El proceso de

relaciones
públicas

Teoría y Práctica
de las Relaciones
Públicas e
Institucionales

1
El proceso de Relaciones
Públicas
4 pasos
El proceso de Relaciones Públicas, es aquel que se lleva a cabo en el trabajo
diario del reaccionario y que puede concebirse en 4 etapas, a saber:
investigación, planificación, comunicación, y evaluación. Cada
una de ellas posee actividades y recursos específicos que ayudan a
desempeñar la labor del profesional de esta disciplina. El siguiente cuadro
sintetiza las mismas:

Científica – precientífica
Clave para la toma de decisiones
INVESTIGACIÓN Perfil del target
Perfil de la competencia
Gustos, preferencias, necesidades
Recursos y potencial

Estratégico – táctico
Recursos
PLANIFICACIÓN
Riesgos
Resultados
Plazos

Masiva – segmentada
Publicidad
COMUNICACIÓN Promoción (ofertas, créditos, descuentos)
Merchandising
Relaciones Públicas
Presupuestos

Cuanti – cuali
Control on line
EVALUACIÓN Evaluación parcial
Evaluación global
Objetivos – resultados

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Tal como lo expresa Alberto Levy, la organización es un sistema
sociotécnico en el que grupos humanos operan recursos mediante
instrumentos técnicos para lograr objetivos. Los distintos niveles
jerárquicos desarrollan políticas, estrategias y tácticas con el propósito de
alcanzar esos objetivos, es decir el “por qué”, en base a un método o
proceso, llámese el “cómo”. En esta organización el profesional de
Relaciones Públicas actúa de acuerdo al método científico. Para que este
proceso sea exitoso, todas las personas involucradas deben participar de
cada momento, en una sinergia que incremente la productividad.

Antes de mitad de siglo, Harwood Childs trató de ofrecer a los relacionistas

una guía de acción que consideraba los pasos a seguir para identificar y
resolver los problemas que se nos planteaban en los distintos tipos de
públicos. Esta propuesta se denominó “Endecálogo de Childs”. Si bien es
bastante simple e incompleto respecto del moderno proceso estratégico
IPCE, no podemos dejar de mencionarlo:

ENDECÁLOGO DE CHILDS

1. Identificar a los públicos

2. Estudiar a los públicos

3. Investigar mediante técnicas científicas, las conductas y actitudes

de los públicos

4. Buscar las causas de las malas e inadecuadas relaciones públicas

5. Asegurarse de que la propia casa esté en orden al dirigirse a sus

públicos

6. Planificar el programa o plan de acción

7. Asegurar que el plan y las actividades de relaciones públicas de la

organización sean un camino de doble vía, que va hasta el público
para dar y para recibir de él.

8. Uso eficiente de los medios de comunicación

9. Adaptar el programa o plan a las características de los públicos

10. No descuidar a los líderes de los grupos

11. Evaluación constante de los resultados.

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A continuación describiremos y detallaremos cada una de las etapas del
IPCE.

1. Investigación
La investigación en Ciencias Sociales aplicada a la Comunicación
Institucional es una valiosa herramienta para la toma de decisiones.
Proporciona datos cualitativos y cuantificables sobre la realidad, que luego
nos son útiles en las acciones que llevamos a cabo en nuestros ámbitos
laborales.

Raymon Simon enumera una serie de características de la investigación, a

saber:

Proporciona información acerca de las actitudes y la opinión del

público.
Proporciona información objetiva para la programación.
Actúa como un sistema de “alarma preventiva”.
Permite asegurar el apoyo interno para la función de Relaciones
Públicas.
Acrecienta la eficacia de la comunicación.
Lubrica la maquinaria de las Relaciones Públicas.

A pesar de que el proceso de investigación puede requerir que la empresa

realice grandes erogaciones de dinero, la falta de información es aún más
costosa y poco recomendable, debido a que puede tener efectos
devastadores en las acciones de Relaciones Públicas que se ejecuten.
Podemos desarrollar una gran campaña de patrocinio en un costoso recital,
pero no lograr nuestro objetivo, debido a que nuestro público meta no son
las personas seguidoras de dicho cantante, por mencionar sólo un ejemplo
sencillo.

Estudiar a los grupos de interés en sus distintas esferas de influencia

comunicacional es fundamental para alcanzar eficiencia. Saber los gustos,
preferencias, actitudes, aptitudes, niveles socioeconómicos y culturales,
personalidad de los públicos actuales y potenciales es de gran valor para
nuestro trabajo.

En la actualidad, contamos con nuevas técnicas de investigación que nos

permiten contar con información actualizada de las distintas tendencias de
los públicos que son de nuestro interés, con márgenes de error controlados
y mayormente seguros.

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La investigación puede sostener dos vías teóricas importantes:

Positivista: se buscan las causas de los hechos a través de análisis

estadísticos: cuestionarios, censos, estudios demográficos.
Fenomenológica: se busca la comprensión de los hechos a través
de métodos cualitativos recogiendo datos descriptivos como las
palabras y conductas de los investigados: observación participante,
entrevistas en profundidad.

Las acciones de investigación y recolección de datos que realiza un

profesional de las Relaciones Públicas son variadas, entre las que se
encuentran:

Análisis documental cuanti o cualitativo: literatura actual,

documentos históricos, información periodística, datos estadísticos,
correspondencia a la empresa, informes internos, datos de otras
áreas, análisis del contexto, fuentes estadísticas oficiales.
Estudio de la situación: observación directa o participante,
encuestas sobre los grupos de interés internos y mixtos, encuestas
de opinión pública, cuestionarios abiertos y/o cerrados, entrevistas
focalizadas, estructuradas y/o no estructuradas, entrevistas con
líderes de opinión, experimentación en laboratorio o campo.
Documentación explicativa: otras investigaciones, confrontación
teórica, cursos, congresos, conferencias, definiciones de hipótesis.
Focus group: consiste en la reunión de un grupo de personas, entre
6 y 12, con un moderador encargado de hacer preguntas y dirigir la
discusión. Su labor es la de encauzar la discusión para que no se
aleje del tema de estudio. Se puede indagar en las actitudes y
reacciones de un grupo social específico frente a un asunto social o
político, o bien un tema de interés comercial como
un producto, servicio, concepto, publicidad, idea o embalaje. Las
preguntas son respondidas por la interacción del grupo en una
dinámica en que los participantes se sienten cómodos y libres de
hablar y comentar sus opiniones.

Técnicas Precientíficas y Científicas

Es preciso realizar una distinción entre las técnicas que utilizamos para
recolectar información, es decir, las técnicas precientíficas y científicas,
dado que ambas son de gran utilidad, pero se aplican a momentos y
situaciones específicas, aportando diferente información.

Técnicas precientíficas: son todas aquellas que aportan datos para el

análisis, pero los mismos no pueden ser tomados más que como indicios,
sin posibilidad de certeza.

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Se consideran precientíficas las siguientes técnicas:

el análisis de las news letters de otras empresas,

las entrevistas informales,
el análisis de los medios de prensa en sus informaciones
relacionadas con el ramo de la industria en la que se trabaja,
el registro de hechos básicos (fichas donde se asientan
acontecimientos, datos sobre personas y otros temas que son
importantes de recordar),
la lectura de bibliografía y artículos varios relacionados con la
profesión,
la recepción inteligente del cine, la radio y la televisión en los temas
que puedan influir sobre nuestros grupos de interés,
la observación de las formas de vida de la población y de los hábitos
y actitudes de los targets,
y toda otra acción no tabulada ni medida con procedimientos
epistemológicos.

Técnicas científicas: son aquellas que, siguiendo un método de

investigación cuanti o cualitativo, logran resultados con márgenes de
certeza tales que nos permiten tomar dicha información para la toma de
decisiones.

Existen distintos tipos de investigación: descriptiva, exploratoria y

explicativa, pudiendo investigar a grupos o personas individuales (unidades
de análisis).

Algunas de las técnicas científicas más usadas por Relaciones Públicas son:

La auditoría de Relaciones Públicas: implica un estudio completo de

las distintas acciones emprendidas, la posición de opinión que
tienen los distintos grupos de interés, y las posibles tendencias que
se vislumbran para actuar en consecuencia.
Las entrevistas (formal o informal, focalizada, profunda y/o no
dirigida), encuestas, tests sociométricos y cuestionarios
científicamente elaborados. Permiten averiguar cómo se está
llevando a cabo alguna acción o campaña, y qué resultados
concretos existen al momento de la medición. Se pueden realizar
cara a cara, por correo o por teléfono, variando los márgenes de
error para cada caso. En los cuestionarios se realizan preguntas que
se pueden clasificar en abiertas (no poseen limitaciones de
respuestas), cerradas (poseen limitación de respuestas, ninguna
opción se escapa de las respuestas planteadas de antemano), en
abanico (se elige ante un número de respuestas posibles, abiertas o
cerradas) y de estimación (es un abanico cuantitativo que va, en
general, de la aprobación total a la desaprobación total, pasando por

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 el neutro, proporcionando un instrumento de medida de la
respuesta)
La medición de actitudes y opiniones: posee diferentes escalas de
ordenación (puntos, clasificación directa, comparaciones binarias),
de intensidad, de distancia social (Bogardus, Dood, Crespi), de
Thurstone, de Lickert y de Guttman.
El análisis de contenido: se propone “describir con la mayor
objetividad, precisión y generalidad lo que se dice sobre un asunto
determinado, en un lugar y tiempo dado” (Laswell), estableciendo
unidades de análisis, categorías de análisis y seleccionando
muestras de análisis.
El diferencial semántico: mide el significado psicológico común de
los conceptos (estudio psicolingüístico), agrupando adjetivos en
pares opuestos y formando grupos, indicando: la evaluación que
hace el sujeto (bueno-malo, hermoso-feo), el potencial (fuerte-débil,
grande-pequeño) y la actividad (activo-pasivo, rápido-lento).
La observación metódica: puede ser estructurada o no estructurada,
participante o no participante, individual o en equipo, en trabajo de
campo o en laboratorio.
La recopilación científica de material documental: este material se
cataloga en escrito (documentos históricos, prensa gráfica,
bibliografía, ensayos, informes y estudios, memorias y anuarios,
documentos oficiales), estadístico, de imagen y sonido
(iconográficos, fílmicos y de vídeo, fotográfico, oral o fonéticos) u
objetos.
El monitoreo ambiental o auditoría social: permite conocer acerca
de los temas que la sociedad está desarrollando y sus tendencias,
para adecuarse luego a ellos.

2. Evaluación
El factor clave en cualquier programa de Relaciones Públicas es el control
continuo. Sin embargo, es imprescindible para que el proceso tenga el feed-
back correspondiente. Los datos recolectados en la evaluación sirven de
base para la investigación de futuros procesos a poner en marcha.

Debido a que la evaluación es también una recolección de datos que nos

sirve para ajustar las estrategias y tácticas, podemos considerar que es un
reinicio de un nuevo ciclo del proceso que sólo concluye en el momento en
que ya no se posee el propósito de comunicar en ese sentido.

Con la información recolectada a través de la evaluación podemos ir

comprobando si estamos en el camino de cumplir los objetivos que nos
hemos y en qué medida. A su vez, nos permite corregir lo no alcanzado y
premiar a quien alcanzó o superó lo esperado, es decir que podemos ir

7
modificando nuestras acciones en aquellos casos en los que encontramos
desajustes o desvíos con nuestra planificación inicial.

En la evaluación se utilizan unidades de medidas que puedan cuantificar el

esfuerzo, variando la metodología de acuerdo a la organización, tipo de
programa puesto en marcha, tipo de investigación.

Las etapas del proceso de evaluación se pueden resumir en:

Medición de los resultados obtenidos y efectos producidos.

Comparación de lo obtenido respecto de las metas planteadas.
Análisis y medición de ajustes y/o desvíos.
Determinación de causas.
Planeación de medidas correctivas y ajustes.
Puesta en marcha de las acciones de ajuste

Evaluación Sincrónica y Diacrónica

De acuerdo al tiempo en que es efectuada, la evaluación puede dividirse en
sincrónica o diacrónica.

Los momentos puntuales de evaluación estática se denominan sincrónicos,

y sus técnicas son similares a las de la investigación, permitiendo el sostén
que servirá de base a una evaluación más completa y abarcativa, que toma
secuencias y no sólo instantes. Es cuando tomamos una “instantánea o foto”
que nos permite conocer cómo se encontraba esa realidad en ese aquí y
ahora, en base a un contexto determinado por lo espacio-temporal.

Pero la evaluación se realiza en todo momento, en un proceso integral de

Relaciones Públicas. Es un paso que no puede disociarse de los otros tres
(investigación, planificación, comunicación). Evaluamos varios aspectos de
nuestro plan: si realizamos o no con certeza y validez la investigación, si la
planificación se cumple y cuáles son sus desvíos, si las acciones de
comunicación son eficientes en tiempo, forma, costos, y cumplimiento de
objetivos.

Tomada de esta manera dinámica, la evaluación es diacrónica y nos permite

ver una sucesión de “fotos”, una “película”, lo que si bien no es exactamente
la realidad, si las “fotos” son “auténticas” nos acerca bastante a la

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percepción de lo que sucede. Es decir, un buen proceso de evaluación
sincrónico nos permite tener un sistema de evaluación diacrónico que
refleja mucho más fielmente la realidad del campo de trabajo.

A su vez, este proceso sistémico habla mucho más de un aprendizaje o

superación permanente que de un control, concepto que puede aplicarse
más a organizaciones de disciplina autoritaria, rígida e ineficiente. Una
evaluación correctamente realizada, más que resistida es esperada por la
organización para ajustar sus procesos en pos de un mejoramiento de sus
estándares operativos.

Un plan de Relaciones Públicas que no cumpla con este tipo de sistema de

evaluación no merece ser considerado profesional, y corre muchísimo
riesgo de ser sólo intuitivo, y por lo tanto imposible de asegurar resultados
más que por probabilidad azarosa.

Auditoría de Imagen

La auditoría de imagen es un procedimiento que nos permite identificar,

analizar y evaluar los recursos de la imagen de una empresa, para así
examinar su funcionamiento y actuaciones internas y externas, y reconocer
los puntos fuertes y débiles de sus políticas funcionales con el objetivo de
mejorar sus resultados y fortalecer el valer de su imagen pública.

Es necesario llevar a cabo una auditoría de imagen cuando:

se trabaja por primera vez con temas de identidad corporativa.

la empresa pasa por una crisis.
hay un cambio de identidad corporativa.
la empresa experimenta una fusión, absorción.
como apoyo a políticas de marketing.

Toda auditoría de imagen consta de tres partes:

Autoimagen: es la imagen interna de la organización, que se

construye a partir de la percepción que tiene la institución de sí
misma.
Imagen Intencional: es aquella imagen que la empresa quiere
proyectar de sí misma a sus públicos.

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 Imagen Pública: es aquella que los diversos públicos se forman de
la organización.

Según Villafañe, en la auditoría de imagen, dentro de cada tipo de imagen

debemos:

Autoimagen: analizar la situación de la empresa, lo que también

abarca: estudio de la evolución histórica, proyecto empresarial
actual, políticas corporativas, situación en el sector, orientación
estratégica de la empresa, evaluación de la cultura corporativa,
planificación y desarrollo de los recursos humanos, análisis del
clima interno, eficacia de la comunicación interna.
Imagen intencional: debemos analizar la identidad visual
corporativa y los soportes de comunicación de la empresa.
Imagen pública: analizar: la imagen externa, la imagen en medios de
comunicación.

3. Planificación
En esta etapa nos centramos en el plan racional de acción que queremos
llevar a cabo. El planeamiento nos permite sistematizar, dar congruencia,
coordinación y orden a las acciones comunicativas. Aquí determinamos qué
realizar, considerando los objetivos (que sean realizables, posibles), los
niveles de responsabilidad (quiénes crean, aprueban y realizan las
estrategias, quiénes los programas de detalle, quiénes lo programas de
rutina), las etapas o metas (hitos a alcanzar), el horizonte de planeamiento
(plazos).

Mientras trazar estrategias sirve para definir objetivos y métodos, la

planificación 214 prepara y optimiza los recursos para lograrlos.

Las estrategias van siendo los caminos a tomar para alcanzar los objetivos,
de acuerdo a una situación preexistente. En la planificación figuran las
tácticas que aseguran alcanzar los objetivos con un desarrollo óptimo y
productivo.

Los recursos son los medios o herramientas que se necesitan para la

consecución de un plan. Pueden ser temporales, económico-financieros,
materiales (técnicos y tecnológicos) y humanos. Están condicionados a los
alcances del plan, además de tener en cuenta la misión organizacional y los

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grupos de interés sobre el que está apuntado. Los recursos temporales se
grafican en cronogramas, los humanos en cuadros de distribución de
funciones, los económicos en presupuestos o budgets y los materiales en
planillas de requerimientos.
Cuando realizamos estrategias, formulamos dos preguntas importantes: por
qué y para qué. Al planificar buscamos dar sentido y orden a las técnicas,
tácticas o acciones, respondiendo a las preguntas cuándo, dónde, quién,
cuánto.

En la planificación se determinan las prioridades de acuerdo a la realidad

de los objetivos programados, progresividad de metas, comprensión y
visibilidad de alcances, plan de revisiones, y según las variables
contextuales que puedan estar influyendo en ese momento (leyes,
economía, política, situaciones sociales, moda, estados de la naturaleza,
etc.).

Según los tiempos, existen tres tipos de planes de acuerdo a lo temporal:

a largo plazo: más de 3 años, plan básico y global.

a mediano plazo: de 1 a 3 años, por ej. buzón de ideas, house organ,
carteleras.
a corto plazo: menos de 1 año, por ej. avisos, eventos, publicidad
institucional.

Una tipología de planes se da de acuerdo a la funcionalidad. Los métodos

preventivos incluyen un programa completo con objetivos de mediano y
largo plazo en pos de atender los temas que por la investigación se saben
pueden generar conflictos, tratando de suprimir las posibles zonas de
problemas. Al prevenir y plantear las acciones que el profesional debería
atender de acuerdo a un ideal de Relaciones Públicas, llamaremos a este
tipo de planes proactivos, es decir, accionan antes de que se produzcan los
hechos, generándolos.

Los métodos correctivos se utilizan en momentos en que los preventivos no

han actuado correctamente o frente a imprevistos. Son acciones de
emergencia que se ponen en acción ante la crisis. Al actuar por los cambios
de mercado o de las opiniones sociales, llamaremos a este tipo de planes
reactivos, es decir, los que se activan en el momento en que una nueva
variable externa no prevista modifica el status quo.

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Un trabajo profesional exige que exista una fuerte planificación preventiva y
se encaren con seriedad los accesorios planes correctivos en el caso de que
sea necesario utilizarlos.

Es importante que una buena planificación proponga no solamente los

objetivos con precisión, sino que establezca una checklist que permita no
olvidarse de ninguna acción en el momento de la puesta en marcha.
Podemos utilizar métodos administrativos ya probados como PERT, Gantt,
camino crítico, dirección por objetivos y otros.

El plan anual operativo se realiza en prácticamente todas las organizaciones

y consiste en el sistema o conjunto de mecanismos de programación
sincronizados y sinergizados, abarcando el ejercicio anual y conteniendo
todas las acciones a llevar a cabo, con su correspondiente asignación de
recursos.

A continuación veremos algunos elementos que debemos tener en cuenta

en el momento de la planificación.

Cronogramas y distribución de
funciones
Los cronogramas nos permiten graficar la temporalidad de las acciones, los
plazos a cumplir para cada acción planificada.

Los cuadros de distribución de funciones grafican la responsabilidad que

posee cada uno de los integrantes de los distintos equipos de trabajo o
fuerza de tareas, haciendo que cada acción planeada tenga un responsable.

Presupuestos
Presupuestar es pasar la planificación a números, a valores monetarios.
Aquí es necesario que se delimiten claramente la planificación y sus
correspondientes acciones de comunicación, ajustándose con precisión a las
políticas organizacionales.

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Las etapas de un presupuesto pasan por la determinación de objetivos y
programas a poner en marcha, presupuestos por programas, plan de
cuentas, control, corrección, planes alternativos para desvíos.

En cuanto a su estructura, un sistema presupuestario puede ser económico,

financiero, de inversiones, o proyección de los citados en el Balance
General.

Una presupuestación inteligente y adecuada a las realidades

organizacionales es el reaseguro del profesional que quiere realizar su
actividad con el apoyo necesario para estar incluidos dentro de los
márgenes previstos por las áreas que asignan los recursos, sin ser
menospreciado pero tampoco “inflado”.

Sistemas de cobro por honorarios

La forma de cobro de honorarios es variada en nuestra profesión, y depende
de acuerdo a cada empresa. La base del sistema se enmarca dentro de las
leyes laborales vigentes y los distintos convenios por actividad. Una división
puede ser cuando el profesional se encuentra o no en relación de
dependencia de una organización. Se tendrán en cuenta los siguientes
ítems:

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 Relación de dependencia

* Sueldo

* Honorarios

* Gratificaciones y regalías

* Beneficios

* Cargas sociales compartidas con los empleados

* Pago de impuestos

Sin relación de dependencia

* Honorarios

* Facturación (mensual, horas hombre, programa

completo)

* Cargas sociales propias

* Pago de impuestos

Pautaje de Medios

Alguna pieza de comunicación de nuestro plan seguramente será pautada

en un medio de comunicación social, por lo que aquí debemos tener en
cuenta el cronograma y el presupuesto planteados, siempre teniendo como
horizonte los objetivos organizacionales y sus grupos de interés. Utilizar los
canales más certeros optimizará la tarea y dará mejores resultados.

La compra de medios es un rubro muy importante dentro del presupuesto

de las Relaciones Públicas, y es una tarea que exige una agudeza e ingenio.

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Es importante es investigar a los grupos de interés a los cuales queremos
dirigirnos con nuestra comunicación, no sólo en sus necesidades sino en las
formas en las que recibe los mensajes. La segmentación de la audiencia es
cada vez mayor, y por lo tanto, saber qué ven, escuchan y leen las personas
a las que deseamos llegar nos dará muchas ventajas.

Otra característica a evaluar es el costo final de cada impacto, es decir, la

relación que existe entre el presupuesto invertido en el medio respecto a la
cantidad de personas que reciben el mensaje. Aquí deberemos saber con
certeza la medición de audiencia (rating para radio y TV, circulación neta
pagada y readership para gráfica y tránsito para vía pública) que es el
divisor de la ecuación.

Finalmente, tenemos que evaluar la frecuencia y la continuidad con la que

pautaremos en los medios.

Trabajo con proveedores

En el continuo de estos procesos el relacionario se encuentra con diversas
organizaciones proveedoras que coadyuvan en su accionar; a los cuales se
les debe realizar una supervisión, un control y asegurarse del trabajo
encargado.

* El trabajo con la imprenta: Las tres fases básicas de este trabajo son:
la introducción de la información, el tratamiento de esa información y la
salida del trabajo elaborado. En la introducción se integran sistemas tales
como el tipeado por teclado electrónico, scanneado, módems u otros
periféricos de entrada. En el tratamiento se integran programas de proceso
de texto, retoque de imágenes, ilustración, maquetación, producción de
plumas y fotocromos, elección de tintas y papeles. En la salida está la
impresión propiamente dicha, con sus múltiples variantes, el corte y la
encuadernación del material.

Una evaluación permanente del proceso de impresión exige estar atento y

conocer cada etapa a fin de no llevarse sorpresas.

* Relación con otros proveedores: La tarea del profesional de las

Relaciones Públicas implica un estrecho contacto con proveedores de
distintos insumos y servicios, entre los que podemos mencionar

15
productoras de video, periodistas, ilustradores, fotógrafos, diseñadores,
arquitectos, empresas de telemarketing, y entre otros.

4. Comunicación
El momento en que se pone en práctica la planificación es cuando se
acciona. Debido a que las tácticas de Relaciones Públicas son esencialmente
comunicacionales, denominamos comunicación a la faz ejecutiva. La
gestión de nuestra profesión busca alcanzar los objetivos institucionales
previendo las acciones más eficientes, liderando, conduciendo,
administrando en las áreas comunicacionales.

Faz Ejecutiva

En el proceso de Relaciones Públicas profesionales, la comunicación es la

puesta en marcha de los planes, el trabajo sobre el campo; es la ejecución
del conjunto de las acciones "visibles" de un plan global y se estructuran en
forma ordenada y relacionada.

Comunicar es persuadir, convencer, afectar al otro y al mismo tiempo ser

afectado, modificar nuestras conductas por las respuestas del entorno.
Ningún grupo podría alcanzar sus objetivos, si sus miembros no se
interrelacionan entre sí. En un sistema social, cada función afecta de alguna
forma a las demás.

Las comunicaciones más fuertes son las que están más cerca de la realidad,
las que involucran a las personas haciéndolas parte integrante de ellas. La
simultaneidad de canales puede lograr esta integración o "envoltorio" en el
que se sumerge al receptor.

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 La comunicación persuasiva debe modificar actitudes y
opiniones. Si nuestro mensaje es capaz de persuadir generará
un cambio en el público, una modificación de conducta que
influirá luego en el emisor para cambiar o perfeccionar
políticas anteriores. Es un proceso que implica distintas
esferas, desde lo intra (e infra), pasando por lo extra y
supracomunicacional.

La ausencia de comunicación es actualmente imposible de concebir. Si

alguien tiene el deseo de no afectar, está comunicando aunque piense que
no lo hace. Está trasmitiendo mensajes (positivos o negativos), los que a su
vez crean imágenes, favorables o desfavorables, de acuerdo al sistema que el
receptor posea y a su necesidad o carencia. Una organización que no se
comunica con su gente está enviando el mensaje de que poco le importa lo
que esta gente opina, siente y valora.

Si queremos obtener imágenes favorables, si deseamos ser comprendidos, si

buscamos el cambio interno de nuestros receptores, debemos comunicar
bien. Y nadie puede hacerlo si no ejerce algún control sobre los canales y
sobre los mensajes de una organización. Sobre este tema profundizaremos
más adelante.

Comunicación Institucional

¿Mi secreto? Que no haya secretos. Comunicación sincera,

franca, seria y honrada genera respuestas del mismo nivel,
tarde o temprano.

17
Las comunicaciones institucionales van siendo aquellos procesos que fluyen
vertical, horizontal y oblicuamente hacia adentro o hacia afuera de una
organización, por medio de las cuales las personas integrantes se relacionan
entre sí, intercambiando mensajes en busca de armonía y homeostasis.

Estas comunicaciones se van dando a través de lo que se dice y lo que no se

dice, y a través de lo que se hace o no se hace. Un sistema de comunicación
existe cuando desde los más altos niveles de la organización se decide
ordenar y optimizar estos procesos, actualizando sus medios y tratando de
hacer coincidir la estructura formal con los contenidos informales de los
mensajes.

Las comunicaciones antiguas tendían a ser de una sola dirección (arriba

hacia abajo), quedando confirmadas a la categoría de "información de la
organización". Poco a poco, este concepto ha perdido validez al darse cuenta
que con un sistema integrador, el proceso se enriquece.

La comunicación empresaria integra a todas las manifestaciones

perceptibles de una organización que aportan información sobre ella a
cualquier público y para cualquier fin. Esta comunicación está orientada en
función de los objetivos y principios fundamentales de la compañía.

Al haber actividades de comunicación, necesariamente habrá procesos de

comunicación. Estos procesos se darán, existan o no estructuras
especialmente diseñadas para realizarlos. En ausencia de estructuras
formales, los procesos de comunicación actuarán de forma azarosa, caótica
e ineficiente. Esto es, sin la menor posibilidad de prevención y manejo
sobre los conflictos.

El proceso de las comunicaciones institucionales parte de la realidad de la

organización, de sus hechos tanto materiales como humanos, lo que es y lo
que hace. De allí aparece la identidad corporativa, una personalidad
conformada por innumerables formas básicas de creencias, valores,
pensamientos, mística y otros contenidos psicosociaxiológicos. Esta
identidad es la que propone la comunicación, manejando sus mensajes y
canales. Y esta comunicación trata de mantener, modificar o crear la
imagen que se forma en la psiquis de los integrantes de los grupos de
interés, que a través de sus opiniones conjuntas y de las conductas que
adoptan en consecuencia, modifican la realidad, realimentando el sistema.
Esta dinámica se realiza tanto de adentro hacia afuera, como de afuera

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hacia adentro, en sentido vertical ascendente o descendente, horizontal u
oblicuo: es un multifeedback.

En cuanto al contenido de la comunicación, cada organización decidirá

hasta dónde comunicar y de qué manera comunicar, pero es necesario que
se pregunte antes:

qué es lo que la gente necesita saber.

qué es bueno que la gente sepa.

Es un error creer que toda información acerca de la organización es

confidencial. De hecho, son muy pocos los "secretos" reales que tiene una
organización. Aún las malas noticias deben ser comunicadas, tanto hacia el
exterior como hacia el interior. Aunque el deseo de la organización sea que
no se sepan, de alguna manera (generalmente informal) se conocen, en
especial en la era de la comunicación 2.0 que les permite a nuestros clientes
acceder online a todo tipo de información de la empresa, incluso, de sus
CEOs o directores.

En síntesis: la Comunicación Institucional no es una vía de una sola

dirección. Logra su máxima efectividad sólo cuando se efectúa la
integración desde múltiples direcciones y sentidos, siendo retroalimentado
permanentemente desde su esencia.

El eje motor y los elementos

evocadores

El centro de la comunicación debe ser fuerte y compacto para sostener gran

cantidad de signos y símbolos que mostrarán el contenido del mensaje
sinérgicamente.

Una campaña o programa de Relaciones Públicas debe contar con un eje

motor o central donde se circunscribe el concepto o idea madre alrededor
de la cual van a girar todos los demás integrantes del plan y las acciones. El
concepto debe coincidir con la manera que hemos encontrado para unir la
necesidad de los grupos de interés con el objeto o misión de la institución.

19
Un eje motor bien elaborado para un aquí y ahora puede no ser eficiente en
otro lugar y momento, por lo que una evaluación constante de éste es
imprescindible para tener mayor confiabilidad en la planificación.

Girando en torno al eje motor de campaña se encuentran los elementos

evocadores, aquellos que refieren o recuerdan al eje motor. El concepto se
plasma en un slogan (frase corta de fuerte impacto y alta recordación), en
una imagen corporal (una personalidad, un personaje o un modelo), en un
marco o escenografía, en una música, tema musical o jingle, en un color
institucional, en un tipo de letra, en un símbolo identificatorio, en fin, en
decenas de factores que por sí están “diciendo” a través de distintos códigos
el mismo mensaje o concepto.

Todo plan de comunicación que busque el feed-back debe tener un

elemento clave: respuesta rápida a las inquietudes de los públicos. El eje
motor y los elementos evocadores deben estar pensados para satisfacer las
necesidades de los grupos de interés en el mismo momento que se detectan,
ya que la movilidad es muy alta. Pero mantener buenas comunicaciones con
grupos cada vez más apáticos, incrédulos y desconfiados, depende de
nuestra credibilidad como empresa. Sin ella es imposible emprender
cualquier acción. Y para alcanzarla es necesario un plan de comunicaciones
global, con mensajes claros, inmersos dentro de la realidad que vivencia el
receptor. Un plan en el que todos los niveles de mando y áreas de la
organización deben compenetrarse y apoyar.

Para lograr credibilidad y confianza es necesario:

Exteriorizar un interés auténtico en las necesidades, inquietudes,

deseos y temores de los grupos.

Generar acciones concretas en pos de un acercamiento que coloque

en la realidad el interés demostrado.

Facilitar una corriente de comunicación sincera y libre entre los

distintos niveles, dando la posibilidad del "puente comunicacional"
sin interferencias ni filtros.

20
Plan de Comunicación
Un plan de comunicación debe ser cuidadosamente planificado y también
ejecutado. Es por ello que a continuación ahondaremos un poco en este
tema.

Elementos del plan de comunicación:

1. Fijación del objetivo general: son los responsables de la

empresa quienes deben identificar qué objetivo final se desea
conseguir. La responsabilidad es en todo caso de ellos, porque son
los que establecen la estrategia general de la marca o de la
institución y los responsables económicos o políticos, e incluso
judiciales, de las decisiones que adopten. El de la comunicación es
un sistema de asesoramiento sobre cómo plasmar esos objetivos.
Intuitivamente pueden fijarse varios: establecer una imagen
corporativa positiva, dar a conocer la gestión de una forma
transparente, entre otros. La priorización de los objetivos debe
quedar clara para todos.

e la

2. Definición de la política general de comunicación d e

institución o entidad, con un decálogo de principios y objetivos.
Para que la comunicación cumpla su función y la planificación
pueda ser ejecutada, es necesario que la dirección apruebe y asuma
una política de comunicación y se comprometa a respetarla y
respaldarla. Para ello es imprescindible obligar a la cúpula directiva
a adoptar y asumir todas y cada una de las decisiones integradas en
la estrategia de comunicación. La estrategia de comunicación debe
ser aceptada y seguida por los cargos de la empresa y el
asesoramiento de los mismos debe tenerla en cuenta, si se quiere
controlar el proceso de formación de la opinión pública y alcanzar
los objetivos deseados. El responsable de comunicación y Relaciones
Públicas plasmará las políticas y decidirá qué recursos emplea para
ejecutarlas. Esa es su responsabilidad: gestionar la comunicación sin
interferencias.

3. Evaluación de la situación actual: la organización debe

considerar los problemas del pasado y los actuales antes de pasar al
siguiente punto. Las instituciones, entidades y empresas tienen la
costumbre de comunicar actos y hechos puntuales que buscan
efectos puntuales, pero no suelen mirar más allá, buscando una
planificación de medios técnicos y humanos.

4. Diseño de la arquitectura general del Plan: se refiere tanto

desde el punto de vista del orden cronológico como de los pasos
hacia los objetivos. Una vez vencidos los obstáculos organizativos, se

21
 trazarán las líneas maestras que han de guiar el desarrollo de las
fases posteriores; en él se detallarán las etapas, al tiempo que se
identificarán las principales dificultades que habrá que superar, los
apoyos que será necesario recabar y la determinación del ritmo que
haya que imprimir a la acción.

5. Identificación de los medios necesarios para cumplir con

lo anterior: con la estructura básica del plan se identificarán los
medios necesarios para ejecutar las acciones previstas.

6. Elaboración de programas: definición de objetivos específicos,

elección de estrategias y descripción de acciones a desarrollar. Es
decir, la estrategia general se descompone en objetivos parciales y
estos, a su vez, en otros menores, más modestos y alcanzables. La
estrategia general de comunicación debe subdividirse en tramos
cortos. Para cada segmento, se definirá un objetivo específico, se
elegirá una o varias tácticas a utilizar y, por último, se decidirá qué
acciones concretas habrá que realizar para alcanzar dicho objetivo.
Todos estos segmentos integran el Plan de Comunicación. La
publicidad complementa la estrategia de comunicación en Imagen
Corporativa. Su necesidad se determina porque llega allí donde se
forman criterios de opinión pública distintos a los meramente
informativos.

7. Establecer el planning: se debe elaborar un planning básico a

medio y largo plazo y otros de detalle por períodos más cortos (por
ejemplo, trimestrales).

8. Elaborar un protocolo para situaciones de crisis, preverlas y

establecer quiénes deberán integrar el grupo que tome las decisiones
en cada caso. También es conveniente establecer un dispositivo
independiente que controle los daños durante y después de la crisis.
Pese a la dificultad de prever situaciones de crisis, es necesario
establecer pautas de actuación para imprevistos o aquellos casos
críticos con más posibilidades de presentarse. Es necesario un
esfuerzo por identificar las situaciones de emergencias y, una vez
identificadas, diseñar las pautas de actuación en comunicación para
el caso de que se presenten tales situaciones.

9. Establecer los sistemas de seguimiento y control, con los

correspondientes criterios de evaluación y parámetros de medida.
Se recomienda la realización de auditorías periódicas de
comunicación.

22
Todo plan de comunicación será ejecutado desarrollando un conjunto de
herramientas que permitan alcanzar los objetivos propuestos, por ello a
continuación nos abocaremos a explicitar algunas de las herramientas
comúnmente utilizadas por las Relaciones Públicas. Sin embargo, no
debemos olvidarnos del lugar que ocupa la tecnología en nuestra profesión,
debiendo adaptarnos a este nuevo entorno que reformula nuestro accionar.

23
 Bibliografía de referencias
Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica: la opinión pública y el
proceso comunicacional. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

Avilia Lammertyn, R. (1999). Relaciones públicas, estrategias y tácticas de

Comunicación integradora (3ra edición). Buenos Aires: Revista Imagen.

Nombre de la
materia

24
 El arte de
comunicar

Teoría y Práctica
de las Relaciones
Públicas e
Institucionales

1
 El arte de comunicar
Comunicación como tal corresponde a un acto propiamente dicho de las
personas, necesariamente es indivisible de los seres humanos, porque todo
el tiempo nos encontramos en permanente interacción unos con otros.

Cuando hablamos de comunicaciones nos estamos refiriendo a aquellas que

permiten conectar a la empresa con los diferentes grupos de interés con
los cuales interactúa, ya sea se encuentren dentro o fuera de la misma. La
práctica de las Relaciones Públicas tiene el propósito de conseguir los
Def. Grupos transitorios de planes institucionales previendo las acciones más provechosas, que
personas no próximas beneficien a la organización por sobre su competencias.
entre sí, unidos por un
interés común.

La importancia de las Relaciones Públicas reside en crear y mantener una

imagen positiva de la organización, generando de esta manera una buena
predisposición hacia ella, propiciando así un clima favorable para las
ventas. Además, facilita la interacción adecuada con los trabajadores, para
que el ambiente laboral sea óptimo, para incrementar la motivación de los
empleados, haciendo más eficiente su desempeño. Por ejemplo, existen
casos de empresas que durante muchos años de trabajo mantuvieron un
perfil bajo, sin realizar acciones de comunicación, Relaciones Públicas,
marketing o publicidad; sino que se dedicaron exclusivamente a realizar
promociones de venta directa. Cuando finalmente se deciden a contratar
una consultora de Relaciones Públicas se presentan con el único objetivo de
incrementar sus ventas, generar demanda a través del conocimiento del
producto y que… genere más ventas.

Ante un planteamiento tan específico y que corresponde al Marketing, es

preciso recordarles a las organizaciones que las Relaciones Públicas
favorecen a componer una imagen positiva del producto; generando el
interés del público; sin embargo, no producen directamente las ventas. Tal
como lo plantea Peter Sheldon “Unas Relaciones Públicas gestionadas
tendrán una influencia sobre las actitudes y elevarán el grado de
conocimiento. Como resultado de ello, influirán en las decisiones pero no
las forzará. No hay razón, por tanto, para esperar que las RR.PP.
produzcan por sí mismas, ventas.”

Las Relaciones Públicas pueden medirse a largo plazo después de la

realización de un plan de comunicaciones, que cuente con una estrategia y
desde donde se desarrollen una secuencia de acciones organizadas y
coherentes que fomenten el buen entendimiento y nombre de la
institución, es decir la reputación de la empresa, producto o servicio.

2
Innegablemente, la notoriedad de una empresa no depende solamente de
la adecuada gestión de las Relaciones Públicas. El trabajo realizado por la
organización, la calidad de sus prácticas y sus resultados son
fundamentales. Así también toda comunicación interna y externa, la
publicidad, el boca a boca, la forma de contestar las llamadas telefónicas,
la imagen visual de la fachada, el contacto personal, la web 2.0, entre otras
herramientas de comunicación, todo influye en su constitución y
mantenimiento.

Tipos de Comunicaciones
Las comunicaciones externas se realizan para enlazar a la institución con
aquellos grupos de personas que, si bien no forman parte de la
organización, se vinculan a ella por algún interés común. En cambio, los
grupos que, sin pertenecer, tienen marcados intereses dentro de ella, vamos
a llamarlos mixtos.

Este tipo de comunicación es muy usado por nuestra profesión, contando

con numerosos canales, que en ocasiones son compartidos con otras
disciplinas. Las comunicaciones de “puertas afuera” son las que buscan
generar una opinión pública favorable en los grupos de interés externos, y
manejar opiniones de buena voluntad con proveedores, accionistas,
distribuidores, familiares del personal y otros allegados a la organización.

Por otro lado, las comunicaciones indoor, constituyen una política que
puede llevarse a cabo sólo si se entiende el verdadero concepto de
comunicaciones internas: un proceso integrador entre la dirigencia
institucional y todos sus estamentos, buscando que se cumpla una favorable
“indoor image”. La comunicación con los empleados, mandos medios y
gerencias tiene características especiales que son parte del estudio de las
Relaciones Públicas, aunque en muchas ocasiones no dependen
jerárquicamente del área o departamento específico.

Si consideramos a la comunicación con los empleados como un proceso de

una sola dirección, sólo cambiará el aspecto externo de los mensajes. Esto
podrá despertar fugaces esperanzas, y de hecho no hará más que empeorar
la situación. Si creemos que la comunicación es un proceso integrador en
busca de satisfacer necesidades mutuas, la situación será mucho mejor. Y la
participación buscada podrá ser realidad. La retroacción sirve, además,
como excelente dispositivo de alarma para detectar puntos de conflicto
potencial que pueden solucionarse antes de que se agraven.

3
Los valores compartidos aseguran la coherencia de las decisiones. Sin esta
participación, sin esta comunicación de los valores y los hechos, no hay
credibilidad, condición básica para cualquier intento de comunicación
interna. Si en una organización se hablan dialectos diferentes y no existe un
lenguaje común, las comunicaciones se hacen difíciles porque combinan
valores y culturas generalmente contrapuestas.

Las comunicaciones de la organización deben crear un clima tal que el

empleado sienta que su bienestar personal, sus objetivos y los de su familia
están involucrados con el bienestar y las metas de aquélla, tal como lo
plantean diversos autores en cuanto a la satisfacción de las necesidades de
la persona. Deben ayudar a los empleados a comprender mejor las
filosofías, políticas y estrategias de la dirección, así como ayudar a la
dirección a comprender las necesidades y aspiraciones de los empleados.

Acciones Outdoor
Llamamos acciones “outdoor” o de puertas afuera a todas aquellas tácticas
de comunicación institucional que se efectúan con los grupos de interés
externos y semiexternos, es decir, aquellos que cumplen funciones o existen
“fuera” de la empresa, en otros “ámbitos o espacios” propios. En la
bibliografía obligatoria se encuentra la clasificación de los grupos de interés
correspondientes a este grupo.

En este apartado nos abocaremos a describir las acciones de Relaciones

Públicas más comunes, siempre dentro de un marco general, entendiendo
que el detalle, si bien es lo suficientemente exhaustivo, sólo sirve como
marco de referencia, pudiendo encontrar muchas más acciones.

La razón por la cual necesitamos comunicarnos con los clientes y público en

general, radica en que conozcan acerca de nuestra empresa, los valores que
se transmiten, el mensaje que se desea traspasar a los grupos de interés;
para ello se proporciona información sobre la organización, visitas a las
instalaciones, organizar eventos para la comunidad, campañas de
responsabilidad social empresaria, por ejemplo un tema de interés para
toda la sociedad es la reforestación o reciclaje, etc. Al implementar todo este
tipo de acciones dirigidas hacia todos los grupos de interés que la rodean,
una empresa puede lograr un posicionamiento positivo de su imagen en
ellos y una buena actitud hacia sus actividades.

4
Papelería institucional

Es preciso que toda empresa cuente

con una delimitación de su papelería
institucional, en cuanto a diseño,
formato y contenido, porque es uno
de los primeros elementos que
visualizan los grupos de interés sobre
una organización, ya sea de
productos o servicios. Es importante
contar con una papelería
institucional unificada en su
imagotipo, donde las hojas
membretadas, sobres, cartelería,
pines, tarjetas, arquitectura, video,
formularios, etc. sean uniformes.

El relacionario debe estar alerta para analizar, evaluar y hacer cumplir con
lo estipulado respecto de la papelería institucional. Una de las primeras
acciones consiste determinar la identidad visual, de acuerdo a lo que la
empresa desee manifestar a los grupos de interés. La identidad visual la
veremos plasmada en el Manual de Identidad Institucional el cual contiene
la normativa que toda la organización debe cumplir.

Publicidad institucional

Ésta implica una participación

mayor de la empresa, donde lo que
se transmite son contenidos
referentes a lo que es la
organización, sus procesos, la gente
que la integra, su sistema de
valores, sus estructuras
tecnológicas, sus procesos de
calidad, en qué se diferencia de las
otras empresas, quiénes son sus
fundadores, cuáles son los aportes
que realiza a la sociedad; muy
diferente a lo comunicado en la
publicidad tradicional donde se
pondera un producto o servicio.

La publicidad institucional constituye una herramienta fundamentalmente

de las Relaciones Públicas, porque básicamente manifiesta cual es la

5
 personalidad de la organización. Es un elemento más de la comunicación
que sirve a las organizaciones para intercambiar y difundir información de
utilidad con los grupos de interés.

Stands y exhibidores
Un adecuado diseño y presentación
de stand de la empresa, constituyen
una carta de presentación hacia los
grupos de interés a los cuales les
enviamos un mensaje; por ende
debe estar correctamente armada,
con material suficiente y personas
capacitadas que transmitan el
mensaje institucional. Esta
herramienta comunicacional es muy
utilizada cuando se desea captar la
atención a gran cantidad de público
hiperestimulado en su atención.

El stand debe mantener las mismas premisas que cualquier otra acción de
Relaciones Públicas. La folletería que se ofrece, las muestras, los
exhibidores, las imágenes, las presentaciones multimediales, las fotografías,
la iluminación, la sonorización, y fundamentalmente, el personal de
atención y consulta, deben ser fieles representantes del eje motor
comunicacional.

Patrocinio y mecenazgo
Ambos son términos que han tenido su mayor
auge en la última década, porque le han
generado a las empresas una alta rentabilidad de
imagen. La diferencia entre patrocinio y
mecenazgo radica en el beneficio a obtener
comercialmente. Además, las acciones de
patrocinio se centran en productos tangibles, el
mecenazgo lo hace en productos o servicios más
intangibles, utilizando formas de comunicación
más indirectas, tenues o sutiles y dirigiéndose al
terreno de la cultura o del arte.

El patrocinio normalmente pretende satisfacer un doble objetivo: un

rendimiento comercial y otro de imagen. Podemos servirnos de él para
obtener una imagen positiva de la empresa. Nos ofrece una nueva

6
 dimensión de la empresa y una relación diferente con sus targets, ya que no
se considera sólo la dimensión de cliente o comprador, sino otras más
humanas, esto es, el hombre como amante del arte, de la cultura, del
deporte... Los actos de patrocinio son actos institucionales que transmiten
la cultura de la empresa y hacen compartir su visión del mundo.

Prensa

Es bien sabido que las relaciones públicas

nacieron de un padre periodista, con lo cual
no podemos eludir la cercanía que tenemos
los relacionarios con los periodistas; desde
nuestros orígenes la primera función que
desarrollaron fue la de ser el contacto, el
nexo de información entre las instituciones
empresarias y la prensa, brindándole
información fidedigna acerca de lo que
sucede en la organización. Por ende, es
preciso que nuestras acciones con estos
colegas sea fluida, dada su influencia en
gráfica, televisión, radio, etc. que ejercemos
en la opinión pública.

El propósito perseguido es ofrecer la información siempre teniendo en

cuenta que debemos decir la mejor verdad, de la mejor manera y en el
mejor momento posible, por medio de diversas herramientas. Trabajando
como fuente informativa confiable nuestra tarea se simplifica, ya que
nuestros colegas de los medios nos darán la posibilidad de réplica en el caso
de suceder alguna crisis; además, se simplifica la tarea del periodista,
porque cuenta con datos que le proporcionamos los relacionarios como
parte del material de base para su comprensión del hecho periodístico.

7
Bien público
Éstos constituyen programas de acción directa,
donde existe una colaboración, por parte de las
empresas a las causas de bien público, o generando
campañas propias de utilidad social; estas acciones
consisten e transmitir un mensaje a la sociedad en
beneficio de todos, pudiendo tener que ver o no con
la actividad propiamente dicha de la organización.

La realización de las campañas de bien público

pueden estar orientadas a enfrentar carencias de
índole social, educativa, ecológica, salubridad o
seguridad; sin embargo independientemente del
tipo de campaña generan favorabilidad en la opinión
de todos los grupos de interés.

Estas acciones deben incorporarse al presupuesto de la empresa, ya que de

esta manera se obtienen reducciones en los impuestos, impactando
positivamente esta salida de dinero. Para obtener las ventajas de esta
herramienta es preciso contar con una clara determinación de los temas
que interesan a la gente y a los líderes de opinión, para que la
implementación de los planes sea efectiva. La profesión ha trabajado
ampliamente en este concepto, por ser un medio eficaz de estar presente en
la opinión pública, logrando que sus grupos de interés se formen en sus
mentes una imagen de vanguardia y sensibilidad social.

Organización de eventos
Podemos generalizar con el término evento
a: congresos, exposiciones, agasajos,
lanzamientos, inauguraciones, aniversarios,
visitas guiadas, etc. Es función del
relacionario la organización de todo tipo de
eventos dentro de la empresa, para que, por
un lado, pueda transmitir el mensaje que la
organización pretende brindar con ese
agasajo; y por otro lado, será el encargado de
aplicar las reglas del ceremonial público y
privado.

Dentro de la organización de eventos una de las acciones son las visitas

guiadas a la empresa, que consisten en invitar a grupos de personas y
líderes de opinión a concurrir a nuestras instalaciones. Esta actividad nos

8
 permite mostrar a la organización desde dentro, estableciendo un contacto
directo con los grupos de interés a los cuales nos dirigimos, los invitados
perciben a la institución en su mismo lugar de residencia.

Lobbying
El lobbying, también denominado cabildeo o trabajo
de pasillo, consiste en la actividad de relaciones
públicas relacionada directamente con la alta
dirección, justamente porque aquí intervienen
políticas de gestión, influyendo en la filosofía de la
empresa; por ende podemos afirmar que constituye
una eficiente herramienta comunicacional, cuando es
trabajada profesionalmente.

Esta acción consiste en relacionarse con aquellas

personas que tienen poder de decisión con el objetivo
de influir sobre ellos en beneficio de los intereses de la
organización.

El lobbying intenta transmitir mensajes por medios directos los mensajes,

que generen un beneficio mutuo a funcionarios o personalidades cuyas
decisiones afectan la vida externa e interna de la organización, con el fin de
influenciar en la toma de decisiones. Con el propósito de alcanzar sus
objetivos se requiere determinar el ámbito de acción, teniendo en cuenta el
espacio de interés, a modo de construir relaciones fluidas con los distintos
poderes nacionales, provinciales y municipales, basados en el mutuo
respeto de la independencia de criterios y la credibilidad.

Manejo de crisis
Cuando se suscita una crisis en la empresa, sea
ésta del índole que fuere, puede afectar el futuro
de la misma si no tratado con el profesionalismo
necesario y si no se comprende como una
posibilidad de cambio y mejora. Muchas veces
leemos en los diarios organizaciones que
enfrentaron crisis resolviéndolas de mala manera,
esto indefectiblemente afectó su imagen,
impactando negativamente en sus grupos de
interés e incluso haciendo declinar su negocio.

La función del relacionario ante una crisis consiste

en comunicar, ser la voz oficial de la empresa.
Una buena estrategia consiste en: asesorar en base a riesgos potenciales,
conformar un plan y un comité de crisis, probar en simulacros los planes de
crisis para todos los grupos de interés, realizar evaluaciones de actuación de

9
 la compañía propia y de otras, entrenar a los gerentes clave para el manejo
de las técnicas para realizar apropiadas y oportunas comunicaciones.

Acciones Indoor
Las acciones “indoor” o de puertas adentro corresponden a todas aquellas
tácticas de comunicación institucional que se efectúan con los grupos de
interés internos y semi internos, es decir, aquellos que cumplen funciones o
existen “dentro” de la empresa, en “ámbitos o espacios” propios.
Recordamos que muchas de estas tácticas se realizan en coordinación con el
área de Recursos Humanos o Personal.

Al realizar adecuadas acciones de comunicación indoor, buscamos captar la

adhesión de los grupos de interés internos y semi internos; ya que es
importante que éstos conozcan más acerca del lugar donde pasarán muchas
horas de su vida, que se interioricen acerca de su ramo, qué produce, que
beneficios genera, etc.; por ejemplo sería significativo para un ingresante
brindarle una comunicación a partir del momento de su reclutamiento y
selección, darle un manual de bienvenida, información constante de sus
prestaciones como servicio médico, fondo de ahorros, vivienda, estar al
pendiente de sus necesidades para considerarlas y poder evitar cualquier
conflicto futuro, conferencias, estímulos, folletos o revistas de circulación
interna; todo aquello que satisfaga sus necesidades, permitiéndole trabajar
con mayor esmero dentro de la empresa. A los accionistas e inversionistas
se les debe de enviar puntualmente información actualizada e informes de
la situación financiera, prospecciones, planes futuros, reportes de la
situación laboral.

House Organ
Constituye la revista interna elaborada por el Dpto. de
Relaciones Públicas con la finalidad de transmitir la
cultura corporativa, donde lo plasmado allí sea leído,
creído y reafirme las conductas de los grupos de
interés a los cuales se dirige. Esta revista debe
realizarse por y para los miembros de la organización.
Esta herramienta es importante para humanizar a los
altos cargos de la organización, casi siempre
inaccesibles para el trabajador.

Para que una revista interna sea efectiva debe tener un diseño moderno, de
fácil lectura, colorido, con muchas imágenes, como cualquier revista que
ojeamos; es imprescindible mantener la periodicidad de forma regular y
manifestar claramente cuáles son los objetivos que persigue la empresa con
su publicación.

10
 Además de los aspectos técnicos, la revista interna tendrá éxito en la
medida que el personal se involucre voluntariamente aportando
inquietudes, sugerencias, noticias, escritos, etc.; atento a ello, la revista no
debe transformarse en un folleto informativo, donde sólo la empresa
proporcione información descendente, sino que es preciso contar con la
participación del empleado a través de secciones que capten su interés;
reflejando noticias de ámbito laboral, de forma que el empleado no se
considere sólo un espectador.

Tablón de anuncios

Las carteleras conforman un tipo de

comunicación descendente, importante
para combatir la información oficiosa o el
rumor. Es una vía rápida de acceso al
público interno. Debe acaparar la atención
por su fácil lectura, la brevedad de los
mensajes, utilización de tipografía, gráficos
y colores adecuados. Es un medio excelente
para lograr conciencia de temas clave
dentro de la organización. Dan una
posibilidad de comunicación rápida, diaria.

Se deben potenciar los contenidos motivacionales y persuasivos de los

mensajes, a fin de responder a las exigencias de comunicación del cambio
cultural. Este tipo de acción busca alcanzar un clima laboral favorable, para
que los integrantes de la Empresa se consustancien con sus objetivos
comerciales. Para que sean exitosas las carteleras requieren un buen
mantenimiento, renovación constante de mensajes y excelente visibilidad.

Buzón de sugerencias
El buzón de sugerencias es una herramienta ascendente
que les permite a los grupos de interés internos
manifestar sus quejas, inquietudes, consejos, etc.; en
definitiva todos aquellos mensajes que permitan al
empleado trabajar en condiciones adecuadas, no sólo
para satisfaciendo sus necesidades básicas, sino
también las de autorrealización.

Esta acción brinda completa libertad a los integrantes

de la empresa de expresarse, cuando otros canales
formales no están funcionando correctamente;
necesitando de éste para realizar el stand by hacia los
niveles superiores.

11
 El buzón de sugerencias habilita un canal de información desde el personal
de base a la línea jerárquica que permite un camino hacia la mejora
continua, y crea un espacio de adhesión que permite motivar al personal y
desarrollar sentido de pertenencia. Se diferencia del buzón de
comunicaciones porque las personas pueden dejar mensajes de cualquier
tipo percibiendo premios efectivos.

Manual de empleado
Contiene toda aquella información que debe ser
conocida por los empleados de la empresa, en ella
involucra la normativa, la filosofía y objetivos
empresariales. Es un cuadernillo que se le entrega al
empleado cuando recién ingresa a la organización,
para ayudarlo a comprender la finalidad de la
organización desde su inducción; también se desea
transmitirle el mensaje institucional, crearle un
sentido de pertenencia y adhesión al grupo que
conformará.

Las políticas, normas y procedimientos contenidos en

este manual deberán ser analizados y difundidos a
todo el personal con el objetivo de asegurar su
conocimiento y aplicación.

Puede contener temas como: filosofía organizacional, historia de la

organización, organigramas, derechos y deberes, horarios, remuneraciones,
seguridad, comunicaciones, beneficios, capacitación, acción social, y otros
de interés para el nuevo empleado; incluso puede formar parte de un
dossier especial que se le entrega en su bienvenida.

Organización de eventos internos

Este tipo de eventos consisten en:

aniversarios, inauguraciones,
convenciones, fiestas, actividades
deportivas, eventos culturales,
conmemoraciones y festejos (Navidad,
día del niño, inicio de clases, día de la
madre/padre, etc.), invitaciones a
espectáculos, entre otros.

12
 Los eventos internos crean buenos momentos para transmitir al personal el
mensaje de la empresa, y a la vez medir el nivel de adhesión de los grupos
de interés a los cuales se les dirigen estas acciones. Este contacto será
conveniente siempre y cuando esté inmerso en un conjunto de acciones
desarrolladas en un plan inmerso dentro de una filosofía y política
empresaria cuyo accionar se rige sabiendo que el capital más importante de
la organización es su gente.

Línea abierta
El teléfono es un canal de comunicación muy importante, que en muchas
ocasiones se ha dejado de lado, pese a ser un instrumento vital en la
organización.

La existencia de una línea abierta el personal pueda llamar para plantear

sus inquietudes, sus deseos, sus temores, sus sugerencias es importante
para el proceso de comunicación. Esta línea de "emergencia" funciona
cuando los canales normales no alcanzan.

Cualquier miembro de la Organización puede utilizarlo. El proceso consiste

en dejar un mensaje, con nombre y apellido, en un contestador telefónico
automático, el que será revisado diariamente por Comunicaciones Internas
para dar curso a los llamados, desechando los anónimos; antes de la semana
se deberá responder la inquietud planteada, en un trabajo con el sector
implicado en la sugerencia o propuesta.

Es un auténtico servicio a los empleados; un verdadero "canal abierto",

cuando los canales normales no están, no escuchan o están saturados.

13
Reuniones con dirigentes
Esta acción es un excelente medio que permite romper las
distancias entre los empleados y la gerencia y dueños de la
empresa. Las reuniones le permiten al personal interactuar
cara a cara con sus dirigentes, buscando estrechar lazos,
también allí el superior aprende tanto de las preguntas e
inquietudes de las personas que dirige, como éstos de las
propuestas francas y directas. La posibilidad del contacto
directo programado es totalmente productiva para todos los
niveles.

La comunicación oral ofrece ventajas relativas, como es el

"toque" personal, la rapidez, la ausencia de costos de
producción, la simultaneidad de respuesta.

Las reuniones de la dirigencia con los distintos niveles

jerárquicos se convierten en un elemento fundamental en un
sistema de comunicación bien organizado.

La operatoria para llevar a cabo estas reuniones consisten en que los grupos
no deben exceder las diez personas. Se lleva un registro de lo hablado,
además de un seguimiento de las soluciones a problemas planteados, se fija
una fecha semanal, quincenal o mensual. Sin embargo, es necesaria una
gran capacitación del personal que debe comunicar. Es fundamental que el
contenido no difiera del de los otros canales de comunicación, produciendo
una fructífera sinergía comunicacional.

Además de estas herramientas de comunicación, de las cuales hemos

hablado hasta ahora, podrá encontrar un detalle más minucioso en la
bibliografía obligatoria, donde no sólo podrán ver más acciones, sino que
también encontrará detalles de, por ejemplo, cómo hacer un buen house
organ, para que capte la atención de los grupos de interés a los cuales se
dirige, o cómo se ha desarrollado el lobbying, etc.

Relaciones Públicas 2.0

La irrupción con fuerza huracanada de las redes electrónicas, Internet y
webs le dan a las Relaciones Públicas nuevas posibilidades de comunicación
institucional, donde se pueden integrar texto, hypertext, sonido, animación,
encuestas y las infinitas opciones de la comunicación electrónica.

14
Poco se sabe hoy hacia dónde van estos nuevos canales, cuáles serán sus
parámetros de retroalimentación, cómo será su semiótica. Pero lo que sí
sabemos es que una empresa que desee posicionarse como líder en
cualquier mercado no puede dejar de utilizar este amplio desconocimiento
para ingresar por otros medios a sus públicos de interés.

La relación existente entre las nuevas tecnologías de comunicación y el

crecimiento de las redes sociales crean un emergente escenario online que
genera nuevas oportunidades e importantes desafíos para los profesionales
de Relaciones Públicas en las organizaciones.

Como profesionales estamos presenciando un nuevo contexto, dado que

surgen nuevas formas de relacionarse y originales interacciones sociales.
Los medios de comunicación plantean un antes, un ahora urgente y un
futuro impetuoso. La conceptualización de la Web 2.0, interpretación de la
web como plataforma donde las personas aprovechan aplicaciones para
crear, colaborar y compartir contenidos y servicios, precisa estudiar otras
opciones, bosquejando nuevas alternativas en la creación de estrategias
institucionales.

La estrategia del siglo pasado se basaba en la construcción de un mensaje

clave, repetitivo y uniforme. Pero en la era de micro-medios segmentados
que desarrollan contenido original de valor y donde las personas, con solo
unos pocos clicks, tienen el acceso a espacios de interacción libres y
gratuitos con referentes de industrias, productos y servicios prácticamente
es imposible centrar un mensaje clave en un escenario donde la
información fluye, se reproduce y desborda.

Compañías como Microsoft, IBM. HP, entre muchas otras lo saben y

desarrollan redes de conversaciones dinámicas, centradas en la distribución
de conocimiento, contenidos altamente segmentados e información precisa,
de primera fuente.

Redes Sociales
Las redes sociales están provocando numerosos cambios en las relaciones
mercado y empresa, presentando situaciones desconocidas aún. Estos
procesos exigen replantearse el desarrollo de los procesos aplicados por las
Relaciones Públicas; la actualidad demanda sumar estas nuevas

15
tecnologías, focalizando en estrategias directas, descentralizadas, con
centro de la atención en los valores y la transparencia.

Al indagar acerca de este fenómeno que involucra a la sociedad en su

conjunto, las empresas no pueden quedar afuera, debiendo enfrentar
nuevos desafíos, es por ello que encontramos que AxiCom Españahan ha
publicado una “Encuesta sobre el uso de Facebook en entornos
profesionales (Sector TIC – empresas dedicadas a nuevas tecnologías)”, esta
encuesta ha sido realizada a más de 75 responsables de marketing y de
comunicación de empresas españolas del sector tecnológico.

La primera pregunta es: ¿Tiene su empresa presencia corporativa en

Facebook? En cifras redondas, el 65% tiene presencia corporativa en
Facebook y un 35% no la tiene. Pero, veamos qué tipo de presencias son las
más habituales:

La respuesta tiene miga, sobre todo porque un 16% no sabe diferenciar qué
tipo de presencia tiene su empresa demostrando falta de conocimiento de la
herramienta, ¿en casa del herrero cuchillo de palo? Destaca que un 48% se
decanta por disponer de una página de fans.

Después de saber el porcentaje de uso de la red social, veamos hace cuánto

tiempo que mantiene activa esa iniciativa:

El 42%, la cifra más importante, lleva trabajando en el medio de seis meses

a un año. Cabe destacar que más de dos años con presencia activa en
Facebook solamente afirma tener un 6% de las empresas encuestadas.

16
Continuamos. Saber cuántas empresas tienen actividad en una red social es
interesante, pero lo más importante es saber ¿Por qué tienen presencia
corporativa en Facebook?

La razón principal por la que las empresas tienen presencia en Facebook

es para aumentar su notoriedad de marca y para poder interactuar y
comunicarse con su público objetivo. También es importante generar leads
para aumentar sus carteras de clientes y comunicar promociones.

Entramos ahora en la frecuencia de generación de contenidos. Se

pregunta: ¿Con cuánta frecuencia actualiza tu empresa la información en
Facebook?

Los resultados están muy repartidos. Un 27% actualiza contenidos una vez
a la semana, un 23% cada tres días y otro 23% diariamente. Ante estos
datos se pueden tener distintas opiniones sobre la estrategia de estas
empresas. Sin embargo el estudio pregunta a los encuestados ¿cuál sería a
su entender la frecuencia adecuada de publicación de contenidos en
Facebook sin que el usuario lo perciba como spam?
Al 28% de los encuestados les parece suficiente recibir información una vez
a la semana, a un 25% diariamente y a un 22% una vez cada tres días. Aquí
va por gustos y que cada uno opine lo que quiera.

Continuamos viendo la respuesta a una pregunta interesante: ¿Cuál de las

siguientes frases resume mejor la actitud de tu empresa respecto a la
actividad de comunicación en redes sociales?

17
42%. Es importante para mi empresa pero sí prevé invertir a corto plazo.

37%. Ya es parte de las actividades de comunicación de mi empresa.

9%. Es importante pero no se ha invertido ni tiempo ni presupuesto de

momento, ni se prevé invertir a corto.

9%. No es una prioridad dentro de la política de comunicación de mi

empresa.

Con este estudio, realizado en España, podemos visualizar cómo se están

desarrollando estas acciones 2.0 dentro de las empresas, las cuales
paulatinamente se van incrementando, ya que ha quedado demostrado que
la necesidad existe, los grupos de interés están abocados a las redes
sociales, no debiendo las organizaciones quedar fuera de esta nueva
tendencia. No debemos olvidar que la comunicación, busca generar
beneficios para las instituciones, satisfaciendo a sus clientes.

Blogs
Los blogs constituyen una herramienta comunicacional que permite a las
organizaciones expresar todo aquello que deseen comunicar, convirtiéndose
en un arma poderosa para las Relaciones Públicas al cubrir audiencias
desde consumidores, clientes potenciales, instituciones, líderes de opinión,
empresas competidoras y todos aquellos grupos de interés a los cuales la
empresa le direcciona un mensaje.

Estos espacios, consisten en un sitio web periódicamente actualizado que

recopila cronológicamente textos o artículos de uno o varios autores,
apareciendo primero el más reciente, donde el autor conserva siempre la
libertad de dejar publicado lo que crea pertinente; al tocar temas de interés
del mercado o industria que incluso pueden ser especializados, construyen
y fortalecen las redes entre las diferentes audiencias.

Esta herramienta no sólo permite que los grupos de interés conozcan sobre
los temas que son de interés para al empresa, proporcionándole
información que sea de interés comunicar; sino también permite obtener
un feedback con la audiencia; abre el diálogo y la interacción, al brindar la
posibilidad de comentar el contenido, lo que puede generar información
adicional o incluso hasta debates.

18
Los blogs tienen la oportunidad de incluir fotografías, videos, y todas
aquellas imágenes que complementen el material publicado, para de algún
modo graficar lo que se está queriendo expresar. Además de que las
anotaciones hechas en el blog, pueden incluir enlaces a otras páginas web, a
archivos con anotaciones anteriores o a una lista de enlaces a otros blogs
seleccionados por los autores, para ampliar la información.

Si bien los blogs son reconocidos por ser más personales, existen ocasiones
donde las empresas cimientan sus propios espacios, resultando en una gran
oportunidad de visibilidad, al construir una relación más estrecha entre las
empresas y sus audiencias, reforzando al mismo tiempo la imagen
corporativa.

Los espacios corporativos requieren de un menor mantenimiento,

permitiendo a las empresas optimizar costos en una ventana nueva a la
comunicación, dado que es una herramienta que requiere de una
computadora, conexión a Internet y una persona que dedique un tiempo a
conservarla actualizada; es un medio eficaz y económico, porque el costo
beneficio es mayor, al proporcionar un diálogo directo con los públicos y
una medición instantánea del resultado obtenido.

Dentro de los retos a vencer por parte de los relacionarios en relación a los
blogs, se encuentra el tomar en cuenta que los medios tradicionales están
dejando de ser los guardianes de la información. Buscar que un mensaje
impacte directamente al público implica utilizar los canales que éste utiliza
para informarse y formarse una opinión, además de los medios
tradicionales.

Las Relaciones Públicas hoy en día pueden tocar diferentes espacios,

derribando barreras y acelerando tiempos de respuesta, haciendo uso de
este tipo de herramientas. El establecer una relación abierta y transparente
entre una empresa y sus canales de comunicación, no sólo ayuda a cumplir
los objetivos de la organización, permite también apoyar causas públicas,
sacar a empresas de una crisis corporativa o dar impulso a un producto o
servicio.

Las tendencias de Relaciones Públicas

2.0
Las Relaciones Públicas están enfrentando nuevos desafíos. Para triunfar
en este sector, no basta ya con enviar notas de prensa a los medios de
comunicación tradicionales. En la era de la Web 2.0, el trabajo de
Relaciones Públicas se desarrolla cada vez más en internet. El portalPr-
Gateway recopila las principales tendencias de este ramo de actividad para
el año 2011 que acaba de comenzar:

19
 e

1. La comunicación online será la disciplina más importante d e

la
as Relaciones Públicas

En 2010, las clásicas notas de prensa eran todavía el instrumento de trabajo

más importante de las Relaciones Públicas. Sin embargo, las cosas
prometen cambiar y mucho en este momento. Según un reciente estudio de
“European Communication Monitor 2010”, en 2013 la comunicación online
será ya la herramienta más importante del sector de las Relaciones
Públicas. Por lo tanto, en la era de la Web 2.0 no habrá lugar para los
tecnófobos en este ramo de actividad.

2. Las redes sociales se convertirán en las nuevas centrales de

comunicación

Las redes sociales se cuentan actualmente entre las webs más visitadas del
mundo. Facebook, por ejemplo, está a punto de rebasar la cifra de los 600
millones de usuarios en todo el mundo. Y en Estados Unidos, supera ya en
número de visitas al todopoderoso Google. Los usuarios de las Facebook y
compañía utilizan estas plataformas como centrales de comunicación para
el intercambio de noticias, imágenes y vídeos con amigos y conocidos. Y
dada su cada vez mayor penetración entre los consumidores, las empresas
no pueden desaprovechar el potencial de la Web 2.0 para la difusión de
información corporativa y el diálogo cara a cara con el cliente. Eso sí, las
tradicionales leyes escritas y no escritas de las Relaciones Públicas no
cambian con el advenimiento de los social. Sólo cambia el canal.

3. Las personas serán el epicentro de las Relaciones Públicas 2.0

En era de la Web 2.0, las Relaciones Públicas deben dejar de poner el

acento en los medios para ponerlo en las personas. Y es que los nuevos
medios sociales, brindan a las empresas e instituciones una oportunidad
única para entablar una comunicación directa e inmediata con el cliente. Ya
no es necesario recurrir a los medios de comunicación tradicionales como
nexo de unión entre la compañía y el consumidor. Eso sí, el cliente es muy
exigente y, si utilizamos las redes sociales para bombardearle con
propaganda publicidad, tarde o temprano nos dará la espalda.

4. Las empresas publicarán sus propios contenidos sin la ayuda

de los medios tradicionales

Antes del advenimiento de la Web 2.0, las empresas e instituciones

dependían de los medios de comunicación tradicionales para ver publicados
sus contenidos y conectar así, aunque de manera indirecta, con el cliente.
Con Facebook y compañía, las compañías pueden publicar sus propias
noticias e informaciones sin necesidad de recurrir a los periodistas como

20
intermediarios. Esto tiene muchas ventajas, pero obliga a cambiar también
radicalmente las rutinas de trabajo.
5. La comunicación con el cliente tendrá lugar en tiempo real

El viejo dicho de que “no hay nada tan viejo como el periódico de ayer”
cobra especial sentido en la era de la Web 2.0. Redes sociales como
Facebook y Twitter permiten la difusión de información en tiempo real.
Aunque esta tendencia no está exenta de riesgos, brinda a las Relaciones
Públicas un amplio abanico de posibilidades, porque nunca antes la
comunicación con el cliente fue tan rápida como ahora.

6. Se pasará del monólogo al diálogo

Con los social media, los comunicación entre empresa y cliente ya no

discurre por una carretera de sentido único. Antes la empresa hablaba y el
cliente escuchaba, pero en la era de la Web 2.0 ambos están en igualdad de
condiciones. El cliente puede tomar también la palabra y la compañía está
en la obligación de escucharle.

7. Los blogueros serán los nuevos intermediarios entre empresa

y cliente

Hace unos años, las empresas contaban únicamente con los medios de
comunicación tradicionales como nexo de unión con el consumidor. Hoy en
día, hay otros canales y uno de los relevantes son sin duda los blogs. Las
bitácoras, sobre todo las especializadas en temas específicos, son una fuente
de información cada vez más importante para el consumidor. Y por eso, los
profesionales de las Relaciones Públicas no pueden dejar de aprovechar
estos nuevos canales de comunicación.

8. El SEO y el marketing serán la simbiosis perfecta para triunfar

en las Relaciones Públicas online

Para triunfar en la era de las Relaciones Públicas 2.0, no basta con publicar
contenidos online de interés para el consumidor, sino que hay que lograr
también que éstos tengan un buen posicionamiento en los motores de
búsqueda. Si no están bien posicionados, habrá menos posibilidades de
conectar con el cliente a través de Internet.

9. Se pasará de los comunicados para la prensa a los

comunicados para el cliente

21
Antes de la aparición de Facebook y compañía, las empresas e instituciones
publicaban notas de prensa y se las enviaban a los periodistas. Con la Web
2.0, se hace necesario un cambio de formato. Puesto que los medios de
comunicación no son ya intermediarios necesarios para conectar con el
cliente, hay que emitir comunicados, no para la prensa, sino para el
consumidor.

10. La información corporativa se distribuirá mediante una

multiplicidad de canales online

Para dar difusión a una noticia empresarial o institucional a través de la

web, no basta con publicarla en Facebook, sino que hay que distribuirla a
través de todos los medios online a nuestro alcance: portales de prensa,
RSS, servicios de microblogging y redes sociales.

La práctica de Relaciones Públicas 2.0 esta centrada en la comunicación de

valores y la ética como un concepto absoluto en la organización, que
comprende a todo y a todos. Cualquiera sea el formato y la forma, en un
mundo complejo, diverso y competitivo las empresas necesitan comunicar
filosofía, calidez y actitud para ser referentes y lograr preferencias.

Tener conversaciones de valor con el mercado requiere un tono de voz y una

energía particular, diferente, única y original. Los atributos corporativos
son moneda corriente y casi vulgar. En un mercado de ideas similares,
productos y servicios idénticos e información en exceso los valores son los
que orientan y definen, los que permiten atraer clientes y empleados
valiosos.

22
 Bibliografía de referencias
Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica: la opinión pública y el
proceso comunicacional. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

Avilia Lammertyn, R. (1999). Relaciones públicas, estrategias y tácticas de

Comunicación integradora (3ra edición). Buenos Aires: Revista Imagen.

Nombre de la
materia

23
 Anàlisi 35, 2007 83-93

La figura del Dircom. Su importancia en el modelo

de comunicación integral
Francisca Morales
Ana Mª Enrique
Universitat Autònoma de Barcelona
Facultad de Ciencias de la Comunicación
Departamento de Comunicación Audiovisual y Publicidad
[email protected]
[email protected]

Resumen

Este artículo aborda la función del Dircom, ejecutivo responsable de la comunicación

tanto de empresas como de instituciones y su implicación en la consolidación en estos
últimos años del modelo de comunicación integral. Partiendo de una visión holística de
la dirección de comunicación, la figura del Dircom contribuye a gestionar de manera cohe-
rente y homogénea las tres áreas que abarca el modelo de comunicación integral: comu-
nicación de marketing/comercial, comunicación corporativa/institucional y la comunicación
interna.
Palabras clave: Dircom, organización, comunicación integral, dirección de comunicación.

Abstract. The concept of the Dircom. His importance in the model of integral communication

This article approaches the function of the Dircom, an executive responsible for the com-
munication of both companies and institutions and his implication in the consolidation in
the latter years of the model of integral communication. From a holistic point of view of
the communication management, the concept/role of the Dircom helps to manage, in a
coherent and homogeneous way, the three areas that involve the model of integral com-
munication: communication marketing , institutional communication and internal com-
munication.
Key words: Dircom, organization, integral communication, communication management.

Sumario
1. Introducción 4. Conclusión
2. Comunicación de marketing versus 5. Bibliografía
comunicación integral 6. Otras fuentes consultadas
3. La dirección de comunicación
y su contribución a la consolidación
del modelo de comunicación integral
84 Anàlisi 35, 2007 Francisca Morales; Ana Mª Enrique

1. Introducción
En toda organización prolifera gran cantidad de informaciones, mensajes y
señales que implican movimientos y cambios permanentes en el desarrollo de
su actividad. Es así como el tráfico de las comunicaciones va ganando terre-
no, por lo que resulta imprescindible implantar orden y control sobre todas
ellas y prever la desorganización o entropía1 que la falta de una gestión efi-
ciente de las comunicaciones pueda producir. Las empresas, las instituciones y
las organizaciones en general, cada vez más, tienen la necesidad de interrela-
cionarse con el exterior y de crear un clima de implicación y motivación entre
las personas que la integran. El profesional que cuenta con un perfil capaz de
asumir esta tarea se denomina Dircom o director de comunicación, entendien-
do a esta persona como la responsable de planificar, dirigir y coordinar todas
las actividades de comunicación que se implementan en una organización con
el fin de alcanzar y de consolidar una imagen positiva. Como señala Johnsson2,
el director de comunicación es la persona de la empresa que desarrolla y man-
tiene la red de contactos, dentro y fuera de ella.
La acuñación del término Dircom y su reconocimiento como profesión se
sitúa en el primer Congreso TOP-COM organizado en Francia en 1988. Entre
los objetivos que se marcaron sus organizadores y participantes se encontraba
el de realizar un manifiesto que contemplara las funciones del profesional de la
comunicación en las organizaciones. Weil, así lo explicaba en 19903, aseguraba
que se trató de una manifestación política para lograr el reconocimiento profe-
sional de unas funciones de comunicación que se realizaban con carácter irregular.
Presentaba al nuevo profesional como el nuevo director de comunicación glo-
bal y entre sus funciones señalaba: la publicidad de producto y marcas; las rela-
ciones públicas; las relaciones con la prensa; la comunicación con los poderes
públicos, bancos y universidades; el patrocinio; el mecenazgo; el marketing;
la decoración interior; la elección de despachos. Dentro del organigrama de la
empresa los ubicaba entre la dirección de marketing y la presidencia.
En España, la figura del Dircom emerge en los años noventa, coincidien-
do con la consideración de la comunicación como valor estratégico para las
empresas e instituciones. Ya en 1992, dentro de la Universidad existía la pre-
ocupación académica por incluir en sus estudios e investigaciones la proble-
mática que representaba el director de comunicación. Un incipiente perfil
profesional, cuyo rol se empezaba a vislumbrar como una posibilidad real a la
hora de afrontar el reto que, ya al inicio de los noventa, representaba para
las empresas e instituciones ofrecer una imagen de marca, global y diferenciada.
Esas inquietudes se concretaron en el seminario de Cuenca: El Director de
Comunicación; jornadas que fueron impulsadas y organizadas desde el

1. WIENER (1969). Reconoce la entropía como una medida de desorganización en contrapo-

sición a la información que la considera una medida de organización.
2. JOHNSSON, H. (1991). La gestión de la comunicación. Madrid: Ed. Ciencias Sociales.
3. WEIL, P. (1990). Communications obligue! Communication institutionelle et de management.
París: Les Éditions d’Organisation.
La figura del Dircom. Su importancia en el modelo de comunicación integral Anàlisi 35, 2007 85

Departamento de Comunicación Audiovisual y Publicidad (CAVP) de la

Universidad Complutense de Madrid (UCM), dirigidas por los profesores Juan
Benavides y Rafael Alberto Pérez. Contaron con la colaboración y el apoyo
del Instituto de Investigación de la Comunicación de la Universidad
Internacional Menéndez Pelayo y la revista CONTROL. En esas jornadas, el
profesor Mario Herreros, catedrático de Comunicación Audiovisual, Publicidad
y Relaciones Públicas de la UAB, y el profesor José V. Idoyaga, de la Universidad
del País Vasco, coincidían en afirmar que la formación universitaria de profe-
sionales capaces de dirigir una correcta organización y gestión de la comuni-
cación en las empresas e instituciones, con capacidad para una correcta
planificación estratégica, ya estaba establecida en la universidad pública, «me
estoy refiriendo como pueden suponer a la licenciatura de Publicidad y
Relaciones Públicas». Por otro lado, en 1993, se crea en Madrid la primera
Asociación de Directores de Comunicación en España, ADC Dircom. Entre
sus objetivos se plantean promover, apoyar y consolidar la figura y las funcio-
nes del director de comunicación. Su presidente, en aquellas fechas Javier
Fernández del Moral, aseguraba que la asociación se había «convertido en un
punto de referencia para los profesionales del sector, al reunir en su seno a los
responsables de comunicación de las mayores empresas de España».
En la actualidad, estamos presenciando la consolidación de lo que Villafañe4
denomina «la cultura del corporate», entendida como la gestión de los activos
intangibles, entre ellos, la imagen y la reputación de las organizaciones.
Joan Costa5 señala que son varias las condiciones imprescindibles para que
se reconozca al Dircom en una organización:

— Deberá depender directamente de la Alta Dirección de la Empresa.

— Deberá comunicarse bien con «todas» las personas de la organización.
— Será un estratega y planificador (él supervisa y orienta).
— Deberá saber diferenciar la comunicación institucional/corporativa de la
comunicación de marketing/comercial.
— Deberá saber vender el departamento dentro de la empresa y explicar su
utilidad para la organización.
— Diseñará acciones, planes y programas de comunicación sobre la base de
objetivos estratégicos.
— Coordinará e interpretará las necesidades de comunicación de los diferen-
tes departamentos de la compañía.
— Supervisará todas las acciones, campañas, promociones e informaciones
desarrolladas por los diferentes departamentos.
— Evaluará los resultados de las acciones de comunicación en función de los
objetivos.

4. VILLAFAÑE (2001). En Dirección de comunicación empresarial e institucional. Barcelona:

Gestión 2000.
5. COSTA, J. (1997). Gestionar la comunicación. Buenos Aires: Seminario Internacional de
Imagen y Comunicación.
86 Anàlisi 35, 2007 Francisca Morales; Ana Mª Enrique

Sin duda, estamos ante un gestor de las comunicaciones con un perfil poli-
valente y generalista, por lo que resulta complejo delimitar los requisitos bási-
cos en cuanto a las capacidades o a las habilidades personales, así como la
formación académica y profesional con las que se debe contar. No obstante,
Costa6 coincide con Martín7 en que el Dircom debe comprender la cultura
corporativa de la organización. Garrido8 cree que debe poseer habilidades direc-
tivas con capacidad de integrar equipos multidisciplinares. Por otro lado,
Villafañe9 comenta que, a pesar de que no existe un «profesiograma» defini-
do respecto al currículo académico-profesional al que debe responder un direc-
tor de comunicación, sí que es necesario que tenga la capacidad para traducir
la estrategia global de la organización a un esquema de imagen que debe desa-
rrollarse y controlarse a través de las técnicas de comunicación. Costa va más
allá de lo estrictamente profesional y apunta las siguientes cualidades o dotes
de un director de comunicación: humanista integral con sólida formación en
deberes morales y cívicos.
El Observatorio Permanente de la Publicidad y el Corporate en España en su
informe anual de 2001 establecía un criterio, como referencia para poder valo-
rar si una dirección de comunicación está consolidada o no dentro de su orga-
nización, y aseguraba que debe estar ubicada orgánicamente en la primera línea
ejecutiva y, consiguientemente, su responsable debe participar en el comité de direc-
ción de la compañía o tener interlocución directa con la presidencia.
En la actualidad, las grandes compañías españolas, en su mayoría, cuen-
tan con un departamento de comunicación encargado básicamente de la ges-
tión de su comunicación e imagen corporativa. Según un estudio10 realizado
por la Asociación DirCom (2004), en nuestro país, el 78% de las empresas cuen-
tan con un departamento de comunicación, frente al 13%, donde no existe.
Por tanto, podemos hablar de una incipiente consolidación del departamento
de comunicación dada su presencia en el organigrama de la empresa.
La necesidad de coordinar un discurso coherente e íntegro tanto en el seno
de la organización como en su entorno contribuye a que el director de comu-
nicación, junto al órgano que representa, forme parte de la Alta Dirección de
la empresa (presidente, consejero delegado, director general…). Entendemos
el término staff como aquellas actividades especializadas o funcionales que
comprenden los diversos servicios de asesoramiento, que estructuralmente apa-
recen separados y no tienen poder para tomar decisiones. El staff de apoyo lo
constituyen departamentos o unidades especializadas situadas fuera de la línea
de trabajo11 operacional y suministran apoyo a la organización. La comunica-

6. COSTA, J. (2001). Director de comunicación empresarial e institucional. Barcelona: Edición 2000.

7. MARTÍN, M (1998). Comunicación empresarial e istitucional. Madrid: Universitas.
8. GARRIDO, F (2004). Comunicación estratégica. Barcelona: Gestión 2000.
9. VILLAFAÑE, J. (2000). La gestión profesional de la imagen corporativa. Madrid: Pirámide.
10. ADC DIRCOM (2004). «Presencia de departamentos de comunicación en grandes com-
pañías». El estado de la comunicación en España. Madrid.
11. Modelo «Line and Staff». En: BRECH, E. F. L. (1969). Management su naturaleza y signifi-
cado. Barcelona: Oikos-tau.
La figura del Dircom. Su importancia en el modelo de comunicación integral Anàlisi 35, 2007 87

ción forma parte del staff de apoyo que Mintzberg12 (1989) denomina tecno-
estructura.
El discurso de comunicación ha de ser coherente, pero el profesional res-
ponsable de la comunicación, además, ha de ser un gestor integral de la comu-
nicación. La gestión de la comunicación en las organizaciones se basa en la
existencia de un departamento específico: la dirección de comunicación, con
un ejecutivo al frente, máximo responsable de toda la comunicación de la orga-
nización, que será gestionada de forma global. Este departamento depende y
reporta directamente con la máxima dirección de la empresa, y su principal
función es la de ser guardián de la imagen, al más alto nivel. Sin embargo, exis-
ten diferencias significativas en el modelo de gestión de la comunicación depen-
diendo del perfil de cada organización. Las empresas de productos de consumo
estructuran y gestionan su comunicación a partir del modelo de comunica-
ción de marketing. Sus objetivos se desarrollan en torno a unos productos con-
cretos con unas características específicas que deben introducir en el mercado
y lograr el mayor grado de participación —cuota de mercado— posible. El
valor de la «marca-producto» está muy asumido y, de hecho, no descubrimos
nada nuevo si afirmamos que es gracias a la marca y a valores emocionales que
se configura la «diferencia significativa»13 entre los productos, que los hace
diferentes y atractivos ante el consumidor potencial. No obstante, estas orga-
nizaciones trabajan sobre la base de un producto concreto, con unas propie-
dades específicas y objetivas; es en torno a ese producto y a su marca que se
desarrolla la actividad de comunicación. En muchas de estas empresas la marca
corporativa ni siquiera existe.
Por otro lado, las empresas de servicios públicos y las organizaciones en
general que no cuentan con un producto físico, tangible, para colocar en el
mercado, porque lo que ofertan son servicios, ideas, proyectos, en resumen
intangibles, su identidad e imagen pasa necesariamente por una marca insti-
tucional o corporativa que tendrá que posicionarse en la mente de los usua-
rios o posibles colaboradores para que les permita ser identificados y posicionados
favorablemente. La comunicación, en estos casos, aparece más necesaria desde
un enfoque global e integrador, porque debe conseguir comunicar valores, his-
toria, calidad, emociones, etc. Siempre desde una imagen de marca que será
la única, la de la organización en su conjunto, una imagen corporativa. En
estos casos, también se hace comunicación de marketing pero siempre como una
actividad más dentro de la estrategia de comunicación de la organización, no
como modelo a partir del cual se estructura y desarrollan todas las actividades
comunicativas.
En cuanto a las responsabilidades de este profesional, podemos enumerar
tantas como la estructura de la comunicación de la organización lo permita.
Partiendo de una visión holística de la gestión de la comunicación y aplican-

12. MINTZBERG, H. (1989). Diseño de organizaciones eficientes. Buenos Aires: Ed. El Ateneo.
13. RICARTE, J. M. (2000). Procesos y técnicas creativas publicitarias. Barcelona: Servei de
Publicacions (UAB).
88 Anàlisi 35, 2007 Francisca Morales; Ana Mª Enrique

do el modelo de comunicación integral, el cual abordaremos a continuación,

nos encontramos con la que de un modo general resume su función primor-
dial: coordinar las distintas actividades de comunicación, conseguir una ges-
tión coherente de las mismas y homogeneidad de los mensajes e implicación de
todos los públicos en el proyecto empresarial. Este proyecto empresarial debe-
rá ser traducido por el director de comunicación en términos de imagen con el
fin de contribuir de manera positiva en el logro de los objetivos organizacionales.

2. Comunicación de marketing versus comunicación integral

Dada la falta de delimitación funcional y, por ende, la falta de unidad con-
ceptual en referencia a los órganos responsables de la comunicación de las orga-
nizaciones resulta una tarea ardua establecer estrictamente la evolución histórica
de sus estructuras. No obstante, se hace plausible pensar que las actuales estruc-
turas de comunicación de las organizaciones son el resultado de la evolución de
los antiguos departamentos de publicidad y gabinetes de prensa.
Dos modelos son básicos en la comunicación empresarial, el denominado
de comercialización o de marketing y el de comunicación integral14. La apli-
cación de uno u otro modelo está directamente relacionada con el perfil de la
organización a la que corresponde. El modelo de marketing ha entendido y
utilizado la comunicación como una técnica necesaria para alcanzar unos obje-
tivos concretos, mayoritariamente cuantitativos y básicamente relacionados
con la implantación de sus productos en los mercados. Por otro lado, el mode-
lo de comunicación integral aporta ese sentido de globalidad que permite ges-
tionar todas las acciones de comunicación —no sólo las que atañen a la
comercialización del producto/servicio—, concentrándolas bajo una misma
estructura y responsabilidad, lo que permite desarrollar su gestión como una fun-
ción estratégica más de la dirección de la compañía.
Existe una tendencia cada vez más generalizada, sobre todo entre las gran-
des compañías15, que tiende a estructurar sus comunicaciones teniendo en
cuenta esa visión de globalidad y coherencia. No obstante, es cierto que no
existen soluciones universales para estructurar la comunicación, sobre todo
porque cada organización desarrolla un modelo en función de sus necesida-
des (pensemos en las pymes).
Al hablar de la estructura de la comunicación en las organizaciones, en
muchos foros —empresas de productos de consumo, profesionales de la comu-
nicación— se asegura que la comunicación depende estructuralmente del mar-
keting, fruto del modelo de gestión que tradicionalmente se ha utilizado sobre
todo en las empresas de consumo, que en muchas ocasiones se ha convertido
en modelo a seguir por otras organizaciones y para otros objetivos de comu-
nicación muy distintos. Un ejemplo es la evolución del marketing con sus dis-

14. MAZO, J. M. (1994). Estructura de la comunicación por objetivos. Barcelona: Ariel

Comunicación.
15. Ver Anuarios DirCom (Asociación de Directores de Comunicación), desde 1994.
La figura del Dircom. Su importancia en el modelo de comunicación integral Anàlisi 35, 2007 89

tintas aplicaciones en el ámbito social y político. En una investigación reali-

zada por Morales16 en 2002, se estudiaron tres tipos de organizaciones: una
empresa de productos de consumo; una empresa de servicios y una organiza-
ción no gubernamental. Ninguno de sus departamentos de comunicación
dependía estructuralmente de marketing. La comunicación en la empresa de ser-
vicios y en la organización no gubernamental se gestionaba desde un departa-
mento específico con un director de comunicación al frente que reportaba
directamente con Dirección General, y donde era función de sus directores de
comunicación la estructura y la gestión de todas las comunicaciones incluidas
las de marketing, al mismo nivel que el resto de técnicas de comunicación. El
modelo de gestión de la comunicación en la empresa de productos de consu-
mo estudiada fue reconocido como de «marketing-integral» y también estaba
situado, en la estructura general de la empresa, con dependencia directa de la
máxima dirección. El mismo estudio extrajo tres conclusiones: a) la dirección
de comunicación en las organizaciones depende de Dirección General; b) la
comunicación que depende estructuralmente de marketing es aquella que surge
de la aplicación de la «promotión» del marketing mix; c) hablar de comuni-
cación de las organizaciones implica pensar en todas las posibilidades que una
correcta estructura y gestión de las distintas técnicas y actividades de comuni-
cación puede aportar a una organización en su conjunto.
La Asociación de Directivos de Comunicación DirCom17 ese mismo año
manifestó que la principal función de la Dirección de Comunicación es ges-
tionar el desarrollo de las políticas y estrategias de comunicación desde una
perspectiva global, y presentó un organigrama de la Dirección de Comunicación
en que aseguraba pretender aclarar y situar a este departamento y a los profe-
sionales de la comunicación empresarial e institucional en el lugar que les
corresponde dentro de la organización, donde la Dirección de Comunicación
depende directamente de Presidencia y Dirección General, quedando las dis-
tintas comunicaciones de marketing, institucional, interna y relación con los
medios dependiendo directamente del director de comunicación.

3. La dirección de comunicación y su contribución

en la consolidación del modelo de comunicación integral
Durante la última década diversos autores18 han coincidido en afirmar que
la principal función de la dirección de comunicación radica en elaborar y
hacer ejecutar con eficiencia el plan estratégico de imagen de la compañía.
Para lograrlo este departamento debería participar activamente en el proceso
estratégico global de la organización, convirtiéndose en un punto importan-
te de referencia y apoyo para la Dirección General, asegurándose del correc-

16. MORALES, F. (2002). La dirección de comunicación en la empresa/organización. Trabajo de

nueve créditos. Barcelona: Universitat Autònoma de Barcelona.
17. ADC DIRCOM (2002).
18. COSTA (1999), JONSON, H. (1991), VILLAFAÑE (1998), Martín MARTÍN (1998).
90 Anàlisi 35, 2007 Francisca Morales; Ana Mª Enrique

to planteamiento de las estrategias, estableciendo con claridad el concepto de

«identidad de la compañía», conociendo como es vista dentro y fuera por
todos sus públicos y su entorno, así como investigando sobre esa percepción
y cómo afecta a los objetivos generales de la organización la «imagen» que
todo ello genera. Por lo tanto crear, mantener y transmitir una imagen posi-
tiva de la compañía es parte fundamental de la actividad ejecutiva de comu-
nicación.
Para que la estructura de comunicación de una organización responda al
Modelo de Comunicación Integral, debe tener presente las distintas áreas sus-
ceptibles de generar comunicación en una organización. De la Dirección de
Comunicación deberían depender todas las áreas de comunicación de la
empresa, que concretamos básicamente en tres: la comunicación corporativa/
institucional; la comunicación interna/organizacional y la comunicación comer-
cial/marketing.

3.1. Comunicación interna/organizacional

La comunicación corporativa o institucional se ocupa de la política de comu-
nicación de la organización y de su planificación estratégica, la gestión de la
cultura, identidad, imagen y reputación corporativa, relaciones con los accio-
nistas, relación con los medios, instituciones, administraciones públicas, res-
ponsabilidad social y gestión de la comunicación en situaciones de crisis. La
comunicación interna u organizacional implica a los miembros de la organi-
zación con el cometido de integrarles en el proyecto organizacional. Por últi-
mo, la comunicación comercial o de marketing se basa en los principios
mercadotécnicos de la colocación y promoción de productos y servicios, orien-
tada básicamente a sus clientes o consumidores.
Especial importancia adquiere la gestión de la comunicación corporativa
cuando la empresa se ve afectada por un fenómeno circunstancial y extraordi-
nario que deriva en una crisis. Como señala Enrique (2002) una situación de
crisis hace peligrar los objetivos de la organización, además de alterar las rela-
ciones que ésta posee con sus públicos. La organización va a necesitar que se
intervenga para minimizar o evitar posibles repercusiones que afecten nociva-
mente a su imagen y/o reputación. El director de comunicación no sólo debe
planificar qué hacer en términos comunicacionales para contrarrestar los efec-
tos negativos que la crisis pudiera producir. Su intervención en la gestión de
crisis comienza mucho antes, cuando la organización decide establecer un plan
de gestión de crisis que contenga las medidas básicas de prevención ante posi-
bles riesgos susceptibles de derivar en situaciones que pongan en peligro su
estabilidad. Hay crisis que no son evitables por parte de la organización.
Accidentes o fenómenos naturales son sucesos incontrolables por ella y lo único
que puede hacer es prever una serie de mecanismos que minimicen su impac-
to. En cambio, se pueden dar sucesos cuya aparición depende de acciones
humanas sobre las que la organización puede influir o controlar. Evitarlas
dependerá de la capacidad de gestión de la organización.
La figura del Dircom. Su importancia en el modelo de comunicación integral Anàlisi 35, 2007 91

Para que los directores de comunicación desarrollen una labor eficiente,

sobre todo en lo referente a la gestión de los valores intangibles, como son la
reputación, la marca, la responsabilidad social de las empresas, las relaciones
con los stakeholders, cada día más significativos entre las prioridades de las
grandes compañías19, la estructura de comunicación de las organizaciones no
puede prescindir, en su gestión, de la coordinación de ninguna de las tres áreas
mencionadas. Sin embargo, hay que reconocer la particularidad de la comu-
nicación interna que en la mayoría de los casos depende de Recursos Humanos
y algo similar ocurre con la comunicación comercial (de producto y de marca)
cuyas actividades de comunicación se desempeñan mayoritariamente desde el
departamento de marketing, siguiendo el modelo ya comentado, que Mazo
del Castillo denomina de «Comercialización o de Marketing». Aunque pau-
latinamente van aumentando los departamentos de comunicación interna den-
tro de las empresas20, éstos no siempre se sitúan en el lugar que dentro del
modelo de comunicación integral les corresponde. La comunicación de una
compañía, en su globalidad, no puede considerarse estratégica, en su pleno
sentido, si la comunicación interna no tiene esa misma consideración. Por lo
que debería ser función de la Dirección de Comunicación estructurar, coor-
dinar y controlar que todas las acciones de comunicación hacia el interior sean
parte integrante del plan estratégico de la compañía, del plan estratégico de
comunicación y del manual de funciones del director de comunicación.
Para una eficiente gestión de la comunicación integral, nos parece perti-
nente recuperar aquí la aportación de Villafañe (1998), que concreta en cua-
tro las principales funciones a desempeñar por la Dirección de Comunicación:

a) La función normativa, que persigue la cohesión y la coordinación de todos

los activos de imagen, propios y ajenos, con los que cuenta la empresa.
b) La función de servicio, que se expresa en el apoyo y el asesoramiento a
todos los departamentos y filiales de la compañía en sus cometidos comu-
nicativos, pero sin sustituirlos en el plano operativo.
c) La función formativa, en una doble dirección: la capacitación comunicativa
y la transmisión de la cultura de la organización.
d) La función prospectiva, respecto a la imagen corporativa de la empresa. En
este sentido, la Dirección de Comunicación debe convertirse en un obser-
vatorio permanente como mínimo de los competidores más directos, el
mercado, la opinión interna y externa, sobre la compañía.

Todo ello para contar con unas condiciones que sitúen a la comunicación
en posición de afrontar y hacer realidad los grandes objetivos que la máxima

19. VILLAFAÑE, J. (2005). «La comunicación empresarial y la gestión de los intangibles en

España y Latinoamérica». En: El estado de la publicidad y el Corporate. Madrid: CAP-UCM.
20. Según López Triana, las tareas de comunicación interna encargadas a consultoras han pasa-
do de un 84% en 2000 al 48,10% en 2004. En: Villafañe. «La comunicación empresarial
y la gestión de los intangibles en España y Latinoamérica».
92 Anàlisi 35, 2007 Francisca Morales; Ana Mª Enrique

autoridad de la organización espera de este departamento directivo. Queda

claro que para que la comunicación actúe en este nivel, condición básica e
indispensable es ser considerada función estratégica en sí misma.

4. Conclusión
Dircom es el apócope de director de comunicación, ejecutivo responsable de
la comunicación de las organizaciones, partiendo de la consideración de esta últi-
ma como un elemento estratégico de gestión capaz de generar valor. Son dos
los modelos que pueden imperar en las estructuras de comunicación de cual-
quier organización: modelo de marketing/comercialización o modelo de comu-
nicación integral. Este último modelo es el que en los últimos tiempos intenta
consolidarse en la gestión de la comunicación con independencia del perfil de
organización en el que se desarrolle su actividad. Son tres las áreas que abarca
el modelo de comunicación integral: comunicación interna/organizacional,
comunicación corporativa/institucional y comunicación comercial/marketing.
La principal función de la Dirección de Comunicación consiste en coordinar
las distintas actividades de comunicación, conseguir una gestión coherente de
las mismas, así como homogeneidad de los mensajes e implicación de todos
los públicos en el proyecto empresarial. Por todo ello es imprescindible con-
tar con un profesional «humanista integral» responsable de la gestión de la
comunicación de la organización con capacidad para consolidar su imagen y
lograr una buena reputación21 corporativa. Más allá de su función integrado-
ra, el director de comunicación se presenta como un cargo estratégico para la
organización. Para conseguirlo, es imprescindible que el Dircom reporte direc-
tamente a la Alta Dirección.

5. Bibliografía
BENAVIDES DELGADO, Juan (1993). Director de comunicación. Madrid: Edipo.
BENAVIDES, J.; COSTA, J. y otros (2001). Dirección de comunicación empresarial e ins-
titucional. Barcelona: Gestión 2000.
BRECH, E. F. L. (1969). Management, su naturaleza y significado. Barcelona: Oikos-tau.
COSTA, J. (1995). Comunicación corporativa y revolución de los servicios. Madrid:
Ediciones de las Ciencias Sociales.
— (1997). Gestionar la comunicación. Buenos Aires: Seminario Internacional de
Imagen y Comunicación.
— (1999). La comunicación en acción. Informe sobre la nueva cultura de gestión.
Barcelona: Paidós.
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rial en situaciones de crisis. Tesina, Programa de Doctorado de Comunicación
Audiovisual y Publicidad. Barcelona: Universitat Autònoma de Barcelona.
GARRIDO, F. (2004). Comunicación estratégica. Barcelona: Gestión 2000.

21. VILLAFAÑE, J. (2004). La buena reputación, clave del valor intangible de las empresas. Madrid:
Pirámide.
La figura del Dircom. Su importancia en el modelo de comunicación integral Anàlisi 35, 2007 93

JOHNSSON, H. (1991). La gestión de la comunicación. Guía profesional. Madrid: Ediciones

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MARTÍN, F.(1998). Comunicación empresarial e institucional. Madrid: Universitas.
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MINTZBERG, H. (1989) Diseño de organizaciones eficientes. Buenos Aires: Ed. El Ateneo.
MORALES, F. (2002). La dirección de comunicación en la empresa /organización. Tesina,
Programa de Doctorado de Comunicación Audiovisual y Publicidad. Barcelona:
Universitat Autònoma de Barcelona.
RICARTE, J. M. (2000). Procesos y técnicas creativas publicitarias. Barcelona: Servei de
Publicacions (UAB).
VILLAFAÑE, J. (1993). Imagen positiva. Gestión estratégica de la imagen de las empresas.
Madrid: Pirámide.
— (1998). Imagen positiva. Madrid: Pirámide.
— (2000). La gestión profesional de la imagen corporativa. Madrid: Pirámide.
— (2004). La buena reputación, clave del valor intangible de las empresas. Madrid:
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gement. París: Les Éditions d’Organisation.
WIENER, N. (1954). The Human use of Human Beings. Cybernetics and Society. Boston:
Cybernetics and Society.

6. Otras fuentes consultadas

Anuario ADC Dircom (2002, 2004).
Informe Anual (2002, 2004, 2005). El estado de la publicidad y el Corporate.
Observatorio Permanente de la Publicidad y el Corporate. Departamento de
Comunicación Audiovisual y Publicidad I. Universidad Complutense de Madrid.

Francisca Morales es licenciada en Publicidad y RRPP, Máster en Dirección de

Comunicación Empresarial e Institucional y Suficiencia Investigadora por la Universitat
Autònoma de Barcelona. Actualmente es profesora asociada del Departamento de
Comunicación Audiovisual y Publicidad (UAB). Coordinadora del Máster en Dirección
de Comunicación Empresarial e Institucional (13ª edición), organizado por el Departamento
de Comunicación Audiovisual y Publicidad (UAB).
Ana Mª Enrique es licenciada en Publicidad y RRPP, Magíster en Publicidad y RRPP y
Suficiencia Investigadora por la Universitat Autònoma de Barcelona. Actualmente es pro-
fesora ayudante del Departamento de Comunicación Audiovisual y Publicidad (UAB).
Coordinadora del Máster en Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional en
su versión on-line (6ª edición), organizado por el Departamento de Comunicación
Audiovisual y Publicidad (UAB).
 Dircom

Teoría y Práctica
de las Relaciones
Públicas e
Institucionales

1
 Dircom
“Yo me siento un directivo más de mi empresa (...) Los directores de
comunicación ya estamos integrados en el primer nivel ejecutivo de la
compañía y trabajamos en relación directa con el presidente” (Diego
Copado, director de comunicaciones del grupo Inditex)

El director de comunicación, al que se le denomina dircom, es el máximo

responsable de la imagen de la empresa. Aunque no suelen estar
perfectamente definidas sus funciones dentro de la organización, sí parece
imprescindible que posea la capacidad necesaria para traducir la estrategia
global de la empresa, su proyecto, a un esquema de imagen que debe ser
desarrollado y controlado a través de técnicas de comunicación.

El término Dircom, es de origen francés, significa Director de Comunica-

ciones. El término Dircom ha sido aceptado por todos los miembros de la
comunidad de profesionales que pertenecen a las comunicaciones. Aquí si
parece haber un criterio semejante y consenso en cuanto a la denominación
del encargado de gestionar la comunicación total de una empresa.

Tal como lo plantea Joaquín Mouriz Costa “En los primeros tiempos, a
mediados de los noventa, se hablaba del DirCom en Europa, ante el
desconocimiento sus funciones eran interpretadas equivocadamente,
debido a la novedad del concepto y a los antiguos perjuicios. Se creía que el
DirCom era alguien que vendría a la empresa a coordinar los diferentes
medios y los mensajes que emitía y que, por estar descoordinados tendían a
la dispersión y a la incoherencia. Era la interpretación, en parte correcta
pero bastante simplista por parte de quienes entendían la comunicación
empresarial exclusivamente como una herramienta, es decir, un “medio”.
De hecho, esta interpretación si bien era reduccionista, estaba en buena
medida influenciada por la doctrina que habíamos empezado a difundir
veinte años antes, en la década de los 70, sobre la necesidad creciente que
tendrían las empresas de integrar las comunicaciones.

Dado que entonces se consideraba que las comunicaciones eran función de

los medios “de comunicación”, se creía que integrar las comunicaciones no
sería sino coordinar los medios.

Por otra parte, el posicionamiento del recién llegado DirCom en el nivel

más alto del management hacía resaltar su rango en el organigrama: el de
“director”. Y eso coincidió con una metáfora que se hizo célebre y que
popularizó la idea de DirCom como un “director de orquesta” que lograría
que todos los instrumentos (los medios) afinaran en la difusión de cada
melodía (el mensaje unitario). Esta metáfora tuvo la virtud de llamar la
atención sobre el trabajo en equipo, lo que venía a romper la inercia
fragmentaria que la “división del trabajo” de la era industrial había
marcado a fuego en el pensamiento empresarial. Pero la metáfora también

2
tuvo un inconveniente: sin quererlo, reforzaba el prejuicio “instrumental”
de la comunicación.

De todos modos, la sensibilización que nuestra propuesta logró alcanzar

sobre la necesidad de integrar las comunicaciones (1977) fue la semilla que
germinaría en el DirCom dos décadas después. Así se había larvado el
concepto de DirCom (Director de Comunicación y Departamento de
Comunicación) a partir de una necesidad real sentida por las propias
empresas. El gran mensaje que acompañaría la filosofía del DirCom es este:
la comunicación eficaz antes de ser un “instrumento para…” es,
necesariamente, una estrategia.”

En su trabajo final de grado, la Lic. Natalia Garbero, expone

la evolución que obtuvo el término; tanto es así que en
España, de hecho, existe una asociación de directores de
comunicación, llamada ADC Dircom. La misma reúne a
Directores de Comunicación Corporativa o Integradas de
diversas y reconocidas organizaciones y hasta cuenta con su
propia normativa, que fue establecida en su junta directiva
del 13 de Abril de 1993.

La creación, en 1993, del Instituto de estudios de la Comunicación Institu-

cional (Icomi) procuró ser el primero de estos pasos para la formalización
de la Comunicación Corporativa. Desde entonces el Icomi ha realizado
algunas investigaciones sumamente importantes para el avance académico
de las Comunicaciones Integradas.

El Dircom de una empresa, al entender de Justo Villafañe, es el encargado

de “... Traducir la estrategia global de la empresa – su proyecto – a un
esquema de imagen que debe ser desarrollado y controlado a través de
técnicas de comunicación”.

Joan Costa menciona a la figura del Dircom como un generalista

polivalente, frente al técnico súper especialista que, como se observó
anteriormente, critica y rechaza para la gestión de las Comunicaciones
Integradas. Para Costa, el Dircom, es una figura estratega y por ello mismo
lo sitúa como un puente de enlace entre la acción y la comunicación.

El Dircom es el encargado de traducir la estrategia de la empresa en ob-

jetivos concretos de comunicación, que repercutirán sobre la imagen global
de la compañía, para así alcanzar sus metas.

Este generalista polivalente que menciona Costa, debe ser al mismo tiempo
“Estratega, comunicador (portavoz), gestor de las comunicaciones y
guardián de la imagen corporativa”. En definitiva, el Dircom, según Costa
es el encargado de entender el proyecto corporativo y hacerlo comunicable.

Es por ello que resulta imprescindible que el director de comunicaciones se

ubique en el organigrama de la empresa de manera tal de mantener una
comunicación directa con el presidente.

3
Teniendo en cuenta que el Dircom será considerado como el encargado de
gestionar e integrar las comunicaciones de una empresa, se analizarán a
continuación cuáles son las principales funciones y objetivos del área que
tiene a su cargo.

Funciones del DirCom

Tal como se ha expuesto, las funciones que cumple el director de

comunicación son de índole estratégica. El autor Joan Costa, en su libro
“Imagen Corporativa en el siglo XXI”, detalla un conjunto de funciones que
cumple el responsable del área, las cuales se detallan a continuación:

Extraer del plan estratégico de la organización los elementos que

han de configurar la imagen corporativa.
Contribuir a la definición de la cultura organizacional y del sistema
de comunicación interna.
Diseñar las estrategias de comunicación en función de la cultura, la
identidad y el modelo de la imagen.
Ser el asesor del máximo ejecutivo cuando éste debe asumir como
tal el rol irremplazable de portavoz. Será también portavoz de la
institución e interlocutor entre la empresa y los líderes de opinión.
Implicar a los diferentes responsables en la comprensión de los
objetivos globales de la empresa, escucharles y motivarles su
participación.
Tendrá que hacer ejecutar el plan estratégico de comunicación que
antes diseñó y ejercer la supervisión y el control del mismo.
Guardián de la imagen corporativa. El abogado del público dentro
de la empresa (y el aliado de la empresa ante los públicos
estratégicos).

Para agrupar las responsabilidades que deberá enfrentar el Dircom,

hablamos de tres: por un lado, definir la política y la estrategia de
comunicación; además, supervisar y coordinar todas las comunicaciones de
la empresa, en sus facetas institucional, comercial y relacional; finalmente,
ser el guardián de la imagen de la empresa.

Por otro lado, encontramos a Cees Van Riel que expresa tres
responsabilidades que debe cumplir el DirCom:

Desarrollar iniciativas para minimizar las discrepancias no

funcionales entre la identidad deseada y la imagen deseada,
teniendo en cuenta la interacción “estrategia – imagen – identidad”.
Desarrollar el perfil de la “empresa tras la marca”.
Indicar quién debe hacer qué tarea en el campo de la comunicación
para formular y ejecutar los procedimientos efectivos que faciliten la
toma de decisión sobre asuntos relacionados con la comunicación.

Si bien lo que intentan plantear acerca de comunicaciones integradas estos

dos autores es básicamente lo mismo, lo hacen de manera diferente
siguiendo cada uno de ellos las bases sobre las que fundan la necesidad de
este nuevo paradigma. Dicho de este modo, se observa que todas las
funciones descriptas anteriormente, tienen como objetivo la gestión de
estos tres puntos.

4
Es bien sabido, que el Dircom cumple un rol estratégico dentro de la
compañía y por ende no es un subordinado más. Claro que hay
organizaciones que todavía no comprenden la necesidad de contar con una
figura de tales características.

“El Dircom es una figura necesaria para dar una solución integradora a los
problemas de comunicación a la vez interna y externa, capaz de crear
marcas fuertes, coherentes y coordinadas con la imagen institucional y la
cultura de la empresa. De esta figura se espera que aúne esfuerzos y
produzca resultados sinérgicos que redunden en el logro de los objetivos
determinados por la organización” (Francisca Morales en “El Dircom,
Radiografía de una profesión).

Teniendo en cuenta la función que se le asigna al director de comunicación,

resulta más que evidente, que el mismo debe situarse en una posición que
dependa directamente del presidente de la compañía o de su máximo
representante.

DirCom en Argentina

En diferentes partes del mundo existen instituciones educativas,

investigadores y Directores de Comunicación que han centrado sus
investigaciones y esfuerzos en el fortalecimiento de las metodologías que se
aplican en la labor del DirCom y en su posicionamiento en el ámbito
empresarial, tal como lo afirma Sandra Fuentes Martínez.

A nivel latinoamericano la primera iniciativa de posicionar esta figura en

alza fue en Argentina donde se constituyó el Círculo de DirCom`s, que
reúne a los máximos responsables de las comunicaciones y/o relaciones
institucionales de las empresas radicadas en la Argentina. Esta iniciativa
fue liderada por Michael Ritter quien desde su vida profesional como
DirCom de Siemens, por más de tres décadas, desarrolló nuevas
metodologías encaminadas a enmarcar la importancia de la reputación
corporativa.

Ritter afirma que: “La comunicación por sí sola no puede crear una
reputación de excelencia”. Que una empresa sea admirada o no, lo
determinan los valores que vive y practica su organización y si es admirada
o no. Si hace las cosas correctas, entonces las comunicaciones bien
planeadas y ejecutadas llegan a ser extremadamente valiosas porque le
ayudan a conseguir que sus públicos perciban e interpreten correctamente
esos valores.”

5
Adicionalmente resalta la importancia del trabajo en equipo que debe
efectuar el DirCom, labor primordial para influenciar positivamente a los
clientes y consumidores en el momento de brindar un servicio o vender un
producto. “Las empresas no pueden darse el lujo de desconocer su
reputación frente a sus stakeholders, es decir frente a sus empleados,
inversores, clientes, ONG´s y otros miembros de la comunidad. En esto, los
DirComs, los profesionales de las comunicaciones corporativas, son clave.
Ellos son los guardianes de uno de los activos más valiosos del mundo de
los negocios de la actualidad”.

Lo cierto es que el DirCom ha llegado a nuestro país, inevitablemente las

tendencias globales hace que las nuevas prácticas se propaguen
rápidamente. En la actualidad son muchas las empresas que cuentan con
un director de comunicaciones en los niveles estratégicos.

Además, contamos con organismos, especialistas, revistas técnicas en el

rubro, que contiene un conjunto de temas de interés para todos los
comunicadores; ya que se ven involucrados los publicistas, los
relacionarios, los marketineros, los diseñadores, en definitiva todos
aquellos individuos dentro de la empresa que cumplen la función de
comunicar.

6
 Bibliografía de referencias
Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica: la opinión pública y el
proceso comunicacional. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

Avilia Lammertyn, R. (1999). Relaciones públicas, estrategias y tácticas de

Comunicación integradora (3ra edición). Buenos Aires: Revista Imagen.

Nombre de la
materia

7
 Rumores…¿fallas
en la
comunicación?

Teoría y Práctica
de las Relaciones
Públicas e
Institucionales

1
Rumores… ¿Fallas en la
comunicación?
Aunque existen muchas herramientas de comunicación para evitar el
rumor, resulta imposible controlarlo, ya que constituye una realidad
inevitable en la organización. Esta forma de comunicación informal es un
medio de transmisión de noticias y comentarios de gran valor. Sus
informaciones son más espectaculares y atractivas que las formales u
oficiales. Pero sus efectos pueden ser nefastos.

Buenas acciones de comunicación, además de crear una imagen positiva de

la organización y un buen grado de voluntad, desarrolla un fondo de
respaldo: genera una postura de receptividad positiva hacia los futuros
mensajes.

Y además de todo esto, el mismo mensaje, con diferentes formas, debe

transmitirse por todos los canales en forma coordinada, en una
orquestación donde cada integrante del sistema toca la misma melodía en
diferentes tonalidades.

Interferencias, ruidos…
Las comunicaciones informales superan en muchos casos a las formales.
Existe una gran cantidad de rumores a la que no siempre se controla ni se
ejerce influencia efectiva. Los ruidos que producen en las comunicaciones
de la organización son grandísimos. Tanto, que muchas veces son más
creíbles las informaciones de "radio pasillo" que las circulares de la
estructura formal.

El flujo de la comunicación vertical

(tanto ascendente como descendente)
muchas veces se corta en los niveles de
jefaturas y supervisión. Las versiones
subjetivas que se envían hacia arriba y
hacia abajo pueden estar sumamente
contaminadas.

Rumores de paro, de cierres, de

despidos (llamados "de amenaza"), de
aumentos que después no se cumplen
(llamados "de fantasía"), de fricciones
entre directivos, de problemas éticos
(llamados "agresivos"), viajan
rápidamente y cada vez más
deformados. Sólo una abundante,
rápida y fluida comunicación formal
puede contrarrestarlos, disminuir su

2
poder, aunque nunca se podrá hacerlos desaparecer por completo. Se debe
tener las antenas alertas para captar algún rumor que pueda ser pernicioso,
para atacarlo de inmediato.

Tele pasillo
Llamamos rumor a cualquier dato o información nacido de una fuente no
oficial. Se transmite tanto más rápidamente cuanto mayor sea el interés del
receptor sobre el tema en cuestión. Será tanto más fuerte (mayor
intensidad), cuando al interés se le suma un alto índice de verdad
comprobable.

El rumor ha sido denominado de muchas formas: trascendido, información

oficiosa, calumnia, "voz de la calle", "radio pasillo" y otros. Pero sea como
sea, su efecto en la comunicación produce un ruido tal que se compara a la
pérdida de fidelidad en las fotocopias de fotocopias.

Es, según Jean-Noël Kapferer, "el medio de difusión más antiguo del
mundo", y no han podido con él ni los canales de comunicación más
sofisticados. Puede afirmarse que, así como no existe organización formal
sin organización informal, no existe comunicación formal sin comunicación
informal (o rumor).

Muchas veces el rumor es ocasionado por falta de información acerca de un

tema ansiosamente esperado por un grupo receptor; otras veces nace ante
las diferentes opiniones o informaciones acerca de un hecho pasado o
futuro. En general los rumores circulan como consecuencia de la necesidad
de descargar tensión emocional a través de la oralidad comunicacional.

Un rumor es creíble porque:

Tiene un grado de verdad comprobable en abstracto
Es emitido por una fuente altamente confiable
Su contenido coincide con una apreciación apriorística subjetiva del
receptor
El asunto del que trata es importante para los receptores

3
 Los hechos se relatan en forma ambigua.

A través del curso habitual del rumor, cada fase del proceso recibe algún
tipo de aporte, ya sea como refuerzo de la idea principal, como un nuevo
giro interpretativo, como una simplificación (perdiendo datos superfluos o
de poco interés) o como una amplificación (agrandando datos que lo
exageran).

También, a medida que el rumor va rodando, tiende a acortarse, a hacerse

más conciso, perdiendo palabras y detalles (nivelación), hasta que queda
una versión final poco modificable. Otra deformación se produce por la
percepción, retención y narración selectivas de un limitado número de
pormenores de un contexto mayor, un fenómeno concomitante con el
anterior (acentuación). Los rumores se asimilarán de acuerdo a intereses
profesionales, posición socio-económica, prejuicios, valoraciones, en fin, de
acuerdo a las carencias de cada sistema biopsicoaxiológico (asimilación).

Los rumores pueden ser deliberados (cuando son una técnicas utilizada por
alguna persona o grupo para obtener algún tipo de beneficio con él) o semi-
espontáneos (nacidos de la deformación producida por una información
oficial mal enco o descodificada). Decimos semi porque siempre existe una
pizca de premeditación, aunque sea con el sólo hecho de transmitir el dato
sin verificarlo. En macroescenarios es muy común la existencia de usinas de
rumores, sectores encargados de generar informaciones oficiosas que
cumplen con los objetivos clásicos del rumor, y responden a esos intereses
sectoriales.

Una clasificación, basada en la esencial de Knapp, los engloba de acuerdo a

sus objetivos, denominando a los rumores como:

 NEGRO O AGRESIVO: va en contra de una persona o grupo,

atacando y difamando. Sólo ocasiona malestar, enojos, discordia. Es
técnico.

 GRIS O AMENAZA: genera miedo, espanto, temor ante

acontecimientos futuros. Es gris porque puede ser en ocasiones beneficioso,
por ejemplo ante desgracias que oficialmente no pueden comunicarse pero
que con certeza se sabe que ocurrirán. No es técnico.

 ROSA O ENSUEÑO: apela a las fantasías, ilusiones y esperanzas,

actuando como incentivo o motivación. Puede ser peligroso si esas ilusiones
no se concretan en el mediano plazo, aunque pueda pensarse
razonablemente que con el tiempo se llegan a olvidar. Puede ser técnico.

¿Cómo están compuestos los rumores?

Según Rouquette los rumores se componen de:

Sujeto
Predicado

4
El sujeto puede ser:
Animado: en ella clasificamos a las personas, grupos, países, etc.

Inanimados: En este grupo incluiríamos las máquinas, los productos etc.

El fin del predicado es atribuir una acción ya sea positiva o negativa al

sujeto.

Especificación
El nivel de especificación en el sujeto está relacionado con el conjunto de
actores designados.

En el caso del predicado el nivel de especificación establece una relación

con la extensión de los comportamientos.

Especificación del Sujeto

La especificación del sujeto, fuerte o débil hace referencia a cuanto se
concreta el actor de la acción. Es decir, si la especificación es fuerte quiere
decir que se concreta lo máximo posible quién es el que realiza la acción.
Una especificación débil quiere decir que no le damos mucha importancia a
quién realiza la acción, y no concretamos exactamente quien es. Cuanto
más débil sea la especificación más información utilizaremos para explicar
quién es el actor.

Un ejemplo podría ser, cuando hablamos en general “Los empleados del

sector productivo están disconformes con la escasa respuesta de las últimas
semanas…’’ ésta corresponde a una especificación débil. Sin embargo,
cuando se hace la siguiente declaración, se habla más específicamente,
individualizando al sujeto, diríamos: ‘’El agente, Pablo García, está
disconforme con la escasa respuesta de las últimas semanas…’’, ésta
corresponde a una especificación fuerte.

La especificación en el predicado
En el predicado la especificación es muy parecida al sujeto:

Débil: Ej: la destrucción de una Comarca o pueblo.

5
Fuerte: Ej: El asesinato de una persona.

Así se consideran cuatro tipos de rumores:

1. Información fuerte y expresión débil. La especificación del mensaje es

alta pero el conjunto de eslabones de la cadena de transmisión del rumor
espera sólo refuerzos débiles. Ej. el presidente de la empresa pasará por la
ciudad el jueves a las once de la mañana.

2. Información débil y expresión fuerte. La especificación global es débil,

pero la espera de refuerzos es potente. Ej. Nos atacarán pronto.

3. Información débil y expresión débil. Tanto la especificación global como

su valor expresivo son mínimos.

4. información fuerte y expresión fuerte. Aparece una cuestión clara sobre

cuestiones de importancia para los eslabones. Ej. La empresa competidora
lanzó hace dos días una campaña promocional en los medios masivos
generando buenas perspectivas sobre los clientes, ya que en el día de hoy un
10% más de clientes se acercaron a la compañía.

Finalmente, podemos afirmar que el rumor puede ser una tentación para
organizaciones con sistemas de comunicación ineficientes. Para combatir
los rumores, es preciso mantener fluidos canales de comunicación formales
y basarse en una ley básica: ‘decir la mejor verdad, de la mejor manera y
en el mejor momento.’

6
 Bibliografía de referencias
Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica: la opinión pública y el
proceso comunicacional. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

Avilia Lammertyn, R. (1999). Relaciones públicas, estrategias y tácticas de

Comunicación integradora (3ra edición). Buenos Aires: Revista Imagen.

Nombre de la
materia

7
 La imagen
corporativa

Teoría y Práctica
de las Relaciones
Públicas e
Institucionales

1
La Imagen
Cuando nos referimos a las relaciones publicas debemos tomar en cuenta
un conjunto de términos que hacen al vocabulario de esta profesión y de los
cuales no podemos dejar de hablar; es por ello que nos abocaremos a hacer
una descripción de conceptos como imagen, imagen corporativa, opinión
pública, marca, entre otros; los cuales nos permitirán conocer de qué
hablamos cuando por ejemplo decimos que las RR.PP. buscan crear,
mantener o modificar la imagen que tienen la opinión pública sobre la
empresa y por ello encamina acciones hacia sus grupos de interés.

Imagen Corporativa
Cuando hablamos de imagen corporativa nos referimos a cómo se percibe la
empresa; consiste en una imagen que generalmente es aceptada de lo que
una organización significa. Entonces, consideramos imagen al registro o
representación que una persona hace de una entidad. Proviene del lat.
imago: “representación, retrato”, y es de la misma familia que imitari:
“remedar”. Este “retrato” que se hacen las personas acerca de las
instituciones es lo que llamaremos imagen institucional. La imagen es la

2
materia prima con la que trabaja el relacionario constituyéndose en su
fundamental objeto de estudio.

La imagen de las organizaciones habla de su status social, es decir, el puesto

que ocupa en la sociedad y en la mente de las personas que conforman esa
estructura social. Sumado a esto, existe una parte dinámica del status, que
constituye el desempeño, en pocas palabras el rol: lo que la gente piensa de
lo que uno hace. A su vez, el rol es la valoración de la sociedad, lo que se
opina del papel que juega la empresa en ese escenario social.

Los factores determinantes de status provocan una medición social

denominada categorización, que puede hablar de públicos, clases sociales,
minorías, etc. En muchas ocasiones, las personas deforman la categoría
provocando estereotipos o prejuicios falsos. Al rotular, los públicos pueden
hacer que una entidad sea desprestigiada y su imagen sea tan maltratada
que se plantee la imposibilidad de levantarla.

Tipos de Imagen
La imagen es mucho más de lo que la empresa quiere proyectar, porque es
lo que las personas ven, sienten, creen a partir de sus propias vivencias.

La imagen cuenta con diversas clasificaciones que hacen a su esencia, es

decir que cuando nos referimos a ella, debemos analizar más
profundamente cuales son los tipos de imagen con los cuales contamos, ya
que para clasificarla puede adoptar diversos criterios. No concentraremos
en la siguiente:

De acuerdo a los estamentos de representación que se pueden abarcar:

- imagen institucional o corporativa, de la organización en general,

- imagen divisional, cuando la organización se subdivide en pequeñas

organizaciones, ahora denominadas unidades de negocios.

- imagen de línea de productos/servicios.

- imagen de producto/servicio en sí.

3
De acuerdo al momento comunicacional y a la posición frente al hecho
comunicacional, tendremos:

- Imagen ideal: la que la organización/división/jefe de producto imaginó al

diseñarla.

- Imagen proyectada: la que se emite, pudiendo ser diferente de la ideal.

- Imagen real: la que poseen los grupos de interés.

La imagen real se conoce a través de encuestas y sondeos de opinión con

técnicas científicas de recolección de datos y análisis cualitativo. Las
personas emiten opinión en base a las imágenes internas, aunque esta
encodificación del pensamiento y sentimiento es imperfecta, y nunca
verbaliza exactamente la imagen. La medición de la opinión pública es una
forma de conocer la imagen real.

Imagen Integradora
Es importante que podamos tomar el concepto de imagen y relacionarlo con
el modelo de comunicación integradora que oportunamente trabajamos;
para de esta manera realizar una nueva particularización de la tipología de
las imágenes.

Lo biológico institucional, está conformado por los procesos

físicos, generando la imagen biológica. Ejemplo: colores, formas,
tácticas, concretizaciones de la institución
Lo psíquico de las organizaciones, constituyen los procesos
mentales, generando la imagen psicológica. Ejemplo: formas de
pensamiento, políticas y estrategias, procesos inteligentes de toma
de decisiones.
Lo axiológico corporativo, compuesto por los procesos
culturales, generando la imagen axiológica. Ejemplo: sistema de
valores, filosofía institucional, actuación social.

Estos espacios relacionan de acuerdo a la posición social o prestigio

institucional respecto de otros miembros del mismo ámbito o esfera de
influencia, como pueden ser las cámaras empresariales, nucleamientos
industriales, entre otros; de la posición relativa de la actividad frente a los
otros conglomerados o corporaciones, ya que por ejemplo para una persona
no constituye lo mismo pertenecer al gremio de la carne que de la
siderurgia, la posición de la persona dista mucho en cada una de las
situaciones. Además, existe una distinción de lo que es catalogado
favorablemente por la nacionalidad o región.

4
La imagen habla de lo que percibe, intelectualiza y valora el público sobre lo
concreto, lo intelectual y lo filosófico de la institución, respecto de lo que
necesitan mutuamente para lograr el equilibrio.

Cuanto mayor sea la afinidad o simpatía de los grupos de interés acerca de

lo biológico, lo psicológico y lo axiológico más positiva será la imagen real y,
por lo tanto, mayor favorabilidad de opinión pública.

Podemos afirmar que un estudio científico de la imagen posibilitaría que los

más altos dirigentes empresarios entendieran que los hechos deben
condecir con las palabras, que el mensaje de la organización debe estar en
concordancia con sus actos, y que los relacionarios no somos expertos en
mentir y deformar la realidad, sino que nos limitamos a mostrar lo mejor de
cada uno, sin “inventar” la realidad: sólo la comunicamos.

Con este análisis aún no hemos completado el abanico de posibilidades. A

los conceptos anteriores le debemos sumar la influencia que ejercen los
sistemas psicosociales, sociales y antropológicos, tanto en los grupos de
interés como en las propias instituciones.

Cuanto más parecidos sean los sistemas interactuantes (institución-grupos

de interés), más fácil será la comunicación y se optimizará la tarea de
relaciones públicas. Esta representación se va fijando a través de los
distintos contactos que tiene con la organización a través de distintas
formas comunicativas, y una vez formada la opinión, se transforma más en
un estereotipo que en un pensamiento maleable.

Como la definió Jorge Dengis, gerente de Comunicaciones y Análisis de

Coyuntura de Bunge & Born en 1991: “Imagen es percepción. Es lo que
percibe la gente y no lo que se pretende proyectar”. Pero la identidad
corporativa no es algo que se da y permanece: está en constante evolución,
así como lo está nuestra personalidad individual. Cambia la misión de las
empresas tal como fue planteada en sus inicios, cambian los dirigentes de la
organización, cambian los públicos sobre los que actúa la comunicación
institucional.

También podemos averiguar la imagen real de las instituciones por medio

de tests proyectivos, donde se le pregunta a personas (tomadas al azar y en
forma representativa de los públicos) cuáles son las características

5
descriptivas que pueden expresar de una empresa. En realidad, se les
pregunta “Si XX fuera una persona ¿Cómo sería?”. Un análisis de las
respuestas en contraposición a la imagen ideal nos demuestra la eficiencia
alcanzada en las comunicaciones institucionales: a mayor semejanza de la
imagen real con la ideal, mejor trabajo de relaciones públicas.

Don Johnson, presidente de la agencia J. Walter Thompson, al hablar de la

personalidad empresaria, expresó: “El ciudadano común debería estar en
condiciones de describir a las compañías como si fueran personas. Y
efectivamente eso es lo que hace. La persona puede relacionarse con
empresas como si se tratara de personalidades. Las compañías tienen
atributos racionales e identidades humanas, y probablemente es mejor
gustar que despertar antipatías”.

La imagen es importante en todos los ámbitos, ya sea en empresas

multinacionales, pymes, ONG, entes estatales, pero más aún cuando la
voluntad de elección es realmente libre, cuando nos referimos a
consumidores, espectadores, afiliados, votantes. Por ello, es preciso realizar
un análisis del estado de opinión pública.

Sentimiento de Pertenencia
Si analizáramos nuestro accionar respecto de todas las empresas con las
cuales no relacionamos podremos observar que hay algunos productos que
consumimos que los consideramos los mejores, que algunas empresa con
las que nos relacionamos nos brindan todo lo que necesitamos, o que la
organización para la cual trabajamos la firma en la que trabajamos nos trata
como deseamos, entonces el proceso de aceptación y favorabilidad se
potencia. Es así como aparece el fenómeno de satisfacción de pertenencia,
que multiplica la positividad, haciendo que la persona del grupo de interés
ya no sólo emita opiniones favorables, sino que se comprometa y genere en
su entorno que piensen de la misma manera.

Este sentimiento, si bien es fuerte, no es para siempre, ni permanente, dado

que paulatinamente las empresas compiten para generar en nosotros ese
sentimiento de pertenencia, por ello, es una tarea gigantesca de las
relaciones públicas el tratar de mantener esa situación. En general es más
fácil crear una imagen favorable que mantenerla o modificarla. Y se podría
decir que luego de perderse el sentimiento de pertenencia por alguna razón
tanto externa como interna al sujeto, es imposible que vuelva a sentir lo
mismo.

6
Las acciones de relaciones públicas buscan obtener el prestigio de las
empresas que permanezca en la mente de sus públicos, generando
sentimientos positivos por pertenecer de alguna manera a ese “equipo”: la
valoración será positiva en tanto el público siga sintiéndose parte de la
organización, respaldado por su marca, “con la camiseta puesta”.

La siguiente frase fue expresada por Glen Jordan, Presidente de Coca-Cola

Argentina: “Estar primeros en el ranking de prestigio tiene tres grandes
beneficios: nos dice que la buena imagen de una compañía es más que las
de sus marcas; influye a nivel interno porque motiva al equipo de
ejecutivos que se sabe exitoso; y dentro de la compañía impacta en el ego
de los empleados porque les da placer saber que trabajan en una empresa
apreciada y querida por la gente”. Con esto podríamos afirmar la
necesidad de contar con una buena imagen, fundamentalmente hacia
dentro de la organización, porque son esos grupos de interés los que, si se
sienten parte del proyecto, generan la mejor imagen que podría tener una
empresa.

Cuando el público siente que la marca que consume, la empresa con la que
se relaciona o la firma en la que trabaja es valorada positivamente por él,
por su familia y amigos y por los líderes de opinión que respeta, el proceso
de aceptación y favorabilidad se potencia. Es así que aparece el fenómeno
de satisfacción de pertenencia, que multiplica la positividad, haciendo que
la persona del grupo de interés ya no sólo emita opiniones favorables, sino
que se comprometa y exija a otros a que piensen de la misma manera.

Este sentimiento, si bien es fuerte, no es perenne, y es una tarea ciclópea de

las relaciones públicas el tratar de mantenerlo. En general es más fácil crear
una imagen favorable que mantenerla o modificarla. Y se podría decir que
luego de perderse el sentimiento de pertenencia por alguna razón tanto
externa como interna al sujeto, es imposible que vuelva a sentir lo mismo:
el jarrón se ha roto, y es preferible buscar otro antes de recomponerlo.

7
 Bibliografía de referencias
Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica: la opinión pública y el
proceso comunicacional. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

Avilia Lammertyn, R. (1999). Relaciones públicas, estrategias y tácticas de

Comunicación integradora (3ra edición). Buenos Aires: Revista Imagen.

Nombre de la
materia

8
 Formación de la
imagen
corporativa

Teoría y Práctica
de las Relaciones
Públicas e
Institucionales

1
Imagen Corporativa

Introducción

La imagen corporativa es la afluencia en la mente de los públicos, tanto

de aquellos que se relacionan con la empresa como de aquellos que no,
de un conjunto de comportamientos que, con mayor o menos
protagonismo, la organización proyecta hacia el exterior. (Villafañe,
1998: 24. “Imagen Positiva. Gestión de la imagen de las empresas”)

Toda empresa, sin distinción de tamaño y rubro, posee una imagen

institucional. Ya sea que la misma es conscientemente gestionada o no,
provoca en todos los públicos de la compañía reacciones y opiniones, tanto
positivas como negativas o neutras. A su vez, en una sociedad donde
abunda una gran cantidad de empresas con sus correspondientes productos
o servicios y el clientes accede fácilmente a un gran volumen de
información sobre los mismos, la misión de diferenciarse y destacarse en la
mente de los públicos se ha vuelto una compleja tarea que las
organizaciones deben llevar a cabo si desean perpetuar en el tiempo. En
consecuencia, la
institución debe  La Sociedad
realizar grandes  Más Exigente
esfuerzos para  Mayor Índice de Bienestar
gestionar correcta y  Mayor Conciencia Social y
profesionalmente su Medioambiental
Identidad  El Mercado
Corporativa y su  Saturación de la oferta
consecuente  Aceleración del consumo
comunicación a fin  Las empresas
de lograr un espacio  Mayor competitividad
privilegiado en la  Los productos
mente de su target  Homogeneización de productos
objetivo.

2
Estamos haciendo referencia al branding corporativo, es decir, a la
identificación, estructuración y comunicación de aquellos atributos propios
de identidad de una organización que se utilizan para crear y mantener
vínculos relevantes y duraderos para con sus públicos. Esta gestión persigue
el objetivo de lograr identificación, diferenciación y preferencia de los
públicos para con la institución en cuestión. De esta manera, podemos decir
que la imagen corporativa constituye un activo intangible de gran valor para
la organización, que no debe dejarse librada al azar, sino que debe ser
profesionalmente gestionada y comunicada.

Beneficios de una buena Imagen

Corporativa

Capirotti, en su libro Branding Corporativo enumera una serie de beneficios

que la Imagen Corporativa brinda a la organización, a saber:

Ocupar un espacio en la mente de los públicos: gracias a la Imagen

Corporativa, la organización existe para los públicos en sus mentes.
Esta situación beneficia a la institución en aquellas decisiones que los
públicos deben tomar, generalmente ante una situación social y
competitiva compleja y cambiante, en función de las entidades que les
son “familiares”. Es por ello, que es de fundamental importancia que la
organización exista en sus vidas para que la escojan.

Facilitar la diferenciación de la organización de otras entidades, por

medio de un perfil de identidad propio, duradero y diferenciado,
creando valor para los públicos. Además del punto anterior, es decir,
del hecho de que la organización debe existir para los públicos, dicha
existencia debe ser valiosa, significante y poseer un valor diferencial en
la mente de las personas en comparación con el resto de
organizaciones existentes. La Imagen Corporativa permite generar ese
valor diferencial y añadido para los públicos, aportándoles soluciones y
beneficios que sean útiles y valiosos para su toma de decisiones. De
esta manera, la organización, por medio de su Imagen Corporativa,
crea valor para sus públicos. de
e

Disminuir la influencia de los factores situacionales en la decisión d

compra, ya que las personas dispondrán de una información adicional
importante sobre la organización. El hecho de que exista en la mente
de los públicos una Imagen Corporativa fuerte permitirá que las
personas tengan un esquema de referencia previo, sobre el que podrán
asentar sus decisiones, y de esta manera escoger a nuestra empresa.
Como consecuencia de ello, aquellas organizaciones que posean una

3
 imagen corporativa consolidada se verán beneficiadas al poder
minimizar el impacto que tienen los factores de situación y los factores
coyunturales, ya sean individuales o sociales en el momento de la toma re
e
de decisiones de compra.

Actuar como un factor de poder en las negociaciones ent r

fabricante y distribuidor. Aquí se presentan dos situaciones posibles:

* Si los procesos de decisión de compra se producen, fundamentalmente,

por factores situacionales o coyunturales, el punto de venta será el lugar
donde se producirán muchas decisiones y, en consecuencia, el
distribuidor tendrá una cuota alta de poder en su relación con el
fabricante.

* Si la decisión de compra está fuertemente influida por factores previos

a la situación de compra, la influencia de la situación y de la coyuntura
disminuirá, y las personas tenderán a elegir los productos o servicios
sobre la base de la Imagen Corporativa del fabricante. En este caso, el
fabricante tendrá un poder de negociación superior en su relación con el
distribuidor, ya que la gente elegirá un producto o servicio concreto en
cualquier punto de venta.

Lograr vender mejor. La Imagen Corporativa de una organización,

en los casos en que ésta sea positiva, ayudará a que la misma pueda
vender sus productos o servicios con un margen superior, es decir,
aumentar sus precios en relación con otros productos similares de la
competencia. Esto es así debido a que la gente estaría dispuesta a
pagar un plus de marca, ya que la imagen corporativa sería una
garantía de calidad o de prestaciones superiores a los demás productos
o servicios. Ejemplos de esta situación abundan en nuestra sociedad en
la actualidad, como es el caso de las marcas de los automóviles
(Mercedes Benz, Volvo) o de indumentaria (La Martina, Dior), donde
estamos dispuestos a abonar mayor cantidad de dinero por adquirir un
producto de determinadas empresas.

Atraer mejores inversores. Entidades con buena Imagen Corporativa

son generalmente una opción de inversión fructífera para los
inversores, debido a que los mismos se encuentran interesados en
participar de las mismas aportando capital, ya que la perspectiva de
beneficios suele ser superior a otras organizaciones que no posean una
buena imagen o que sean desconocidas.

Conseguir mejores trabajadores. Cuando las personas se encuentran

en la búsqueda de trabajo, priorizan aquellas organizaciones que
poseen una buena Imagen Corporativa, debido a que la empresa suele
ser una entidad de referencia y modelo en el sector. Esta situación le

4
 permite a la institución contar con personas más adecuadas en función
de su perfil profesional.

1) Imagen Corporativa

Estructura y Formación de la Imagen

Corporativa

La imagen “nace”, quiéralo o no, sépalo o no la empresa, de su propia

actividad. En el curso de su existencia en la mente de la sociedad, la
imagen se desarrolla, “se hace”, se desvanece, reaparece, evoluciona y
experimenta cambios y situaciones nuevas (…) Es, por tanto, la
constancia de los rasgos básicos de una cultura y de una identidad
fundadoras lo que hace a la continuidad de la imagen frente a las
contingencias. Que no es una continuidad estática y repetitiva, sino
una continuidad dinámica, viva y, por eso mismo llena de
potencialidades. (Costa, 1992: 204. Imagen pública. Una ingeniería
social.)

Ante el gran cúmulo de información que posee el individuo en su vida

cotidiana, ya sea por búsqueda propia o por aquella que recibe a través de
las publicidades de las organizaciones, tiene la necesidad de aplicar filtros
de todo aquello que ingresa en su mente, es decir, que realiza procesos de
simplificación que le permitan, en un momento dado, poder reconocer
entidades previamente experimentadas sin tener que realizar un nuevo
proceso de conocimiento cada vez que desea tomar una decisión de compra.

En base a experiencias pasadas, ya sean propias o sociales, los individuos

asocian a las personas u organizaciones un conjunto de atributos o rasgos
que les permiten identificar, y principalmente, diferenciar determinadas
entidades de otras. Toda esta información y su correspondiente proceso de
asociación se van acumulando en la mente de los públicos, siendo
recuperados en aquellos momentos en los que es necesario tomar
decisiones con respecto a dichas empresas.

A su vez, a este cúmulo de información relativa a las organizaciones que

poseen los individuos en su mente, se le van aunando aquellas nuevas

5
experiencias con las instituciones, ya sean positivas o negativas. Estos
nuevos datos pueden reforzar (si la información es similar a la existente),
generar unas nuevas relaciones (si la información modifica la vinculación),
o bien crear nuevas estructuras (si la información es complementaria o
diferente de la existente).

En esa estructura de atributos podemos encontrar elementos cognitivos

(aspectos vinculados al conocimiento real o comprobado de las cosas) como
así también elementos afectivos (de carácter emocional y que no responden
a cuestiones analíticas). Esas dos estructuras (cognitivas y afectivas) se
encuentran íntimamente ligadas, e influyen unas sobre otras.

Estos esquemas significativos son, por lo tanto, estructuras mentales

cognitivas, ya que por medio de ellas identificamos, reconocemos y
diferenciamos las cosas. Así, nuestro conocimiento del mundo cotidiano se
organiza sobre la base de un gran número de esas estructuras mentales,
relativas a personas, cosas, objetos o situaciones. Imaginemos el cerebro
humano como una gran bolsa que contiene pequeñas bolsitas (“bolsa
empresa x” “bolsa empresa y” y así sucesivamente) que se corresponden a la
información y experiencias que poseemos de cada entidad con la cual
hemos interactuado en algún momento de nuestras vidas.

Esta estructura o esquema mental se configura en la mente de los públicos

como una Gestalt (Villafañe, 1993), resultado de un proceso acumulativo y
evaluativo de información, el cual es fragmentario (se compone de una
diversidad de informaciones que llegan a los públicos, las cuales son
interpretadas, comparadas y agrupadas con las anteriormente percibidas) y
discontinuo (se reciben las informaciones en diversas circunstancias –
situación de la percepción–, diversos espacios –sitio de la percepción– y
diversos tiempos –momento de la percepción–).

Como explica Villafañe, la concepción gestáltica de la Imagen Corporativa

supone un proceso de conceptualización por parte del receptor que
metaboliza un conjunto de imputs transmitidos por una empresa. Existe un
momento en el que el receptor contribuye a la formación de dicha imagen,
es decir, que depende del propio proceso conceptualizador del receptor
(trabajo perceptivo). Siguiendo al mismo autor, se puede definir a la
Imagen como la suma de la Identidad y del Trabajo Corporativo. En cuanto
a la Identidad de la empresa, la misma es el conjunto de rasgos y atributos
que definen su esencia. Esta Identidad cumple el papel de estímulo que
causa una experiencia en los públicos, quienes la miden a través de sus
prejuicios, presunciones, actitudes, opiniones, entre otros; y el Trabajo
Corporativo que intenta coincidir el pattern estimular y el conceptual. En
relación a éste último persigue la creación de una Imagen Intencional de la

6
 organización que induzca una determinada Imagen Pública. “La Imagen
Intencional es la manifestación de la personalidad corporativa de la
empresa.” (Villafañe, 1998: 69. Positiva. Gestión de la imagen de las
empresas.)

Esta red de atributos significativos es

un conjunto de creencias sobre una
organización. Al hacer referencia a
creencias, intentamos reafirmar el
hecho de que la Imagen Corporativa no
está necesariamente compuesta de
conocimientos reales, sino que está
conformada por lo que el individuo
considera real y comprobable, y en
consecuencia, evaluará y calificará a la
organización en base a los mismos.
Esta estructura de atributos que la
persona posee en su mente es lo que
ella considera la verdadera
http://conceptocomunicacion-
organización.
paola.blogspot.com/2011_04_01_arch
ive.html

A su vez, cada uno de los atributos está formado por un conjunto de

evidencias (tangibles o comprobables de forma material) y de suposiciones
(intangibles o de no comprobables materialmente). Por ejemplo, el atributo
“calidad” en una organización podría estar compuesto por evidencias tales
como: durabilidad del producto, materiales de construcción, satisfacción de
la necesidad que satisface el producto, entre otras.

Un aspecto a tener en cuenta es el hecho de que la imagen de una

institución necesariamente se encuentra vinculada a la imagen que poseen
las personas de otras organizaciones del mismo rubro o sector de la
industria, es decir, de la competencia.

Niveles de la Imagen Corporativa

Debido a que la Imagen Corporativa se constituye como una red de
atributos significativos en la mente de nuestros públicos, podemos hablar
de diferentes niveles de desarrollo (Van Riel, 1997. “Corporate Identity: The
Concept, Its Measurement and Management”), lo que quiere decir que el

7
individuo puede asociar una mayor o menor cantidad de atributos a una
organización. Este nivel de complejidad estará en función de la implicación,
interés y relación que tengan los miembros de un público con una
organización o con un sector de actividad en una situación determinada. Si
para un persona es muy importante o interesante un tema o un sector, ello
conllevará que la persona incorporará más información y tendrá una red de
atributos (la imagen de una determinada organización) mucho más amplia
o profunda que otro sujeto con un menor interés o preocupación por el
mismo tema o sector.

Capriotti define diferentes niveles de desarrollo de la Imagen Corporativa, a

saber:

a) Nivel de desarrollo alto: las personas están muy interesadas en el

tema o en el sector, por lo cual es probable que tengan una red de atributos
amplia, o vinculada a rasgos o atributos con un grado de abstracción
elevado. En estos casos, puede llegar a establecerse una red de 10 a 12
atributos y muchos de ellos con un grado importante de abstracción.

b) Nivel de desarrollo medio: los individuos están interesados en el

tema o sector, pero no en un grado importante. En este caso, se establecerá
una red de atributos bastante amplia, pero no muy profunda. Se pueden
llegar a reconocer entre 5 y 8 rasgos, algunos de ellos abstractos.

c) Nivel de desarrollo bajo: en este caso, las personas no están muy

interesadas en el tema o sector, y tienen una red limitada y genérica de
atributos (2 o 3), que identifican con los rasgos más concretos y visibles de
la organización.

Atributos de la Imagen Corporativa

En el apartado anterior dijimos que un individuo puede tener mayor menos
nivel de implicancia con una organización, y en base a ello tendrá mayor o
menor cantidad de atributos relacionados a la misma. A su vez, podemos
afirmar que dentro de ese conjunto de atributos, no todos poseen el mismo
nivel de importancia, es decir, que habrá algunos rasgos de la Imagen
Corporativa más significativos que otros. De esta manera, diferenciamos
dos tipos de atributos: centrales y secundarios.

8
Los primeros son aquellos atributos esenciales que configuran la
mencionada Imagen Corporativa, y en torno a ellos se configuran el resto de
rasgos. Constituyen las pautas organizadoras que guían a los secundarios.
Éstos, por su parte, conforman aspectos complementarios y dependientes
de los centrales.

Dentro de los centrales, podemos hacer una sub división en: básicos y
discriminatorios. Los atributos básicos son aquellos que los individuos
consideran que toda organización debe poseer, porque son los requisitos
mínimos indispensables para poder actuar y sobrevivir en el entorno
comercial y social. Éstos no diferencian a una organización de su
competencia, sino que son las características mínimas que los públicos
consideran que deben identificar a las entidades para poder existir, al
tiempo que son los le permiten a las empresas competir en igualdad de
condiciones con el resto de las organizaciones. Por ejemplo, en la actualidad
ningún teléfono celular podría sobrevivir en el mercado, o ser competitivo,
si no posee una amplia cobertura (zona geográfica) que le permita al cliente
realizar llamadas desde el sitio que desee. Estos atributos centrales básicos
son el punto de partida de la construcción de la Imagen Corporativa, y no
pueden ser dejados de lado por parte de las compañías.

Los atributos discriminatorios son los responsables de la diferenciación

entre las diferentes organizaciones. Son aquellos rasgos que permitirán a
las personas generar una diferenciación manifiesta entre las organizaciones
existentes. Son atributos claves, ya que sobre ellos las personas establecerán
las “diferencias” entre las entidades de un sector. Por ejemplo, la “atención
personalizada” podría ser un atributo discriminatorio en una empresa que
comercializa servicios de software, en donde el cliente valora positivamente
que la compañía le brinde soluciones a medida de sus necesidades, y no un
servicio estandarizado y masivo.

ATRIBUTOS

Centrales Secundarios

Básicos Discriminatorios

9
Los atributos centrales marcarán decisivamente la constitución de la
imagen de la organización, por lo que la modificación de estos atributos
implicará una modificación importante (a nivel cualitativo) de la Imagen
Corporativa. Las organizaciones deben modificar dichos atributos siempre y
cuando este cambio se traduzca en un aumento de imagen positiva, y no por
el contrario. En cambio, la modificación de un rasgo secundario provocará
un reacomodamiento de los atributos, pero no llevará a una modificación
fundamental de su estructura. De todas maneras, siempre es recomendable
que tantos las modificaciones en atributos centrales como en los
secundarios conlleven aspectos que son valorados positivamente por los
clientes. Por ejemplo: una organización en la que sus empleados valoran
positivamente la existencia de un plan de carrera, los directivos de la misma
deben poner énfasis en dicha gestión, ya que si la misma a pesar de poseer
otros aspectos positivos (como por ejemplo buen clima de trabajo) no
cuenta con un plan de proyección de sus actuales trabajadores, éstos no
considerarán significativamente estos aspectos secundarios, sino que se
centrarán en sus posibilidades de ascender y crecer profesionalmente
dentro de la entidad. No tomarán en cuenta modificaciones, como podrían
ser aumentos salariales, si éstos no se encuentran acompañados de
proyecciones a futuro en cuanto a sus puestos de trabajo. En cambio, si
perciben que la empresa se preocupa por sus respectivas carreras
profesionales, la imagen de la misma tenderá a dar un vuelco importante
hacia una imagen positiva, ya que este atributo es considerado como central
por parte de los miembros de la institución.

Es importante mencionar el hecho de que la cualidad de central o periférica

de un atributo se desplaza de uno a otro, en función de la variación de los
intereses o de la situación particular de cada público. Así, cada público
interpretará la información sobre la organización en base a sus propios
atributos significativos, y cada público tendrá unos atributos centrales y
secundarios en función de su relación con la entidad y de sus intereses, lo
cual depende de dos variables: el rol y status de público que desempeñen
los individuos en relación con la organización, y la situación en la que se
encuentren.

Otro aspecto importante de ser mencionado es el hecho de que los atributos

centrales y secundarios varían en los individuos en función del rol y status
de público que desempeñen. De esta manera, no serán iguales los atributos
significativos de un individuo que actúa como empleado, que los de una
persona que desempeña el rol de accionista, que los de un sujeto que actúa
como consumidor: En cada rol surgirán unos atributos significativos
centrales y secundarios específicos, que marcarán la imagen de la
organización. Simplemente a modo de ejemplo observamos la siguiente
tabla:

10
 Centrales Periféricos

Nivel salarial Buen clima

Empleados
Carrera laboral
profesional

Accionistas Rentabilidad Innovación en los

productos

Relación calidad / Eficiencia

Clientes precio
Atención al
público

También podemos decir que los atributos valorados por una persona varían
según la situación en la que se encuentre: por ejemplo en un momento de
auge económico en el sector, los empleados de una organización, frente a
las posibilidades de trabajo externas (en otra institución) valorarán como
atributo central la retribución salarial, y la seguridad del empleo será
secundaria, mientras que en una situación de crisis económica con
repercusión en el ámbito laboral, la seguridad del empleo se convertirá en
un atributo básico, quedando la remuneración en un atributo secundario.

Vemos así, que son muchos los aspectos que influyen en la Imagen
Corporativa de una institución, por lo que la misma debe ser estudiada y
gestionada cuidadosamente por parte de los directivos de la misma en un
trabajo conjunto con el profesional de las Relaciones Públicas.

11
Características de la Imagen Corporativa

Como ya hemos mencionado, la Imagen Corporativa se constituye como

una estructura mental cognitiva en los públicos de una organización. En
razón de ello es que, siguiendo a Capriotti, podemos enumerar una serie de
aspectos que caracterizan a la Imagen Corporativa:

Implica un grado de abstracción y de anonimización. El individuo,

consciente o inconscientemente, activa filtros con toda la
información que recibe, lo que le permite realizar una
reconstrucción de lo que ha experimentado (experiencias con la
organización, el producto o servicio), pero también de lo que le ha
sido transmitido, es decir, de lo que no ha experimentado. En este
proceso, se van diluyendo los rasgos no significativos en favor de los
rasgos significativos de todas las experiencias que van ganando
lugar en la mente de la persona, debido a que el individuo tiende a
eliminar los elementos que no son significativos para él, es decir,
aquellos que no presentan ningún interés. Así, por ejemplo, para un
empleado, la imagen que posee de la organización estará en función
de los atributos que sean significativos (importantes) para él, por
ejemplo si la empresa es solvente, con buen nivel salarial, mientras
que podría descartar otros atributos que no sean significativos,
como por ejemplo si la compañía posee la misma política de precios
para con los proveedores.

Se constituye como una unidad de atributos, que se encuentran

relacionados y mutuamente ligados y erigidos unos sobre otros. Se
estructuran como una unidad, por lo que reconocemos al sujeto
como una totalidad, y no sólo como una suma de atributos (Asch,
1972; Fiske y Taylor, 1984). Para cada público, la imagen de una
organización se conformará de un conjunto de atributos centrales o
básicos, y otros secundarios o periféricos, que variarán en función
de los intereses de cada público en relación con la organización.
Aquí queremos explicar que el público de una entidad percibe a la
imagen de la misma, a pesar de estar conformada por varios
aspectos, como una totalidad, un conjunto, y no como distintas
partes aisladas y disociadas.

Siempre hay una Imagen, aunque sea mínima: en la memoria de las

personas siempre hay una estructura anterior, un conocimiento
previo (que funciona como guía), aunque sea mínimo, que no es
intrínseco a la naturaleza humana, sino que se ha formado por
informaciones mínimas (Schutz y Luckmann, 1984). Así, en sentido
estricto, cualquier imagen es una variación, aunque sea mínima o
trivial, de otra ya presente en la memoria. Estas estructuras previas

12
 guían el proceso posterior de adquisición de información, el
procesamiento, memorización y recuperación de la misma (Fiske y
Taylor, 1984). Por ejemplo: si observo una publicidad gráfica de una
empresa de tecnología que hasta el momento desconocía, ya poseo
una referencia mínima (una imagen previa) que guiará mi análisis
posterior: es una empresa de tecnología “de software”. En mi
memoria se encuentra un esquema mental cognitivo (una imagen)
referido a lo que es e implica la tecnología en computadoras,
integrado por informaciones referentes a otras compañías que
conozco, sus servicios o productos, entre otras informaciones, y
relacionado con otros conceptos como innovación, avances
tecnológicos, etc. Estas estructuras mentales previas subyacentes en
mi cerebro aportarán, en función de su contenido, la primera
construcción de la imagen que realizaré sobre esta nueva empresa,
así como condicionarán la búsqueda y el procesamiento de la
información sobre dicha compañía y sus correspondientes servicios.

Ninguna Imagen es definitiva. Tal como hemos mencionado

anteriormente, ninguna imagen es estática, sino que puede variar en
base a las situaciones y a los intereses cambiantes de los públicos.
Puede ocurrir que el individuo posea una imagen relativamente
definitiva, ya que la puede haber utilizado en diversas situaciones y
haber respondido de manera eficaz, por lo cual la misma es utilizada
de forma totalmente automática por la persona, pero ello no implica
que esa misma imagen, en alguna situación en concreto, sea
insuficiente o equivocada, y por lo tanto necesita ser ampliada o
modificada. Así, puedo tener una imagen positiva formada sobre un
partido político (ideología, acciones realizadas, principales
referentes, etc.), en base a mi relación durante mucho tiempo con
dicho partido. Sin embargo, frente a una nueva situación (como por
ejemplo un fraude electoral) mi imagen puede modificarse y
convertirse en negativa.

Funciones de la Imagen Corporativa

Capriotti, en su libro Branding Corporativo, identifica tres funciones claves
que tiene la Imagen Corporativa en cuanto estructura mental cognitiva:

Economía de esfuerzo cognitivo: en el momento en el que el

individuo debe tomar una decisión de compra, juega un papel
importante la familiaridad de las organizaciones que el mismo
posee, lo que le permite a la persona tomar una decisión sin
necesidad de evaluar todas las opciones disponibles. De esta
manera, sólo escoge lo que desea en función de su conocimiento
previo. Por ejemplo, cuando una persona tiene que ir al
supermercado, no necesita conocer todos los supermercados que
hay, porque ya conoce un conjunto de empresas que le resuelven la
situación.

13
 Reducción de la opciones: relacionado con el punto anterior,
podemos expresar que la Imagen Corporativa facilita a las personas
la selección de una de las opciones disponibles, debido a que las
mismas poseen una estructura de atributos relacionada con cada
organización, lo que les permite poseer un “conocimiento” y una
“relación particular” con cada una de dichas entidades. De esta
manera, la elección de determinado producto o servicio se acota a
un conjunto de marcas o empresas con las cuales la persona ya ha
tenido experiencias previas, ya sean propias o ajenas (mencionadas
por amigos, familiares, compañeros de trabajo). Así, frente a la
góndola del supermercado, un individuo sabe que debe elegir entre
el fabricante de leche A o el fabricante B, ya que se ajustan a las
características que desea; mientras que para la selección de un
desodorante decidirá entre el fabricante C o el fabricante D, puesto
que éstos responden a sus intereses.

Predicción de conducta: el conocimiento

de las características de las
organizaciones que posee el cliente por
medio de su red de atributos que
conforman la Imagen Corporativa de
dicha institución, permite al cliente, en
cierto modo, “planificar” su conducta en
función de las situaciones a las que se
encuentre y elegir la organización que
mejor le solucione su problema o
satisfaga su necesidad. De esta manera,
la persona podrá orientar su acción, y
realizar elecciones típicas para
situaciones definidas como típicas (por
ejemplo, elegir siempre, de forma
automática, la misma marca de leche.

http://bmspublicidad.com/portal/?p=1231

Efectos de la Imagen Corporativa

Para poder realizar un juicio sobre una situación, una empresa, un producto
o un servicio, los individuos deben sentir que se encuentran en posición de
juzgar (Leyens, 1992). Para ello, tienen que concurrir algunos factores, tales
como:

a) que los individuos tengan la impresión de que poseen suficiente

información sobre el objeto, persona o evento a evaluar;

b) que los sujetos consideren que la información que tienen es

suficientemente relevante;

14
c) que su juicio es apropiado, es decir, que pueda ser socialmente aceptado
o que concuerde con las expectativas sociales o grupales.

De esta manera, podemos decir que un individuo podrá formular un juicio

fundado, cuando en su mente posea una imagen amplia y bien definida de
una organización, lo que le aportará información suficiente para emitir
dicha valoración. Por ejemplo, si tenemos formada una imagen de la
empresa Ferrari como multinacional, europea, calidad, status, confort,
seguridad, etc., todos estos atributos no sólo nos sirven para reconocer y
diferenciar a dicha organización de sus competidores, sino que también nos
facilitarán la elaboración de un juicio con respecto a ella, si consideramos
como bueno o malo que la empresa sea europea, que sea multinacional, y
así sucesivamente con todos los atributos que relacionamos con ella.

Los diferentes atributos de la imagen de una organización pueden ser

considerados por la persona que los posee como positivos o negativos, como
buenos o malos, a partir de la creencia del individuo de que posee suficiente
información para poder calificarlos de esa manera. En función de dicha
valoración, el individuo probablemente actuará, con lo cual la Imagen
Corporativa existente en la memoria jugará un papel determinante como
motivador de la conducta de los públicos.

2) El proceso de formación de la Imagen

Corporativa
La Imagen Corporativa es el resultado de un proceso, de un acumulativo de
situaciones que son interpretadas por los públicos. Es un proceso lento en el
cual las personas van interpretando y asociando todas las informaciones
que reciben de la institución, producto, servicio o individuo en cuestión. La
imagen no es el resultado de una situación puntual y única.

Como clientes, no formamos la imagen de una empresa en base a sólo un

par de publicidades, sino que a éstas le adherimos experiencias que hemos
tenido con sus productos o servicios, experiencias que nos han comentado,
experiencias que hemos vivido (buena o mala atención al público),
mensajes emitidos por la organización, entre otros. Toda esta información
no la recibimos en unos días o una única situación, sino que la vamos
recibiendo, y en algunos casos, buscando a través del tiempo y en función
de nuestras necesidades e intereses con respecto a la entidad en cuestión.

15
En este apartado, analizaremos las estrategias y el proceso de
interpretación de la información que llega al individuo.

¿Cómo procesamos la información?

En este apartado tomaremos como base el “Modelo de la Probabilidad de
Elaboración” (Elaboration Likelihood Model –ELM–) (Petty y Cacioppo,
1984 y 1986), que es un modelo general del cambio de actitudes. Petty y
Cacioppo (1984 y 1986) sugieren que, a pesar de que las diversas teorías de
la persuasión han utilizado diferentes terminologías o se han centrado en
determinados aspectos del proceso de persuasión, todas pueden ser vistas
como proponiendo dos rutas de persuasión o de cambio de actitud: una ruta
central y una ruta periférica. Así, el modelo propuesto por estos autores
intenta integrar las diferentes orientaciones teóricas y las investigaciones
existentes bajo un “paraguas” conceptual (Petty y Cacioppo, 1986).

Este modelo, estudiado desde el punto de vista del emisor (en nuestro caso
la organización), se lo puede considerar dentro de una Teoría de la
Persuasión. Sin embargo, si es analizamos desde la perspectiva de los
públicos, podemos hablar de estrategias de procesamiento de la
información de los sujetos receptores, ya que el modelo analiza cómo los
individuos utilizan, en función de determinados condicionantes, una u otra
estrategia para procesar la información disponible.

Aquí, tanto la ruta de persuasión central como la periférica son

consideradas estrategias aplicadas por los públicos en el procesamiento de
la información disponible sobre una organización. Esto es así, debido a que
los individuos no pueden procesar detalladamente toda la información (que
en nuestros tiempos es suficiente para la toma de decisiones y en casos
hasta abundante) a su alcance, puesto que no poseen ni la capacidad ni el
tiempo disponible para realizar dicha tarea. Es por ello que a la hora de
procesar la información, las personas pueden utilizar dos estrategias
diferentes: la ruta central y la ruta periférica.

16
 MODELO DE LA PROBABILIDAD
DE ELABORACIÓN

ESTRATEGIAS DE
PROCESAMIENTO DE LA
INFORMACIÓN

Ruta Central Ruta Periférica

Las personas analizan de forma A diferencia de la ruta central, aquí los

detallada y cuidadosa cada uno de los sujetos realizan un esfuerzo cognitivo
argumentos relevantes presentados, lo mínimo, procesando la información en
que conlleva una gran cantidad de base a una serie de pautas superficiales
tiempo y esfuerzo cognitivo por parte o irrelevantes en relación con los
de los mismos. Debido al exhaustivo argumentos presentados por los
análisis de la información, aquí cobra mensajes, como pueden ser: las
relevancia la calidad de los argumentos características superfluas del propio
contenidos en los mensajes. mensaje, las características de la fuente
(por ejemplo, la experiencia de la
fuente) y/o las características de los
sujetos (por ejemplo, las reacciones
negativas o positivas al mensaje).

Aquí entran en escena esquemas o reglas de decisión a través de los cuales

la mayor parte de estas pautas son procesadas. Se trata de asociaciones e
inferencias que las personas han aprendido sobre la base de experiencias
pasadas y de la observación (Eagly y Chaiken, 1984).

La elección del tipo de estrategia, es decir, de ruta -central o periférica-

dependerá de dos variables fundamentales: la motivación de la persona y la
habilidad para procesar la información. Así, cuando la motivación y la
habilidad son relativamente altas, el sujeto procesará la información por la
ruta central, mientras que cuando aquéllas sean relativamente bajas
utilizará la ruta periférica. Existen algunas variables que influyen tanto en
la motivación como en la habilidad para procesar los mensajes, tales como:

17
a) el conocimiento previo sobre el tema o sujeto

b) la implicación personal de la persona en el tema

c) la repetición de los mensajes

d) las advertencias previas hechas por personas o entidades sobre el tema o

sujeto

e) la necesidad de conocimiento que tenga la persona

f) la responsabilidad personal del individuo en relación con el tema (Petty y

Cacioppo, 1984; Capriotti, 1999).

A pesar de que el individuo escoge alguna de las dos estrategias (central o

periférica), es decir, que en determinados momentos predomina una de
ellas, no debemos considerarlas como excluyentes, ni como claramente
delimitadas, sino más bien como mutuamente relacionadas e influenciadas
y con una zona limítrofe difusa entre ambas, en la cual se encontrarían la
mayor parte de las situaciones de procesamiento de la información de la
vida cotidiana.

Cialdini, Petty y Cacioppo (1981) llegaron a la conclusión de que ambas

rutas de persuasión tienen diferentes consecuencias en cuanto a la
predicción de la conducta del individuo, a saber:

Las actitudes elaboradas a través de la ruta central tienden a

predecir en mayor medida la conducta del sujeto que aquellas
actitudes similares formadas por medio de la ruta periférica, dado
que las primeras están basadas en la elaboración de los argumentos
relevantes contenidos en los mensajes, mientras que las segundas
están cimentadas en simples pautas de asociación o inferencia.
Resistencia de las actitudes a la persuasión: las actitudes formadas
por vía de la ruta periférica tienden a ser menos resistentes si se las
expone a argumentos contrarios o contradictorios que las obtenidas
por medio de la ruta central, debido a que esta última ruta motiva o
habilita a las personas a establecer un esfuerzo cognitivo tendiente a
la búsqueda de las razones o argumentos que apoyen sus actitudes.

Si aplicamos el análisis de las consecuencias al estudio de la imagen

corporativa, observamos que la imagen organizacional basada en
argumentos relevantes y significantes para el individuo (ruta central)
conlleva a la persona a poseer una imagen más resistente a nueva
información contradictoria, que si dicha imagen se hubiese basado en reglas
de asociación o inferencia, es decir, a través de la ruta periférica.

18
Podemos decir entonces que, al ser más fuertes y sólidas aquellas imágenes
que se desarrollaron a través de la ruta central, los profesionales de la
comunicación y la imagen de una entidad, deben gestionar con gran
cuidado y profesionalismo los mensajes que se emiten, dado que los
mismos pueden ser exhaustivamente analizados por los diversos públicos
de la organización.

El proceso de formación de la Imagen

Corporativa
Hemos dicho que los individuos posen en su mente una imagen de las
organizaciones, y que dicha imagen se va modificando o complementando
con las nuevas informaciones que reciben. Ahora bien, diferentes autores
han propuesto diversos modelos que analizan el procesamiento de la
información por parte de los individuos; sin embargo, aquí nos centraremos
en el modelo propuesto por Fiske y Neuberg (1990).

Estos autores proponen el “Modelo Continuo de Formación de la

Impresión”, de acuerdo al cual “las personas se forman opiniones de los
demás por medio de una gran variedad de procesos en un continuum que
refleja las diferentes posibilidades de evaluación utilizadas por las personas
para analizar los atributos particulares de los sujetos estudiados”.
(Capriotti: 2009. Branding Corporativo) En un extremo de este continuum
encontramos aquellos procesos basados en las categorizaciones, es decir,
que se evalúa a los sujetos como miembros de una categoría determinada,
con escaso análisis de los atributos particulares; mientras que en el otro
extremo hallamos los procesos individualizadores, que consideran las
características particulares de los sujetos analizados.

Si adaptamos este modelo a la estructuración mental que realizan los

públicos de la información que poseen o reciben acerca de una
organización, podemos exponer que el procesamiento de la información
sería un proceso continuo dentro del cual se pueden diferenciar cuatro
etapas fundamentales: a) la categorización inicial; b) la categorización
confirmatoria; c) la re-categorización; y d) la categorización fragmentaria.

De esta manera, en la formación de la imagen de una organización, los

miembros de los públicos se encuentran inmersos en un proceso continuo
de elaboración de la información disponible, desde un procesamiento

19
basado en los esquemas existentes (la imagen previa), hasta un proceso
marcado por el escrutinio pormenorizado de los atributos particulares de la
entidad.

Es preciso aclarar que los procesos basados en las categorizaciones previas

tienen prioridad sobre aquellos orientados al análisis individualizado de los
atributos (Fiske y Neuberg, 1990). Es decir, los individuos tienden a
utilizar, en primera instancia, como referencia de una organización alguno
de los esquemas ya existentes en su memoria (imagen existente), y si dicha
imagen resulta adecuada, no se sigue con el proceso de análisis de los
atributos presentes. El proceso sólo continua en aquellos casos en los que
no exista una correlación entre la información que ya posee la persona en
su mente (imagen) y los nuevos datos que recibe. En una situación así, el
individuo realiza un procesamiento individualizador de la información,
para completar la imagen existente o formarse una nueva.

De esta manera, el individuo procesa la información en cada una de las

etapas: comenzando con las basadas en las estructuras previas existentes en
la memoria, y continuando con las fundamentadas en procesos de
individualización de la información, hasta lograr establecer una relación
satisfactoria entre los atributos que considera importantes y las
características de la organización.

En todo este proceso, es decir en el paso por cada una de las etapas, la
persona puede escoger libremente utilizar tanto la ruta central como la
periférica como estrategia de procesamiento, aunque, como ya hemos
explicado, el predominio de una u otra estrategia está condicionado por el
nivel de implicación de las personas con el tema o con la organización. La
probabilidad de utilizar la ruta central y, en consecuencia, realizar un
mayor análisis de la información relevante irá aumentando a medida que se
va pasando de etapas de forma insatisfactoria. Es por ello, que la
probabilidad de predominio de la ruta periférica será mayor en la primera
parte del proceso, mientras que la ruta central tendrá un mayor
protagonismo en la última parte del mismo (Petty y Cacioppo, 1986).

20
 Etapas del proceso de formación de la
Imagen Corporativa
Como mencionamos anteriormente, las etapas que intervienen en el
proceso de formación de la Imagen Corporativa son: categorización inicial,
categorización confirmatoria, re-categorización y categorización
fragmentaria.

La categorización inicial

Cuando el individuo comienza a interactuar con una organización, recibe

información acerca de la misma y reconoce a la organización con la que se
relaciona (en el caso de que posea algún tipo de notoriedad para él, dado
que si esto no sucediera, no podría seguir el proceso posterior). En ese
momento, se establece lo que denominamos Categorización Inicial.

En la primera construcción mental que desarrollan

las personas cuando se entran en contacto con una
organización, utilizan la información mínima
disponible sobre esa entidad. Fiske y Neuberg
(1990) señalan que esta percepción inicial puede
producirse en función de: a) la utilización de una
etiqueta categorial (tales como “banco”, “museo”,
“supermercado”, etc.); y b) la existencia de una serie
de atributos fácilmente categorizables (como
podrían ser el diseño de la fachada, la limpieza del
http://www.talenttools.es/
interior, la presencia de los empleados, etc.).
noticias/el-talento-no-
valorado/
De esta manera, de acuerdo con los citados autores,
la construcción inicial de la imagen, instantánea,
podría ser de carácter eminentemente perceptual.

Por ejemplo, una persona que pasa cada día por delante de la sede de una
empresa podría formarse una imagen inicial de esa organización en base a
lo que ve de ella, como puede ser el aspecto de sus empleados, el diseño
imperante, la limpieza de la fachada, entre otras características.

Otra posibilidad en la cual puede darse la categorización inicial es el caso de

que la persona ya posea alguna experiencia previa o informaciones pasadas,
y en tal situación, el individuo procede a “recuperar” la imagen existente

21
que ya posee en su memoria (aunque ésta sea mínima y rudimentaria), que
ha sido recuperada en base a las características percibidas. De esa manera,
la categorización inicial, es decir la imagen inicial, estaría integrada por la
caracterización perceptual inicialmente realizada, así como por el esquema
existente en la memoria de la persona.

La implicación del individuo con la organización (su alto o bajo interés para
con la misma) condicionará la búsqueda o no de mayor información sobre
la entidad. El esfuerzo se encontrará influenciado tanto por la motivación
que tenga la persona como por la habilidad del individuo para procesar la
información disponible.

En aquellos casos en los que la implicación es alta, el individuo tenderá a

procesar más minuciosamente la información disponible, por lo que será
más factible que se llegue a los procesos individualizadores, tales como una
re-categorización relevante de la imagen existente, o una categorización
fragmentaria. Por el contrario, si la implicación de la persona es baja, el
individuo tenderá a conformarse en mayor medida con la imagen ya
existente en su memoria (categorización inicial), o a procesar la
información disponible en función de las pautas establecidas en el esquema
mental que posee, con lo cual se favorecerá la confirmación de dicha
imagen (categorización confirmatoria) o una re-categorización mínima de
la imagen.

La categorización confirmatoria

Una vez que el individuo ha obtenido información adicional sobre la

organización, se da paso a la próxima etapa: la Categorización
Confirmatoria, es decir, que dicha información es interpretada por el sujeto
como consistente o adaptable al esquema inicial (o imagen existente).

22
Tres factores son los que condicionan el éxito o no de esta etapa, a saber:

a) si la nueva información es
El esfuerzo cognitivo que consistente, ya sea de similar o de
realizaremos en esta etapa será refuerzo, con el esquema previo,
debido a que corroborará los
relativamente bajo, ya que el
atributos existentes.
intentamos confirmar con
información adicional la imagen b) si la información nueva es mixta,
que ya poseemos sobre la o sea, consistente e inconsistente,
organización, por lo que, en puesto que se confirmará con los
primera instancia, buscaremos argumentos interpretados como
interpretar como consistente consistentes.
dicha información. Podemos c) si el esquema inicial (imagen
realizar este proceso a través de existente) está fuertemente
la ruta central o la ruta establecido y la información
periférica. adicional es inconsistente pero
considerada como irrelevante
(Fiske y Neuberg, 1990).

Por ejemplo, podemos confirmar la imagen existente que poseemos de un

banco por medio del análisis pormenorizado de sus variables económicas y
financieras (ruta central), o en cambio, a través de las afirmaciones de
unifamiliar al cual consideramos experimentado en la materia (ruta
periférica).

Si la nueva información actúa como refuerzo del esquema inicial que

poseíamos con anterioridad en nuestra mente, no buscaremos mayor
cantidad de datos sobre la organización en cuestión, debido a que nuestra
imagen sobre la entidad es lo suficientemente fuerte y sólida. En este caso,
si utilizamos la Imagen Corporativa que poseemos para explicar la
organización satisfactoriamente en diferentes momentos, la misma puede
convertirse en el modelo o ejemplo a seguir de la categoría en la que se
encuentra la organización. De esta manera, dicha imagen se establecerá
como referente de la categoría, como ideal de la categoría. Esta situación
debe ser lo que las organizaciones deberían lograr de sí mismas, ya que los
referentes de una categoría (por ejemplo Coca-Cola en el mercado de las
bebidas sin alcohol) poseen una ventaja competitiva importante con
respecto a sus competidores, puesto que son recordados de forma rápida,
asidua y con poco esfuerzo cognitivo, y son más accesibles en la memoria de
las personas.

23
La recategorización

Esta etapa tiene lugar en aquellos casos en los que la información obtenida
en el paso anterior no permite confirmar totalmente la imagen inicial
existente, por lo que el sujeto intenta establecer una variación del esquema
inicial (la imagen existente), que permita integrar la información
inconsistente.

La re-categorización se produciría si:

a) la información es inconsistente con la imagen previa;

b) la información inconsistente no es relevante, pero la imagen existente

está débilmente establecida (Fiske y Neuberg, 1990).

Aquí pueden presentarse dos situaciones, a saber:

1) la aparición de una subestructura, es decir, una subimagen de la ya

existente que dependerá de la imagen inicial existente en la mente, que
facilite la inclusión de algunas características particulares y excepcionales
con respecto a la imagen inicial.

2) la generación de una nueva estructura: una nueva imagen sobre la base

del esquema ya existente, integrando la nueva información con la antigua.
Aquí se producirá una modificación de todo el esquema mental sobre la
base de la imagen inicial.

Con la nueva información que el individuo recibe por parte de la

organización o la que busca conscientemente puede ocurrir que, en el caso
de que los nuevos datos sean consistentes en un alto grado, el individuo
tienda a formar un subesquema mental (una subimagen), incorporando las
pequeñas variaciones particulares, mientras que en el caso contrario, es
decir cuando la información es moderada o muy inconsistente, el sujeto
tiende a formarse una estructura nueva (una imagen nueva), fusionando la
información nueva con la existente.

En el primer caso, donde la divergencia es poca, el procesamiento

individualizado de la información será mínimo, y facilitará la formación de
una subestructura mental a partir de la ya existente. Por el contrario, en la
segunda situación, el procesamiento por parte de la persona aumentará, y
permitirá la formación de un nuevo esquema mental, integrando la
información nueva y la existente.

24
Es posible que cuando exista un referente muy fuerte dentro de una
categoría se vayan generando las familias dentro de las categorías, mediante
las subimágenes (variaciones) que se van creando del referente principal,
con lo que las nuevas variaciones sobre la estructura mental principal
establecidas por el referente se organizan como subesquemas dependientes
del referente principal, pero con una cierta autonomía. Esta situación es
particularmente interesante para aquellas organizaciones que quieran a
competir con entidades muy potentes (como por ejemplo en el mercado de
indumentaria deportiva, donde existen líderes de mercado, como Adidas y
Nike).

En la situación de la creación de una nueva categoría, la nueva imagen se

conformará con unos atributos diferentes a los antes establecidos, ya sea
porque se han determinado nuevos atributos (que antes eran latentes) o bien
porque algunos atributos secundarios adquieren nueva importancia y pasan
a ser principales. (…) Es en este caso donde una organización que no era
referente puede optar a instalarse como tal, o bien la entidad líder o referente
actual puede asumir la nueva estructura de atributos, y reafirmarse como
referente de la categoría. Si el público puede realizar la re-categorización de
forma satisfactoria, tendrá una nueva imagen de la organización (más
completa o, al menos, diferente de la existente). La Imagen Corporativa
resultante será integrada en la memoria como sustituta de la anterior, si es
una imagen nueva, fruto de la integración del esquema mental inicial y de los
nuevos atributos; o como complementaria, si es una subimagen que agrega
atributos particulares a la imagen inicial. La nueva categorización permitirá
al sujeto acceder a una serie de cogniciones, emociones y tendencias
conductuales acordes con las nuevas características de la imagen. (Capriotti,
2006. Branding Corporativo)

La categorización fragmentaria

Si el individuo no es capaz de confirmar o re-estructurar la imagen inicial,

deberá realizar un proceso de integración de un nuevo conjunto de
atributos que le permitan afrontar y solventar la situación, en base al
análisis individualizado de la información disponible.

La categorización fragmentaria se llevará a cabo:

a) si la información no puede ser claramente atribuida a la imagen inicial, y

b) si la información significativa o importante no se adecua a ninguna

categoría en particular (Fiske y Neuberg, 1990).

25
 En esta etapa, en donde el sujeto realiza un exhaustivo análisis
pormenorizado de la información, se requiere una gran inversión de
tiempo, de recursos y de esfuerzo cognitivo, ya que la persona no puede
basarse en ningún esquema mental previo en particular, razón por la cual
deberá estar altamente motivada y capacitada para procesar la información
de que dispone. En consecuencia, el procesamiento de la información es
altamente objetivo, puesto que ningún esquema mental anterior es
consistente con la información disponible.

A su vez, la integración de los atributos

Cuando el individuo ha individuales obtenidos de la información
completado la integración de la disponible permitirá al sujeto la formación de
información fragmentaria en un una estructura mental totalmente nueva, es
esquema mental unitario, éste decir, una Imagen Corporativa completamente
es incorporado a la memoria nueva de una organización. En beneficio de la
como una nueva estructura organización, podemos decir que la misma se
mental, y dará lugar a un nuevo constituirá como una nueva categoría, en la
conjunto de cogniciones, cual podrá establecer los atributos principales
emociones y tendencias de sobre los que se sustentará la imagen de las
conducta basadas en esa nueva organizaciones en dicha categoría, y tendrá la
imagen de la organización. opción de establecerse como referente de ella.
De este modo, todas las entidades que
posteriormente se introduzcan en la esta
categoría, tenderán a reforzar la estructura de atributos establecidos por la
entidad referente para la categoría.

Una vez que el sujeto ha finalizado la integración de la información

fragmentaria en un esquema mental unitario, éste es incorporado a la
memoria como una nueva estructura mental y, por consiguiente, nacerá a
un nuevo conjunto de cogniciones, emociones y tendencias de conducta
basadas en esa nueva imagen de la organización.

Sin embargo, es menester mencionar que a pesar de que el individuo haya

realizado el procesamiento de la información, ya sea confirmando o
modificando la imagen inicial o formando una imagen totalmente nueva de
la organización, el mismo puede considerar que sus necesidades no están
cubiertas satisfactoriamente en su totalidad, por lo que volverá a buscar
más (y nueva) información y datos. De esta manera, se iniciará un nuevo
procesamiento de la misma. También puede ocurrir que la persona
considere que sus necesidades se encuentran satisfechas adecuadamente,
por lo cual se dará por finalizado el proceso.

26
 Bibliografía de referencias
Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica: la opinión pública y el
proceso comunicacional. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

Avilia Lammertyn, R. (1999). Relaciones públicas, estrategias y tácticas de

Comunicación integradora (3ra edición). Buenos Aires: Revista Imagen.

Nombre de la
materia

27
 Identidad
corporativa

Teoría y Práctica
de las Relaciones
Públicas e
Institucionales

1
 Identidad Corporativa
Según Joan Costa, la Identidad corporativa es el conjunto coordinado de
signos visuales por medios de las cuales la opinión pública reconoce
instantáneamente y memoriza a una entidad o un grupo como institución.

Los signos que integran el sistema de Identidad Corporativa poseen

características comunicacionales diferentes. Estos signos se complementan
entre sí, con lo que provocan una acción sinérgica que aumenta su eficiencia
en conjunto.

Los signos de la identidad corporativa son de diversa naturaleza:

Lingüística: el nombre de la empresa es un elemento de designación

verbal que el diseñador convierte en una grafía diferente, un modo
de escritura exclusiva llamada logotipo.

Icónica: se refiere a la marca gráfica o distintivo figurativo de la

empresa. La marca cristaliza un símbolo (un signo convencional
portador de significado), que cada vez responde más a las exigencias
técnicas de los medios.

Cromática: consiste en el color o colores que la empresa adopta

como distintivo emblemático.

Es precisamente esta condición sistemática en el uso

de los signos de Identidad Corporativa la que consigue
el efecto de constancia en la memoria del mercado,
por consiguiente esta constancia en la repetición logra
una mayor presencia y aumenta la notoriedad de la
empresa en la memoria del público. Así, por la
acumulación y sedimentación en la memoria de la
gente, la identidad sobrepasa su función inmediata y
se convierte en un valor, es decir, una imagen que
constituye un fondo de comercio de la empresa, el cual
http://www.komunika.info/otros/colabor
representa uno de los principios activos de ésta. adores-permanentes/

2
La combinación del logotipo, símbolo y gama cromática, en la Identidad
Visual de la organización favorece una simbiosis que es parte importante de
la integración de tales elementos por parte del público en una percepción
global. La naturaleza de los tres signos de identidad es diferente. Por ello se
conectan entre sí por ciertos rasgos que poseen en común. De este modo,
los signos de identidad representan tres partes del mismo fenómeno y
constituyen así una articulación indisociable.

Un símbolo tiene virtualmente todas las posibilidades de optimizar la

identificación, pero no todos los símbolos de identidad que existen en un
mercado consiguen un alto rendimiento comunicacional. Los signos sólo
son herramientas que, como tales, poseen ciertas condiciones intrínsecas,
pero lo que cuenta en realidad son los mensajes que con ellos seamos
capaces de trasmitir.

Es menester aclarar que los conceptos de identidad e identificación no son

sinónimos, sino que:

Identidad: Es el propio ser o ente (lo que es, existe o puede existir)
más su entidad (su esencia, su forma y valor). La identidad es
entonces la suma intrínseca del ser y su forma, expresada en el
conjunto de rasgos particulares que diferencian a un ser de todos los
demás. La idea de identidad supone la idea de verdad, o de
autenticidad.

Identificación: Es el acto de reconocer la identidad de un sujeto, es

decir, el acto de registrar y memorizar de modo inequívoco aquello
que lo hace intrínsecamente diferente de todos los demás y al mismo
tiempo, idéntico a si mismo.

1) La Gestión Estratégica de la Identidad

Corporativa
La Identidad Corporativa, al igual que la Imagen Corporativa de la
organización, constituye un activo intangible de la misma, y debe ser
abordada profesionalmente, con un sentido dinámico de la relación
establecida entre teoría y práctica, lo que requiere un esfuerzo de
adaptación de los conocimientos teóricos hacia los usos cotidianos de la
actividad profesional.

3
Si reconocemos la creciente importancia estratégica de la gestión de los
activos intangibles en el éxito de una organización, se hace necesario
realizar una actuación planificada y coordinada para lograr que los públicos
conozcan la Identidad Corporativa de la organización y tengan una Imagen
Corporativa que sea acorde a los intereses de la entidad, que facilite y
posibilite el logro de sus objetivos.

De esta manera, cuando hablamos gestión o planificación de la Identidad

Corporativa, hacemos referencia a la gestión de los activos disponibles en la
organización (la Identidad Corporativa y la comunicación de la misma) para
intentar influir en las asociaciones mentales que tienen nuestros públicos,
es decir, en la Imagen Corporativa. Como profesionales de la comunicación
y de la imagen debemos desarrollar una adecuada Estrategia de Identidad
Corporativa de la organización, lo que implica un proceso metódico y
constante de planificación de dicha identidad y de la comunicación de la
misma, que permita establecer los parámetros básicos de actuación de la
organización.

Plan estratégico de Identidad Corporativa

En base a los principales modelos de gestión de la Identidad Corporativa

Capriotti, en su libro Branding Corporativo, ha desarrollado un
planteamiento estratégico de gestión de la identidad corporativa. Este
modelo consta de tres grandes etapas:

a) Análisis Estratégico de Situación

b) Definición del Perfil de Identidad Corporativa

c) Comunicación del Perfil de Identidad Corporativa.

4
 Capriotti, Branding Corporativo, 2006, página 132.

a) El Análisis Estratégico de Situación: implica la búsqueda sistemática de

información para describir y comprender la organización, el entorno, los
públicos y la imagen corporativa. En esta etapa se definen conceptos
básicos necesarios para trabajar, tales como: Identidad Corporativa de la
organización, entorno general y competitivo (Análisis del Entorno),
públicos de la organización, y la imagen corporativa que poseen los públicos
de la entidad y de las demás organizaciones del mercado, categoría o sector
de actividad (Análisis de la Imagen Corporativa).

b) La Definición del Perfil de Identidad Corporativa: aquí se toman las

decisiones estratégicas dirigidas a definir cuáles son los rasgos, valores y
atributos básicos que compondrán el Perfil de Identidad de la organización,
que nos permitirán la identificación, la diferenciación y la preferencia.

c) La Comunicación del Perfil de Identidad Corporativa: en esta etapa se

definen las posibilidades comunicativas de la organización para con los
distintos públicos de la entidad a fin de transmitir el Perfil de Identidad
Corporativa establecido en la etapa anterior e intentar influir en la imagen
corporativa.

5
 Los ejes de la estrategia
Siguiendo a Capriotti, los ejes claves que debemos tener en cuenta en el
Plan Estratégico de Identidad Corporativa, que nos permiten llevar a cabo
una acción eficiente, pueden enumerarse en:

Identificación: la organización pretende que sus públicos la

reconozcan y sepan sus características (quién es), que conozcan sus
productos, servicios o actividades que realiza (qué hace) y que sepan
de qué manera o con qué pautas de trabajo o comportamiento hace
sus productos o servicios la organización (cómo lo hace). En este
sentido, lo que la organización busca, básicamente, es “existir” para
los públicos.

Diferenciación: la organización intenta ser percibida de una forma

diferente a las demás, a su competencia, ya sea en lo que es, en lo
que hace o cómo lo hace. Es decir, la entidad deberá intentar lograr
una diferenciación de las demás organizaciones de su mercado,
categoría o sector de actividad.

Referencia: tanto la identificación como la diferenciación buscarán

que la organización se posicione como referente del sector de
actividad, mercado o categoría en la que se encuentra la entidad.
Ello significa estar considerado por los públicos como la
organización que mejor representa los atributos de una determinada
categoría o sector de actividad. En este sentido, lograr convertirse en
la “referencia” implica estar en una mejor posición para obtener la
preferencia, ya que es la organización que más se acerca al ideal de
ese mercado, categoría o sector de actividad.

Preferencia: la identificación, la diferenciación y la referencia deben

intentar alcanzar la preferencia de los públicos. La organización
debe ser una opción de elección válida. Si no fuera así, es decir, si
una organización es reconocida y diferenciada, pero no consigue ser
una opción de elección, la identificación y la diferenciación no
tendrían sentido práctico. Por lo tanto, la identificación, la
diferenciación y la referencia deben ser competitivas, en el sentido
de ser valiosas para los públicos, mejores que las demás y
perdurables en el tiempo. La preferencia es un concepto básico en la
Gestión Estratégica de Identidad Corporativa, ya que nos permite
optar al liderazgo, que debe ser un objetivo importante dentro de la
estrategia global de la organización.

Todo Plan Estratégico de Identidad Corporativa desarrollado por una

organización deberá estar enfocado a optimizar estos objetivos claves, sin
los cuales toda actividad tendiente a crear, reforzar o modificar una
determinada imagen corporativa no servirá para contribuir al logro de los
objetivos finales de la organización.

6
 Bibliografía de referencias
Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica: la opinión pública y el
proceso comunicacional. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

Avilia Lammertyn, R. (1999). Relaciones públicas, estrategias y tácticas de

Comunicación integradora (3ra edición). Buenos Aires: Revista Imagen.

Nombre de la
materia

7
 Branding

Teoría y Práctica
de las Relaciones
Públicas e
Institucionales

1
Branding
Al surgir un nuevo mercado, el de las marcas, que, paulatinamente
podemos observar, ha tenido un gran crecimiento, donde hoy vender una
marca asume valores inimaginables, aparecen las relaciones públicas que
juegan un papel preponderante en las estrategias de posicionamiento de las
brands, porque una eficiente campaña de relaciones públicas genera más
visibilidad y percepción favorable, contando con un costo sensiblemente
menor.

Podríamos precisar que “branding” consiste en la “construcción de marca”.

Si bien es una expresión genérica, puede tener diversos significados; por
ello, muchas veces oímos personas que hablan de branding y se refieren a
distintas cosas. El término al cual se asocia en muchas ocasiones al
branding es “awareness” o notoriedad de marca, presencia de marca.
Existen autores que se refieren con branding a la Segmentación de
Mercado, Apuntar a ese segmento (Segment targeting) y al
Posicionamiento.

2
Las empresas y, con ellas sus productos y servicios, requieren de las marcas
para diferenciarse de sus competidores, pero llegado el caso cuando
hablamos de un producto específico, no varía en su contenido respecto de
otros; por ejemplo cuando vamos al supermercado y tenemos que comprar
una gaseosa cola, entre dos productos iguales como pueden ser Coca Cola y
Naranpol, elegimos aquel que reconocemos por su marca, ya sea porque nos
da confianza, seguridad o lo que fuere, ponderamos aquellos elementos que
nos brindan la suficiente confiabilidad en el producto. Es por esto que la
gestión de la marca tiene una fundamental importancia y debe ser anterior
a la comunicación de esa empresa con el mercado. Ya no basta con una
correcta gestión del producto, de la comercialización, de la comunicación.
Es necesaria también una gestión como es debido de la marca, el branding.

Niveles de Identificación

Antes de introducirnos a hablar de las marcas propiamente, necesitamos

comenzar desde el principio del proceso, para insertarnos en cómo se
plantea la identificación institucional, el fundamento que luego se expresará
en un logotipo o isotipo, en definitiva en una representación visual para los
grupos de interés.

Norberto Chávez, comunicador argentino radicado en Barcelona, explicó

con amplia cultura y sensibilidad que la identidad institucional se va
concretando en un sistema de mensajes complejos agrupados en signos
identificadores básicos, sistemas de identificación visual y programas de
identificación integrales. Identificación es el proceso por el cual la
institución va asumiendo atributos que definen “qué” y “cómo” es; la
identidad se codifica en la denominación, nombre que determinan el
“quién”.

En este punto, nos permitimos analizar a la organización al conocer el "que"

y "como" es, para luego poder expresarlo ante nuestros grupos de interés
mediante aspectos visuales, como relacionistas debemos estar presentes en
el proceso de expresar como es la empresa.

Los signos identificadores básicos se conforman en primera instancia con el

nombre de la organización, cuyas características deberían consistir en su
brevedad, facilidad de recordación y de pronunciación. Los nombres de
organizaciones se pueden clasificar en:

3
 - descriptivos (enuncia lo que es o hace),

- toponímicos (alude al lugar de origen o área geográfica de influencia),

- simbólicos (representación de un concepto a través de una imagen

lingüística),

- atributivos (explican o remarcan alguna propiedad de la organización),

- contracciones (iniciales o fragmentos de palabras),

- arbitrarios (nombres de fantasía) o

- patronímicos (se asocia al nombre de dueños, fundadores o personajes).

Luego aparece la representación gráfica estable de ese nombre en los

llamados logotipos, donde influye el juego de diseño y manejo tipográfico.
Con frecuencia, y para una mayor identificación, al logotipo se le suma un
signo no verbal que a simple vista y sin lectura pueda identificar a la
organización: los imagotipos, cuyo mayor virtud es la facilidad de
recordación y simpleza de diseño.

La mayoría de las organizaciones van conformando su personalidad

naturalmente, sin una planificación ni estrategia. Y muchas veces, lo que
informalmente siguió un camino no concuerda con la realidad. En muchas
ocasiones nos topamos con empresas que al surgir crearon un logo al azar y
con el tiempo la empresa fue creciendo, haciendo que el mismo quedara
obsoleto, allí debe intervenir un profesional que defina nuevos parámetros
en los cuales basarse. Un ejemplo de esto lo constituye Arcor, que surgió en
1951 con un grupo de personas que fabricaban caramelos de alta calidad y
se le pone el nombre de acuerdo a la Ciudad donde se originó; y a
comienzos de los noventa se transforma en una multinacional debiendo
realizar algunas modificaciones en su logo.

Los sistemas de identificación visual

se plasman en manuales de identidad
visual corporativa e incluyen el
conjunto de signos identificadores y
su modo de aplicación a la totalidad
de soportes como papelería, folletos,
publicaciones, diseño arquitectónico,
decoración, indumentaria, entre
otros.

4
Los programas integrales en todas las áreas involucradas es la clave para
que se genere el éxito buscado. La programación distribuye funciones que
van desde la detección de la necesidad de intervención en la imagen y
comunicación institucional, el programa en sí, y el desarrollo y puesta en
marcha de los programas con su consecuente evaluación.

El proceso de identidad corporativa de acuerdo a lo descripto por Chávez,

consiste en las siguientes fases:

a. Investigación

b. Identificación

c. Sistematización

d. Diagnóstico

e. Política de imagen y comunicación

f. Estrategia general de la intervención

g. Intervención sobre imagen y comunicación

h. Elaboración de programas particulares

Valor de Marca

El valor de marca constituye el valor agregado que ésta le

proporciona al producto, tal como lo percibe el consumidor,
el cual va a quedar establecido en la medida en que pueda
conocerse y medirse cuál es el tipo y grado de satisfacción
que provoca en los consumidores. El valor de la marca es
considerado como un conjunto de activos y pasivos
vinculados a la empresa, las cuales dependiendo de cómo
sean tratados incorporarán o disminuirán el valor.

5
Esto significa que cuanto más y mejor penetre el nombre de una empresa
en la mente de sus grupos de interés, mayor será la respuesta favorable de
éstos hacia la misión institucional. Como hemos analizado, la identidad de
la organización se expresa por medio de símbolos que proyectan una
imagen ideal (correspondiente a la estrategia comunicacional).

Estos símbolos, ya desarrollados como marca, se incorporan en la

papelería, en los uniformes, en el packaging, en todo lo tangible de la
organización, que paulatinamente se van incorporando en la psiquis de las
personas, conformando la imagen real (la que es realmente percibida), cuya
pregnancia depende de la positividad que genere respecto de las
valoraciones preexistentes, captando la atención del observador por la
simplicidad, equilibrio o estabilidad de su estructura. La marca comunica, y
mucho más de lo que se puede entender a simple vista.

La marca (también sello, firma, timbre) de empresa o institución es el

distintivo que pone la organización para distinguirse y resaltar sus
productos o servicios. Permite a los grupos de interés identificarse con un
marco simbólico, con el “apellido” de sus productos o de las personas que la
integran, otorgándole un valor especial, tanto en lo positivo como en lo
negativo. La marca es el signo que distingue un producto o servicio de otro,
una institución de otra, reconociéndose el esfuerzo de toda una línea
empresaria, cuyo nombre sirve de “umbrella” o paraguas protector.

Básicamente, una marca nace de una idea nueva o de una rediseñada. La

marca se plasma en un sistema de identidad institucional cumpliendo con
estas fases:

- la elección del nombre,

- la tipografía o forma visual única que lo representa (logotipo, palabra que

en la jerga de imprenta significaba grupo de letras, abreviaturas, cifras, etc.,
fundidas en un solo bloque),

- un signo gráfico simple, condensador, diferenciador, particular, que se

utiliza como agente unificador del sistema de identidad visual (isotipo),

- el color o combinación cromática que es característico y propio

(cromotipo) y

6
- el conjunto de representaciones gráficas (isologotipo o imagotipo).

La confianza que se deposita en el fabricante hace que el valor de la marca

sea uno de los ítems a tener en cuenta cuando se valoriza una empresa. El
royalty vale en tanto y en cuanto la marca pese en la trayectoria y en el
posicionamiento cualicuantitativo. El precio de una marca se fija de
acuerdo con su valor de uso, trayectoria y prestigio o reputación. Lo mismo
sucede con el franchising, donde el licenciatario se adhiere a la franquicia
por reconocer los méritos de la franquiciante, además de los beneficios
extra que ofrece este sistema (seguridad, know how, etc.).

En el merchandising, considerada otra manera de utilizar los beneficios de

una buena acción de imagen, la marca es utilizada por otras instituciones
para lograr una identificación rápida con la moda, calidad o concepto que
ya ha impuesto una Institución mayor. Ésta permite que distintos tipos de
mercaderías de terceros lleven sus grafías, controlando que la marca sea
utilizada en forma legal y manteniendo los estándares que se pactan al
facilitar el uso de su simbología por un tiempo determinado de contrato.

Las marcas también evolucionan, y un ejemplo de esto, podemos observarlo

en la influencia que ha tenido el mismísimo Adolf Hitler sobre la reconocida
marca Volkswagen, con la creación del “auto de la gente”. Luego que fuera
nombrado como Canciller, Adolf manifestó su idea de hacer un auto
económico, accesible a la ciudadanía. Igualmente, Ferdinand Porsche, que
luego fue más conocido por los autos que llevan su apellido, estaba también
proyectando un vehículo del mismo tipo. Cuando se conocieron, Hitler le
entregó a Porsche un boceto y los requerimientos que debería seguir el
nuevo modelo. Y así fue como nació lo que luego conoceríamos como el
Volkswagen Escarabajo. Desde allí hasta la fecha ambas marcas ha
evolucionado cuantiosamente en todos sus aspectos.

En síntesis, la marca también comunica: habla de la historia de una

empresa u organización, de sus dueños, de sus productos, de sus
estándares, de su calidad, de su actuación pública. Desde las relaciones
públicas nuestra función consiste en acrecentar este valor en beneficio de la
misma organización, obteniendo una imagen favorable.

7
Marca Registrada
De acuerdo a lo que hemos expresado acerca de las marcas, éstas, a pesar de
ser intangibles, tienen un elevado valor económico, por lo cual debió
generarse una ley que resguarde a estas marcas, dada la necesidad de
mantener un control y regular el sistema.

En nuestro país existe una Ley de Marcas Argentina que es la Nº 22.362,

corresponde a los derechos de propiedad intelectual; y en términos
generales contempla los derechos de propiedad de la marca, formalidad y
trámites de registro, extinción del derecho, las designaciones, los ilícitos.
Además, según la ley, pueden ser marcas palabras, dibujos, emblemas,
grabados, estampados, sellos, bandas, monogramas, combinaciones de
colores, envoltorios, combinaciones de letras y números, relieves, o
cualquier signo que provoque identificación. No pueden ser marcas
nombres de productos genéricos, denominaciones que confundan en
relación al producto/servicio, o nombres propios de origen.

Ley de Marcas, artículo I: “Pueden registrarse

como marcas para distinguir productos y
servicios: una o más palabras con o sin
contenido conceptual; los dibujos; los
emblemas; los monogramas; los grabados; los
estampados; los sellos; las imágenes; las
bandas; las combinaciones de colores
aplicadas en un lugar determinado de los
productos o de los envases; los envoltorios; los
envases; las combinaciones de letras y de
números; las letras y números por su dibujo
especial; las frases publicitarias; los relieves
con capacidad distintiva y todo otro signo con
tal capacidad.”

Por otro lado, la existencia de una ley que regule, evitar el robo, o el
“bastardeo” de la marca, no permitiendo que productos de baja calidad en
otros ramos se llamen igual que los propios. La “piratería de marca” es una
de las formas ilegales de atacar un nombre, utilizándolo en su propio
beneficio. Se pueden realizar acciones legales en tanto y en cuanto la marca
damnificada esté debidamente registrada. Las imitaciones muy parecidas
también son penalizadas como la falsificación directa.

8
Para explicarlo mejor, un ejemplo puede ayudarnos: al comenzar su gira de
1991 en la Argentina, Xuxa (la famosa cantante y actriz brasileña) debió
pagarles a unos “piratas” que habían registrado la marca en 1984,
previendo que alguna vez vendría su merchandising al país. El plagio, robo
de marcas, falsificación de productos y estampados, copia fraudulenta de
packaging o apropiación de nombre famoso son sólo algunas de las formas
que utiliza la ilegalidad en el tema marcas.

De acuerdo a lo planteado anteriormente estamos en condiciones de

afirmar que las marcas intervienen en la existencia de los grupos de
consumidores y son concluyentes para participar en la decisión de compra.
Es por esta razón que es imprescindible para toda organización
comprometer parte de su presupuesto en una inversión en el branding de
sus productos y/o servicios. Con la sola idea que los clientes perciban esos
productos y servicios como poseedores de un conjunto de valores que los
atraigan, significa que rechazarán o al menos tenderán a rechazar aquellos
nombres que no estén de acuerdo con esos valores.

Top Brand

El valor de las marcas es todavía muy subjetivo por su componente

intangible, es muy difícil afirmar cuando exactamente cuesta una marca-,
empero se han arbitrado métodos de valoración de las mismas. Las
imágenes de marcas pueden ser medidas de acuerdo a distintos parámetros
de aceptación y/o recordación. Entre los métodos de valoración utilizados
por las autoridades fiscales de la Comunidad Europea encontramos: el
costo histórico, los costos actuales o de reposición, la valoración basada en
la posición en el mercado, las proyecciones de rentabilidad futura y la
valoración utilizando criterios económicos, entre otros.

En un artículo publicado en la web

(http://blogdeconomiacharro.blogspot.com) intentando conocer cuales son
las 10 marcas más reconocidas en el mundo en la actualidad, nos topamos
con las siguientes:

Google. El buscador más popular de Internet ya ha logrado encabezar no

solo la lista de las marcas más conocidas, sino que también por tres años
consecutivos la de las más poderosas.

9
Apple. No solo es reconocida por ser la competencia directa de Bill Gates,
sino que también por la excelencia en productos como el iPod y el iPhone,
que han logrado adueñarse del mercado mundial.

YouTube. Hasta hace algunos años, buscar videos en la red consistía en

una tarea que muchos no realizaban, por no contar con canales específicos
para realizarlo. En la actualidad YouTube se ha convertido en la plataforma
más popular para visualizarlos en Internet.

Wikipedia. Esta enciclopedia virtual ha logrado convertirse en una fuente

de información para distintos temas, pues al tratarse de un sistema
colaborativo, muchas son las personas que recurren a ella con encontrar
respuesta a sus interrogantes o conocer más.

Starbucks. Esta cafetería estadounidense ha logrado incorporarse al

mercado mundial, a partir de su ingreso en 44 países, donde se ha
convertido en una de las favoritas de los consumidores y su marca es
reconocida debido a sus variados estilos de café.

Nokia. El fabricante finlandés de telefonía móvil, se ha convertido en una

marca reconocida debido a sus numerosos productos y la calidad que
entrega en cada uno de ellos.

Skype. La telefonía ha tomado un nuevo rumbo desde la llegada de Skype,

pues se ha convertido en la solución tanto para personas y empresas que
necesitan dellamadas a bajo costo. Es por esto que Skype se a convertido en
el ícono de la telefonía IP a nivel mundial.

Coca-Cola. Es la marca de refrescos más conocida a nivel mundial. Es

vendida en más de 200 países y sus tácticas de marketing la convirtieron en
una de las bebidas más consumidas del siglo XX.

Walmart. Esta compañía estadounidense minorista, es la más grande del

mundo y la mayor compañía del mundo basada en el crédito. Su concepto
de negocio es la tienda de autoservicio de bajo precio y alto volumen, por lo
que ha logrado convertirse en una marca reconocida hasta en los países que
aún no ha instalado tiendas.

Toyota. Esta empresa multinacional japonesa que pasó a ser el primer

fabricante mundial de automóviles, adelantó a General Motors y posicionó
su marca sobre todo por los problemas establecidos por la crisis
económica mundial.

Cualquiera de estas marcas que hemos mencionado, fácilmente serviría

como garantía para sacar un crédito de varios cientos de millones de
dólares. Tanto es así, que los empleados de la Coca-Cola en Atlanta suelen
bromear diciendo que si un terremoto borrara su compañía, la
reconstruirían en meses apoyados en la fortaleza de la marca. Con esto
queremos decir que al nombrar un producto o servicio y de acuerdo al

10
posicionamiento que tiene en el mercado, la marca de una empresa puede
tener más valor que los beneficios económicos que puedan generar.

En la Argentina, iEco, el suplemento económico de Clarín, junto con la

consultora especializada en Branding I+E, presentaron los resultados del
Ranking Marcas iEco 2008 donde se premia a las marcas más valoradas
por la gente, de acuerdo a diversas categorías; sin embargo a nivel global de
un total de cinco marcas las más valoradas fueron: LA SERENISIMA,
ADIDAS, COCINERO, VISA y HELLMAN´S en ese orden.

El ranking contempla una amplia variedad de categorías de productos y

servicios, la elección de la muestra se toma en base a un universo
compuesto por hombres y mujeres de 15 a 60 años residentes en AMBA;
donde cada entrevistado responde por una categoría y evalúa 10 marcas.

El puntaje ranking para cada marca se calcula a partir de las evaluaciones

de cada marca en los cuatro componentes (presencia, expectativas,
evaluación y categoría), contemplando el nivel de expectativas de las
mismas en la categoría (ideal). Estos puntajes se vinculan a la categoría
para ubicarlas en la posición relativa al promedio de la misma. Finalmente
estos puntajes se ponderan por la presencia mental de cada marca, medida
a través de la recordación espontánea.

Las marcas evaluadas se seleccionan utilizando el criterio de Presencia

marcaría. La presencia de una marca es la capacidad de las personas para
identificar, reconocer o recordar una marca como miembro de una
categoría, indicando es este caso la magnitud de la presencia. Se compone
de la primera mención (Top of Mind) y el resto de las menciones
espontáneas.

http://blogs.clarin.com/rankingmarcasieco/category/como-se-construye-ranking

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La agencia Young & Rubicam creó un sistema llamado Brand Asset
Valuator que evalúa el posicionamiento de las marcas a través de una
completa base de datos del sentimiento de los consumidores (el valor de
una marca está dado por el posicionamiento cualitativo que posee en la
mente del target).

Las variables en las que se basa el estudio son:

- FAMILIARIDAD (cuántos la conocen y cuántos la entienden),

- RELEVANCIA (necesaria para su vida cotidiana),

- ESTIMA (calidad y popularidad) y

- DIFERENCIACIÓN (características propias)

Estas variables se vinculan por la VITALIDAD (potencialidad de

crecimiento y futuro, se integra con la diferenciación y la relevancia) y la
ESTATURA (posición actual frente a los consumidores, se logra con la
estima y la familiaridad). Con todos los datos relevados se colocan las
marcas en una matriz de doble entrada y se analizan las posibles estrategias
y posibilidades de movilidad.

Sin embargo, una medición aislada no puede darnos el verdadero estado de

imagen de marca, ya que la volatilidad de las opiniones, el alto grado de
exposición comunicacional y mediática, la instantaneidad de la actuación
pública y otros factores pueden hacer variar sustancialmente los resultados.
Por tales razones es que se aconseja una evaluación permanente.

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 Bibliografía de referencias
Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica: la opinión pública y el
proceso comunicacional. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

Avilia Lammertyn, R. (1999). Relaciones públicas, estrategias y tácticas de

Comunicación integradora (3ra edición). Buenos Aires: Revista Imagen.

Nombre de la
materia

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