos aquellos que se beneficiarán de las nuevas; tibieza que procede, en parte, de
la incredulidad de los hombres quienes no creen en cosa alguna nueva hasta que lo ratifica la
experiencia firme”

Nicolás Maquiavelo

29
 Introducción

Los conceptos teóricos de planeación estratégica anteriormente presentados, se

integran en este documento en ―lo que pretende ser― una secuencia lógica de
pasos desarrollando una metodología a fin de estructurar un plan estratégico en
las organizaciones.

Esta metodología se presenta en forma de apuntes, donde cada etapa encamina

al participante hacia la identificación y recopilación de datos, que a través de su
análisis permiten establecer propuestas de acciones estratégicas en las
organizaciones.

A fin de facilitar la explicación y entendimiento de la metodología, se usará un

ejemplo que permite observar de manera práctica como se generan los datos
referentes a la organización así como su pertinencia para el proceso de la
planeación estratégica.

Sin embargo para desarrollar las habilidades de estratega, el lector deberá

complementar su preparación con las lecturas recomendadas.

Por último es necesario señalar que el caso que sirve de ejemplo, es un caso real
al que se le cambiaron aquellos datos que pudieran eliminar el anonimato de la
empresa dejando, por otro lado, todos aquellos que sirvieran, en su momento,
para integrar los caminos estratégicos.

30
 Instrucciones

El presente documento llevará al lector paso a paso en la integración de su plan

estratégico, su metodología se basa en el escrito presentado en el primer capítulo.

El llenado se lleva a cabo con los datos solicitados en cada actividad. Para mayor
claridad, desde el inicio, se presenta un ejemplo que pretende aclarar las dudas que
pudieran surgir en cada inciso.

Figura 1. Planeación estratégica integral

Considerando los tres estadios de temporalidad
Consideraciones Consideraciones Consideraciones
acerca del acerca del acerca del
Pasado Presente Futuro

Auditoria

Pronóstico Diagnóstico Prospectiva

Misión Visión

SFD
Diseño del
Datos futuro deseado
Parámetros Aspectos Aspectos D
numéricos
de Internos Externos i
históricos desempeño f
e
Indicadores Entorno Situación futura r
e
n
c
Situación futura i
Debilidades Amenazas
a
Fortalezas Oportunidades l
Proceso Situación futura
o
analítico de
proyección Matriz FODA
B
Valores r
Situación futura e
c
h
a

Pronóstico Futuro inercial

Líneas Genéricas Líneas Genéricas

Líneas Genéricas
de Acción de Acción
de Acción

Análisis Estructural

31
Estrategias Motrices

Plan Estratégico
 1. Presentación y perfil de la organización.

En la elaboración de un plan estratégico de la empresa, es necesario describir

brevemente a la organización mediante datos generales acerca de su historia,
fundación, transformaciones, estructura organizacional, sector al que pertenece,
localización, planta productiva y productos, entre otros. Con estos datos integramos
una presentación de la empresa y establecemos su perfil organizacional.

Es necesario indicar el nombre de la organización a estudiar.

Ejemplo: Escribe la denominación de tu organización:

1. Instituto Universitario del D.F. (IUDF)

Actividad:
Escribe la denominación de tu organización.

__________________________________________________________________

El indicar el Capital Social con que se constituyó la organización y cuál es su línea de

negocios nos permite iniciar su estudio.

Ejemplo:
1. Constitución, capital social y línea de negocios.
El IUDF se constituye como Asociación Civil (AC) el 17 de Agosto de 1980, con un capital social de
$100,000.00, estableciendo su línea de negocios en servicios educativos, así como en la capacitación a
ejecutivos.

Actividad:
Indica el Capital Social con que se constituyó la organización y cuál es su línea de
negocios.

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
___________________________________________________________________

El establecer o reconocer su organigrama, nos permitirá conocer cuáles son las

relaciones existentes actualmente.

32
Ejemplo: Indique bajo la forma de un organigrama las relaciones existentes en la actualidad.

Nota: En el IUDF, en la actualidad, no existe un organigrama formal de las funciones, sin embargo, estas se
relacionan de la siguiente manera:

Consejo de
Administración

Dirección Dirección
Académica Finanzas

Coordinación Coordinación Coordinación Coordinación Responsable Responsable Contabilidad Servicios

Bachillerato Licenciaturas Maestrías Capacitación Servicios Biblioteca Generales
Escolares

Actividad:
Indica en forma de organigrama cual es la estructura de tu organización (en estudio),
considerando sus relaciones jerárquicas y los aspectos laborales.

33
Continuando con el ejercicio es necesario detallar las relaciones que la empresa
mantiene con otras instituciones, indicando las interrelaciones existentes.

Ejemplo:
Indique cuales son las interrelaciones actuales que la empresa mantiene con otras organizaciones:
1. Se interactúa con las autoridades que regulan la actividad educativa como son: Secretaría de
Educación Pública, Dirección General de Bachilleres, Dirección General de Estudios Superiores,
DGENAM.
2. Se mantienen relaciones con diversos Sindicatos y dependencias de gobierno a partir de los
convenios para otorgar becas a sus afiliados.
3. Hay estrecha relación con la Universidad del Norte y la del Pacífico debido a los convenios
institucionales que a nivel postgrado existen.

Actividad:
Identifica y anota las organizaciones con las que tu empresa mantiene interrelaciones
importantes:

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

A fin de establecer un perfil de la empresa donde se consideren los elementos

históricos, será necesario indicar los antecedentes sustantivos de la empresa.

Ejemplo:
Indique cuales son los antecedentes operativos y financieros de su empresa.
Nota: En antecedentes operativos se puede indicar -entre otros- el porcentaje de utilización de la capacidad
instalada, volúmenes y destinos de la producción en los últimos años y en los financieros se efectúa un análisis de
los estados financieros comentando los aspectos más relevantes y desglosando el costo de producción.
1. Como capacidad instalada se consideran los salones existentes y el número de alumnos que tiene cada uno de
ellos. Históricamente se tiene una ocupación del 85% de los salones, sin embargo en este momento la utilización es
del 95%.
2. En el año de 1994 inician las pérdidas contables y continúan hasta 1997. De manera tradicional se tiene una
relación financiera sana con el Banco del Pacífico.

Actividad:
Indica cuales son los antecedentes operativos y financieros de tu empresa:

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

34
Los antecedentes más relevantes de la empresa deberán quedar bien establecidos,
por lo que es necesario identificarlos y enumerarlos.

Ejemplo:
¿Cuáles son los antecedentes más relevantes que presenta tu organización?, descríbelos:
1. En el año 1980 se crea el Instituto Universitario del D.F. (IUDF), razón social con la que actualmente
opera.
2. En 1994, tras tres años de pérdidas, se toma la decisión de sanear financieramente la organización a
fin de continuar operando.
3. A partir de 1999, por demanda del mercado, se construyen nuevos salones para clases.
4. Actualmente se cuenta con un proyecto de ampliación integral para los espacios educativos.

Actividad:
Identifica los antecedentes relevantes de tu organización y descríbelos:

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

A continuación, con todos los datos que se han generado y recopilado se establece el
perfil actual de la empresa, presentándola de manera accesible.

Ejemplo:
Con los datos recabados se establece el perfil de la organización haciendo una breve presentación, en
una o dos cuartillas máximo.

Presentación ejecutiva
El Instituto Universitario del Distrito Federal, A.C. se constituye en 1980 y ofrece carreras universitarias
así como estudios de bachillerato a aquellas personas que tienen una necesidad de horarios flexibles.

En la actualidad no cuenta con una estructura organizacional formal, sin embargo sus relaciones
informales internas le han permitido establecer y mantener una interacción permanente con las
diferentes autoridades que regulan su actividad educativa.

En base a la reciprocidad, siempre se han mantenido buenas relaciones con el Banco del Pacífico, aún
en la época en que la situación financiera fue crítica (1994-1997).

En la actualidad el Instituto presenta una situación financiera sana, obteniendo utilidades crecientes para
los últimos siete ejercicios. El trabajo se desarrolla en instalaciones con espacios arquitectónicos
adecuados y el período escolar es cuatrimestral.

A partir del 2001 se cuenta con la licenciatura de Relaciones Internacionales (plan cuatrimestral), desde
el 2002 las cuatro carreras económico administrativas son cuatrimestrales, además desde el 2000 se
cuenta con dos maestrías: Administración de Centros Educativos y Sistemas Informáticos para la
Educación.

35
Actividad:
Con todos los datos recabados en los incisos anteriores desarrolla una breve
presentación de tu empresa.

Presentación ejecutiva

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

Nota: Esta información, así estructurada, es necesaria para establecer un perfil actualizado de la empresa que será
el que proporcionemos al iniciar el documento que integra los resultados del proceso de la planeación estratégica,
en otras palabras el Plan Estratégico Organizacional.

36
III. Planeación por el análisis de las condiciones actuales

1. Planeación por el análisis de las condiciones actuales

2. Diagnóstico de la organización
2.1 Modelo de los tres vectores
2.1.1 Primer vector o misión
2.1.1.1 Producto
2.1.1.2 Clientes y sus necesidades
2.1.1.3 Competencia
2.1.1.4 Establecimiento de la misión organizacional
2.1.2 Segundo vector o estructura organizacional
2.1.3 Tercer vector o diseño de transformación

3. Análisis interno
3.1 Fortalezas y debilidades

4. Análisis externo
4.1 Oportunidades y amenazas

5. Matriz de impacto cruzado

5.1 Escenario Integral
5.2 Matriz de impacto cruzado (FODA)

6. Estrategias asociadas a FODA

37
 Introducción

Como ya se ha planteado al inicio del documento, la planeación estratégica de la

empresa considera el desempeño de la organización a través del tiempo, mismo
que dividimos en tres estadios, a saber: pasado, presente y futuro.

En la siguiente sección procederemos a desarrollar el análisis de las condiciones

actuales de la organización, es decir elaboraremos las estrategias por un análisis
de las condiciones actuales en la empresa.

38
 1. Planeación por el análisis de las condiciones actuales

En el proceso de la elaboración de un plan estratégico, se hace necesario un

análisis de las condiciones presentes de la organización, como elemento de
arranque del proceso, donde hacemos uso de los diferentes métodos de auditoría
administrativa que nos facilitan establecer un diagnóstico organizacional (figura 1).

Figura 1. Desarrollo de la planeación, considerando exclusivamente las

condiciones actuales de la organización.

Presente

Auditoria

Diagnóstico

Misión

Aspectos Entorno
Internos

Aspectos
Externos

Debilidades Amenazas

Fortalezas Oportunidades

Matriz FODA

Líneas genéricas
de Acción
(Estrategias)

La auditoria y su consecuente diagnóstico nos permiten establecer un proceso

particular para la organización, con el fin de observar y evaluar las características
internas de la organización y por otro lado establecer la vigilancia y estimación de
las condiciones externas que la rodean.

Posteriormente aplicando las herramientas adecuadas proporcionadas

principalmente por la mercadotecnia y las finanzas, se llega a identificar las
interacciones entre lo interno y lo externo definiendo de esta manera los caminos
estratégicos adecuados a nuestra organización y sus condiciones actuales. El
método más utilizado para establecer las estrategias bajo estas condiciones es la
matriz de impacto cruzado FODA.

39
 2. Diagnóstico de la organización

De acuerdo a estas últimas consideraciones, se observa la necesidad de, en

primer lugar, contar con un modelo organizacional que nos permita llevar a cabo la
auditoria y posteriormente su diagnóstico organizacional.

2.1 Modelo organizacional de los tres vectores

Para el diagnóstico de la empresa utilizaremos el modelo denominado de los tres

vectores26 donde la misión organizacional establece la dirección de la empresa,
este modelo además nos permite observar las interrelaciones de la empresa con el
entorno.

Figura 2. Modelo organizacional de los tres vectores.

Entorno:
político, Misión Organizacional
económico,
Mercado, comprendido por la
social,
competencia y los clientes con
cultural,
sus características que permiten
tecnológico,
determinar sus necesidades.
ecológico,
nacional,
internacional
. Diseño de transformación C
El diseño técnico se ve a
determinado por el conocimiento l
existente (teórico y práctico) en la i
empresa, además del equipo con d
que cuente. Con estos elementos a
Estructura organizacional se define al producto (bien o
d
Las relaciones sociales de la servicio) y sus características.
organización se ven determinadas
por la estructura organizacional y
sus elementos determinando la
cultura organizacional.

Desarrollamos la auditoria de la organización al ir evaluando los elementos de este

modelo, al final del diagnóstico se identifican las fortalezas y debilidades, de
acuerdo a la misión organizacional y se integran con las oportunidades y
amenazas que el entorno le presenta a la empresa, para construir la matriz FODA.
26
Valdés Hernández Luis Alfredo, El sistema tecnológico en las organizaciones y su administración, en
Contaduría y Administración, núm. 191, octubre-diciembre 1998, pp 35-50.

40
 2.1.1 Primer vector o misión

En el modelo utilizado, el primer vector es el estratégico o principal ya que

identifica la misión y detalla al mercado definiendo las características de la
competencia (productos), de los clientes (necesidades) y finalmente las de los
productos (ya sea un bien o servicio) que ofrece la organización para satisfacer las
necesidades de los clientes. Por lo anterior se debe describir de manera clara a:
! Los productos que ofrece la organización y sus características.
! Los clientes de la organización y sus necesidades.
! La competencia y sus productos.

Figura3. Desarrollo del primer vector; Misión organizacional

Misión
Declaración empresarial, donde se indica lo que se vende (producto), a
quién se le vende (clientes) y para que se le vende (necesidades a
satisfacer con ese producto).
Para el desarrollo de este vector es necesario conocer el mercado por
atender, la competencia a la que se enfrenta y los clientes a servir con
sus características y necesidades por atender.

La bibliografía referente al tema indica que la misión organizacional es la razón de

ser de la empresa, además de ser la guía de la organización. Generalmente se
hace referencia a ella en estos términos, sin embargo, por otro lado su utilidad
también radica en que permite establecer un marco de referencia para la medición
de los diferentes indicadores y parámetros utilizados en la evaluación del
desempeño de la organización.

La misión de la empresa se integra al contestar tres preguntas respecto a la

organización:

¿Qué vende u ofrece?

¿A quién se lo vende o se lo ofrece?
¿Para qué se lo vende o se lo ofrece?
Por lo que, las actividades que se presentan de manera inmediata están
encaminadas, en primer lugar, a contestar estas preguntas y posteriormente
integrarlas en forma de una misión organizacional.

41
 2.1.1.1 Producto

Identifique los productos, ya sean bienes o servicios, que ofrece a sus clientes y
describa las características actuales de los mismos.

Ejemplo: En el Instituto Universitario del D.F. ofrecemos un servicio educativo con las siguientes
características.

Productos (Bienes o servicios) Características

* Servicios Educativos * Actualizados
* Integrales
* Semestrales / cuatrimestrales
* Incorporados a la SEP (validez oficial)
* Costo similar a otras instituciones
* Excelente ubicación física del inmueble
* Horarios cómodos (accesibles para gente que trabaja)
* Docentes competentes
* Programas de Becas
* Seguridad
* Limitado acervo bibliográfico
* Instalaciones con limitado espacio físico
* Cafetería escolar con precios altos
* Servicios de fotocopiado con precios más altos que
en la competencia (papelerías cercanas)
* Laboratorios de Cómputo con Internet

Actividad a desarrollar:
Identifique los productos que su organización (ya sean bienes o servicios) ofrece a
sus clientes y describa las características —actuales— que presentan esos
productos.

Productos (Bienes o servicios) Características

Nota: Cuando el número de productos ofrecidos es amplio, los podemos agrupar por características comunes,
por ejemplo artículos de ferretería, repuestos automotrices, etcétera.

42
 2.1.1.2 Clientes y sus necesidades

Los clientes son aquellas personas que se benefician de manera directa con
nuestro trabajo, es decir aquellas personas para las cuales nuestros productos han
sido desarrollados y producidos. Por lo anterior es necesario identificar de manera
clara y precisa a nuestros clientes externos directos y definir de manera conjunta
sus necesidades y con estos datos diseñar nuestros productos con las
características y especificaciones técnicas, suficientes y necesarias, para
satisfacer esas necesidades de nuestros clientes.

Para determinar las necesidades de nuestros clientes se puede hacer mediante el

uso de las tres metodologías expresas de la mercadotecnia; entrevista,
cuestionario y observación directa.

Ejemplo: En el Instituto Universitario del Distrito Federal se identificaron quiénes son sus clientes
(ya fuera de una manera individual o agrupándolos), enumerando sus características y necesidades
específicas, con el fin de establecer una relación directa con las particularidades del satisfactor
demandado. Cuando surgieron dudas al respecto de esta información, se entrevistaron a los
clientes con el fin de asegurar dicha información.

Cliente Características Necesidades Características del

satisfactor demandado
Jóvenes con De 15 años en adelante Estudios a puerta Institución confiable en
educación formal cerrada cuanto a los servicios
de nivel medio y ofrecidos
medio superior,
terminado
Nivel social medio y Desarrollo de hábitos Personal calificado
medio bajo y valores
Ingreso económico De ser atendidos y Actitud de servicio del
mensual escuchados personal
de $5,000 a $9,000
Viven en las delegaciones Servicio médico Instalaciones seguras
Iztapalapa, Iztacalco y
Álvaro Obregón
Familias fracturadas Actividades Horarios flexibles de
extracurriculares trabajo en el aula
Falta de orientación sexual Orientación Convenio para pagar
y vocacional vocacional colegiaturas
Cuotas accesibles Clases extracurriculares
Facilidades viales de
acceso a la institución
Padres de Familia Empleados de tiempo Seguridad Envío de información
completo sobre aprovechamiento
Sin vehículo propio Atención Política de puerta abierta
personalizada de las autoridades

43
 Nivel académico bajo Estudios con Convenios para pagar
reconocimiento oficial colegiaturas
Información sobre Certeza de costo
aprovechamiento anualizado
Acceso a las Certidumbre sobre
autoridades documentos oficiales
Garantía de un Seguridad física en las
incremento anual instalaciones y personal
Trabajadores Empleados de empresas Crecimiento personal Plan de estudio breve
Externos con convenios
Interesados en preparase Promoción laboral Docentes con
experiencia laboral
Interesados en promoción De beneficio Conocimientos
económico aplicables
Ingreso mensual promedio Horarios accesibles Biblioteca actualizada y
de $4,000 suficiente
Con estudios inconclusos Costos de Equipo de trabajo
colegiaturas suficiente y en buen
accesibles estado
Con horarios limitados Vinculación laboral Programas de pago
accesible
Jóvenes con
responsabilidad familiar
Con familiares interesados
en estudiar
Nota: los clientes son la razón de existir de la empresa, por lo que es de vital importancia identificarlos
plenamente a través de sus características a fin de estar conscientes de sus necesidades ya que con esta
información podemos orientar nuestros esfuerzos en la fabricación de verdaderos satisfactores.

Actividad:
Identifica quiénes son tus clientes, enumera sus características y necesidades
particulares, establece las características del satisfactor demandado. Si lo
consideras necesario, debes entrevistarlos a fin de dar certidumbre a la
información.

Cliente Características Necesidades Características del

satisfactor demandado

44
 2.1.1.3 Competencia

La competencia son todas aquellas organizaciones que ofrecen productos iguales

o similares a los nuestros y que se pueden llegar a considerar sustitutos o
sucedáneos de estos. Identificar correctamente a nuestros competidores nos
permitirá establecer quiénes son o pueden llegar a ser un peligro para nuestra
organización, considerándolos una amenaza, además de reconocer a aquellos
competidores que de alguna manera podemos desplazar del mercado y así
quedarnos con su participación.

Ejemplo: El Instituto Universitario del D.F., identificó a las organizaciones que ofrecían servicios
iguales o similares a los suyos y que son o pueden representar una competencia en el mercado
actual; indicando la empresa competidora, sus productos y sus características actualmente.

Organización Características Productos que ofrecen (características)

1.Universidad Niños Excelente ubicación, • Bachillerato UNAM
Héroes A.C. bachillerato, licenciaturas • No se lleva uniforme
y posgrado • Sin control sobre la conducta
• No es integral
• En licenciaturas los planes son
semestrales
• Las colegiaturas más altas del
sistema
2.Instituto Insurgencia Buena ubicación, • Bachillerato UNAM
bachillerato, licenciaturas y • No se exige uniforme
cuotas SEP • A puerta abierta
• En licenciaturas los planes son
Cuatrimestrales
3.Instituto Contable A.C. Mala ubicación, • Bachillerato UNAM
bachillerato, licenciaturas, • No uniforme
posgrado. • Sin control sobre la conducta del
alumno
• Plan no integral
• Grupos numerosos
• En licenciaturas (SEP) los planes
son semestrales
• Sistema de cobro congelados
• Convenios de financiamiento
4.Universidad del Centro Ubicación con problemas, • Licenciatura (SEP) los planes son
licenciaturas y cuotas cuatrimestral
5. El Ateneo S.C. Bachillerato, licenciaturas • Bachillerato UNAM
y cuotas • No uniforme
• Puerta cerrada
• En Licenciaturas (UNAM) planes
semestrales
6. Centro Latino Buena ubicación, • Bachillerato UNAM
bachillerato (UNAM), • No uniforma
licenciaturas (SEP) • Puerta cerrada
• En licenciaturas (UNAM) planes
semestrales
7.Universidad de Excelente ubicación, • Bachilllerato UNAM

45
Emprendedores S.C. bachillerato, licenciaturas y • No uniforme
posgrado, seguridad • Grupos numerosos
• Falta de atención personalizada o
disciplina exagerada

Actividad a desarrollar:
Anote las organizaciones que están ofreciendo productos parecidos a los suyos y
que bajo las condiciones actuales pudieran representar una competencia en su
mercado. Además indique las características de esas empresas y las de los
productos que actualmente están ofreciendo.

Organización Características de la Productos que ofrecen (características)

organización

46
 2.1.1.4 Establecimiento de la misión organizacional

Al definir la misión de la organización, establecemos la razón de ser de la misma.

Para integrarla es necesario contestar tres preguntas: ¿qué vendo u ofrezco?, ¿a
quién le vendo u ofrezco? y ¿para qué se lo vendo u ofrezco?

Ejemplo:
a) ¿Qué vendemos u ofrecemos en el Instituto Universitario del D.F.?
Servicios educativos y formativos, a nivel bachillerato, licenciatura y posgrado.

Actividad a desarrollar:
a) Conteste la pregunta ¿qué ofrecemos?, identificando los servicios que
actualmente —la organización— ofrece y vende.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Ejemplo:
b) ¿A quién se lo vendemos u ofrecemos?
A egresados de secundaria, bachillerato y licenciatura en la zona metropolitana.

Actividad a desarrollar:
b) ¿A quién se lo vendemos u ofrecemos?, al contestar identifique y defina los
clientes a los que van dirigidos nuestros productos, de ser necesarios
agrúpelos de manera genérica.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Ejemplo:
c) ¿Para qué se lo vendemos u ofrecemos?
Para que obtengan un grado o certificado de estudios, con costos accesibles, que les permita
desarrollarse personal y profesionalmente.

Actividad a desarrollar:
c) ¿Para qué se lo vendemos u ofrecemos?, con la información que
actualmente tiene identifique y defina qué necesidades de sus clientes se
satisfacen con los productos que actualmente ofrece.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

47
Con las respuestas de los tres elementos anteriores se integra la misión o la razón
de ser de la organización.

Ejemplo:

Misión del Instituto Universitario del D.F.

“En el Instituto Universitario del D.F. proporcionamos servicios educativos a nuestros alumnos, que
les permitirá trascender en el desarrollo de nuestro país y en el de su calidad de vida.”

Actividad a desarrollar:
Con la información generada al contestar las tres preguntas integre la misión de su
empresa la cual deberá ser clara, sencilla, fácil de leer y comprender por todas las
personas involucradas con su empresa.

Misión de la empresa:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Nota: La misión que se elaboró es un elemento fundamental en el proceso de la planeación estratégica, ya que
permitirá la evaluación y medida del desempeño, de la organización así como de cada una de sus partes.
Para cada elemento de la organización o parámetro de desempeño, su evaluación siempre estará guiada por
el cuestionamiento: ¿Este elemento qué tanto ayuda al logro de la misión organizacional?

48
 2.1.2 Segundo vector, estructura organizacional

De acuerdo al modelo organizacional de los tres vectores, el siguiente vector a

estudiar e identificar es el referente a la estructura organizacional; donde se
reflejan las relaciones sociales de la empresa y su cultura organizacional.

Figura 4. Segundo vector, estructura organizacional

Estructura Organizacional
En las empresas los aspectos sociales se ven catalizados o inhibidos en base a las
relaciones que la estructura organizacional promueve, lo que a su vez define una
forma de actuar de la misma, lo que llamaremos cultura organizacional,
responsable directa de las actitudes proactivas o reactivas en la empresa.

Este vector representa la parte social de cualquier organización, aquí identificamos

las relaciones sociales dadas por la estructura organizacional y sus partes,
considerando las relaciones ocasionadas por las relaciones jerárquicas (niveles
jerárquicos) y sus funciones así como por la división organizacional
(departamentos, coordinaciones, gerencias, etcétera). Al conjunto de esas
relaciones e interrelaciones sociales ocasionadas por la estructura organizacional
se le reconoce como la cultura organizacional y es la forma en que la organización
da respuesta a las alternativas planteadas por el entorno.

La evaluación de la estructura organizacional la haremos con una escala Likert y

de acuerdo al grado en que cada elemento de la misma apoya al cumplimiento de
la misión organizacional.

Ejemplo: En el Instituto Universitario del D.F., se identificó el siguiente organigrama, de acuerdo a

las relaciones que en la actualidad existen.
Organigrama actual del IUDF, que muestra las relaciones existentes en el IUDF
Consejo de
Administración

Dirección Dirección
Académica Finanzas

Coordinación Coordinación Coordinación Coordinación Responsable Responsable Contabilidad Servicios

Bachillerato Licenciaturas Maestrías Capacitación Servicios Biblioteca Generales
Escolares

Nota: El organigrama presentado puede existir formalmente en la empresa o no, es decir sí se encuentra
propuesto en algún documento de la organización es válido tomarlo; sin embargo, sí no existe se puede
proponer, tomando en consideración el conocimiento que se tienen de la empresa, cómo ha sido en éste caso.

49
Actividad a desarrollar:
Indique o desarrolle un organigrama que establezca las relaciones que en la
actualidad existan en la empresa que usted está trabajando.

Organigrama, que muestra las relaciones existentes en la

Empresa: ___________________

50
Con el fin de establecer un diagnóstico y conocer mejor a la organización, una vez
determinado el organigrama se deben indicar las funciones generales de cada
nivel jerárquico identificando sus responsabilidades y el tramo de control asignado.
Ejemplo: En el IUDF, por nivel jerárquico se indicaron, las funciones, responsabilidades y tramo de
control existentes, de acuerdo al organigrama identificado.

Nivel jerárquico Funciones Responsabilidades Tramo de control

Primer Nivel *Diseñar estrategias y planes *Supervisar y evaluar *Dos direcciones
Consejo de *Establecer lineamientos el logro de las metas
Administración estratégicos generales a establecidas por el
desarrollar por la organización consejo de asociados
*Dirige y organiza con los
directores de área, el rumbo
de la organización
*Evalúa el cumplimiento de los
planes
Segundo Nivel *Establecen programas de *Cumplir con los *Coordinaciones y
Direcciones trabajo de acuerdo con lo lineamientos señalados departamentos de área
de Área señalado por la dirección por la dirección general
general
*Controla que el trabajo se
lleve a cabo por sus
coordinaciones
*Proporcionar información a
dirección general para la toma
de decisiones
Tercer Nivel *Operar o desarrollar los *Dar cumplimiento con *Asistentes de área y
Coordinaciones y programas de trabajo que los objetivos señalados docentes de tiempo
Departamentos marca la dirección de área por por la dirección de área completo.
de Área medio de proyectos
establecidos.
*Elabora reportes de
resultados.
*Supervisar y controlar el
trabajo de los asistentes
Cuarto Nivel *Operar los programas de *Cumplir con los
Asistentes y trabajo objetivos señalados
Docentes de *Entrega de información a su por su coordinador
Tiempo Completo coordinación
*Elaboración de reportes
específicos.

51
Actividad:
De acuerdo al organigrama presentado indique, por nivel jerárquico (por ejemplo el
gerente general es un primer nivel; todos los gerentes de las diferentes áreas
forman el segundo nivel y así sucesivamente); las funciones de los participantes
(¿qué hacen?), sus responsabilidades (¿qué esperan obtener con ese quehacer?)
y tramo de control (¿cuántas personas supervisan directamente?) de cada nivel
identificado.

Nivel jerárquico Funciones Responsabilidades Tramo de control

52
Una vez identificada la estructura organizacional (segundo vector de nuestro
modelo) representada en un organigrama, habiendo establecido sus funciones por
nivel jerárquico y permitiendo ver su cultura organizacional; se hace necesario
evaluar el grado en que está ayudando a la empresa al cumplimiento de su misión,
razón de ser de la organización.

Para tal fin:

a) Establecemos un listado con los principales elementos que componen a la

estructura organizacional. Aquí consideraremos algunos elementos
financieros representados por razones, ya que estos son básico a la hora de
establecer estrategias posibles.

b) Con el grupo de directivos que está elaborando el plan estratégico de la

empresa, definimos (en consenso) que se entenderá por cada elemento, de
ser necesario utilizaremos el anexo I proporcionado al final de este
documento.

c) Una vez que “todo” el grupo esta de acuerdo en que se debe de entender
por cada concepto, procedemos a su evaluación.

d) La evaluación es con una escala cualitativa por lo que la objetividad de la

estimación la proporciona el grado de conocimiento que tiene, cada
participante, de la empresa.

e) La escala se divide en seis calificaciones:

Nulo: Aplicamos esta calificación, sí en la actualidad el elemento
considerado no aplica para la empresa. Por ejemplo una organización de
servicios calificará el renglón de Almacén como nulo sí no cuenta con él.
De las cinco restantes (escala de Likert) los extremos son:
Bajo: Cuando el elemento considerado —actualmente— proporciona poco
soporte o es de baja importancia en el apoyo para lograr la misión
organizacional. Por ejemplo una organización donde las funciones no se
encuentran especificadas y las actividades se duplican ocasionando
molestias en el personal y frecuentes retrasos en el cumplimiento del trabajo
y de la misión misma.
Alto: Cuando el elemento considerado, en la actualidad, es sustantivo o
fundamental para el logro de la misión. Por ejemplo el sentimiento de
identidad llega a ser básico para el logro de la misión en muchas empresas
familiares.

Entre estos valores extremos se tienen tres calificaciones intermedias con lo que
se integra toda una gama de estimaciones para cada elemento o relación
estructural.

53
Ejemplo: Elabore un listado de los elementos que (a su consideración) integran la estructura
organizacional y en consenso establezca una definición.

Estructura: Forma en que están ordenadas las unidades administrativas de un órgano u

organismo y la relación que guardan entre sí.
Funciones: Conjunto de actividades afines y coordinadas necesarias para alcanzar los objetivos
de la institución.
Autoridad: Es el poder institucionalizado.
Responsabilidad: Es la obligación de ejecutar una actividad asignada. Es el compromiso auto
asumido por una persona para manejar un trabajo con lo mejor de su habilidad.
Tramo de control: Se refiere al número de órganos y puestos directamente subordinados a un
funcionario o jefe y que deben ser orientados y supervisados por éste efectivamente.
Delegación: Es asignar el trabajo adecuado al nivel de responsabilidad.
Valores compartidos: Constituyen las creencias, así como sus conceptos guía en cuanto a
“quienes” somos, qué hacemos, hacia dónde nos dirigimos y qué principios defenderemos para
llegar allí.
Normatividad: Es el conjunto de normas o reglas que deben seguir como conductas, tareas y
actividades que se le impongan a determinada área o actividad
Reglamentos: Establecen que una acción específica debe o no llevarse a cabo en determinada
situación.
Manuales: Elemento que comprende en forma ordenada, secuencial y detallada los
procedimientos o una serie de pasos en una unidad administrativa, los órganos que intervienen y
los formatos que se deben utilizar para la realización de las funciones que se le han asignado.
Comunicación de tareas: Es la acción por la cual el ser humano transmite y recibe opiniones,
ideas, pensamientos, informes, instrucciones, órdenes ya sea en forma individual o colectiva para
comunicar una tarea.
Liderazgo: Permite guiar al personal de manera que infunde respeto, confianza y cooperación
abierta y sincera.
Reconocimiento: Se conoce como una necesidad de estima.
Apoyo: Significa proporcionar soporte especializado para coadyuvar a la realización de las
funciones sustantivas o adjetivas asignadas a las unidades o áreas de trabajo.
Solución de conflictos: Es la búsqueda de la causa de algo que no funciona como debiera, para su
posterior corrección.
Coordinación entre áreas: Es el proceso de integrar los objetivos y actividades de unidades
independientes (departamentos o áreas funcionales) de una organización, a fin de conseguir
eficientemente las metas organizacionales
Coordinación entre áreas: Es el proceso de integrar los objetivos y actividades de unidades
independientes (departamentos o áreas funcionales) de una organización, a fin de conseguir
eficientemente las metas organizacionales
Selección del personal: Es el subproceso implicado en la dotación de recursos humanos
apropiados para la organización. La selección consiste en elegir un individuo para ser contratado
entre todos aquellos que han sido reclutados
Capacitación del personal: Consiste proporcionar a los empleados nuevos o actuales, las
habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. La capacitación es un proceso de enseñanza
de las aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo.
Comercialización: La comercialización involucra cuatro componentes; cuándo (momento); dónde
(estrategia geográfica); a quién (mercados-meta prospectos); cómo (estrategia de mercadotecnia

54
de introducción).
Promoción: La promoción es el conjunto de varios instrumentos como publicidad, venta personal.
Ventas: Es ofrecer y traspasar la propiedad de un bien o la prestación de un servicio a cambio de
un precio establecido.
Logística: Es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente y efectivo en costo del
flujo de almacenamiento de materias primas, de los inventarios de productos en proceso y
terminados, así como del flujo de la información respectiva desde el punto de origen hasta el
punto de consumo, con el propósito de cumplir con los requerimientos de los clientes.
Almacén: Es el lugar físico en dónde se guardan los productos mientras que se mantenga el
inventario.
Precio de venta: Valor asignado a nuestros productos a fin de llevar a cabo un intercambio.
Presupuesto: Son estados de recursos financieros que se reservan para determinadas actividades
en un periodo determinado de tiempo.
Aplicación del presupuesto: Es asignar bienes a todas las actividades, programas y costos
procesables y discrecionales para los cuales es posible identificar relaciones de costos-beneficios,
aún cuando esta relación sea fuertemente subjetiva.

Actividad:
En trabajo grupal y por consenso ─con su grupo de trabajo─ elabore una definición
para cada elemento de la estructura organizacional. De considerarlo necesario
amplíe el listado ofrecido, asimismo puede consultar el glosario del anexo 1.

Estructura:

Funciones:

Autoridad

Responsabilidad:

Tramo de control:

Delegación:

Control interno:

Valores compartidos:

Normatividad:

Reglamentos:

Manuales:

Comunicación de tareas:

Liderazgo:

55
Reconocimiento:

Apoyo:

Sentimiento de identidad:

Solución de conflictos:

Coordinación entre áreas:

Selección del personal:

Capacitación:

Presupuesto:

Aplicación del presupuesto:

Comercialización:

Promoción:

Ventas:

Logística:

Almacén:

Precio de venta:

Otros:

Una vez que se han determinado y definido, los elementos que integran el segundo
vector se procede a evaluar el grado de ayuda que cada que uno de ellos aporta al
cumplimiento de la misión organizacional.

56
Ejemplo: ¿De qué manera o grado, la estructura actual del Instituto Universitario del D.F.
identificada con los elementos encontrados en el ejercicio anterior, apoya al logro de la Misión
organizacional? Se calificó de acuerdo a los valores establecidos en la siguiente tabla.
Elemento y/o No Bajo Medio Medio Medio Alto
relaciones aplica Bajo Alto
estructurales.
Estructura *
Funciones *
Autoridad *
Responsabilidad *
Tramo de control *
Delegación *
Control Interno *
Valores *
Compartidos
Normatividad *
Reglamentos *
Manuales *
Comunicación de *
Tareas
Liderazgo *
Reconocimiento *
Apoyo *
Sentimiento de *
identidad
Solución de *
conflictos
Coordinación entre *
áreas
Selección del personal *
Capacitación *
Comercialización *
Promoción *
Ventas *
Logística *
Almacén *
Precio de venta *
Ambiente laboral *
Presupuesto *
Aplicación del *
presupuesto

Nota: Los elementos que ayudan a cumplir la misión organizacional se consideran una fortaleza y por el
contrario los que no coadyuvan a tal situación serán tratados como una debilidad.

57
Actividad:
Evalúe e indique el grado en que los elementos y/o relaciones de la estructura
organizacional ayudan a cumplir con la misión de la empresa.

Elemento No Bajo Medio Medio Medio Alto

aplica bajo alto
Estructura
Funciones
Autoridad
Responsabilidad
Tramo de control
Delegación
Control Interno
Valores
Compartidos
Normatividad
Reglamentos
Manuales
Comunicación de
Tareas
Liderazgo
Reconocimiento
Apoyo
Sentimiento de
identidad
Solución de
conflictos
Coordinación entre
áreas
Selección del personal
Capacitación
Comercialización
Promoción
Ventas
Logística
Almacén
Precio de venta
Ambiente laboral
Presupuesto
Aplicación del
presupuesto
Otros:

58
 2.1.3 Tercer vector, diseño de transformación

Este diseño está integrado por los cuatro tipos de tecnología, tres de ellos
(proceso, operación y equipo) al interaccionar dan como resultado la tecnología de
un producto cuyas características dependen del diseño del proceso de
transformación.

Figura 5. Tercer vector, diseño de transformación

Diseño de Transformación
Los aspectos técnicos de la organización se ven reflejados en el diseño de
transformación integrado por el conocimiento (teórico y práctico) necesario para
elaborar el producto (el cual puede ser un bien o un servicio) así como los activos
utilizados para tal fin. Las características del producto final deberán ser
suficientes como para satisfacer las necesidades del mercado meta.

El tercer vector o diseño del proceso de transformación se estructura a partir de las

características deseadas en los productos que servirán para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes. Es necesario hacer hincapié en que esas
características ─del producto─ deben ser suficientes y adecuadas para satisfacer
las necesidades implícitas y explícitas de los clientes.

Ejemplo: En el Instituto Universitario del D.F., se determinaron los siguientes valores acerca del
diseño de transformación existente en la organización.

Proceso o conocimiento teórico existente en la organización.

¿Cuántos años de estudio teórico posee la gente En el proceso de transformación y por área
específica? Cuatro años
¿Se considera adecuado o suficiente para logro de la misión organizacional? No
¿Existen manuales del proceso de transformación donde se indiquen las teorías básicas del
mismo? En la mayoría de los planes y sus respectivos programas académicos.
El desarrollo teórico de su proceso de transformación:
a) ¿Lo desarrollaron en la organización?
b) ¿Lo copiaron de alguna otra organización? X
c) ¿Lo compraron en alguna organización?
¿Considera que el conocimiento teórico, es suficiente para el desarrollo del proceso? No, se
requiere actualización y capacitación

Operación, conocimiento práctico o experiencia existente en la organización.

En el Instituto, y por área específica del conocimiento ¿cuántos años de experiencia práctica, tiene
la gente? De tres a cinco años
Considera adecuado o suficiente este valor para el logro de la misión organizacional? No
Diga en qué áreas del proceso, la empresa tiene mayor y menor experiencia práctica.
Mayor experiencia: Pedagógica; menor experiencia: Administrativa

59
Equipo o activos existentes en la organización.

El equipo con que cuenta la organización :

a) ¿Es adecuado? Si
b) ¿Es suficiente? No
c) ¿Está bien distribuido? Si

Actividad:
Proporcione los siguientes datos acerca del diseño de transformación existente en
su empresa.

1. ¿Cuántos años de estudio teórico posee la gente en el área específica del proceso de
transformación? ________

2. ¿Existen manuales del proceso de transformación donde se indiquen las teorías básicas
del mismo? __________

3. ¿El desarrollo teórico de su proceso de transformación:

a) ¿Lo desarrollaron en la organización? __________

b) ¿Lo copiaron de alguna otra organización? __________
c) ¿Lo compraron en alguna organización? __________

4. ¿Considera que el conocimiento teórico, es suficiente para el desarrollo del

proceso?_______________________________________________________________

5. ¿Cuántos años de experiencia práctica, en el área específica de la organización, tiene la

gente? _____________________________________

6. ¿La experiencia práctica se concentra en algún área específica?

_________________________________________________________________________

7. En caso de ser afirmativa la respuesta, diga en qué áreas se tiene mayor y menor
experiencia práctica

Mayor experiencia _______________________

_______________________

Menor experiencia ______________________

________________________
________________________

8. El equipo con que cuenta la organización :

a) ¿Es adecuado? _____________________

b) ¿Es suficiente? _____________________
c) ¿Está bien distribuido?________________

Como ya lo marcamos al inicio del tema, el cuarto elemento en el diseño de

transformación es el resultado de los tres anteriores y representa la salida del
sistema organizacional, lo denominamos tecnología de producto e integra el diseño

60
del mismo, sus procesos de producción así como las relaciones sociales del primer
vector.

Tecnología de producto: Los productos que la organización produce poseen ciertas

características, las cuales se deben de identificar, contrastándolas con las
necesidades de nuestros clientes y medirlas por el grado de satisfacción que
nuestros clientes expresan tener al hacer uso de ellos.

Será necesario preguntarnos, ¿cuáles son los productos de la organización,

¿cuáles son sus características? y por último ¿en qué los medimos y con qué?

Estas preguntas las contestamos con ayuda de los expertos de la organización.

Ejemplo: En el Instituto Universitario del D.F., se elaboró un listado de los principales productos que
ofrece el mismo, indicando las características y estableciendo con qué medida las controlan.

Producto Características Indicador

(En qué se mide la característica)
Bachillerato Escolarizado Asistencia a clases
Propedéutico-Terminal Eficiencia terminal
Educación Integral Desarrollo de habilidades y capacidades
Licenciatura Horario flexible Número de alumnos que trabajan turno
corrido
Escolarizado Asistencia permanente a clases
Cuatrimestral Evaluación cada 4 meses, se concluye en 3
años
Posgrado Semi-escolarizado Asistencia a clase y al trabajo de
investigación
Horario flexible Número total de alumnos que trabajan

Actividad:
Haga un listado de los principales productos que ofrece la empresa, indique sus
características y establezca las medidas con las que la empresa las controla.

Producto Características Indicador

(En qué medimos esa característica)

61
 Para establecer la manera en que el tercer vector cumple su función nos debemos
preguntar ¿Cuál es el grado de satisfacción —que nuestros clientes—, declaran
tener al usar nuestros productos?

Ejemplo: El Instituto Universitario del D.F., llevó a cabo una encuesta entre sus alumnos u padres
de familia, preguntando acerca del grado de satisfacción que tenían por los servicios
proporcionados.

Producto Necesidad que No Baja Media Media Media Alta

Satisface Aplica baja alta
Bachillerato Preparación X
Licenciatura Preparación y X
desarrollo personal
Posgrado Desarrollo X
Profesional

Actividad:
Evalúe el grado de satisfacción que sus clientes obtienen al hacer uso de sus
productos.

Producto Necesidad que No Baja Media Media Media Alta

Satisface Aplica baja alta

Lo que hemos encontrado con esta parte del diagnóstico y sus evaluaciones, son
las fortalezas y debilidades que de manera interna presenta la organización,
considerando en dicha evaluación tan sólo las características actuales.

Además de las características definidas por el modelo de los tres vectores resulta
conveniente considerar aquellas que se refieran a la capacidad financiera de la
empresa, como pueden ser su capacidad de endeudamiento y de gasto entre otras;
es decir que se hace necesario un análisis financiero de la empresa y sus
indicadores más relevantes deberán incluirse en el diagnóstico de la empresa
como una fortaleza o como una debilidad.

Recordando que una fortaleza es lo que coadyuva al buen logro de la misión, en

caso contrario se considerará como una debilidad.

62
 3. Análisis interno

3.1 Fortalezas y debilidades

Figura 6. Esquema conceptual de la planeación a partir del presente

Presente

Auditoria

Diagnóstico

Misión

Aspectos Aspectos
Internos Externos

Entorno

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas

Matriz FODA

Líneas Genéricas de
Acción

Como ya se planteo con anterioridad, la planeación a partir del análisis del las
condiciones del presente se inicia con la auditoria y su diagnostico, que nos
permite identificar y evaluar las características internas de la organización
permitiendo ubicarlas como fortalezas y debilidades en función del grado en que
ayudan o no al cumplimiento de la misión organizacional. Es por esta razón que en
cualquier metodología para desarrollar planes estratégicos lo primero que se
integra es la misión de la empresa; de los diferentes métodos para establecer
estrategias organizacionales por un análisis de las condiciones actuales, las más
conocidas son:

• Matriz FODA (también conocida como DAFO; Matriz de relación

de fortalezas organizacionales con las oportunidades del entorno y
de las debilidades organizacionales con las amenazas del entorno)
• Método B.C.G. (Boston Consulting Group)

63
 • Método G.E. (General Electric)
• Método A.D.L. (Arthur D. Little)
• Método P.I.M.S. (Profit Impact of Marketing Strategy)

Estos métodos tienen como características que son transversales es decir se llevan
a cabo en tiempo presente y presentan una fuerte orientación al mercado ya que la
mayoría de ellos han sido desarrollados por especialistas de mercadotecnia. En el
anexo 2 se encuentra una descripción más amplia de los dos primeros.

Por ser la más sencilla de llevar a cabo haremos uso del método FODA, por lo que
en primer lugar nos enfocaremos en el análisis interno de la organización.

Las fortalezas y debilidades inherentes a la organización, han sido identificadas en

el apartado anterior y permitirán, al relacionarlas con las oportunidades y las
amenazas que el entorno ofrece, establecer las primeras estrategias
organizacionales, para lo cual es necesario definirlas y ordenarlas por una
evaluación cualitativa.
Ejemplo: Las fortalezas y debilidades del Instituto Universitario del D.F., encontradas en los
ejercicios anteriores se enlistan de manera ordenada.

En el caso de las fortalezas, se ha colocado en primer lugar aquella que se considero que coadyuva
—en la actualidad— en mayor grado el logro de la Misión y en último lugar la de menor aportación.
En el caso de las debilidades se presentan de acuerdo al grado en que impiden el logro de la
Misión.

Fortalezas Debilidades
1. Precio de venta 1. Funciones
2. Recurso humano especializado 2. Reglamentos
3. Conocimiento en Pedagogía 3. Manuales
4. Características del producto 4. Liderazgo
5. Apoyo 5. Sentimiento de identidad
6. Presupuesto 6. Coordinación entre áreas
7. Aplicación de presupuesto 7. Selección de personal
8. Promoción 8. Capacitación
9. Ventas 9. Tramo de control
10. Los clientes declaran estar satisfechos con el 10. Delegación
servicio proporcionado.
11. Elaboración de programas 11. Valores compartidos
12. Equipo adecuado 12. Normatividad
13. Recurso humano especializado en la práctica 13. Comunicación de tareas
14. El recurso humano tiene conocimiento del 14. Solución de conflictos
proceso
15. Se cuenta con recurso humano con gran 15. Comercialización
experiencia en pedagogía.
16. Equipo insuficiente
17. Estructura
18. Autoridad
19. Responsabilidad
20. Control Interno
21. Reconocimiento

64
 22. Logística
23. Se tiene poca experiencia administrativa.
24. El recurso humano; requiere actualización y
capacitación.

Actividad:
Presenta de manera ordenada las fortalezas y las debilidades de tu organización.
Las fortalezas se enumeran de la siguiente manera en primer lugar se coloca a la
fortaleza que con mayor grado ayuda a la organización a conseguir su misión y el
último lugar para la de menor aportación. En el caso de las debilidades se
presentan de acuerdo al grado en que impiden el logro de la misión.

Fortalezas Debilidades
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
6. 6.
7. 7.
8. 8.
9. 9.
10. 10.
11. 11.
12. 12.
13. 13.
14. 14.
15. 15.
16. 16.
17. 17.
18. 18.
19. 19.
20. 20.

65
 4. Análisis externo

4.1 Oportunidades y amenazas

En un segundo tiempo, en la metodología FODA, se lleva a cabo un análisis de las

condiciones del entorno considerando éste como todo aquello que rodea a la
organización, pero queda fuera del control de esta.

Para facilitar su observación y comprensión se divide en diferentes aspectos y su

análisis se hace por partes, permitiendo así visualizar de manera parcial los
posibles impactos en la organización, presentándolos como oportunidades y
amenazas. Los cuales al integrarlos en un análisis de interacción con las fortalezas
y debilidades de la empresa nos permitirán establecer las posibles estrategias que
surgen de esas interacciones.

Lo primero a efectuar es definir con el grupo de trabajo y por consenso lo que se

entiende por cada aspecto del entorno (concepto a utilizar durante el análisis), por
ejemplo para el entorno económico lo podemos considerar como todo aquello que
se refiere a las condiciones económicas- monetarias del país.

Ejemplo: El grupo de directivos del Instituto Universitario del D.F., definió los diferentes aspectos del
entorno a tomar en consideración, para el estudio estratégico.

Aspectos Económicos
Definición propuesta: Condiciones económicas del país que giran entorno del dinero.
Aspectos Políticos
Definición propuesta: Sistema gubernamental que define el rumbo del país.
Aspectos Sociales
Definición propuesta: Comportamiento de la sociedad que la define y su influencia.
Aspectos Culturales
Definición propuesta: Conocimiento de nuestras raíces y su desarrollo.
Aspectos Tecnológicos
Definición propuesta: Desarrollo de nuevas herramientas para el trabajo.
Aspectos Científicos
Definición propuesta: Desarrollo de la investigación.
Aspectos Laborales
Definición propuesta: Relaciones de trabajo patrón-trabajador.
Aspectos de Mercado
Definición propuesta: Oferta y demanda.
Aspectos Educativos
Definición: Proceso de desarrollo integral.
Otros aspectos considerados relevantes
Definición: Aspectos religiosos.
Aspectos relevantes del sector educativo medio y superior (específico del estudio)
Definición propuesta: Es la construcción de nuestro país.

66
Actividad:
Con el grupo encargado del plan estratégico defina cada uno de los entornos que
afectan a su empresa y con base en la información proveniente de las diferentes
fuentes, establezca cuales son los elementos relevantes y actuales, que rodean a
su organización.

Aspectos económicos
Definición propuesta:

Aspectos políticos
Definición propuesta:

Aspectos sociales
Definición propuesta:

Aspectos culturales
Definición propuesta:

Aspectos tecnológicos
Definición propuesta:

Aspectos científicos
Definición propuesta:

Aspectos laborales
Definición propuesta:

Aspectos de mercado
Definición propuesta:

Aspectos educativos
Definición propuesta:

Aspectos relevantes del sector específico

Definición propuesta:

Otro aspectos
Definición propuesta:

Una vez aceptadas las definiciones de los entornos relevantes se procede a buscar
información referente a cada uno de los conceptos. La búsqueda se hará en
fuentes secundarias tales como, revistas especializadas en el tema, periódicos
actuales, Memorias de Congresos, trabajos de investigación, etcétera. Y tan sólo
se marcará el tema principal de la noticia localizada.

67
Ejemplo: Los Directivos del Instituto Universitario del D.F., llevaron a cabo una búsqueda de las
noticias más relevantes para cada uno de los entornos definidos anteriormente. La búsqueda se
llevó a cabo en fuentes secundarias como son periódicos, revistas especializadas y artículos
inherentes al mercado meta (en este caso educación media y superior). Los resultados se
presentan en la siguiente tabla.

Aspectos Económicos
Definición propuesta: Condiciones económicas del país que giran entorno del dinero
Elementos actuales y relevantes: Casi ½ millón de empleos perdidos en lo que va del sexenio.*
Recuperación económica en el 2do. Semestre del 2002.
Aspectos Políticos
Definición propuesta: Sistema gubernamental que define el rumbo del país
Elementos actuales y relevantes: Políticos; presentan iniciativa sobre gasto a partidos.
Aspectos Sociales
Definición propuesta: Comportamiento de la sociedad que la define y su influencia
Elementos actuales y relevantes: Pobreza, se ha optimizado la multiplicación del hombre y no la
calidad de vida; CONADE niega becas; se apoyan estudios sociológicos de grupos indígenas,
conocimiento de nuestras raíces y su desarrollo.
Aspectos Culturales
Definición propuesta: Conocimiento de nuestras raíces y su desarrollo
Elementos actuales y relevantes: El Tajín es la cuna del juego prehispánico y ritual de pelota
Aspectos relevantes del sector específico (educativo)
Definición propuesta: Es la producción de nuestro país.
Elementos actuales y relevantes: Irrita insistencia en la Reforma Energética.
Aspectos Tecnológicos
Definición propuesta: Desarrollo de nuevas herramientas para el trabajo.
Elementos actuales y relevantes: Barbarie y Tecnología, miserias del siglo XXI.
Aspectos Científicos
Definición propuesta: Desarrollo de la investigación.
Elementos actuales y relevantes: Nuevo medicamento listo para enfrentar la Viagra por parte de
Bayer y Glaxo; La alta tecnología y los nuevos tratamientos empiezan a resolver los misterios de la
muerte esquizofrénica.
Aspectos Laborales
Definición propuesta: Relaciones de trabajo patrón-trabajador.
Elementos actuales y relevantes: Rechazo a las reformas de la Ley Federal del Trabajo.
Las remesas de inmigrantes latinoamericanos, la mejor ayuda al desarrollo.
Aspectos de Mercado
Definición propuesta: Oferta y demanda.
Elementos actuales y relevantes: La engorda “express”, negocio millonario. El peso al nivel más
alto desde mayo de 2001.
Aspectos Educativos
Definición: Proceso de desarrollo integral
Elementos actuales y relevantes: El IFIE demanda la información a la sociedad sobre la calidad de
la educación impartida en la escuela.
Otros aspectos considerados relevantes
Definición: Aspectos Religiosos
Elementos actuales y relevantes: Representar a Jesús, difícil de explicar. Cardenal no mata
obispo, la decisión se tomó en Roma.

68
Actividad:
Con el grupo encargado del plan estratégico inicie una búsqueda de noticias
relevantes a cada uno de los entornos definidos con anterioridad estableciendo,
con base en la información proveniente de las diferentes fuentes, cuales son los
elementos actuales y relevantes que rodean a su organización. Se recomienda
hacer la búsqueda en periódicos de la región geográfica en la que al empresa
labora.

Aspectos económicos
Definición propuesta:

Aspectos políticos
Definición propuesta:

Aspectos sociales
Definición propuesta:

Aspectos culturales
Definición propuesta:

Aspectos tecnológicos
Definición propuesta:

Aspectos científicos
Definición propuesta:

Aspectos laborales
Definición propuesta:

Aspectos de mercado
Definición propuesta:

Aspectos educativos
Definición propuesta:

Aspectos relevantes del sector específico

Definición propuesta:

Otro aspectos
Definición propuesta:

Con la información recabada y ordenada por cada entorno estudiado, deberemos

analizar que situaciones representan una amenaza para la organización y, por otra
parte, a que eventos se les puede considerar una oportunidad.
Tomando en consideración que:
Oportunidades: Son las situaciones del entorno potencialmente favorables y
atractivas posibles de ser aprovechadas en éste momento por la
organización, para su permanencia y/o crecimiento.

Amenazas: Son las situaciones del entorno que en este momento representan un
riesgo o peligro para la organización, para su permanencia y/o crecimiento.

69
Ejemplo: considerando la información recabada los Directivos del Instituto Universitario
establecieron que para la organización existen las siguientes oportunidades y amenazas.

Oportunidades Amenazas
1. Recuperación económica a partir del 2do. 1. Desempleo y migración.
Semestre de 2002.
2. Políticos presentan iniciativa sobre gasto a 2. CONADE niega becas*
partidos.
3. Desarrollo de programas orientados a la calidad 3. Rechazo a las reformas laborales
de vida
4. CONADE niega becas*. 4. IFIE; demanda la sociedad información
sobre la calidad de la educación impartida en
las escuelas.
5. Se apoyan estudios sociológicos de grupos
indígenas
6. El peso al nivel más altos desde mayo de 2001
7.IFIE demanda la información a la sociedad sobre
la calidad de la educación impartida en la escuela
*Nota: una característica del entorno puede llegar a ser una oportunidad o una amenaza, dependiendo de su
interrelación con los elementos internos de la empresa. Ejemplo; el recorte de becas puede ser una amenaza
desde el punto de vista de menores ingresos seguros, pero puede representar una oportunidad por el
segmento de mercado representado por todos aquellos atletas que desean seguir estudiando y no cuentan con
recursos suficientes.

Actividad:
De acuerdo a la información recabada en el inciso anterior, identifique y ordene las
amenazas y oportunidades actuales para su organización.

Oportunidades Amenazas

70
 5. Matriz de Impacto Cruzado

5.1 Escenario Integral

Es necesario, ordenar la información encontrada hasta ahora y presentarla de

manera tal que permita visualizar un escenario integral de su organización,
especificando y ubicando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
encontrada.

Ejemplo: Los Directivos del Instituto Universitario del D.F., enlistaron las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas identificadas anteriormente, y las presentaron en la siguiente tabla.

Fortalezas Debilidades

1. Precio de venta 1. Funciones

2. Recurso humano especializado 2. Reglamentos
3. Conocimiento especializado en pedagogía 3. Manuales
4. Características del producto 4. Liderazgo
5. Apoyo 5. Sentimiento de identidad
6. Presupuesto 6. Coordinación entre áreas
7. Aplicación del presupuesto 7. Selección de personal
8. Promoción 8. Capacitación
9. Ventas 9. Tramo de control
10. Delegación
11. Valores compartidos
12. Normatividad
13. Comunicación de tareas
14. Solución de conflictos
15. Comercialización
16. Equipo insuficiente
17. Estructura
18. Autoridad
19. Responsabilidad
20. Control interno
21. Reconocimiento
22. Logística
Oportunidades Amenazas

1. Recuperación económica a partir del segundo 1. Desempleo y migración.

semestre del 2004. 2. CONADE niega becas.
2. Políticos presentan iniciativa sobre gastos a 3. Rechazo a las reformas laborales.
partidos. 4. IFIE demanda la información a la sociedad
3. Desarrollo de programas, orientados a la calidad sobre la calidad de educación impartida en
de vida. escuelas particulares.
4. CONADE, niega becas.
5. Se apoyan estudios sociológicos a grupos
indígenas.
6. El peso en su nivel más alto desde mayo de
2001.
7. IFIE demanda la información a la sociedad
sobre la calidad de educación impartida en
escuelas particulares.

71
Actividad:
Enliste las fortalezas, debilidades, de su empresa así como las oportunidades y
amenazas que el entorno le presenta y que fueron identificadas en los párrafos
anteriores.

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas

72
 5.2 Matriz de Impacto cruzado (FODA)

Con esta información es posible armar la llamada Matriz de impacto cruzado o

FODA, donde establecemos las acciones que se deberán llevar a cabo a fin de
aprovechar en este momento y en base a nuestras fortalezas las oportunidades
que nos presenta el entorno y por otro lado evitar que las amenazas actuales y
vigentes presentes nos impacten en nuestras debilidades.

A estas líneas genéricas de acción las llamaremos estrategias. Clausewitz escribe

al respecto: “Surgen de aquí dos actividades diferentes: preparar y conducir
individualmente estos encuentros aislados y combinarlos unos con otros para
alcanzar el objetivo de la guerra. La primera es llamada táctica, la segunda
estrategiaV. Por lo tanto, de acuerdo a nuestra clasificación, la táctica enseña el
uso de las fuerzas armadas en los encuentros, y la estrategia el uso de los
encuentros para alcanzar el objetivo de la guerra”27

Las acciones genéricas que evitan que los elementos del entorno y que en este
momento no se consideran favorables ─y a los que se les ha denominado como
amenazas─ impacten en las debilidades actuales de la organización, se les
denomina Estrategias Defensivas.

Además, Clausewitz considera que: “¿Cuál es el concepto de la defensa? Detener

un golpe. ¿Cuál es entonces su signo característico? La espera de ese golpe. Este
es el signo que hace de cualquier acto un acto defensivo, y sólo mediante este
signo la defensa puede distinguirse en la guerra del ataqueV¿Cuál es el objetivo
de la defensa? Preservar. Preservar es más fácil que ganar, de donde se deduce
inmediatamente que sí se supone que los medios en ambos lados son iguales, la
defensa será más fácil que el ataqueVPero puesto que la defensa tiene un objetivo
negativo, el de preservar y el ataque tiene un objetivo positivo, el de conquistar, y
puesto que el último aumenta nuestros propios recursos bélicos, cosa que no hace
el primero,V, debemos decir que en abstracto la forma defensiva de guerra es más
fuete que la ofensiva.”28

A las acciones genéricas que haciendo uso de las fortalezas presentes en la

organización aprovechan aquellos elementos del entorno, que en este momento se
consideran potencialmente favorables ─y a los cuales se les ha denominado
oportunidades─ a la organización, se les denomina Estrategias Ofensivas.

Clausewitz29 al respecto escribió: “Si la defensiva es la forma más fuerte de

conducir la guerra pero tiene un objetivo negativo, es evidente por sí mismo que
sólo debemos hacer uso de la misma mientras nuestra debilidad nos obligue a
hacerlo y que debemos abandonar esa forma tan pronto como nos sintamos
suficientemente fueres como para proponernos el objetivo positivoV”

27
Clausewitz Karl von; De la guerra; Colofón, S.A., México 2006, traductor Julio Tello; p. 66
28
Clausewitz Karl von; De la guerra; Colofón, S.A., México 2006, traductor Julio Tello; p.p. 307-308
29
Clausewitz Karl von; De la guerra; Colofón, S.A., México 2006, traductor Julio Tello; p. 66

73
En las otras dos casillas se encuentran por un lado las estrategias
debilidades/oportunidades (DO), la cual no resulta adecuado llenarla, debido a que
están considerando oportunidades que no se pueden aprovechar en este
momento porque las estamos confrontando con las debilidades actuales de la
organización.

Consideraciones similares se llevan a cabo en la casilla de la intersección

fortalezas/amenazas (FA), estas acciones no son convenientes desarrollarlas
debido a que las amenazas se confrontan con las fortalezas de la organización,
bajo esta relación se puede llegar a permanecer en un estado de equilibrio
agotador para la empresa, por lo que es posible que una estrategia de engaño o
retirada llegara a ser la adecuada.

Sun Tzu establece los siguientes razonamientos: “La victoria es el principal objetivo
de la guerra. Si tarda demasiado en llegar, las armas se embotan y la moral decae.
Cuando las tropas ataquen a las ciudades estarán en el límite de sus fuerzasVSi el
ejercito emprende campañas prolongadas, los recursos del Estado no
alcanzarán.”30

Es importante hacer notar que son pocas las personas que nacen con dotes de
estrategas, sin embargo estas se pueden desarrollar bajo las condiciones
adecuadas. Una consideración particular al respecto es la necesidad de la
información adecuada que se transforma en conocimiento del sistema y sus
interrelaciones con el entorno, una excelente lectura acerca de los dos tipos de
mentes estrategas (las que nacen y las que se hacen) las encontramos en las
novelas históricas: Africanus el hijo del cónsul y Ánibal orgullo de Cartago.

30
Tzu Sun, El arte de la guerra, Ediciones taller abierto, S.C.L., México, 2001, p.50

74
 Ejemplo: Con el escenario integral establezca la matriz de impacto cruzado estableciendo las
posibles estrategias, al cruzar las fortalezas de la empresa con las oportunidades del entorno
y las debilidades con las posibles amenazas.
Fortalezas Debilidades
1.-Funciones
1.- Precio de venta 2.- Reglamentos
2.- Recurso humano especializado 3.-Manuales
3.- Conocimiento en Pedagogía 4.-Liderazgo
4.- Características del Producto 5.-Sentimiento de identidad
5.- Apoyo 6.-Coordinación entre áreas
6.- Presupuesto 7.-Selección de personal
7.- Aplicación del presupuesto 8.-Capacitación
8.- Promoción 9.-Tramo de control
9.-Ventas 10.-Delegación
11.-Valores compartidos
12.-Normatividad
13.-Comunicación de tareas
14.-Solución de conflictos
15.-Comercialización
16.-Equipo insuficiente
17.-Estructura
18.-Autoridad
19.-Responsabilidad
20.-Control Interno
21.-Reconocimiento
22.-Logística
Oportunidades
1. Recuperación económica a partir Estrategias Ofensivas (FO)
del 2do semestre de 2004.
2. Políticos presentan iniciativa sobre 1.-Asignar más presupuesto a
gastos a partidos. promoción y venta ( F8, F9, O1)
3. Desarrollo de programas 2.-Establecer un programa
orientados a la calidad de vida. de promoción (F8, F9, O1)
4. CONADE niega becas. 3.-Proyecto de ampliación de
5. Se apoyan estudios sociológicos instalaciones (F1, O1)
de grupos indígenas. 4.-Mayor inversión a modelos
6. El peso al nivel más alto desde educativos en base a la
mayo de 2001. calidad de vida (F3, O7, F2)
7. IFIE demanda la información a la
sociedad sobre la calidad de la
educación impartida en escuelas.

Amenazas Estrategias Defensivas (DA)

1. Desempleo y migración. 1.-Programa para desarrollo y

2. CONADE niega becas. establecimiento de un sistema
3. Rechazo a las reformas laborales. administrativo (D1-22, A4)
4. IFIE demanda la información a la 2.-Fortalecer al personal a través de un
sociedad sobre la calidad de la programa de capacitación para la calidad (D8,
educación impartida en escuelas. A4)
3.-Programa de desarrollo de perfiles y
reclutamiento de
personal (D7, A4)

75
Actividad: Tomando como base el ejercicio anterior cruce la información obtenida
en los apartados anteriores, establezca un FODA para su organización y proponga
las líneas genéricas de acción llamadas estrategias.

Fortalezas Debilidades

Oportunidades

Amenazas

76
 6. Estrategias asociadas a FODA

Las líneas genéricas de acción (estrategias) propuestas, tienen un objetivo

específico, sin embargo en este momento sólo representan información, por lo que
habrá que ordenarlas y establecer su objetivo por el cual fueron propuestas.

Ejemplo:
Los directivos de la institución establecieron un objetivo en cada una de las estrategias
desarrolladas en la Matriz FODA, con el fin de que quede claro lo que se busca con su
implementación.

Estrategias (FO) a partir de la interrelación fortalezas – oportunidades

Estrategia Objetivo

E1. Promoción y ventas, Incrementar la demanda del servicio por un aumento, de manera
mayor presupuesto selectiva, en la promoción.

E2. Desarrollo de modelos Ser más competitivos, ampliando el número de opciones educativas y
Educativos de desarrollo personal para nuestros educandos.

E3. Ampliación de Incrementar la capacidad física de la organización para el servicio a

Instalaciones proporcionar.

Estrategias (DA) a partir de la interrelación debilidades – amenazas

Estrategia Objetivo

E4. Sistema Administrativo. Desarrollar y establecer un sistema administrativo que permita

optimizar los
recursos (humanos, materiales y económicos)

E5. Desarrollo del personal. Implementar programas de capacitación que permitan mejorar el
desempeño y crecimiento del personal

E6. Estructura Financiera Distribución correcta del recurso económico, en su aplicación

77
Actividad:
A partir de las interrelaciones en la matriz FODA y la propuesta de específicas;
establezca claramente los objetivos para cada una de las estrategias propuestas.

Estrategias definidas a partir de la interrelación Fortalezas-Oportunidades (FO)

Estrategias y sus objetivos:

Estrategia 1:
____________________________________________________________________________
Objetivo:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

Estrategia 2:
____________________________________________________________________________
Objetivo:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

Estrategia 3:
____________________________________________________________________________
Objetivo:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

Estrategias definidas a partir de la interrelación Debilidades-Amenazas (DA)

Estrategia 4:
____________________________________________________________________________
Objetivo:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

Estrategia 5:
____________________________________________________________________________
Objetivo:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

Estrategia 6:
____________________________________________________________________________
Objetivo:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

Con esta actividad se da por finalizada la planeación por el análisis de las

condiciones actuales (en el presente) de la organización.

78
En términos prácticos, un número importante de empresas para el desarrollo de su
plan estratégico tan sólo consideran este ejercicio de FODA; sin embargo bajo el
modelo utilizado también es necesario tomar en cuenta los resultados que la
empresa ha obtenido de manera histórica para establecer otras posibles acciones
a realizar, es decir, debemos estudiar la tendencia que lleva la empresa, tema a
desarrollar en el siguiente capítulo.

79
IV. Planeación por el análisis de las condiciones del
pasado

1. Planeación por el análisis de las condiciones del pasado

2. Parámetros de desempeño

3. Graficando el parámetro seleccionado

4. Determinación de la tendencia y el pronóstico

5. Implicaciones del pronóstico

6. Estrategias asociadas al pronóstico

“Ha sido preciso decir lo que fuimos, para disculpar lo que somos
y encaminar lo que queremos ser”
Francisco de Quevedo

“Cuando el cuerpo no sigue a la mente, es que hemos envejecido”

Jorge Rosas Sánchez

“Nuestras teorías determinan lo que medimos”

Albert Einsten

“Los númerosV ¡cantan!

Proverbio español

80
 1. Planeación por el análisis de las condiciones del pasado

Según Ackoff31, el proceso de la planeación en las organizaciones se orienta por

las actitudes que los administradores tengan hacia la formulación de la planeación

En una planeación con una orientación administrativa por las condiciones

históricas de la organización, las características del estilo directivo, y una vez más
de acuerdo con Ackoff, son: todo tiempo pasado es mejor, entran al futuro de cara
al pasado, visión clara de donde vienen pero no adonde van, tratan con personas
y valores, se basa en juicios morales, pensamiento cualitativo, tienden a confiar
en la organización antigua, jerarquía autoritaria y paternalista, el estilo de liderazgo
es autocrático, existe un respeto extremo por la historia, se busca la continuidad y
se evitan los cambios bruscos, se conservan las tradiciones, la planeación trata los
problemas por separado y es prerrogativa de la dirección.

Por otro lado las herramientas utilizadas en el análisis de las condiciones del
pasado son los modelos analíticos que se basan en el establecimiento de series
de tiempo a partir de los valores de los parámetros de desempeño seleccionados
y conocidos32. El uso de estas herramientas se basa en el supuesto de que los
factores que han influido en dichas series históricas continuarán existiendo y no se
alterarán en el futuro.

La parte fundamental del proceso analítico de proyección o pronóstico se

constituye por la selección y predicción de los parámetros de desempeño claves;
la tendencia objeto de estudio debe de ser cuantificable con objeto de que pueda
representarse numéricamente, porque sólo se pueden hacer pronósticos cuando
existen datos históricos confiables.

Pronosticar es un proceso que permite estimar un evento futuro analizando, para

ello, datos históricos que se combinan sistemáticamente en una forma
predeterminada para obtener la estimación del futuro33 inercial, por lo que exige
del uso de la estadística y las técnicas propias de la administración.

La representación de la serie de tiempo se hace considerando los valores

históricos (del parámetro seleccionado) en una gráfica X-Y, donde los valores de Y
son los del parámetro seleccionado y los de X serán los valores del intervalo de
tiempo estudiado.

Cuando hay pocos o ningún dato histórico disponible que ayude en el proceso de
pronóstico se debe depender del juicio. Como estas situaciones surgen a
menudo, en especial en la alta dirección, se han desarrollado técnicas para
mejorar la precisión de dichos pronósticos y aumentar su ventaja mediante la

31
Rusell L. Ackoff, Rediseñando el futuro, México, Limusa, 1991.
32
H.W. Lanford, Previsión tecnológica, España, Deusto, 1981.
33
Everett E. Adam, Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones, México, Prentice Hall
Hispanoamericana, 1981.

81
utilización del juicio del administrador o especialista, juicio que frecuentemente se
considera de mayor peso específico con respecto a otros métodos de predicción34,
la gente prefiere hacer pronósticos de juicio, creen que su conocimiento del
producto, del mercado y del cliente, así como su visión e información interior la
proporciona una habilidad única para pronosticar a juicio35.

A las variables clave identificadas para su organización, es necesario asignarles

un indicador con el que se trabajará para establecer el pronóstico de esa variable
(futuro inercial). Con el pronóstico identificamos las posibles estrategias
organizacionales orientadas por los resultados esperados.

Figura 1. Esquema conceptual de la planeación a partir del pasado

Por un Análisis Por un análisis

del Pasado del Presente

Auditoria

Pronóstico Diagnóstico

Misión

Datos Parámetros de Aspectos Aspectos

numéricos desempeño Internos Externos
históricos

Indicadores Entorno
(Unidades)

Debilidades Amenazas

Fortalezas Oportunidades

Matriz FODA
Proceso
analítico de
Líneas Genéricas de Acción
proyección
(Estrategias a partir del
presente)

Futuro Inercial

Líneas Genéricas de Acción

Pronóstico (Estrategias a partir del pasado
o futuro inercial)

34
John E. Hanke, Arthur G.Reitsch, Pronósticos en los negocios, México, Prentice Hall Hispanoamericana,
1996.
35
Spyros Makridakis, The art and science of forecasting, citado en Hanke J., Pronósticos de los Negocios.

82
 2. Parámetros de desempeño

Una vez concluido el diagnóstico, se tiene un mayor grado de conocimiento de la

organización ─con un enfoque de sistemas─ por lo que resulta relativamente
sencillo definir bajo que variables se hará el estudio del pronóstico.

Estableciendo los parámetros con que se puede y debe medir el desempeño de la

empresa, asignándoles sus unidades ─especialmente diseñadas para ello─
además de establecer el cuándo, cómo y con qué se harán esas mediciones.
Posteriormente se hace una recolección de los datos relacionados con esos
parámetros de desempeño, y se procede a calcular una proyección a partir de
técnicas de pronóstico matemático.

Ejercicio: Identificación de las variables.

Establezca las variables con las que medirá el desempeño histórico de su empresa, explicando lo
que indica cada una de ellas por otro lado e integre sus unidades de medida.

Ejemplo: En el IUDF los directivos determinaron utilizar como parámetro de desempeño, la

captación de alumnos.

Figura 2. Relación entre parámetro de desempeño y sus unidades de medida

Parámetro de desempeño Indicador Unidad de medida

Volumen de captación. Capacidad física del plantel Número de alumnos por ciclo.
para el servicio educativo.

Los datos históricos se recolectan y se presentan en la figura 3.

Figura 3. Datos históricos de la inscripción de alumnos captados en los períodos

escolares del 96-1 al 03-1.
Ciclo escolar (X) Número de alumnos (Y)

96-1 480
96-2 570
97-1 660
97-2 640
98-1 680
98-2 770
99-1 760
99-2 750
00-1 730
00-2 765
01-1 800
01-2 810
02-1 850
02-2 835
03-1 833

83
Actividad:
Establezca las variables con las que determinara el desempeño histórico de su
organización, su significado y sus unidades de medición.

Identifique el parámetro de desempeño a utilizar en el análisis histórico de su

organización.

Parámetro de desempeño Indicador Unidad de medida

Recabe los datos históricos de ese parámetro:

Unidad de tiempo (X) Valores del parámetro (Y)

84
 3. Graficando el parámetro seleccionado

Una vez recolectados los valores históricos de los parámetros seleccionados, se

procede a graficarlos para poder visualizar la tendencia del futuro. A este se le
denomina futuro inercial, ya que se supone que llegaremos a él sin demasiado
esfuerzo; sólo se necesita continuar con lo que actualmente se hace.

Ejercicio: Para los datos recopilados del IEUDF, los directivos los graficaron y se presentan en la
siguiente figura.

Figura 4. Gráfica del número de alumnos inscritos en el IEUDF, por semestre

Número de alumnos (Y)

900
800
700
600
500
400
300
200
100
0

Número de alumnos (Y)

La materia de análisis de los movimientos de series de tiempo es importante

porque un conocimiento del pasado permitirá a la administración hacer un
pronóstico o predicción más exacto de la actividad futura36.

Una línea recta y su ecuación usada (Yc = a + bX) para describir la tendencia de
los datos, puede ser obtenida por cualquiera de los tres métodos siguientes:

1. Método gráfico de mano alzada.

2. Método de semipromedios .
3. Método de mínimos cuadrados.

En este ejercicio usaremos el tercer método, aquí no es conveniente utilizar los

valores originales del intervalo de tiempo considerado (semestres, en nuestro
ejemplo) como los datos de la variable X, ya que, al aplicar estos a la ecuación, los
cálculos posteriores, se dificultarán.

36
Shao Stephen P., Estadística para economistas y administradores de empresas, Herrero Hermanos, México
1974.

85
Una posibilidad es enumerar los semestres, partiendo de cero para el menor y
terminar en un valor “n” para el mayor (columna 2 en la tabla de la figura 5); la otra
posibilidad es que a un dato (preferentemente el dato mediana), se le asignará
─de manera arbitraria─ el valor cero (origen de la escala de las Xs) y los demás
valores se correrán hacia el lado positivo y negativo (columna 3 en la tabla de la
figura 5).

En nuestro caso bajo, las dos posibilidades de sustitución quedan expresadas en

la tabla de la figura 5.

Figura 5. Tabla con dos posibles sustituciones para el valor semestral del número
de alumnos en el IEUDF
Corresponde a Corresponde a
Ciclo escolar los valores en los valores en
(X) (X)

96-1 0 -7
96-2 1 -6
97-1 2 -5
97-2 3 -4
98-1 4 -3
98-2 5 -2
99-1 6 -1
99-2 7 0
00-1 8 1
00-2 9 2
01-1 10 3
01-2 11 4
02-1 12 5
02-2 13 6
03-1 14 7

La grafica desarrollada con los valores de la tercera columna (donde el valor de

99-2, es cero), se observa en la figura 6.

86
Figura 6. Gráfica de la tendencia que presentan las inscripciones, considerando el
ciclo 99-2 como el origen

900
800
700
Número de alumnos

600
500
Seri|
400
300
200
100
0
-10 -5 0 5 10
Ciclo escolar

87
 4. Determinación de la tendencia y el pronóstico

La determinación de la tendencia se hace mediante la ecuación de regresión (Yc =

a + bX), cuyo desarrollo y análisis matemático se llevará a cabo considerando los
datos del ejercicio.

Para obtener las soluciones de las dos incógnitas, constantes a y b, en la ecuación

de la línea recta:

Yc = a + bX

Mediante el método de mínimos cuadrados, se necesitan dos ecuaciones

normales, que son:

Ecuación normal I. na + b∑ X = ∑ Y
Ecuación normal II. a ∑ X + b ∑ ∑ ( XY )
2
X =

Para resolver las ecuaciones normales se recomienda desarrollar una tabla como
la de la figura 7, donde se tengan los valores de; ∑X, ∑Y, ∑X², además de ∑(XY)
.
Figura 7. Tabla de las variables necesarias para resolver la ecuación de la recta

Ciclo Número de
escolar alumnos
2
X Y XY X
96-1 -7 480 -3360 49
96-2 -6 570 -3420 36
97-1 -5 660 -3300 25
97-2 -4 640 -2560 16
98-1 -3 680 -2040 9
98-2 -2 770 -1540 4
99-1 -1 760 -760 1
99-2 0 750 0 0
00-1 1 730 730 1
00-2 2 765 1530 4
2001-1 3 800 2400 9
2001-2 4 810 3240 16
2002-1 5 850 4250 25
2002-2 6 835 5010 36
2003-1 7 833 5831 49
Total (∑) 0 10,933 6,011 280

88
Cálculo de “a” y “b”:

De la ecuación normal I. na + b∑ X = ∑ Y
Sustituimos valores: (15)(a) + b(o) = 10,933
(15)(a) = 10,933
a = 10,933 / 15
a = 728.86

a∑ X + b∑ ∑ ( XY )
2
De la ecuación normal II. X =
Sustituimos valores: a(o) + b(280) = 6,011
b(280) = 6,011
b = 6,011/280 = 21.47

Con los valores de a y b, se procede a calcular la columna de Yc (Y calculada o número de

alumnos, de acuerdo a la ecuación encontrada) de acuerdo a la ecuación Yc = a + bX,
al final se calcula el pronóstico del número de alumnos para el primer semestre del 2005, que en
nuestra escala corresponde al valor 15 de las Xs.

Yc = 728.86 + 21.27 (X)

Esta ecuación representa la tendencia de los datos de las inscripciones para el IUDF; ahora se
procede a calcular el dato esperado en el semestre 2005-1, que corresponde a un valor de X igual
a:
Yc = 728.86 + 21.27 (11)
Yc = 965.013095 ≈ 965 alumnos (ver figura 8)

Al graficar los valores encontrados se observa la tendencia e identifican los valores del pronóstico
asociado (en el ejercicio el pronóstico fue para el semestre 2005-1, que corresponde a X=15).

Figura 8. Tabla de valores calculados para el número de alumnos (Yc)

Ciclo Número de
escolar alumnos
2
X Y XY X Yc
96-1 -7 480 -3360 49 578.591667
96-2 -6 570 -3420 36 600.059524
97-1 -5 660 -3300 25 621.5273∑81
97-2 -4 640 -2560 16 642.995238
98-1 -3 680 -2040 9 664.463095
98-2 -2 770 -1540 4 685.930952
99-1 -1 760 -760 1 707.39881
99-2 0 750 0 0 728.866667
00-1 1 730 730 1 750.334524
00-2 2 765 1530 4 771.802381
2001-1 3 800 2400 9 793.270238
2001-2 4 810 3240 16 814.738095
2002-1 5 850 4250 25 836.205952
2002-2 6 835 5010 36 857.67381
2003-1 7 833 5831 49 879.141667
2003-2 8 902.46
2004-1 9

89
 2004-2 10
2005-1 11 965.013095

Figura 9. Valores reales (serie1) y ajustados (serie 2) para el número de alumnos

Series1
Series2

1000
900
800
Número de alumnos

700
600
500
400
300
200
100
0
-10 -5 0 5 10
Ciclo Escolar

El resultado del pronóstico, es que desde un punto de vista histórico el IUDF, en el

primer semestre del 2005, tendrá una matrícula de 965 alumnos.

Actividad:
Grafique los valores históricos para la variable seleccionada.

Unidades de tiempo

90
 Establece la tendencia de tus datos mediante una ecuación de regresión.

Unidades de Valores
Tiempo X Y XY X² Yc

Fórmulas:
Yc = a + bX
Ecuación normal I. na + b∑ X = ∑ Y
Ecuación normal II. a ∑ X + b ∑ ∑ ( XY )
2
X =

Grafique los valores teóricos y obtenga la tendencia del parámetro utilizado.

V
a
l
o
r
e
s
d
e
l

p
a
r
á
m
e
t
r
o
Unidades de tiempo

91
 5. Implicaciones del pronóstico

Si bien lo que se ha identificado es un futuro inercial (generalmente se le puede

considerar como no deseado) al analizar la tendencia de esos datos históricos se
pueden establecer algunas implicaciones a partir del pronóstico calculado.

Ejemplo: De acuerdo a la gráfica obtenida, se deben de explicar las posibles implicaciones del
futuro proyectado o inercial.

Futuro proyectado
Una matrícula esperada de 965 Implicaciones del futuro proyectado
alumnos, para el primer semestre del
2005
Representa un crecimiento del 10 %
tomando como base el primer Mayor espacio
semestre del 2003
Capacitación del personal
Inversión en equipo y mobiliario
Recursos económicos
Estructura organizacional adecuada al volumen
Promoción

Actividad:
Tomando en consideración la gráfica obtenida para los datos de su empresa,
explique cuáles serían las implicaciones ─para la organización ─ del futuro
proyectado o inercial de acuerdo a los valores de los parámetros seleccionados.

Futuro proyectado Implicaciones del futuro proyectado

92
 6. Estrategias asociadas al pronóstico.

Una vez que se ha determinado la proyección de la organización, basándonos en

valores históricos de las variables seleccionadas (también llamadas parámetros de
desempeño), debemos poder visualizar las implicaciones que ese futuro inercial
trae consigo para acoplar, así, las estrategias que se consideren necesarias.

Ejercicio: Los Directivos del Instituto, de acuerdo a las implicaciones de futuro proyectado
determinaron por asociación las siguientes estrategias o líneas genéricas de acción.

Implicaciones del futuro proyectado: Estrategia asociada

*Mayor espacio *Ampliación espacio escolar

* Capacitación personal
*Capacitación

* Inversión en equipo y mobiliario

*Planeación financiera
* Recursos Económicos

*Estructura organizacional adecuada al volumen *Reestructuración organizacional

* Promoción

A las estrategias así definidas, los Directivos les determinaron sus objetivos.

Estrategia Objetivo

1. Ampliación espacio escolar Dotar a la institución del espacio físico y

arquitectónico necesario para sus funciones.
2. Capacitación Desarrollar en los trabajadores de la
institución, las habilidades y conocimientos
necesarios para un excelente desempeño
organizacional.
3. Planeación financiera Determinar alternativas de origen y aplicación
de recursos financieros.
4. Reestructuración organizacional Desarrollar una estructura ad hoc a la
institución y su desempeño esperado.

93
Actividad:
Siguiendo el ejercicio anote las implicaciones de futuro proyectado y asocie
algunas líneas genéricas de acción.

Implicaciones del futuro proyectado Estrategia asociada

Una vez determinados los caminos genéricos de acción por el análisis histórico de
la empresa, se procede a asignarles sus objetivos específicos.

Estrategia Objetivo

Como comentario final a esta etapa, referente al análisis histórico donde las
herramientas aplicadas son métodos matemáticos, principalmente estadísticos, es
conveniente recordar que estos se pueden ampliar en cualquier libro de
estadística bajo los temas de tendencias, curvas de ajuste y series de tiempo.

En el anexo 3, con los mismos datos se desarrolla el ejercicio utilizando la técnica

de los promedios móviles, con la finalidad de que el lector pueda comparar las dos
técnicas. Asimismo se dan las instrucciones para el método de la mano alzada.

94
V. Planeación por el análisis de las condiciones del futuro

1. Planeación por consideraciones acerca del futuro

1.1 La visión
1.2 Los valores
1.3 Líneas genéricas de acción

2. Prospectiva
2.1 Análisis del entorno social
2.2 Futuros posibles
2.3 Futuros posibles y probables
2.4 Futuros posibles, probables y la competitividad
2.5 Situación futura deseada (SFD)
2.6 Establecimiento de la visión
2.7 Identificación de la brecha

3. Estrategias asociadas a la prospectiva

3.1 Establecimiento de los valores organizacionales

“Todo cambia”
Heráclito de Efeso

95
 1. Planeación por consideraciones acerca del futuro

La planeación preactivista se hace en función del análisis de las condiciones del

futuro, sin embargo, en estricto sentido hablar del futuro, significa hablar de algo
que aún no existe y las herramientas para su análisis son limitadas a pesar de los
esfuerzos sistemáticos que muchos grupos han realizado a lo largo del tiempo37
para desarrollarlas como elementos confiables.

En la planeación estratégica reactivista (por las condiciones del pasado) todo el

trabajo de proyección para la elaboración de los pronósticos se encuentra
centrado en el análisis del comportamiento regular y repetitivo de una sola variable
durante un largo período histórico. Este procedimiento puede enriquecerse, entre
otros, por una formulación matemática probabilística adecuada a través de análisis
de correlación simple o múltiple, de análisis multivariado, etcétera. De cualquier
manera, siempre asumiendo que el comportamiento futuro de la variable
seleccionada será similar a su comportamiento histórico, independientemente de
lo que suceda con el entorno (lo cual es relativo).

La corriente denominada estudios del futuro orienta su investigación a la

exploración del porvenir con el objetivo de proporcionar información relevante, en
una perspectiva a muy largo plazo que permita apoyar la toma de decisiones.
Estos estudios, particularmente creativos, parten del supuesto de que el futuro no
se descubre, pero sí se diseña, y de que el porvenir del hombre depende de una
serie de decisiones presentes previas a los hechos.

El concepto de la prospectiva consiste en atraer y concentrar la atención sobre el

porvenir imaginándolo a partir del futuro y no del presente. La prospectiva no
busca adivinar el futuro, sino que pretende construirlo.

En consecuencia, el comportamiento futuro de las variables a estudiar, desde un

enfoque prospectivo, se desarrolla bajo los siguientes supuestos:

a) Visión holística

b) Perspectiva desde el futuro

c) Conformación de futuros alternativos (entre los que se encuentra el

inercial )

d) Confrontación entre futuros, entre éstos y el presente y la selección del

más deseable, posible y probable

e) Por último, análisis de las estrategias y tácticas necesarias para lograr la

situación futura deseada (SFD) por sobre todos los demás

37
José Antonio Esteva Maraboto, ¿Hay prospectiva tecnológica para los países en desarrollo?

96
Como se puede apreciar, la prospectiva permite conocer no uno sino varios
futuros, así como estudiarlos, evaluarlos y seleccionar el más conveniente dentro
de lo factible.

Figura 1. Diferencias entre el enfoque del pronóstico y la prospectiva

Elemento Pronóstico clásico Prospectiva

Visión Parcial Aproximación holística
Variables Cuantitativas, objetivas y Cualitativas, no
conocidas necesariamente
cuantitativas, subjetivas,
conocidas u ocultas
Relaciones Estáticas y estructuras fijas Dinámicas y estructuras en
desarrollo
Explicación El pasado explica el futuro El futuro explica el pasado
Futuro Simple y cierto Múltiple e incierto
Método Modelos determinísticos y Análisis intencional,
cuantitativos modelos cualitativos y
estocásticos
Actitud hacia el futuro Pasiva y adaptativa Activa y creativa
Fuente:: Miklos Tomás, Tello Ma. Elena; Planeación prospectiva, una estrategia para el diseño del futuro;
Centro de Estudios prospectivos Javier Barros Sierra, A.C., Editorial Limusa, México 1991.

Como productos del estudio del futuro se identifican los siguientes futuros:

Futuro posible. Aquí se involucra el marco de referencia dado por el entorno

social, en la formulación de estos futuros, la evaluación de su viabilidad deberá
confirmar que se cuenta con los recursos necesarios y suficientes para llevarlo a
cabo a buen término.

Futuro probable. Son los acontecimientos que pueden suceder; es decir aquello
sobre los que existen razones aparentemente suficientes (fundamentadas en el
pasado y en el presente) para creer que determinados eventos se presentarán en
el futuro. Este tipo de futuro se determina bajo metodologías de evaluación y
sistematización de valores subjetivos.

Futuro deseable (SFD). Es la expresión de un estado de cosas que se ambicionan

porque reflejan nuestras aspiraciones y valores. Este futuro brinda una guía de
elección desde la que son manejados, explícita o implícitamente los valores. Para
las organizaciones este futuro esta asociado a la competitividad que se desea
desarrollar.

En la planeación prospectiva se determina el futuro deseado, se le diseña creativa

y dinámicamente, para desde ahí explorar los futuros posibles y probables y
seleccionar el más conveniente; sin considerar -de inicio- el pasado y el presente
como trabas insalvables, éstos se incorporarán en una segunda etapa, al
confrontársele con el futuro deseado.

97
Para disminuir el diferencial o brecha que existe entre el futuro inercial y el
deseado se orientan y establecen las estrategias pertinentes para hacer realidad
ese futuro deseado; orientando lo posible en función de lo deseable.

Figura 2. Esquema conceptual de la planeación a partir del futuro

Presente Presente Futuro

Auditoria

Diagnóstico Prospectiva

Misión Visión

SFD
Diseño del D
Datos futuro deseado i
numéricos
Parámetros de Aspectos Aspectos
desempeño Internos Externos f
históricos e
r
Situación e
Indicadores Entorno
futura n
(unidades) c
Situación i
a
Debilidades Amenazas futura
l
Pronóstico Fortalezas Oportunidades
Situación o
Proceso
analítico de futura
B
proyección Matriz DAFO
r
Situación e
c
Líneas Genéricas futura h
de Acción a
(Estrategias)

Pronóstico Futuro inercial

Situación futura deseada (SFD) es la situación futura deseada, posible y probable.

Situación futura puede ser una situación futura deseada, pero no probable.
Futuro inercial son las situaciones futuras probables, pero no deseadas, conocidas también como
futuros fatalistas.

Otros elementos por desarrollar e integrar en el proceso de la planeación

estratégica son la visión y los valores organizacionales.

98
 1.1 La visión

La visión se considera un producto formal del estudio del futuro y es donde se

describe cómo se desea que sea la organización en el futuro. El horizonte
temporal de ésta es de acuerdo con el entorno y a la organización misma, en un
entorno turbulento el horizonte posiblemente será reducido a meses mientras que
en un entorno no turbulento el tiempo considerado pudiera llegar a ser de 4 a 5
años38.

El término visión es un concepto familiar en las organizaciones, donde la mayoría

son visiones personales o de un equipo, que se aplican por imposición -no por
convicción- por lo que se obtiene un cumplimiento de la misma por cumplir el
mandato más, no por que se comparta y exista un compromiso. Sin embargo,
una visión compartida es la respuesta a la pregunta: ¿Qué deseamos crear?, y así
como las visiones personales son imágenes que se llevan en la mente y el
corazón, las visiones compartidas son imágenes que la gente tiene de una
organización, eleva las aspiraciones de la gente y propicia que el trabajo mismo se
transforme en parte de un propósito mayor representado en los bienes o servicios
proporcionados por la organización39 creando una identidad común. Se puede
afirmar que no importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra40. En una
organización, la visión compartida modifica la relación organización-factor
humano, pasando de ser su a nuestra organización. Por ello el origen de la visión
es menos importante que el proceso mediante el cual se llega a compartir por todo
el personal de la organización. Es importante establecer visiones de futuro que
sean motivantes para la organización ya, que se puede llegar a implantar visiones
que propician un sentimiento de frustración entre los integrantes de la
organización, ya sea por ser inalcanzable o por que estan totalmente fuera de la
realidad; de ahí que la visión se establece a partir del futuro posible, probable y
deseado.

La misión, la visión y los valores compartidos de una organización son los

elementos que establecen un lazo común de compromiso y pertenencia en todos
los participantes de la organización.

38
French Wendell, Cecil Bell, Desarrollo organizacional
39
Peter Senge, La quinta disciplina
40
Inamori Kazuo, The perfect company: goal for productivity

99
 1.2 Los valores

En la formulación de las estrategias organizacionales se requiere un apartado

acerca de los valores. Éstos son lo que la organización considera que es el
bien41, pueden promulgarse en términos de se debe o no se debe como principios
morales, sirven de referencia para la toma de decisiones y es la organización
quien les otorga un contenido que no existe previamente, por ejemplo las
organizaciones con mercados similares tienen diferentes concepciones de lo que
está bien o mal, además son operativos porque actúan sobre la realidad cotidiana
de la organización.

El establecimiento de una visión debe ir acompañada de los valores

organizacionales porque éstos serán lo que acoten el camino al futuro
organizacional deseado. Los valores propuestos por las organizaciones en el
inicio son generales y tienen dos tipos de enunciado, moral y funcional. Por un
lado, el moral traslada al plano de la empresa valores individuales (honestidad,
respeto, justicia, etcétera) y el funcional que otorga un lugar primordial a una
función o ámbito particular de la administración, por ejemplo el de incremento a
salarios en BIMBO o el de servicio al cliente de la IBM.

Figura 3. Esquema conceptual de la relación de los valores con la visión

organizacional

Pasado Presente Futuro D

i
Pronóstico Diagnóstico Prospectiva f
Proyección Auditoria SFD e
r
Misión Visión e
Valores n
c
i
a
l

Valores o

B
r
Datos Situación Futuro e
Históricos Actual Inercial c
h
Estrategias Planes a

Tácticas Programas

Operaciones Proyectos

41
Maurice Thevenet, Auditoría de la cultura empresarial

100
En la organización existen diversas fuentes donde se pueden identificar sus
valores, y de acuerdo con estas tenemos a las siguientes posibilidades.

Valores expresados: Aparecen en documentos creados y generalmente

están incluidos en el acta constitutiva. Se perciben como estrechamente ligados al
comportamiento diario.

Valores aparentes: Se deberá entender por valores aparentes los que no

están expresados de manera explícita, pero que se perciben de manera implícita.
Estos valores están correlacionados con los factores críticos de éxito
organizacionales.

Valores operativos: Son aquellos que están orientados por la actividad

cotidiana, por ejemplo la valuación de los resultados, el control, el reglamento
interno, la contratación, etcétera.

Actitudes; las organizaciones presentan actitudes que revelan su sistema

de valores, se basan en lo que se considera el modo de ver al entorno.

101
 1.3 Líneas genéricas de acción o estrategias

Sería erróneo pensar que todo el avance ha quedado establecido en el diseño de

los escenarios posibles y deseados, ya sea a partir del presente, pasado o futuro,
y que la planeación estratégica se limita a un mero planteamiento del futuro
esperado. Por el contrario, sus alcances van más allá de esto; el objetivo no es
sólo planear sino realizar en forma ordenada un amplio número de actividades que
a su vez, implican el uso de recursos. Por ello es fundamental, por parte de todos
los integrantes de la organización, tener claridad de cuál es la misión por
desarrollar y compartir la visión42.

Las estrategias o líneas genéricas de acción que no se traducen en un plan con

estrategia definida y específica, que a su vez genera tácticas concretas que se
aplican en proyectos específicos, no es plan verdadero, sino mas bien es un
listado de buenos deseos.

De las estrategias se deberán inferir los programas y de éstos los proyectos

respectivos indicando las acciones concretas que se incorporen al quehacer diario
de la organización; y esto es pasar de la planeación a la administración
estratégica, donde se da el sentido trascendente a las acciones diarias y
cotidianas.

42
Alfredo Acle Tomasini, Planeación estratégica y control total de calidad

102
 2. Prospectiva

2.1 Análisis del entorno social

Para identificar las posibles estrategias de la organización por un análisis de las

condiciones futuras del entorno, el procedimiento condiciona al establecimiento de
un marco de referencia en el cual la organización se habrá de desempeñar; este
marco de referencia lo establece el entorno social que rodeará a la organización,
por lo que es necesario –de acuerdo a nuestras expectativas- plantearlo como una
posibilidad de futuro. Si bien el proceso es subjetivo nos permite, más adelante,
trabajar en los futuros alternos o posibles para nuestra organización.
Ejemplo: Describa brevemente como ve usted la situación social en México dentro de cinco años, y
como afecta dicha situación a su organización.

• Políticamente es variado
• Poco capital--- disminuye fuentes de trabajo
• Pocos empleos pagados--- peleados y mal pagados
• Inseguridad física
• Mucha gente mayor
• Servicios sociales muy demandados

Actividad:
De acuerdo a sus expectativas, indique cuales serán las condiciones sociales que
se vivirán en México, dentro de cinco años.

Las condiciones sociales que consideramos son las que tendrá como entorno
nuestra organización y sirven de marco referencial para imaginar, nuestros futuros
posibles, por ejemplo sí consideramos que existirá un mercado con muchos
participantes, podremos considerar como primer futuro alterno, que seremos una
organización con productos diferenciados o como segundo futuro alterno nos
veremos como una organización que participa en un segmento del mercado
orientado a los consumidores innovadores. Los futuros alternos de nuestra
organización tienen como límite la imaginación de los directivos y de manera
sustancial el conocimiento de la organización y su mercado.

103
 2.2 Futuros posibles

Ejemplo: Establezca los futuros alternos para su organización de acuerdo al marco de referencia
identificado en el inciso anterior.
1. Institución competitiva, con cuotas moderadas, que ofrece calidad en sus servicios educativos
permitiendo al egresado tener la seguridad de obtener un trabajo.
2. Institución que, además, ofrece estudios a nivel medio (secundaria).
3. Institución con ampliación en su infraestructura y con otros campus que cuente con una
organización administrativa óptima, con un reconocimiento en el mercado.
4. Organización educativa que se diversifica en sus productos y campos de acción, áreas
empresariales y con una solidez económica.

Actividad:
¿Cuáles son los futuros alternos que usted y su grupo de trabajo visualizan
para la organización al desarrollarse en un entorno social como el previsto?.
Establezca las características deseadas para su organización.
1. __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
______________________________________________

2. __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
______________________________________________

3. __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
______________________________________________

Una vez que se han determinado los futuros posibles (como futuros alternos) de la
organización es necesario asociales una probabilidad de ocurrencia; en otras
palabras es necesario identificar que tanta probabilidad tiene cada futuro posible
de ocurrir en, la realidad de, nuestra organización.

104
 2.3 Futuros posibles y probables

A un futuro posible se le deberá asociar su probabilidad de ocurrencia, pese a que

ésta se determine de manera subjetiva, a fin de poder considerar más adelante,
de manera objetiva los futuros deseados para la organización.

Ejemplo: Asociar una probabilidad de ocurrencia (subjetiva) a cada futuro posible, de los
determinados anteriormente.

Probabilidad, con valores de 0 a 1

Futuro posible (Se considera la probabilidad de ocurrencia del evento,
de manera subjetiva)
1. Competitiva, con cuotas .90
moderadas y servicios de calidad.
2. Ofrece estudios a nivel medio, .50
secundaria.
3. Con amplia infraestructura y .85
reconocimiento en el mercado.
4. Servicios educativos .60
diversificados.

Actividad:
A los futuros posibles de la organización, que visualizó para su organización y que
estableció como posibles; ahora, con su equipo de trabajo, asígnele una
probabilidad de ocurrencia a cada uno. Recuerde que el cero o la unidad nos
indican una certeza de no ocurrencia o de ocurrencia respectivamente y, además
la probabilidad de ocurrencia está en función de la realidad de la organización. Y
su relación con el futuro propuesto como posible.

Probabilidad, con valores de 0 a 1

Futuro posible (Se considera la probabilidad de ocurrencia
del evento, de manera subjetiva)
1.

2.

3.

4.

5.

6.

De esta manera se obtienen los futuros posibles y probables de la organización.

105
 2.4 Futuros posibles, probables y la competitividad

Los futuros posibles y probables de la organización obtenidos en el inciso anterior,

deberán servirnos de plataforma para ubicar nuestra visión organizacional; por lo
que ahora los deberemos asociar a la competitividad esperada para la
organización en estudio. Consideramos como competitividad a la característica
organizacional que nos permitirá crecer o al menos permanecer, en un entorno
turbulento.

Ejercicio: Evaluar la competitividad que cada estrategia proporciona a la organización

considerando el impacto que esta tendrá en la permanencia o crecimiento.

Probabilidad, con valores de 0 Competitividad, con valores de 0

a 1. a 10
Futuro posible (Se considera la probabilidad (Considerando el impacto en la
de ocurrencia del evento de permanencia y el crecimiento de
manera subjetiva ) la organización)
1. Competitiva, con cuotas .90 4.5
moderadas y servicios de
calidad.
2. Ofrece estudios a nivel .50 5.0
medio, secundaria.
3. Con amplia infraestructura y .85 8.0
reconocimiento en el mercado.
4. Servicios educativos .60 5.0
diversificados.

Actividad:
A los futuros posibles de la organización, -que visualizó para su organización y
que estableció como posibles- con su equipo de trabajo, asígnele una probabilidad
de ocurrencia, a cada uno. Recuerde que el cero o la unidad nos indican una
certeza de no ocurrencia o de ocurrencia respectivamente y que además la
probabilidad de ocurrencia está en función de la realidad de la organización y su
relación con el futuro propuesto como posible.

Probabilidad, con valores de 0 a Competitividad, con valores de 0

1. a 10
Futuro posible (Se considera la probabilidad de (Considerando el impacto en la
ocurrencia del evento de manera permanencia y crecimiento de la
subjetiva) organización)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Con los valores asignados, se puede establecer un parámetro de comparación
entre todos los futuros posibles y probables para la organización, a fin de llegar a
una alternativa que llamaremos el futuro posible, probable y deseado; mismo que
representa la visión de la organización.

106
 2.5 Situación futura deseada (SFD)

La situación futura deseada de la organización se relaciona directamente con la

visión de la organización. Generalmente su establecimiento se orienta por lo que
quisiera ser, sin considerar lo que puedo ser; esto nos conduce a situaciones de
frustración y desaliento en la organización que resultan en una visión del futuro sin
seguidores.

La metodología presentada y desarrollada permite considerar los futuros alternos,

su probabilidad y relacionarlos con la competitividad esperada y al establecer sus
valores ponderados nos indica de una manera lo más subjetiva posible lo que
realmente podemos alcanzar en un intervalo de tiempo asequible.

Es necesario recordar que estos procesos son dinámicos y por lo tanto sus
condiciones cambian en el tiempo y será necesario desarrollarlos de nueva
cuenta.

Ejercicio: Con lo valores de la probabilidad y competitividad de cada futuro establecer el valor

ponderado de los futuros posibles.

Probabilidad, con Competitividad, con

Futuro posible valores de 0 a 1. valores de 0 a 10.
(Se considera la (Considerando el Valor ponderado
probabilidad de impacto en la
ocurrencia del evento permanencia y
de manera subjetiva) crecimiento de la
organización)
1. Competitiva, con .90 4.5 4.05
cuotas moderadas y
servicios de calidad.
2. Ofrece estudios a nivel .50 5.0 2.50
medio, secundaria.
3. Con amplia .85 8.0 6.80
infraestructura y
reconocimiento en el
mercado.
4. Servicios educativos .60 5.0 3.00
diversificados.

107
Actividad:
A los futuros posibles de la organización, -que visualizó para su organización y
que estableció como posibles- con su equipo de trabajo, asígnele una probabilidad
de ocurrencia, a cada uno. Recuerde que el cero o la unidad nos indican una
certeza de no ocurrencia o de ocurrencia respectivamente y además la
probabilidad de ocurrencia está en función de la realidad de la organización y su
relación con el futuro propuesto como posible.

Probabilidad con valores Competitividad con valores de

Futuro posible de 0 a 1. 0 a 10. Valor
(Se considera la (Considerando el impacto en ponderado
probabilidad de la permanencia y el
ocurrencia del evento) crecimiento de la
organización)
1.

2.

3.

4.

5.

6.

108
 2.6 Establecimiento de la visión

Con los futuros posibles, probables y de posicionamiento competitivo

establecemos la visión organizacional, considerando sólo aquellos que obtengan
el mayor valor ponderado.

En nuestro ejemplo, con los futuros 1 y 3, se integra la visión de la organización.

Ejemplo: Construya la Visión de la organización

Nos vemos como una institución con una sólida estructura académica y administrativa que le
permitirá extenderse a otros campus con la seguridad de mantenerse exitosa en el medio
educativo.

Actividad:
Considerando los futuros que hubieran obtenido los mayores valores
ponderados, en los incisos anteriores, establezca una visión para su
organización.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

109
 2.7 Identificación de la brecha

Para establecer estrategias a partir de las condiciones del futuro, es necesario

identificar la brecha existente entre lo que puedo ser (futuro inercial o histórico,
también llamada por algunos autores como el ser) y lo que quiero ser (futuro
deseado o visión, identificado como el deber ser). Por lo que es necesario
regresar a la información recabada a lo largo del ejercicio.

Ejercicio: Determine la brecha existente entre el Ser y el Deber Ser:

Situación futura deseada.

Aspiramos ser una institución con una estructura sólida académica y administrativa que nos
permita extendernos a otros campus con la seguridad de mantenernos exitosos en el medio
educativo. Ésta visión implica:

1. Estructura académica sólida

2. Estructura administrativa sólida
3. Nuevos campus
4. Ser exitosos en el medio educativo

Futuro inercial. (Es lo que nos dice e comportamiento histórico, en otras palabras lo que puedo
ser según gráficas estadísticas)

1. Crecimiento en matrícula y número de docentes

2. Disminución en la deserción
3. Aumento en el ingreso

Nota: Lo anterior indica que en la actualidad se tiene exclusivamente crecimiento.

Brecha existente.

Diferencial entre lo que se desea y lo que se “puede” llegar a tener, en otras palabras el contraste
entre el ser y el deber ser.

Por lo anterior la diferencia identificada, se plantea en términos de crecimiento vs. desarrollo.

110
Actividad: Con los datos recabados a lo largo del ejercicio, establezca la brecha
existente para su organización.

Situación futura deseada

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
__________________________________________________

Futuro inercial

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
__________________________________________________

Brecha existente.

Diferencial entre lo que se desea y lo que se “puede” llegar a tener, o en otras palabras la
diferencia entre el ser y el deber ser.

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
__________________________________________________

111
 3. Estrategias asociadas a la prospectiva

El establecimiento de las estrategias por el análisis de las condiciones del futuro,

se hace al identificar la brecha entre el ser y el deber ser ya que al tomar en
consideración este diferencial podemos establecer los caminos que nos llevarán a
disminuir esa diferencia entre lo que puedo y lo quiero ser. En nuestro ejemplo
todas las acciones están encaminadas a pasar de un mero crecimiento a un
verdadero desarrollo organizacional.

Ejemplo: Establezca las estrategias que disminuirán la brecha identificada, para que la
organización pueda lograr llegar a las características de su visión. Y como

Estrategia Objetivo

Que los docentes se actualicen mediante la

1. Actualización académica.
capacitación

Ajustar o rediseñar los puestos y funciones en

2. Reestructuración organizacional
la organización

Realizar estudios de mercado para el

3. Estudio de mercado
establecimiento de nuevos campus

Crear programas que permitan tener

4. Desarrollo de programas
reconocimiento y estar a la vanguardia

Establecer campañas de promoción para dar a

5. Promoción conocer la institución y mantener la población
estudiantil

112
Actividad:
Indique las estrategias que por una disminución en la brecha identificada, llevaran
a su organización a las características deseadas en su visión.

Estrategia Objetivos

113
 3.1 Establecimiento de los valores organizacionales

Los valores organizacionales, son los elementos que acotan el camino que la
organización deberá recorrer hasta llegar a conseguir su visión de futuro. Los
valores son en sí elementos fundamentales para la cultura organizacional y al
igual que en las familias, tan sólo se deberán expresar como valores aquellos que
estemos dispuestos a cumplir, porque de los contrario la autoridad moral dejará de
existir y contribuiremos al establecimiento de una cultura organizacional amoral.

Nuestro ejemplo por ser una institución educativa los valores organizacionales
propuestos, se relacionan directamente con la educación y formación del ser
humano.

Ejemplo: Indique los valores organizacionales que permitan lograr la visión organizacional sin
desviar el camino:

Ética
Libertad de cátedra
Educación para la vida
Vinculación con las necesidades del país
Investigación como finalidad pedagógica
Disciplina pedagógica
Respeto al ser humano y sus diferentes corrientes de pensamiento
Honestidad

Actividad:
Establezca los valores de su organización de acuerdo a la visión indicada en los
incisos anteriores, recuerde que los valores organizacionales son un compromiso
que la lata dirección debe de asumir y cumplir a fin de establecer su autoridad
moral.

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
______________________________

Con esta orientación en el proceso de planeación se debiera completar el círculo

temporal de la misma. Sin embargo las estrategias obtenidas son demasiadas, por
lo que a la empresa no le alcanzarían los recursos económicos para llevarlas a
buen término y a los directivos el tiempo no les sería suficiente para su
implementación.

En el siguiente capítulo se estudiará una técnica denominada análisis estructural

que nos permitirá seleccionar las estrategias más importantes a partir de sus
aportaciones relativas.

114
 VI. Líneas genéricas de acción, estructuración y
evaluación

1. Estrategias propuestas

2. Sistema estratégico integral

3. Análisis estructural
3.1 Sistema de coordenadas cartesianas
3.2 Análisis de las interrelaciones

4. Estrategias motrices

“Surgen de aquí dos actividades diferentes: preparar y conducir individualmente estos encuentros
aislados y combinarlos unos con otros para alcanzar el objetivo de la guerra. La primera es llamada
táctica, la segunda, estrategia”

“Por lo tanto, de acuerdo con nuestra clasificación, la táctica enseña el uso de la fuerzas armadas
en los encuentros, y la estrategia el uso de los encuentros para alcanzar el objetivo de la guerra”.
Karl von Clausewitz

“Miremos más que somos padres de nuestro porvenir que hijos de nuestro pasado”
Miguel de Unamuno

115
 Líneas genéricas de acción, estructuración y evaluación

En los capítulos anteriores se han determinado de acuerdo a cada uno de los

análisis efectuados en las diferentes relaciones que el tiempo permite identificar,
las líneas de acción que se requieren llevar a cabo, es decir que las estrategias se
han determinado unas por el análisis de las condiciones históricas de la
organización, otras por las condiciones actuales y por último se tienen las
acciones debidas a un futuro posible de la organización. Con todas ellas se
establece el sistema integral de estrategias de la organización.

1. Estrategias propuestas

Ejercicio: En un listado identificar las estrategias propuestas por el análisis de las condiciones que
los diferentes estadios del tiempo proporcionan.

Estrategias determinadas por el análisis de las Objetivo

condiciones del pasado
1. Ampliación espacio escolar Dotar a la institución del espacio físico y
arquitectónico necesario para sus funciones.
2. Capacitación Desarrollar en los trabajadores de la
institución, las habilidades y conocimientos
necesarios para un excelente desempeño
organizacional.
3. Planeación financiera Determinar alternativas de origen y aplicación
de recursos financieros.
4. Reestructuración organizacional Desarrollar una estructura ad hoc a la
institución y su desempeño esperado.
Estrategias determinadas por el análisis de las Objetivo
condiciones del presente
1. Promoción y ventas, mayor presupuesto Incrementar la demanda del servicio por un
aumento, de manera selectiva, en la
promoción.
2. Desarrollo de modelos educativos Ser más competitivos, ampliando el número
de opciones educativas y de desarrollo
personal para nuestros educandos.
3. Ampliación de instalaciones Incrementar la capacidad física de la
organización para el servicio a proporcionar.
4. Sistema administrativo Desarrollar y establecer un sistema
administrativo que permita optimizar los
recursos (humanos, materiales y
económicos)
5. Desarrollo del personal Implementar programas de capacitación que
permitan mejorar el desempeño y crecimiento
del personal
6. Plan financiero Distribución correcta del recurso económico
en su aplicación

116
Estrategias determinadas por el análisis de las Objetivo
condiciones del futuro
1. Actualización académica. Que los docentes se capaciten para estar
actualizados

2. Reestructuración organizacional Ajuste o rediseño de puestos y funciones en

la organización
. Estudio de mercado Realizar un estudio de mercado para el
establecimiento de nuevos campus
4. Desarrollo de programas Crear programas que permitan tener
reconocimiento y estar a la vanguardia
5. Promoción Realizar campaña de promoción para darnos
a conocer para mantener la población

Actividad: En un listado identifique las estrategias propuestas para su

organización, por el análisis de las condiciones, que los diferentes estadios del
tiempo proporcionan.

Estrategias determinadas por el análisis de las Objetivo

condiciones del pasado
1.

2.

3.

Estrategias determinadas por el análisis de las Objetivo

condiciones del presente
1.
2.
3.
Estrategias determinadas por el análisis de las Objetivo
condiciones del futuro
1.
2.
3.
Nota: de ser necesario aumente el número de renglones.

Éstas, son el insumo necesario para el análisis estructural, como variables, sin
embargo primero habrá que depurar esta información. Por lo que después de
enlistar las estrategias, se determina el sistema estratégico integral de la
organización, esto se logra al fusionar aquellas estrategias que son similares.

117
 2. Sistema estratégico integral

En nuestro ejemplo; de las quince estrategias propuestas inicialmente, el sistema

estratégico integral final tan solo contiene siete, que a continuación se presentan.

Ejemplo: Estudie las estrategias presentadas en el ejercicio anterior y determine cuáles de ellas se
pueden fusionar, debido a que son similares o persiguen objetivos que son compatibles. Con las
estrategias identificadas se integra el sistema estratégico integral de la organización.

Sistema estratégico integral Descripción y objetivos

1. Promoción y ventas (E1) Actividades de mercadotecnia seleccionadas

con el fin de aumentar sensiblemente la
demanda de los servicios ofrecidos.
2. Modelación (E2) Desarrollar opciones de modelos del servicio
educativo, a fin de ser más competitivos en el
mercado.
3. Ampliación de la capacidad Acciones encaminadas para ampliar las
instalada (E3) instalaciones físicas donde se ofrece el servicio.
4. Desarrollo de un sistema Desarrollar un proceso administrativo que
administrativo (E4) permita coordinar los recursos de la
organización de manera óptima.
5. Desarrollo del personal (E5) Identificar, estructurar e integrar programas de
capacitación para el desarrollo del personal.
6. Establecimiento de un plan Diseñar un plan y establecer su programa para
financiero (E6) aplicar y distribuir de manera adecuada los
recursos económicos de la organización.
7. Localización de nuevas Llevar a cabo las acciones necesarias que
instalaciones (E7) permitan identificar la adecuada localización
para nuevas instalaciones físicas.

Actividad:
Reduzca su listado de estrategias propuestas, uniendo o fusionando aquellas que
tienen objetivos similares y establezca así el sistema estratégico integral de su
organización.

Sistema Estratégico Integral

Sistema estratégico integral Descripción y objetivos

(E1)

(E2)

(E3)

(E4)

(E5)

(E6)

(E7)

118
 3. El análisis estructural

En una primera aproximación podríamos pensar que este sistema estratégico es

en sí el plan estratégico de la empresa, sin embargo lo cierto es que el número de
estrategias que se ha llegado a determinar exceden —por la suma de los recursos
solicitados en cada una de ellas— las capacidades de la organización, luego
entonces existe la necesidad de determinar las estrategias que habrán de llevarse
a cabo, en otras palabras es necesario priorizar.

El método más usual para establecer prioridades en las estrategias, es el de

ponderación (este método se aplica de manera tradicional en los proyectos
industriales de inversión en el proceso de localización de planta43), sin embargo
este método es de acuerdo a un punto de vista unidireccional y no considera la
interrelación de las variables consideradas; problema que eliminamos con el
análisis estructural.

El análisis estructural nos permite salvar la restricción de los análisis en un sentido

donde las mejores decisiones las representan aquellos elementos que muestran,
de acuerdo a variables determinadas y escalas asignadas de antemano, un valor
más elevado.

En el análisis estructural, después de identificar los elementos que constituyen el

sistema se deberá definir cada uno de ellos, a fin de no cometer errores por
omisión o confusión, esta definición deberá ser conceptualizada por las personas
que están desarrollando el plan estratégico. Acto seguido, las relaciones entre los
elementos (estrategias) del sistema propuesto se evalúan por una matriz de
impacto cruzado, donde lo que se valora de manera unidireccional es el nivel de
afectación que existe entre pares.

Por lo anterior se hace necesario diseñar la matriz, recordando que una matriz es
simplemente una disposición ordenada de elementos numéricos, esto es, una
tabla de doble entrada donde organizamos información cuantitativa o cualitativa44.

Ejemplo: En nuestro ejemplo la información la vaciaremos en una matriz de ocho renglones y ocho
columnas.

Matriz de evaluación del nivel de afectación entre los elementos del sistema.
Afectación E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 Σ

E1
E2
E3
E4
E5

43
Martínez Frías Héctor, et al, Formulación y evaluación de proyectos industriales, Banco de México, México,
1980.
44
Kleiman Ariel, Kovalsky de K. Elena, Matrices aplicaciones matemáticas en economía y administración,
Limusa, México, 1976, p.3.

119
 E6
E7
Σ

Actividad:
Diseñe una matriz, de acuerdo al número de estrategias que determinó para su
empresa.

Matriz de evaluación del nivel de afectación entre los elementos del sistema, para un sistema
Afectación E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 Σ

E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
Σ

El llenado de la matriz se hace por columnas, donde el grado de afectación entre

los elementos se establece en base a dos preguntas:
La primera ayuda a decidir sí el elemento representado por esa columna
afecta al elemento correspondiente del renglón en estudio.
La siguiente determina el nivel de afectación de esa relación, el cual puede
ser; bajo, medio o alto. Niveles a los que les asignaremos los valores de 1, 5 y 9
respectivamente.

Ejemplo: Para el llenado de la primera columna se tiene que la primera pregunta sería: ¿La
estrategia 1 (identificada como E1, promoción y ventas) afecta a la estrategia 1?, en este tipo de
relación –del elemento con el mismo elemento- la respuesta es, que no existe este tipo de relación
por lo que la diagonal principal de la matriz, donde se establece la relación de cada elemento
consigo mismo, se anula.

Cancelación de la diagonal, en la matriz de evaluación.

Afectación E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 Σ

E1 X
E2 X
E3 X
E4 X
E5 X
E6 X
E7 X
Σ
Nota: En la evaluación de la siguiente relación, es decir el grado de afectación que E1 (estrategia de
promoción y ventas) tiene sobre E2 (estrategia de modelación), nos tenemos que preguntar, ¿E1 afecta a
E2?, la posible respuesta es dicotómica; si o no.

En caso de ser afirmativa la respuesta anterior pasaremos a la siguiente etapa de la evaluación, ya

que existe la necesidad de estimar de manera cualitativa el posible grado de afectación entre estas

120
dos variables y posteriormente otorgarle un valor cuantitativo a esa relación. Los valores
estimados para las posibles relaciones son:

" cuando no existe una relación, el valor estimado es de cero,

" existe, pero con un bajo grado de afectación su valor es uno,
" cuando existe con un grado intermedio de afectación su valor es cinco,
" y por último, si el grado de afectación es alto su valor será de nueve.

Todo lo anterior queda resumido en la siguiente tabla de relaciones y valores.

Grafica de relaciones y valores.

La relación Respuestas dicotómicas Grado de afectación Valor asignado
No No existe 0
Afecta Bajo 1
Si Medio 5
Alto 9

En el ejemplo que estamos trabajando, la valoración se establecerá de la siguiente manera:

Pregunta 1; ¿E1 (estrategia de promoción y ventas) afecta a E2 (estrategia de modelación)?
Respuesta; Si
Pregunta 2; ¿En qué medida la afecta?
Respuesta; en un grado bajo, por lo tanto, su valor numérico asignado es de 1.

Estos valores se integran en la matriz de evaluación diseñada y construida anteriormente, tal y

como se indica en la tabla siguiente.

Llenado de la matriz de evaluación.

Afectación E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 Σ

E1 X
E2 1 X
E3 X
E4 X
E5 X
E6 X
E7 X
Σ

De esta manera se continúa el llenado de la matriz de evaluación -de las relaciones entre los
elementos del sistema- con el fin de llegar a establecer una evaluación cuantitativa de las
relaciones que existen entre los elementos del sistema y el sistema mismo, para llegar a visualizar
las interrelaciones existentes entre estos. Es importante recordar que los valores asignados son
subjetivos ya que se llega a ellos por consenso del grupo responsable de evaluar las relaciones
entre las variables.

Llenado de la matriz de evaluación

Afectación E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 Σ

E1 X 9 9 5 5 1 9
E2 1 X 0 0 5 0 0
E3 9 5 X 5 0 5 9
E4 1 5 0 X 1 0 5
E5 1 9 0 9 X 1 0
E6 9 5 9 5 1 X 9

121
 E7 1 1 9 0 0 5 X
Σ

Actividad:
Con la matriz, que usted diseño, evalúe las relaciones unidireccionales existentes
en su sistema estratégico, recuerde que la evaluación es por pares de elementos
y se lleva a cabo por columnas.

Matriz de evaluación del nivel de afectación entre los elementos del sistema.
Afectación E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 Σ

E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
Σ

Una vez que la matriz de evaluación ha sido llenada por la valoración de todos los
pares posibles, se procede a elaborar las sumatorias de columnas (ΣC) y
renglones (ΣR).

Ejemplo: Sume los valores de todas las relaciones que existen por cada columna. Haga lo mismo
para cada renglón de la matriz.

Cálculo de las sumatorias de las columnas y renglones existentes en la matriz de evaluación.

Afectación E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 ΣR

E1 X 9 9 5 5 1 1 30
E2 1 X 0 0 5 0 0 6
E3 9 5 X 5 0 5 9 33
E4 0 5 0 X 1 0 1 7
E5 0 9 1 9 X 1 0 20
E6 5 5 9 5 1 X 5 30
E7 1 1 9 0 0 5 X 16
ΣC 16 34 28 24 12 12 17

122
Actividad:
Calcule las sumatorias de las columnas y los renglones para la matriz de su
sistema estratégico.

Matriz de evaluación del nivel de afectación entre los elementos del sistema.
Afectación E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 Σ

E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
Σ

Consideremos, que de manera separada ordenamos los valores de las

sumatorias, tanto de las columnas como de los renglones, ahora podemos
establecer una escala de importancia basada en los valores ordenados.

En nuestro ejemplo, para las columnas, se puede decir que las estrategias E5 y
E6 son las de menor importancia si consideramos que son las estrategias que
tienen el menor impacto –comparativamente- sobre el sistema, a diferencia de la
estrategia E2 cuyo impacto en la organización es el que presenta un valor
comparativamente más elevado y por lo tanto se puede considerar de mayor
importancia.

Por otro lado para los renglones se puede hacer la misma consideración en cuanto
a una escala de importancia en su grado de afectación, en este caso la estrategia
E2 es la que se ve menos afectada por el sistema o en otras palabras es la
estrategia que se ve menos afectada por la organización, mientras que la
estrategia E3 será la que se vea más afectada por el sistema mismo. La escala
de importancia relativa que se ha encontrado es básica para más adelante
analizar las interrelaciones existentes así como sus características.

123
 3.1 Sistema de coordenadas cartesianas

Como ya lo hemos mencionado con anterioridad las sumatorias son las que
establecen las relaciones entre los elementos del sistema y el sistema mismo; por
lo que será necesario identificar la interrelación existente para cada elemento o
estrategia lo cual se facilita si primero establecemos la interrelación de manera
gráfica a través de un sistema coordenado-bidimensional donde los valores de las
sumatorias encontradas anteriormente, pero ahora como pares asociados, serán
las coordenadas.

Ejemplo: En nuestro sistema, la estrategia1 (E1) se verá determinada en el espacio dado por el
sistema de coordenadas cartesianas por el valor de la sumatoria en su respectiva columna (16) y el
valor de la sumatoria del renglón asociado a esta estrategia (30). Para representar gráficamente
las estrategias de nuestro sistema en un plano coordenado, les asignamos sus pares de
coordenadas y las agrupamos de manera tabular, como la representada en la tabla.

Coordenadas que representan a las estrategias en un sistema coordenado rectangular

Coordenadas (X,Y)
Estrategia Sumatoria de columna = X
Sumatoria de renglón = Y
Promoción y ventas (E1) ( 16, 30 )
Modelación (E2) ( 34, 6 )
Ampliación de la capacidad instalada (E3) ( 28, 33 )
Desarrollo de un sistema administrativo (E4) ( 24, 7 )
Desarrollo del personal (E5) ( 12, 20 )
Establecimiento de un plan financiero (E6) ( 12, 30 )
Localización de nuevas instalaciones (E7) ( 17, 16 )

Con estos valores podemos ubicar las estrategias en un plano cartesiano, mediante las
intersecciones de sus coordenadas, quedando localizadas como se observa en la gráfica.

Gráfica de las relaciones entre las estrategias y el sistema.

35
Grado de afectación del sistema

30
sobre la estrategia.

25
Coordenadas Y

20
15
10
5
0
0 10 20 30 40
Coordenadas X
Grado de afectación de la estrategia sobre el
sistema.

124
El análisis de este sistema rectangular nos permite identificar las relaciones que cada elemento
(estrategia) establece con el sistema (organización) y a partir de estas relaciones podemos
distinguir o ponderar la importancia relativa de cada elemento.

Actividad:
Con los datos de las sumatorias de su matriz de evaluación, establezca los pares
que representen las coordenadas de (X,Y), y grafíquelos en una representación
cartesiana.

Coordenadas de las estrategias.

Coordenadas (X,Y)
Estrategia Sumatoria de columna = X
Sumatoria de renglón = Y

Con los datos anteriores grafica las relaciones entre las estrategias y el sistema.
Grado de afectación del sistema
sobre la estrategia
Coordenadas Y

3.2 Análisis de las interrelaciones

Grado de afectación de la
estrategia sobre el sistema
Coordenadas X

La representación gráfica de las estrategias nos permite visualizar la existencia de

una zona de influencia, misma que esta acotada por las relaciones entre las
estrategias y la organización en estudio, la cual queda limitada por los valores
mínimos y máximos de afectación en los ejes X-Y respectivamente, según se
representa en la siguiente gráfica.

125
 Determinación de la zona de influencia de las relaciones

Grado de afectación del sistema

35
30

sobre la estrategia.
Coordenadas Y
25 Zona de influencia de las
relaciones entre las
20 estrategias y el sistema.
15
10
5
0
0 10 20 30 40
Coordenadas X
Grado de afectación de la estrategia sobre el
sistemah

Es importante recordar que el origen de la zona de influencia esta dado por la

intersección de los valores mínimos, por lo que el origen nos indica la mínima
influencia en las relaciones establecidas, valor relativo a las relaciones
establecidas por nuestro sistema y mientras más nos alejamos de este punto
(origen) el nivel relativo de afectación en las relaciones se incrementa.

Nivel de afectación existente en la gráfica de las estrategias y sus interrelaciones

Valores de alta

Zona de influencia
de las relaciones
entre las estrategias
y el sistema
Valores de baja

Valores de Valores de
Origen baja alta
afectación afectación
En otras palabras, las relaciones encontradas siempre tendrán algún valor debido
a que estos son relativos al grado de afectación considerado con anterioridad.
Esto implica que se establece un área por los valores mínimos y máximos de las
coordenadas (tanto de X, como de Y) y sus perpendiculares a los ejes, mismos
que nos indican grados máximos y mínimos de afectación; este nuevo plano nos

126
permite agrupar los puntos en cuatro cuadrantes, relacionados a su grado de
afectación de acuerdo a la siguiente gráfica.

Cuadrantes existentes en la zona de influencia encontrada

Alta Cuadrante Cuadrante

afectación II III

Área Área
Dependiente Interdependiente

Cuadrante Cuadrante
I IV

Área Área Motriz

Baja Independiente
afectación

Baja Alta
afectación afectación

Para explicar los cuadrantes es necesario recordar que el eje de las X representa
el grado de afectación que el elemento (en nuestro ejemplo, representado por la
estrategia) tiene sobre el sistema (la organización) lo que podemos representar
como elemento/sistema, y en el eje de las Y representamos el grado de afectación
que el sistema tiene sobre el elemento y lo representaremos como
sistema/elemento; habiendo considerado estas observaciones procederemos a
analizar el significado de los cuadrantes.

En el primer cuadrante se encuentran ubicadas aquellas estrategias que afectan

poco a la organización pero que por otro lado y de igual forma la organización las
afecta de una manera poco importante; es decir que son estrategias que actúan
en la organización de manera “casi autónoma” por lo que los efectos de su
aplicación son más bien pobres sobre todo sí se comparan con las otras
propuestas, es decir se comportan como sistemas disjuntos. Por lo tanto a este
cuadrante lo podemos considerar como el de las estrategias (elementos)
independientes de la organización (sistema); de ahí que no es recomendable
invertir en ellas ya que los resultados esperados serán muy pobres,
comparativamente con los posibles resultados de las otras estrategias.

En el segundo cuadrante ubicamos aquellas estrategias que tienen una baja

afectación sobre el sistema pero que a su vez el sistema presenta un alto impacto
en la estrategia, es decir al instrumentar la estrategia ésta tendrá un bajo impacto
en la organización pero se dejará influenciar de una manera importante por
cualquier cambio que ocurra en la organización, por lo que a este cuadrante lo
consideramos el de las estrategias dependientes del sistema y son estrategias que
por lo general si no invertimos en ellas de alguna manera se verán resueltas por

127
un efecto de arrastre cuando se implanten otras estrategias que afecten en gran
medida a la organización.

El tercer cuadrante es un área especial, ya que aquí se encuentran las estrategias

que sí bien tienen un gran impacto en la organización también permiten que la
organización las afecte de manera importante, por lo que se reconoce una
interdependencia entre la estrategia y la organización; lo cual nos lleva a
considerar que esta interdependencia posiblemente ocasionará círculos de efectos
y acciones que pueden llegar a socavar a la empresa. Las estrategias que se
ubican en este cuadrante son elementos catalizadores de alta entropía en la
organización, en otras palabras al implementarlas podemos desencadenar círculos
de efectos que van de la estrategia a la organización y de la organización a la
estrategia y así sucesivamente, con un resultado final que bien pudiera ser no
deseado, por lo que de ser tomadas en consideración, su monitoreo y control
deberá ser puntual. A esta zona de influencia por sus efectos en la organización
también se le ha denominado área de resonancia.

El cuarto cuadrante agrupa a las estrategias que nos interesan ya que aquí se
localizan aquellos elementos que afectan intensamente a la organización y que
por otro lado la organización las afectará poco; lo cual quiere decir que estas
estrategias cuando se aplican tienen un fuerte efecto en la organización ─se
consideran fuertes de manera relativa y comparativamente con todas las
estrategias que se pensaron al inicio del análisis─ y los cambios que se gestan
dentro de la organización no tiene un efecto que se pueda considerar enérgico
sobre la estrategia en cuestión por lo que es posible continuar con ella y esperar
resultados similares a los considerados. Por lo anterior a esta zona de influencia
se le denomina motriz.

128
 4. Estrategias motrices

Ejemplo: Identifique las estrategias que se ubican en el cuarto cuadrante o área motriz.

Determinación de la zona motriz

Grado de afectación del sistema
35
30
sobre la estrategia.
Coordenadas Y

25 Zona de influencia de las

20 relaciones entre las
estrategias y el sistema.
15
IV
10
5
0
0 10 20 30 40
Coordenadas X
Grado de afectación de la estrategia sobre el
sistema

Se han identificado dos estrategias o líneas de acción genérica ubicadas en el cuarto cuadrante o
área motriz, y son:

Estrategias Motrices Descripción

E2.Desarrollo de Se refiere al desarrollo de modelos educativos que respondan a las
Modelos Educativos necesidades de los mercados emergentes. En esta estrategia se aprovecha
una de las principales fortalezas de la organización asociándola a la
oportunidad que nos presenta el crecimiento de partes específicas del
mercado educativo, considerando que primero se deben de identificar las
necesidades de los clientes (alumnos, padres, empresarios y comunidad en
general) para diseñar y desarrollar las características en los servicios
educativos (programas, materias, diplomados, etcétera) que sirven para
satisfacer aquéllas.
E4. Desarrollo y Para el crecimiento, desarrollo y permanencia de la organización es
aplicación de un menester diseñar, estructurar y aplicar un sistema administrativo que dé
sistema coherencia y orientación a la organización.
administrativo

Esto quiere decir que las estrategias E2 y E4 son las que tienen un mayor grado de afectación en
la organización ─y que como la organización las afecta en menor grado─ se consideran las líneas
genéricas de acción que mueven a la organización y que por lo mismo es recomendable invertir en
ellas; esperando que se presenten los posibles beneficios de las otras estrategias, ocasionado por
un arrastre de las interrelaciones existentes.

129
Actividad:
Sobre la gráfica de las relaciones entre las estrategias y el sistema, establezca e
identifique el área motriz de su sistema estratégico.

Determinación de la zona motriz

Valor máximo
de Y

Área Motriz

Valor mínimo
de Y
Valor mínimo Valor máximo
de X de X

Una vez que ha identificado sus estrategias motrices, agrúpelas y descríbalas.

Estrategias Descripción
Motrices

Al determinar las estrategias motrices se concluye el proceso de la planeación

estratégica de la organización, sin embargo falta integrar toda la información
encontrada y de este tema tratará el siguiente capítulo.

130
 VII. El plan estratégico

1. Integración del Plan Estratégico

“La dirección estratégica no es una caja de trucos ni un conjunto de técnicas. Es un pensamiento

analítico y el compromiso de los recursos en acción. Algunos de los asuntos más importantes de la
dirección estratégica no son cuantificables en absoluto”
Peter Drucker

“Un liderazgo débil hace naufragar la estrategia más sólida”

Sun Zi

131
 1. Integración del Plan Estratégico Organizacional

Con la información recabada se integra el plan estratégico de la organización

Recordemos que el administrador es el profesional que establece el sitio que la
empresa debe de ocupar (visión organizacional) y por otro lado inventa los
caminos (estrategias organizacionales) para llegar a ese lugar.

El plan estratégico debe contener un mínimo de elementos, los cuales se han

venido desarrollando a lo largo del ejercicio, a continuación se presentan de
manera integral y con la secuencia recomendable.

! Presentación de la organización
! Misión
! Visión
! Valores
! Estrategias Motrices

En un sentido estricto, el documento así integrado será el Plan Estratégico de la

Organización, sin embargo las personas interesadas en la empresa demandan
que un plan, además, contenga los programas con los que ha de llevarse a cabo
el plan establecido, por otro lado es importante recordar que la elaboración y
propuesta de programas es a un nivel táctico lo cual corresponde a los mandos
medios de la propia organización.

Ejemplo; A partir de la información encontrada en los apartados anteriores, los directivos del
Instituto de Educación Superior de Distrito Federal integraron una presentación para el Plan
Estratégico de la Institución.

Presentación

El Instituto Universitario del Distrito Federal, A.C. se constituye en 1980 y ofrece carreras universitarias
así como estudios de bachillerato a aquellas personas que tienen una necesidad de horarios flexibles.

En la actualidad no cuenta con una estructura organizacional formal, sin embargo sus relaciones
informales internas le han permitido establecer y mantener una interacción permanente con las
diferentes autoridades que regulan su actividad educativa.

En base a la reciprocidad, siempre se han mantenido buenas relaciones con el Banco del Pacífico, aún
en la época en que la situación financiera fue crítica (1994-1997).

En la actualidad el Instituto presenta una situación financiera sana, obteniendo utilidades crecientes en
los últimos siete ejercicios. El trabajo se desarrolla en instalaciones con espacios arquitectónicos
adecuados y el período escolar es cuatrimestral.

A partir del 2001 se cuenta con la licenciatura de Relaciones Internacionales (plan cuatrimestral), desde
el 2002 las cuatro carreras económico administrativas son cuatrimestrales, además desde el 2000 se
cuenta con dos maestrías: Administración de Centros Educativos y Sistemas Informáticos para la
Educación.

132
 Misión del Instituto Universitario del D.F.

“En el Instituto Universitario del D.F. proporcionamos servicios educativos a nuestros alumnos, que
les permitirá trascender en el desarrollo de nuestro país y de su calidad de vida”

Visión del Instituto Universitario del D.F.

“Nos vemos como una institución educativa con una sólida estructura académica y administrativa
que le permitirá expandirse a otras ciudades, con la seguridad de mantenerse exitosa en el medio
educativo”

Valores organizacionales del Instituto Universitario del D.F.

Ética
Libertad de cátedra
Educación para la vida
Vinculación con las necesidades del país
Investigación como finalidad pedagógica
Disciplina pedagógica
Respeto al ser humano y sus diferentes corrientes de pensamiento
Honestidad

Estrategias Organizacionales del Instituto Universitario del D.F.

Promoción y ventas
Desarrollo de modelos educativos
Ampliación de la capacidad instalada
Desarrollo de un sistema administrativo
Desarrollo del personal
Establecimiento de un plan financiero
Localización de nuevas instalaciones

Estrategias Motrices para el Instituto Universitario del D.F.

Desarrollo de modelos educativos

Desarrollo de un sistema administrativo

133
Actividad: Con los datos recabados a lo largo del ejercicio, integre y presente el
Plan Estratégico de su empresa.

Plan Estratégico de la Empresa: __________________________

Presentación ejecutiva de la empresa

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Misión de la empresa

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Visión de la empresa

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Valores organizacionales

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

134
 Estrategias Organizacionales

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Estrategias Motrices de la Organización

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

135
Observaciones Finales

136
 Observaciones finales

Al término de este trabajo se hace necesario reflexionar acerca de algunos puntos

que se han encontrado en el proceso realizado, considerando desde su
integración, estructura establecida y resultados obtenidos.

Desde nuestro punto de vista son dos las grandes consideraciones a las que
habría que hacer referencia; el modelo conceptual de la empresa y las
características de los directivos.

La primera consideración es acerca del acierto ─o no─ de considerar a la Teoría

General de Sistemas como marco de referencia conceptual ya que esta permite
integrar ─en el modelo de los tres vectores─ los elementos de la empresa como
un todo y relacionarlos con el entorno; visualizando las dos grandes áreas de la
empresa, la social y la técnica, como soporte de la misión organizacional esto,
además, facilita identificar la importancia de la misión como guía de las acciones
organizacionales. La relación con el entorno se presenta de manera natural al
cruzar los límites organizacionales, proceso que también es sustentado en la
Teoría General de Sistemas.

En esta misma dirección del concepto organizacional es necesario indicar que

existen un gran número de modelos que bien se pudieran utilizar para el desarrollo
de planes estratégicos.

La segunda consideración es en cuanto a las características de los directivos que

como personas tienen preferencias, conocimientos, culturas particulares que
definen sus tendencias personales y a su vez determinan sus estilos de dirección,
estos últimos son los responsables del proceso de toma de decisiones que se
llevan a cabo. La interrelación de las actitudes directivas con un modelo
organizacional adecuado facilita al individuo su labor análisis y síntesis para
establecer direcciones a seguir.
Es por ello que el análisis de la organización basada en la temporalidad presente,
pasado y futuro de la empresa, proporciona la seguridad de que estarán incluidas
todas aquellas variables que pudieran depender ─precisamente─ del tiempo.

Por otro lado se hizo patente que el proceso y desarrollo de un Plan Estratégico se
alimenta ─básicamente─ de información tanto interna de la organización como del
entorno. De las características de veracidad y oportunidad de esta variable
(hablando de la información) depende, en mucho lo adecuado del plan estratégico
que se integre así como de su éxito.

En su libro De la guerra, Clausewitz, lleva al lector a reflexionar acerca de las

estrategias ofensivas y defensivas, al indicarnos que finalmente se establece un
círculo entre las acciones ofensivas defensivas y viceversa; lo anterior lleva a
cuestionar la existencia de las estrategias basadas en la relación debilidades-
oportunidades (DO) y las establecidas por las fortalezas- amenazas (FA), las

137
cuales la mayoría de los teóricos en la materia dan por sentado que son
necesarias. En esta nueva edición se hace referencia a dichas relaciones.

Parafraseando a Luttwak, indicaremos que cada Plan Estratégico es único ya que

en él confluyen diversos aspectos particulares para la empresa y para el entorno,
donde los aspectos políticos, económicos, culturales, laborales, científicos serán
determinantes a la hora de hacer la interrelación para establecer las líneas
genéricas de acción específicas de la organización o en la construcción de los
futuros deseados donde los deseados y posibles siempre estarán en función de lo
que pueda suceder en el ámbito social.

Del mismo autor citado anteriormente a partir de sus observaciones diremos que
la lógica de la estrategia se despliega en dos dimensiones:

Las disputas horizontales de los adversarios, que tratan de enfrentar, desviar y

revertir los movimientos del otro y la interacción vertical de los diferentes niveles
jerárquicos (alta dirección, mandos medios y operativos).

Donde además, en su interacción no existe una lógica operacional ni estructura

conceptual.

Por último es importante subrayar que el directivo responsable de la organización

debiera ser la mente del estratega, sin embargo frecuentemente no es así. Es de
considerar que una mente estratega nace con la persona pero también se forja, la
lectura de los libros Aníbal, el orgullo de Cartago45 (estratega que nace) y el de
Africanus el hijo del cónsul 46 (Cornelio Escipión estratega que se hace, mediante
el estudio y la práctica) permiten apoyar esta idea.

Como recomendación final a los lectores se tiene el hecho de que deben practicar
lo más frecuentemente posible ─en las organizaciones que así se los permitan─ el
análisis y síntesis de la información, ya que a partir del cruce de la misma se llega
a la determinación de posibles estrategias. Sólo así ejercitarán y desarrollarán su
pensamiento estratégico.

45
Durham, David Anthony, Aníbal El orgullo de Cartago, Ediciones B, Barcelona, 2005.
46
Posteguillo Santiago, Africanus el hijo del Cónsul, Ediciones B, Barcelona, 2008.

138
Táctica y Estrategia

139
Para cerrar con broche de oro este ejercicio, nada mejor que el Poema de Mario
Benedetti, intitulado: Táctica y estrategia.

TÁCTICA Y ESTRATEGIA
Mario Benedetti

Mi táctica es mirarte
aprenderte como sos
quererte como sos
mi táctica es hablarte
y escucharte
construir con palabras
un puente indestructible
mi táctica es
quedarme en tu recuerdo
no sé cómo ni se
con que pretexto
pero quedarme en vos
mi táctica es ser franco
y saber que sos franca
y que no nos vendamos simulacros
para que entre los dos
no haya telón ni abismos
mi estrategia es en cambio
más profunda y más simple
mi estrategia es que
un día cualesquiera
no sé cómo
ni sé con qué pretexto por fin
Me necesites

140
Bibliografía

141
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144
Anexo 1

Glosario

145
 Glosario

Almacén. Es el lugar físico en dónde se guardan los productos mientras que se

mantenga el inventario. Se toma en cuenta tamaño, cantidad y ubicación de las
instalaciones para almacenarlos. En el almacén se reciben, se identifican, se
clasifican, se conservan y se seleccionan o escogen las mercancías para ordenar
el embarque y por último despacharlo.47

Aplicación del presupuesto. Es el empleo o administración, así como poner en

práctica el presupuesto a fin de determinar el efecto o rendimiento que tiene. Es
adjudicar o asignar bienes a todas las actividades, programas y costos
procesables y discrecionales para los cuales es posible identificar relaciones de
costos-beneficios, aún cuando esta relación sea fuertemente subjetiva. En el
gobierno el presupuesto puede aplicarse a todas las operaciones, en la industria
es posible aplicarlo a todos los costos, exceptuando la mano de obra directa, los
materiales y gastos fijos indirectos por lo que los últimos se manejan mediante
costos estándar.48

Apoyo. Significa proporcionar soporte especializado para coadyuvar a la

realización de las funciones sustantivas o adjetivas asignadas a las unidades o
áreas de trabajo.

Autoridad. Es el poder institucionalizado, un concepto importante para el estudio

de las organizaciones formales; se basa en fundamentos legales (leyes, acuerdos
de sociedad, situaciones fuera de la ley) que definen la misión de una
organización y dan poder a sus miembros para realizar sus actividades.

Capacitación de personal. Consiste proporcionar a los empleados nuevos o

actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. La capacitación
es un proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los nuevos empleados
necesitan para realizar su trabajo.49

Comercialización. Cuando ya se tomó la decisión de lanzar un nuevo producto y

la empresa se enfrenta con costos más grandes, pues se tiene que construir una
planta para fabricación a gran escala, se tiene que ver el pronóstico de ventas
para tener margen de seguridad. La decisión sobre la comercialización involucra
cuatro decisiones componentes:

1. Cuándo (momento)
2. Dónde (estrategia geográfica)
3. A quién (mercados-meta prospectos)

47
Fisher de la Vega Laura, Mercadotecnia, Mc Graw Hill, México, 1993, pp. 174, 241,368.
48
Kenneth J. Albert, Biblioteca de Administración Estratégica Tomo V, Mc Graw Hill, México, 1987 p. 729
49
Gary Dessler, Administración de Personal, Prentice Hall, México, 1996, p. 238

146
 4. Cómo (estrategia de mercadotecnia de introducción)50

Comunicación de tareas. Es la acción por la cual el ser humano transmite y

recibe opiniones, ideas, pensamientos, informes, instrucciones, órdenes ya sea en
forma individual o colectiva para comunicar una tarea. Es transmisión y recepción
de información que se desarrolla en cada uno de las diferentes fases de la
actividad administrativa y que tiene como finalidad establecer canales o conductos
de transmisión de mensajes, los que pueden ser orales o escritos.51

Control Interno.
Definición 1: Consiste en las políticas y procedimientos establecidos para
proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos específicos de
la entidad. Dicha estructura consta de los siguientes elementos:

a) Ambiente de control
b) Sistema contable
c) Procedimientos de control

Definición 2: Es el proceso mediante el cual los miembros de la organización

interiorizan un conjunto de normas de desempeño que guían su comportamiento
de manera que los superiores sólo necesitan ejercer un mínimo de influencia
externa en su comportamiento. El enriquecimiento del puesto, es decir incrementar
las responsabilidades que un individuo puede ejercer en su trabajo.

Coordinación entre áreas. Es el proceso de integrar los objetivos y actividades

de unidades independientes (departamentos o áreas funcionales) de una
organización, a fin de conseguir eficientemente las metas organizacionales. Sin
coordinación los departamentos perderían de vista sus funciones en el seno de la
organización.

Delegación. Es asignar el trabajo adecuado al nivel de responsabilidad. Esto le

beneficia tanto a usted como a los miembros del equipo, pues recibir una tarea
nueva mejora los conocimientos del que la asume. Además, asegura que el
trabajo se efectúe a tiempo y por la persona que tiene la experiencia o el interés
del tema. Permite a los jefes distribuir adecuadamente el trabajo y las
responsabilidades dentro de un equipo, con el fin de que todos los integrantes
cooperen en la realización de tareas y tengan tiempo para mejorar sus
capacidades.

50
Kotler, Dirección de mercadotecnia. Análisis, planeación y control, Diana, México, 1995, pp. 412-414.
51
Stoner James, Administración, Prentice-Hall, México, 1989, p. 582

147
Estructura. Relación de las varias funciones o actividades dentro de una
organización; forma en que están ordenadas las unidades administrativas de un
órgano u organismo y la relación que guardan entre sí.

Función. Conjunto de actividades afines y coordinadas necesarias para alcanzar

los objetivos de la institución y cuyo ejercicio generalmente es responsable un
órgano o unidad administrativa; se define a partir de las disposiciones jurídico-
administrativas.

Liderazgo. Es un arte susceptible de ser aprendido. Con éste será posible

aprender a dirigir a los empleados de modo tal que se ganan respeto, confianza y
cooperación profunda. El carisma es una característica innata, el encanto especial
que tienen algunas personas para asegurarse el apoyo y lealtad de los demás.
Permite guiar al personal de manera que infunde respeto, confianza y cooperación
abierta y sincera.

Logística. Es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente y

efectivo en costo del flujo de almacenamiento de materias primas, de los
inventarios de productos en proceso y terminados, así como del flujo de la
información respectiva desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el
propósito de cumplir con los requerimientos de los clientes.

Manual. Es aquel que comprende en forma ordenada, secuencial y detallada los

procedimientos o una serie de pasos en una unidad administrativa, los órganos
que intervienen y los formatos que se deben utilizar para la realización de las
funciones que se le han asignado. El manual se integra por procedimientos que
se dan en el ámbito de acción de la unidad de referencia o en los que participe por
la naturaleza de su competencia.

Normatividad. Es el conjunto de normas o reglas que deben seguir como

conductas, tareas y actividades que se le impongan a determinada área o
actividad

Precio de Venta. Es sólo una oferta para probar el pulso del mercado. Si los
clientes aceptan la oferta, el precio asignado es correcto; si la rechazan debe
cambiarse el precio. Si el precio es muy elevado, las ventas serán difíciles y
también en este caso el producto y la empresa fracasarán.
La fijación de precios es la más compleja y difícil de las tareas, y también es una
función clave de la mercadotecnia.

Presupuesto. Son estados de recursos financieros que se reservan para

determinadas actividades en un periodo determinado de tiempo. Son ante todo
medios de controlar las actividades de una organización y constituyen
componentes muy importantes de los programas y proyectos. Los presupuestos
detallan los ingresos y también los gastos, con los cual proporcionan metas para
actividades como ventas, gastos de departamentos o nuevas inversiones.

148
Promoción. La promoción es el conjuntamiento de varios promo instrumentos que
no son formalmente clasificables, como publicidad, venta personal o publicity.
Éstos pueden subclasificarse en renglones para promoción al consumidor (por
ejemplo, muestras, cupones, ofertas de devolución de dinero, descuentos,
concursos, demostraciones) promoción mercantil (por ejemplo, concesiones de
compra, artículos gratis, concesión de mercancías, publicidad cooperativa, dinero
de empuje) y promoción al personal de ventas (por ejemplo, gratificaciones,
concursos, campañas de ventas). Los instrumentos de promoción poseen dos
cualidades distintivas:

1. - Presencia insistente (atraen la atención)

2.- Menosprecio del producto

Reconocimiento. Se conoce como una necesidad de estima. En términos

organizacionales la gente quiere ser competente en su trabajo. Los gerentes
tienen muchas maneras de cubrir este tipo de necesidad de autoestima de los
subordinados dándoles trabajos interesantes, retroalimentación sobre su
desempeño, reconocimiento del esfuerzo y estímulo personal; también pueden
hacerlos participar en el establecimiento de metas y en la toma de decisiones.

Reglamentos. Establecen que una acción específica debe o no llevarse a cabo en

determinada situación. Son los planes permanentes más explícitos y no son
pautas del pensamiento ni de la toma de decisiones. Por el contrario lo sustituyen.
La única opción que dejan es el hecho de aplicar reglas o no a una serie particular
de circunstancias

Responsabilidad. Es el método más fundamental para canalizar la actividad de

los individuos dentro de una organización. La responsabilidad es la obligación de
ejecutar una actividad asignada. Es el compromiso autoasumido por una persona
para manejar un trabajo con lo mejor de su habilidad. La fuente de esta
responsabilidad se encuentra dentro del individuo.

Selección del personal. Es el segundo paso principal implicado en la dotación de

recursos humanos apropiados para la organización. La selección consiste en
elegir un individuo para ser contratado entre todos aquellos que han sido
reclutados. Por lo tanto la selección depende del reclutamiento y sigue a éste.
El proceso de selección se representa típicamente como una serie de etapas a
través de las cuales los candidatos deben pasar para ser contratados. Cada fase
sucesiva reduce el grupo total de candidatos hasta que, finalmente, un individuo
es contratado.

Sentimiento de identidad. El sentimiento se forma de la opinión positiva y

negativa que los miembros del grupo tienen unos acerca de otros. Se debe
evaluar la cultura de la organización para que entienda lo que la organización
quiere y aprecia de sus administradores y trabajadores, entonces estos están
equipados para proyectar la imagen apropiada.

149
Solución de conflictos. Es definida como búsqueda de la causa de algo que no
funciona como debiera, para su posterior corrección. A través de desarrollar el
enunciado del problema o conflicto, hasta la verificación de la causa. En ocasiones
se tiene que hacer un análisis o investigación de las causas de una falla o un
problema. Se debe de saber cómo preguntar, controlar lo que se les dice, verificar
al racionalidad de las hipótesis que se les presentan. Saber que toda causa de
problema obedece a que algo cambio sin verificación de hipotéticas causas, no
hay certeza de que lo sean en realidad.

Tramo de control. Se refiere al número de órganos y puestos directamente

subordinados a un funcionario o jefe y que deben ser orientados y supervisados
por éste efectivamente.

Valores Compartidos. Es formar o crear internamente “ajustes” de la estrategia

en relación con la estructura, las habilidades de la organización y las capacidades
características, los presupuestos, los sistemas de apoyo, las recompensas y los
incentivos, las políticas y los procedimientos y la cultura.

Los valores compartidos constituyen el núcleo del marco de las 7 S (Estructura,

Sistemas, Estilo, Estrategia, Capacidades, personal, Valores compartidos), porque
son los temas medulares alrededor de los cuales se forma una organización. Ellos
definen las creencias, así como sus conceptos guía en cuanto a “quienes” somos,
qué hacemos, hacia dónde nos dirigimos y qué principios defenderemos para
llegar allí. En consecuencia, estos valores enlazan la cultura corporativa y le dan
energía.

Ventas. Es ofrecer y traspasar la propiedad de un bien o la prestación de un

servicio a cambio de un precio establecido.

150
 Anexo 2

Metodologías para el análisis de las condiciones presentes en la organización

Modelos formales de planeación estratégica de mercado

1. Boston Consulting Group (BCG)

(Análisis de crecimiento-participación)

2. General Electric (GE)

(Análisis de atractivo-posición)

151
 Metodologías para el análisis de las condiciones presentes en la
organización
Modelos formales de planeación estratégica de mercado

Antecedentes
Unidades Estratégicas de Negocios52

La principal herramienta en la planeación estratégica es el análisis de la cartera de

negocios, mediante el cual la dirección evalúa los componentes, negocios o
productos que forman la empresa.

Como un primer paso la dirección identifica los negocios claves que componen la
empresa, estos se denominan unidades estratégicas de negocio (UEN).

Idealmente una UEN tiene las siguientes características:

1. Es un solo negocio
2. Posee una misión definida
3. Tiene competencia específica
4. Cuenta con una dirección particular
5. Se le asignan recursos propios
6. Se puede beneficiar de su propio plan estratégico

Una UEN puede ser una o más gerencias o departamentos de la empresa, una
línea de productos, un solo producto o marca, denominados componentes.

El análisis de la cartera es el proceso mediante el cual la Dirección de la empresa

compara y contrasta las evaluaciones de la situación de las UEN y visualiza las
futuras contribuciones que pueden anticiparse para cada unidad. Es decir, la
Dirección al integrar un análisis de la cartera de negocios obtiene información de
cómo cada UEN contribuye a lograr los objetivos organizacionales además de
identificar la manera en que encajan en la estrategia organizacional53.

El propósito de la planeación estratégica es encontrar formas para que la empresa

pueda usar mejor sus ventajas y aprovechar las oportunidades del entorno.

Es así que la mayoría de las metodologías para el análisis de cartera utilizan una
matriz que evalúa las UEN en dos dimensiones importantes como pueden ser el
atractivo, el posicionamiento, la participación y el crecimiento del o en el mercado
entre otras. Entre las más conocidas de éstas se encuentra el enfoque de
planeación por la cartera de negocios y sus representantes son Boston Consulting
Group (BCG) y General Electric Company (GE)54.
52
En la elaboración de este apartado se tomó como elemento sustantivo los apuntes de Profr J. Otaduy
intitulados Planeación Estratégica y Mercadotecnia.
53
Schoell, William F., Guiltinan Joseph P., Mercadotecnia, conceptos y prácticas modernas, Prentice Hall
Hispanoamericana, S.A., México 1991.
54
Kotler Philip, Mercadotecnia, Prentice Hall, México 1989.

152
 1. Boston Consulting Group (BCG)
(Análisis de crecimiento-participación)

El método BCG se basa en considerar que el factor estratégico clave para el

crecimiento rápido y sostenido de una empresa es la generación de fondos, su
aplicación inteligente y efectiva a componentes o productos de la organización.

En una empresa lo que interesa fundamentalmente ─para propósitos

estratégicos─ es la generación neta de fondos que provee cada producto así
como sus perspectivas futuras.

El método establece que la generación neta de fondos de un producto depende

principalmente de la tasa de crecimiento de las ventas y la participación relativa en
el mercado que la empresa ha logrado en esa industria o mercado con su
producto o UNE; con estos dos componentes se construye una matriz gráfica
(figura 1, Matriz de crecimiento y participación) que permite evaluar cada producto
o UEN ─que constituye el portafolio de negocios─ con una determinada
capacidad para generar fondos y crecer.55

El eje de las Ys, se refiere a la tasa de crecimiento de mercado y muestra el ritmo

anual del mercado en el cual se vende la UEN o el producto y muestra en alguna
medida el atractivo del mercado. La tasa de crecimiento del mercado está dividida
─de manera arbitraria─ desde un crecimiento nulo con un 0% hasta uno alto de
20%, siendo el punto de división (también arbitrario) el punto correspondiente al
10%.

Generalizando, se puede decir que las tasas de crecimiento bajas ─a diferencia de

las altas─ suelen requerir inversiones relativamente menores y esto puede llegar a
provocar una mayor generación de fondos.

El eje de las Xs, y con una escala logarítmica se encuentra la participación relativa
en el mercado que muestra la participación del mercado que cada UEN tiene con
respecto al competidor más grande que exista en su mercado de referencia.56 Esta
medición sirve como un indicador de la fortaleza que tiene la empresa (a través de
sus UENs) en el mercado. Un valor de 0.1 en este eje, indica que la UEN de la
empresa representa tan sólo el 10% del segmento del líder (valor que se toma
como base para el cálculo de la participación relativa de esa UEN en particular),
por el contrario en una gráfica una UEN con un valor de 10 significa que esa UEN
tiene ventas (por diez veces más que la siguiente empresa más fuerte en ese
mercado. El eje se divide ─de manera arbitraria─ en valores menores de 1.0 lo
que indica una participación relativa de las UEN baja y para los valores mayores a
1.0 se considera que las UEN tienen una participación alta.

55
Otaduy J., presentación mimeografiada “Mercadotecnia en Acción”, Escuela de Graduados de
Administración de la Ciudad de México, del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, el 3
de noviembre de 1979.
56
Kotler Philip, Dirección de Mercadotecnia, análisis, planeación y control, Editorial Diana, México 1985.

153
Se puede afirmar que la participación relativa en el mercado es proporcional a la
generación neta de fondos y refleja la relación existente (como valores relativos)
de costos entre la empresa y su principal competidos, en teoría por un efecto de
aprendizaje. Si bien es cierto que expresa la situación de la empresa en materia
de costos de manera indirecta también lo hará en materia de precios.

Al construir la gráfica X-Y (participación relativa en el mercado-tasa de crecimiento

del mercado) fácilmente se puede transformar en una matriz cuadrada de 2x2, en
donde se pueden localizar cuatro cuadrantes y ubicar a las UEN de acuerdo a sus
valores calculados para el crecimiento del mercado y su participación relativa en el
mercado.

Figura 1. Matriz de participación y crecimiento del BCG

20 %
Tasa de crecimiento del mercado

Tasa de crecimiento del mercado

Escala relativa en porcentaje

Cuadrante Cuadrante

Alta
II III

10 %

Cuadrante Cuadrante
Baja

I IV

0%

10 X 1.0 X 0.1 X Alta Baja

Escala logarítmica Participación relativa en el mercado
Participación relativa en el mercado

Fuente: Elaboración propia a partir de, Kotler Philip, Mercadotecnia, Prentice Hall, México 1989,
p.62.

El método BCG considera que los diferentes componentes de un negocio (como

las UEN), desde el punto de vista de su potencial de generación de fondos,
pueden clasificarse de acuerdo a los cuatro cuadrantes de la matriz de
participación y crecimiento (ver figura 1).

Cuadrante I
Aquí se encuentran los componentes con alta participación relativa en aquellos
mercados o industrias que presentan una baja tasa de crecimiento57. En la
literatura se les conoce como vacas de efectivo o lecheras, en general son muy

57
Idem, Otaduy J., presentación mimeografiada “Mercadotecnia en Acción”, Escuela de
Graduados de Administración de la Ciudad de México, del Instituto Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey, el 3 de noviembre de 1979.

154
rentables pero bajas en crecimiento potencial. Proporcionan recursos en efectivo
que pueden emplearse para apoyar a los productos existentes o nuevos58.

Cuadrante II
Los componentes con una alta participación relativa en aquellos mercados o
industrias que presentan una alta tasa de crecimiento se encuentran en este
cuadrante59. A estos se les conoce como estrellas y son líderes en mercados de
alto crecimiento de manera que potencialmente pueden ayudar a lograr los
objetivos de crecimiento y rentabilidad de la empresa. En consecuencia, deberán
recibir consideración prioritaria cuando la dirección esté desarrollando sus
estrategias organizacionales60.

Cuadrante III
En este cuadrante se encuentran los componentes con una baja participación
relativa en industrias o mercados con alta tasa de crecimiento Estos componentes
son fuertes demandadores de fondos y sus perspectivas futuras como
generadores netos de fondos son inciertas61. Los componentes de este cuadrante
son conocidos como niño problema o interrogante ya que si bien tienen un gran
potencial de crecimiento debido en parte a que están en mercados de alto
crecimiento ─para que ese potencial se haga realidad─ se deben desarrollar
estrategias de apoyo para penetración en el mercado o de desarrollo de producto
a fin de construir su participación en el mercado62.

Cuadrante IV
Aquí se encuentran aquellos componentes que presentan una baja participación
relativa en industrias o mercados con una baja tasa de crecimiento. Estos
componentes suelen requerir fondos relativamente cuantiosos, sin ninguna
perspectiva sólida de que puedan pasar a ser generadores netos de fondos
positivos interesantes. Aquellos componentes que caen en este cuadrante en la
bibliografía especializada se les denominan perros y a causa del lento potencial de
crecimiento y bajas participaciones relativas en el mercado son candidatos para
estrategias de consolidación.

La distribución de las UEN en los cuatro cuadrantes de la matriz del portafolio de

negocios, sugiere el actual estado de salud de la compañía así como las posibles
direcciones estratégicas en el futuro. La tarea de la Dirección es proyectar

58
Idem, Schoell, William F., Guiltinan Joseph P., Mercadotecnia, conceptos y prácticas modernas, Prentice
Hall Hispanoamericana, S.A., México 1991.
59
Ibidem, Otaduy J., presentación mimeografiada “Mercadotecnia en Acción”, Escuela de Graduados de
Administración de la Ciudad de México, del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, el 3
de noviembre de 1979.
60
Ibidem, Schoell, William F., Guiltinan Joseph P., Mercadotecnia, conceptos y prácticas modernas, Prentice
Hall Hispanoamericana, S.A., México 1991.
61
Ibibidem, Otaduy J., presentación mimeografiada “Mercadotecnia en Acción”, Escuela de Graduados de
Administración de la Ciudad de México, del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, el 3
de noviembre de 1979.
62
Ibibidem, Schoell, William F., Guiltinan Joseph P., Mercadotecnia, conceptos y prácticas modernas, Prentice
Hall Hispanoamericana, S.A., México 1991.

155
─asignándoles una probabilidad a cada evento─ un cuadro futuro que muestre
qué lugar tendrá cada UEN involucrada.

La labor de planear una estrategia es determinar qué papel debe asignarse a cada
UEN, considerando siempre el objetivo de hacer eficiente la asignación de
recursos.

En el método BCG se estiman cuatro estrategias básicas:

1. Estrategia de mantenimiento o sostenimiento de la participación relativa.

Esta estrategia es aplicable a los cuadrantes I y II. Para todos aquellos
componentes que se encuentran en el cuadrante I, el objetivo sería preservar su
capacidad generadora de fondos tanto como sea posible es probable que requiera
de gastos inversiones y cambios relativamente moderados; por otro lado para
algunos de los elementos que se encuentran en el cuadrante II el objetivo varía a
mantener ─al menos─ su fuerte posición asegurando que se conviertan en
generadores netos de efectivo, esto por pasar de II a I, tan pronto como el ritmo de
crecimiento de su industria o mercado disminuya, a diferencia de la primera
posibilidad, esta requerirá gastos e inversiones considerables.

2. Estrategia de construcción o crecimiento de la participación relativa.

Estrategia aplicable a algunos componentes del cuadrante III. La idea es mejorar
la posición de esos componentes en relación con el líder (participación relativa) a
efectos de desplazarlos hacia el cuadrante II tan rápido como sea posible. Es un
hecho que no todos los componentes del cuadrante III están en condiciones de
aumentar su participación relativa mediante una razonable canalización de
recursos económicos por parte de empresa, aquellos que no cumplan esta
condición no calificarán para aplicarles esta estrategia. En el caso de aquellos que
si cumplen con las consideraciones, habrá que tomar en consideración que los
gastos e inversiones serán relativamente sustanciales, en razón del ritmo de
crecimiento de la industria o mercado y de la situación competitiva respecto del
líder.

3. Estrategia de cosecha o aprovechamiento con deterioro de la participación

relativa.
Esta estrategia es aplicable a los componentes del cuadrante III que no calificaron
para una estrategia de crecimiento. La estrategia implica transformar esas
componentes en generadoras de fondos mientras se pueda, sin interesar la
posición de mercado, a través de reducciones de costos, desinversiones,
simplificación de servicios, etcétera.

4. Estrategia de desviación, retiro o retirada de la industria o mercado.

Por último esta estrategia es aplicable a la mayor parte de los componentes del
cuadrante IV. Cuando se está en una industria o mercado de bajo crecimiento, y
con una posición relativa desventajosa respecto al líder lo más aconsejable parece

156
ser el pronto retiro con la máxima liberación posible de recursos para aplicar a
componentes más prometedoras63.

Al establecer las estrategias básicas para los componentes, habrá que

considerarlas a todas en su conjunto, analizando sus interrelaciones y su
articulación en el tiempo para asegurar el crecimiento rápido y sostenido de la
empresa en su totalidad.

63
Ibibidem, Otaduy J., presentación mimeografiada “Mercadotecnia en Acción”, Escuela de
Graduados de Administración de la Ciudad de México, del Instituto Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey, el 3 de noviembre de 1979.

157
 2. General Electric (GE)
(Análisis de atractivo-posición)

El método GE considera que el elemento estratégico clave para el crecimiento

rápido y sostenido de una empresa es el rendimiento sobre la inversión.

Es decir que en una empresa lo que interesa de acuerdo a éste método es la

consideración del rendimiento que genera cada UEN y sus posibilidades a futuro.

En este sentido éste método supone lo siguiente:

1. Que el rendimiento de una UEN (ya sea producto, mercado, producto-

mercado, etcétera) dependerá principalmente de:
a) El atractivo de la industria o mercado en que la empresa compita con
su UEN; y de
b) La posición de la empresa, lograda en esa industria o mercado con su
UEN.
c) Que con la interacción cartesiana de estas variables se integra la matriz
atractivo-posición (cuadrada de tres por tres), que permite establecer el
portafolio de componentes de la empresa o negocio.

2. El atractivo de una industria o mercado no depende de un solo factor

―como la tasa de crecimiento en el modelo BCG―, sino de un conjunto de
factores clave, tales como:

a) Factores de mercado:
Tamaño
Tasa de crecimiento
Segmentación
Patrones de la demanda (ciclos, estacionalidad, etcétera)
Sensibilidad y estabilidad de precios
Servicios, financiamiento
b) Factores de competencia:
Tipos de competidores
Concentración de los competidores
Integración vertical y horizontal de los competidores
Dificultades y barreras de ingreso
Formas corporativas y patrones de comportamiento competitivo
c) Factores de la industria:
Estructuras y capacidades de producción
Provisión de materias primas y concentración de proveedores
Economías de escala y efectos de aprendizaje
d) Factores tecnológicos:
Madurez y mutabilidad tecnológicas
Complejidad y diferenciación
Patentes, registros y accesos
e) Factores financieros y económicos

158
 Márgenes de contribución
Intensidad de capital fijo y de trabajo
Acceso a fuentes especiales de financiamiento
Tratamiento impositivo, efectos de la inflación, regulación o acuerdos de
precios.
f) Factores socio-políticos:
Actitudes privadas y públicas
Marco legal y reglamentario
Grupos externos de presión
Sindicatos

La medición64 de estos factores clave de atractivo de una industria o mercado,

provee un perfil de la industria o mercado, el cual es posible de sintetizar en una
magnitud o, al menos, en una categoría cualitativa distintiva.

El resultado para esta magnitud acerca de lo atractivo del mercado es de tres

niveles: bajo, medio y alto.

3. Por otro lado la posición de la empresa también depende de un conjunto

de medidas de su desempeño. La posición de la empresa (tomando en
consideración las UENs) dependerá de cómo se ubique con respecto a
cada uno de los factores claves enumerados en el inciso 2, para establecer
el atractivo de la industria o mercado.

Al igual que en lo atractivo del mercado, la medición de estos factores dará un

perfil para la posición de la empresa, que la conducen a tres niveles: débil,
media y fuerte.

Al relacionar estas variables y sus diferentes magnitudes, se construye la matriz

atractivo del mercado vs posición de la empresa, mejor conocida como matriz
atractivo-posición (figura 2). En la cual una empresa ubicará sus UENs y
determinara un portafolio de componentes con determinada capacidad para
generar rendimientos y crecer, base del método GE.
Figura 2. Matriz GE, Posición-Atractivo
Alto

C1 C4 C7
Atractivo del negocio

Medio

C2 C5 C8

C3 C6 C9
Bajo

Fuerte Media Débil

Posición de la empresa

64
Usando una escala cuantitativa o cualitativa para cada factor y dándole una ponderación de acuerdo a su
importancia.

159
El método de la GE considera que las UENs se pueden ubicar en las nueve
posiciones (celdas) distintas de la matriz Posición-Atractivo. Cada UEN estará
representada en la matriz por un círculo cuyo radio representará las ventas de la
industria o mercado en la que se encuentra. Y su participación en ese mercado se
hará mediante un segmento sombreado. De manera similar a como se
representan las gráficas circulares.

Celda 1 (posición fuerte, atractivo alto); son UEN con una posición fuerte en
industrias o mercados con un atractivo alto. A estas se les consideran las mejores
oportunidades de inversión incremental por sus altos rendimientos.

Celda 2 (posición fuerte, atractivo medio); son UEN con una posición fuerte en
industrias o mercados con un atractivo medio. Ofrecen buenos rendimientos de tal
manera que se les puede mantener con inversiones relativamente moderadas.

Celda 3 (posición fuerte, atractivo bajo); son UEN con una posición fuerte en
industrias o mercados con un atractivo bajo. Pueden producir rendimientos
moderados, ofreciendo pocas oportunidades de inversión incremental se les llega
a considerar generadores de fondos para inversión en otras UES.

Celda 4 (posición media, atractivo alto); son UEN con una posición media en
industrias o mercados con un atractivo fuerte. Ofrecen buenos rendimientos y los
podrían mejorar al fortalecer su posición mediante inversiones (que pueden ir de
adecuadas a excesivas) y así pasar a la celda 1.

Celda 5 (posición media, atractivo medio); son UEN con una posición media en
industrias o mercados con un atractivo medio. Ofrecen rendimientos aceptables
difíciles de ser mejorados de manera sustantiva, para mejorar sus rendimientos
deberán pasar a la celda 2.

Celda 6 (posición media, atractivo bajo); son UEN con una posición media en
industrias o mercados con un atractivo bajo. Estas dan bajos rendimientos con
pocas probabilidades de ser mejorados. La empresa debería retirarse de estas
UES de manera programada buscando la mayor recuperación posible de la
inversión.

Celda 7 (posición débil, atractivo alto); son UEN con una posición débil en
industrias o mercados con un atractivo alto. Proporcionan bajos rendimientos;
algunas pocas pueden mejorar mediante fuertes inversiones, sin embargo en la
gran mayoría se hace necesario una salida por parte de la empresa.

Celda 8 (posición débil, atractivo medio); son UEN con una posición débil en
industrias o mercados con un atractivo medio. Proporcionan bajos rendimientos;
con pocas posibilidades y aún más bajas probabilidades de mejorar por lo que se
hace necesario una salida por parte de la empresa buscando la máxima
recuperación de la inversión.

160
Celda 9 (posición débil, atractivo bajo); son UEN con una posición débil en
industrias o mercados con un atractivo medio. Proporcionan los más bajos
rendimientos, con pocas posibilidades y aún más bajas probabilidades de mejorar
por lo que se hace necesario una salida por parte de la empresa buscando la
máxima recuperación de la inversión.

Al hacer un recuento de estas posiciones, las acciones (estrategias) posibles y

lógicas para ellas se resumen en seis alternativas, que van desde la salida rápida
del mercado (por una desinversión) que elimine el alto riesgo, hasta una de
consolidación mediante una fuerte inversión, esta tendencia se observa en la
figura 3.

Figura 3. Tendencias estratégicas

Alto

Invertir/consolidar
C1 C4 C7
Atractivo del negocio

Medio

C2 C5 C8

C3 Retirada/desinvertir
C6 C9
Bajo

Fuerte Media Débil

Posición de la empresa

Las estrategias marcadas, bajo en este método, y para las celdas encontradas en
la gráfica 2, son:

Inversión para mantener la posición

Las acciones de inversión en las UENs estarán orientadas a mantener la posición
y los rendimientos alcanzados por estas. Se invertirá en aquellas unidades que se
localizan en los mercados de alto atractivo y con una fuerte posición en estos, es
decir las celdas 1 y 2. Se recomienda una mayor inversión en programas y
proyectos destinados a mantener el liderazgo en mercados de gran atractivo y
para las UENs localizadas en la celda 2 el nivel de la inversión será menor.

Inversión para mejorar la posición.

Con una acción de inversión fuerte se propone mejorar los rendimientos de las
UENs elegidas, mismas que serán aquellas que se localicen en una posición
media (celda 4), a las que se intentará desplazar hasta el área de la celda 1, con
una posición fuerte.

Inversión para recuperar una posición.

Esta estrategia busca recuperar una posición en aquellos mercados que son
fuertemente atractivos para la empresa. Por lo mismo se aplica a las UENs que se
ubican en el área 7, mismas que se pretendería llevar en una primera instancia a

161
una posición intermedia en el mercado (celda 4) y finalmente hasta una posición
fuerte que es la casilla 1.

Inversión selectiva para mejorar posición y rendimientos

Cuando las UENs se encuentran en una posición global intermedia (casilla 5), se
pretende mejorar su posición y rendimientos mediante una estrategia de inversión
selectiva en aquellos programas y proyectos que les ayuden a dichas unidades a
desplazarse hacia la casilla 1, pudiendo ―en primer lugar― pasar por el área 2 o
la 4.

Salida o retirada
Esta estrategia se aplica a todas aquellas UENs que por localizarse en mercados
poco atractivos y con una posición débil generan bajos rendimientos, por lo mismo
lo conducente es que la empresa haga frente a esta situación retirando sus
unidades. La velocidad de la retirada define a las dos estrategias propuestas.

Desinversión gradual
Esta estrategia se aplica a aquellas unidades en mercados con bajo atractivo.
Consiste en desarrollar una retirada mediante programas y proyectos en el corto
plazo que permitan recuperar la mayor cantidad de fondos netos. Se aplica
básicamente a las UENs de la celda 3, y algunas de las áreas 6 y 8.

Desinversión rápida
Cuando se tienen UENs con una situación extrema por encontrarse en mercados
con el menor atractivo y con una posición débil, la retirada se deberá dar en el
menor tiempo posible para minimizar las pérdidas, por medio de una desinversión
en las mismas.

El método G.E., para la evaluación del portafolio de componentes hace uso de las
tendencias, sus posibilidades estratégicas y sus implicaciones económico-
financieras.

162
 Anexo 3

1. Promedios móviles

2. Método gráfico de la mano alzada

163
 1. Promedios móviles

Los datos estadísticos que se recopilan, observan y registran en intervalos de

tiempo definidos (ya sean de manera diaria, semanal, semestral o anual, entre
otros)65, se les conoce como series de tiempo.

En nuestro ejemplo, esta consideración es aplicable ya que los datos de las

inscripciones, se registran por intervalos semestrales académicos.

La materia de análisis de los movimientos de series de tiempo es importante

porque un conocimiento del pasado permitirá a la administración hacer un
pronóstico o predicción más exacta de la actividad futura66.

Componentes de la serie de tiempo

De acuerdo a los autores del tema, existen cuatro tipos básicos de variación en las
series de tiempo los cuales contribuyen a los cambios observados en un período
de tiempo determinado.

A continuación se presentan los rasgos más característicos de los cuatro tipos de

variaciones:

1. Tendencia secular (variación en el largo plazo): Es el resultado de diversos

factores en la tendencia y en el largo plazo. Algunos de los factores a
considerar son cambios en la población, en las características demográficas
de la misma, cambios en los ingresos, en la salud, en el nivel de educación,
etcétera. La tendencia secular señala la dirección del movimiento de una
serie de tiempo sobre un largo período de tiempo. La tendencia secular
puede ser medida mediante el método de promedios móviles.

2. Variación estacional: Cuando la variación en la serie de tiempo estudiada

se debe a una influencia de las estaciones o ciclos, esta se llama
estacional. Por ejemplo las ventas de juguetes en los meses de diciembre y
abril, ventas de productos para albercas en los meses de junio, etcétera.

3. Variación cíclica: Con frecuencia las series de tiempo presentan secuencias

alternas de datos superiores o inferiores a los esperados en la línea de
tendencia, que duran más de un año, esta variación se mantiene después
de que se han eliminado las variaciones o tendencias estacional e irregular.
Por ejemplo los ciclos comerciales cuyos períodos recurrentes dependen de
la prosperidad, recesión, depresión y recuperación, los cuales no dependen
de factores como el clima o las costumbres sociales.

65
http://www.estadistica.mat.uson.mx/Material/seriesdetiempo.pdf
66
Shao P. Stephen, Estadística para economistas y administradores de empresas, Herrero
Hermanos, México 1974.

164
 4. Variación irregular: Se debe a factores en el corto plazo, imprevisibles y no
recurrentes que afectan a la serie de tiempo. Existen dos tipos de variación
irregular: a) Las variaciones que son provocadas por acontecimientos
especiales, fácilmente identificables, como las elecciones, inundaciones,
huelgas, terremotos. b) Variaciones aleatorias o por casualidad, cuyas
causas no se pueden señalar en forma exacta, pero que tienden a
equilibrarse en el largo plazo.

Tendencia de una serie

1. Tendencia lineal: La tendencia a largo plazo en muchas series de tiempo de

variables empresariales como son las ventas, producción o en nuestro caso
de las inscripciones, con frecuencia se aproxima a una línea recta, lo cual
muestra que algo ocasiona que el elemento en estudio esté disminuyendo o
aumentando a un ritmo constante.

2. Tendencia no lineal: Cuando la serie de tiempo presenta un

comportamiento en curva, se dice que es no lineal. Dentro de las
tendencias no lineales se encuentran la polinomial, logarítmica, exponencial
y potencial.

Métodos de suavizamiento de la serie

1. Promedio móvil: Un promedio móvil se construye sustituyendo cada valor

de una serie por la media obtenida con esa observación y algunos de los
valores inmediatamente anteriores y posteriores. Los promedios móviles se
suelen utilizar para suavizar los movimientos de series de tiempo.67

En nuestro ejemplo, el pronóstico para la inscripción del IUEDF a partir de

promedios móviles considerando las tres observaciones más recientes, se calcula
utilizando la ecuación:

)*(3 ./%01213)
&' =
3&*

67
Díaz Mata Alfredo, Estadística, MacGraw-Hill de México, en prensa.

165
Figura 1. Tabla de cálculo para la obtención del promedio móvil considerando tres
semanas.

Valor de la serie de tiempo. Pronóstico del i-ésimo

Inscripción, en número de ciclo escolar con
Ciclo Escolar alumnos. Promedios móviles
96-1 480
96-2 570
97-1 660
97-2 640 (480+570+660)/3=570
98-1 680 (570+660+640)/3=624
98-2 770 (660+640+680)/3=660
99-2 750 (640+680+770)/3=697
00-1 730 (680+770+750)/3=733
00-2 765 (770+750+730)/3=750
01-1 800 (750+730+765)/3=748
01-2 810 (730+765+800)/3=765
02-1 850 (765+800+810)/3= 792
02-2 835 (800+810+850)/3=820
03-1 833 (810+850+835/3)=832
03-2 (850+835+833)/3=839.3

Lo anterior implica que el pronóstico de inscripción, utilizando el método de

promedios móviles, para el ciclo escolar 03-2, es de 840 alumnos.

Este valor ―generalmente― es menor que el valor que se obtenga con mínimos
cuadrados (se obtuvo un pronóstico de 902.46 alumnos) ya que los promedios
móviles son una técnica de suavizamiento de la curva de los datos reales.

El valor de este pronóstico se puede utilizar como base para establecer las
estrategias por el análisis de las condiciones históricas de la empresa.

166
 2. Método gráfico de la mano alzada68

El procedimiento para obtener una línea recta mediante el método gráfico de mano
alzada para medir la tendencia se describe a continuación:

1. Establecer los puntos de la serie de tiempo en una gráfica.

2. Examinar cuidadosamente la dirección de la tendencia, basándose en los puntos
marcados.
3. Dibujar una línea recta, la cual será el mejor ajuste a los datos de acuerdo con el
juicio personal del analista. La línea muestra ahora la dirección de la tendencia.
4. Después de que la línea recta es dibujada, se determina una ecuación de la línea
de tendencia por el establecimiento de dos puntos sobre la línea.
5. Los valores de tendencia para otros años pueden ser ahora obtenidos ya sea de
manera directa sobre la línea o calculándolos mediante la ecuación.

La ventaja de este método es obvia, puesto que es muy simple y fácil de aplicar.
No requiere demasiado tiempo para dibujar una línea recta basada en el juicio
personal. Aún más, es satisfactorio cuando la dirección de la tendencia está
claramente definida por los puntos marcados en la gráfica.

Su principal desventaja es que es demasiado subjetivo.

Desarrollando el ejercicio con esta metodología, primero deberemos de graficar y

luego según nuestra apreciación establecemos la tendencia.

68
Shao Stephen P., Estadística para economistas y administradores de empresas, Herrero Hermanos México,
1974.

167
 Figura 4. Gráfica del número de alumnos inscritos en el IUDF, por semestre

Número de alumnos (Y)

900
800
700
600
500
400
300
200
100
0

Tendencia propuesta
Número de alumnos (Y)

Luego estableceremos dos puntos y a partir de sus coordenadas calculamos la

ecuación de la recta69.

69
LEHMANN Charles H., Geometría analítica, UTEHA, México.

168
 Figura 5. Estableciendo los dos puntos de referencia y sus coordenadas

Número de alumnos (Y)

900
800
700 P2 (X2, Y2)

600 P1 (X1, Y1)

500
400
300
200
100
0

Tendencia propuesta
Número de alumnos (Y)

Las coordenadas de los dos puntos establecidos son: P1 (–3, 680) y P2 (4, 810).

Considerando que:

AA == AB
AB
Y que por lo tanto:

V1 = X2 ― X1
V2 = Y2 ― Y1

De acuerdo a estas dos ecuaciones:

X − X1 Y − Y1
−
X 2 − X 1 Y 2 − Y1

Sustituyendo los valores de X1, X2, Y1 y Y2 en la ecuación anterior, tendremos:

X −3 Y − 680
=
4 + 3 810 − 680

169
Sustituimos:

X − 3 Y − 680
=
7 130

(130 )( X − 3) = (Y − 680 )( 7 )

(130 X − 390 ) = (7Y − 4760 )

(130 X − 390 + 4760 ) = (7Y )

130 X − 4350
=Y
7

18.6 X + 622.4 = Y

Sustituyendo cuando X = 11

(18.6)(11) + 622.4 = Y

827 = Y

Lo anterior quiere decir que el pronóstico (por el método de la mano alzada) para
el ciclo escolar 03-2 es de 827 alumnos.

Como ya se marco con anterioridad la principal desventaja de este método es que

es demasiado subjetivo.

170
 Anexo 4

1. Análisis Estructural

171
 Aplicaciones administrativas empíricas del análisis estructural de los
sistemas en la toma de decisiones

Luis Alfredo Valdés Hernández70

Resumen

En este trabajo se presentan aplicaciones empíricas del análisis estructural, esta

herramienta para la toma de decisiones ha sido utilizada de manera frecuente en
elaboración de planes estratégicos, integración de programas y desarrollo de
proyectos.

La aplicación del análisis estructural demanda trabajar con modelos sistémicos

que, al valorar de manera cualitativa a los elementos del sistema, permiten al
administrador identificar los tipos de relaciones que se dan entre estos y así
acceder a conformar la toma de decisiones sustantivas para la organización
permitiendo optimizar los recursos de la misma.

Palabras clave: Toma de decisiones, interrelaciones, sistemas, planeación

estratégica.

Antecedentes

La Dra. Blanca Jiménez71 consideraba que en las investigaciones sobre la

administración o alguno de sus componentes por ser fraccionada siempre ha
tenido como consecuencia la pérdida de muchos conocimientos sobre sus
interrelaciones y, por lo tanto, la falta de comprensión del proceso como un todo.
Actualmente la corriente de la administración estratégica, ha traído consigo la
adecuación y el desarrollo de diversas técnicas cualitativas orientadas al análisis
integral de los problemas para una posterior toma de decisiones. Una
característica de estas herramientas es su facilidad de aplicación así como la
sencillez en su explicación.

Es así que el enfoque de sistemas nos permite modelar y comprender la

organización y sus procesos de una manera natural por lo que las herramientas
desarrolladas bajo este concepto son más utilizadas en el análisis de problemas;
entre ellas el análisis estructural para un nivel estratégico tal como lo plantea
Sastoque72.

70
Profesor investigador de la FCA-UNAM; correo, [email protected]
El autor agradece a L.A. Leticia Estrada Martínez, L.I. Gibran Erick Flores Chávez del Centro de Informática
de Posgrado de la FCA y al Sr. Enrique A. Rodríguez López por la asistencia técnica en la elaboración de las
figuras y diagramas del presente trabajo, asimismo agradece a la Lic. Patricia Ortiz González, Ejecutiva
Bancaria por la información acerca de las variables utilizadas en el ejercicio operativo.
71
Jiménez, Blanca, Documento mimeografiado; Facultad de Contaduría y Administración, División de Estudios
de Posgrado; Foro Local Previo al Congreso Universitario; Tema IV Relaciones y métodos de enseñanza
aprendizaje.
72
Cf. Mojica Sastoque, Francisco, La prospectiva, técnicas para visualizar el futuro, Legis, Colombia 1991, pp.
35-68

172
Al retomar la propuesta de Satoque en aplicaciones prácticas se presentan
algunas deficiencias que el autor del presente trabajo resuelve mediante
adecuaciones al planteamiento original; la nueva alternativa se ejemplifica
mediante dos aplicaciones; la primera —a nivel gerencial— en una organización
del sector educativo al resolver la selección de la estrategia motriz, la segunda
aplicación es en un nivel operativo cuando se identifica en una organización
bancaria la causa motriz del mal servicio en ventanilla. El uso del análisis
estructural alternativo ha resultado ser de gran utilidad debido, entre otras
razones, a que al analizar las relaciones entre los elementos del sistema permite
establecer sus interrelaciones y el efecto que estas provocan.

Es necesario insistir que de acuerdo a los conceptos de administración estratégica

y del aprendizaje organizacional73, la toma de decisiones es la responsable de
orientar el aprendizaje en la organización ya que --efectuada por los responsables
de la organización-- permite construir nuevas experiencias, aptitudes y creencias
de la organización misma.

I. El sistema, sus elementos y sus relaciones

Un sistema es un conjunto de elementos que se encuentran interrelacionados y

que, además, tienen un objetivo común74. En esta definición -ya clásica- lo
importante es el concepto de interrelacionados, debido a que esto nos indica el
hecho de que dichos elementos presentan relaciones entre ellos y con el sistema
mismo.

Para ilustrar lo anterior consideremos un sistema con dos elementos A y B; las

relaciones existentes son de A hacia B y de B hacia A; es decir la relación se da
en ambos sentidos, y generalmente con diferentes grados de afectación75 mismos
que podemos expresar por valores establecidos. Estas relaciones las podemos
observar gráficamente en la figura 1.

A B

Figura 1. Relaciones en un sistema, con dos elementos.

73
Senge Peter, Escuelas que aprenden, Norma, Colombia, 2002, p.33
74
Herrscher Enrique G., Pensamiento Sistémico, Granica, México 2003, p.40.
75
Por grado de afectación se entiende el modo y nivel en que las variables se afectan entre sí.

173
Estas relaciones entre los elementos expresadas en forma matricial, quedarían
como se observan en la tabla 1.

Relación entre los A B

elementos
A # Relación de
B hacia A
B Relación de #
A hacia B

Tabla 1. Matriz de relaciones existentes entre un sistema de dos elementos.

Es conveniente hacer notar que la diagonal principal de la matriz (con las

relaciones AA y BB) es inexistente debido a que en una relación de un elemento
consigo mismo, este no se puede afectar a si mismo en dicha relación.

Sí aumentamos la complejidad del sistema, y ahora lo consideramos con

tres elementos A, B y C, se obtienen seis relaciones entre los pares de los
elementos del sistema, que son: de A hacia B; de A hacia C; de B hacia A; de B
hacia C; de C hacia A y finalmente de C hacia B. En la figura 2, se observan
gráficamente estas relaciones.

B C

Figura 2. Relaciones entre los elementos de un sistema, con tres elementos

Esas relaciones, expresadas en forma matricial, se presentan en la tabla 2.

Relación entre A B C
los elementos
A # Relación de Relación de
B hacia A C hacia A
B Relación de # Relación de
A hacia B C hacia B
C Relación de Relación de #
A hacia C B hacia C

Tabla 2. Matriz de relaciones existentes entre los elementos, de un sistema con

tres elementos.

174
Pero además existe otra relación, que se establece del sistema hacia cada uno de
los elementos y además de cada uno de los elementos hacia el sistema, ver figura
3.

B C

Figura 3. Relaciones entre los elementos de un sistema, con tres elementos

Sí tomamos este último ejemplo, de un sistema con tres elementos, sus relaciones
quedarían expresadas por la sumatoria en cada una de las columnas así como las
sumatorias desarrolladas en los renglones de la matriz original, y quedaría
expresada tal como se indica en la tabla 3.

Es de considerar que el llenado de la matriz se hace asignando valores a las

relaciones entre los elementos, mediante la evaluación -en un sentido- del grado
en que se afectan.

Relación entre A B C Sumatoria

los elementos Renglones

A # Relación de Relación de Relación de B y

B hacia A C hacia A C hacia A
B Relación de # Relación de Relación de A
A hacia B C hacia B y C hacia B
C Relación de Relación de # Relación de A
A hacia C B hacia C y B hacia C
Sumatoria Relación de Relación de Relación de
Columnas A hacia B y C B hacia A y C C hacia A y B #

Tabla 3. Matriz de relaciones existentes entre los elementos, de un conjunto de

tres elementos y sus respectivas sumatorias.

II. Principios del análisis estructural

Las interrelaciones de los elementos del sistema son la base para efectuar el
análisis estructural, siguiendo el ejemplo establecido anteriormente, procederemos
a explicar las sumatorias de las columnas y los renglones, mismas que
representan las relaciones del sistema en estudio.

175
! La sumatoria de los renglones indica el grado de afectación que tienen los
elementos del sistema sobre cada uno de los elementos -considerándolos de
manera aislada-, en otras palabras la sumatoria en los renglones es el grado
de afectación que el sistema tiene sobre cada uno de los elementos que lo
componen.
! La sumatoria de las columnas establece el grado de afectación que -de manera
aislada- tiene cada uno de los elementos sobre la totalidad de los componentes
del sistema, expresado de manera más sencilla decimos que la sumatoria de
las columnas expresa el grado de afectación que el elemento -de manera
aislada- tiene sobre el sistema.

El valor complejo de las interrelaciones establecidas por estas dos relaciones, las
podemos observar de manera gráfica mediante un plano cartesiano, considerando
los valores de las sumatorias, donde la sumatoria de las columnas se consideran
valores de X y las sumatorias de los renglones nos proporcionan los valores de Y,
encontrándose así los pares (X,Y) que definen una localización en el plano para
cada interrelación interna que presenta el sistema y sus elementos.

Lo expresado anteriormente -como concepto- toma relevancia cuando se aplica

para resolver problemas de interrelaciones en los sistemas organizacionales,
evaluadas desde un punto de vista cualitativo, base del análisis estructural.

III. Aplicación del concepto del análisis estructural en la solución de

problemas en la Administración de las organizaciones

El análisis estructural es de gran importancia en la Administración de las

organizaciones, ya que nos permite visualizar las interrelaciones del sistema en
estudio, permitiendo aplicarlo en procesos que van desde el diseño final del plan
estratégico (donde los elementos del sistema serían las posibles estrategias
diseñadas/establecidas76), en un programa de calidad (donde los elementos del
sistema serían los encontrados mediante el uso de herramientas tales como el
diagrama de causa-efecto de Ishikawa77 o la relación de Pareto 80/2078) o en el
análisis de la interrelación en los elementos de un proyecto de inversión (donde
los elementos a considerar podrían ser los componentes de los indicadores
financieros79).

76
Recordando que un plan estratégico está conformado por la misión, visión , valores y estrategias a
desarrollar
77
El diagrama de causa efecto, también conocido como de espina de pescado o de las 5Ms, es una de las
siete herramientas estadísticas que Kaouru Ishikawa propuso como herramientas básicas para la toma de
decisiones por parte de los operativos y básicamente ayuda a clasificar las posibles causas de un problema,
en cinco categorías, a saber: mano de obra, maquinaria, materiales, métodos y medio ambiente.
78
La relación de 80/20 es la propuesta por Wilfredo Pareto para establecer una relación empírica entre los
pocos importantes y los muchos triviales; donde se indica que más o menos el veinte por ciento de las
posibles causas son responsables de aproximadamente el ochenta por ciento de los efectos.
79
El análisis integral de un proyecto industrial considera cuatro aspectos referentes a; mercado, cuestiones
técnicas del proceso de transformación, relaciones económicas-financieras y por último las administrativas.
Los datos derivados de estos aspectos nos proporcionan los diferentes elementos y sus valores numéricos
que se utilizan en el análisis financiero del proyecto, y son estos elementos a los que se hace referencia. Un

176
Por otro lado, el uso del análisis estructural se restringe a aquellos sistemas que
estudiamos mediante sus elementos representativos y significativos, por lo que
una condición indispensable es que deberá ser aplicado por personas que
conozcan el sistema en estudio, y que por otro lado, se sientan afines a la posición
de la creatividad, a inventar el conocimiento por sí mismos, y, hasta un nivel
considerado como significativo, transformando lo que han encontrado en el
pasado80.

III.1 El análisis estructural en la planeación estratégica (PE)

En el proceso de la PE, se espera obtener la visión de la organización y el

establecimiento (o al menos la propuesta) de los caminos genéricos para lograrla,
elementos que —entre otros— integran el plan estratégico.

El desarrollo de la PE y la implantación de las estrategias es función de la alta

dirección (sin embargo, un buen dirigente escucha a sus subordinados),
generalmente el número de estrategias que se llegan a determinar —por los
recursos solicitados— exceden las capacidades de la organización, luego
entonces existe la necesidad de determinar ¿cuáles estrategias serán las que
habrán de llevarse a cabo?, en otras palabras es necesario priorizar.
El método más usual para establecer prioridades en las estrategias, es el de
ponderación (este método se aplica de manera tradicional en los proyectos
industriales de inversión en el proceso de localización de planta81), sin embargo
este método es de acuerdo a un punto de vista unidireccional y no considera la
interrelación de las variables consideradas; problema que se elimina con el
análisis estructural.

III.2 El análisis en un solo sentido, método de ponderación.

Como ejemplo de evaluación ponderada consideremos la siguiente situación en un

proyecto industrial de inversión82 donde:

! Se tienen tres alternativas de localización para la planta industrial; a) Sta,

Clara, b) Chalco, y c) Sta, Catarina.
! Por otro lado se ha determinado como elementos importantes para el proyecto;
a) las vías de comunicación existentes,
b) b) los servicios existentes,
c) c) el factor humano, y
d) la cercanía al mercado de distribuidores.

análisis de este tipo se llevó a cabo en Bancosol de Bolivia, donde se analizaron microproyectos por áreas de
préstamos obteniéndose interesantes resultados.
80
Gardner Howard, La mente no escolarizada, Paidós, Barcelona, 1993, p. 127
81
Martínez Frías Héctor, et al, Formulación y evaluación de proyectos industriales, Banco de México, México,
1980.
82
Arcos Camargo, José, Estudio de la viabilidad técnico-económica del proyecto de una fábrica de muebles en
el Estado de Hidalgo, Tesis profesional, Centro Nacional de Enseñanza Técnica Industrial, 1979, p.p. 19-22.

177
La primera evaluación es otorgarle una calificación a la importancia del elemento
a evaluar; en nuestro caso las vías de comunicación y la cercanía al mercado de
distribuidores se califican con un factor83 de 10; los servicios existentes con 8 y el
factor humano con 7. Posteriormente se evalúa la existencia de cada elemento en
cada una de las alternativas, valores que al multiplicarlos por su importancia y
posteriormente sumarlas establecen la ponderación total, ver tabla 4.

Elemento Importancia
Localización Localización Localización
Sta. Clara Chalco Sta. Catarina
Vías de 10 7 8 9
comunicación (7x10=70) (8x10=80) (9x10=90)
Servicios 8 10 10 10
existentes (10x8=80) (10x8=80) (10x8=80)
Factor humano 7 5 7 5
(5x7=35) (7x7=49) (5x7=35)
Cercanía al 10 7 8 9
mercado (7x10=70) (8x10=80) (9x10=90)
Sumatoria 255 289 295 *
Tabla 4. Matriz de ponderación de ventajas, para determinar la localización de una
planta industrial.

A partir de los valores ponderados podemos concluir que la mejor localización la

representa Sta. Catarina; observamos que esta forma de tomar decisiones es por
un análisis -en un sentido- de las opciones existentes.

Sí quisiéramos relacionar el resultado obtenido con otras variables, como pudiera

ser el riesgo, tendríamos que llevar a cabo un análisis diferente con las nuevas
variables consideradas.

III.3 El análisis estructural en la toma de decisiones estratégicas, un ejemplo

de definición del plan estratégico.

El análisis estructural nos permite salvar la restricción de los análisis en un sentido

donde las mejores decisiones las representan aquellos elementos que muestran,
de acuerdo a variables determinadas y escalas asignadas de antemano, un valor
más elevado.

Consideremos una organización del sector educativo84 que al elaborar su plan

estratégico propone las siguientes líneas de acción genéricas (estrategias):
1. Promoción y ventas
2. Modelación
3. Ampliación de capacidad instalada

83
Este factor se determina por consenso o por una escala base establecida previamente.
84
El análisis presentado se llevó a cabo en una institución de educación media y superior, del D.F.,; las
estrategias presentadas son las que se desarrollaron bajo un proceso de planeación estratégica.

178
 4. Desarrollo de un sistema administrativo
5. Desarrollo del personal
6. Establecimiento de un plan financiero
7. Localización de nuevas instalaciones

Aún cuando se podría considerar que las líneas propuestas son reducidas en
número, los recursos demandados por cada una de ellas son sustanciales y en
muchos casos representan incrementos importantes en los recursos con los que
se trabaja de manera cotidiana, por lo que el administrador deberá seleccionar
aquellas estrategias que -por su impacto en la organización- pudieran llegar a ser
definitivas en la vida de la organización maximizando así los efectos de la
implantación de un plan estratégico y minimizando los recursos utilizados en el
mismo.

En el análisis estructural, después de identificar los elementos que constituyen el

sistema se deberá definir cada uno de ellos, a fin de no cometer errores por
omisión o confusión, esta definición deberá ser conceptualizada por las personas
que están desarrollando el plan estratégico. En nuestro caso como estamos
trabajando propuestas estratégicas y a fin de un mayor entendimiento del sistema
organizacional, se presenta una breve descripción (determinada por consenso) de
estas y sus objetivos en la tabla 5.

Elementos del sistema Descripción

(estrategias)
1. Promoción y ventas (E1) Actividades de mercadotecnia seleccionadas
con el fin de aumentar sensiblemente la
demanda de los servicios ofrecidos.
2. Modelación (E2) Desarrollar opciones de modelos del servicio
educativo, a fin de ser más competitivos en el
mercado.
3. Ampliación de la capacidad Acciones encaminadas a ampliar las
instalada (E3) instalaciones físicas donde se ofrece el
servicio.
4. Desarrollo de un sistema Desarrollar un proceso administrativo que
administrativo (E4) permita coordinar los recursos de la
organización de manera óptima.
5. Desarrollo del personal (E5) Identificar, estructurar e integrar programas de
capacitación para el desarrollo del personal.
6. Establecimiento de un plan Diseñar un plan y establecer su programa para
financiero (E6) aplicar y distribuir de manera adecuada los
recursos económicos de la organización.
7. Localización de nuevas Llevar a cabo las acciones necesarias que
instalaciones (E7) permitan identificar la adecuada localización
para nuevas instalaciones físicas.
Tabla 5. Estrategias y su descripción, propuestas para una organización
educativa.

179
Acto seguido, las relaciones entre los elementos (estrategias) del sistema
propuesto se evalúan por una matriz de impacto cruzado, donde lo que se valora
de manera unidireccional es el nivel de afectación que existe entre pares.

Por lo anterior se hace necesario diseñar la matriz, recordando que una matriz es
simplemente una disposición ordenada de elementos numéricos, esto es, una
tabla de doble entrada donde organizamos información cuantitativa o cualitativa85.

En nuestro ejemplo la información la vaciaremos en ocho renglones y ocho

columnas como se muestra en la tabla 6.

Afectación E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 Σ

E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
Σ
Tabla 6. Matriz de evaluación del nivel de afectación entre los elementos del
sistema.

El llenado de la matriz se hace por columnas, donde el grado de afectación entre

los elementos se establece en base a dos preguntas:

" La primera nos ayuda a decidir sí el elemento representado por esa columna
afecta al elemento correspondiente del renglón en estudio
" La siguiente pregunta nos determina el nivel de afectación de esa relación, el
cual puede ser; bajo, medio o alto. A los que les asignaremos los valores de
1, 5 y 9, respectivamente.

Por ejemplo en el llenado de la primera columna, se tiene que la primera pregunta

sería:

¿La estrategia 1 (identificada como E1, promoción y ventas) afecta a la estrategia

1?, en este tipo de relación –del elemento con el mismo elemento- la respuesta es,
que no existe este tipo de relación por lo que se anula la diagonal principal de la
matriz.

85
Kleiman Ariel, Kovalsky de K. Elena, Matrices aplicaciones matemáticas en economía y administración,
Limusa, México, 1976, p.3.

180
 Afectación E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 Σ

E1 X
E2 X
E3 X
E4 X
E5 X
E6 X
E7 X
Σ
Tabla 7. Cancelación de la diagonal, en la matriz de evaluación.

En la evaluación de la siguiente relación, es decir el grado de afectación que E1

(estrategia de promoción y ventas) tiene sobre E2 (estrategia de modelación), nos
tenemos que preguntar, ¿E1 afecta a E2? , la posible respuesta es dicotómica; si
o no.

La siguiente etapa solamente se refiere al caso de ser afirmativa la respuesta

anterior, ya que existe la necesidad de estimar de manera cualitativa el posible
grado de afectación entre estas dos variables y posteriormente otorgarle un valor
cuantitativo a esa relación. Los valores estimados para las posibles relaciones
son:

" cuando no existe una relación, el valor estimado es de cero,

" existe, pero con un bajo grado de afectación su valor es uno,
" cuando existe con un grado intermedio de afectación su valor es cinco,
" y por último, si el grado de afectación es alto su valor será de nueve.

Todo lo anterior queda resumido en la tabla 8.

La relación Respuestas Grado de Valor asignado.

dicotómicas Afectación
No No existe 0
Afecta Bajo 1
Si Medio 5
Alto 9
Tabla 8. Grafica de relaciones y valores.

En el ejemplo que estamos trabajando, la valoración se establecerá de la siguiente

manera:
Pregunta 1; ¿E1 (estrategia de promoción y ventas) afecta a E2 (estrategia de
modelación)?
Respuesta; Si
Pregunta 2; ¿En que medida la afecta?
Respuesta; en un grado bajo, por lo tanto, su valor numérico asignado es de 1.

181
Estos valores se integran en la matriz de evaluación diseñada y construida
anteriormente, tal y como se indica en la tabla 9.

Afectación E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 Σ

E1 X
E2 1 X
E3 X
E4 X
E5 X
E6 X
E7 X
Σ
Tabla 9. Llenado de la matriz de evaluación.

De esta manera se continúa el llenado de la matriz de evaluación -de las

relaciones entre los elementos del sistema- con el fin de llegar a establecer una
evaluación cuantitativa de las relaciones que existen entre los elementos del
sistema y el sistema mismo, para llegar a visualizar las interrelaciones existentes
entre estos. Es importante recordar que los valores asignados son subjetivos ya
que se llega a ellos por consenso del grupo responsable de evaluar las relaciones
entre las variables.

Afectación E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 Σ

E1 X 9 9 5 5 1 9
E2 1 X 0 0 5 0 0
E3 9 5 X 5 0 5 9
E4 1 5 0 X 1 0 5
E5 1 9 0 9 X 1 0
E6 9 5 9 5 1 X 9
E7 1 1 9 0 0 5 X
Σ
Tabla 10. Llenado de la matriz de evaluación

Una vez que la matriz de evaluación ha sido llenada por la valoración de todos los
pares posibles, se procede a elaborar las sumatorias de columnas (ΣC) y
renglones (ΣR).

Afectación E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 ΣR

E1 X 9 9 5 5 1 1 30
E2 1 X 0 0 5 0 0 6
E3 9 5 X 5 0 5 9 33
E4 0 5 0 X 1 0 1 7
E5 0 9 1 9 X 1 0 20

182
 E6 5 5 9 5 1 X 5 30
E7 1 1 9 0 0 5 X 16
ΣC 16 34 28 24 12 12 17
Tabla 11. Cálculo de las sumatorias de la matriz de evaluación

Consideremos, que de manera separada ordenamos los valores de las

sumatorias, tanto de las columnas como de los renglones, podemos establecer
una escala de importancia basada en los valores ordenados.

En nuestro ejemplo, para las columnas, se puede decir que la estrategia E1 es la

de menor importancia si consideramos que es la estrategia que tiene el menor
impacto –comparativamente- sobre el sistema, a diferencia de la estrategia E2
cuyo impacto en la organización es el que presenta un valor comparativamente
más elevado y por lo tanto se puede considerar de mayor importancia.

Por otro lado para los renglones se puede hacer la misma consideración en cuanto
a una escala de importancia en su grado de afectación, en este caso la estrategia
E2 es la que se ve menos afectada por el sistema o en otras palabras es la
estrategia que se ve menos afectada por la organización, mientras que la
estrategia E3 será la que se vea más afectada por el sistema. La escala de
importancia relativa que se ha encontrado es elemental para más adelante
analizar las interrelaciones existentes así como sus características.

III.4 Identificación de las interrelaciones, en un sistema de coordenadas

cartesianas.

Como ya lo hemos mencionado con anterioridad las sumatorias son las que
establecen las relaciones entre los elementos del sistema y el sistema mismo; por
lo que será necesario identificar la interrelación existente para cada elemento o
estrategia lo cual se facilita si primero establecemos la interrelación de manera
gráfica a través de un sistema coordenado-bidimensional donde los valores de las
sumatorias encontradas anteriormente, pero ahora como pares asociados, serán
las coordenadas.

En nuestro ejemplo la estrategia1 (E1) se verá determinada en el espacio dado

por el sistema de coordenadas cartesianas por el valor de la sumatoria en su
respectiva columna (16) y el valor de la sumatoria del renglón asociado a esta
estrategia (30).
Para representar gráficamente las estrategias de nuestro sistema en un plano
coordenado, les asignamos sus pares de coordenadas y las agrupamos de
manera tabular, como la representada en la tabla 12.

183
 Estrategia Coordenadas (X,Y)
Sumatoria de columna = X
Sumatoria de renglón = Y
Promoción y ventas (E1) ( 16, 30 )
Modelación (E2) ( 34, 6 )
Ampliación de la capacidad instalada (E3) ( 28, 33 )
Desarrollo de un sistema administrativo (E4) ( 24, 7 )
Desarrollo del personal (E5) ( 12, 20 )
Establecimiento de un plan financiero (E6) ( 12, 30 )
Localización de nuevas instalaciones (E7) ( 17, 16 )
Tabla 12. Coordenadas que representan a las estrategias en un sistema
coordenado rectangular

Con lo anterior estamos en posibilidad de ubicarlas por las intersecciones de sus

coordenadas en un plano cartesiano, quedando localizadas como se observa en la
figura 4.
sistema sobre la estrategia.

35
Grado de afectación del

30
Coordenadas Y

25
20
15
10
5
0
0 10 20 30 40
Coordenadas X
Grado de afectación de la estrategia sobre el
sistema.
Figura 4. Grafica de las relaciones entre las estrategias y el sistema.

El análisis de este sistema rectangular nos permite identificar las relaciones que
cada elemento (estrategia) establece con el sistema (organización) y a partir de
estas relaciones podemos distinguir o ponderar la importancia relativa de cada
elemento.

III.5 Análisis de las interrelaciones existentes en el sistema en estudio

La representación gráfica de las estrategias y la organización nos permite

visualizar la existencia de una zona de influencia, misma que esta acotada por las
relaciones entre las estrategias y la organización en estudio, la cual queda limitada

184
por los valores mínimos y máximos de afectación en los ejes X-Y respectivamente,
ver figura 5.

Grado de afectación del sistema

35
30
sobre la estrategia.
25
Coordenadas Y

Zona de influencia de las

relaciones entre las estrategias y
20 el sistema.
15
10
5
0
0 10 20 30 40
Coordenadas X
Grado de afectación de la estrategia sobre el
sistemah

Figura 5. Determinación de la zona de influencia de las relaciones

Es importante recordar que el origen de la zona de influencia esta dado por la

intersección de los valores mínimos, por lo que el origen nos indica la mínima
influencia en las relaciones establecidas, valor relativo a las relaciones
establecidas por nuestro sistema y mientras más nos alejamos de este punto
(origen) el nivel relativo de afectación en las relaciones se incrementa, ver figura 6.
Valores de alta

afectación Zona de influencia

de las relaciones
entre las estrategias

Valores de baja y el sistema

afectación
Valores de Valores de
Origen baja alta
afectación
Figura 6. Nivel de afectación existente en la gráfica de relaciones

En otras palabras, las relaciones encontradas siempre tendrán algún valor debido
a que estos son relativos al grado de afectación considerado con anterioridad.

185
Esto implica que se establece un área por los valores mínimos y máximos de las
coordenadas (tanto de X, como de Y) y sus perpendiculares a los ejes, mismos
que nos indican grados máximos y mínimos de afectación; este nuevo plano nos
permite agrupar los puntos en cuatro cuadrantes, relacionados a su grado de
afectación, figura 7.

Alta Cuadrante Cuadrante

afectación
II III
Área Área
Dependiente Interdependiente

Cuadrante Cuadrante
I IV
Baja Área Área Motriz
afectación Independiente

Baja Alta
afectación afectación

Figura 7. Cuadrantes existentes en la zona de influencia encontrada

Para explicar los cuadrantes es necesario recordar que el eje de las X representa
el grado de afectación que el elemento (en nuestro ejemplo, representado por la
estrategia) tiene sobre el sistema (la organización) lo que podemos representar
como elemento/sistema, y en el eje de las Y representamos el grado de afectación
que el sistema tiene sobre el elemento y lo representaremos como
sistema/elemento; habiendo considerado estas observaciones procederemos a
analizar el significado de los cuadrantes.

En el primer cuadrante se encuentran ubicadas aquellas estrategias que afectan

poco a la organización pero que por otro lado y de igual forma la organización las
afecta de una manera poco importante; es decir que son estrategias que actúan
en la organización de manera “casi autónoma” por lo que los efectos de su
aplicación son más bien pobres sobre todo sí se comparan con las otras
propuestas, es decir se comportan como sistemas disjuntos. Por lo tanto a este
cuadrante lo podemos considerar como el de las estrategias (elementos)
independientes de la organización (sistema); de ahí que no es recomendable
invertir en ellas ya que los resultados esperados serán muy pobres,
comparativamente con los posibles resultados de las otras estrategias, ver figura
7.

En el segundo cuadrante ubicamos aquellas estrategias que tienen una baja

afectación sobre el sistema pero que a su vez el sistema presenta un alto impacto
en la estrategia, es decir al instrumentar la estrategia ésta tendrá un bajo impacto

186
en la organización pero se dejará influenciar de una manera importante por
cualquier cambio que ocurra en la organización, por lo que a este cuadrante lo
consideramos el de las estrategias dependientes del sistema y son estrategias que
por lo general si no invertimos en ellas de alguna manera se verán resueltas por
un efecto de arrastre cuando se implanten otras estrategias que afecten en gran
medida al la organización, figura 7.

El tercer cuadrante es un área especial, ya que aquí se encuentran las estrategias

que sí bien tienen un gran impacto en la organización también permiten que la
organización las afecte de manera importante, por lo que se reconoce una
interdependencia entre la estrategia y la organización; lo cual nos lleva a
considerar que esta interdependencia posiblemente ocasionará círculos de efectos
y acciones que pueden llegar a socavar a la empresa. Las estrategias que se
ubican en este cuadrante son elementos catalizadores de alta entropía en la
organización, en otras palabras al implementarlas podemos desencadenar círculos
de efectos que van de la estrategia a la organización y de la organización a la
estrategia y así sucesivamente, con un resultado final que bien pudiera ser no
deseado, por lo que de ser tomadas en consideración, su monitoreo y control
deberá ser puntual. A esta zona de influencia por sus efectos en la organización
también se le ha denominado área de resonancia, ver figura 7.

El cuarto cuadrante agrupa a las estrategias que nos interesan ya que aquí se
localizan aquellos elementos que afectan intensamente a la organización y que
por otro lado la organización las afectará poco; lo cual quiere decir que estas
estrategias cuando se aplican tienen un fuerte efecto en la organización –se
consideran fuertes de manera relativa y comparativamente con todas las
estrategias que se pensaron al inicio del análisis- y los cambios que se gestan
dentro de la organización no tiene un efecto que se pueda considerar enérgico
sobre la estrategia en cuestión por lo que es posible continuar con ella y esperar
resultados similares a los considerados. Por lo anterior a esta zona de influencia
se le denomina motriz.

En nuestro ejemplo, después del análisis estructural, se han identificado dos

estrategias o líneas de acción genérica ubicadas en el cuarto cuadrante o área
motriz, y son:

E2. Desarrollo de Modelos Educativos

Se refiere al desarrollo de modelos educativos que respondan a las necesidades
de los mercados emergentes. En esta estrategia se aprovecha una de las
principales fortalezas de la organización asociándola a la oportunidad que nos
presenta el crecimiento de partes específicas del mercado educativo,
considerando que primero se deben de identificar las necesidades de los clientes
(alumnos, padres, empresarios y comunidad en general) para diseñar y desarrollar
las características en los servicios educativos (programas, materias, diplomados,
etcétera) que sirven para satisfacer aquéllas.

187
E4. Desarrollo y aplicación de un sistema administrativo
Para el crecimiento, desarrollo y permanencia de la organización es menester
diseñar, estructurar y aplicar un sistema administrativo que dé coherencia y
orientación a la organización.

Esto quiere decir que las estrategias E2 y E4 son las que tienen un mayor grado
de afectación en la organización -y que como la organización las afecta en menor
grado- se consideran las líneas genéricas de acción que mueven a la organización
y que por lo mismo es recomendable invertir en ellas; esperando que se presenten
los posibles beneficios de las otras estrategias, ocasionado por un arrastre de las
interrelaciones existentes.

Con este ejemplo se pretende mostrar una aplicación del análisis estructural en el
proceso de toma de decisiones en la administración y su utilidad sobre todo
cuando la toma de decisiones afecta a sistemas cuyas relaciones se evalúan en
un sentido; sin importar el nivel de decisión en el que nos encontremos esta es
una herramienta cuya utilidad va mucho más allá de la que las tradicionales
pudieran presentar.

III.6 El análisis estructural, en eventos operativos.

El ejemplo expuesto anteriormente se desarrolló en un nivel estratégico en la

empresa, sin embargo para los niveles tácticos y operativos también se puede
aplicar en decisiones referentes a sus problemas cotidianos.

Una aplicación directa en el nivel operativo, es en los círculos de calidad o equipos

de alto desempeño donde después de aplicar el diagrama de Ishikawa para
establecer causa efecto de algún problema de calidad, a las posibles causas
encontradas, en lugar de aplicar una gráfica de Pareto y de manera estadística
(por frecuencia de ocurrencia) determinar cuáles de ellas son más importantes se
puede hacer un análisis estructural y atacar de manera directa las causas motrices
del problema, y con este tipo de toma de decisiones se usan los recursos de la
organización de una manera eficiente.

En una organización bancaria se identificó y aceptó como problema de calidad el

mal servicio en ventanilla, posteriormente se analizó en los círculos para la calidad
de la institución -donde como herramienta principal se utilizó el diagrama de
Ishikawa- y se identificaron como posibles causas a los siguientes elementos:

I. Mano de obra
C1. Personal desmotivado
C2. Personal no calificado
C3. Actitud no adecuada al servicio
C4. Personal no capacitado
C5. Personal insuficiente

188
II. Métodos
C6. No hay información adecuada y suficiente para el público
C7. Establecimiento de cuotas de productos bancarios
C8. Mala asignación del personal
C9. Método de atención al público
C10. Atención a diversos clientes al mismo tiempo
C11. Falta de apoyo en los diferentes departamentos
C12. Falta de control en las mismas áreas
C13. Comunicación deficiente entre áreas internas

III. Materiales
C14. Falta de efectivo o morralla
C15. Falta de papelería

IV. Máquinas
C16. No hay sistema informático
C17. Equipo obsoleto

V. Medio ambiente
C18. Espacio físico reducido
C19. Distribución física no adecuada a las actividades desarrolladas

La identificación de estos elementos permite iniciar el análisis estructural que de

acuerdo a lo descrito anteriormente necesita definir las variables o elementos del
sistema, por lo que se procede a establecer -de común acuerdo- la definición de
las causas enlistadas anteriormente.

189
 Elementos del sistema Descripción
(causas)
Personal desmotivado (C1) La falta de motivación presente en el personal y que
repercute en el desarrollo de sus actividades
Personal no calificado (C2) El personal asignado al servicio en ventanilla no
cuenta con una evaluación adecuada.
Actitud no adecuada al La actitud que asume el personal al ofrecer el
servicio (C3) servicio en ventanilla no es adecuada para el tipo de
clientes del banco.
Personal no capacitado (C4) El personal asignado a ventanilla no cuenta con la
capacitación suficiente para el servicio a ofrecer.
Personal insuficiente (C5) El personal que se asigna al servicio de ventanilla
no es suficiente para satisfacer la demanda del
servicio.
No hay información adecuada Al usuario no se le proporciona la información
y suficiente para el público necesaria para llevar a cabo sus operaciones en el
(C6) banco.
Establecimiento de cuotas de Al encargado de la ventanilla se le asignan cuotas
productos bancarios (C7) para la venta de servicios bancarios.
Mala asignación del personal El personal de ventanilla es asignado de acuerdo a
(C8) las operaciones de la gerencia y no de los usuarios.
Método de atención al público La metodología utilizada para ofrecer el servicio en
(C9) ventanilla no obtiene resultados adecuados para el
público.
Atención a diversos clientes al El personal en ventanilla tiene que atender a
mismo tiempo (C10) diferentes clientes al mismo tiempo, debido a que la
gerencia les asigna clientes preferenciales.
Falta de apoyo en los La falta de respuesta rápida por parte de los
diferentes departamentos diferentes departamentos involucrados provoca un
(C11) servicio no adecuado.
Falta de control en las áreas Supervisión no adecuada.
(C12)
Comunicación deficiente entre El proceso de operaciones entre áreas y la
áreas internas (C13) ventanilla es deficiente.
Falta de efectivo o morralla La ventanilla no cuenta con suficiente
(C14) cantidad de efectivo y/o morralla para sus
operaciones.
Falta de papelería (C15) No se pueden llevar a cabo las operaciones
bancarias en ventanilla, debido a que no cuenta con
suficiente papelería para tal efecto.
No hay sistema informático El sistema teleinformático central que controla las
(C16) operaciones en ventanilla no se encuentra en
servicio.
Equipo obsoleto (C17) El equipo asignado a la ventanilla tiene
características técnicas ya superadas en sus
nuevas versiones.

190
Espacio físico reducido (C18) El espacio físico donde se realizan las labores para
ofrecer el servicio bancario en ventanilla, es
insuficiente.
Distribución física no La distribución física del equipo asignado, no es
adecuada a las actividades adecuada para el servicio a proporcionar en
desarrolladas (C19) ventanilla.
Tabla 13. Descripción de las posibles causas del mal servicio en ventanilla.

Una vez que se han identificado y definido los elementos del sistema, se procede
a integrar la matriz de interrelaciones, que para este caso será de 21x21.

Posteriormente se procede a su llenado de acuerdo a lo explicado anteriormente.

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 ∑R
C1 X 9 0 1 9 0 5 9 1 5 5 5 1 0 0 1 1 1 1 54
C2 0 X 0 1 0 0 0 0 5 0 0 9 0 1 0 0 0 0 0 16
C3 9 9 X 9 9 0 9 9 1 9 5 1 1 5 0 1 1 1 1 80
C4 0 9 1 X 0 0 1 1 1 0 0 9 0 0 0 0 1 0 0 23
C5 0 5 5 0 X 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 15
C6 0 0 9 0 0 X 0 0 1 0 1 5 9 0 0 0 0 0 0 25
C7 0 5 9 0 0 0 X 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 23
C8 0 0 9 0 5 0 9 X 0 0 0 9 0 0 0 0 5 1 0 38
C9 9 5 9 9 5 0 5 9 X 9 0 5 0 1 5 9 9 1 1 91
C10 5 5 9 0 0 0 0 0 1 X 1 9 0 5 0 0 1 1 0 37
C11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 9 9 0 0 0 0 0 0 18
C12 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 X 1 0 1 0 0 0 0 3
C13 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 9 X 0 0 1 0 1 0 20
C14 1 0 5 0 1 0 0 0 0 0 0 9 0 X 0 0 0 0 0 16
C15 1 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 0 X 0 0 0 0 15
C16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0
C17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 0
C18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 X 0 1
C19 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 X 2
∑C 25 47 70 21 29 0 29 28 10 23 12 102 21 12 6 12 19 7 3 X
Tabla 14. Determinación y llenado de la matriz de evaluación del sistema formado
por las posibles causas del mal servicio en ventanilla.

Una vez que se ha terminado el llenado de la matriz y se han obtenido las

sumatorias de las columnas y los renglones, estableciendo las coordenadas de las
interrelaciones, se procede a graficar los puntos del sistema estableciendo la zona
de influencia y sus cuadrantes respectivos a fin de identificar las causas motrices.

191
 Elementos del sistema (causas) Coordenadas (X,Y)
Sumatoria de columna = X
Sumatoria de renglón = Y
Personal desmotivado (C1) (25, 54)
Personal no calificado (C2) (47, 16)
Actitud no adecuada al servicio (C3) (70, 80)
Personal no capacitado (C4) (21, 23)
Personal insuficiente (C5) (29, 15)
No hay información adecuada y suficiente (0, 25)
para el público (C6)
Establecimiento de cuotas de productos (29, 23)
bancarios (C7)
Mala asignación del personal (C8) (28, 38)
Método de atención al público (C9) (10, 91)
Atención a diversos clientes al mismo tiempo (23, 37)
(C10)
Falta de apoyo de los diferentes (12, 18)
departamentos (C11)
Falta de control en las áreas (C12) (102, 3)
Comunicación deficiente entre áreas internas (21, 20)
(C13)
Falta de efectivo o morralla (C14) (12, 16)
Falta de papelería (C15) (6, 15)
No hay sistema informático (C16) (12, 0)
Equipo obsoleto (C17) (19, 0)
Espacio físico reducido (C18) (7, 1)
Distribución física no adecuada a las (3, 2)
actividades desarrolladas (C19)
Tabla 15. Coordenadas que representan a las posibles causas del mal servicio en
ventanilla en un sistema coordenado rectangular.

Una vez determinadas las coordenadas se procede a elaborar la gráfica con los
puntos representativos de las interrelaciones existentes entre las causas del mal
servicio y la organización bancaria.

192
 100
Coordenadas Y, Grado de afectación del sistema sobre la
90 C9

80 C3

70

60
C1
causa

50

40
C10C8
30
Motriz
C6
C4 C7
20 C13
C11
C15C14 C5 C2
10

C19 C12
0 C18C16 C17
0 20 40 60 80 100 120
Coordenadas X, Grado de afectación de la causa sobre el sistema.

Figura 8. Gráfica de la interrelación de las causas con el sistema y determinación

de la zona motriz

La causa motriz encontrada es la falta de control en las áreas o supervisión no

adecuada, misma que se deberá abordar con proyectos de mejora continua.
Como elemento curioso del análisis podremos decir que la mayoría de las posibles
causas, encontradas en la espina de pescado, resultaron independientes entre sí.

El identificar las causas que mueven la problemática del mal servicio en ventanilla,
permitirá al grupo encargado de este problema, desarrollar proyectos de mejora
específicos, orientados a eliminar o al menos minimizar las causas encontradas.

En la administración de las organizaciones cualquier certeza es relativa86 por lo

cual es de suma importancia contar con argumentos basados en criterios
razonados y sostenibles por sí mismos; recordando que por certeza nos referimos
a la seguridad absoluta, misma que en problemáticas sociales no existe, debido -
entre otras razones- al cúmulo de variables organizacionales involucradas además
86
Rodríguez José Antonio, Decidir no es fácilVpero te ha tocado a ti, Prentice Hall, Madrid, 2002, p.25

193
de la existencia e interacción con un entorno turbulento87; bajo estas
consideraciones podemos establecer que el análisis estructural permite al
administrador establecer argumentos aplicables en su toma de decisiones,
coherentes entre los elementos del sistema y sostenibles ante el actual entorno.

Observaciones Finales

La toma de decisiones es un proceso que por su importancia en la organización

necesita de herramientas que auxilien en este propósito al personal encargado de
tomar las decisiones finales. Esas deben de considerar los elementos cualitativos
que estructuran al entorno de la organización y que -por ser turbulento- exige que
la toma de decisiones además de ser lo más rápida posible, sea lo más acertada.

En Administración la mayoría de los modelos para la toma de decisiones se

orientan a disminuir la incertidumbre mediante un análisis unidireccional. El
análisis estructural permite al administrador visualizar las interrelaciones
existentes en la problemática que se este analizando, así como los efectos que la
acción de los elementos estudiados le imprimen a la organización, lo cual le
desbloqueará sus recursos además de identificar los elementos a controlar
disminuyendo lo relacionado a esta etapa del proceso administrativo.

Por otro lado, además, le permite tomar decisiones en base a elementos

cualitativos que de la organización hace el propio administrador, generados por la
observación cotidiana y que de alguna manera transforma en valores cuantitativos.

Otra aportación importante de la herramienta es que permite al administrador

disminuir, el tiempo en su curva de aprendizaje acerca de la organización, ya que
al permitirle comprenderla desde sus interrelaciones y sus efectos, le permite
tomar decisiones asertivas que al resolver problemas complejos genera
conocimiento sustantivo para la administración de la organización misma.

Por otra parte, la posible limitación del análisis estructural se encuentra en la

aparente subjetividad del proceso mismo.

Ejemplo de lo anterior es que en las valoraciones cualitativas desarrolladas en

consenso por los expertos de la organización pueden llevar a una polarización de
los valores asignados, polarización que se puede dar bien sea por la influencia de
algún participante o el desconocimiento de la organización por parte de los
miembros del equipo. Si bien aquí la actividad del administrador es fundamental
ya que él es el responsable de dirigir y encausar las discusiones con el fin de
llegar a un verdadero consenso.

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Un entorno turbulento es aquel en el que la velocidad con que se generan cambios en el medio ambiente y
se le hacen presentes a la organización es mayor que la velocidad con la que la organización, mediante
arreglos internos, se adapta a esos cambios.

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En el proceso de formar el sistema con todas las variables responsables de la
problemática en estudio no se tiene la certeza de identificar e integrar estas en su
totalidad ni de la ausencia o inclusión de alguna (s) en este desarrollo. Esta
posible debilidad se puede considerar como los errores de inclusión y exclusión en
estadística, mismos que se subsanan en el transcurso del tiempo y con nuevos
estudios mientras que con el análisis estructural el resultado de los cuatro
cuadrantes orienta la toma de decisiones y de manera inmediata nos permite
identificar la relevancia de las variables en estudio; en el ejemplo de la institución
bancaria la conclusión a la que se llegó en la propia institución fue que las
variables con las que se integro el sistema no fueron las adecuadas ya que de
manera natural se mostraba la ausencia de interrelaciones entre ellas, es decir de
alguna manera el resultado arrojado nos indica la pertinencia de los elementos
asignados al sistema en estudio.

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