UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

PLAN DE MEJORAMIENTO ASOCIADO A LAS PARADAS DE PLANTA

PARA PROCESO DE ÁCIDO SULFÚRICO DE CODELCO VENTANAS

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE

INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

AUTOR

EZEQUIEL ALEJANDRO CAMUS ARAYA

PROFESOR GUÍA

FREDY KRISTJANPOLLER

VALPARAÍSO DE CHILE, JUNIO, 2017

 AGRADECIMIENTOS

En primer lugar, a Jehová por darme la paciencia y vigor para dar término a este proceso.

A mi madre Cecilia y mi padre Guillermo por su cariño y apoyo incondicional.

A mi hermana Andrea y hermano Rodrigo por sus consejos y enseñanzas.

A mis amigos quienes me acompañaron en incontables situaciones de pena y alegría.

Al profesor Fredy Kristjanpoller por ser mi guía en esta última travesía.

A todos, muchas gracias.

Ezequiel A. Camus Araya.

2
 RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo de título, tiene como objetivo principal elaborar un plan de

mejoramiento asociado a la parada de la planta de ácido sulfúrico de la empresa Codelco

Ventanas para su mantenimiento, considerando las mejoras propuestas por Vásquez (2016).

Para ello, el estudio inicia con la presentación de la planta de ácido, la cual permite

captar y limpiar los gases provenientes desde fundición, además de producir ácido sulfúrico el

cual tiene un papel protagónico en el proceso productivo de cátodos de cobre. Lo anterior,

incita a suponer la gran relevancia que tiene para Codelco Ventanas el correcto funcionamiento

de la planta y con ello, la importancia de asegurar la disponibilidad de la misma. Por esta razón,

la empresa adopta como estrategia la detención de la planta para su mantenimiento, la cual se

realiza cada 12 meses brindando la oportunidad única de intervenir aquellos equipos que

normalmente no están disponibles durante la operación normal.

Comprendida la importancia de realizar la detención de la planta para su

mantenimiento, se presenta y analiza la situación actual mediante la cual es realizada la

parada. Lo anterior, permite conocer la forma en que la empresa jerarquiza sus activos

mediante la metodología de Criticidad total por riesgos, estima el presupuesto mediante

analogía, programa las actividades de la parada utilizando la técnica PERT y controla el

alcance, cronograma y presupuesto del proyecto a través del Earned Value Management.

Posteriormente, se procede a diagnosticar la situación actual de parada, validando

las metodologías presentadas y a la vez, detectando necesidades las cuales precisan ser

cubiertas. Por una parte, no se distingue una propuesta clara que explique qué acción

3
diferencial se debe realizar sobre los activos, de tal modo priorizar y focalizar esfuerzos en

aquellos equipos con mayor criticidad. Por otro lado, se detecta la ausencia de medidas

preventivas que permitan atender eventos no esperados y que al mismo tiempo, disminuyan la

incertidumbre propia del proyecto. De este modo, surge la necesidad de generar un plan de

acción de mantenimiento y un plan de gestión de riesgos.

Para lleva a cabo el plan de acción de mantenimiento, se implementa el análisis de

causa raíz (ACR) sobre los activos críticos de la planta. Para ello, se conformó un equipo

multidisciplinario de trabajo los cuales dan inicio al ACR discutiendo cuál es el principal

problema que ha surgido de manera reiterativo en el activo bajo análisis y la forma en que este

se ha manifestado, de tal manera, generar un conjunto de hipótesis las cuales serán validadas o

refutadas en base a los antecedentes registrados. Lo anterior, permitió conducir el estudio hacia

la causa raíz del evento no deseado y así, elaborar acciones correctivas las cuales forman parte

del plan de acción de mantenimiento.

Por otra parte, utilizando la metodología que ofrece el PMI, se elaboró un plan de

gestión de riesgos, en donde al igual que antes, se conformó un equipo de trabajo

multidisciplinario, los cuales planificaron la forma en que se gestionaran los riesgos e

identificaron, analizaron y generaron respuesta a la ocurrencia de potenciales eventos riesgosos,

así, una vez terminado el plan de gestión de riesgo, este se fue validado por la jefatura del área

de proyectos.

Finalmente, mencionar que las medidas adoptadas no pretenden ser la solución

definitiva a los problemas que conlleva realizar la parada de una planta, sino, buscan aportar

herramientas que permitan agregar valor de manera progresiva a la gestión de los recursos

involucrados en un evento de esta magnitud.

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 ÍNDICE DE CONTENIDOS

1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................................. 12

2 OBJETIVOS .................................................................................................. 15

2.1 Objetivo General ..................................................................................... 15

2.2 Objetivos Específicos .............................................................................. 15

3 MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 16

3.1 Antecedentes Generales........................................................................... 16

3.2 Antecedentes Específicos ........................................................................ 18

3.3 Proceso Productivo .................................................................................. 18

3.3.1 Chancado ........................................................................................... 19

3.3.2 Molienda ........................................................................................... 20

3.3.3 Flotación............................................................................................ 22

3.3.4 Fundición .......................................................................................... 22

3.3.5 Electrorrefinación .............................................................................. 24

3.3.6 Lixiviación ........................................................................................ 25

3.3.7 Electroobtención ................................................................................ 27

3.3.8 Exportación ....................................................................................... 28

3.4 Planta de Ácido Sulfúrico ........................................................................ 29

3.4.1 Captación y manejo de gases ............................................................. 31

5
 3.4.2 Lavado de gases ................................................................................. 31

3.4.3 Secado de gases ................................................................................. 32

3.4.4 Conversión de anhídrido de azufre ..................................................... 32

3.4.5 Absorción del óxido de azufre............................................................ 33

3.4.6 Enfriamiento de agua ......................................................................... 33

3.5 Mantenimiento ........................................................................................ 34

3.5.1 Mantenimiento Correctivo ................................................................. 35

3.5.2 Mantenimiento Preventivo ................................................................. 35

3.5.3 Mantenimiento Predictivo .................................................................. 36

3.6 Confiabilidad y Disponibilidad ................................................................ 36

3.6.1 Confiabilidad ..................................................................................... 36

3.6.2 Disponibilidad ................................................................................... 37

3.7 Parada de planta ...................................................................................... 38

3.8 Herramientas de Gestión ......................................................................... 40

3.8.1 Dirección de Proyectos ...................................................................... 40

3.8.2 Work Breakdown Structure (WBS) .................................................... 40

3.8.3 Earned Value Management (EVM) .................................................... 41

4 METODOLOGÍA .......................................................................................... 42

5 PARADA DE PLANTA CODELCO VENTANAS ........................................ 46

5.1 Equipos en Planta de ácido Sulfúrico ....................................................... 47

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 5.1.1 Jerarquización de activos ................................................................... 48

5.2 Actividades realizadas en la parada de Planta de Codelco Ventanas......... 51

5.2.1 Actividades predecesoras y tiempos de ejecución ............................... 52

5.2.2 Diagrama PERT y Ruta Crítica .......................................................... 54

5.3 Control de las actividades de la Parada de Planta mediante EVM ............ 56

5.3.1 Estimación de costos.......................................................................... 56

5.3.2 Valor Planificado ............................................................................... 57

5.3.3 Valor Ganado .................................................................................... 59

5.3.4 Costo real .......................................................................................... 59

6 ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA PARADA DE PLANTA ................... 60

6.1 Análisis de la Jerarquización de Activos .................................................. 61

6.2 Diagnóstico de la Jerarquización de Activos ............................................ 62

6.3 Análisis del Programa y del Control de las Actividades ........................... 64

6.4 Diagnóstico del Programa y del Control de las Actividades ..................... 66

7 DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS ...................................................... 70

7.1 Metodología del plan de acción de mantenimiento................................... 70

7.1.1 Análisis de Causa Raíz....................................................................... 71

7.1.2 Análisis de Modos y Efectos de Falla ................................................. 72

7.1.3 Análisis de Modos de Falla, Efectos y Criticidad ............................... 73

7.2 Desarrollo del plan de acción de mantenimiento ...................................... 74

7
 7.2.1 Soplador V10..................................................................................... 75

7.2.2 Filtro de Velas ................................................................................... 77

7.2.3 Torre de absorción K5 ....................................................................... 80

7.2.4 Precipitador Miljo .............................................................................. 82

7.2.5 Torre post-secado K4 ......................................................................... 85

7.3 Metodología del plan de gestión de riesgos .............................................. 89

7.3.1 Planificación de la gestión de los riesgos ........................................... 89

7.3.2 Identificar los riesgos ......................................................................... 90

7.3.3 Análisis de riesgos ............................................................................. 91

7.3.4 Plan de respuesta a los riesgos ........................................................... 92

7.3.5 Control de riesgos .............................................................................. 92

7.4 Desarrollo del plan de gestión de riesgos ................................................. 94

7.4.1 Planificación de la gestión de los riesgos ........................................... 95

7.4.2 Identificar los riesgos ......................................................................... 98

7.4.3 Análisis de riesgos ............................................................................. 99

7.4.4 Plan de respuesta a los riesgos ......................................................... 107

7.4.5 Control de riesgos ............................................................................ 110

8 CONCLUSIONES ....................................................................................... 111

9 REFERENCIAS ........................................................................................... 114

8
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura N° 1: Diagrama de Flujo del Proceso Productivo ....................................... 28

Figura N° 2: Proceso Productivo ........................................................................... 29

Figura N° 3: Esquema de Equipos de Planta de Ácido Sulfúrico ........................... 34

Figura N° 4: Metodología de Trabajo .................................................................... 45

Figura N° 5: Diagrama PERT ............................................................................... 55

Figura N° 6: Curva S del Proyecto ........................................................................ 58

Figura N° 7: Análisis y diagnóstico jerarquización de activos ............................... 64

Figura N° 8: Beneficios, requerimientos y plazos para el plan de acción ............... 64

Figura N° 9: Análisis y diagnóstico del programa y control de actividades ............ 69

Figura N° 10: Beneficios, requerimientos y plazo para el plan de riesgo ............... 69

Figura N° 11: ACR soplador V10 ......................................................................... 77

Figura N° 12: ACR filtro de velas ......................................................................... 79

Figura N° 13: ACR torre de absorción K5............................................................. 82

Figura N° 14: ACR precipitador miljo .................................................................. 84

Figura N° 15: ACR torre post-secado K4 .............................................................. 87

Figura N° 16: Metodología plan de gestión de riesgo ............................................ 93

Figura N° 17: Diagrama de validación del plan de riesgos .................................... 94

9
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 1 Composición de gases de fundición de cobre ...................................... 30

Tabla N° 2 Principales polvos contaminantes ........................................................ 30

Tabla N° 3 Especificación Ácido Producto ........................................................... 31

Tabla N° 4: Equipos que componen planta de ácido sulfúrico Codelco Ventanas .. 48

Tabla N° 5: Matriz de Criticidad ........................................................................... 49

Tabla N° 6: Jerarquización de activos modelo criticidad por riesgo ....................... 50

Tabla N° 7: Matriz de criticidad de Equipos.......................................................... 50

Tabla N° 8: Lista de actividades Parada de Planta Codelco Ventanas .................... 52

Tabla N° 9: Actividades predecesoras y tiempos de ejecución............................... 53

Tabla N° 10: Ruta de Actividades ......................................................................... 54

Tabla N° 11: Estimación de Costos ....................................................................... 57

Tabla N° 12: Valor Planificado ............................................................................. 58

Tabla N° 13: Descripción árbol lógico de ACR ..................................................... 72

Tabla N° 14: Comparación entre metodologías para análisis de puntos débiles ..... 73

Tabla N° 15: Resultados ACR .............................................................................. 88

Tabla N° 16: Escala de probabilidad cualitativa .................................................... 95

Tabla N° 17: Matriz de escala impacto positivo .................................................... 96

Tabla N° 18: Matriz de escala de impacto negativo ............................................... 96

Tabla N° 19: Matriz de riesgo Oportunidades y Amenaza ..................................... 97

Tabla N° 20: Resumen estrategias de oportunidades ............................................. 97

Tabla N° 21: Resumen estrategias de amenazas .................................................... 98

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Tabla N° 22: Identificación de riesgos .................................................................. 98

Tabla N° 23: Priorización de eventos riesgosos ................................................... 105

Tabla N° 24: Escala de probabilidad cuantitativa ................................................ 105

Tabla N° 25: Reserva para contingencias ............................................................ 106

Tabla N° 26: Plan de respuesta al riesgo ............................................................. 109

11
 1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

La actividad del mantenimiento, desde la revolución industrial y más recientemente

en la época de crecimiento de los servicios ha evolucionado mucho en la actividad

empresarial, pero en los estudios realizados se evidencia que aún no ocupa el lugar que le

corresponde en los procesos de las entidades de producción y servicios (Rodríguez, 2010),

a pesar de que “se reconoce que la función de mantenimiento aporta valor a la organización

productiva cuando esta es realizada de forma adecuada” (Cabeza, Cabeza, y Corredor,

2010). Es así, que “el mantenimiento empieza a adquirir importancia a partir de los años 30

cuando Henry Ford implementó en su empresa un área destinada a las actividades de

reparación de los equipos pertenecientes a su sistema de producción” (Olarte, Botero, y

Cañon, 2010).

Bajo el contexto mundial competitivo actual, las organizaciones productoras poseen

una unidad de gestión de mantenimiento industrial, “encargada de determinar los objetivos

y las prioridades de mantenimiento, además de las estrategias y responsabilidades”

(Viveros, Kristjanpoller, Barbera, y Crespo, 2013) ya que la “función de mantenimiento no

es solamente reconocida como una necesidad, sino también como una estrategia de

negocios, una ventaja competitiva” (Quintana, Pisani, y Casal, 2015) es decir, “el

mantenimiento pasa a convertirse en un Factor Estratégico de diferenciación” (Arata,

2008).

Con el paso de los años, los empresarios han entendido la importancia que tiene el

correcto funcionamiento de los equipos que participan en los sistemas de producción con

respecto a las ganancias de sus organizaciones. Por tal motivo invierten parte de sus

12
recursos para mejorar su área de mantenimiento contratando personal altamente calificado

que planifique actividades de prevención y detección de fallas que les permita garantizar la

operación óptima de su proceso de producción facilitando con esto, el éxito del sistema de

gestión y evitando pérdidas en materias primas y paradas de producción (Olarte et al.,

2010).

A pesar de las medidas adoptadas en la actualidad basada los conceptos de

confiabilidad y disponibilidad, industrias como la azucarera, petroquímica, petróleo y

refinería, se ven obligadas a efectuar la detención de los equipos más importantes del

proceso productivo. Son estos eventos los que se conocen como paradas de planta y

corresponden a instancia en que se “provee la oportunidad única para intervenir los activos

que normalmente no están disponibles durante la operación normal o que lo están es un

breve o escaso periodo” (Amendola, 2005).

El objetivo de toda empresa que adopta como estrategia una parada de planta, es

lograr la máxima disponibilidad de sus instalaciones en la etapa de uso y reducir al mínimo

el tiempo y los recursos invertidos en la ejecución de la parada. Sin embargo, hoy son

muchos casos en que se aprovecha una parada de planta para hacer tareas que podrían

hacerse, sin prejuicio alguno, durante periodos de operación (Pistarelli, 2013).

Con lo anterior, Amendola, (2005) agrega además que el necesario balance que se

debe realizar, entre percudir lo menos posible la producción de la empresa, pero al mismo

tiempo efectuar todas las reparaciones o acciones pendientes en tiempos y costes

razonables, es algo que requiere de un gran esfuerzo y un excelente trabajo en equipo. En

13
muchas empresas se producen notorios fracasos, donde los costes originalmente pensados

son superados, o los tiempos se prolongan más allá de lo esperado.

Sin ir más lejos, la empresa de refinería Codelco Ventanas en la actualidad adopta la

estrategia anteriormente descrita en su planta de ácido sulfúrico, planta crítica dentro del

proceso productivo de refinación. Este evento que año a año trae consigo altos costos de

ineficiencia debido a la no producción de la empresa, incita a pensar si es que el uso de los

recursos está siendo gestionado de manera eficiente. Dado que Codelco Chile es una

empresa estatal, es de sumo interés conocer si la empresa lleva a cabo de forma eficiente la

parada de planta y en caso de no hacerlo, generar medidas que permitan marcar un rumbo

para posicionar a la empresa dentro de la llamada World Class Performance.

En base a lo anterior y considerando que la gestión del mantenimiento juega un rol

de suma importancia dentro de la industria productora de nuestro país e impacta en forma

directa la rentabilidad del negocio, la formulación de la problemática se traduce en

responder la pregunta, ¿Es posible generar un plan de mejoramiento para la parada de

planta de ácido sulfúrico de la empresa Codelco Ventanas que permita gestionar eficiente

los recursos involucrados en este gran evento?

14
 2 OBJETIVOS

2.1 Objetivo General

Generar un plan de mejoramiento asociado a la parada de la planta de ácido

sulfúrico de Codelco Ventas a través de acciones específicas de mantenimiento y de

respuesta al riesgo para aumentar la eficiencia en la gestión de recursos.

2.2 Objetivos Específicos

 Recopilar y organizar información bibliográfica orientada a conocer el proceso

productivo de Codelco y metodologías, técnicas y herramientas aplicables en la parada

de una planta para su mantenimiento.

 Recopilar y organizar antecedentes relacionados a la situación actual mediante la cual

es ejecutada la parada de planta de ácido de Codelco Ventanas.

 Analizar y diagnosticar técnicas, herramientas y metodologías implementadas en la

actualidad en la parada de la planta de Codelco.

 Generar un plan de acción de mantenimiento y un plan de gestión de riesgos para el

evento de parada.

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 3 MARCO TEÓRICO

3.1 Antecedentes Generales

Para conocer el contexto en el cual se desenvuelve la empresa en donde se plantea

llevar a cabo la presente investigación, es preciso conocer aspectos generales de la misma,

así, identificar sus objetivos en el corto y largo plazo para que las soluciones aquí

propuestas se encuentren en línea con los objetivos dispuestos por el directivo.

Corporación Nacional del Cobre de Chile (Codelco) es una “empresa autónoma del

estado chileno, principal productora de cobre de mina del mundo, líder en reservas del

mineral a nivel planetario y motor del desarrollo del país” (Codelco, 2015).

Su negocio principal: explorar, explotar y comercializar los recursos mineros del

cobre refinado y sus subproductos. Lo anterior, se realiza a través de siete divisiones:

Andina, Chuquicamata, El Teniente, Gabriela Mistral, Ministro Hales, Radomiro Tomic y

Salvador, a las que se suma la Fundición y Refinería Ventanas. La estrategia corporativa es

coordinada y encabezada desde la Casa Matriz ubicada en Santiago de Chile, por el

directorio formado por nueve integrantes y la presidencia ejecutiva (Codelco, 2015).

Así, el cobre fino y sus derivados llegan a clientes en todo el planeta, lo que

convierte a Codelco en responsable de un quinto de las exportaciones nacionales. El

principal mercado es Asia, seguido por Europa y Sudamérica. Todos los aportes de la

empresa se entregan al estado, los que suman en sus 45 años de historia más de US$104 mil

millones. Hasta diciembre de 2015 Codelco posee activos por US$33.443 millones y un

patrimonio que asciende a US$9.732 millones (Codelco, 2015).

16
 Entre los ejes de la actual gestión está convertirse en una de las empresas mineras

más competitivas. En 2015 logró quedar en el segundo cuartil de costos, es decir, a

pertenecer a la mitad de las empresas con los menores costos de la industria. Ahora la meta

es mantenerse en ese lugar o, incluso, llegar al primer cuartil de costos. Esta meta es

crucial, especialmente hoy, cuando han impulsado un Plan de Inversiones de más de US$20

mil millones para el quinquenio 2015-2019, con seis proyectos que extenderán la vida de

empresa, y elevarán su productividad. Este inédito programa de inversiones será ejecutado

con recursos de todos los chilenos, lo que obliga la empresa a ser eficientes en la

construcción de los proyectos, tanto en los tiempos comprometidos como en la ejecución de

los presupuestos, misma razón por la que es indispensable la búsqueda de estándares de

clase mundial (Codelco, 2015).

Finalmente, por medio de los antecedentes generales presentados, se desprende que

la empresa en sus distintas divisiones está en busca de eficiencia en su actividad y

estándares World Class. Lo anterior, con el objeto de posicionarse en el mercado nacional y

mundial como una empresa minera integral que es capaz de gestionar en forma eficiente los

recursos asignados por el estado chileno. Esto refuerza el presente estudio de investigación,

ya que la parada de planta es un evento que demanda una gran cantidad de recursos,

activos, tiempo, entre otros, y que a su vez genera ventaja competitiva frente a las demás

empresas del mercado.

17
3.2 Antecedentes Específicos

La división de Codelco en donde se llevará a cabo el desarrollo de la problemática

planteada es la división Ventas. Por lo anterior, es preciso conocer aspectos más específicos

de la misma.

Codelco División Ventanas es una fundición y refinería en donde se procesan los

concentrados de cobre, para producir principalmente, ánodos y cátodos, producto que está

considerado entre los tres mejores a nivel mundial, alcanzando una pureza de 99,99%,

entregando de esta manera mayor valor agregado al principal recurso minero del país. Junto

a ello, la división produce ácido sulfúrico el cual es utilizado en su propio proceso

productivo y al mismo tiempo comercializado. La división cuenta con una capacidad anual

de producción de 420.000 toneladas en su fundición, 400.000 toneladas en su refinería y

360.000 toneladas de ácido sulfúrico, lo que se tradujo para el año 2015 en ingresos por

US$11.694 millones (Codelco, 2015).

Con lo anterior será de interés mostrar cómo se lleva a cabo el proceso productivo

dentro de la división para generar una visión más completa acerca de cómo es elaborado el

producto principal de la empresa y con lo mismo identificar en que parte del proceso

productivo se encuentra la planta de ácido sulfúrico que será finalmente el área bajo

estudio.

3.3 Proceso Productivo

Para identificar en que etapa del proceso productivo toma protagonismo la planta de

ácido sulfúrico de la empresa, es necesario presentar y describir las fases mediante las

18
cuales el cobre es transformado desde su llegada a la división Ventanas en formar de rocas

mineralizadas, hasta el momento de venta como cátodo de cobre con un 99,99% de pureza.

En primer lugar, es preciso conocer que existen dos zonas con características

diferentes desde las cuales es posible extraer el material mineralizado: la zona de sulfuros y

la zona de óxidos y que dependiendo de esta, se determina la manera de explotar el mineral.

La zona de sulfuros corresponde a la mineralización original del yacimiento,

también llamada primaria. Los sulfuros contienen minerales formados por combinaciones

de cobre, hierro y azufre los que otorgan a las rocas un aspecto metálico. Por otro lado, la

zona de óxidos se encuentra en la superficie del yacimiento o cerca de ella, y contiene

óxidos de cobre los que típicamente tienen un color verde o azul, los cuales se han formado

por acción del oxígeno y otros agentes que atacan las rocas mineralizadas.

Para el caso de minerales sulfurados, deben pasar primero por el chancado y la

molienda, posteriormente a un proceso de flotación para luego ser fundidos y finalmente

electrorefinados. Mientras que en el caso de minerales oxidados, el proceso productivo

implica pasar por el chancado, posteriormente someter el material a una solución de

lixiviación, luego a un proceso de extracción con solventes y finalmente a un sistema de

electroobtención. En ambos casos, como resultado final, se obtienen cátodos de cobre con

99,99% de pureza.

3.3.1 Chancado

El mineral proveniente de la mina presenta una granulometría variada, desde

partículas de menos de 1 milímetro hasta fragmentos mayores a 1 metro de diámetro, por lo

que el objetivo del proceso de chancado, es reducir el tamaño de los fragmentos hasta

19
obtener un tamaño uniforme máximo de 0,5 pulgadas, permitiendo así el posterior proceso

de molienda y lixiviación en pilas de manera eficiente. De este modo, para lograr el tamaño

deseado, se utilizan equipos eléctricos de grandes dimensiones llamados chancadores, los

cuales están construidos de una aleación especial de acero de alta resistencia y que

mediante movimientos vibratorios trituran las rocas.

Los chancadores se alimentan por la parte superior y descargan el mineral chancado

por su parte inferior a través de una abertura graduada de acuerdo al diámetro requerido.

Todo el manejo del mineral en la planta, se realiza mediante correas transportadoras, desde

la alimentación proveniente de la mina hasta la entrega del mineral chancado a la etapa

siguiente. Este proceso utiliza la combinación de tres equipos en línea, que van reduciendo

el tamaño de los fragmentos en tres etapas sucesivas, las que se conocen como etapa

primaria, secundaria y terciaria, las cuales a su vez, reducen el tamaño máximo del material

mineralizado en fragmentos de 8, 3 y 0,5 pulgadas de diámetro respectivamente.

3.3.2 Molienda

Una vez que el material mineralizado ha alcanzado el tamaño de 0,5 pulgadas de

diámetro en el proceso de chancado, es enviado mediante correas transportadoras al

proceso de molienda. El objetivo que tiene este proceso, es continuar la reducción del

tamaño de las partículas que componen el mineral, para obtener una granulometría máxima

de 0,18 milímetros. De tal modo, para lograr este objetivo, se utilizan grandes equipos

giratorios o molinos los cuales poseen una estructura cilíndrica y que son utilizados de dos

formas diferentes conocidas como molienda convencional y molienda semiautógena

(SAG).

20
 La molienda convencional, se realiza en dos etapas utilizando en la primera un

molino de barras y en la segunda un molino de bolas. El molino de barras posee en su

interior barras de acero de 3,5 pulgadas de diámetro que son los elementos de molienda los

cuales giran con el material proveniente del chancador terciario. De este modo, el material

se va moliendo por la acción del movimiento de las barras que se encuentran libres y que

caen sobre el mineral. El material molido continúa el proceso, pasando en línea al molino

de bolas, el cual en su interior posee bolas de acero de 3,5 pulgadas de diámetro encargadas

de llevar a cabo la molienda. Finalmente, en un proceso de aproximadamente 20 minutos,

el 80% del mineral es reducido a un tamaño máximo de 0,18 milímetros.

Por otro lado, en la molienda SAG, el mineral se recibe directamente desde el

chancador primario y se mezcla con agua y cal. De este modo, el tamaño del material

mineralizado en el interior del molino, es reducido producto de la colisión de las partículas

del material consigo mismo y a su vez, la acción de numerosas bolas de acero de 5 pulgadas

de diámetro, las cuales son lanzadas en caída libre cuando el molino gira, logrando un

efecto conjunto de chancado y molienda más efectivo y con menor consumo de energía por

lo que, al utilizar este equipo, no se requieren las etapas de chancado secundario ni

terciario. Finalmente, la mayor parte del material molido en el SAG tiene la granulometría

requerida.

Una vez terminado el proceso de molienda, se procede a agregar agua en cantidades

suficientes para formar un fluido lechoso, al cual se le añaden los reactivos necesarios para

realizar el proceso siguiente de flotación.

21
3.3.3 Flotación

Una vez obtenida la mezcla proveniente del proceso de molienda, se envía por

medio de correas transportadoras a la siguiente etapa, la flotación, que corresponde a un

proceso físico-químico que permite la separación de los minerales sulfurados de cobre del

resto de los minerales que componen la mayor parte de la roca original.

De este modo, la pulpa proveniente de la molienda, que tiene ya incorporados los

reactivos necesarios para el proceso de flotación, se introduce en unos receptáculos que

poseen la forma de piscinas, los cuales son llamados celdas de flotación. Desde el fondo de

las celdas, se hace burbujear aire y se mantiene la mezcla en constante agitación para que el

proceso sea intensivo. Así, las burbujas arrastran consigo los minerales sulfurados hacia la

superficie, donde rebasan por el borde de la celda hacia canaletas que las conducen hacia

estanques especiales, desde donde esta pulpa es enviada a la siguiente etapa. El proceso

anterior, es reiterado en varios ciclos, de manera de generar un producto cada vez más

concentrado el cual, al término de los ciclos, ha aumentado su pureza inicial desde un 1%

original en la roca, hasta un 31%. Finalmente, el concentrado es secado mediante filtros

hasta obtener entre un 8% y 10% de humedad y posteriormente, llevado al proceso de

fundición.

3.3.4 Fundición

El concentrado de cobre seco obtenido del proceso de flotación, se somete a

procesos de pirometalurgia en hornos a grandes temperaturas, mediante los cuales el

concentrado es transformado en cobre metálico y separado de los otros minerales como

hierro, azufre y sílice. De este modo, se logra que la pureza inicial del 31% contenida en el

22
concentrado, se incremente progresivamente hasta el 99,7%. Para lo anterior, el proceso de

función se realiza en cuatro etapas consecutivas: muestreo, fusión, conversión y

pirorrefinación.

La primera etapa por la que debe pasar el concentrado de cobre, es la de muestro, ya

que normalmente se trabaja con concentrados de diferentes procedencias, y por ende, es

necesario clasificarlos de acuerdo a la concentración de cobre, hierro, azufre, sílice y

porcentaje de humedad que tengan. Esta última información es fundamental para iniciar el

proceso de fusión, ya que el contenido máximo de humedad es de 8%, pues, con valores

superiores, el concentrado se comporta como barro difícil de manipulación y exige más

energía para la fusión. Así, de acuerdo con los resultados de concentración de cobre, el

material se almacena en silos, desde donde se despacha a los hornos de fundición de

acuerdo a las mezclas que se determinen.

En la fusión, el concentrado de cobre es sometido a temperaturas de 1.200 grados

Celsius para lograr el cambio de estado de sólido a líquido, de tal modo, los elementos que

componen los minerales presentes en el concentrado, se separan según su peso, quedando

los más livianos en la parte superior del fundido los cuales son llamados escoria y que son

enviados de vuelta a hornos de reverberos para recuperar el contenido de cobre que aún

queda, mientras que el cobre, que es más pesado se concentra en la parte baja y recibe el

nombre de metal blanco. De esta forma es posible separar ambas partes vaciándolas por

vías distintas. El proceso anterior, es realizado en el Convertidor Teniente (CT), horno

basculante, formado por un cilindro metálico de 5 metros de diámetro por 22 metros de

largo, dispuesto en posición horizontal y revestido por ladrillos refractarios en su interior, el

23
cual está montado sobre un sistema de cremalleras que le permiten oscilar, realizando en

una sola operación la fusión y la conversión.

Posteriormente, mediante el proceso de conversión, se tratan los productos

obtenidos en la fusión, para obtener cobre de alta pureza. Para esto, se utilizan hornos

convertidores convencionales llamados Peirce-Smit, los cuales procesan separadamente el

cobre proveniente del horno de reverbero y el metal blanco proveniente del CT. Este, es un

proceso cerrado, en donde la misma carga es tratada y llevada hasta el final, sin realizar

recarga de material. Así, finalmente se obtiene cobre blíster, con una pureza de 96%.

Finalmente, mediante la pirorrefinación o refinación a fuego, se incrementa la

pureza del cobre blíster obtenido de la conversión, eliminando el porcentaje de oxígeno

presente, llegando a niveles de pureza del 99,7 %. Este proceso, somete al cobre blíster a un

etapa final de refinación en un horno basculante, mediante la introducción de troncos de

eucaliptus, en donde, la ignición de la madera permite captar el oxígeno que contiene el

cobre blíster como impureza y lo transforma en dióxido de carbono, el cual es liberado a la

atmósfera. De esta manera, la pureza del cobre se incrementa a 99,7% y el producto se

denomina cobre refinado a fuego (RAF), el cual es moldeado en forma de placas gruesas,

llamados ánodos y que tienen un peso aproximado de 225 kilogramos. Posteriormente, los

ánodos son enviados al proceso de electrorrefinación o vendidos directamente.

3.3.5 Electrorrefinación

Una vez que se cuenta con los ánodos de cobre obtenidos del proceso de fundición,

se da paso al proceso de electrorrefinanción, el cual tiene como objetivo eliminar las

impurezas que dañan las propiedades eléctricas y mecánicas del cobre, además de separar

24
las impurezas valiosas del metal. Este proceso, se basa en las características y beneficios

que ofrece el fenómeno químico de la electrólisis.

El proceso de electrorrefinación, se lleva a cabo en celdas electrolíticas en las cuales

se pone de manera alternada un ánodo de cobre blíster y una lámina muy delgada de cobre

puro en una solución de ácido sulfúrico y agua. Así, a esta instalación se le aplica una

corriente eléctrica continua de baja intensidad, que hace que se disuelva el cobre del ánodo

y se deposite en la lámina de cobre inicial. Este proceso se mantiene durante 20 días, en

donde el día 10, se extraen los cátodos y se reemplazan por otros, mientras que los ánodos

se dejan 10 días más. De esta manera, al final del día 20, nuevamente se extraen los cátodos

y se renuevan los ánodos. Lo anterior, permite refinar el cobre anódico, obteniendo cátodos

de cobre con pureza del 99,99%, los cuales son altamente valorados en el mercado.

3.3.6 Lixiviación

Como fue explicado al inicio del apartado, los procesos por los cuales deben ser

sometidos los minerales oxidados y sulfurados son diferentes, por ende, una vez que el

mineral oxidado ha pasado por la etapa de chancado, el tamaño del material es suficiente

para ser llevado mediante correas transportadoras hacia el lugar donde se formarán pilas de

material para iniciar la lixiviación, proceso hidrometalúrgico que permite obtener el cobre

de los minerales oxidados que lo contienen, aplicando una solución ácida. De este modo,

durante el trayecto, el material es sometido a una primera irrigación con una solución de

agua y ácido sulfúrico, conocido como proceso de curado, de manera de iniciar ya en el

camino el proceso de sulfatación del cobre contenido en los minerales. En su destino, el

mineral es descargado mediante un equipo esparcidor de gran tamaño, que lo va

25
depositando ordenadamente formando un montón de sección trapezoidal con altura de entre

6 a 8 metros, la cual es llamada pila de lixiviación.

En la superficie de la pila, se instala un sistema de riego por goteo y aspersores que

van vertiendo lentamente una solución ácida de agua con ácido sulfúrico, la cual va

infiltrándose hasta la base de la pila, produciendo la rápida disolución del cobre contenido

en los minerales oxidados, formando de esta manera una solución de sulfato de cobre, la

que es recogida por el sistema de drenaje, el cual fue instalado previamente bajo la pila de

lixiviación y sobre una membrana impermeable. Así, las soluciones que se infiltran a través

del material son llevadas en canaletas impermeabilizadas hacia fuera del sector de la pila.

La lixiviación, se mantiene por 45 a 60 días, después de lo cual se supone que se ha agotado

casi completamente la cantidad de cobre a lixiviar. De este modo, el material restante o

ripio es transportado mediante correas transportadoras a botaderos donde se podría reiniciar

un segundo proceso de lixiviación para extraer el resto de cobre.

De la lixiviación, se obtienen soluciones de sulfato de cobre con concentraciones de

hasta 9 gramos por litro denominadas PLS, las que son llevadas a diversos estanques donde

se eliminan las partículas sólidas que pudieron ser arrastradas. Una vez limpia la solución,

es llevada a la planta de extracción por solvente, en donde se mezcla con una solución de

parafina y resina orgánica. De esta reacción, se obtiene por un lado un complejo resina-

cobre y por otro una solución empobrecida en cobre que se denomina refino, la que se

reutiliza en el proceso de lixiviación. Finalmente, el compuesto de resina-cobre es tratado

en forma independiente con una solución electrolítica rica en ácido, la que provoca la

descarga del cobre desde la resina, mejorando la concentración del cobre hasta llegar a 45

gramos por litro, solución que posteriormente se lleva a la planta de electroobtención.

26
3.3.7 Electroobtención

Obtenida desde el proceso de lixiviación la solución electrolítica que contiene el

cobre en forma de sulfato de cobre, el cual ha sido concentrado mediante un circuito de

extracción por solventes, se da paso a la etapa de electroobtención, la cual corresponde a un

proceso de electrometalurgia en donde se hace circular una corriente eléctrica de baja

intensidad por un circuito formado por un ánodo, la solución de sulfato de cobre y un

cátodo. Este proceso tiene como objetivo, recuperar el cobre que se encuentra concentrado

en la solución y de este modo, producir cátodos de cobre de alta pureza.

Para lograr el objetivo anteriormente mencionado, la solución de sulfato de cobre es

llevada a pequeñas piscinas que reciben el nombre de celdas de electroobtención, las cuales

tienen dispuestas en su interior en forma alternada una placa de plomo que será el ánodo y

una placa de acero inoxidable que será el cátodo. En estas celdas, se aplica una corriente

eléctrica continua, de muy baja intensidad, la que entra por el ánodo, viaja a través de la

solución electrolítica y sale finalmente por el cátodo, de tal modo, el cobre de la solución es

atraído por la carga negativa del cátodo migrando hacia él, depositándose en la superficie

de la placa de acero inoxidable en forma permanentemente. De este modo, se obtienen

catados de cobre con una pureza del 99,99%.

Finalmente, una vez transcurridos 7 días en el ciclo catódico, los cátodos son

cosechados haciendo uso de una máquina despegadora, luego, estos son lavados

enérgicamente con agua caliente para remover los restos de impureza que pudieran haber

quedado adheridos.

27
3.3.8 Exportación

Los cátodos obtenidos en los procesos de electrorrefinación y de electroobtención

son examinados cuidadosamente para asegurar la calidad, de este modo, aquellos cátodos

seleccionados son apilados, pesados y enzunchados para su despacho a lugares de

embarque mediante trenes o camiones para ser posteriormente enviados en barco a

diferentes partes del mundo.

Con la descripción de los distintos procesos por los cuales debe pasar el cobre

previo a ser comercializado, se logra identificar a grandes rasgos cual es la participación de

la planta de ácido sulfúrico en el proceso productivo. Esta planta, es de suma importancia

en el proceso de lixiviación, ya que el ácido sulfúrico es utilizado para disolver el cobre de

los minerales oxidados, además es el principal componente de la solución electrolítica

necesaria para llevar a cabo los procesos de electroobtención y electrorrefinación, los

cuales permiten obtener cátodos de cobre con un 99,99% de pureza, agregando valor al

producto final.

Minerales Oxidados

Lixiviación Electroobtención

Chancado Exportación

Molienda Flotación Fundición Electrorrefinación

Minerales Sulfurados

Figura N° 1: Diagrama de Flujo del Proceso Productivo

28
 Figura N° 2: Proceso Productivo

3.4 Planta de Ácido Sulfúrico

La planta de ácido sulfúrico perteneciente a la fundición de Codelco Ventas, tiene

como labor producir ácido sulfúrico y descargar gases sin azufre hacia la atmosfera, los

cuales provienen del proceso de soplado, que ocurre en el Convertidor Teniente (CT) y los

29
tres Convertidores Pierce Smith (CPS) con que cuenta la división. Para lo anterior, en la

planta se deben captar los gases con anhídrido sulfuroso, limpiarlos y retirar sus impurezas

obteniendo como producto final ácido sulfúrico comercial y gas limpio sin azufre.

El diseño de la planta de ácido sulfúrico, se basa en las condiciones de proceso de

los gases que genera la fundición, la cual considera la fusión de 423.000 [tms/año] de

concentrado de cobre, con 27.0% de azufre y 27.5% de cobre. El aire de dilución en CT y

CPS es de 120%, mientras que la captación de gases en campana es de un 90% y un 95%

respectivamente, lo que genera una mezcla de gases promedio de 109.000 [ ] en base

seca con 9.4% anhídrido de azufre en volumen que posteriormente es enviado a la planta de

ácido sulfúrico para su tratamiento (Vásquez, 2016).

Flujo de Gas desde Fundición (Máximo) 125.000 [ ] (seco)

Composición del Gas
10.0% - 12.0% en vol.seco
11.0% en vol.seco
2.0% - 3.0% en vol.seco
18.5% en vol.máx
Polvo (máximo) 1.0
Polvo (normal) 0.5
Tabla N° 1 Composición de gases de fundición de cobre

Principales polvos contaminantes en los gases [kg/h]

Cu 23.0
Zn 50.0
As 100.0
Hg 2.5
Tabla N° 2 Principales polvos contaminantes

30
 Cuando se opera con las condiciones de gas de entrada establecidas anteriormente,

la planta logrará una conversión total de a de aproximadamente un 99.2%.

Especificaciones del Ácido Producto

Concentración de ácido sulfúrico 98.5% en peso
Temperatura 40°C máxima
Impurezas principales, As-Hg < 1 [ppm]
Tabla N° 3 Especificación Ácido Producto

Tal como lo menciona Vásquez (2016), para que la planta de ácido sulfúrico cumpla

su cometido, esta se divide en seis secciones las cuales se presentan a continuación.

3.4.1 Captación y manejo de gases

Esta sección consta de dos líneas de limpieza de gases, una para los gases de los

convertidores Pierce Smith (CPS) y la otra para los gases del Convertidor Teniente (CT).

Ambas líneas constan de un precipitador electrostático y ventiladores independientes para

el movimiento de gases.

3.4.2 Lavado de gases

En esta sección se realiza el retiro de las impurezas contenidas en los gases, antes

que estas produzcan daños a las instalaciones aguas debajo de la planta o contaminen ácido

producto. Consta de una torre de humidificación, que enfría los gases y retira gran parte de

impureza arrastradas por ellos, tres lavadores venturi-ciclones, los que mediante la

turbulencia generada remueven el material particulado de mayor tamaño, dos torres

empacadas operando en paralelo, en donde el contenido de agua de los gases se extrae por

condensación y finalmente, los gases pasan a través de dos etapas de precipitadores

31
electrostáticos húmedos, donde es removida la neblina ácida con el resto de material

particulado fino. El gas que sale de esta etapa es ópticamente transparente.

3.4.3 Secado de gases

El sistema de Secado de gases está diseñado para retirar la humedad remanente en el

gas, antes que afecte el catalizador del reactor. Para cumplir su cometido se dispone de 2

torres con relleno cerámico conectadas en serie, en las cuales el flujo de gas fluye en

contracorriente con un flujo de ácido sulfúrico, que absorbe vapor de agua desde los gases.

A continuación de ambas torres de secado el gas pasa al soplador principal, el cual mueve

los gases a través de la planta. La capacidad del soplador es regulada mediante una válvula

ubicada en la zona de aspiración de gases. El soplador es una máquina que trabaja con una

alimentación eléctrica de 6.000 Volt y 3.000 kilo Watt de potencia, que gira a una

velocidad de motor de 1.490 rpm y la velocidad de compresión es de 3.770 rpm.

3.4.4 Conversión de anhídrido de azufre

El sistema de conversión está diseñado para que el 99,5% del anhídrido de azufre

que transportan los gases sea convertido en óxido de azufre y consta de un reactor de

catalítico de 4 etapas en serie y de sus respectivos intercambiadores de calor gas-gas, del

tipo tubo y carcaza. Dentro del reactor, los catalizadores pentóxido de vanadio y de cesio,

promueven la reacción de anhídrido de azufre con oxígeno para formar óxido de azufre.

Esta reacción exotérmica calienta el gas, el cual al salir del reactor es enfriado calentando el

gas que entra al reactor.

32
3.4.5 Absorción del óxido de azufre

El sistema de absorción está diseñado para absorber el 99% del óxido de azufre de

los gases y para ello cuenta con dos torres de relleno cerámico, en las cuales los gases

fluyen en contracorriente con ácido sulfúrico concentrado. El gas antes de salir de ambas

torres de absorción, fluye a través de filtros velas eliminadores de neblina acida de alta

eficiencia, que remueven las gotas de ácido arrastradas por el gas, como asimismo

cualquier neblina muy fina. Así, el gas expulsado por la chimenea de las planta de ácido

contiene menos de 1.200 ppm de anhídrido de azufre y esencialmente nada de óxido de

azufre o neblina ácida.

3.4.6 Enfriamiento de agua

El sistema de enfriamiento de agua está diseñado para suministrar agua de

refrigeración para las diferentes etapas de la planta de ácido y consta de dos torres de

refrigeración de tiro inducido. El agua se enfría al pasar en contracorriente con un flujo de

aire inducido por ventiladores montados en la parte superior de cada torre.

33
 Figura N° 3: Esquema de Equipos de Planta de Ácido Sulfúrico

3.5 Mantenimiento

Mucho se ha hablado de mantenimiento, que este agrega valor a la empresa y que es

visto como una ventaja competitiva. Sin embargo, no se ha dejado en claro cuál es la

actividad específica que realiza. Por lo anterior, antes de profundizar más en la

problemática, es preciso tener una noción clara de este proceso.

El mantenimiento es un proceso que tiene como misión lograr los niveles

establecidos de disponibilidad para funciones de la instalación en un contexto operativo,

valiéndose de talentos humanos, recursos, activos, controles y mecanismos de gestión

satisfaciendo los niveles de producción o servicio comprometidos por la organización

durante un determinado horizonte de tiempo con los estándares de seguridad vigentes y sin

34
incurrir en gastos que no contribuyan con el sostenimiento de las condiciones anteriores

(Pistarelli, 2013).

3.5.1 Mantenimiento Correctivo

Consiste en la reparación de averías o fallos funcionales a medida que se van

produciendo (Pistarelli, 2013). Además Prando, (1996) clasifica el mantenimiento

correctivo en:

3.5.1.1 Mantenimiento Correctivo No Planificado

Es el mantenimiento de emergencia (reparación de roturas). Debe efectuarse con

urgencia, ya sea por una avería imprevista a reparar lo más pronto posible o por una

condición imperativa que hay que satisfacer (problemas de seguridad, de contaminación, de

aplicación de normas legales, etc).

3.5.1.2 Mantenimiento Correctivo Planificado

Es aquel en donde se sabe con antelación que es lo que debe hacerse, de modo que

cuando se detenga el equipo para efectuar la reparación, se disponga del personal, repuestos

y documentos técnicos necesarios para realizarla correctamente.

3.5.2 Mantenimiento Preventivo

Actividad que pretende disminuir la frecuencia de las paradas no programadas

aprovechando el momento más oportuno, tanto para producción como para mantenimiento.

Permite, además preparar herramientas, repuestos e insumos y seleccionar al personal más

capacitado (Arata, 2008).

35
3.5.3 Mantenimiento Predictivo

Corresponde a la sustitución de elementos tras síntomas. Es una técnica para

pronosticar el punto futuro de falla de un componente de una máquina, de tal forma que

dicho componente pueda reemplazarse, con base en un plan, justo antes que falle. Así, el

tiempo muerto del equipo se minimiza y el tiempo de vida del componente se maximiza

(Arata, 2008).

Ya definido el concepto de mantenimiento y conociendo la manera en que esta se

clasifica, el lector podrá adentrarse a la teoría de la confiabilidad de tal modo comprender

modelos probabilísticos que permitan cuantificar los conceptos descritos anteriormente.

3.6 Confiabilidad y Disponibilidad

En base al concepto de mantenimiento y su clasificación previamente presentados y

reconociendo que el tiempo al cual un elemento falla puede ser modelado como una

variable aleatoria ya que, “las fallas en una instalación industrial no necesariamente se

presentan por causas claras y asignables a condiciones preestablecidas” (Arata, 2008) es

posible establecer los siguientes modelos:

3.6.1 Confiabilidad

La confiabilidad se define como la probabilidad que un elemento funcione, sin

fallar, durante un tiempo determinado bajo condiciones ambientales y de entorno

preestablecidas. De la definición anterior, se desprende que un equipo, en cualquier instante

de vida, puede estar sólo en dos estados; en funcionamiento o en falla, bajo condiciones

externas o conocidas (Arata, 2008).

36
 Fijadas las condiciones en las que se reconoce que el equipo o sistema está en falla

bajo un entorno establecido, la confiabilidad de un elemento es función, solamente, del

tiempo, cuyas características depende únicamente y exclusivamente de la distribución de

probabilidades con la que la falla pueda modelarse en el tiempo. De este modo, la

probabilidad acumulada de falla es:

Mientras que la confiabilidad está dada por:

∫ ∫

3.6.1.1 Tasa de Falla

La tasa de falla también conocida como tasa de riesgo de falla se define como la

probabilidad de tener una falla del sistema o del elemento entre los instantes y a

condición que el sistema haya sobrevivido hasta el tiempo y dependerá de la etapa del

ciclo de vida en que se encuentre el elemento o sistema (Arata, 2008).

3.6.2 Disponibilidad

La disponibilidad corresponde a la aptitud de un sistema de estar en un estado para

cumplir una función requerida, en condiciones dadas, en el instante requerido y por un

intervalo de tiempo requerido, suponiendo que está asegurada la provisión de los medios

externos necesarios; es decir función correcta del equipo en el momento en que se le

requiera (Pistarelli, 2013).

37
 La disponibilidad refleja la posibilidad de utilización de una instalación desde el

punto de vista técnico, es decir excluyendo las detenciones no originadas por falla del

sistema. La disponibilidad se define matemáticamente, como la razón que se establece entre

el tiempo en que el sistema está, realmente, disponible para el funcionamiento y el tiempo

total, que incluye al tiempo anterior mapas el de reparación (Arata, 2008).

De acuerdo a lo anterior, la disponibilidad viene dada por la relación porcentual

entre el tiempo de funcionamiento y el tiempo total. Lo que se expresa de la forma

siguiente:

“Donde UT (up time) presenta el tiempo en que el sistema ésta disponible para el

funcionamiento y DT (down time) representa el tiempo fuera de servicio imputable a

causas técnicas” (Arata, 2008).

Las funciones importantes entonces para la confiabilidad son y

pues conocida una de ellas es posible establecer las demás. Así, en base a lo mencionado en

los temas anteriores respecto al mantenimiento, su distinta clasificación y modelos

asociados, se podrá presentar el foco de la problemática en cuestión correspondiente a la

parada de planta. Así, el lector podrá comprender todos los conceptos que este evento

mayor involucra.

3.7 Parada de planta

Hasta aquí se ha establecido los conceptos necesarios para comprender la parada de

planta el cual es un concepto mayor que engloba las temáticas previamente definidas. De

38
esta forma, se pretende mostrar en que consiste el evento en cuestión y las complicaciones

asociadas a su realización.

Como lo menciona Pistarelli, (2013), una gran reparación es un conjunto de

actividades complejas pero organizadas que conlleva la participación de muchas personas y

el uso de gran cantidad de recursos materiales como máquinas, herramientas y tecnología

en general. Se conoce también como Parada de Planta (Shutdown) porque detienen la

marcha de los equipos más importantes del proceso productivo. Son eventos que,

programados y planificados adecuadamente, brindan excelentes resultados para el negocio.

El objetivo de toda empresa que adopta como estrategia una Parada de Planta

(PDP), es lograr la máxima disponibilidad de sus instalaciones en la etapa de uso y reducir

al mínimo el tiempo y los recursos invertidos en la ejecución de la parada. Debemos

analizar un evento como este, asumiendo que el departamento de mantenimiento ha

determinado que no queda ninguna alternativa más que efectuar la detención total de los

equipos para restaurar su deterioro acumulado. Vale la aclaración pues aún hoy son muchos

los casos en que se aprovecha una parada de planta para hacer tareas que podrían hacerse,

sin prejuicio alguno, durante periodos de operación. Tal situación no hace más que

encarecer el evento, incrementar el riesgo de accidentes y elevar la tasa de fallas prematuras

en aquellos equipos que han sido intervenidos inútilmente (Pistarelli, 2013).

Las actividades más frecuentes en una PDP son las restauraciones que incluyen la

sustitución de partes. Se llaman revisiones totales o puestas a cero (overhaul) y son, por lo

general, técnicas complejas. Con esta clase de intervenciones se reparan todos los

39
elementos sometidos a desgaste para asegurar la menor cantidad de fallas durante el tiempo

de uso (Pistarelli, 2013).

Entendiendo el concepto de parada de planta y bajo la primicia que se desea generar

una propuesta de mejora al mismo, es preciso hacer uso de herramientas que permitan

controlar los recursos, activos, etc. y al mismo tiempo herramientas que permitan gestionar

los procesos para su optimización. Es por ese motivo, que a continuación se presentan las

herramientas necesarias para llevar a cabo este cometido.

3.8 Herramientas de Gestión

Las herramientas de gestión comprenden todas las aplicaciones, controles,

metodologías que apoyan la gestión de una empresa. En particular se presentan

herramientas que permiten entender procesos y optimizarlos en conjunto con herramientas

de gestión y control de proyectos, de esta manera manejar distintos puntos de vista respecto

al evento de parada de planta y aplicarlos según los requerimientos de las distintas

actividades que deben ser ejecutadas.

3.8.1 Dirección de Proyectos

“La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del

mismo” (PMI, 2013).

3.8.2 Work Breakdown Structure (WBS)

La estructura de división del trabajo (WBS) tal como lo define el PMI, (2013) es

una técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregables del

40
proyecto en partes más pequeñas y manejables. El paquete de trabajo es el trabajo definido

en el nivel más bajo de la WBS para el cual se puede estimar y gestionar el costo y la

duración. El nivel de descomposición es a menudo guiado por el grado de control necesario

para dirigir el proyecto de manera efectiva. El nivel de detalle para los paquetes de trabajo

varía en función del tamaño y la complejidad del proyecto.

3.8.3 Earned Value Management (EVM)

La gestión del valor ganado (EVM) es una metodología que combina medidas de

alcance, cronograma y recursos para evaluar el desempeño y el avance del proyecto. Es un

método muy utilizado para la medida del desempeño de los proyectos. Integra la línea base

del alcance con la línea base de costos, junto con la línea base del cronograma, para generar

la línea base para la medición del desempeño, que facilita la evaluación y la medida del

desempeño y del avance del proyecto por parte del equipo del proyecto. Es una técnica de

dirección de proyectos que requiere la constitución de una línea base integrada con respecto

a la cual se pueda medir el desempeño a lo largo del proyecto. Los principios del EVM se

pueden aplicar a todos los proyectos, en cualquier sector (PMI, 2013).

Una parada de planta no es un evento que pueda ser estandarizado y por lo mismo

no existe una metodología y enfoque único el cual seguir, misma razón por lo que fueron

presentadas herramientas de distinta índole que sirven para la gestión de proyectos y

procesos en general las cuales en conjunto con la teoría de confiabilidad y disponibilidad

buscan generar una propuesta de mejora a la parada de planta de ácido sulfúrico de la

empresa.

41
 4 METODOLOGÍA

En este apartado, se presentan los pasos mediante los cuales el presente trabajo de

título fue desarrollado, teniendo en consideración, que este tiene como limitante, el ser un

caso aplicado a la planta de ácido sulfúrico de la empresa Codelco Ventas, por lo que, el

hecho de replicar las técnicas, herramientas y metodologías aquí presentadas en otra

división o compañía, no traerá consigo necesariamente los mismos resultados. Teniendo

claro estos antecedentes, se procede a dividir la metodología en 3 grandes etapas.

La primera etapa, consiste en la revisión bibliográfica de distintos autores, orientada

a temáticas que permitan conocer y sustentar de forma teórica, los conceptos, procesos,

técnicas y herramientas relacionadas con la problemática de investigación. Para esto, se

recopila y organiza información referente al proceso productivo de cátodos de cobre,

obteniendo como resultado, la descripción de las fases mediante las cuales el material

mineralizado es transformado para ser comercializado. Así, la descripción anterior, permite

identificar la participación de la planta bajo estudio y con ello, el rol protagónico que tiene

el ácido sulfúrico en los procesos de lixiviación, electroobtención y electrorrefinación. De

este modo, de forma natural, se precisa conocer más en detalle los procesos internos que

ocurren en la planta de ácido, por lo que se procede a realizar la revisión bibliográfica de la

planta, permitiendo describir sus procesos e identificar sus equipos, lo que genera los

antecedentes suficientes para determinar la importancia de realizar la detención de la planta

para su mantenimiento. Por otro lado, también se realiza la revisión bibliográfica orientada

a conocer el porqué de estos eventos, el enfoque desde la perspectiva industrial y las

42
herramientas de apoyo para la dirección y gestión de paradas, así, finalmente tener una

visión global de este gran evento.

La segunda etapa, consiste en recopilar y organizar información en base a los

antecedentes presentado por Vásquez (2016), para describir la situación actual en que hoy

en día, son clasificados los activos de la planta en distintas categorías, programas las

actividades a ser ejecutadas en la parada y la forma en que se controla el avance del evento.

Así, en base a la descripción realizada, se genera un análisis de las herramientas, técnicas y

metodologías aplicadas, tal como la jerarquización de los activos de la planta por el método

de Criticidad total por riesgo, el uso de la técnica PERT para la programación de

actividades, la estimación por analogía de costos involucrados para la generación de

presupuestos y la aplicación de la metodología Earned Value Management (EVM) para el

control de las actividades de la parada. A raíz del análisis anteriormente descrito, se

procede a generar una evaluación de la situación actual en la que es realizada la detención

de la planta, sustentándola en el juicio crítico del autor del presente trabajo de título, así, los

resultados del diagnóstico, permite identificar las oportunidades de mejora asociadas al

proyecto, las cuales serán los cimientos para la siguiente etapa.

Finalmente, en la tercera etapa, se elabora la propuesta de mejora que busca

complementar el trabajo realizado por Vásquez (2016) y con ello, agregar valor en forma

progresiva a la dirección y gestión de este gran evento. Así, se procede a desarrollar un plan

de acción permita dar una atención especial a los activos, priorizando aquellos de mayor

criticidad dentro del sistema, adoptando una estrategia de mantenimiento en base a la

jerarquización realizada, apoyando la toma de decisiones del personal a cargo de liderar la

parada. Además, es desarrollado un plan de gestión de riesgo, que permita identificar,

43
analizar y dar respuesta a eventos que tienen un impacto negativo en el cumplimiento del

programa y potenciar aquellos eventos cuya ocurrencia traerá beneficios a la parada.

A continuación se entrega las fases en forma secuencial, las cuales que componen

las 3 grandes etapas presentadas anteriormente.

1. Revisión bibliográfica, orientada a comprender el proceso de producción de cátodos de

cobre y el rol que juega el ácido sulfúrico dentro de este proceso.

2. Revisión bibliográfica, orientada a comprender los procesos internos que ocurren en la

planta de ácido sulfúrico e importancia de que esta opere en óptimas condiciones.

3. Revisión bibliográfica, orientada a comprender el porqué de la detención de una planta

para su mantención y las herramientas de apoyo para la dirección y gestión de la misma.

4. Recopilar y organizar información sobre la situación actual mediante la cual es

ejecutada la parada de planta basándose en el documento de Vásquez (2016).

5. Análisis de técnicas, herramientas y metodologías utilizadas hoy en día en la parada.

6. Diagnóstico de la situación actual en que se da la detención de la planta, permitiendo

detectar necesidades a cubrir.

7. Propuesta de un plan de acción para la mantención de los activos de la planta de ácido y

un plan de gestión de riesgos para el proyecto de parada

44
 METODOLOGÍA

Revisión Bibliográfica Revisión Bibliográfica

Proceso Productivo del Cobre Parada de Planta
Resultado Resultado
1. Descripción del proceso productivo. 1. Compresión del porqué de la detención
2. Rol de la planta de ácido en el proceso de la planta para su mantención.
productivo. 2. Herramientas de apoyo en la dirección y
3. Relevancia del ácido sulfúrico en la gestión de paradas.
producción de cátodos de cobre. 3. Visión general de una parada de planta.

Revisión Bibliográfica Situación Actual

Planta de Ácido Sulfúrico Parada de Planta de Ácido
Resultado Resultado
1. Descripción del proceso de captación y 1. Descripción de la forma en que se
limpieza de gases para la producción de jerarquizan los activos.
ácido. 2. Descripción de la programación de
2. Equipos que componen la planta. actividades realizadas en la parada.
3. Relevancia de realizar la parada de la 3. Descripción de técnicas y metodologías
planta para su mantención. utilizadas en la parada.

Diagnóstico Análisis

Resultado Resultado
1. Diagnóstico de la situación actual de 1. Estudio de la metodologías orientadas a
parada, en base a juicio crítico. la jerarquización de activos.
2. Identificación de oportunidades de 2. Estudio de las técnicas y metodologías
mejora. utilizadas para programar y controlar la
parada.

Propuesta

Resultado
1. Elaboración de plan de acción de
mantención para los activos jerarquizados.
2. Elaboración de un plan de gestión de
riesgo.

Figura N° 4: Metodología de Trabajo

45
 5 PARADA DE PLANTA CODELCO VENTANAS

Conociendo el gran protagonismo que posee la planta de ácido sulfúrico en la

captación y limpieza de gases contaminantes, así, como también su participación en el

proceso productivo de cátodos de cobre, es lógico pensar en la importancia que representa

para Codelco Ventanas operar con esta planta en óptimas condiciones. Por esta razón, se

programa una parada de planta cada 12 meses, la cual brinda la oportunidad única para

intervenir equipos que no están disponibles durante el año operacional y recuperar la

funcionalidad superior de los mismos. Este gran evento, tiene un tiempo de duración de

entre 30 a 40 días, se trabaja las 24 horas del día, los 7 días de la semana y sus costos son

cercanos al 70% del presupuesto anual de la planta.

En la actualidad, las áreas de operación, mantenimiento y proyectos son las

encargadas de planificar, programar, ejecutar y controlar la parada. Así, en este gran

proyecto, se trabaja con dotación propia de Codelco, quienes lideran la ejecución de los

trabajos y personal de empresas contratistas encargadas de realizar actividades diversas

como lo son servicios de equipos (grúas móviles, torres y andamios), ejecución de trabajos

de reparación y actividades de inspección con personal altamente calificado.

Dada la gran cantidad de recursos humanos y materiales utilizados en la parada de

una planta, además de los costos asociados a la no producción, Codelco se encuentra

continuamente mejorando los procesos de dirección, gestión y ejecución de este gran

evento. Para esto, la empresa se basa en las propuestas realizadas por las distintas jefaturas

participantes en la parada, quienes producto de su experiencia son capaces de identificar

46
oportunidades de mejora y adoptarlas en la parada de planta del año siguiente, con el fin de

optimizar los recursos de las actividades que se desarrollan durante el tiempo que la planta

permanece fuera de servicio. De este modo, el presente trabajo de título, utilizará como

base el trabajo realizado y propuesto por Vásquez (2016), de tal modo, se busca

complementar e identificar potenciales mejoras a ejecutar de acuerdo a este proyecto y

presentar al directorio una óptima estrategia de ejecución de los trabajos a realizar.

5.1 Equipos en Planta de ácido Sulfúrico

En este apartado, son presentados los equipos responsables de la correcta operación

de la planta de ácido sulfúrico y que habitualmente son mantenidos durante la parada de

planta. Para ello, los equipos son agrupados según la función que cumplen en el proceso de

captación y limpieza de los gases provenientes de fundición.

Grupo Equipo
Flakt 1
Captación y
Flakt 2
manejo de gases
Precipitador Miljo
Torre lavado K1
Bomba P1/1
Bomba P1/2
Estanque B7
Filtro F4
Torre enfriamiento K2
Válvula de agua W1/1 W1/2 W1/3
Lavado
Válvula descarga
de gases
Válvula de ácido W1/1 W1/2 W1/3
Medidor de flujo ácido K20
Intercambiador de placas W1/1 W1/2 W1/3
Estanque B27
Torre enfriamiento K20
Precipitadores húmedos Goslar
Precipitadores húmedos Gea Bishop

47
 Grupo Equipo
Torre Desmercurización K3
Torre pos-secado K4
Secado y absorción Torre absorción K5
de gases Estanque B6
Torre Absorción intermedia K6
Pisos y bases de bombas
Intercambiador de calor Gas-Gas W6 W10 W23 W24
W26 W27
Conversión de Precalentador
Torre catálisis C-1
Torre catálisis C-20
Soplador V10
Torre W11
Enfriamiento Torre W25
Filtro de Velas
Tabla N° 4: Equipos que componen planta de ácido sulfúrico Codelco Ventanas

5.1.1 Jerarquización de activos

Debido a la gran cantidad de equipos con que cuenta la planta de ácido sulfúrico, es

preciso conocer cuáles de estos son los más críticos dentro del proceso y con ello, dar

claridad hacia donde se deben enfocar los recursos de Codelco Ventanas en la parada de la

planta. Por esta razón, la empresa está en vías de adoptar las medidas propuestas por

Vásquez (2016), quien jerarquizó los activos de la planta de ácido sulfúrico haciendo uso el

modelo de Criticidad total por riesgo propuesto por Parra y Crespo, (2012), método el cual

es desarrollado por varias compañías y consultoras por su sencillez y fácil aplicación.

Para lograr obtener los resultados con este modelo, Vásquez (2016) conformó un

equipo de trabajo con personal de operaciones, mantenimiento, planificación, seguridad y

medio ambiente, los cuales entregaron información técnica de los equipos, utilización de

recursos y estimación de los trabajos de acuerdo a su experiencia. De este modo, con la

48
información entregada, logró calcular el riesgo de cada equipo, el cual se obtiene como el

producto entre la frecuencia de un fallo por la consecuencia que implica el mismo, para

posteriormente ubicar dicho valor en la siguiente matriz de criticidad, permitiendo

jerarquizar los activos en tres áreas: No Críticos (NC), Semi-Críticos (SC) y Críticos (C).
FRECUENCIA

4 SC SC C C C
3 SC SC SC C C
2 NC NC SC C C
1 NC NC NC SC C
10 20 30 40 50
CONSECUENCIA

Tabla N° 5: Matriz de Criticidad

De esta manera, en la tabla n°3 se presentan los equipos de la planta de ácido

sulfúrico ordenados por su respectivo nivel de riesgo.

N° Equipo Frecuencia Consecuencia Riesgo

1 Soplador V10 4 50 200
2 Filtro de Velas 4 22 88
3 Torre absorción K5 1 50 50
4 Precipitador Miljo 3 30 90
5 Torre pos-secado K4 3 30 90
6 IdC Gas-Gas W6 W10 W23 W24 W26 W27 3 20 60
7 Torre lavado K1 2 28 56
8 Filtro F4 3 18 54
9 Intercambiador de placas W1/1 W1/2 W1/3 2 24 48
10 Estanque B6 2 20 40
11 Pisos y bases de bombas 4 9 36
12 Bomba P1/1 4 9 36
13 Bomba P1/2 4 9 36
14 Torre enfriamiento K2 1 30 30
15 Torre Absorción intermedia K6 1 30 30
16 Válvula de agua W1/1 W1/2 W1/3 3 9 27

49
N° Equipo Frecuencia Consecuencia Riesgo
17 Válvula de ácido W1/1 W1/2 W1/3 3 9 27
18 Torre catálisis C-1 1 30 30
19 Torre catálisis C-20 1 30 30
20 Flakt 1 1 26 26
21 Flakt 2 1 26 26
22 Precipitadores húmedos Goslar 1 26 26
23 Precipitadores húmedos Gea Bishop 1 26 26
24 Torre Desmercurización K3 1 26 26
25 Torre W11 1 24 24
26 Torre W25 1 24 24
27 Válvula descarga 2 9 18
28 Medidor de flujo ácido K20 2 9 18
29 Precalentador 1 15 15
30 Torre enfriamiento K20 1 14 14
31 Estanque B27 1 12 12
32 Estanque B7 1 10 10
Tabla N° 6: Jerarquización de activos modelo criticidad por riesgo
FRECUENCIA

4 3 1 1
3 2 1 1 2
2 2 1 3
1 1 3 6 4 1
10 20 30 40 50
CONSECUENCIA

Tabla N° 7: Matriz de criticidad de Equipos

Finalmente, en base a aquellos equipos de la planta que han afectado la

disponibilidad de la misma en los últimos 3 años, se obtuvieron 5 equipos Críticos, 14

Semi-Críticos y 13 No Críticos.

50
5.2 Actividades realizadas en la parada de Planta de Codelco Ventanas

La lista de actividades que a continuación se presenta, contempla las tareas que

realizan las áreas de operación y mantención, en donde el trabajo específico es desarrollado

por las especialidades de mantenimiento mecánica, eléctrica e instrumentación y control.

Área Actividad Descripción de la actividad

1 A Elaboración de programa general de mantención
B Cálculo de costos y presupuesto
MANTENCIÓN Y

C Aprobación del programa

OPERACIONES

D Adjudicación de contratos Mantenimiento

E Detención de equipos (Enfriamiento)
F Limpieza interior y exterior de áreas y equipos
G Pruebas generales equipos planta de ácido
H Puesta en servicio general de la planta
I Revisión de equipos en terreno a plena carga
2 J Elaboración de programa mantención mecánica
K Cálculo de costos y presupuesto
L Aprobación del programa
M Adjudicación de contratos área mecánica
MECÁNICA

N Entrega y bloqueo mecánico de equipos

O Apertura de equipos
P Evaluación de componentes
Q Mantenimiento general
R Verificar funcionamiento local
S Entrega del equipo operaciones
3 T Elaboración de programa eléctrico
U Cálculo de costos y presupuesto
V Aprobación del programa
ELÉCTRICA

W Adjudicación de contratos Eléctricos

X Entrega y bloqueo eléctrico de equipos
Y Evaluación de componentes
Z Mantenimiento general
AA Verificar funcionamiento local
AB Entrega del equipo operaciones

51
 4 AC Elaboración de programa Instrumentación y Control
AD Cálculo de costos y presupuesto
INSTRUMENTACIÓN
Y CONTROL AE Aprobación del programa
AF Adjudicación de contratos Instrumentación y Control
AG Retiro de instrumentos de control
AH Evaluación de componentes
AI Mantenimiento general
AJ Verificar funcionamiento local
AK Entrega del equipo operaciones

Tabla N° 8: Lista de actividades Parada de Planta Codelco Ventanas

5.2.1 Actividades predecesoras y tiempos de ejecución

Con la finalidad de desarrollar el método PERT y con ello obtener la ruta crítica

asociada a las actividades presentadas anteriormente, Vásquez (2016) realiza un estudio de

las tareas precedentes para cada actividad y con ello, el tiempo de duración las mismas

basándose en un escenario optimista, pesimista y probable. Lo anterior, se muestra a modo

de resumen en la tabla n° 9.

Área Actividad Predecesor T [día] Desviación

1 A 0 2.17 0.50
B A 2.17 0.50
MANTENCIÓN Y

C B 1.00 0.33
OPERACIONES

D C 3.00 0.33
E D 1.42 0.25
F E 6.17 0.50
G S, AB, AK 2.17 0.50
H G 1.33 0.33
I H 1.17 0.17

52
Área Actividad Predecesor T [día] Desviación
2 J 0 2.17 0.50
K J 2.17 0.50
L K 1.00 0.33
M L 3.00 0.33
MECÁNICA N M 2.17 0.50
O N 2.08 0.25
P F, O 7.83 0.50
Q P 6.17 0.50
R Q 2.17 0.50
S R 0.47 0.33
3 T 0 2.17 0.50
U T 2.17 0.50
V U 1.00 0.33
ELÉCTRICA

W V 3.00 0.33
X W 2.17 0.50
Y F, X 6.75 0.42
Z Y 6.17 0.50
AA Z 2.17 0.17
AB AA 0.47 0.13
4 AC 0 2.17 0.50
INSTRUMENTACIÓN Y

AD AC 2.17 0.50
AE AD 1.00 0.33
CONTROL

AF AE 3.00 0.33
AG N.X 5.17 0.50
AH AG 5.33 0.67
AI AH 6.33 0.67
AJ AI 2.33 0.33
AK AJ 0.48 0.15
Tabla N° 9: Actividades predecesoras y tiempos de ejecución

53
5.2.2 Diagrama PERT y Ruta Crítica

Una vez descritas las distintas actividades realizadas en la parada de planta, las

tareas que preceden a cada una de estas y los tiempos de ejecución, Vásquez (2016)

procede a desarrollar el diagrama PERT para posteriormente determinar la ruta crítica del

proyecto.

De este modo, a partir del diagrama mostrado en la figura n° 5, se extraen las

distintas rutas mediantes las cuales se puede alcanzar la actividad final como también, el

tiempo de duración de dichas rutas con su respectiva desviación estándar.

Ruta de Actividades T [día] Desviación

A-B-C-D-E-F-Q-R-G-H-I 29 4.42
J-K-L-M-N-O-P-Q-R-G-H-I 33 4.92
T-U-V-W-X-Y-Z-AA-AB-G-H-I 32 4.63
AC-AD-AE-AG-AH-AI-AJ-AK-G-H-I 32 4.83
Tabla N° 10: Ruta de Actividades

Finalmente, de la tabla n° 10 se concluye que la ruta crítica viene dada por la

secuencia J-K-L-M-N-O-P-Q-R-G-H-I, ya que la desviación estándar de esta ruta tiene un

valor mayor que las otras. Lo anterior, se traduce en que la parada de planta se ejecutará en

un intervalo de tiempo de entre 28 a 38 días.

54
Figura N° 5: Diagrama PERT

55
5.3 Control de las actividades de la Parada de Planta mediante EVM

Obtenida la ruta crítica del proyecto y con ello, conocidas las actividades sobre las

cuales se debe mantener particular cuidado respecto a su ejecución para no producir

retrasos en la parada, Vásquez (2016) propone realizar el control del avance del proyecto en

base al costo de las actividades que componen los paquetes de trabajo mediante la

metodología Earned Value Management (EVM), conocido también en la dirección de

proyectos como la Gestión del Valor Ganado.

Para llevar a cabo este cometido, es preciso conocer el presupuesto autorizado con

el cual debe contar la planta de ácido sulfúrico para completar las distintas actividades, el

plan mediante el cual se distribuirá el presupuesto a lo largo del proyecto de parada de

planta y establecer criterios de mediación adecuados para el avance de los trabajos

realizados. De este modo, con el fin de poner en curso la metodología EVM, Vásquez

(2016) estima los costos de las distintas actividades a realizar y con ello el presupuesto con

el cual se debe contar para completar los paquetes de trabajo. Una vez realizada la

estimación de costos, distribuye el presupuesto a lo largo del proyecto lo cual le permitirá

establecer la línea base para controlar y monitorear el avance de los trabajos.

5.3.1 Estimación de costos

Para llevar a cabo la estimación de costos de las distintas actividades y con ello la

estimación del presupuesto de los paquetes de trabajo, Vásquez (2016) desarrolla el método

de estimación de costos por analógica, tomando como referencia el costo de servicios

realizados en otras mantenciones. Del levantamiento realizado, obtiene las siguientes

estimaciones.

56
N° DESCRIPCIÓN DE LA PARTIDA EMPRESA CANTIDAD UNIDAD P.U. COSTO SUBTOTAL
1 ACTIVIDADES PRELIMINARES USD USD USD
1.1 Capacitación e inducción a trabajadores nuevos IST 1 Mes 4.615 4.615
1.2 Arriendo radios UHF portatil Motorola 60 Unidad 90 5.385
1.3 Prevencionistas de riesgos adicionales Link Humano 4 Personas 3.077 12.308
1.4 Acreditación de personal Link Humano 1 Mes 6.154 6.154
1.5 Alimentación Nutrimento 1 Gl 69.231 69.231
1.6 Transporte Pullman 1 Gl 46.154 46.154
1.7 Instalaciones de faena Link Humano 1 Gl 15.385 15.385
159.231
2 MANTENCIÓN Y OPERACIONES
2.1 Servicio de Andamios Aconcagua 200 Cuerpos 502 100.378
2.2 Servicio de Grua Pluma Ecomaq 4 Unidad 51.000 204.000
2.3 Arriendo grúa torre Etac 1 Unidad 90.000 90.000
2.4 Servicio de limpieza Egesa 1 Gl 30.769 30.769
2.5 Reparación Reductor Torre K5 Sew 1 Unidad 23.077 23.077
2.6 Retiro e instalación de aislación y enchape Fenix Ingenieria 3655 m2 31 112.450
2.7 Servicio de retiro de material contaminado Disal 1 Gl 15.385 15.385
2.8 Cambio de juntas de expansión Ultrapoly 18 Unidad 3.810 68.576
644.635
3 MANTENCIÓN MECANICA
3.1 Servicio de mantención PPEE SECOS Fenix 1 Gl 83.671 83.671
3.2 Servicio de asesoria tecnica PPEE SECOS TRK 1 Gl 22.860 22.860
3.3 Servicio de mantención Precipitadores Humedos Fenix 1 Gl 120.730 120.730
3.4 Asesoria tecnica Precitadores humedos Hugo petersen 1 Gl 50.000 50.000
3.5 Enfriadores de placa (5 intercambiadores) Alfa Laval 1 Gl 28.897 28.897
3.6 Servicio medición de intercambiadores gas-gas Ischile 1 Gl 58.158 58.158
3.7 Reparación estructural C20 e IdC gas-gas Ms Templo 1 Gl 41.478 41.478
3.8 Mantención sistema de ductos Grupo 1 y dampers Aconcagua 1 Gl 41.674 41.674
3.9 Mantención mecánica Grupo 2 Aconcagua 1 Gl 53.792 53.792
3.10 Mantención mecánica Grupo 3 Aconcagua 1 Gl 76.490 76.490
3.11 Mantención mecánica Grupo 5 Aconcagua 1 Gl 25.129 25.129
602.879
4 MANTENCIÓN ELECTRICA
4.1 Servicio de inspeccion de ventilador V10 Siemens 1 Unidad 33.851 33.851
4.2 Motores Media Tensión Ferroman 1 Gl 20.245 20.245
4.3 Cambio interruptor 110 kV Ferroman 1 Gl 11.246 11.246
4.4 Mantención SSEE (sub estación eléctrica) Bosch 1 Gl 50.000 50.000
4.5 Reposición Alumbrado Jose Cisternas 1 Gl 12.560 12.560
4.6 Cambios trazado cable alimentación Proyectos 1 Gl 20.000 20.000
147.902
5 MANTENCIÓN INSTRUMENTACIÓN Y CONTROL
5.1 Mantención Instrumentación Newtron 1 Gl 15.296 15.296
5.2 Mantención de sistema de control Proyectos 1 Gl 25.361 25.361
40.657
6 CONTINGENCIAS 74.771
Total USD 1.670.074

Tabla N° 11: Estimación de Costos

5.3.2 Valor Planificado

Una vez estimado el costo de los distintos paquetes de trabajo, se obtiene el Valor

Planificado (PV), el cual corresponde al presupuesto autorizado para completar una

57
actividad y que debe ser distribuido a lo largo del proyecto, con el fin de establecer el

trabajo físico que debería llevarse hasta un momento determinado. Así, Vásquez (2016)

procede a distribuir el PV, obteniendo la curva “S” del proyecto, la cual dará la referencia

para determinar el avance del mismo. Esta curva, sigue la lógica que al inicio de las

actividades hay una tendencia de costes acumulados crecientes, mientras que estos decrecen

hacia el final del proyecto. De esta manera, la distribución del PV queda resumida en la

tabla n° 12.

PRESUPUESTO (PV) SEMANA

ITEM ACTIVIDAD 0 1 2 3 4 5 TOTAL
1 ACTIVIDADES PRELIMINARES 20.769 29.231 26.154 26.154 26.154 30.769 159.231
2 MANTENCIÓN Y OPERACIONES - 144.312 121.235 121.235 128.927 128.927 644.635
3 MANTENCIÓN MECANICA - 103.132 112.765 112.765 112.765 161.453 602.879
4 MANTENCIÓN ELECTRICA - 22.810 22.810 22.810 22.810 56.661 147.902
5 MANTENCIÓN INSTRUMENTACIÓN Y CONTROL - 8.131 8.131 8.131 8.131 8.131 40.657
6 CONTINGENCIAS 74.771 74.771
TOTAL 20.769 307.617 291.097 291.098 298.791 460.718 1.670.074
ACUMULADO (Linea Base) (PV) 20.769 328.386 619.483 910.581 1.209.372 1.670.089
% ACUMULADO 1% 20% 37% 55% 72% 100%

Tabla N° 12: Valor Planificado

Figura N° 6: Curva S del Proyecto

58
5.3.3 Valor Ganado

Para determinar el Valor Ganado (EV) del proyecto, el cual corresponde a la medida

del trabajo realizado en términos del presupuesto autorizado, es necesario contar con el

porcentaje real de los trabajos realizados, el cual hoy en día se determina a partir de la

información que entrega la persona ejecutante de la actividad en base a su experiencia, la

cual es levanta semana a semana por personal del área de proyectos.

Una vez conocidos el porcentaje de las actividades planificadas, se procede a

realizar el producto entre este porcentaje y el PV mencionado anteriormente, de esta

manera es posible determinar el EV.

5.3.4 Costo real

El Costo Real (AC) del proyecto, corresponde al costo incurrido por el trabajo ya

realizado y este se obtiene a partir de la información que entrega la empresa contratista a

cargo de ejecutar la actividad, la cual previamente al desarrollo de la tarea informa el costo

del servicio a realizar y los recursos materiales necesarios para alcanzar dicho objetivo.

Finalmente el área de proyectos compara el PV, EV y AC generando una serie de

indicadores de desempeño y avance del proyecto los cuales permiten controlar las

desviaciones presupuestarias y con ello tomar medidas con el fin de corregir dichas

variaciones.

59
 6 ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA PARADA DE PLANTA

En el presente apartado, se desarrolla el análisis y diagnóstico del escenario actual

en el que es ejecutada la detención de la planta de ácido de Codelco Ventas para su

mantenimiento. Para ello, serán considerados los antecedentes presentados en el apartado

anterior, con la finalidad de identificar oportunidades de mejora que estén orientadas a

complementar el trabajo realizado por Vásquez (2016), en cuanto a la dirección y gestión

de este gran evento. Lo anterior, pretende establecer la base para generar una propuesta que

permita agregar valor de forma progresiva a la estrategia de mantenimiento adoptada por

Codelco, con el objetivo de posicionar a la empresa dentro de la llamada World Class, ya

que, una parada de planta planificada y programada adecuadamente, brinda excelentes

resultados para el negocio.

Para llevar a cabo el análisis del escenario actual de parada, se toma la decisión de

dividir los antecedentes presentados en el apartado anterior en 2 grandes secciones, en

donde la primera, corresponderá a los antecedentes relacionados con la jerarquización de

los activos de la planta de ácido y la segunda, corresponderá a los antecedentes

relacionados con la programación y control de actividades del proyecto de parada. Lo

anterior permitirá llevar a cabo un análisis más exhaustivo de la información presentada.

Finalmente, el análisis de los antecedentes de cada sección, permitirá generar un

diagnóstico de la situación actual de parada y con ello, diseñar cambios específicos

orientados a la resolución de problemas en base a las necesidades detectadas, por

consiguiente, establecer los cimientos necesarios para generar un plan de mejora. Vale

60
señalar, que el diagnóstico mencionado, se basará en el juicio crítico y los conocimientos

del autor del presente trabajo de título en las temáticas aquí expuestas, las cuales a su vez

poseen sustento teórico en la literatura citada en el desarrollo del presente documento.

6.1 Análisis de la Jerarquización de Activos

Como ya es sabido, la planta de ácido sulfúrico de Codelco Ventas, está compuesta

por diversos equipos los cuales fueron presentados en la tabla n° 4 y que en su conjunto

permiten captar y limpiar los gases provenientes de fundición, además de producir ácido

sulfúrico el cual tiene un papel protagónico en las etapas de lixiviación, electroobtención y

electrorrefinanción en el proceso productivo de cátodos de cobre. Teniendo como

preliminar estos antecedentes, es de suponer la gran relevancia que tiene para Codelco

Ventanas el correcto funcionamiento de la planta y con ello, la importancia de asegurar la

disponibilidad de la misma. Por esta razón, la empresa adopta como estrategia una parada

de planta, la cual se realiza cada 12 meses brindando la oportunidad única de intervenir

aquellos equipos que normalmente no están disponibles durante la operación normal con el

fin de recuperar la funcionalidad superior de los mismos.

Dada la gran cantidad de recursos humanos, económicos y tecnológicos utilizados

en la parada de la planta, es preciso identificar aquellos activos sobre los cuales se debe

priorizar y focalizar los esfuerzos para facilitar la toma de decisiones sin perder de vista que

todos los equipos son de suma importancia en la disponibilidad de la planta. Por esta razón,

Vásquez, (2016), realiza la jerarquización de los activos de la planta de ácido sulfúrico

utilizando la metodología de Criticidad total por riesgo, cuyos resultados fueron

presentados en la tabla n° 6, la cual muestra los equipos ordenados en forma jerárquica

61
según el área de criticidad obtenida en base a la frecuencia de falla y la consecuencia que

implica la misma. En resumen, distinguió 5 equipos Crítico (C), 14 Semi-Críticos (SC) y 13

No Críticos (NC) los cuales han afectado la disponibilidad de la planta estos últimos 3

años.

6.2 Diagnóstico de la Jerarquización de Activos

El método de Criticidad total por riesgo para la jerarquización de activos, es una

metodología semi-cuantitativa que destaca por su sencillez y practicidad en la industria,

motivo por el cual, ha sido implementada por consultoras y empresas internacionales, tal

como hacen mención Parra y Crespo, (2012), misma razón por la que Vásquez (2016)

decide implementarla en la planta de ácido de Codelco Ventanas, conformando un equipo

de trabajo, a cargo de aportar información técnica de los activos, además de su experiencia

en los distintos aspectos del análisis. De esa manera, la jerarquización de activos, busca

apoyar la toma de decisiones y optimizar la administración de esfuerzos en la gestión del

mantenimiento, por lo que la decisión de adoptar la implementación de este método, es

totalmente acertada.

Al contar con la jerarquización de los equipos de la planta, el personal a cargo de

planificar y programar actividades de mantenimiento, tendrá la posibilidad de realizar esta

labor en base a la prioridad establecida y la vez, tomar decisiones en forma rápida y certera.

Sin embargo, a pesar de la gran labor realizada por Vásquez, (2016), no se distingue una

propuesta clara que explique qué acción diferencial se debe realizar sobre estos activos, de

tal modo priorizar y focalizar esfuerzos en aquellos equipos con mayor criticidad, además,

existe ausencia de medidas concretas que permitan al personal a cargo de liderar la parada,

62
dirigir y gestionar los recursos involucrados. En base a estos antecedentes, surge la

necesidad de genera un plan de acción que permita dar trato especial a los equipos,

priorizando aquellos de mayor criticidad dentro del sistema, adoptando la gestión de

mantenimiento más conveniente en base a la jerarquización realizada. Lo anterior, traerá

como beneficio el uso eficiente de recursos humanos, económicos y tecnológicos, stock

adecuado de partes y piezas a ser reemplazadas y mejoras en los tiempos de ejecución de

las labores.

El plan de acción propuesto, deberá basarse en la información técnica entregada por

personal participante de la parada encargado de planificar, programar y ejecutar tareas de

mantenimiento en los equipos de interés, como también, la base de datos con el registro de

modos de falla de los equipos, así, elaborar actividades de intervención específicas. Por otra

parte, se considera que el plan a desarrollar debiese ser implementado en el corto plazo para

los activos críticos, de ese modo, en la próxima parada de planta contar con medidas

concretas a ser adoptadas, mientras que el plan de acción para los activos semi-críticos,

deberá ser desarrollado en un mediano plazo en conjunto con las mejoras a ser incorporadas

al plan de acción de activos críticos.

En la figura n° 7 se muestra de manera resumida el análisis y posterior diagnóstico

desarrollado con lo que respecta a la jerarquización de los activos de la planta. Además, en

la figura n° 8, son señalados los beneficios, requerimientos y plazos de implementación de

la propuesta realizada.

63
 Análisis
• Metodología utilizada para jerarquización de activos.
• Resultados obtenidos de la jerarquización.

Diagnóstico
• Certera elección de la metodología de jerarquización de
activos.
• Ausencia de tareas de intervención diferenciadora entre
equipos.
• Ausencia de medidas concretas para gestionar recursos según
jerarquía.

Propuesta
• Generar plan de acción de mantenimiento .

Figura N° 7: Análisis y diagnóstico jerarquización de activos

Beneficios Plazos de
Requerimientos
Propuesta Implementación

• Uso eficiente de • Disponibilidad de • Corto plazo para

recursos. un equipo de activos críticos.
• Stock de partes y trabajo • Media plazo para
piezas. multidisciplinario. activos simi
• Mejora en • Base de datos con críticos.
tiempos de modos de falla.
ejecución.

Figura N° 8: Beneficios, requerimientos y plazos para el plan de acción

6.3 Análisis del Programa y del Control de las Actividades

Considerando las diversas actividades a ejecutar en la parada de una planta,

Vásquez, (2016), agrupa las tareas a realizar por las áreas de operación y mantención,

según la especialización del trabajo requerido. Así, los grupos encargados de desarrollar las
64
tareas, quedan conformados por las especialidades de mantenimiento mecánica, eléctrica e

instrumentación y control, cuya lista de actividades, quedan detalladas en la tabla n° 8

presentada en el apartado anterior.

Definidas la lista de actividades a ser ejecutadas por cada especialidad, se procede a

estimar el tiempo de duración las tareas, asignando un tiempo optimista, pesimista y

probable a cada actividad, además de establecer las tareas precedentes a cada una de ellas.

Con estos antecedentes, se puede dar paso a la construcción del diagrama PERT el cual es

presentado en la figura n° 4. A partir del diagrama anterior, se obtiene la ruta crítica del

proyecto y en consecuencia, las actividades sobre las que se debe tener particular cuidado

con el fin de no generar retrasos a la fecha mínima de término del proyecto.

Una vez que se cuenta con la red de actividades del proyecto, es preciso monitorear

el avance de este, generando medidas correctivas que permitan cumplir con la planificación

establecida. Por esta razón, el área de proyectos de Codelco Ventas, realiza el control del

alcance, cronograma y recursos del proyecto, en base al presupuesto autorizado en las

actividades que componen los diversos paquetes de trabajo a realizar. Para ello, hacen uso

de la metodología Earned Value Management (EVM), conocido también en la dirección de

proyectos como la Gestión del Valor Ganado.

Previo a la implementación de la metodología EVM, es necesario conocer los

recursos financieros necesarios para completar cada paquete de trabajo, por lo que la

primera labor realizada, es estimar los costos necesarios para completar las distintas

actividades que componen a dichos paquetes. Para lograr este cometido, Vásquez (2016)

65
estimó los costos por analogía, tomando como referencia el costo de servicios realizados en

mantenciones anteriores, cuyos resultados fueron presentados en la tabla n° 11.

Con el presupuesto para cada paquete de trabajo autorizado, es posible dar inicio a

la implementación de la metodología EVM. Para esto, se distribuye a lo largo de la

duración de la parada, el presupuesto obtenido para las distintas actividades que componen

los paquetes de trabajo, en donde los resultados obtenidos fueron presentados en la tabla n°

12. Por consiguiente, es obtenido el Valor Planificado (PV) y con ello la curva “S” del

proyecto, la cual permite dar la referencia para determinar el avance acumulado a una fecha

dada.

Posteriormente, se procede a determinar el Valor Ganado (EV) y el Costo Actual

(AC), los cuales serán contrastados con el PV para determinar el avance del proyecto. Sin

embargo, para determinar el EV, es preciso conocer el porcentaje de avance real de las

tareas, así, cuantificar el trabajo realizado en términos del presupuesto autorizado. Para

esto, hoy en día el área de proyectos consulta semana a semana al personal a cargo de

ejecutar los trabajos, cual es el porcentaje de avance realizado a la fecha y en base a estos

antecedentes se procede a determinar el EV. Por otra parte, para determinar AC, previo al

inicio de trabajos, se consulta a la empresa contratista el costo de los servicios y los

materiales a utilizar la semana en la cual se está haciendo el control. Finalmente, se generan

una serie de indicadores a partir de los valores acumulados de PV, EV y AC.

6.4 Diagnóstico del Programa y del Control de las Actividades

A pesar que el modelo PERT es una técnica para analizar, planificar y programar

proyectos que data de los años 60, esta se encuentra totalmente vigente dentro de la

66
dirección de proyectos y destaca por el uso de la variable tiempo en forma estocástica,

permitiendo asignar una función de distribución a las actividades de la parada y con ello

una probabilidad de ocurrencia a la fecha de término del proyecto, permitiendo el manejo

del riesgo asociado. Por lo mencionado anteriormente, la implementación de esta

herramienta es correcta, ya que ofrece la posibilidad de simular los efectos de decisiones o

situaciones imprevistas y aporta la oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación

a los plazos de cumplimiento del programa. Otro hecho que es interesante destacar, es que

las actividades programadas en la malla PERT, están agrupadas según la especialidad del

área encargada de ejecutar los trabajos, dejando en claro que las tareas son realizadas por

distintos recursos y por lo tanto que no son ejecutables en forma paralela, situación que en

muchas ocasiones no se considera.

En cuanto a la estimación de costos por analogía asociado a los paquetes de trabajos

necesarios para terminar la parada de la planta, parece la medida más acertada, ya que

como base se utiliza el costo de servicios externos incurridos con anterioridad en otras

mantenciones, lo que hace pensar que estos serán bastante similares a los reales,

considerando además, que dichos costos serán considerados como el presupuesto

autorizado, el cual permitirá controlar el avance de la parada. De este modo, el seguimiento

y monitoreo del alcance, cronograma y recursos de la parada, son realizados por medio de

la implementación de la metodología Earned Value Management (EVM), la cual es

recomendada para la gestión de costos por el PMI, (2013), aportando la posibilidad de

tomar decisiones de forma preventiva una vez se detecte algún tipo de anomalía respecto a

la planificación en la parada.

67
 En base a los antecedentes presentados, orientados al apoyo en la dirección y

gestión de la parada, se detecta la ausencia de medidas preventivas que permitan atender

eventos no esperados y que al mismo tiempo, disminuyan la incertidumbre propia de todo

proyecto. Para cubrir esta necesidad, se propone generar un plan de gestión de riesgos que

permita aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos y disminuir la

probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el proyecto. Lo anterior, traerá como

beneficios la mejora en el proceso de toma de decisiones y planificación de la parada, el

aumento del nivel de control del proyecto lo que a su vez, impactará de manera positiva en

la rentabilidad del mismo. Por otra parte, se espera un aumento de la probabilidad de éxito

de este gran evento como también, la disminución del estrés en el ámbito laboral por

presiones extras debido a circunstancias no contempladas.

Por otra parte, será necesario contar con un equipo multidisciplinario

experimentado que aporten con lecciones aprendidas en paradas de planta anteriores y que

enriquezca el proceso de identificación de riesgos en los distintos ámbitos que involucra el

proyecto, como también el apoyo de todas las áreas participantes en la parada, de tal modo,

generar acciones de manera preventivas frente a la ocurrencia de las posibles

eventualidades. Dada la gran relevancia que tiene el contar con un adecuado plan de

riesgos, es preciso que la empresa realice un primer acercamiento a estas temáticas en la

próxima parada de planta, de tal modo, este mejore de manera progresiva y sustancial en el

largo plazo.

En la figura n° 9 se muestra de manera resumida el análisis y posterior diagnóstico

desarrollado con lo que respecta a la programación y control de actividades. Además, en la

68
figura n° 10, son señalados los beneficios, requerimientos y plazos de implementación de la

propuesta realizada.

Análisis
• Grupos funcionales a cargo de ejecutar tareas.
• Programación de actividades
• Estimación de costos de los paquetes de trabajo.
• Herramientas para el control del proyecto.

Diagnóstico
• Certera medida al asignar grupo funcional a las actividades.
• Total vigencia de la técnica PERT.
• Estimación de costos certera por analogía.
• Correcta uso de la metodología EVM para monitoreo.
• Ausencia de plan para atender contingencias.

Propuesta
• Generar plan para la gestión de riesgos.

Figura N° 9: Análisis y diagnóstico del programa y control de actividades

Beneficios Plazos de
Requerimientos
Propuesta Implementación

• Mejora la toma de • Disponibilidad de • Corto plazo para

decisiones un equipo primer
• Aumento del multidisciplinario aproximación al
control en el experimentado. riesgo.
proyecto • Apoyo de todas • Largo plazo para
• Aumento en la las áreas plan de riesgo
probabilidad de participantes. robusto.
éxito.
• Disminución de
estrés.

Figura N° 10: Beneficios, requerimientos y plazo para el plan de riesgo

69
 7 DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS

En el presente apartado, se discuten metodologías provenientes desde la literatura,

orientadas a la elaboración de planes de mantenimiento y de gestión de riesgo. Con lo

anterior, se pretende establecer las técnicas, métodos y modelos para el posterior desarrollo

de las mejoras propuestas en el diagnóstico del apartado anterior, identificando aquellas que

se adapten de mejor forma a la situación de la empresa Codelco Ventanas, así, desarrollar

un plan de acción a medida, que permita dar trato especial a los activos de la planta de

ácido sulfúrico según el grado de criticidad ya presentado, como también, la elaboración de

un plan de gestión de riesgo que permita identificar, analizar, planificar respuestas y

controlar los riesgos del proyecto de parada, aumentando la probabilidad y el impacto de

los eventos positivos (oportunidades) y disminuyendo la probabilidad e impacto de los

eventos negativos (amenazas).

7.1 Metodología del plan de acción de mantenimiento

Para la elaboración de un plan de acción que permita dar trato especial a los activos

de la planta según su grado de criticidad, fueron estudiados diferentes trabajos de título

orientados a la generación de planes de mantenimiento, de los cuales destaca el trabajo

realizado por Vera, (2011), Sereno, (2013), y Figueroa, (2015), quienes a pesar de elaborar

planes de mantenimiento para diferentes industrias convergen a la idea llevar a cabo un

análisis de los puntos débiles de los equipos que conforman los sistema bajo estudio, para

focalizar esfuerzos y recursos según la criticidad que posee cada activo. Por esta razón, el

plan de acción de mantenimiento a desarrollar, basará su estrategia en el estudio de puntos

70
débiles de los equipos clasificados como críticos en la etapa de jerarquización, de este

modo, en el próximo evento de parada, dirigir y gestionar recursos, esfuerzos y actividades

asociados a aquellos activos, de manera más eficiente.

Para llevar a cabo el análisis de puntos débiles de los equipos más críticos de un

sistema, existen diferentes metodologías de las cuales a continuación se presentan 3 de las

más utilizadas y que a su vez son recomendadas por los autores de diferentes artículos. Lo

anterior, permitirá identificar aquella metodología que se adapte mejor a las necesidades de

Codelco Ventanas.

7.1.1 Análisis de Causa Raíz

El Análisis de Causa Raíz (ACR), también conocido en inglés como Root Cause

Analysis (RCA), consiste en identificar de forma sistémica las causas primarias de las fallas

ya ocurridas de fallos repetitivos y crónicos, para luego aplicar soluciones que las eliminen,

idealmente, en forma definitiva. La aplicación de esta metodología es propuesta por

Viveros, Kristjanpoller, Barbera, y Crespo, (2013), los cuales además añaden como paso

previo, el realizar una inspección técnica-visual a los equipos críticos que permita conocer

el estado actual de operación de los equipos, deficiencias en su funcionamiento, entorno de

operación y toda información relevante para determinar las necesidades específicas de

mantenimiento.

Para llevar a cabo esta metodología, se utiliza un árbol lógico de fallas el cual

comienza con la definición del evento inicial, seguidamente se determinan los modos de

falla, posteriormente se pasa al nivel de hipótesis y finalmente se llega al nivel de causas.

71
 A continuación se presenta de manera más detallada los pasos para llevar a cabo el

árbol lógica del análisis causa raíz.

Pasos Descripción
Definir el evento o problema principal. En este paso se realiza la descripción del
mal actor o falla repetitiva que se encuentra
ocasionando problemas y pérdida en la
función de una pieza o proceso.
Identificar modos de falla. Consiste en dar una descripción más
detallada de cómo ocurrió el evento en el
pasado basándose en hechos.
Generar hipótesis Se generan suposiciones el cómo pudo
suceder el modo de falla determinado en el
paso anterior.
Buscar causa física. Se busca la razón física del origen de la
falla. En este nivel no se encontrara la
causa de la falla si no un punto de partida
para resolver el problema.
Buscar causa humana. Se buscan aquellos errores cometidos por
el factor humano que inciden directa o
indirectamente en la ocurrencia de la falla.
Buscar causa latente Se buscan todas aquellas deficiencias
organizacionales y de gestión que derivan
en errores humanos y convierten en
crónicas las fallas en sistemas y
procedimientos.

Tabla N° 13: Descripción árbol lógico de ACR

7.1.2 Análisis de Modos y Efectos de Falla

El Análisis de Modos y Efectos de Falla (AMEF), conocida en inglés como Failure

Mode and Effect Analysis (FMEA), tal como menciona Zampolli, (2012), es una

metodología mediante la cual se estudian las formas potenciales en que un equipo podría

descomponerse y los efectos de estos sobre el sistema, los cuales se clasifican de acuerdo a

72
su gravedad. Su aplicación, permite realizar análisis de confiabilidad y también sirve para

identificar los procedimientos de mantenimiento a ser adoptados. En términos generales, la

metodología AMEF es una acumulación de ACR ya que buscan todas las causas

potenciales que podrían causar algún tipo de falla en el sistema, por lo que los pasos para su

implementación son similares a los presentados en el punto anterior.

7.1.3 Análisis de Modos de Falla, Efectos y Criticidad

Análisis de Modos de Falla, Efectos y Criticidad (AMFEC), conocida también en

inglés como Failure Mode, Effects and Criticality Analysis (FMECA), tal como lo definen

Aguilar, Torres y Magaña, (2010), es una metodología que incorpora criterios de riesgo a la

identificación de los modos de falla para luego jerarquizarlos, de este modo, seleccionar la

mejor tarea de mantenimiento a ser ejecutada. La FMECA no pretende cambiar la forma en

la que se hace el mantenimiento, sino la forma en la que este se planea, pues, la

metodología está enfocada en los modos de falla derivados de un análisis funcional y no

enfocada en los equipos.

Metodología ACR AMEF AMFEC

Objetivo Eliminar causas Estudiar formas Identificar los

que originan falla potenciales en que modos de falla del
en los equipos un equipo podría sistema y
descomponerse jerarquizarlos
Actúa sobre Causas Ocurridas Potenciales Potenciales
Enfoque Equipos Equipos Modos de falla
Permite Mejorar las tareas de mantenimiento a ser adoptadas

Tabla N° 14: Comparación entre metodologías para análisis de puntos débiles

73
 En base a las metodologías descritas para el análisis de puntos débiles de los

activos, se optará por desarrollar el análisis causa raíz (RCA) a los equipos críticos de la

planta de ácido, pues este método, establece un buen punto de partida para el desarrollo de

acciones de mantenimiento específico, con los cuales Codelco Ventanas hoy no cuenta y

que permitirá orientar esfuerzos, recursos humanos y tecnológicos a los activos críticos en

el próximo evento de parada. Por lo tanto, la metodología de análisis de modos y efectos de

falla (AMEF) no será desarrollada en el presente trabajo, sin embargo, se debe considerar,

que esta nos es más que el acumulativo de aplicar RCA a un mismo activo por diferentes

causas de falla.

Por último, la metodología análisis de modos de falla, efectos y criticidad (AMFEC)

también será descartada, ya que, a pesar que esta es sumamente completa al introducir el

criterio de riesgo al análisis, jerarquiza los modos de falla y no los activos, situación que

traería como consecuencia la pérdida el trabajo realizado por Vásquez (2016) en cuanto a la

jerarquización de activos de la planta y por ende, la pérdida de la finalidad del presente

documento, la cual es complementar el trabajo ya realizado. Lo anterior, es importante de

resaltar, ya que el presente trabajo de título no pretende ser la solución definitiva a las

complicaciones que trae consigo el evento de parada de planta, sino más bien, ser un aporte

en la mejora progresiva del mismo.

7.2 Desarrollo del plan de acción de mantenimiento

Definida la metodología análisis de causa raíz (ACR) como medio para elaborar el

plan de acción de mantenimiento, se procede a conformar un equipo de trabajo

multidisciplinario compuesto por personal de las áreas de operación y mantención, las

74
cuales aportar su experiencia en las distintas temáticas a abordar. Al mismo tiempo, se

dispondrá de una base datos obtenida desde SAP, la cual cuenta con los avisos de falla de

los activos bajo análisis desde el año 2014 hasta el año 2016, brindando la objetividad que

necesita el estudio a desarrollar.

En términos generales, el equipo de trabajo da inicio al ACR discutiendo cuál es el

principal problema que ha surgido de manera reiterativo en el activo bajo análisis y la

forma en que este se ha manifestado, de tal manera, generar un conjunto de hipótesis las

cuales serán validadas o refutadas en base a los antecedentes registrados. Lo anterior,

permite conducir el estudio hacia la causa raíz del evento no deseado y así, elaborar

acciones correctivas las cuales formaran parte del plan de acción de mantenimiento y

deberán ser ejecutadas en la próxima parada de planta.

7.2.1 Soplador V10

 Evento: el equipo de trabajo define como principal problema a ser analizado, la pérdida

total de la funcionalidad del soplador V10, evento que ha ocurrido en 13 ocasiones

entre los años 2014 y 2016.

 Modos de falla: en base a los registros de avisos de falla con los que se cuenta, se

establece que la pérdida total de la funcionalidad del soplador V10 se debió a fallas en

motor, cojinete, sensor de temperatura y sistema eléctrico, siendo esta última falla, la

que ha ocurrido con mayor frecuencia, presentando 7 anotaciones en el registro. Por

esta razón, los expertos estudiarán a fondo las causas de esta falla.

75
 Hipótesis: las suposiciones que realiza el equipo experto respecto a la falla del sistema

eléctrico son el cortocircuito de alguna componente, el circuito abierto en alguna línea y

la sobrecarga del sistema. Sin embargo, en base a los antecedentes con que se cuenta,

son descartadas las primeras dos suposiciones ya que no existe registro alguno que

permita validar estas hipótesis. Por consiguiente, se define a la sobrecarga del sistema

como el principal causante de la falla eléctrica.

 Causas físicas: cuando ocurre una sobrecarga en el sistema eléctrico, los expertos la

atribuyen directamente a un aumento en la intensidad de la corriente, situación que

ocasiona la falla de los elementos de protección. Así, el mantenimiento correctivo que

se realiza hoy en día, se basa en reemplazar los fusibles del sistema sin realizar un

análisis del porqué ocurrió el aumento de amperaje.

 Causas humanas: en base a la opinión de los expertos, el aumento en la intensidad de

la corriente se atribuye principalmente a una mala ejecución del equilibrio de la tensión

entre las fases del motor como también, una mala ejecución en el aislamiento de las

bobinas del mismo.

 Causas latentes: las causas humanas descritas en el punto anterior, se deben

principalmente a que no existen procedimientos para llevar a cabo la mantención

cuando ha ocurrido este tipo de falla y se actúa sobre las consecuencias de la misma, sin

considerar la recomendaciones del fabricante del equipo.

76
 Acción correctiva: en la próxima parada de planta se recomienda llevar a cabo un

correcto equilibro entre las fases del motor del soplador V10 y a su vez reemplazar el

material aislante de sus bobinas en base a las especificaciones que entrega el fabricante.

Detención
soplador V10

Falla del Falla sistema Falla del Falla sensor

motor eléctrico cojinete temperatura

Circuito
Cortocircuito Sobrecarga
abierto

Alto amperaje

Mal
Desequilibrio
aislamiento en
en tensión del
bobinas del
motor
motor

Ausencia de
procedimientos

Figura N° 11: ACR soplador V10

7.2.2 Filtro de Velas

 Evento: el equipo multidisciplinario define como problema principal a ser analizado, la

pérdida parcial de la funcionalidad del filtro de velas, evento que ha ocurrido en 13

ocasiones entre los años 2014 y 2016.

77
 Modo de falla: en base al registro de avisos de fallas con el que se cuenta, la pérdida

parcial en la funcionalidad del filtro de velas se debió a fallas en el sistema de filtrado y

en el sistema de magnético de captación de partículas metálicas, siendo esta última

falla, la que ha ocurrido con mayor frecuencia, presentando 9 avisos de falla reportado

por este hecho.

 Hipótesis: los expertos hacen suposiciones a cerca del cómo han ocurrido la falla del

sistema magnético, barajando las posibilidad de un cortocircuito en el sistema, fallas en

bobinas y sobrecarga. Sin embargo, en base a los antecedentes que se poseen, la

hipótesis que registra una mayor frecuencia es la falla por sobrecarga presentado 7

anotaciones en la base de datos.

 Causas físicas: miembros del equipo de trabajo atribuyen la sobrecarga del sistema

magnético a una alta intensidad de corriente circulante en el circuito, lo que se ha

producido daños en la protección de seguridad. Así, el mantenimiento correctivo que se

realiza hoy en día, se basa en reemplazar las protecciones dañadas sin realizar un

análisis del porqué ocurrió el aumento de amperaje.

 Causas humanas: según los expertos, el hecho de que se produzca un alto amperaje se

debe principalmente a una deficiente regulación en la intensidad de la corriente, lo que

implicaría un aumento en la temperatura del circuito que culmina con la activación el

sistema de protección.

78
 Causas latentes: las causas humanas descritas anteriormente, son ocasionadas por un

inadecuado entrenamiento del personal lo que conlleva a un mal control de los

parámetros de la intensidad de la corriente, actuando una vez más sobre los efectos que

ocasiona dicho evento no deseado.

 Acción correctiva: en la próxima parada de planta se recomienda regular la intensidad

de la corriente, en base a la información técnica que aporta el fabricante de los filtros de

velas con sistema magnético y con ello, reemplazar componentes sensibles por fallas

anteriores.

Falla en
filtro de
velas

Falla el Falla del

sistema de sistema
filtrado magnético

Falla en
Cortocircuito Sobrecarga
bobinas

Alto
amperaje

Deficiente
control en
corriente

Capacitación
inadecuado

Figura N° 12: ACR filtro de velas

79
7.2.3 Torre de absorción K5

 Evento: el equipo de expertos define como principal problema a ser analizado, la falla

parcial de la funcionalidad de la torre de absorción K5, pues esta situación se ha

repetido en 11 ocasiones entre los años 2014 y 2016. Se debe considerar que este activo

está compuesto por diverso equipos a los cuales es posible atribuir su falla.

 Modo de falla: en base al registro de avisos de fallas con el que se cuenta, la pérdida

parcial en la funcionalidad de la torre de absorción K5 se ha debido a fallas en el

sistema eléctrico, bombas, intercambiador de calor y piping, siendo esta última, la falla

con mayor frecuencia al presentarse en 7 oportunidades en los registros.

 Hipótesis: los expertos hacen suposiciones a cerca del cómo han ocurrido la falla del

piping, barajando las posibilidad de obstrucción, corrosión, abrasión y fatiga en tuberías

y válvulas. Sin embargo, en base a los antecedentes que se poseen, la hipótesis que

registra una mayor frecuencia es la fatiga del material ya que se presenta 5 avisos de

falla que atribuyen el problema a esta causa.

 Causas físicas: miembros del equipo de trabajo atribuyen la fatiga del material a

fenómenos de cavitación y goles de ariete que son los principales causantes de averías

en válvulas y tuberías. Lo anterior, se traduce en un mantenimiento correctivo basado

en reemplazar las componentes dañadas, sin investigar las causas que provocan los

fenómenos mencionados.

80
 Causas humanas: el hecho de que se produzca cavitación y/o el golpe de ariete, se

debe principalmente a violentos cambios en la velocidad del fluido provocando una

sobrepresión. Lo anterior se debe principalmente a cierres de válvulas realizados de

manera abrupta y a válvulas reguladoras de flujo mal calibradas.

 Causas latentes: las causas humanas descritas anteriormente, son ocasionadas por un

entrenamiento inadecuado del personal a cargo y con lo mismo, ausencia de

procedimientos orientados a conocer el estado actual de los parámetros existentes en

instalaciones de piping.

 Acción correctiva: en la próxima parada de planta se recomienda calibrar válvulas

reguladoras de flujo y reemplazar válvulas sometidas constantemente a cierres abruptos,

de este modo, prevenir la fatiga inesperada del material.

81
 Falla en torre
de absorción
K5

Falla en
Falla en sistema
Falla en bomba Falla en piping intercambiador
eléctrico
de calor

Fatiga de
Corrosión Obstrucción Abrasión
material

Cavitación Golpe de ariete

Deficiencia en
control de
presión

Entrenamiento Ausencia de
inadecuado procedimientos

Figura N° 13: ACR torre de absorción K5

7.2.4 Precipitador Miljo

 Evento: el equipo de trabajo define como problema principal a analizar, la pérdida

parcial de la funcionalidad del precipitador miljo, el cual presenta problemas de manera

reiterativa en el pasado con 12 registros de falla entre los años 2014 y 2016.

82
 Modo de falla: los antecedentes con los que se cuenta, señalan que la pérdida parcial de

la funcionalidad del precipitador miljo se ha debido a fallas en el sistema de descarga de

partículas, falla en el sistema de placas colectoras y fallas en el sistema de golpeteo,

siendo esta última la falla con mayor frecuencia al presentarse en 8 ocasiones.

 Hipótesis: el equipo de trabajo realiza suposiciones respecto a las causas que hay detrás

de la falla reiterativa del sistema de golpeteo entro de las que se encuentra la fallas en

las bobinas del sistema, la falla en el sistema de impulsos magnéticos y la

desenergización del sistema. Sin embargo, basados en los antecedentes del registro de

fallas, la hipótesis que presenta mayor frecuencia es la pérdida de energía del sistema, al

ser registrada en 5 ocasiones.

 Causas físicas: los expertos atribuyes la falle en la energización del sistema debido a

daños en la protección térmica de seguridad productor de una sobrecarga. Sin embargo

al igual que en ocasiones anteriores, el mantenimiento correctivo se basa en reemplazar

la protección térmica que en general son fusiles o interruptores sin preguntarse el

porqué de la sobrecarga ocurrida.

 Causas humanas: el hecho de que ocurra una sobrecarga en el sistema, se debe

principalmente a que existe baja o nula regulación de la intensidad de la corriente, cual

se encarga de inducir un campo magnético sobre las bobinas del sistema.

83
 Causas latentes: las causas humanas descritas anteriormente, son ocasionadas por

ausencia de procedimientos orientados a la regulación en la intensidad de la corriente

actuando una vez más sobre los efectos de la falla.

 Acción correctiva: en la próxima parada de planta se recomienda regular la intensidad

de la corriente en función de la frecuencia que se desea que el sistema de golpeteo

actúe, reemplazar bobinas y sistemas de protección térmica sensibles dada las fallas

anteriores.

Falla en
precipitador

Falla en Falla en Falla en

sistema de sistema de placas
descarga golpeteo colectoras

Falla sistema
Falla en Sistema sin
impulsos
bobinas energía
magnéticos

Protección
térmica dañada

No regulación
de la intensidad
de corriente

Ausencia de
procedimientos

Figura N° 14: ACR precipitador miljo

84
7.2.5 Torre post-secado K4

 Evento: el equipo multidisciplinario define como problema principal a ser analizado, la

falla parcial de la funcionalidad de la torre post-secado K4, pues esta situación se ha

repetido en 13 ocasiones entre los años 2014 y 2016. Al igual que para el caso de la

torre de absorción K5, este activo está compuesto por diverso equipos a los cuales es

posible atribuir su falla.

 Modo de falla: en base al registro de avisos de fallas con el que se cuenta, la pérdida

parcial en la funcionalidad de la torre de post-secado K4 se debió a fallas en el sistema

distribuidor de ácido, piping y bombas siendo esta última, la falla con mayor frecuencia

al presentarse en 9 ocasiones.

 Hipótesis: el equipo de trabajo hace suposiciones a cerca del cómo han ocurrido la falla

de las bombas barajando las posibilidad de eje cortado, falla en el rodamiento, falla del

sello mecánico y falla en el machón de acoplamiento. Sin embargo, en base a los

antecedentes que se poseen, la hipótesis que registra una mayor frecuencia es la falla en

el machón de acoplamiento ya que se presenta 6 anotaciones.

 Causas físicas: miembros del equipo de trabajo atribuyen la falla del machón de

acoplamiento a la sobrecarga en el flujo, fatiga de material y a la vibración excesiva, sin

embargo, los expertos basados en su experiencia definen que la principal causa física se

debe al exceso de vibración. Lo anterior, se traduce en un mantenimiento correctivo

85
 basado en reemplazar el machón dañado, sin investigar las causas que generar el

inconveniente en las diferentes bombas que cuenta la torre post-secado K4.

 Causas humanas: los expertos explican que el hecho de que se produzca vibración

excesiva se debe principalmente a aun mal balanceo del eje de la bomba y a un

defectuoso alineamiento entre el eje de la misma y el motor que va acoplado. Sin

embargo, en base a la experiencia en mantenimientos realizados en la torre K4, estos

atribuyen la vibración excesiva por deficiente ejecución de alineamiento.

 Causas latentes: las causas humanas descritas anteriormente, son ocasionadas por

malos procedimientos de mantenimiento y el uso de herramientas inadecuadas para el

alineamiento entre el eje de la bomba y motor.

 Acción correctiva: en la próxima parada de planta se recomienda alinear los ejes de la

bomba y motor haciendo uso de herramientas apropiadas tales como el alineador láser o

el reloj comparador de carátula utilizados en estos casos y al mismo tiempo, reemplazar

machones de acoplamiento sensibles, sometidos a vibraciones excesivas anteriores.

86
 Falla en torre
post-secado K4

Falla del
distribuidor de Falla en bomba Falla en piping
ácido

Falla machón Falla en Falla en sello

Eje cortado
acoplamiento rodamiento mecánico

Vibración Fatiga de
Sobrecarga
Excesiva material

Desbalanceo Desalineamiento

Deficiente
Herramientas
ejecuación
inadecuadas
procedimiento

Figura N° 15: ACR torre post-secado K4

Finalmente, la implementación del ACR sobre los equipos críticos de la planta,

permitió hallar los puntos débiles de los mismos y con ello, elaborar acciones correctivas

específicas a ser ejecutadas en el próximo evento de parada, complementando las

actividades de mantenimiento ya realizadas. Vale mencionar, que esta no es la solución

definitiva a los problemas que conlleva el evento de parada pero sin duda pretende ser un

aporte al mismo.

87
 Activo Modo de Falla C. Físicas C. Humanas C. Latentes Acciones
Soplador Falla del  Alto amperaje  Desequilibrio en  Ausencia de  Equilibrar tensión entre fases
V10 sistema tensión entre fases procedimientos. del motor.
eléctrico del motor.  Reemplazo del material
 Mal aislamiento aislante entre bobinas.
bobinas del motor.
Filtro de Falla del  Alto amperaje  Deficiente  Entrenamiento  Regular la intensidad de la
velas sistema regulación de la inadecuado. corriente.
magnético intensidad de  Reemplazar componentes
corriente sensibles por fallas anteriores.
Torre de Falla en piping  Cavitación  Deficiente control  Entrenamiento  Calibrar válvulas reguladoras
Absorción  Golpe de de presión inadecuado de flujo.
K5 ariete  Ausencia de  Reemplazar válvulas
procedimientos. sometidas constantemente a
cierres abruptos.
Precipitador Falla en  Alto amperaje  No existe  Ausencia de  Regular intensidad de la
Miljo sistema de regulación en la procedimientos corriente.
golpeteo intensidad de  Reemplazo sistema de
corriente protección térmica.
 Reemplazo de bobinas.
Torre post- Falla en bomba  Excesiva  Desalineamiento  Ejecución de  Alineación de ejes de forma
secado K4 vibración procedimientos correcta.
deficiente.  Reemplazo de machón de
 Herramienta acoplamiento sensibles.
inadecuada.
Tabla N° 15: Resultados ACR

88
7.3 Metodología del plan de gestión de riesgos

Para la elaboración de un plan de gestión de riesgos, que permita disminuir la

incertidumbre presente en el proyecto, se aplicará la metodología que propone la Guía de

los fundamentos de la dirección de proyectos, desarrollada por el Project Management

Institute (PMI) en su quinta edición. Sin embargo, en esta metodología, serán consideradas

ciertas simplificaciones, ya que la finalidad del presente trabajo de título es complementar

el trabajo realizado por Vásquez (2016) y establecer un punto de partida en temáticas no

consideradas hasta el momento, las cuales deberán ser mejoradas de manera progresiva.

Previo a la presentación de la metodología mencionada, es preciso definir qué es el

riesgo de un proyecto, para ello, el PMI, (2013), lo define como un “evento o condición

incierta que, de producirse, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los

objetivos del proyecto, tales como el alcance, el cronograma, el costo y la calidad”. Así, el

objetivo del plan de gestión de riesgos, será aumentar la probabilidad y el impacto de los

eventos positivos (oportunidades) y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos

negativos en el proyecto (amenazas). Comprendiendo el objetivo que persigue el plan de

gestión de riesgos, a continuación se presenta de manera detallada el trabajo a realizar en

cada una de las cinco etapas necesarias para alcanzar el plan deseado.

7.3.1 Planificación de la gestión de los riesgos

La planificación de la gestión de los riesgos, es el proceso de definir cómo realizar

las actividades de gestión de riesgos de un proyecto. El beneficio clave de este proceso es

que se establecen las actitudes frente al riesgo, los umbrales y las tolerancias, que describen

el nivel de riesgo que una organización soportará, como también los recursos económicos
asignables. Por lo tanto, este plan es vital para comunicar y obtener el acuerdo y el apoyo

de todos los interesados a fin de asegurar que el proceso de gestión de riesgos sea

respaldado y llevado a cabo de manera eficaz.

Para llevar a cabo este cometido, se realizará una reunión con participantes

miembros del equipo del proyecto e interesados con la responsabilidad de gestionar la

planificación y ejecución de actividades relacionadas con los riesgos. Con lo anterior, se

pretende definir los planes de alto nivel para llevar a cabo las actividades de gestión de

riesgos y con ello, determinar la probabilidad de ocurrencia de los eventos riesgosos y el

impacto que traería la materialización de los mismos. Lo anterior, permitirá desarrollar una

matriz de probabilidad e impacto, la cual posteriormente será utilizada en el proceso de

análisis de los riesgos.

7.3.2 Identificar los riesgos

La identificación de riesgos del proyecto, es un proceso iterativo en donde son

determinados y documentados los eventos que pueden afectar al proyecto en conjunto con

sus características. El beneficio clave de este proceso, es la documentación de los riesgos

existentes y la capacidad que confiere al equipo del proyecto para anticipar eventos. Así,

para el desarrollo de este proceso, existen una serie de herramientas y técnicas dentro de las

cuales destaca la tormenta de ideas (brainstorm), la técnica Delphi y las entrevistas con

participantes del proyecto, entre otras. En particular, en el caso de estudio, será utilizada la

herramienta tormenta de ideas por su sencillez y fácil implementación.

90
7.3.3 Análisis de riesgos

El análisis de los riesgos es el proceso mediante el cual se estudian las posibles

oportunidades y amenazas que traen consigo los eventos riesgosos ya identificados. Para a

cabo este cometido, el análisis se realizada en forma cualitativa y cuantitativa las cuales son

presentadas a continuación.

7.3.3.1 Análisis cualitativo de riesgos

El análisis cualitativo del riesgo, es el proceso de priorizar los eventos riesgosos

identificados, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de los

mismos. El beneficio clave de este proceso, es que permite reducir el nivel de

incertidumbre y concentrarse en los riesgos de alta prioridad estableciendo estrategias

estándares.

Para llevar a cabo este cometido, se utiliza la matriz de riesgo elaborada en la etapa

de planificación, la cual especifica las combinaciones de probabilidad e impacto asignado

una calificación a cada evento riesgoso con su respectiva estrategia de respuesta, las cuales

consisten en explotar, compartir, mejorar y aceptar en el caso que el evento sea una

oportunidad y de evitar, transferir, mitigar y aceptar en caso que el evento sea una amenaza.

7.3.3.2 Análisis cuantitativo de riesgos

El análisis cuantitativo de riesgos es el proceso mediante el cual se expresa

numéricamente la probabilidad de ocurrencia los riesgos identificas y el impacto de los

mismos sobre los objetivos principales del proyecto. El beneficio clave de este proceso es

que genera información cuantitativa sobre los riesgos para apoyar la toma de decisiones a

91
fin de reducir la incertidumbre del proyecto y con ellos, se determinan las reservas de

contingencia necesarias a ser consideradas en el presupuesto final de la parada.

Para determinar las reservas de contingencia del proyecto, se utilizará el análisis del

valor esperado (VE), el cual, permite determinar resultados cuando existen escenarios bajo

incertidumbre. Para ello, se realiza el producto entre la probabilidad de ocurrencia de cada

evento riesgoso y el impacto en términos monetarios, teniendo en consideración que las

oportunidades se expresan con valores negativos, mientras que el de las amenazas se

expresa con valores positivos. Finalmente, la suma total de los VE de cada riesgo determina

las reservas de contingencia del proyecto.

7.3.4 Plan de respuesta a los riesgos

El plan de respuesta a los riesgos, es el proceso mediante el cual se desarrollan

opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas en base a los

objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso, es que aborda los riesgos en

función de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, el

cronograma y el plan para la dirección del proyecto, según las necesidades.

Al igual que para los procesos anteriores, existen varias estrategias de respuesta a

los riesgos. Sin embargo, para cada riesgo, se debe seleccionar la estrategia o la

combinación de estrategias con mayor probabilidad de eficacia.

7.3.5 Control de riesgos

El control de riesgos, es el proceso de implementar los planes de respuesta

elaborados, dar seguimiento a los riesgos identificados, identificar nuevos riesgos y evaluar

92
la efectividad del proceso de gestión en el proyecto. El beneficio clave de este proceso, es

que mejora la eficiencia de la gestión de riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto

para optimizar de manera continua las respuestas a los riesgos. Así, numerosos procesos de

control utilizan el análisis de variación para comparar los resultados planificados con los

resultados reales.

Planificar

Identificar

Analizar

Explotar Evitar

Compartir Transferir
¿Oportunidad?
Si No
Mejorar Mitigar

Aceptar Aceptar
Responder

Controlar

Figura N° 16: Metodología plan de gestión de riesgo

93
7.4 Desarrollo del plan de gestión de riesgos

Presentada y comprendida la metodología propuesta por el PMI, (2013) para la

generación de un plan de gestión de riesgo, se cuenta con los conocimientos apropiados

para dar inicio al desarrollo de cada una de las fases presentadas. Para llevar a cabo este

cometido, se conformó un equipo de trabajo multidisciplinario, cuyos miembros han

participado de paradas de planta anteriores, por lo que estos, aportaran su experiencia y

conocimientos en las temáticas de interés. Una vez terminado el plan de gestión de riesgo,

el trabajo será evaluado por la jefatura del área de proyectos, quien, en caso de estar

conforme con las medidas propuestas, procederá a validar las decisiones adoptadas para

cada uno de los riesgos identificados, así, implementar las acciones correspondientes en el

próximo evento de parada.

Presentación plan
del riesgos

Evaluación del
plan de riesgos

Generar acciones
¿Conforme? No
correctivas

Si

Validación del
plan de riesgos

Figura N° 17: Diagrama de validación del plan de riesgos

94
7.4.1 Planificación de la gestión de los riesgos

Conformado el equipo multidisciplinario con personal perteneciente al área de

mantenimiento, operaciones y proyectos, el autor del presente trabajo de título procede a

guiar a los participantes hacia temáticas que permitan definir cómo realizar las actividades

de gestión de riesgos y con ello establecer las actitudes que Codelco Ventas asumirá.

En primer lugar, se elaborara una escala ordinal encargada de medir el nivel de

probabilidad de ocurrencia de los eventos que posteriormente serán definidos como

riesgosos, en donde Muy Baja (1), representa la probabilidad casi nula de que un evento

ocurra y Muy Alta (5), representa la probabilidad que el evento acontezca con un alto nivel

de certeza. Lo anterior, se resumen por medio de la tabla N°16.

Probabilidad Nivel
Muy Baja 1
Baja 2
Media 3
Alto 4
Muy Alto 5
Tabla N° 16: Escala de probabilidad cualitativa

Posteriormente, se elaboró una matriz de escala ordinal cuya finalidad es medir el

grado de impacto que tiene la ocurrencia de un evento, sobre los principales objetivos del

proyecto. De este modo, en caso que el evento represente una oportunidad para la parada, el

impacto será Muy Bajo (1) si el costo de la parada disminuye en menos de 7.000 dólares, el

cronograma se reduce en menos de 1 día, el alcance aumenta en forma insignificante o la

calidad del proyecto aumenta de manera imperceptible. Por otra parte, la ocurrencia del

evento tendrá un impacto Muy Alto (10), si el costo de la parada disminuye en más de

95
50.000 dólares, el cronograma se reduce en más de 4 días, el alcance aumenta de manera

drástica o la calidad del proyecto alcanza el grado de excelencia.

Impacto Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto

Objetivo 1 2 3 5 10
Costo en miles [USD] <7 7 - 20 20 - 35 35 - 50 > 50
Cronograma [día] <1 1 - 1.5 1.5 - 2 2-4 >4
Alcance Insignificante Menor Considerable Mayor Drástica
Poco Muy
Calidad
Imperceptible Perceptible Perceptible Perceptible Excelencia

Tabla N° 17: Matriz de escala impacto positivo

En caso contrario que el evento represente una amenaza para la parada, el impacto

será Muy Bajo (1) si el costo del evento es menor a 5.000 dólares, genera retrasos menores

a 1 día, el alcance de la parada se ve reducido en forma insignificante o la calidad del

proyecto disminuye de manera imperceptible. Por otra parte, la ocurrencia de un evento

tendrá un impacto Muy alto (10), si tiene costos mayores a 20.000 dólares, genera retrasos

mayores a 10 días, el alcance se ve reducido en forma drástica o la calidad del proyecto

alcanza el grado de inaceptable.

Impacto Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto

Objetivo / Grado 1 2 3 5 10
Costo en miles [USD] <5 5-8 8 - 15 15 - 20 > 20
Cronograma [día] <1 1-3 3-7 7 - 10 > 10
Alcance Insignificante Menor Considerable Mayor Drástica
Poco Muy
Calidad
Imperceptible Perceptible Perceptible Perceptible Inaceptable

Tabla N° 18: Matriz de escala de impacto negativo

96
 Una vez definida la escala de probabilidad de ocurrencia de los eventos como

también, la matriz de escala de impacto sobre los objetivos del proyecto, se procede a

elaborar la matriz de riesgo, la cual queda determinada al realizar el producto entre el nivel

de probabilidad y el grado de impacto que trae consigo la ocurrencia de un evento. Lo

anterior, se muestra en forma resumida en la tabla N° 19.

Matriz de riesgo Oportunidades / Amenazas

Impacto
Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto
Probabilidad 1 2 3 5 10
1 Muy Baja 1 2 3 5 10
2 Baja 2 4 6 10 20
3 Media 3 6 9 15 30
4 Alta 4 8 12 20 40
5 Muy Alta 5 10 15 25 50
Tabla N° 19: Matriz de riesgo Oportunidades y Amenaza

En base a los resultados obtenidos, el equipo de trabajo procedió a definir los

umbrales y tolerancias que describirán el riesgo que Codelco Ventana soportará en su

próxima parada de planta, utilizando distintos colores sobre la matriz de riesgo los que a su

vez, permitirán definir estrategias de acción genéricas para los eventos positivos y

negativos que posteriormente serán identificados.

Riesgos Positivos / Oportunidades

Tolerancia Prioridad Estrategia Significado de cada estrategia
1a4 Baja Aceptar No hacer nada
5 a 10 Medio Mejorar Acciones para aumentar la probabilidad y/o impacto
11 a 24 Alta Compartir Trasladar el riesgo a un tercero
25 a 50 Muy Alta Explotar Hacer que el evento se concrete
Tabla N° 20: Resumen estrategias de oportunidades

97
 Riesgos Negativos / Amenazas
Tolerancia Prioridad Estrategia Significado de cada estrategia
1a4 Baja Aceptar Dejar por escrito que se hará
5 a 10 Medio Mitigar Acciones para disminuir la probabilidad y/o impacto
11 a 24 Alta Transferir Trasladar el riesgo a un tercero
25 a 50 Muy Alta Evitar No avanzar en el proyecto hasta disminuir su riesgo
Tabla N° 21: Resumen estrategias de amenazas

7.4.2 Identificar los riesgos

Una vez realizada la planificación de la gestión de los riesgos, se inicia con el

proceso de identificación de riesgos los cuales podrían afectar al proyecto de manera

positiva o negativa. Para esto, el equipo conformado anteriormente, utilizó la metodología

de tormenta de ideas (brainstorm) de tal modo considerar la mayor cantidad de sucesos que

puedan afectar seriamente en la parada, aun cuando su probabilidad de ocurrencia sea baja.

R° Descripción del Riesgo

R1 Accidente laboral de gravedad
R2 Alto grado de integración entre los distintos equipos de trabajo
R3 Alto grado de motivación y compromiso en empresas contratistas
R4 Atraso en la realización de las reuniones de arranque
R5 Control de calidad inadecuado
R6 Derrame de ácido sulfúrico
R7 Dificultad del contratista de instalarse en la división
R8 El contratista no finaliza las obras a tiempo
R9 Falla el abastecimiento de partes y piezas para los equipos
R10 Falla en la comunicación del equipo de trabajo
R11 Falta de capacitación del personal
R12 Implementación de tecnología más eficiente para el mantenimiento
R13 Inadecuado sistema de seguridad que conlleve a robo de herramientas
R14 Paro del personal
R15 Se gasta más de lo presupuestado
R16 Trabajo no programado
Tabla N° 22: Identificación de riesgos

98
7.4.3 Análisis de riesgos

Una vez identificado los eventos riesgos, el análisis de los mismos se lleva a cabo

en forma cualitativa y cuantitativa tal como fue presentado en el punto 7.3.3.

7.4.3.1 Análisis cualitativo del riesgo

Para llevar a cabo el análisis cualitativo de los riesgos, es preciso asignar una

probabilidad de ocurrencia a los eventos riesgosos identificados haciendo uso de la escala

definida en la tabla N° 16. A su vez, se debe identificar si el evento bajo estudio

corresponde a una oportunidad o una amenaza, ya que según sea el caso se hará uso de la

matriz de escalas de impacto positiva o negativa presentadas en las tablas N° 17 y 18

respectivamente. De este modo, identificada la tabla de impacto a ser utilizada, se procede a

determinar sobre qué objetivo del proyecto tiene efecto la ocurrencia del evento y con ello,

se procede a asignar el nivel de impacto según corresponda.

Presentada la forma en que el equipo de trabajo llevará a cabo el análisis en

cuestión, se procede a explicar la razón por la cual se asigna el grado de impacto y nivel de

probabilidad a cada evento riesgoso identificado en el punto anterior.

R1. Los costos estimados del proyecto pueden verse afectados gravemente frente a la

ocurrencia de un accidente laboral de gravedad, ya que Codelco Ventanas asumirá

con todas las responsabilidades implicadas. Según los expertos, esto podría ascender

por sobre los 20.000 dólares si no se toman las medidas adecuadas, por lo que en

ese caso se estima una probabilidad de ocurrencia muy alta para este evento.

99
R2. Comprobado es el hecho de que un alto grado integración entre los equipos de

trabajo tiene efectos positivos en la ejecución de las distintas tareas y actividades a

realizar en un proyecto, situación que se ha traducido en una reducción de entre 2 y

3 días en paradas de planta anteriores. Sin embargo, el equipo de trabajo comenta

que esto es muy difícil de lograr prese a los constantes esfuerzos y por ello la

probabilidad de ocurrencia es baja.

R3. Al igual que el anterior evento, el alto grado de motivación y compromiso en

empresas contratistas tiene efectos positivos sobre el proyecto, lo que según

miembros del equipo podría traducirse en una reducción del cronograma de entre 2

a 4 días. Sin embargo, la realidad es otra y las empresas solo se interesan por

cumplir con los plazos estipulados, por lo que se estima que la probabilidad de

ocurrencia de este evento es baja.

R4. El atraso en la reuniones de arranque para la entrega de documentación es un evento

que afecta de manera directa el cronograma del proyecto aumentado el tiempo de

duración del mismo entre 1 a 3 días, ya que las empresas contratistas no pueden

hacer ingreso a la división. Sin embargo, el equipo de trabajo comenta que el área

de control y fiscalización de terceros tiene implementado un protocolo para estas

ocasiones por lo que se estima que la probabilidad de ocurrencia de este evento es

baja.

R5. Un control inadecuado en la calidad de las actividades de mantenimiento, traerá

consigo un impacto medio en el proyecto reduciendo la calidad del mismo de forma

100
 perceptible, por lo que los expertos comentan se deberán realizar paradas de la

planta no planificadas en caso que no se tome control sobre esta situación. Sin

embargo, los expertos también comentan, que se cuenta con personal que realiza

inspecciones periódicas en las distintas áreas de trabajo, por lo que estiman una

probabilidad de ocurrencia media para este evento.

R6. Los costos estimados del proyecto podrían aumentar entre 5.000 y 8.000 dólares en

caso de derrame de ácido sulfúrico si no se toman las medidas adecuadas, ya que se

deberá solicitar personal de emergía especializado para eliminar el peligro. Dado

que el trabajando será ejecutado en una planta de ácido, los expertos estima una

probabilidad de ocurrencia alta para este evento.

R7. El hecho de que el contratista tenga dificultad de instalarse en la división afecta en

forma directa el cronograma de actividades del proyecto aumentando el tiempo de

duración del mismo entre 1.5 a 2 días si no se toman las medidas adecuadas, ya que

las dotaciones no tendrán vestidores de cambio y lugar físico donde dejar las

herramientas necesarias para desarrollar las actividades de mantenimiento. De este

modo, los expertos estima una probabilidad de ocurrencia media para este evento.

R8. En caso de que las empresas contratistas no finalicen a tiempo la ejecución de sus

trabajos, afectará de manera directa el cronograma del proyecto aumentando el

tiempo duración del mismo entre 7 a 10 días. Lo anterior, se basa en la experiencia

de los expertos, quienes añaden que esta situación es reiterativa en proyectos de esta

índole, por lo que estiman una probabilidad de ocurrencia alta para este evento.
101
 R9. El atraso en los tiempos de entrega por parte de los proveedores de partes y piezas

para los equipos, traerá consigo un impacto negativo al proyecto, aumentando la

duración del mismo entre 7 y 10 días según comentan los expertos, ya que las

actividades de mantenimiento deberán ser detenidas a la espera de stock. Así, el

equipo de trabajo estima una probabilidad de ocurrencia media para este evento.

R10. La deficiente comunicación entre líderes y subordinados trae consigo un impacto

alto en el cronograma del proyecto, aumentado el tiempo de duración del mismo

entre 7 a 10 días, pues se realizan actividades que no estaban programadas o se

ejecutan tareas ya realizadas por otro equipo de trabajo. Según comentan los

expertos, esta situación es habitual en empresas contratistas por lo que estiman una

probabilidad de ocurrencia media para este evento.

R11. La falta de capacitación del personal traerá consigo un impacto alto en el proyecto

reduciendo la calidad del mismo de forma muy perceptible, ya que los equipos

tenderá a fallas a corto plazo provocando eventuales detenciones no planificadas en

caso que no se tomen medidas adecuadas. Sin embargo, los expertos comentan, que

Codelco Ventanas intenta trabajar con empresas que han tenido buenos resultados

en licitaciones pasadas, por lo que estiman una probabilidad de ocurrencia baja para

este evento.

R12. El hecho de que empresas contratistas cuenten con tecnología más eficiente para

llevar a cabo la ejecución de las tareas de mantenimiento, trae consigo un impacto

102
 alto en el proyecto, disminuyendo el tiempo de duración del mismo entre 2 a 4 días,

sin embargo, los expertos estiman una probabilidad de ocurrencia baja para este

evento, ya que generalmente las empresas no tiene incentivos en la inversión de este

tipo de activo y trabajan con tecnologías ya comprobadas.

R13. Los costos estimados del proyecto podrían aumentar entre 8.000 y 15.000 dólares en

el caso de contar con un sistema de seguridad inadecuado que conlleve, al robo de

herramientas, ya que se deberán reponer los artículos para continuar con las

actividades programas. Sin embargo, Codelco Ventanas cuesta con resguardo de

seguridad en todos los puntos de acceso por lo que el equipo de trabajo estima una

probabilidad de ocurrencia muy baja para este evento.

R14. El hecho de que ocurra el paro del personal traería consigo un muy alto impacto

sobre el cronograma del proyecto, pudiendo aumentar el tiempo de duración del

mismo en más de 10 días. En base a esto, el equipo de trabajo comenta que

generalmente el personal que se paraliza es de las empresas contratistas y que en

este caso, los servicios específicos no lo hacen. En base a esta explicación, los

expertos estima una probabilidad de ocurrencia baja para este evento.

R15. Los costos estimados del proyecto podrían aumentar más de 20.000 dólares en caso

de que las aproximaciones presupuestarias se encuentren erradas, ya que en

ocasiones existen actividades nuevas que son añadidas al cronograma y no existen

antecedentes necesario para llevar a cabo una buena estimación de estos y con ello,

existe deficiente control presupuestario en la mayoría de los proyectos según

103
 comentan los experto. En base a esto, el equipo de trabajo estima una probabilidad

de ocurrencia media para este evento.

R16. El hecho de que comenzadas las actividades del proyecto de parada se identifiquen

trabajos no planificado trae consigo un impacto mayor sobre el alcance del

proyecto, ya que no serán ejecutadas todas las tareas necesarias para alcanzar el

cumplimiento de todos los entregables. En base a esto, los expertos estima una

probabilidad de ocurrencia baja para este evento, pues el equipo de trabajo

encargada de planificar y programar las actividades cuenta con vasta experiencia en

paradas anteriores.

Finalmente, en base a los antecedentes presentados, se realiza la priorización de

riesgos combinando la probabilidad de ocurrencia de los eventos con el impacto de los

mismos sobre los objetivos del proyecto haciendo uso de la matriz de riesgo elaborada en la

etapa de planificación mostrada en la tabla N°19. El trabajo realizado anteriormente, es

presentado a continuación.

104
R° Descripción de Riesgo Tipo Prob. Impa. Riesgo Prioridad
R8 El contratista no finaliza las obras a tiempo Amenaza 4 10 40 Muy Alta
R11 Falta de capacitación del personal Amenaza 3 10 30 Muy Alta
R15 Se gasta más de lo presupuestado Amenaza 3 10 30 Muy Alta
R1 Accidente laboral de gravedad Amenaza 5 5 25 Muy Alta
Alto grado de motivación y compromiso
R3 en empresas contratistas Oportunidad 2 10 20 Alta
R14 Paro del personal Amenaza 2 10 20 Alta
Falla el abastecimiento de partes y piezas
R9 para los equipos Amenaza 3 5 15 Alta
Falla en la comunicación del equipo de
R10 trabajo Amenaza 3 5 15 Alta
R6 Derrame de ácido sulfúrico Amenaza 4 3 12 Alta
Alto grado de integración entre los
R2 distintos equipos de trabajo Oportunidad 2 5 10 Medio
Implementación de tecnología más
R12 eficiente Oportunidad 2 5 10 Medio
R16 Trabajo no programado Amenaza 2 5 10 Medio
R5 Control de calidad inadecuado Amenaza 3 3 9 Medio
Dificultad del contratista de instalarse en la
R7 división Amenaza 3 3 9 Medio
Atraso en la realización de las reuniones de
R4 arranque Amenaza 2 2 4 Baja
Inadecuado sistema de seguridad que
R13 conlleve a robo de herramientas Amenaza 1 3 3 Baja
Tabla N° 23: Priorización de eventos riesgosos

7.4.3.2 Análisis cuantitativo del riesgo

Para llevar el análisis este análisis, el equipo de trabajo realiza una estimación de la

probabilidad de ocurrencia de cada evento de forma numérica en base a la tabla N°16.

Nivel Probabilidad
Muy Baja 10%
Baja 20%
Media 50%
Alto 70%
Muy Alto 80%
Tabla N° 24: Escala de probabilidad cuantitativa

105
 Por otra parte, el impacto de los eventos se realiza en términos monetarios, siendo

consistentes con lo ya realizado en el análisis cualitativo y basándose en la experiencia de

los expertos. Lo anterior, permitirá determinar en forma más precisa los niveles de reservas

de contingencia necesarias a considerar.

R° Descripción de Riesgo Tipo Prob. Impa. [USD] V.E

R1 Accidente laboral de gravedad Amenaza 0,80 21.500 17.200
Alto grado de integración entre los
R2 distintos equipos de trabajo Oportunidad 0,20 43.000 -8.600
Alto grado de motivación y
compromiso en empresas
R3 contratistas Oportunidad 0,20 50.000 -10.000
Atraso en la realización de las
R4 reuniones de arranque Amenaza 0,20 5.100 1.020
R5 Control de calidad inadecuado Amenaza 0,50 8.250 4.125
R6 Derrame de ácido sulfúrico Amenaza 0,70 8.000 5.600
Dificultad del contratista de
R7 instalarse en la división Amenaza 0,50 8.900 4.450
El contratista no finaliza las obras a
R8 tiempo Amenaza 0,70 23.000 16.100
Falla el abastecimiento de partes y
R9 piezas para los equipos Amenaza 0,50 15.000 7.500
Falla en la comunicación del equipo
R10 de trabajo Amenaza 0,50 15.000 7.500
R11 Falta de capacitación del personal Amenaza 0,50 23.000 11.500
Implementación de tecnología más
R12 eficiente para mantenimiento Oportunidad 0,20 38.000 -7.600
Inadecuado sistema de seguridad
R13 que conlleve a robo de herramientas Amenaza 0,10 11.000 1.100
R14 Paro del personal Amenaza 0,20 28.000 5.600
R15 Se gasta más de lo presupuestado Amenaza 0,50 27.000 13.500
R16 Trabajo no programado Amenaza 0,20 18.000 3.600
Total [USD] 72.595
Tabla N° 25: Reserva para contingencias

En el trabajo realizado por Vásquez, (2016), fueron estimados 74.771 dólares de

reservas de contingencia. Comparado con los 72.595 dólares determinados en esta ocasión,

106
 solo existen 2.176 dólares de diferencia, sin embargo, el análisis realizado por el equipo de

trabajo permitirá desarrollar estrategias para combatir o potenciar los distintos eventos

riesgos identificados agregando valor a la gestión del proyecto. Así, una vez cualificados y

cuantificados los riesgos, se procederá a generar un plan de respuesta a los mismos.

7.4.4 Plan de respuesta a los riesgos

Una vez realizado el proceso de análisis de riesgos, se procede a elaborar un plan de

respuesta a la ocurrencia de eventos riesgosos en base a las estrategias predefinidas en

función de la prioridad determinada, de este modo, se buscan opciones y acciones para

mejorar las oportunidades y reducir las amenazas en base a los objetivos del proyecto.

R° Descripción de Riesgo Tipo Estrategia Respuestas Planificadas

 Establecer multas en la base de la
licitación de empresas
contratistas.
R8 El contratista no finaliza las Amenaza Evitar  Realizar seguimiento periódico al
obras a tiempo programa de las actividades del
contratista.
 Realizar control riguroso del
avance de los trabajos tres veces
por semana.
 Adjudicar licitaciones a empresas
contratistas que han trabajo con
anterioridad para Codelco Venta.
 Trabajar con empresas
R11 Falta de capacitación del Amenaza Evitar contratistas certificadas con
personal norma ISO 9001.
 Buscar empresas con el perfil
requerido y que asegure la
capacitación de su personal.
 Considerar reservas de seguridad
R15 Se gasta más de lo Amenaza Evitar para actividades en donde no se
presupuestado tenga antecedentes.
 Apoyo de asesores externo para
la estimación de costos de los
cuales no se tiene historial.

107
R° Descripción de Riesgo Tipo Estrategia Respuestas Planificadas
 Contratar prevencionistas de riesgo
adicionales para supervisión de
trabajos.
 Verificar rigurosamente que todo
R1 Accidente laboral de gravedad Amenaza Evitar el personal cuente con equipo de
protección personal.
 Disponer vehículos de emergencia
para movilizar oportunamente al
personal accidentado.
 Inducciones sobre trabajo en
espacios confinados.
 Incentivos y beneficios para el
Alto grado de motivación y personal participante por entrega
R3 compromiso en empresas Oportunidad Compartir de trabajos en los tiempos
contratistas establecidos.
 Bonificaciones a las empresas
contratista por el buen desempeño.
 Contratos que obliguen a negociar
colectivamente mientras personal
continúe con la ejecución del
R14 Paro del personal Amenaza Transferir programa.
 En caso de prever el paro del
personal, aplazar el inicio del
proyecto.
 Adaptar contratos que establezcan
R9 Amenaza Transferir multa al proveedor en caso de
Falla el abastecimiento de incumplimiento.
partes y piezas para los equipos  Asesoría externa para estimar los
niveles de stock de partes y piezas.
 Programar órdenes de compra para
evitar retardos en la entrega.
 Promover la comunicación entre
R10 Falla en la comunicación del Amenaza Transferir líderes y subordinados.
equipo de trabajo  Promover comunicación en forma
directa.
 Contratar equipo de emergencias
química para el control de
R6 Derrame de ácido sulfúrico Amenaza Transferir derrame, desechos y material
contaminado.
 Instalación de duchas y lavaojos de
emergencia adicionales.
 Hacer comités de obra
periódicamente con los
representantes de las empresas
R2 Alto grado de integración entre Oportunidad Mejorar contratistas.
los distintos equipos de trabajo  Promover la colaboración entre las
distintas empresas.

108
R° Descripción de Riesgo Tipo Estrategia Respuestas Planificadas
 Establecer en las bases de la
licitación las tecnologías mínimas
R12 Implementación de tecnología Oportunidad Mejorar que deben contar las empresas
más eficiente para el contratistas.
mantenimiento  Ofrecer incentivos para el uso de
nuevas tecnologías.
 Conformar equipo de trabajo
multidisciplinario que verifique
R16 Trabajo no programado Amenaza Mitigar programación.
 Contemplar este imprevisto con un
porcentaje adicional en las reservas
de contingencia.
 Inspecciones rigurosas de control de
R5 Control de calidad inadecuado Amenaza Mitigar calidad por parte de personal
capacitado.
 Contar con un listado de containers
R7 Dificultad del contratista de Amenaza Mitigar disponibles y su ubicación en la
instalarse en la división división para adaptarlos como
vestidores.
 Generar pases provisorios para
dotaciones de empresas contratista
R4 Atraso en la realización de las Amenaza Aceptar que aún no presenten la
reuniones de arranque documentación necesaria.
Inadecuado sistema de  Solicitar rutitas de vigilancia con
R13 seguridad que conlleve a robo Amenaza Aceptar mayor frecuencia en los alrededores
de herramientas donde son almacenadas
herramientas.

Tabla N° 26: Plan de respuesta al riesgo

Es preciso mencionar, que las respuestas planificadas a los riesgos incluyen

actividades y recursos los cuales deberán ser considerados en el presupuesto y el

cronograma del proyecto. Considerar que el plan de riesgo mostrado, fue validado por la

jefatura del área de proyectos, por lo que las medidas documentadas, serán puntas en

ejecución en el próximo evento de parada.

109
7.4.5 Control de riesgos

Finalmente en la etapa de control de riesgos, se procederá a implementar los planes

de respuesta elaborados para luego monitorear los riesgos identificados. Para llevar a cabo

este último cometido, se realizarán reuniones periódicas las cuales a su vez, mantendrán

actualizada la información referente al estado del proyecto. En base a los antecedentes

obtenidos en las reuniones a realizar, se identificaran nuevos riesgos y se evaluará la

efectividad del plan de respuesta implementado, de tal modo, ejecutar acciones correctivas

en caso de ser necesario que permitan redefinir los planes de respuesta.

El plan de gestión de riesgos elaborado, pretende disminuir la incertidumbre

intrínseca presente en todo proyecto y en especial en aquello en donde se ven

comprometidos gran cantidad de recursos económicos, tecnológicos y humanos, adoptando

actividades específicas a realizar frente a la eventualidad de los riesgos identificados, los

cuales deberán ser controlados y monitoreados para comprobar la efectividad de las

acciones propuestas. Vale mencionar, que este trabajo no es la solución definitiva a los

problemas que conlleva el evento de parada, por lo que deberá ser mejorado de manera

progresiva por el personal participante.

110
 8 CONCLUSIONES

En este apartado son analizados y justificados los hallazgos realizados a lo largo del

presente trabajo de título. En primer lugar, la recopilación y organización bibliográfica

orienta a conocer el proceso productivo de Codelco Ventanas, permitió identificar el papel

protagónico que tiene la planta de ácido dentro del mismo, ya que, se encarga captar los

gases provenientes de fundición para limpiarlos y descargarlos libres de azufre a la

atmósfera y a su vez, producir el ácido sulfúrico utilizado en los procesos de lixiviación,

electroobtención y electrorrefinación para la obtención de cátodos de cobre. En base a lo

anterior, se desprende la importancia de mantener la planta con un elevado nivel de

disponibilidad, pues frente a una parada de emergencia trae consigo de la detención total

del proceso de transformación del cobre.

Por otra parte, la recopilación y organización de información bibliográfica orientada

a conocer procedimientos, prácticas y metodologías que guardan relación con la parada de

una planta, otorgó la posibilidad ver el evento en cuestión como un proyecto y por ende,

comprender que el éxito de la misma se basa en planificar, programar, controlar y gestionar

los recursos involucrados de forma eficiente. Por consiguiente, se desprende que la parada

de una planta para su mantenimiento no es posible de estandarizar, ya que las medidas que

se adoptan en cada caso son específicas y dependen de factores internos y externos de la

organización y la planta en cuestión. Sin embargo, siempre existirá la posibilidad de

adaptar las técnicas y metodologías en función de las necesidades particulares.

111
 Por su parte, la recopilación y organización de antecedentes relacionados con la

situación actual mediante la cual es realizada la parada de la planta, permitió conocer y pre-

evaluar las técnicas y metodologías en las cuales el personal a cargo de dirigir el proyecto

basa la toma de sus decisiones y con ello, establecer un punto de partida para el posterior

análisis. En el caso de los activos, se identifica el uso del análisis de criticidad total por

riesgo para clasificar los equipos en función de las frecuencias de falla y las consecuencias

que trae consigo la misma. Por otra parte, para determinar el presupuesto con el cual debe

contar la planta, se utiliza la estimación por analogía, considerando el costo de servicios

anteriormente contratados. A su vez, es aplicada la técnica PERT para programar las

actividades a realizar en la parada y la herramienta del Earned Value Management para el

control del alcance, cronograma y costo del proyecto.

Posteriormente, el análisis y posterior diagnóstico de las técnicas, herramientas y

metodologías implementadas en la actualidad en el evento de parada, permitió evaluar y

validar la forma en que hoy en día el personal a cargo de dirigir la parada, basa la toma de

sus decisiones y a su vez, identificar oportunidades de mejoramiento las cuales se dejaron

en evidencia debido a la ausencia de acciones diferenciadoras de mantenimiento que

expliquen la forma en que se orientarán los recursos hacia los diferentes activos en función

de su criticidad, ya que sin estas, la jerarquización de activos no tiene valor alguno. Por otra

parte, se detectó la falta de medidas concretas que permitan atender las situaciones no

deseadas. El diagnóstico anterior, permitió establecer el punto de partida para proponer la

elaboración de un plan de acción de mantenimiento que complemente la jerarquización de

los activos realizada y a su vez, un plan de gestión de riesgos, que disminuya la

incertidumbre presente en el proyecto.

112
 De este modo, la elaboración del plan de acción de mantenimiento realizado para los

activos críticos de la planta mediante el análisis de causa raíz, permitió generar acciones

específicas de mantenimiento orientadas a complementar las actividades ya realizadas y

disminuir o en el mejor de los casos eliminar las fallas reiterativas de los equipos bajo

análisis. Lo anterior, traerá como beneficio la focalización de esfuerzos y recursos en los

activos críticos de la planta, mejorar los tiempos de respuesta en la ejecución de actividades

de mantenimiento al contar con el trabajo específico a realizar como también, disponer del

stock de partes y piezas adecuados para la intervención. Vale mencionar que el análisis

realizado, deberá ser mejorado de manera progresiva y extenderse en el mediano plazo,

hacia los activos semi-críticos de la planta con la finalidad de aumentar la disponibilidad de

la misma.

Finalmente, la elaboración del plan de gestión de riesgos realizado mediante la

metodología que entrega el PMI (2013), permitirá disminuir el grado de incertidumbre

presente en el evento de parada, ya que proveerá respuestas frente a la ocurrencia de

eventos riesgos identificados, dando flexibilidad al proyecto en el caso de eventualidades.

Lo anterior, mejorará la toma de decisiones al contar con respuestas pre-definidas frente a

la ocurrencia de los riesgos identificados, aumentará el control del proyecto al igual que la

probabilidad de éxito del mismo. Además, traerá consigo la disminución del estrés por

parte del personal a cargo de dirigir y liderar las distintas actividades, ya que se tendrá

respaldo de las decisiones a tomar. De lo anterior, se desprende que el proceso de

identificación de riesgos deberá ser realizado en manera periódica, de tal modo, mejorar

continuamente el plan de riesgos elaborado, así como también, monitorear los riesgos

identificados y comprobar la efectividad de las medidas adoptadas.

113
 9 REFERENCIAS

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