LA RELEVANCIA DE LA INFORMACIÓ N PARA LA TOMA DE DECISIONES

ANTE LA GLOBALIZACIÓ N
En un mundo competitivo, es impostergable un cambio de actitud en el uso de la información por
parte de quien toma decisiones.

En el pasado, debido a las fronteras cerradas y a un proteccionismo exagerado, los precios eran
altos, los productos de baja calidad y no había competencia.

Actualmente, todos los países están obligados a acelerar el cambio tecnológico para lograr un
crecimiento sostenido, ya que el nuevo entorno ofrece muchos retos y oportunidades, y el éxito
económico se logrará sólo en la medida en que se incremente la competitividad a través de la
innovación, como lo han hecho Taiwan, Corea, Malasia, Singapur, Chile, y en últimas fechas, la
India, China y Brasil.

La globalización ha vuelto muy compleja la toma de decisiones; sin embargo, el administrador

preparado puede realizar esta tarea utilizando la tecnología de la información.

Para poder competir, las empresas deben contar con tecnologías de información y comunicación
(TIC) eficientes que proporcionen datos oportunos, relevantes y confiables a los administradores
para una efectiva toma de decisiones tanto operativa como estratégica.

Las TIC son, en resumidas cuentas, las grandes aliadas de la contabilidad administrativa en el
proceso de toma de decisiones.

Un sistema de información útil podrá ofrecer información para poder contestar preguntas básicas
para que la empresa logre su ventaja competitiva, por ejemplo, entre otras:

 ¿Cuál es la estructura de costos de la empresa?

 ¿Cuál es la estructura de costos de la competencia?
 ¿Por qué unos productos son más rentables que otros?
 ¿Qué precio se debe fijar a un determinado producto?
 ¿Cuándo y cuánto se deben aumentar o disminuir los precios?
 ¿Qué beneficio se obtiene si se logra aumentar la participación de mercado?
 ¿Cuánto cuesta perder participación de mercado?

Las respuestas a estas preguntas, aplicadas a las herramientas de contabilidad administrativa

permitirán que las decisiones de la empresa se encaminen a la creación de valor para los clientes,
accionistas y demás partes relacionadas (empleados, proveedores, comunidad, etc.).

Por ejemplo, debemos tener muy claro qué productos deben mantenerse, cuáles deben
promoverse más, cuáles están en su fase final y deben descontinuarse, etc.
En gran medida, la resolución de todas estas cuestiones se puede lograr mediante el uso de la
contabilidad administrativa, la cual a su vez debe alimentarse de los datos que arrojen sistemas de
información confiable y eficiente.

NATURALEZA DE LA INFORMACIÓ N
Todas las organizaciones se ven comprometidas a realizar un constante cuestionamiento para
aprovechar mejor sus insumos a corto y a largo plazos.

Este cuestionamiento obliga a los ejecutivos a tomar decisiones sobre nuevas circunstancias,
buscando siempre la solución que maximice el valor de la empresa.

Sin embargo, tales decisiones no serían las mejores si no estuvieran basadas en la información que
genera la contabilidad, en especial, la contabilidad administrativa.

Es necesario identificar el lugar de la contabilidad en la toma de decisiones. Es lamentable, que

muchos ejecutivos la utilizan aún en forma tradicional, es decir, sólo como herramienta para
evaluar el progreso de la compañía y ejercer el control de los costos, olvidándose de la
importancia que tiene como fuente de información para facilitar la toma de decisiones.

La misión de la contabilidad es modificar el comportamiento humano para crear valor para los
clientes, para los accionistas y para todas las partes relacionadas con la empresa.

En ese sentido, la contabilidad participa en el proceso de toma de decisiones por medio de la

preparación de información cuantitativa, es decir, proporciona información y a la vez interpreta los
datos para usarlos en el momento oportuno.

Incluso, el Consejo Mexicano para la Investigación y Desarrollo de las Normas de Información

Financiera (CINIF) menciona que el objetivo de la información financiera (la cual se genera de
acuerdo con las Normas de Información Financiera) es la de ser útil para los diferentes usuarios en
la toma de decisiones económicas concernientes a la empresa.

Por lo general, la administración enfrenta dos tipos de decisiones: a corto plazo (operación nor mal
de la empresa) y a largo plazo (inversiones de capital).

Las primeras se pueden realizar y luego efectuar sobre ellas acciones retroactivas si no generan los
resultados esperados; en cambio, las segundas no aceptan marcha atrás: son rígidas, pues
normalmente comprometen muchos recursos.

Las decisiones a corto plazo pueden afectar todas las áreas de una organización: ventas, finanzas,
producción, recursos humanos, etc.

Por ejemplo, cambiar o reducir el precio de alguna de las líneas elaboradas, modificar las
condiciones de crédito o los descuentos, eliminar alguna línea, sustituir cierta materia prima,
cerrar temporalmente una sección, lo que origina despidos o desplazamientos de recursos
humanos, etc.
Existe una amplia gama de decisiones en las que se puede ver comprometida la empresa a corto
plazo y que por su naturaleza admiten ser modificadas.

Para esta clase de decisiones el administrador necesita información adecuada, entenderla y usarla
correctamente, así como examinar las opciones que pueden resolver los problemas.

La información que genera la contabilidad es de suma importancia, pero no es la única que debe
tomarse en cuenta.

Hay que considerar no sólo datos financieros sino también de otro tipo antes de tomar una
decisión final.

Por ejemplo, si una empresa tiene exceso de demanda y esta situación la ha obligado a operar
horas extra, tal vez sería conveniente implantar un segundo turno.

Pero para tomar esta decisión no sólo hay que determinar los ingresos de las ventas y los costos
incrementales, sino que es necesario considerar también aspectos como la curva de aprendizaje
de los operarios que se contratarán para el segundo turno, el mayor grado de supervisión que se
requerirá mientras se normalizan las operaciones del segundo turno, el efecto que tendrá en la
planta actual de empleados la eliminación del pago de horas extra puesto que ahora existirá el
segundo turno de trabajo, etcétera.

TIPO DE DATOS EN LAS DECISIONES

Cuando se analizaron el modelo costo-volumen-utilidad y el costeo directo se explicó la
importancia de la clasificación de los costos en variables y fijos.

En el apartado de la toma de decisiones a corto plazo, los costos se clasifican en costos relevantes
y costos irrelevantes.

Los primeros son aquellos que se modifican si se toma un determinado curso de acción; en
cambio, los segundos permanecen constantes independientemente de si se toma un determinado
curso de acción o no.

Es conveniente aclarar que ciertas partidas pueden ser relevantes en una ocasión e irrelevantes en
otras.

Por ejemplo, si se analiza la alternativa de fabricar una pieza o comprarla utilizando capacidad
ociosa, el gasto por depreciación es un costo irrelevante puesto que, se fabrique o no la pieza,
permanecerá sin cambio; pero, si se requiere adquirir una maquinaria nueva para poder fabricar la
pieza, ese gasto por depreciación adicional debido a la máquina nueva es un costo relevante.

Por lo tanto, la relevancia de un costo depende de que se modifique o no debido a una

determinada decisión: si se incrementa o disminuye, debe formar parte del análisis cuantitativo;
de lo contario, se le debe excluir de él.
Por ejemplo, en el caso de los costos variables, el hecho de que son susceptibles de modificarse
según el volumen lleva a pensar que en la mayoría de las situaciones se asumen relevantes, pero
en ocasiones no es así.

Un ejemplo de que los costos variables son irrelevantes es el caso del análisis de los tipos de
almacenes para materia prima.

Es relevante la renta de cada tipo de almacén, que es un costo fijo, pero es irrelevante el costo de
materiales, que es un costo variable.

Por lo anterior, es prioritario para el administrador investigar con precisión la existencia de par
tidas fijas relevantes.

Un ejemplo puede ser la idea de abrir una gerencia dentro de la dirección de producción; el costo
del sueldo del nuevo gerente, que es fijo, es relevante, mientras que el sueldo del director de
producción, que también es fijo, es irrelevante.

ANÁLISIS MARGINAL
Uno de los principales errores que se cometen al tomar una decisión es la manera en que se
analizan los datos en relación con un problema, ya que muchos administradores están
acostumbrados a hacer los análisis por medio del sistema total, es decir, fusionan los datos
relevantes con los irrelevantes para determinar la situación actual y las situaciones que pueden
surgir en el futuro.

La presentación y el manejo de datos se deben estructurar de tal modo que se puedan analizar
mediante el sistema incremental o marginal, es decir, sólo deben analizarse los costos o ingresos
que serán alterados por la decisión que se piensa tomar.

El análisis incremental es un análisis de beneficios y costos que consiste en determinar el monto

en que aumentará o disminuirá la utilidad debido a una decisión específica: la utilidad aumentará
si la decisión genera nuevos ingresos o ahorros, y disminuirá si implica mayores costos o una
reducción de ingresos.

El efecto financiero de una decisión se denomina utilidad incremental o pérdida incremental,

según los efectos que provoque la decisión.

Es conveniente aclarar que estas decisiones también tienen que enfrentar el problema de la
incertidumbre de dichos cambios sobre los ingresos y gastos; sin embargo, para disminuir la
incertidumbre se puede calcular el valor esperado de las partidas utilizando la probabilidad de
ocurrencia de cada una de ellas y llegar a una decisión más realista.

También se puede usar la técnica de análisis de sensibilidad para conocer con más precisión lo que
puede ocurrir.
 MODELO PARA LA TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO
A continuación se presenta un modelo para la toma de decisiones tácticas. Los seis pasos de los
que consta este modelo son:

 Reconocer y definir el problema.

 Identificar alternativas como posibles soluciones al problema; eliminar alternativas que no
son factibles.
 Identificar los costos y beneficios de cada una de las alternativas factibles. Clasificar los
costos y beneficios como relevantes o irrelevantes y eliminar estos últimos para el análisis
de las alternativas.
 Considerar factores cualitativos.
 Seleccionar la alternativa que ofrezca el mayor beneficio.
 Monitorear que la alternativa sea eficaz para resolver el problema; en caso de no serlo,
revisar el proceso.

COSTOS DE OPORTUNIDAD
El costo de oportunidad es aquel que se origina al tomar una determinación que provoca la
renuncia a otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada al llevar a cabo la decisión.

En otras palabras, el costo de oportunidad es lo que se deja de ganar por tomar un determinado
plan de acción.

En el análisis incremental este costo de oportunidad debe cuantificarse para poder llegar al efecto
neto que una decisión tendría en la utilidad.

Por ejemplo, supongamos que la empresa Productos Varios, S.A., decide eliminar el producto Alfa,
el cual genera un margen de contribución total de $40 000, y utilizar la capacidad para producir un
nuevo producto, Beta, que producirá un margen de contribución de $100 000.

En este caso, el costo de oportunidad para Productos Varios, S.A., de tomar la decisión de
introducir el producto Beta es la pérdida del margen de contribución proveniente de Alfa, es decir,
$40 000.

Por lo tanto, la utilidad incremental para la empresa sería de $60 000, que es el diferencial entre lo
que ganaría con el producto Beta y lo que dejaría de ganar con el producto Alfa.

Otro de los conceptos que se consideran en las decisiones a corto plazo son los costos sumergi
dos, o sea los costos históricos que no aceptan acción retroactiva, ya que una vez tomada la
decisión no se puede modificar.

El ejemplo clásico es el de la capacidad instalada, que en contabilidad se conoce como

depreciación.
Esto ocurre, por ejemplo, si se estudia la posibilidad de hacer un nuevo edificio, que puede ser
construido por la propia empresa o por una constructora ajena.

La depreciación de la maquinaria de la empresa, si es que lo construye ella o lo manda hacer, es un

costo sumergido, irrelevante para tomar la decisión, característica de todos los costos de este tipo.

En las siguientes secciones analizaremos los tipos de decisiones a corto plazo más comunes en las
empresas.

PRINCIPALES DECISIONES A CORTO PLAZO

Las opciones de las empresas son ilimitadas. Las siguientes son las que más comúnmente enfrenta
la administración:

 Seguir fabricando una pieza o mandarla fabricar externamente (outsourcing).

 Eliminar una línea o un departamento, o seguir operándolos.
 Cerrar la empresa o seguir operándola.
 Aceptar o rechazar un pedido especial.
 Eliminar una línea, un producto o seguir produciéndolos.
 Agregar una nueva línea de productos.
 Decidir cuál es la mejor combinación de líneas para colocar en el mercado.
 Cerrar una sucursal o seguir operándola.
 Trabajar un solo turno o varios.
 Disminuir o aumentar la publicidad.
 Operar en uno o en varios mercados.
 Agregar ciertas operaciones a una línea o venderla sólo con cierto proceso.
 Modificar el plazo de crédito de los clientes.
 Ofrecer o no descuentos para reducir la cartera.
 Aprovechar o no el descuento que se ofrece por pronto pago.
 Cambiar o no los niveles de inventarios.

Éstas son algunas de las circunstancias que requieren información contable para seleccionar la
opción más conveniente para la empresa.

Cuando se evalúan las alternativas para tomar una decisión a corto plazo se deben examinar todos
los posibles acontecimientos actuales y futuros en las diferentes áreas de la empresa, de tal
manera que antes de tomar la decisión se asegure el éxito no sólo del proyecto específico sino de
toda la organización.

La mejor alternativa será aquella que asegure la mayor utilidad adicional posible, es decir, aquella
que traerá beneficios superiores a los costos en que se incurre por elegirla.
 FIJACIÓN DE PRECIOS
Uno de los problemas cotidianos que enfrenta la administración de una empresa es la cotización
de productos, es decir, la fijación del precio al cual se deben vender.

Cuando se analizó el capítulo del modelo costo-volumen-utilidad se explicó que existen tres
variables fundamentales en las que descansa el éxito de las empresas; en esta sección se
profundizará en los diferentes métodos que se han desarrollado para determinar el precio de un
producto.

Existen dos enfoques para determinar el precio de un producto:

 basado en el costo del producto.

 basado en el mercado.

Basados en el costo del producto, que, a su vez, se fundamentan en:

 El costo total.
 El costeo directo.
 El rendimiento deseado.
 Cláusulas escalatorias.
 Un determinado valor económico agregado (EVA).

Por su parte, los que se basan en el mercado, se dividen entre los que toman en cuenta:

 El precio de la competencia.
 El valor agregado percibido por el cliente.

MÉTODO BASADO EN EL COSTO TOTAL

Consiste en aumentar el costo total, que incluye tanto los costos de producción como los de
operación y el porcentaje deseado por la alta gerencia, en función de las utilidades que se desean
lograr.

Este método es utilizado por la mayoría de los empresarios mexicanos. Sin embargo, presenta
cierta dificultad que debe ser tomada en cuenta.

En la distribución o prorrateo de los costos fijos, el precio que se debe cotizar dependerá del
volumen de producción, lo que llevaría a fijar diferentes precios de acuerdo con dicho volumen.

Este problema debe ser resuelto determinando cuál será la capacidad normal que servirá de base
para distribuir los costos fijos.
Una de las bases más usadas para obtener la tasa fija es la capacidad normal, esto es, un promedio
de la producción de años pasados que toma en cuenta las fluctuaciones de la demanda, lo que
genera la estabilidad del precio dentro del mercado.

Si se calcula la tasa fija con base exclusiva en las unidades vendidas, no se conoce la cantidad real
que se venderá; tampoco es correcto que el consumidor pague los costos fijos de la capacidad
instalada excedente, cuya reducción es responsabilidad del fabricante.

La principal ventaja de este método es que asegura la recuperación total de los costos, una
condición imprescindible para reemplazar la capacidad instalada cuando sea necesario.

Cuando el mercado está en un proceso de contracción, hay que evitar caer en la descapitalización.

Sin embargo, este método tiene ciertas limitaciones:

 No toma en cuenta la elasticidad de la demanda, lo cual es grave, ya que no se puede

negar que la cantidad demandada depende en gran parte del precio al que se cotice.
 No considera el papel que desempeña la competencia, en especial ante la apertura
económica de México desde hace varios años, lo cual es importante para fijar el precio al
que se cotiza el producto, ya que las utilidades que se generan dependen de la eficacia de
las empresas para reducir sus costos. Es necesario recordar que, a excepción del
monopolio, siempre hay que tener en cuenta la importancia de la competencia.
 No es correcto que a todos los productos se les exija un porcentaje igual, ya que la
capacidad de cada uno de ellos para generar ingresos es diferente. Puede ocurrir que se
esté dejando de ganar por aplicar un porcentaje pequeño a un producto que tiene mucha
demanda.

Cada vez más el mercado rechaza el precio determinado bajo este enfoque, ya que como antes se
mencionó, es el cliente quien basándose en la comparación con la competencia determina
finalmente el precio que está dispuesto a pagar por un producto.

MÉTODO BASADO EN EL COSTEO DIRECTO

Cuando se estudió la decisión de aceptar una orden especial, se trató parcialmente este método
para fijar precios.

A diferencia del que se basa en el costo total, en éste el precio debe ser suficiente para cubrir los
costos variables y generar determinado margen de contribución que permita cubrir parte de los
costos fijos.
Este método, conocido también como método marginal, es válido sólo en las siguientes circuns
tancias:

 Que la empresa tenga capacidad instalada excedente.

 Que las ventas y las utilidades se incrementen al aceptar pedidos a un precio más bajo del
normal, sobre la base de costo total, a clientes diferentes del mercado normal.
 Que los pedidos no perturben el mercado actual.
 Que no se propicie manejar precios dumping en el mercado internacional.

Estas condiciones obligan a pensar que sólo puede operarse a corto plazo, porque la empresa
podría caer en el error de aceptar todos los pedidos que cubran los costos directos, y cuando
exista la necesidad de reemplazar la maquinaria e instalaciones quizá no cuente con suficientes
fondos, lo que significa una descapitalización.

A corto plazo es conveniente aprovechar la capacidad ociosa para no dejar de ganar, pero esta
táctica no debe convertirse en una práctica normal de la administración porque su responsabilidad
es utilizar la capacidad instalada en sus actividades normales de operación y no para cubrir
pedidos especiales.

Aparte del problema que este método puede originar, también se debe considerar que los precios
fijados con él no se pueden modificar fácilmente, sobre todo si se hizo un contrato con un cliente.

Además, la situación de la empresa puede cambiar al incrementarse su demanda normal, lo que

obligaría a modificar el precio.

MÉTODO BASADO EN EL RENDIMIENTO DESEADO

A diferencia de los dos métodos anteriores, éste parte de que el precio debe ser fijado en función
del rendimiento que desean las empresas sobre la inversión total; en otras palabras, se basa en el
principio de que el precio debe garantizar una justa remuneración al capital invertido.

Este enfoque será válido siempre y cuando el mercado perciba que dicho precio es menor o igual
al valor que el producto o servicio le genera. Por ello, hoy en día es fundamental para fijar el
precio la técnica llamada costeo basado en metas o target costing.

Es indudable que una de las principales herramientas que usan los accionistas para evaluar la
administración es la tasa de rendimiento sobre la inversión, porque a ellos lo que les interesa es
que sus recursos generen utilidades atractivas. Basándose en esta filosofía, se emplea la siguiente
fórmula:

Precio = ( CT + (R)(IF) ) ÷ (1 - (R)(IV))

donde las variables que intervienen significan:

 CT = Costo total de unidades vendidas

 IF = Inversión fija (activos no circulantes)
  IV = Inversión variable (capital en trabajo) expresada como un porcentaje de ventas
 R = Rendimiento deseado
 U = Unidades vendidas

MÉTODO BASADO EN UN DETERMINADO VALOR ECONÓMICO AGREGADO

El valor económico agregado (EVA) es un criterio que cada día se emplea más para tomar
decisiones.

En este apartado se explicará cómo, a partir de un determinado EVA deseado por los accionistas,
se puede llegar a determinar el precio al cual se deben colocar los productos o servicios, de tal
manera que el capital reciba una retribución justa.

PRECIO BASADO EN EL VALOR AGREGADO PERCIBIDO POR EL CLIENTE

En la actualidad, el precio de un producto, salvo contadas excepciones, es una variable que queda
hasta cierto punto fuera del control de las empresas pues es el mercado quien lo determina en
función de factores como su oferta y demanda, y el valor agregado que percibe el cliente
potencial.

El precio basado en el mercado debe estar en función del precio de la competencia, la elasticidad
de la demanda y del valor agregado que se espera el cliente perciba del producto. Aquí vale la
pena recordar que la ventaja competitiva de una empresa puede tomar el camino del liderazgo en
costos o de la diferenciación. Si opta por Enfoque hacia el mercado (ABC, Target Costing)
 DETERMINACIÓN Y ANÁLISIS DE LA UTILIDAD POR SEGMENTOS
Durante el proceso de toma de decisiones es importante determinar y examinar el análisis de la
utilidad de los diferentes segmentos de una empresa (por ejemplo, el de una línea de producto,
una división, un territorio de ventas o sus clientes).

En el análisis de la utilidad por segmento es fundamental una correcta asignación de costos.

Muchas empresas hacen esfuerzos por aumentar sus ventas sin que sus empeños se reflejen en
sus utilidades, debido a que mantienen ciertas líneas de productos no rentables o impulsan poco
las que sí lo son.

Por eso es necesario analizar cada una, de preferencia a través del CBA, con el fin de eliminar la
problemática de la asignación de costos.

Las empresas que utilizan el costeo basado en actividades prorratean sus costos sólo después de
un cuidadoso estudio para determinar cuáles costos cambian de acuerdo con la misma variable
(generador de costos) y formar con ellos un conjunto.

Utilizar el CBA ayuda a que los administradores se enfoquen en cuáles actividades cambian a raíz
de haber tomado una determinada decisión.

Por lo tanto, las compañías que utilizan este enfoque deberían estar mejor preparadas para
identificar los costos que cambiarán con una decisión en lo particular y deberían asimismo tener
menos problemas con prorrateos que obstaculicen la toma de decisiones.

Tal como sucede en el caso de las compañías que utilizan el CBA: si los únicos costos prorrateados
son aquellos que son ocasionados por las actividades de un determinado segmento, entonces se
podrá prescindir de una cantidad significativa de ellos.

Si los administradores que pueden determinar cómo las actividades cambiarán como resultado de
tomar un determinado plan de acción, es de suponerse que al mismo tiempo podrán estimar el
efecto que estas decisiones tengan sobre los costos.

Si se encuentran actividades que no generan valor y éstas son eliminadas, es más probable que se
tengan mejores estimaciones, aun cuando el efecto en los costos no sea perceptible de inmediato.

Más aún, cambiar la intensidad en que se lleva a cabo una actividad no necesariamente traerá un
efecto proporcional y directo en los costos; esto es, un análisis normal del CBA no determina
automáticamente cuánto pueden reducirse los costos ante una determinada situación.

Los prorrateos basados en actividades no sustituyen el análisis que el administrador debe llevar a
cabo para conocer los efectos que podría tener una determinada decisión; sin embargo, este tipo
de prorrateo definitivamente hace que tales análisis sean más sencillos de elaborar.
 LA IMPORTANCIA DE LA ÉTICA EN LA TOMA DE DECISIONES TÁCTICA
Los temas éticos que involucra la toma de decisiones táctica giran en torno a la forma en que las
decisiones son implementadas y los posibles sacrificios de los objetivos a largo plazo en aras de
una ganancia a corto plazo.

Los costos relevantes se utilizan en la toma de decisiones tácticas, que tienen una visión inmediata
o limitada.6 Sin embargo, quienes toman las decisiones deberían estar siempre circunscritos a un
marco ético.

Es importante alcanzar los objetivos establecidos, pero quizá sea más importante la manera en
que se llega a ellos. Desafortunadamente, hay muchos administradores que opinan lo contrario.

En parte, ello se debe a la presión que sienten muchos administradores, puesto que, por lo
general, si su desempeño es pobre serán removidos de su puesto o incluso despedidos de la
empresa.

En tales condiciones, es probable que el administrador se encuentre tentado a llevar a cabo

acciones no éticas en el presente y olvidarse de las repercusiones que pudieran tener en el futuro.