GERENCIA DE TALENTO HUMANO

ANÁLISIS ESTRATÉGICO EN UNA ORGANIZACIÓN

TUTOR

TOMAS SALAS NÚÑEZ

ADMINISTRADOR DE EMPRESA

PRESENTADO POR:

SINDY SANTIAGO

ANGELA MALKUN

SULGEY OÑATE

UNIVERSIDAD DE LA GUAJIRA

SEDE VILLANUEVA

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL

X SEMESTRE

2014
INTRODUCCIÓN

El objetivo de este trabajo es entregar una visión general de la estrategia de

negocios y mostrar su relevancia en los negocios del presente. El análisis
estratégico es fundamental para obtener éxito en todo lo que hacemos, en las
políticas, en las decisiones de negocios, asimismo y en especial en las
personales. Conocer el entorno es clave para la toma de decisiones.

Por ello, entender la visión y saber para donde vamos, la estrategia y la

implementación de medidas de gestión nos van a ayudar a ser más competitivos y
para ello, debemos saber cuáles son nuestras fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. Entonces, podremos protegernos o fortalecer nuestras
debilidades y anteponernos o anticiparnos a los hechos o a lo que puede ocurrir.
Pero, además, debemos saber cómo está el entorno geopolítico, económico y
ambiental. Si logramos estar advertidos y alertas de los factores determinantes, en
los negocios, en lo personal o en las políticas de estado, el éxito está asegurado
en cualquier parte del mundo. Basta con observar, que todas están estrictamente
relacionadas a tener una ventaja competitiva sobre los demás; tema central de
este trabajo.
 1. EN QUE CONSISTE EL ANÁLISIS ANÁLISIS ESTRATÉGICO

El análisis estratégico consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado y

evolución de las factores externos e internos que afectan a la empresa, es decir,
del entorno y de los recursos y capacidades de la organización. Este análisis sirve
para que la organización conozca en cada momento su posición ante su reto
estratégico. Este análisis debe partir de la esencia de la propia empresa,
plasmada en su misión y su visión sobre su posición en el mercado:

La Misión es la finalidad última por la lucha y existe la organización, la empresa.

Debe recoger el conjunto de valores de la organización y su conciencia de
responsabilidad social (posición ética sobre cuestiones de seguridad, ecología,
calidad...). La misión debe ser reconocida y compartida por todos los miembros de
la organización para alcanzar un alto grado de armonía en la acción conjunta.

La Visión representa la proyección en el presente de las expectativas de la

empresa sobre lo que quiere ser y hacer la organización. Hace referencia a la
posición que querría alcanzar la empresa en el futuro lejano y supone un desafío
para ella. Consiste en definir hoy el proyecto empresarial que se irá concretando
en el tiempo.

Ambos conceptos están fuertemente relacionados, el empresario -emprendedor

o alta dirección- tiene una visión de un proyecto empresarial que transmite a sus
colaboradores y que posteriormente se concreta en la misión de la organización.
Esta misión se mantiene estable durante un tiempo hasta que el nuevo reto
estratégico al que tiene que enfrentarse la empresa obliga a cuestionarse su
viabilidad. Así la dirección tiene que generar una nueva visión para el futuro que
otra vez se concreta en una nueva misión de la empresa para los próximos
años.
 2. CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE UN ANÁLISIS
ESTRATÉGICO

3. CUÁLES SON LAS ETAPAS DE UN ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Establecer objetivos
El propósito de establecer objetivos es clarificar la visión para tu negocio. Esta
etapa consiste en identificar tres facetas clave. Primero, define objetivos a corto y
largo plazo. Segundo, identifica el proceso de cómo lograr tu objetivo. Finalmente,
personaliza el proceso para tu personal, dale a cada persona una tarea con la cual
pueda tener éxito. Ten en cuanta durante este proceso tus objetivos para que
sean detallados, realistas y que coincidan con los valores de tu visión.
Típicamente, el último paso en esta etapa es escribir una declaración de misión
que comunique brevemente tus objetivos a tus accionistas y a tu personal.

Análisis
El análisis es una etapa clave porque la información reunida en esta etapa formará
las siguientes dos etapas. Aquí, reúne tanta información y datos relevantes para
lograr tu visión. El centro del análisis tiene que ser el comprender las necesidades
del negocio como entidad sostenible, su dirección estratégica e identificar
iniciativas que ayudarán a que tu empresa crezca. Examina cualquier problema
externo o interno que pueda afectar tus metas y objetivos. Asegúrate de identificar
las fortalezas y debilidades de tu organización como también cualquier amenaza y
oportunidades que puedan surgir en el camino.

Formulación de la estrategia
El primer paso para formar una estrategia es revisar la información ganada al
completar el análisis. Determina qué recursos tiene actualmente la empresa que
puedan ayudar a alcanzar las metas y objetivos definidos. Identifica cualquier área
en la cual la empresa tenga que buscar recursos externos. Los problemas que
tenga la empresa tienen que ser priorizados por su importancia para tener éxito.
Una vez priorizados, empieza a formular la estrategia. Debido a que las
situaciones económicas y el negocio son fluidos, es crítico en esta etapa el
desarrollar enfoques alternativos que se ocupen de cada paso del plan.

Implementación de la estrategia
Una implementación exitosa de la estrategia es crítica para el proyecto de la
empresa. Esta es la etapa de acción del proceso estratégico de administración. Si
la estrategia general no funciona con la estructura actual de la empresa, tiene que
instalarse una nueva estructura al comienzo de esta etapa. Todos dentro de la
organización tienen que tener en claro sus responsabilidades y deberes, y cómo
eso se ajusta con el objetivo general. Además, cualquier recurso o financiación
para el proyecto tiene que ser asegurado en este punto. Una vez la financiación
esté en lugar y los empleados estén listos, ejecuta el plan.

Evaluación y control
Las acciones de evaluación y control de una estrategia incluyen medidas de
desempeño, una revisión consistente de problemas internos y externos y tomar
acciones correctivas cuando sea necesario. Cualquier evaluación exitosa
comienza con definir los parámetros que se van a medir. Estos parámetros tienen
que reflejar los objetivos establecidos en la etapa 1. Determina tu progreso al
medir los resultados reales contra el plan. Monitorear los problemas internos y
externos también te permitirá reaccionar a cualquier cambio sustancial en el
ambiente de tu empresa. Si determinas que la estrategia no está llevando a la
empresa hacia su objetivo, toma acciones correctivas. Debido a que los problemas
internos y externos están evolucionando constantemente, cualquier dato ganado
en esta etapa tiene que ser retenido para ayudar con cualquier estrategia futura.

4. CUÁLES SON LOS ELEMENTOS DE UN ANÁLISIS ESTRATÉGICO

 5. CUALES SON LAS DIFERENTES TÉCNICAS DE ANALISIS
ESTRATEGICOS

ANÁLISIS EXTERNO
La empresa es un sistema abierto, influye y es influida permanentemente por su
entorno. El entorno está formado por todos los factores externos que influyen
sobre las decisiones y resultados de la empresa, son factores que no puede
controlar y que influyen en su estrategia empresarial y cuyas características
vienen descritas en el entorno de marketing
Con el análisis del ámbito externo se pretende descubrir las Amenazas y
Oportunidades que se le presentan a la empresa.
Se distinguen dos tipos de análisis externo:
Análisis del Entorno General
Para ello se utilizan distintas técnicas:

Perfil estratégico del entorno

Cada una de las anteriores dimensiones se concreta mediante un conjunto de
variables o factores clave del entorno (lo más importante de cada dimensión), que
se representan de manera gráfica con el denominado perfil estratégico del
entorno. Se valora el comportamiento de cada uno de los factores clave del
entorno en una escala que habitualmente suele ser de uno a cinco puntos: muy
negativo, negativo, indiferente, positivo y muy positivo

El diamante de Porter
Dicho modelo sugiere que existen razones propias de cada país o nación para
explicar por qué unos son más competitivos que otros y por qué algunas industrias
dentro de cada país son más competitivas que otras, porque pertenecer a un país
o a una determinada industria de un país condiciona la posición competitiva
respecto a empresas de otros países.
Gráficamente se representa en forma de rombo con cuatro atributos o factores
básicos interconectados que caracterizan la competitividad del país (cada uno de
los cuatro factores dependen de los demás y de cómo se refuerzan unos a otros)
Análisis del Entorno Específico o Particular
El entorno específico delimita el tipo de actividad que la empresa desarrolla
(Sector industrial) y quiénes son sus competidores Sector Industrial: Es el
conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutivos
cercanos uno del otro.

Competidores 
Todas las empresas que ofrezcan productos sustitutivos entre sí. Las
características de sustituibilidad se mide según el criterio tecnológico y el de
mercado:
El criterio tecnológico hace referencia al lado de la oferta como conjunto de
empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares en la
elaboración de sus productos. El criterio de mercado aplicado al lado de la
demanda hace referencia al conjunto de empresas que fabrican productos
sustitutivos unos de otros desde el punto de vista de las necesidades cubiertas a
los clientes.

Características económicas 
Hay que tener en cuenta el tamaño del sector, la rivalidad competitiva tanto
internacional como nacional o local, el ritmo de crecimiento del sector, el número
de compradores y competidores, la frecuencia de integración hacia delante o hacia
atrás, la facilidad de entrada o salida del sector, el cambio tecnológico de los
procesos, la frecuencia en la introducción de nuevos productos, el grado de
diferenciación con respecto a los competidores, las economías de escala a
alcanzar, la importancia de la utilización de la capacidad productiva, el aprendizaje
y experiencia de las empresas instaladas, el capital necesario y la rentabilidad del
sector.

Fuerzas motrices 
También debemos tener en cuenta las fuerzas que crean incentivos o presiones
para el cambio en el sector como la tasa de crecimiento a largo plazo del mismo,
la innovación de los productos, entrada y salida de empresas importantes,
cambios tecnológicos, aumento de la globalización o cambio en el estilo de vida de
los consumidores.

Objetivo 
El objetivo del análisis de la estructura de la industria es poner de manifiesto las
Oportunidades y Amenazas que la misma ofrece a la empresa para poder
aprovecharlas o combatirlas respectivamente.

Análisis 
Para relacionar la estructura de la industria, el comportamiento de la empresa y
sus resultados podemos usar el Modelo o paradigma Estructura-Conducta-
Resultado pero el más usado es el Modelo de las cinco fuerzas competitivas de
Porte ya que según él: " El grado de atractivo de una industria viene determinado
por la acción de cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la
posibilidad de obtención de rentas superiores "
ANÁLISIS INTERNO
Para el éxito de una estrategia también depende de que la organización tenga la
capacidad estratégica necesaria para alcanzar el éxito.
El análisis de la capacidad estratégica de una organización es importante para
averiguar si sus recursos y capacidades se ajustan al entorno en el que opera.
Por tanto, el análisis interno persigue básicamente identificar las fortalezas y
debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actuación competitiva y
para ello se han usado distintas técnicas:

Análisis de la Identidad de la empresa

Es la primera aproximación al estudio del ámbito interno de la empresa que
pretende determinar el tipo y características fundamentales de la empresa, es
decir, definir una imagen global de la misma.
Algunas de las características básicas que pueden ser consideradas para conocer
la identidad de la empresa son:

Edad de la empresa 
Momento o etapa histórica en la que se encuentra la empresa: Emergente,
Adolescente, Desarrollada o equilibrada, Madura o adulta y Anémica o vieja

Tamaño de la empresa 
Su dimensión en relación con las demás empresas del sector. Puede ser grande,
mediana o pequeña. Las variables que se suelen usar para medir son la cifra de
negocios, el activo total y el número de empleados.

Campo de actividad 
Productos y mercados a los que se dedica la empresa, funciones o necesidades
que trata de satisfacer, grupos de clientes a los que atiende y tecnologías
empleadas.

Tipo de propiedad 
Empresa de propiedad pública o privada. De propiedad familiar, concentrada en
pocos socios o de propiedad muy dispersa

Análisis de Recursos y Capacidades

Los recursos y capacidades de la empresa pueden entenderse como el conjunto
de elementos, factores, activos, habilidades, atributos que la empresa posee o
controla y que le permiten formular y poner en marcha una estrategia competitiva.
El objetivo es identificar el potencial de la empresa para obtener ventaja
competitiva, que se entiende como cualquier característica de la empresa que la
diferencia de otras colocándola en una posición relativa superior para competir.

 El Benchmarking
La capacidad estratégica de una empresa se define en términos relativos haciendo
referencia o comparando con un punto en el tiempo o con otra empresa, por ello,
se realiza un análisis histórico para mejorar los rendimientos, una comparación
con los estándares de la industria para mejorar la posición relativa del sector
donde opera y con otros países e industrias y se desarrolla
el benchmarking como herramienta de análisis interno que permite evaluar si la
forma en la que se desarrollan las actividades de una empresa constituyen las
mejores prácticas de la industria, comparando con empresas que las lleven a cabo
de la mejor forma posible para poder así superarlas.

 El análisis DAFO
Es un resumen de todo el análisis estratégico, tanto interno como externo que
presenta de forma conjunta las principales conclusiones que se derivan de dicho
análisis estratégico.
Su diseño es cualitativo y permite sacar conclusiones acerca de la forma en la que
la estrategia de la empresa puede aprovechar los puntos fuertes y las
oportunidades del entorno, o de la urgencia que representa para la empresa
corregir sus debilidades y protegerse contra las amenazas externas.

 El Perfil Estratégico de la empresa

Su elaboración es muy similar al Perfil Estratégico del Entorno aunque,
evidentemente, con otro contenido y con otro objetivo. Es un instrumento muy
intuitivo, cualitativo y sencillo de elaborar.
Es una técnica de análisis interno que trata de identificar los puntos fuertes y
débiles de la empresa a través del estudio y análisis de las áreas funcionales de la
empresa.
Las áreas funcionales son las distintas actividades que la empresa desarrolla,
tales como producción, comercialización, financiación, recursos humanos,
organización, etc.
 6. ESCOJA UNA EMPRESA Y SE LE APLICA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

1. DIAGNÓSTICO
Presentación de la Empresa
Es una compañía colombiana, dedicada a la fabricación y comercialización de
bebidas refrescantes no alcohólicas.
Es la marca de bebidas con el más amplio portafolio de productos, con 23 plantas
embotelladoras, 12.000 colaboradores, 59 centros de distribución más de 3.000
vehículos de reparto y una gran estructura de fuerza de ventas.

PRODUCTOS
Aguas
Gaseosas
Jugos
Hidratantes
Te
Energizantes

Tiene  toda la gama de productos para satisfacer a todos los clientes sin importar
la edad, productos sanos, naturales, vitaminados, hidratantes y energizaste.

¿Cómo ha sido el desarrollo histórico en la empresa?

Varios cambios que ha surgido en la compañía a nivel  de red:
Inicios de la década de los 90, Se sistematizan los departamentos de contabilidad,
cartera, empaque y producto, producción y la información de las ventas se lleva en
un programa AS 400.
En 1998 Postobón puso en marcha su plataforma de servicio al cliente y tele
venta, por medio del  Call Center en outsourcing, se cuenta con un sistema Web
utilizado para la gestión de requerimientos de clientes y con informes que
contienen indicadores de  dicha operación.
En el año 2000  Se implementa el programa SAP a todas las plantas del país, la
intranet como red privada corporativa en todas las plantas, como consulta y se
comparte información propia de la organización Ardila Lulle, se instala el Internet
como guía de consulta general.
Actualmente se maneja  un programa de colaboración con Almacenes Éxito (que
debería replicarse con todos los socios comerciales) en la que se hace
seguimiento de unos indicadores relacionados con el nivel de servicio el cual se
saca a partir del análisis de las ordenes pedidas, ordenes entregadas,
devoluciones, estado de ventas, estado de inventarios, avisos de recibo y en un
futuro factura electrónica.
Para la comunicación con nuestros socios, se maneja un estándar llamado
EDIFACT (que es como un lenguaje de etiquetas) el cual se adopta como política
en Colombia.  Con dicho estándar se generan los documentos electrónicos que
viajan por una red privada propiedad de Assenda s.a.s la cual conecta las partes
de manera segura y garantiza que los documentos estén bien estructurados.
Todos estos documentos llegan centralizadamente a un “buzón” ubicado en un
servidor de una de las Plantas.  Luego de esto, se hace la respectiva trazabilidad
para posteriormente ser enviados a las diferentes plantas.
Al  implementar estos mecanismos de trabajo, se libera a personas de tareas
operativas que les consumen tiempo que es mejor utilizado desarrollando otras
actividades.  Se manejan mejores inventarios en las dos partes, se eliminan
trámites, etc.

 Plan Estratégico Marketing “Postobón S.A.”

ANALISIS DE LA EMPRESA
Posición Actual:
Postobón S.A: cuenta con varios atributos  como la innovación, la capacidad para
atraer y retener talento, bien administrada, con calidad y sostenibilidad ya que
tiene buenas relaciones con las comunidades, con el medio ambiente y es
financieramente rentable.
Habilidades esenciales
 Directivos y Gerentes de la compañía

* Motivación para dirigir

* Inteligencia
* Capacidad de análisis y de síntesis
* Capacidad de comunicación
* Dotes de psicología
* Capacidad de escucha
* Espíritu de observación
* Dotes de mando
* Capacidad de trabajo
* Espíritu de lucha
* Perseverancia y constancia
* Fortaleza mental y física
* Capacidad de liderazgo
* Integridad moral y ética

Misión

Ser la compañía líder en el desarrollo, producción y mercadeo de bebidas

refrescantes no alcohólicas, para satisfacer los gustos y necesidades de los
consumidores.
• Superando sus expectativas mediante la innovación, la calidad y un excelente
servicio.
• Convirtiendo a sus proveedores en verdaderos socios comerciales.
• Aplacándose en el talento humano organizado en equipos a rededor de los
procesos.
• Generando oportunidades de desarrollo profesional y personal.
• Contribuyendo decisivamente al crecimiento económico, de la Organización
Ardila Lulle del país.
• Actuando con responsabilidad frente al medio ambiente y la sociedad

En la Misión se pueden identificar cinco grupos de interés y de qué manera la

organización va a satisfacer sus intereses. Primero están los clientes; la empresa
buscará no sólo satisfacer sus gustos y necesidades, sino también superar sus
expectativas utilizando sus capacidades para innovar y ofreciendo excelente
calidad y servicio. Siguen los proveedores, a quienes se les convierte en socios
comerciales. Continúa con los empleados, a quienes se les brinda oportunidades
de desarrollo profesional  y personal. La Organización Ardila Lülle, la cual espera
crecer gracias a los esfuerzos de la empresa y, finalmente, la sociedad en general,
que espera beneficios y el mínimo impacto en el medio ambiente

Visión

• Ser una compañía competitiva, reconocida por su dinamismo en desarrollar y

ofrecer bebidas que superen las expectativas de los consumidores y clientes en
los distintos mercados del continente Sur Americano.

• Proyectar una Compañía ágil, eficiente, flexible, que asegure el desarrollo

humano y el compromiso de sus colaboradores con los objetivos y valores.
• Lograr un crecimiento sostenido con un adecuado retorno sobre la inversión y
participación en nuevos negocios que estén de acuerdo con su misión y principios
y valores
 Principios

- Devoción por la satisfacción del cliente

- Devoción permanente por la innovación y la excelencia
- Compromiso con el desarrollo del país
- Desarrollo de sus Colaboradores

Objetivo 

Postobón quiere ser la empresa líder de bebidas no alcohólicas en Colombia

ANALISIS DOFA

DEBILIDADES

·         Control estricto de costos y gastos.

·         Manejo de Inventarios
·         Manejo de Activos Publicitarios
·         Control de las Demandas.
·         Eficiencias de Calidad y Mecánica.
·         Calidad, control en cuerpos extraños.
·         Gerencia Integral

OPORTUNIDADES
·         El ingreso a nuevas categorías.
·         Desarrollo del recurso Humano.
·         Avance Tecnológico.
·         Apertura de Operaciones propias en otros Países.
·         Saneamiento del Balance General.
·         Cambio en el sistema de contratación.
·         Trabajo de Responsabilidad Social.
·         Diversificar en otros Campos.
·         Fortalecimiento de las políticas de mejoramiento.
·         Pagina Web

FORTALEZAS

·         Amplio Portafolio de productos

·         Liderazgo  con la fuerza de Ventas
·         Marcas Propias fuertes.
·         Sistema de Distribución.
·         Número de centros de Operación
·         Liquidez.
·         Endeudamiento Negativo.
·         Hacer parte de un grupo económico fuerte.
·         Identidad Nacional.
·         Recurso Humano.
·         Todo lo Percibido debe invertirse en el país.
·         Información financiera
·         Indicadores de  Gestión

AMENAZAS
·         Competencia
·         Empresas Informales.
·         Actividades Gubernamentales.
·         El Clima.
·         Orden Público.
·         Mayoristas.
·         Hipermercados.
·         Corrupción.

Estrategia Competitiva

Postobón realizó una diversificación fundamentada en tres acciones específicas:

potencializar el liderazgo de las marcas propias y de las franquicias (Pepsi Cola,),
la innovación permanente y la competitividad organizacional". Partiendo de la base
de que la marca Postobón es sinónimo de prestigio, tradición y calidad, la
compañía tiene claro que el mercado no son las gaseosas, sino el consumidor que
acostumbra a tomar bebidas no alcohólicas.
 CONCLUSIONES

 La revisión y análisis de la bibliografía permitió conocer los conceptos más

importantes con respecto al proceso de planeación y dirección estratégicas, así
como su imprescindible relación con el proceso de dirección.

El modelo propuesto para desarrollar la estrategia de la organización transita por

los momentos de diagnóstico, proyección y ejecución y control, y la presencia de
una serie de herramientas investigativas en cada uno de los momentos que
permiten guiar metodológicamente el proceso.

 La realización del rediseño permite orientar y ordenar a los directivos y

trabajadores, y finalmente se cuenta con un instrumento de trabajo que guíe la
Empresa a mejores resultados.