ENREDOS DE OFICINA

APLICACION DE PROCESOS DE CALIDAD

NILZA MARIELA CEBALLOS

LINA MARIA HERNANDEZ

FUNDACION CIDCA

CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

TECNICO PROFESIONAL EN INDUSTRIAL III J N

VILLAVICENCIO, MAYO 22,

2015

ENREDOS DE OFICINA
 ENREDOS DE OFICINA

En la corporacion INITECH, dedicada al desarrollo de software, estan pasando

coasa extrañas y graves, como el hecho de que tres empleados programadores
estan conspirando para robar a la empresa, Peter, Michel y Samir, para que esto
no suceda se debe empezar por analizar el talento humano, motivarlos y
respetando sus horarios de trabajo y sus descansos.

Para esto se implementa un proceso de gestion de calidad enfocado al personal.

EMPATIA:Término procedente del alemán, entendido como la sensación de

pertenecer a algo haciéndolo sentir en nosotros mismos. Se aplica a la
identificación con la empresa y el puesto de trabajo, buscando la motivación. Es la
capacidad de identificar y entender los deseos de los demás, y responder
(reaccionar) en forma apropiada para canalizarlos en pro del interés común.
Capacidad de motivar, de ayudar a las personas a liberar su talento. Las personas
con estas características son excelentes vendedores y gerentes. Es darme cuenta
de lo que sienten los demás, sin necesidad de que me lo digan.

La empatía implica hacerse las siguientes preguntas:

¿Qué es importante para ellos? ¿Qué es lo que ellos valoran? ¿Cuáles son sus

objetivos?

 ¿Cómo les gustaría que me comunicara con ellos? ¿Cara a cara, por

escrito…?

 ¿Cuál es su mejor momento del día?

Pero, ¿cómo ejercer una mayor influencia sobre nuestros colaboradores?

 Siendo nosotros quienes aportemos las soluciones, no esperar a que las

aporte la otra persona

  Respetando el tiempo de la otra persona

 Enfatizando los beneficios para ambas partes

 Haciendo nuestras propuestas destacando las necesidades de la otra

persona

 Dando un feedback positivo. Practicar la escucha activa

Y, ¿cómo persuadir a los demás? Siguiendo esta estructura;

 Preguntándonos primero qué es lo que está pasando, ¿cómo son las cosas

que se están haciendo?

 Preguntándonos cuál es el problema que entrañan estas acciones.

Describir qué es lo que va mal. Remarcarle la importancia de estas

acciones a la otra persona. Preguntándole cuál es para él el problema

 Planteando cuáles son las diferentes opciones para solucionar el problema.

Presentando ventajas y desventajas

 Eligiendo una de las opciones.

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS EN LA CALIDAD

Administración de Recursoses el proceso administrativo aplicado al

acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en
beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.
"La ARH consiste en la planeación, organización, el desarrollo, la coordinación y
el control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal
en la medida en que la organización representa el medio que permita a las
personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directa o indirectamente con el trabajo" (I. Chiavenato).
La administración de los recursos humanos busca construir y mantener un entorno
de excelencia en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la
consecución de los objetivos de calidad y de desempeño operativo de la empresa.
La administración de los recursos humanos es un término moderno de lo que
tradicionalmente se ha conocido como administración de personal o gerencia de
personal
Actividades de la Administración de los RR.HH.

Significa conquistar y mantener personas en la organización, que trabajen y den el

máximo de sí mismas con una actitud positiva y favorable
Representa no solo las grandes cosas que provocan euforia y entusiasmo, sino
también las pequeñas que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y
que, sin embargo llevan a las personas a querer permanecer en la organización.
Cuando se habla de administración de recursos humanos, hay muchas cosas
en juego: la clase y la calidad de vida que la organización y sus miembros llevarán
y la clase de miembros que la organización pretende modelar.
Los objetivos de la administración de recursos humanos derivan de los objetivos
de la organización.
Los principales objetivos de la administración de recursos humanos son:
• Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con
habilidades, motivación y satisfacción suficientes para conseguir los objetivos de la
organización.• Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que
permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el
logro de los objetivos individuales.• Alcanzar la eficiencia y eficacia con los
recursos humanos disponibles.
Usamos aquí la palabra administración también en el sentido amplio del término.
No nos estamos refiriendo a los aspectos administrativos del área sino a
"la acción de administrar", y administrar en su primera acepción: "gobernar, regir,
aplicar".
Administración de recursos humanos hace a su manejo integral, "a su gobierno".
Implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relación laboral:
• Reclutar y seleccionar empleados;
• Mantener la relación legal/contractual: llevar sus legajos, pagarles los salarios,
etc.;
• Capacitar y entrenar;
• Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeño;
• Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas;
• Controlar la higiene y seguridad del empleado;
• Despedir empleados

LA GESTION DE LOS R.R.H.H. Y SU IMPORTANCIA

Los factores que influyen en el comportamiento humano pueden ser internos y

externos. Los factores externos están generados por el ambiente social en que se
desenvuelve la persona tales como la familia, amistades y entorno laboral, entre
otros.
Asimismo factores como el autoconcepto, que es el sentimiento que una persona
tiene de sí misma, y la autoestima, que es la forma en que una persona se valora
a si misma
La gestión de recursos humanos contribuye a que los seres humanos que integran
una organización apoyen el logro de sus objetivos.
En la medida en que los trabajadores sientan como propios los objetivos de la
empresa, se contara con la energía creadora y entusiasmo para atender
los mercados superando a la competencia.
La importancia de la gestión de los recursos humanos radica en que actualmente
la empresa opera cada vez ms en un entorno de alta competencia y en medio de
la era del conocimiento. En ambos casos es necesario contar con el talento de
personas identificadas con la organización.
¿Por qué es importante la administración de los recursos humanos en calidad?
Lo es para todos los gerentes, para todas las áreas. Es importante conocer
las herramientas de recursos humanos porque NO ES BUENO:

• Tomar a la persona equivocada;

• Tener alta rotación de personal o personal insatisfecho;
• Que la gente no esté comprometida;
• Que los empleados piensen que su salario es injusto;
• Que el personal no esté capacitado, o que estándolo en el momento de la
incorporación, pierda luego su nivel.

Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las áreas deben tener
buenas herramientas y preocuparse de la calidad de vida de los trabajadores.
Las nuevas tendencias afectan al personal. Si bien no hay tendencias totalmente
nuevas, el mundo va hacia una dirección en materia de calidad de vida que afecta
las políticas de recursos humanos. Como contraparte, el mundo se encuentra al
inicio del nuevo milenio con alto desempleo en muchos países occidentales,
personas sin hogar y por debajo del nivel de supervivencia. Parece una paradoja
que, por un lado, el trabajo humano requiera de un mejor entorno laboral y por
otro, muchos miles de seres humanos no tengan trabajo ni sustento.
Algunos factores a considerar para una buena calidad de vida en el trabajo:
• Un trabajo digno.
• Condiciones de trabajo seguras e higiénicas.
• Pagos y prestaciones adecuadas.
• Seguridad en el puesto.
• Supervisión competente.
• Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo.
• Clima laboral positivo

FACTORES ADIDIONALES A TENER EN CUENTA

La fuerza de trabajo está integrada por nuevos oferentes: mujeres y jóvenes.

• El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia los perfiles requeridos.

• La tecnología influye notablemente, desde permitir el trabajo a distancia hasta
cambiar los requerimientos del personal. Cambia además el enfoque del trabajo.
Las fábricas pueden ser manejadas por un ingeniero y un computador.
• La competencia se traslada a la mano de obra.

En organizaciones de la calidad toral, las unidades de administración de los

recursos humanos desarrollan políticas y procedimientos para asegurar que los
empleados puedan desempeñar múltiples papeles, improvisar cuando sea
necesario y dirigirse ellos mismos hacia una continua mejoría, tanto de la calidad
del producto como del servicio al cliente.
Gestión de calidad en los recursos humanos
La gestión de calidad implica la aplicación transversal de los siguientes conceptos
a fin de convertir las políticas de gestión de calidad en cultura organizacional.

ALTA ADAPTABILIDAD, FLEXIBILIDAD

Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar

determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el
medio. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos
contextos, situaciones, medios y personas en forma rápida y adecuada. La
flexibilidad está más asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para
cambiar creencias y formas de interpretar la realidad; está vinculada
estrechamente a la capacidad para la visión crítica.

COLABORACION

Capacidad para trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios con

compañeros de trabajo muy distintos: expectativas positivas respecto de los
demás, comprensión interpersonal

COMPETENCIA, CAPACIDAD

Implica tener amplios conocimientos en los temas del área bajo

su responsabilidad. Comprender la esencia de los aspectos
complejos. Poder trabajar a nivel Inter. E intrafuncional. Poseer buena capacidad
de discernimiento (capacidad de juicio). Compartir su conocimiento profesional y
experto. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar
constantemente interés en aprender.

DINAMISMO, ENERGIA

Se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o

alternativas, con interlocutores muy diversos que cambian en cortos períodos, en
jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel de actividad no
se vea afectado

EMPOWERMENT

Fijar claramente objetivos de performance con las responsabilidades personales

correspondientes. Proveer dirección y definir responsabilidades. Aprovechar
claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr
un valor agregado superior en el negocio. Combinar adecuadamente situación,
persona y tiempo. Adecuada integración al equipo de trabajo. Compartir las
consecuencias de los resultados con todos los involucrados.
Emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los
demás.

FRANQUEZA, CONFIABILIDAD, INTEGRIDAD

Ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y

confianza en el trato con otros. Que sus acciones y conductas sean consecuentes
con sus palabras. Asumir la responsabilidad de sus propios errores. Estar
comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de su conducta.

HABILIDAD ANALITICA

(Análisis de prioridad, criterio lógico, sentido común)

Tiene que ver con el tipo y alcance del razonamiento, y la forma en que
cognitivamente una persona organiza el trabajo. Es la capacidad general
que muestra alguien para realizar una análisis lógico. La capacidad de
identificar problemas, reconocer información significativa, buscar y coordinar datos
relevantes. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar
datos financieros o estadísticos, estableciendo conexiones relevantes entre datos
numéricos.

INICIATIVA, AUTONOMIA, SENCILLEZ

Ejecutividad rápida ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el

día a día de la actividad. Supone responder de manera proactiva ante las
desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas a la línea
jerárquica, evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor.
Implica también la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un
problema concreto a solucionar. Se trata de capacidad para decidir, orientada a la
acción, utilizando iniciativa y rapidez como ventaja competitiva.
Responder con rapidez asegurando una efectiva implementación, de forma clara y
simple. Capacidad de ser flexible y visualizar los cambios como oportunidades.
Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asunción de riesgos.
Generar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando la burocracia.

LIDERAZGO

Acotando el concepto a liderazgo de grupos, podría definirse como la habilidad

para orientar la acción de grupos de personas en una dirección determinada,
inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción
de ese grupo humano. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de éstos y
la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros, son
esenciales en esta competencia conductual.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades y comunicarlas.
Tener energía y energizar a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener coraje para
defender o llevar a cabo creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para
asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente
los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la
organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los
colaboradores.

MODALIDADES DE CONTACTO

(Tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal,

persuasión, comunicación oral, impacto)
Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegura una
comunicación clara. Alienta a otros a compartir información, habla por todos y
valora las contribuciones de los demás.
En un concepto extendido, comunicarse incluye saber escuchar y posibilitar a
otros un acceso fácil a la información que se posea.

NIVEL DE COMPROMISO, DISCIPLINA PERSONAL, PRODUCTIVIDAD

Apoyar e implementar decisiones comprometido por completo con el logro de

objetivos comunes. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en
situaciones difíciles. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de
los objetivos del negocio. Controlar la implementación de las acciones acordadas.
Cumplir con sus compromisos. Poseer habilidad de autoestablecerse objetivos de
desempeños más altos que el promedio, y de alcanzarlos exitosamente. l)
Orientación al cliente interno y externo:
Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto
de clientes potenciales, externos o internos, pueden requerir en el presente o el
futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real sino de
una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar
este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. Se diferencia de
"atención al cliente", que tiene más que ver con la interacción con un cliente real y
concreto.
Otorgarle la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente.
Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar
comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua.
Desarrollo Organizacional
El Desarrollo Organizacional (DO) es un conjunto de intervenciones para el
cambio planeado, construidas sobre valores humanistas-democráticos que tratan
de mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.

El paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional,

los procesos participativos y de colaboración, y un espíritu de investigación. Se
estima poco conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coerción entre
los agentes de cambio del OD. Los siguientes puntos identifican brevemente los
valores subyacentes en la mayoría de los esfuerzos del DO:

1. Respeto por las personas:

se percibe a los individuos como responsables, meticulosos y serviciales. Se les
debe tratar con dignidad y respeto.
2. Confianza y apoyo: la organización eficaz y saludable se caracteriza por la
confianza, autenticidad, franqueza y un clima de apoyo.
3. Igualdad de poder: las organizaciones eficaces restan énfasis a la autoridad y
control jerárquico.
4. Confrontación: no se deben esconder los problemas barriéndolos debajo de la
alfombra. Se les debe enfrentar abiertamente.
5. Participación: mientras más se involucren las personas que se verán afectadas
por un cambio, en las decisiones que rodean ese cambio, más se verán
comprometidas con la implantación de esas decisiones.
Las prácticas de administración de los recursos humanos basadas en la calidad
total trabajan a fin de lograr las tareas siguientes:

1. Comunicar la importancia de la contribución que hace cada empleado a la

calidad total.
2. Hacer hincapié en sinergias relacionadas con la calidad, disponibles mediante
el trabajo en equipo.
3. Delegar la autoridad a los empleados para "hacer la diferencia".
4. Reforzar el compromiso individual y por equipos hacia la calidad mediante una
amplia gana de premios y de reforzamientos.

RECURSOS HUMANOS EN LA CALIDAD TOTAL: DESARROLLO DEL PERSONAL

SELECCION E INDUCCION

El proceso de conversión de personas comunes y corrientes a trabajadores

excelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a
personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se
propugna.
Para esto el proceso de selección no solo debe limitarse a identificar habilidades
específicas y evaluar conocimientos técnicos y experiencia que se exigen para un
determinado puesto, sino a encontrar personas con:
Capacidad creativa y de liderazgo,
Polivalencia para despeñar más de una función,
Habilidad para trabajar en equipo,
Habilidad para comunicarse e interrelacionarse y
Capacidad para mejorar y reconocer errores etc.
Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica diseñar un perfil más
exigente pero más interesante ya que deberá contemplar aspectos relacionados
con los valores de la empresa, orientados hacia la Calidad Total. que en el pasado
no se han considerado, salvo excepciones.

En el contexto de la Calidad Total se recomienda que la selección de

personal nuevo se haga preferentemente para los cargos de nivel operativo, y que
los cargos de mayor responsabilidad se cubran con promociones y ascensos del
personal de la propia empresa. Es importante que en las entrevistas participen los
directivos y formulen preguntas que permitan apreciar el grado de identificación
con las actitudes que se desean.

Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que consiste en hacer

conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la
organización, como son: la visión, la misión, valores y las políticas de calidad.
Esto de ser posible debe ser explicado por el máximo directivo como suelen
hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total.
En esta etapa las personas seleccionadas deberán recibir toda la información
general relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y
deberes, las funciones y responsabilidades específicas de su cargo, la rotación de
cargos prevista etc. Deben ser presentados ante quienes serán sus compañeros
de trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y proveedores internos.

INDUCCION

Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Inducción para que el

trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga
de él una actitud favorable hacia la Calidad Total.
Para una buena labor de Inducción la empresa deberá organizar y preparar con la
debida anticipación toda la documentación que es requerida para este fin,
incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos, etc.
La empresa debe mejorar continuamente el proceso de Selección e Inducción
evaluando su performance con indicadores recomendados por los especialistas en
esta materia.

EDUCACION Y CAPACITACION
El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japón,
señalaba:
"El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación.
Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en Control
de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control
de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que
cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es
preciso repetir la educación una y otra vez."
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan
de Capacitación en Calidad, destinado a todos los niveles de la organización,
cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de
la organización. La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano
encargado de promover y apoyar la implantación el proceso de Calidad Total,
debiendo tener la aprobación del Comité o Consejo de Calidad, que ejerce el
liderazgo a nivel de toda la organización.
Los objetivos de la capacitación deben:
* Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total;
* Promover la adopción de valores de la cultura de calidad;
* Desarrollar habilidades de liderazgo y
* Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.
Para el Plan de Capacitación es necesario contar con la participación del Asesor
(como se explicó anteriormente). Las primeras acciones de capacitación deben
orientarse a los Altos Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofía de la
Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de Liderazgo, Técnicas
de Trabajo en Equipo, Técnicas para la Solución Estructurada de Problemas y
posteriormente otras técnicas más avanzadas.

CAPACITACION
Todos deben ser capacitados en la filosofía, metodologías y técnicas de la Calidad
Total, pero en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estratégico
debe ser menor; más bien debe prestarse más atención a las Técnicas para el
Mejoramiento.
Es importante que los directivos participen en el Programa de Capacitación a los
niveles medios y operativos.
La capacitación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos
conocimientos sino el CAMBIO de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse
en cuenta que ello no se logra sólo con unas cuantas conferencias, se requiere de
una acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la práctica
vinculada a su propio trabajo.
Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico- práctica, emplear ejemplos
de la propia organización o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a
ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.

Creación de un Ambiente Propicio

A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal podemos
lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es
suficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es
preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización
del trabajo.

Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo,

aplicando técnicas como por ejemplo las 5 ESES (5S); y por otro lado eliminar
todos los demás factores que causan desmotivación como los que refiere
Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y Motivación' y que se refieren a:
Políticas, normas y procedimientos inadecuados.
Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros.
Salarios con falta de equidad.
Inestabilidad laboral.
Políticas de control inadecuadas.
Temor y búsqueda de culpables.
Sobrecarga de trabajo.
Inapropiada evaluación del desempeño.
Procesos deficientes y engorrosos.
Rivalidades y Favoritismos, etc.
La eliminación de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin
embargo su presencia produce insatisfacción y desmotivación.
Acciones para Generar Motivación y Compromiso

Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con la organización el personal

debe sentirse suficientemente motivado para que además que sepa y pueda
"quiera" hacerlo. Solo así se logrará el verdadero desarrollo de personal.
A continuación se proponen algunas acciones para generar esta motivación y
compromiso:
Aprecio: Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo,
desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo
por su nombre, animarlos en los momentos difíciles, darles las gracias por sus
esfuerzos.

Sentido de Pertenencia: Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir

motivados y comprometidos.

Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, así

como para la solución problemas.

Delegación y Autonomía: Esta es una de las formas más eficaces para lograr un

alto grado de motivación y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para
mejorar procesos.

Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre

quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta manera se
valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento
en favor de la calidad.
¿Qué es el trabajo en equipo?
Bajo la expresión de Trabajo en Equipo se acostumbra a englobar formas de
colaboración que abarcan un espectro muy amplio; desde la ayuda mutua entre
dos jefes de sección que colaboran en un asunto que afecta a sus unidades,
pasando por un Círculo de Calidad, hasta el trabajo conjunto de un Comité de
Directivos.
Diferencia entre Equipo y Grupo:
* Un Grupo se define como una colectividad de personas con una característica
común, como por ejemplo los compañeros de trabajo, los lectores de
una Biblioteca, los miembros de un club, etc.
* Un Equipo es un grupo de personas con una misión u objetivo común que trabaja
coordinadamente con la participación de todos los miembros bajo la dirección de
un líder para la consecución de los intereses colectivos. Ejemplo: el equipo de
mecánicos de un piloto de carreras, un equipo de mejoramiento, etc.
La misión de un equipo no se limita a una tarea específica, también se refiriere a
objetivos generales como el desempeño de un proceso completo o desarrollo de
nuevos productos.
Cuando se piensa en equipo y no individualmente cada persona se preocupa no
sólo por hacer bien su trabajo sino porque los demás hagan lo mismo. De esta
manera si uno ve que alguien tiene problemas le proporciona ayuda porque quiere
que el trabajo salga bien para el beneficio mutuo.
El Trabajo en Equipo en todos los niveles de la organización implica que las
personas basen sus relaciones en la confianza y el apoyo mutuo, la
comunicación espontánea, la comprensión y la identificación con los objetivos de
la organización. El Trabajo en Equipo requiere habilidades para comunicar,
colaborar, entenderse y pensar con los demás.
Cuando se da el verdadero Trabajo en Equipo se obtienen los siguientes
comportamientos:
 * Se ofrece ayuda a los compañeros sin que estos lo soliciten.
* Se solicita ideas a otros dándoles el crédito y reconocimiento.
* Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y solución de
problemas.
* Se acepta sugerencias y se realiza críticas constructivas.
El Trabajo en Equipo es la clave del éxito en muchas, si no todas, las tareas que
tenemos en nuestras empresas y en nuestra vida particular. Por esta razón, en el
anexo #6 se incluye material interesante sobre el tema.

Ejemplo de empresas que involucran la calidad en sus recursos humanos

Empresas que Involucran la Calidad en sus Recursos Humanos
Las prácticas de administración de los recursos humanos basadas en la calidad
total trabajan a fin de lograr las tareas siguientes:
1. Comunicar la importancia de la contribución que hace cada empleado a
la calidad total.
2. Hacer hincapié en sinergias relacionadas con la calidad, disponibles
mediante el trabajo en equipo.
3. Delegar la autoridad a los empleados para "hacer la diferencia".
4. Reforzar el compromiso individual y por equipos hacia la calidad
mediante una amplia gana de premios y de reforzamientos.


Las empresas más importantes de perú, realizan estas metas a través de las
prácticas siguientes:
Integran los planes de recursos humanos con planes generales de calidad y
desempeño operacional, para afrontar totalmente las necesidades de
desarrollo de toda la fuerza de trabajo. Los planes de recursos humanos
deben estar impulsados por los planes estratégicos generales.
Involucran a todos los empleados en todos los niveles y todas las funciones.

Utilizan con eficiencia sistemas de sugerencias y de reconocimientos para

promover la participación y motivar a los empleados.
Propician y apoyan el trabajo en equipo en toda la organización. Los
equipos alientan un flujo libre de la participación y de la interacción entre
sus miembros.
Otorgan autoridad a los individuos y equipos para tomar decisiones que
afectan la calidad y la satisfacción del cliente.
Hacer amplias inversiones en Capacitación y educación, el trabajo los
asociados están totalmente involucrados en esfuerzos de Capacitación, la
importancia de la calidad y la satisfacción del cliente, y esbozan los
procedimientos de la empresa hacia una mejora continua.
Mantienen un entorno de trabajo que conduce al bienestar y crecimiento de
todos los empleados. Empleados satisfechos son empleados productivos.
Vigilan la extensión y eficacia de las prácticas de recursos humanos y
miden la satisfacción del empleado como un medio de mejora continua.
Hoy día, la mayoría de las empresas progresistas reconocen que la administración
de los recursos humanos desempeña una función clave en el desarrollo de
una estrategia competitiva viable. Cadillac, por ejemplo, reconoció en 1987 la
necesidad de integrar los planes de recursos humanos con sus procesos de
calidad, cuando el personal ejecutivo encargó al personal de recursos humanos
que diseñara una estrategia de personal para apoyar el plan de negocios y de
calidad.
La capacidad de entregar con consistencia un servicio con valor agregado
requiere un desempeño superior en ocho áreas, y que son clave para estar
dirigido hacia los clientes y el mercado:
Reclutamiento y retención de las personas
Capacitación
Educación continua.
Uso creativo de las tecnologías de la información
Accesibilidad para los clientes
Medición y vigilancia del desempeño
Reconocimiento de desempeños de tipo superior
Vigilancia de la satisfacción del cliente
Para obtener información de Empresas peruanas con recursos humanos de
calidad, hemos recurrido a una premiación anual realizada por el GREAT PLACE
TO WORK® INSTITUTE PERÚ.

"Los gerentes deben escuchar las necesidades de los empleados, determinar qué
temas relacionados a la cultura y valores de la organización se deben abordar y
crear prácticas que sean únicas, personalizadas y generosas."

ModelodeCalidad Establecidoporelestándar ISO9126

LaISO,bajolanormaISO-9126, haestablecidounestándarinterna- cional para la

evaluación de la calidad de productos de software elcualfuepublicadoen1992conel
nombrede“Informationtechnology
–Softwareproductevaluation:Quality characteristics and guidelines for their use”, en
el cual se establecen las características de calidad para productos de software.
El estándar ISO-9126[7] esta- blece que cualquier componente de la calidad del
software puede ser descrito en términos de una o más de seis características
básicas, las cuales son: funcionalidad, con- fiabilidad, usabilidad, eficiencia,
mantenibilidad y portatilidad; cada una de las cuales se detalla a través de un
conjunto de subcaracterís- ticas que permiten profundizar en la evaluación de la
calidad de pro- ductos de software. La tabla 1 mues- tra la pregunta central que
atiende cada una de estas características.
Características Propuestas por ISO-9126
A continuación se detalla cada una de las características que esta- blece el
estándar ISO-9126.
C1. Funcionalidad

En este grupo se conjunta una serie de atributos que permiten calificar si un

producto de software maneja en forma adecuada el con- junto de funciones que
satisfagan las necesidades para las cuales fue diseñado. Para este propósito se
establecen los siguientes atributos:
· Adecuación. Se enfoca a evaluar si el software cuenta con un con- junto de
funciones apropiadas para efectuar las tareas que fue- ron especificadas en su
defini- ción.
· Exactitud. Este atributo permite evaluar si el software presenta resultados o
efectos acordes a las necesidades para las cuales fue creado.
· Interoperabilidad. Permite eva- luar la habilidad del software de interactuar
con otros siste- mas previamente especificados.
· Conformidad. Evalúa si el soft- ware se adhiere a estándares, convenciones
o regulaciones en leyes y prescripciones similares.
· Seguridad. Se refiere a la habi- lidad de prevenir el acceso no autorizado,
ya sea accidental o premeditado, a los programas y datos.
C2. Confiabilidad

Aquí se agrupan un conjunto de atributos que se refieren a la capacidad del

software de mante- ner su nivel de ejecución bajo condi- ciones normales en un
periodo de tiempo establecido. Las subcaracte- rísticas que el estándar sugiere
son:

· Nivel de Madurez. Permite me- dir la frecuencia de falla por errores en el

software.
· Tolerancia a fallas. Se refiere a la habilidad de mantener un nivel específico
de funciona- miento en caso de fallas del software o de cometer infrac- ciones de
su interfaz específica.
· Recuperación. Se refiere a la capacidad de restablecer el nivel de
operación y recobrar los datos que hayan sido afectados directamente por una
falla, así como al tiempo y el esfuerzo necesarios para lograrlo.
C3. Usabilidad
Consiste de un conjunto de atributos que permiten evaluar el esfuerzo necesario
que deberá invertir el usuario para utilizar el sistema. ·
Comprensibilidad.Serefiereal esfuerzorequeridoporlosusua-
riosparareconocerlaestructura lógicadelsistemaylosconcep- tos relativos a la
aplicación del software.
· FacilidaddeAprender.Estable- ceatributosdelsoftwarerelati-
vosalesfuerzoquelosusuarios deben hacer para aprender a usarlaaplicación.
· Operabilidad.Agrupaloscon- ceptosqueevalúanlaoperación
yelcontroldelsistema.
C4.Eficiencia

Estacaracterísticapermiteeva- luar la relación entre el nivel de funcionamiento

del software y la cantidad de recursos usados. Los aspectosaevaluarson:
C5.Mantenibilidad

Se refiere a los atributos que permitenmedirelesfuerzonecesa- rio para realizar

modificaciones al software, ya sea por la corrección de errores o por el incremento
de funcionalidad. En este caso, se tienenlossiguientesfactores:

· Capacidaddeanálisis.Relativo alesfuerzonecesarioparadiag-
nosticarlasdeficienciasocausas de fallas, o para identificar las partes que
deberán ser modifi- cadas.
· Capacidaddemodificación.Mi- de el esfuerzo necesario para
modificaraspectosdelsoftware, removerfallasoadaptarelsoft- ware para que
funcione en un ambientediferente.
· Estabilidad.Permiteevaluarlos riesgosdeefectosinesperados
debidos a las modificaciones realizadasalsoftware.
· FacilidaddePrueba.Serefiere al esfuerzo necesario para vali-
darelsoftwareunavezquefue modificado.
C6.Portatilidad

Enestecaso,serefierealahabi- lidaddelsoftwaredesertransferido
deunambienteaotro,yconsidera los siguientes aspectos:

· Adaptabilidad.Evalúalaopor- tunidad para adaptar el soft-

wareadiferentesambientessin necesidaddeaplicarlemodifica- ciones.
· FacilidaddeInstalación.Esel esfuerzonecesarioparainstalar el software en un
ambiente determinado.
La calidad desde el aspecto organizacional. ISO 9000
La familia ISO 9000, es un conjunto de normas en las que se apoya el sistema de
calidad de una empresa.
La norma ISO 9000 define al sistema de calidad desde la perspectiva de la
organización como: “La estructu- ra de organización, de responsabilidades, de
actividades, de recursos y de procedimientos que se establecen para llevar a cabo
la gestión de calidad” (ISO-9001: 1994). En la Tabla 3.15 se define la terminología
bási- ca empleada.
Desde esta posición, se debe fijar la estructura organizativa ligada al sistema de
gestión de la calidad a través de líneas jerárquicas y de comunicación.
Entre las normas con la que las organizaciones cuentan para el logro del
aseguramiento de la calidad de los productos software, están las de la familia ISO
9000. (ISO 9000, 1991). Si bien esta familia en un principio
se la diseñó para aplicaciones industriales en general, existe una versión la 9000-
3, específica para productos
lógicos. (ISO 9000-3, 1991).
Bajo la denominación de ISO SPICE (Konrad, Paulk y Graydon, 1995) se
desarrollaron para ISO e IEC16 un conjunto de estándares en un intento de
armonizar los diferentes esfuerzos en el mundo para conducir a la
obtención de un proceso de software confiable.

Término empleado Definición

Gestión de la calidad Es un aspecto de la función general de la gestión que

determina y aplica la política de la
calidad (objetivos y directrices generales de calidad) y normalmente se aplica a
nivel empresa. (Aenor).

Aseguramiento de laCalidad “Es el conjunto de actividades planificadas y

sistemáticas necesarias para aportar la con- fianza de que el producto (software)
satisfará los requisitos dados de calidad” (Aenor,
1992). El estándar IEEE (1990) dice que se puede referir al “conjunto de
actividades para evaluar el proceso mediante el cual se desarrolla el producto”
Control de la Son las técnicas y actividades de tipo operativo destinadas a
controlar un proceso y elimi-

15 IEEE. Institute of Electrican and Electronics Engineering. ISO: International

Organization for standarization.
SEI: Software Engineering Institute.
16 IEC: International Electrotechnical Comission.

calidad del softwarenar las causas de defectos durante las etapas del ciclo de
vida. (Aenor, 1992).

Verificación yValidación La IEEE (1990) dice que es una actividad ligada al

control de la calidad en el ámbito del
software. La verificación trata de comprobar si el producto construido en una etapa
del ciclo de vida satisface los requisitos establecidos en la etapa anterior,
respondiendo a la pregunta: ¿está el producto construido correctamente?
La validación: consiste en comprobar si el software construido satisface los
requisitos del usuario, respondiendo a la pregunta. ¿El producto es el correcto?

Uno de los productos del proyecto es una guía para buenas prácticas de dirección
e ingeniería de software, similar a CMM17 del SEI y al Trillium de Northern
Telecom.
La idea central es crear un modo para medir la capacidad mientras se permite una
aproximación a la mejora como los niveles de madurez del CMM, siendo estas
aproximaciones para medir la implementación e institu-
cionalización de procesos específicos.
El estándar IEEE 1074-1991 define el conjunto de actividades requeridas para
llevar a cabo el desarrollo y el mantenimiento de un producto software, cuya
calidad sea confiable. La definición de los procesos y de las actividades para cada
una de las etapas del ciclo de vida elegido permiten obtener un producto que se
ajuste a los requerimientos. Desde esta perspectiva, cada actividad se la define a
partir de una descripción de la mis- ma y de las respectivas entradas y salidas.
Por otra parte, cuantificar la calidad significa tener que medirla. Para cuantificarla
se requiere de mediciones indirectas de algunas manifestaciones de la misma,
que se denominan métricas.
El estándar IEEE 1061-1992, establece el propósito de las métricas para calidad
del software, provee un
sistema de métricas y provee de una metodología para el establecimiento de los
requerimientos de calidad. No prescribe métricas específicas, pero si ejemplos de
aplicación del mismo.
Existen algunos modelos como el CMM (Capability Madurity Model) desarrollado
por Victor Basili en el SEI (Software Engineering Institute) de la Universidad
Carnegie Mellon (CMU), pensado para el Departa- mento de Defensa (DoD) de los
Estados Unidos, el cual se extendió rápidamente al ámbito empresarial.

Este modelo considera el grado de madurez del producto, teniendo en cuenta

cinco etapas bien diferenciadas.
Estas etapas van desde un proceso inmaduro e improvisado, con falta de
rigurosidad metodológica, hasta llegar a un proceso totalmente maduro, que
evidencia rigurosidad y consistencia en la administración de los recursos y
adecuación de los requerimientos con el proceso.
Quizás la clave consiste en la mejora evolutiva, a partir de establecimiento y
claridad de los puntos de partida y de arribo en cada una de las etapas.
La evolución a través de los cinco niveles: inicial, repetible, definido, administrado
y optimizado, permiten establecer los controles requeridos para gestionar los
proyectos: planificar, administrar, controlar, supervisar (nivel 2), para permitir (en
el nivel 3) integrar los aspectos organizacionales con el proyecto en si. Recién,
en el nivel 4, se establece una administración cuantitativa del proceso y de la
calidad del producto software y
el último, define los aspectos a tener en cuenta para la prevención de los defectos,
implementación de mejo- ras y cambios.
Es un modelo aplicable a organizaciones que desarrollan proyectos, y que permite
luego comparar resultados, pero su aplicación no garantiza el éxito del proyecto,
tornando a la empresa en una estructura más rígida.
Este modelo de mejora gradual del proceso de software y calidad del producto, no
es el único y su aplicabili-
dad depende de las necesidades y características de la organización.
Si bien a través de estos estándares (ISO 9000-3 y CMM) se intenta obtener una
mejora continua, se centran exclusivamente en los procesos y no en los procesos
de pruebas, quedando fuera de su alcance el plan de pruebas y la selección de las
mismas, aunque en la ISO se menciona la documentación de las pruebas y no el
proceso de prueba específicamente, habría que ver también el estándar 820 de la
IEEE (IEEE, 1991).
Bender (1996) sugiere agregar al CMM, una “área clave de proceso” (KPA, Key
Process Area), para la prueba y evaluación del software. Burnstein, et al. (1996)
desarrollan un modelo que denominan TMM (Tes- ting Madurity Model) a modo de
complemento al CMM, como un indicador de la madurez del proceso de
prueba, a fin de implementar las mejora pertinentes. Se basa en niveles de
madurez y metas para cada uno,
con cuestionarios de valoración de cumplimiento en cada nivel, como también
entrenamiento del personal de prueba y valoración mediante de cuestionarios y
entrevistas.

El concepto de calidad del software

Boehm (1978) y McCall (1977) descomponen el concepto de calidad en

propiedades más sencillas de medir y de evaluar. El modelo de McCall se basa en
la descomposición del concepto de calidad en tres usos impor- tantes de un
producto de software desde el punto de vista del usuario:
− Características de operación.
− Capacidad para soportar cambios (ser modificado).
− Adaptabilidad a nuevos entornos.
Cada capacidad se descompone en una serie de factores a saber: facilidad de
uso, integridad, fiabilidad, co- rrección, flexibilidad, facilidad de prueba, facilidad de
mantenimiento, transportabilidad, reusabilidad y in- teroperabilidad.
Cada factor se descompone en criterios o propiedades internas del software que
determinan su calidad: facili-
dad de operación, facilidad de comunicación, facilidad de formación o aprendizaje,
control de accesos, facili- dad de auditoría, eficiencia de ejecución, eficiencia de
almacenamiento, exactitud o precisión, consistencia, tolerancia a fallas,
modularidad, simplicidad, completitud, facilidad de traza, autodescripción,
capacidad de expansión, generalidad, instrumentación independencia entre
sistema y software, independencia del hardwa- re, compatibilidad de
comunicaciones y compatibilidad de datos.
Mc Call define el factor de calidad como FC, según:
FC = c1 x m1 + c2 x m2 +... + cn x mn
Donde los ci son los coeficientes de regresión y los mi son las métricas que
afectan al factor de la calidad.
Estos criterios pueden ser evaluados mediante un conjunto de métricas, las que se
pueden calcular observan-
do directamente el software. Para cada criterio McCall propuso una serie de
métricas, aunque, muchas de ellas sólo pueden ser medidas en forma subjetiva.
Las métricas pueden estar en forma de listas de comproba- ciones, para obtener
el grado de los atributos específicos del software. McCall propuso un esquema de
gra- duación mediante una escala que va de cero (bajo) a 10 (alto) y utiliza como
métricas los criterios o propie- dades internas del software citados anteriormente.
La norma IEEE 1061 propone un modelo de medición muy parecido al de McCall y
la norma ISO 9126 (ISO,
1991) establece un modelo propio, similar al de McCall.
En la década del ochenta, se comenzó a usar modelos particulares de evaluación
para cada empresa o proyec- to, implantándose el concepto de calidad relativa.
Gilb (1988) propone la creación de una especificación de requisitos de calidad a
redactar conjuntamente el usuario y los analistas, determinando así la lista de
caracte-
rísticas que definan la calidad de cada aplicación. Este enfoque se ha asociado a
la filosofía QFD (Quality
Function Deployment), o el despliegue de la función de la calidad que se aplica al
ámbito de la gestión de la calidad industrial y en el que se han basado modelos
posteriores. Otros modelos son los de Basili y Rombach (1988) proponen el
paradigma GQM, (objetivo–pregunta–métrica o goal-question-metric) para evaluar
la calidad de cada proyecto.
Grady y Caswell (1987) presentan un enfoque de medición inspirado en el control
estadístico de procesos aplicado a la industria convencional de fabricación,
considerando a la calidad como la ausencia de defectos, que en este caso pueden
ser fallas, defectos o errores.

3.6.4. Métricas de calidad del software

Para la evaluación de la calidad es más habitual referirse a medidas del producto
que en medidas del proceso. Una métrica (Fenton, 1997) es “una asignación de un
valor a un atributo de una entidad de software, ya sea un producto o un proceso”.
En todos los casos las métricas representan medidas indirectas de la calidad, ya
que sólo se miden las manifestaciones de ella.
Se pueden tener métricas basadas en el texto del código y métricas basadas en la
estructura de control del código.
Métricas basadas en el texto del código: En general, se pueden tomar la cantidad
de líneas de código, como un indicador de tamaño, el número de líneas de
comentarios como un indicador de la documentación interna,
el número de instrucciones, el porcentaje de líneas de código o densidad de
documentación, etc. Halstead
(1975), propone sus métricas dentro de este tipo, denominadas: “Ciencia del
software".
Métricas basadas en la estructura de control del código: Pueden tomarse dos tipos
de medidas: unas rela- cionadas con el control intramodular, basada en el grafo de
control y otras relacionadas con la arquitectura en módulos, basada en el grafo de
llamadas o en el diagrama de estructuras. Las métricas de McCabe (McCabe,
1976) son del primer tipo y constituyen un indicador del número de caminos
independientes linealmente basándose en conceptos matemáticos que existen en
un grafo.
Yin y Winchester (1978) definen el fan-in y el fan-out de cada módulo. Henry y
Kafura (1984) definen la complejidad del módulo. Piattini (1996) sostiene que los
resultados parecen indicar que mejores valores de
métricas implican un menor mantenimiento posterior debido a un menor número
de defectos.

Las diferentes aproximaciones

Siguiendo a Fenton (1997), la medición es un proceso por el cual, se debe asignar

números o símbolos a atributos y entidades en el mundo real, de tal modo de
describirlas de acuerdo a reglas definidas claramente. Recordando a DeMarco
(1982) “no se puede controlar lo que no se puede medir”, esto daría una idea
acaba de cuál es la necesidad primordial de efectuar mediciones sobre un
proceso, en un proyecto. Cada acción de medición de algo, debe estar motivada
por un objetivo particular o necesidad definida claramente. Si este razonamiento,
se suma al principio de Gilb (1988), citado por Fenton: “los proyectos que no
tienen objetivos claros, no arriban a metas claras", queda explícita la necesidad de
una metodología y la adecuación de lo que se deba medir al tipo de software a
desarrollar y su uso particular.
¿Para qué medir? Bien, para ayudarnos a entender qué está sucediendo durante
un desarrollo, analizando los desvíos respecto de las líneas de base, o para
controlar lo que está sucediendo en el proyecto o programa respecto de una línea
de base, o, por último, para mejorar los procesos.
Si bien en los proyectos software empresarial, se miden esfuerzo, costo,
productividad, (COCOMO y COCOMO II),18 capacidad y madurez, calidad (Mc
Call) confiabilidad, entre otras métricas, no todos los modelos desarrollados para
este tipo de software, serían adecuados para los proyectos de programas educati-
vos.
Ya se describió sintéticamente el modelo de tres niveles de Mc Call (1977),
llamado comúnmente FCM (Fac- tor Criteria Metric). Cada factor de calidad está
compuesto por un criterio, que es lo que realmente se mide, ya que son más
fáciles d entender. En un tercer nivel se describe el grado de pertinencia de las
relaciones entre factores, aclarando que hay que ....“dividir para conquistar” .
De acuerdo a Boehm (1978) y a Mc Call (1977) ambos definen atributos externos:
confiablidad, usabilidad (utilidad) y mantenibilidad y eficiencia y testeabilidad como
internos. Dentro de los internos, también estarí- an la estructurabilidad y la
modularidad y estos se reflejan sobre los externos. A cada uno se le asignan crite-
rios y métricas, posteriormente.
La duda que surge es: ¿Utilizar un modelo predefinido o definir un modelo propio?.
Ya que los anteriores son típicos para modelos fijos, esta podría ser una salida al
problema, como sostiene Gilb (1977) o el COQUAMO (Constructive Quality Model)
de Kitchenham y Walter (1989).
La ISO 9126 (1991) define calidad en términos de atributos de interés para el
usuario del producto de softwa- re, algunos internos y otros externos al mismo,
define seis factores y atributos. Se lo puede considerar la piedra angular en la
definición de un proceso para evaluación de la calidad del software.
Otros investigadores, miden portabilidad, integridad, densidad de defectos, no
habiendo consenso de qué es el defecto que se mide, por lo cual habría que
definirlo en cada caso.
Llegando al concepto de "utilidad (usability) del software" como la extensión para
la cual, el producto es conveniente y práctico, de un modo intuitivo se la podría
considerar como amigabilidad teniendo en cuenta su practicidad o valor
práctico.19
Fenton dice que se podría definir en términos de “la probabilidad de que un
operador de un sistema no expe- rimente un problema en la interface de usuario
durante un período dado de operación en condiciones nor- males de operación o
cómo el usuario interactúa con la interface".
Por ahí, sería conveniente remitirse a características internas más simples que
conduzcan a una buena utili- dad, como:
– Buen uso de menú y gráficos.
– Mensajes de error e informativos.
– Funciones de ayuda.
– Manuales bien estructurados.
Este podría ser el concepto clave, buscado, especialmente para los programas
educativos y en él se hará hin- capié.

3.6.6. La verificación y la validación del software

Otros aspectos a tener en cuenta, son las revisiones y las pruebas del software
como parte del ciclo de vida, que se utilizan para detectar fallas en los requisitos,
en el diseño y en la implantación y son procesos orienta-
dos a la detección de defectos en el producto, dándole mucha importancia a las
revisiones
La verificación y la validación del software (VyV) incluyen un conjunto de
procedimientos, actividades, técnicas y herramientas que se utilizan paralelamente
al desarrollo del software, para asegurar que el produc- to resuelve correctamente
el problema para el que fuera diseñado. El objetivo es prevenir las fallas desde los
requerimientos hasta su implementación.
La VyV actúa sobre los productos intermedios intentando detectar y corregir
cuanto antes sus defectos y desviaciones del objetivo primigenio, si las hubiera.
18 COCOMO: COst COnstructive MOdel
19 Simon & Schuster´s. International Dictionary. McMillan, USA.

Respecto de las pruebas a realizar en el software, ellas pueden ser dinámicas o

estáticas, de acuerdo a si se realizan o no sobre el código. Entre las pruebas
dinámicas, están las llamadas de caja blanca y las de caja negra, "testeando" los
procedimientos estructurales o las salidas. Y entre las estáticas están las
revisiones, las verificaciones, a fin de detectar problemas durante el proceso de
desarrollo.

3.6.7. Las revisiones del software

El estándar IEEE (1989), indica que para conseguir los objetivos de
aseguramiento de la calidad se disponen de los siguientes métodos como se
puede ver en la Tabla 3.18.
Las revisiones y auditorías se pueden utilizar para revisar procedimientos e
gestión y productos. Un tipo de revisiones a considerar son las revisiones técnicas,
cuyo objetivo es evaluar un producto intermedio de desa-
rrollo para comprobar que el producto se ajuste a las especificaciones y que se
está llevando a cabo de acuer- do a los planes y estándares.

Objetivos de calidad Método principal

Evaluación Revisión de gestión,

revisión técnica
Verificación Inspección, walkthrough
Validación Pruebas
Confirmación de cumplimiento Auditoría
Tabla 3.18: Métodos principales para conseguir objetivos del
aseguramiento de la calidad.

Las inspecciones tienen por objetivo detectar y registrar los defectos del producto
intermedio, en forma rigu- rosa y formal, buscando que el producto satisfaga las
especificaciones y estándares. Están pensadas como una medida de ayuda al
gestor.
Los walkthroughs se realizan para evaluar un producto en busca de defectos u
omisiones, como una medida de ayuda al desarrollador, considerando las posibles
alternativas de solución cuyo objetivo es comprender bien el objeto.
Los métodos citados anteriormente constituyen el análisis estático ya que no se
necesita ejecutar el software. Una mención especial dentro de los análisis
dinámicos del software corresponde a las pueblas modulares y de integración,
según se detalla en el estándar IEEE-1012 (1986) y las pruebas pueden ser
funcionales o estruc- turales. En la figura 3.1 se puede ver, la relación entre de
algunos procesos de aseguramiento de la calidad sobre productos y proyectos:
Las auditorías se realizan para determinar en forma objetiva que los productos
desarrollados se ajustan a los estándares. En el estándar IEEE (1984), se
recomienda realizar una cantidad determinada de revisiones y auditorías sobre
todo en software críticos.

Modelo de calidad para la calidad externa e interna

Las definiciones se dan para cada característica y sub característica de calidad del
software que influye en la calidad. Para cada característica y sub característica, la
capacidad del software es determinada por un conjunto de atributos internos que
pueden ser medidos. Las características y sub características se pueden medir
externamente por la capacidad provista por el sistema que contiene el software.

Funcionalidad

La capacidad del producto de software para proveer las funciones que satisfacen
las necesidades explícitas e implícitas cuando el software se utiliza bajo
condiciones específicas.

Esta característica se refiere a lo que hace el software para satisfacer

necesidades, mientras que las otras características se refieren principalmente a
cuándo y a cómo satisfacen las necesidades.

Para un sistema que es operado por un usuario, la combinación de la

funcionalidad, fiabilidad, usabilidad y eficiencia puede ser medida externamente
por su calidad en uso.

Adecuación
La capacidad del producto de software para proveer un adecuado conjunto de
funciones para las tareas y objetivos especificados por el usuario.
Ejemplos de adecuación son la composición orientada a tareas de funciones a
partir de sub funciones que las constituyen, y las capacidades de las tablas.

Exactitud
La capacidad del producto de software para proveer los resultados o efectos
acordados con un grado necesario de precisión.

Interoperabilidad
La capacidad del producto de software de interactuar con uno o más sistemas
especificados. La interoperabilidad se utiliza en lugar de compatibilidad para evitar
una posible ambigüedad con la reemplazabilidad.

Seguridad
La capacidad del producto de software para proteger la información y los datos de
modo que las personas o los sistemas no autorizados no puedan leerlos o
modificarlos, y a las personas o sistemas autorizados no se les niegue el acceso
a ellos.

La seguridad en un sentido amplio se define como característica de la calidad en

uso, pues no se relaciona con el software solamente, sino con todo un sistema.

Conformidad de la funcionalidad
La capacidad del producto de software de adherirse a los estándares,
convenciones o regulaciones legales y prescripciones similares referentes a la
funcionalidad.

Fiabilidad

La capacidad del producto de software para mantener un nivel específico de

funcionamiento cuando se está utilizando bajo condiciones especificadas.

El desgaste o envejecimiento no ocurre en el software. Las limitaciones en

fiabilidad son debido a fallas en los requerimientos, diseño, e implementación. Las
fallas debido a estos errores dependen de la manera en que se utiliza el producto
de software y de las opciones del programa seleccionadas, más que del tiempo
transcurrido.

La definición de fiabilidad en la ISO/IEC 2382-14:1997 es "la habilidad de la

unidad funcional de realizar una función requerida...". En este documento, la
funcionalidad es solamente una de las características de la calidad del software.
Por lo tanto, la definición de la fiabilidad se ha ampliado a "mantener un nivel
especificado del funcionamiento..." en vez de "...realizar una función requerida".

Madurez
La capacidad del producto de software para evitar fallas como resultado de errores
en el software.

Tolerancia a errores
La capacidad del producto de software para mantener un nivel especificado de
funcionamiento en caso de errores del software o de incumplimiento de su interfaz
especificada.
El nivel especificado de funcionamiento puede incluir la falta de capacidad de
seguridad.

Recuperabilidad
La capacidad del producto de software para restablecer un nivel especificado de
funcionamiento y recuperar los datos afectados directamente en el caso de
una falla.

Después de una falla, un producto de software a veces estará no disponible por

cierto período del tiempo, intervalo en el cual se evaluará su recuperabilidad.

La disponibilidad es la capacidad del producto de software para poder realizar una

función requerida en un punto dado en el tiempo, bajo condiciones indicadas de
uso. En extremo, la disponibilidad se puede determinar por la proporción de
tiempo total, durante la cual, el producto de software está en un estado
ascendente. La disponibilidad, por lo tanto, es una combinación de madurez (con
control de frecuencias de fallas), de la tolerancia de errores y de la recuperabilidad
(que gobierna el intervalo de tiempo en cada falla). Por esta razón es que no ha
sido incluida como una sub característica separada.

Conformidad de la fiabilidad
La capacidad del producto de software para adherirse a las normas, convenciones
o regulaciones relativas a la fiabilidad.

Usabilidad

La capacidad del producto de software de ser entendido, aprendido, usado y

atractivo al usuario, cuando es utilizado bajo las condiciones especificadas.

Algunos aspectos de funcionalidad, fiabilidad y eficiencia también afectarán la

usabilidad, pero para los propósitos de la ISO/IEC 9126 ellos no son clasificados
como usabilidad.

Los usuarios pueden ser operadores, usuarios finales y usuarios indirectos que
están bajo la influencia o dependencia del uso del software. La usabilidad debe
dirigirse a todo los diferentes ambientes de usuarios que el software puede
afectar, o estar relacionado con la preparación del uso y evaluación de los
resultados.
Entendimiento
La capacidad del producto de software para permitir al usuario entender si el
software es adecuado, y cómo puede ser utilizado para las tareas y las
condiciones particulares de la aplicación.

Esto dependerá de la documentación y de las impresiones iniciales dadas por el

software.

Aprendizaje
La capacidad del producto de software para permitir al usuario aprender su
aplicación. Un aspecto importante a considerar aquí es la documentación del
software.

Operabilidad
La capacidad del producto de software para permitir al usuario operarlo y
controlarlo.

Los aspectos de propiedad, de cambio, de adaptabilidad y de instalación pueden

afectar la operabilidad.

La operabilidad corresponde a la controlabilidad, a la tolerancia a errores y a la

conformidad con las expectativas del usuario.

Para un sistema que es operado por un usuario, la combinación de la

funcionalidad, confiabilidad, usabilidad y eficacia puede ser una medida
considerada por la calidad en uso.

Atracción
La capacidad del producto de software de ser atractivo al usuario.

Esto se refiere a las cualidades del software para hacer el software más atractivo
al usuario, tal como el uso del color y la naturaleza del diseño gráfico.

Conformidad de uso
La capacidad del producto de software para adherirse a los estándares,
convenciones, guías de estilo o regulaciones relacionadas a su usabilidad.
Eficiencia

La capacidad del producto de software para proveer un desempeño adecuado, de

acuerdo a la cantidad de recursos utilizados y bajo las condiciones planteadas.

Los recursos pueden incluir otros productos de software, la configuración de

hardware y software del sistema, y materiales (Ej: Papel de impresión o diskettes).

Para un sistema operado por usuarios, la combinación de funcionalidad, fiabilidad,

usabilidad y eficiencia pueden ser medidas externamente por medio de la calidad
en uso.

Comportamiento de tiempos
La capacidad del producto de software para proveer tiempos adecuados de
respuesta y procesamiento, y ratios de rendimiento cuando realiza su función
bajo las condiciones establecidas.

Utilización de recursos
La capacidad del producto de software para utilizar cantidades y tipos
adecuados de recursos cuando este funciona bajo las condiciones
establecidas.

Los recursos humanos están incluidos dentro del concepto de productividad.

Conformidad de eficiencia
La capacidad del producto de software para adherirse a estándares o
convenciones relacionados a la eficiencia.

Capacidad de mantenimiento

Capacidad del producto de software para ser modificado. Las modificaciones

pueden incluir correcciones, mejoras o adaptación del software a cambios en el
entorno, y especificaciones de requerimientos funcionales.

Capacidad de ser analizado

La capacidad del producto de software para atenerse a diagnósticos de
deficiencias o causas de fallas en el software o la identificación de las partes a
ser modificadas.
Cambiabilidad
La capacidad del software para permitir que una determinada modificación sea
implementada.

Implementación incluye codificación, diseño y documentación de cambios.

Si el software va a ser modificado por el usuario final, la cambiabilidad podría

afectar la operabilidad.

Estabilidad
La capacidad del producto de software para evitar efectos inesperados debido a
modificaciones del software.

Facilidad de prueba
La capacidad del software para permitir que las modificaciones sean validadas.

Conformidad de facilidad de mantenimiento

La capacidad del software para adherirse a estándares o convenciones
relativas a la facilidad de mantenimiento.

Portabilidad

La capacidad del software para ser trasladado de un entorno a otro. El entorno

puede incluir entornos organizacionales, de hardware o de software.

Adaptabilidad
La capacidad del producto de software para ser adaptado a diferentes entornos
especificados sin aplicar acciones o medios diferentes de los previstos para el
propósito del software considerado.

Adaptabilidad incluye la escalabilidad de capacidad interna (Ejemplo: Campos en

pantalla, tablas, volúmenes de transacciones, formatos de reporte, etc.).
Si el software va a ser adaptado por el usuario final, la adaptabilidad
corresponde a la conveniencia de la individualización, y podría afectar la
operabilidad.

Facilidad de instalación
La capacidad del producto de software para ser instalado en un ambiente
especificado.

Si el software va a ser instalado por el usuario final, puede afectar la propiedad y

operatividad resultantes.

Coexistencia
La capacidad del producto de software para coexistir con otros productos de
software independientes dentro de un mismo entorno, compartiendo recursos
comunes.

Reemplazabilidad
La capacidad del producto de software para ser utilizado en lugar de otro
producto de software, para el mismo propósito y en el mismo entorno.

Por ejemplo, la reemplazabilidad de una nueva versión de un producto de

software es importante para el usuario cuando dicho producto de software es
actualizado (actualizaciones, upgrades).

Reemplazabilidad se utiliza en lugar de compatibilidad de manera que se evitan

posibles ambigüedades con la interoperabilidad.

La reemplazabilidad puede incluir atributos de ambos, inestabilidad y

adaptabilidad. El concepto ha sido introducido como una sub característica por sí
misma, dada su importancia.

Conformidad de portabilidad
La capacidad del software para adherirse a estándares o convenciones
relacionados a la portabilidad.